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Cadernos-de-Inovacao-em-Pequenos-Negocios

Rosinete Cardoso Ferreira


Sandra Teixeira
Srgio Coutinho
Wellington Gabriel Freitas de Oliveira

Anual

ISSN: 2447-6501

1. Inovao 2. Agentes Locais de Inovao (ALI) I. Sebrae. II. CNPq III. Ttulo

Miler Franco DAnjour

CDU 005.591.6

Sumrio
Artigos
A EXPERINCIA DO CLIENTE FITNESS: O DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE GINSTICA DE JOO
PESSOA............................................................................................................................................................ 06
Autor: Genilson Viana de Oliveira
Orientador: Bruno Ferreira Frescaroli
A IMPORTNCIA DA INOVAO ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO DAS MPES DO RIO DE
JANEIRO........................................................................................................................................................................ 19
Autora: Marcia Cristina T. Reina
Orientadora: Ftima de Carvalho Rocha
A INOVAO ABERTA APLICADA NA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA E SEUS IMPACTOS NAS MPES DO
OESTE DE SANTA CATARINA.............................................................................................................................35
Autora: Larissa So3menzari Raiser
Orientadora: Elizandra Machado
AES AVANADAS DE AMBINCIA INOVADORA: O REFLEXO DOS RESULTADOS NO GRAU GLOBAL DE
INOVAO................................................................................................................................................ 48
Autor: Odair Rosa
Orientador: Cristian Stassun
AMBINCIA INOVADORA EM PEQUENAS EMPRESAS DE VESTURIO, CALADOS E BELEZA PARA O PBLICO
INFANTIL (SALVADOR/BA).................................................................................................................... 60
Autora: Suzana Campos de Freitas Paranhos
Orientadora: Marlia Flores Seixas de Oliveira
ANLISE DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA NAS MPES DO SETOR DE MODA NO RIO DE JANEIRO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO.................................................................................73
Autora: Francisca Anglica de Oliveira
Orientadora: Fernanda de Abreu Cardoso
CLIENTES E SUAS RELAES: IMPORTNCIA DE RELACIONAMENTO E OFERTA NA DINMICA DE INOVAO NAS
EMPRESAS ....................................................................................................................................................... 87
Autora: Tain Araujo Freitas
Orientadora: Cludia Felippe Ramos
COMPORTAMENTO ESTRATGICO E INOVADOR NAS EMPRESAS DE MATERIAL DE CONSTRUO ...................99
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes
Orientador: Miler Franco Danjour
DA FEIRA DE MANGAIO AOS PEQUENOS NEGCIOS DA ATUALIDADE: AS DIMENSES PLATAFORMA E RELACIONAMENTO
EM EMPRESAS DE ARTIGOS DO VESTURIO E ACESSRIOS DO ALTO OESTE POTIGUAR .....................................112
Autor: Jos Vivaldo Machado Fernandes Junior
Orientador: Napi Galv Arajo Silva

DESIGN THINKING COMO FORMA DE INOVAR NA DIMENSO RELACIONAMENTO DAS PEQUENAS EMPRESAS NO
RIO DE JANEIRO ..............................................................................................................................................126
Autora: Luciana de Magalhes Sales
Orientadora: Maria Angela de Souza Fernandes
DIMENSO AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE COMPARATIVA ENTRE SUPERMERCADOS ASSOCIADOS E
NO ASSOCIADOS DO OESTE POTIGUAR .........................................................................................................135
Autor: Michael Serafim Barreto
Orientador: Napi Galv Arajo Silva
DIMENSO MARCA: UMA FERRAMENTA PARA DESENVOLVER A GERAO DE VALOR E DIFERENCIAIS
COMPETITIVOS ................................................................................................................................................ 149
Autor: Paulo Ricardo Condi
Orientador: Jos F. Vianna
EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS AUTOMOTIVAS ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI EM BARREIRAS (BA):
ENFOQUE NA DIMENSO RELACIONAMENTO .................................................................................................162
Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres
Orientadora: Marlia Flores Seixas de Oliveira
GRAU DE INOVAO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS SOB O PRISMA AMBIENTAL ..................................174
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas
Orientador: Raulisson Alves Resende
INOVAO EM PET SHOPS: AES EFICAZES PARA PRODUO DE INOVAO EM UM MERCADO ACIRRADO ..186
Autora: Ana Iara Gomes Veras
Orientador: Wellington Gabriel Freitas de Oliveira
INOVAO NA DIMENSO CLIENTES DE EMPRESAS DO VAREJO DE MODA EM DOURADOS-MS .....................197
Autor: Ricardo Fernandes Santos
Orientador: Jos F. Vianna
INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA COMO OPORTUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM ARRANJO
PRODUTIVO LOCAL.......................................................................................................................................... 211
Autor: Jones Augusto Boeck
Orientadora: Elizandra Machado
INOVAO NO PROCESSO DE INTERAO COM O CLIENTE: ESTUDO EM PEQUENOS COMRCIOS VAREJISTAS
DO RS...............................................................................................................................................................222
Autora: Marina Rambo Specht
Orientadora: Flvia Camargo Bernardi
INOVAO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: COMPETITIVIDADE ATRAVS DA DIFERENCIAO NO
SEGMENTO DE VESTURIO..............................................................................................................................234
Autora: Isabela Kowalski da Motta
Orientador: Alexandre Reis Rosa

INOVANDO E AGREGANDO VALOR: A FORMATAO DE FRANQUIAS NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE....247


Autora: Nathashe Caruso Matos
Orientadora: Maria Angela de Souza Fernandes
ISO DA INOVAO: PARMETROS PARA CRIAO DE MODELO DE AES PADRONIZADAS EM MPES DO
BRASIL.......................................................................................................................................................................... 258
Autor: Rafael Silva Clauberg
Orientador: Cristian Stassun
O USO DO MARKETING DIGITAL EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR DE ALIMENTOS EM ARACAJU.................. 273
Autor: Jerinaldo Domingos dos Santos Jnior
Orientadora: Maria Conceio Melo Silva Luft
REDE: INOVAO DOS MEIOS DE COMUNICAO COM O CLIENTE NO RIO DE JANEIRO................................. 286
Autora: Tassia Thais Rufino Pimenta
Orientadora: Ftima de Carvalho Rocha
RELACIONAMENTO COMO FONTE DE INOVAO: PROGRAMA ALI EM DROGARIAS E FARMCIAS DE
ANPOLIS/GO............................................................................................................................................................. 300
Autora: Jordana Las Miranda Ricardo Soares
Orientadora: Aline Fagner de Carvalho e Costa
SOLUES, RELACIONAMENTO E AGREGAO DE VALOR: AVALIAO NA CADEIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS DE
ARACAJU....................................................................................................................................................................... 309
Autora: Lorena Osrio Martins de Miranda
Orientadora: Maria Conceio Melo Silva Luft
UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO COMRCIO VAREJISTA DE
MVEIS........................................................................................................................................................................ 320
Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho
Orientador: Miler Franco Danjour

A EXPERINCIA DO CLIENTE
FITNESS: O DIFERENCIAL
COMPETITIVO DAS ACADEMIAS
DE GINSTICA DE JOO PESSOA
Autor: Genilson Viana de Oliveira
Ps-graduando em Marketing Estratgico e Vendas, vianacriativo@hotmail.com
Orientador: Bruno Ferreira Frascaroli
Doutor em Economia, frascaroli.b@gmail.com

RESUMO
O crescimento do setor de servios tem contribudo de forma significativa para o Produto Interno Bruto (PIB)
do pas, e o setor de fitness um dos segmentos em ascenso. O Brasil j desponta como o pas da Amrica
Latina com o maior nmero de empreendimentos voltados para sade e bem-estar. Esse fenmeno, ainda
pouco estudado, tem chamado ateno pela concorrncia acirrada, que deixou de ser local, tendo em vista
a insero de grandes redes de academias low cost nos estados do Nordeste. Ao longo deste artigo ser
analisado como os empresrios do segmento da Grande Joo Pessoa, podem utilizar a inovao para fortalecer
o relacionamento com seus clientes e no perd-los para as academias com esse novo modelo de negcio. O
objetivo desse estudo mostrar como as empresas podem fazer a diferena na experincia do cliente atravs
de aes inovadoras. O resultado foi mensurado atravs do Radar da Inovao, uma metodologia do SEBRAE
aplicada nas empresas atravs do Projeto Agentes Locais de Inovao (ALI). Dessa forma foi possvel verificar
o quanto as academias atendidas pelo Projeto na 2 Edio e na edio atual tm investido no relacionamento
com o cliente, o que pode fazer a diferena diante das redes concorrentes, que oferecem preos atrativos,
mas, nenhum atendimento personalizado.

PALAVRAS-CHAVE: Experincia do cliente. Inovao. Mercado fitness. Academias de ginstica. Conceito low
cost. Relacionamento com o cliente.

A EXPERINCIA DO CLIENTE FITNESS: O


DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ACADEMIAS
DE GINSTICA DE JOO PESSOA
Autor: Genilson Viana de Oliveira

1 INTRODUO
O setor de servios tem crescido de forma considervel nos ltimos anos, de acordo com as Contas
Nacionais Trimestrais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), de 2003 a 2013 o setor passou
de 64% para 69,4% do valor adicionado no PIB Produto Interno Bruto do pas. Os dados atualizados do
Instituto apontam para um crescimento de 6,1% em maro deste ano, em comparao ao mesmo perodo do
ano passado (IBGE, 2015).
Dentro deste amplo setor, o segmento de fitness uma das ofertas de servio com bom crescimento,
prova disso a existncia das mais de 28.000 academias de ginstica no pas (Servio Brasileiro de Apoio a Micro
e Pequena Empresas SEBRAE, 2014). Os novos hbitos dos brasileiros quanto sade e esttica, o aumento
da expectativa de vida, e a melhoria da renda na base da pirmide social, so alguns dos fatores responsveis
pelo crescimento da procura por academias.
O Brasil caminha para liderana mundial em nmero de empreendimentos deste segmento, ficando
atrs apenas dos Estados Unidos. No entanto, esse nmero despenca quando o ranking atualizado de acordo
com as receitas geradas por este tipo de negcio. Desta forma o pas fica em 10 lugar, o que segundo alguns
analistas esse quadro se deve, em parte, falta de maturidade dos empreendedores, no que diz respeito
gesto do negcio (SEBRAE, 2014).
A Paraba hoje conta com cerca de 500 academias em funcionamento (PORTAL CORREIO, 2014),
sendo 52 destas, atendidas pelo Programa ALI Agentes Locais de Inovao (ciclo 2014-2016). Dentre estes
empreendimentos, 16 participam do programa pela segunda vez, o que pode apontar a necessidade dos
empresrios por inovaes, a fim de manter-se no mercado, tendo em vista o crescimento do segmento e a
concorrncia em ascenso.
O mercado potencial na regio metropolitana de Joo Pessoa tem atrado o interesse comercial de
investidores de outras regies do pas, em especial aqueles que operam com modelo de negcio low cost / low
price, ou seja, baixo custo e baixo preo, com foco nos equipamentos, mas, sem atendimento personalizado.
A concorrncia acirrada com o novo modelo de negcio tm incentivado empresrios a buscar inovaes
na prestao de seus servios, fazendo com que a experincia dos clientes em seus empreendimentos seja o
grande diferencial, capaz de promover fidelizao, num tempo em que fatores econmicos fazem com que
parte desse pblico troque as academias tradicionais pelo novo modelo.
Diante dessa realidade, os empresrios do segmento devem ficar atentos s oportunidades deste
mercado em potencial, e focar em aspectos como inovao, produtividade e competitividade. Para fortalecer
seus negcios, parte dos gestores de academias de ginstica busca no Projeto Agentes Locais de Inovao
(ALI) a chance de aumentar sua competitividade, atravs da adoo de processos inovadores capazes de criar
diferenciais competitivos. Dados obtidos no ciclo anterior do programa (2012-2014) e os dados prelimares
do ciclo (2014-2016), serviro como base para mostrar que, atravs da inovao, as empresas atendidas tm
oportunidade de melhorar a experincia de seus clientes.
Deve-se entender inovao como a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado; um novo processo; um novo mtodo de marketing; um novo mtodo organizacional
nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. (OCDE, Manual de OSLO,

2005). H inovao desejvel quando a empresa agrega mais valor a seus produtos e processos com resultado,
cujo valor mensurado, nas empresas atendidas pelo Programa ALI, atravs da ferramenta Radar da Inovao.
O objetivo geral deste trabalho verificar, atravs de um estudo bibliogrfico e dos resultados obtidos na
pesquisa de campo, como os empresrios do setor de fitness paraibano podem gerar percepes positivas para
seus clientes, a partir da Dimenso Relacionamento / Experincia do cliente, do Radar da Inovao, diminuindo
assim o impacto gerado pela concorrncia das academias com conceito low cost. Tambm sero apresentadas
as aes adotadas pelas academias para se tornarem inovadoras no contexto da Dimenso estudada.
Alm desta Introduo, a pesquisa est estruturada com as sesses Desenvolvimento, contendo a
definio dos conceitos relevantes ao tema; Resultados e discusses da pesquisa de campo; e por fim, as
Concluses deste trabalho.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 METODOLOGIA
Para este estudo foi realizada uma pesquisa aplicada, com abordagem quanti-qualitativa, e mtodo
de pesquisa de campo. Dessa forma, foram coletados os dados de 44 empresas do setor de academias da
Regio Metropolitana de Joo Pessoa, no perodo de janeiro a agosto de 2015. Para a coleta, foi utilizada a
ferramenta Radar da Inovao, Metodologia desenvolvida pelo Professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center
for Research in Technology & Innovation, da Kellog School of Management, em Illinois, EUA. Essa metodologia
utilizada pelo SEBRAE para mensurar o grau de inovao das empresas de pequeno porte atendidas pelo
Programa Agentes Locais de Inovao (ALI). De acordo com o objetivo desta pesquisa ser mensurada apenas
a Dimenso Relacionamento / Experincia do Cliente, que ser a cerne deste trabalho. As observaes in
loco atravs do desempenho da funo extensionista do Programa tambm ser levada em considerao na
construo dos resultados.

2.2 O SEGMENTO FITNESS NO BRASIL


De acordo com Kotler e Keller (2006), servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel,
que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada.
Pode-se, de forma simples, descrever servios como tudo que inclui as atividades econmicas, geradoras
de resultados que no esto baseados em produtos, nem construes, mas no que consumido no momento
em que so produzidos, e oferecem valor agregado queles que o adquire. Ou seja, servios so processos e
atuaes oferecidos ou coproduzidos por uma entidade ou pessoas, para outra entidade ou pessoa (ZEITHAML,
BITNER, e GREMLER, 2009).
Os servios de fitness continuam crescendo no Brasil, e outro fator que tem colaborado para esse
resultado a epidemia da obesidade. Uma pesquisa realizada pelo Ministrio da Sade revelou que 52,5% da
populao brasileira esto acima do peso ideal. Em 2006 esse resultado era de 43%. Por outro lado, a mesma

A EXPERINCIA DO CLIENTE FITNESS: O


DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ACADEMIAS
DE GINSTICA DE JOO PESSOA
Autor: Genilson Viana de Oliveira

pesquisa revelou que os brasileiros tm se exercitado mais nos ltimos seis anos. A quantidade de pessoas
praticantes de atividades fsicas aumentou 18%. (Ministrio da Sade, 2015).
Os servios oferecidos pelas academias de ginstica do pas j movimentam cerca de R$ 2,45 bilhes
(Associao Brasileira de Academias ACAD/ Internation Health, Racquet & Sport Club Association IHRSA - Latin
America Report 2012) e conta com aproximadamente 316.793 profissionais de Educao Fsica (SEBRAE, 2014).
Embora se tenha necessidade de estudos mais aprofundados a fim de estabelecer caractersticas
e formas de funcionamento, pode-se encontrar no Cadastro Nacional de Atividades Econmicas CNAE o
registro de nmero 9313-1/00, no qual constam as seguintes terminologias: Atividade de academia de ginstica,
Academia de musculao e aerbica, Atividade de aerbica, Alongamento corporal, Antiginstica, Atividade
de Condicionamento fsico, Atividade de Instrutores de Educao Fsica, Fitness, Academia de ginstica e
musculao, Atividade de hidroginstica, Ioga, Centro de Musculao, Servios de Personal Trainers, Pilates,
e Yoga. (IBGE, 2015).
2.2.1 As tendncias do segmento
Pode-se observar na Tabela 1 como as tendncias foram alterando o perfil das academias ao longo
das dcadas. Hoje, a presena da famlia e a multiplicidade de atividades so bem presentes nesses espaos.

Tabela 1 A evoluo do Mercado de Academias


EVOLUO DO MERCADO DE ACADEMIAS
1970

Auge do cooper. As mulheres fazem ginstica rtmica ou calistnica nos clubes e bals. Os
homens levantam peso nas academias de halterofilismo.

1980

Boom da aerbica. Surgem as academias mistas. As mulheres tambm comeam a praticar


musculao.

1990

As aulas de steps substituem as de aerbica na preferncia dos alunos das academias. O


ciclismo indoor ou spinning lotam as salas de aulas.

2000

As academias deixam de ser exclusividade dos malhadores e passam a atrair idosos,


crianas e sedentrios com novos servios e reas de convenincia.

2013

A policultura esportiva se consolida: Musculao, Aerbica, Yoga, Pilates, Remo indoor,


Esportes aquticos, artes marciais, Estilo clube com atividades para toda famlia. Estilo
wellness, ou seja, qualidade de vida.
Fonte: Revista Veja Ed. 1697 adaptado por Miriam Machado (SEBRAE, 2014)

De acordo com esses dados observar-se que desde os anos 1970 as academia de ginstica tem passado
por diversas transformaes, medida que as geraes evoluem, surgem novas tendncias dentro das academias.
O local que outrora era frequentado, em sua maioria, por homens musculosos praticantes de halterofilismo,
hoje atrai crianas, idosos e pessoas de todas as faixas etrias, que buscam nas atividades diversos objetivos,
que variam do esttico qualidade de vida.
No que diz respeito gerao atual, percebe-se a tendncia baseada em algumas caractersticas que
favorecem o segmento de academias: grupos e servios baseados no estilo de vida das pessoas; servios
envolvendo bem-estar, exerccios fsicos e vida saudvel que interagem com os relacionamentos sociais. O

exerccio e a manuteno da forma fsica so caractersticas marcantes da gerao X, pessoas que nasceram
entre os anos 1960 e 1980. (DEVERSON e HAMBLETT, 1965 apud SERRANO, 2010). No entanto, as academias
mais atraentes no so interessantes para essa gerao, tendo em vista ao ritmo frentico e rpido dos jovens
frequentadores desse ambiente (ZEITHAML et al, 2009).
Dessa forma, pode-se observar uma tendncia na segmentao do pblico das academias, que dever
ser bastante presente nas prximas dcadas, tendo em vista que os consumidores modernos no fazem uma
distino entre bem-estar, sade e preparo fsico, h tambm uma tendncia de igualar o bem-estar com a
boa aparncia. (MATATHIA e SALZMAN, 1998).
As tendncias e inovaes nas academias atingem diversos setores. Algumas destas j se encontram
presentes nas empresas atendidas pelo Projeto Agentes Locais de Inovao ALI, em Joo Pessoa. No
administrativo apontam-se as novas formas de pagamento atravs de carto de crdito, e a utilizao de
software para gesto e controle dos processos; a tecnologia tambm se torna presente atravs de softwares
que permitem o monitoramento dos resultados alcanados pelos alunos; a expanso dos servios tambm
tem feito com que algumas academias possam estender seus servios a clubes, condomnios, hotis, alm
de formarem redes e franquias. Outra tendncia no servio a oferta de novas modalidades, como zumba,
spinning, GAP (glteo, abdmen e pernas), Circuito Funcional, entre outros.
No macro ambiente tambm se encontram novas tendncia para o setor: academias especficas para
portadores de necessidades especiais; academias com pegada ecolgica, como o exemplo da EcoFit, de So
Paulo; academias dentro de templo religioso; e seguro especfico para o setor, criado pela Porto Seguros. (SEBRAE,
2014). Contudo, nada provoca mais preocupao aos empresrios do setor em Joo Pessoa, do que a chegada
das academias com conceito low cost, uma das tendncias em ascenso no setor de fitness do pas e da cidade.

2.3 AS ACADEMIAS COM CONCEITO LOW COST / LOW PRICE


Um dos fatores que favoreceram o crescimento do setor de academias no pas so as mudanas no
contexto econmico no to recentes. No entanto, as classes C e D ainda permanecem margem do mercado
de fitness, pelo fato de as empresas cobrarem preos que fogem de suas realidades. Pensando nesse aspecto,
alguns empreendimentos adotaram o modelo americano low cost/low price (baixo custo/baixo preo) para
alcanar essa fatia do mercado.
Diante dessas mudanas, empresas prestadoras de servios tradicionais com elevados padres de
atendimento personalizados, como as companhias de aviao civil, redes hoteleiras e academias, veem no
modelo de negcio americano low cost / low price, uma nova forma de ofertar seus servios.
Especialistas acreditam que a tendncia das academias de ginstica ser adotar estratgias baseadas na
diferenciao de seus produtos e servios, oferecendo equipamentos modernos, diversificao das modalidades
e a especializao em nichos especficos, ou seja, a segmentao.
Embora as tendncias de mercado orientem para a segmentao, algumas empresas no setor de
fitness optaram caminhar ao contrrio dessa linha e adotaram modelos de negcio com conceito low cost e
tm obtido resultados expressivos desde a implantao do modelo em 2009, inclusive alcanando altos nveis
de marketshare, ou seja, participao no mercado (ROQUE, 2012).

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A EXPERINCIA DO CLIENTE FITNESS: O


DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ACADEMIAS
DE GINSTICA DE JOO PESSOA
Autor: Genilson Viana de Oliveira

Para o consultor Ray Algar, diretor da Oxygen Consulting, do Reino Unido, citado no Portal da Educao
Fsica (2015), as vantagens das academias low costs diante das tradicionais so as seguintes: simplicidade, pelo
fato dos clientes entenderem seu conceito rapidamente; disponibilidade, por terem possibilidade de saber
mais sobre elas na internet, e porque oferecem horrios de funcionamentos longos, inclusive, fora do pas,
onde algumas academias deste modelo funcionam 24 horas; e por ltimo, acessibilidade, pois normalmente
tm preos 50% mais baratos que as tradicionais.
No entanto, como em todo negcio, pode-se observar os aspectos negativos destas academias, para
isso ser usado como exemplo uma grande rede implantada na capital carioca. Como os preos oferecidos so
o grande atrativo do negcio, o marketing dessas empresas bastante agressivo na precificao, e isso, de fato,
tem gerado um grande nmero de clientes. Portanto, para se matricular, os clientes devem aderir planos anuais,
garantindo assim sua fidelizao, por pelo menos um ano; durante os horrios de rush nos turnos manh e
noite, os clientes fazem filas para revezarem os aparelhos. Outro detalhe desse modelo de academia a grande
dificuldade dos alunos obterem orientaes de algum professor, ou seja, quase no h atendimento. O que
chama a ateno para a importncia do relacionamento na prestao de servios. (ACIOLI e UCHA, 2015).

2.4 A EXPERINCIA DO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO


Para Zeithaml et al (2009), os servios carregam alto teor de qualidades de experincia e de credibilidade
em relao aos produtos. Dessa forma, a maneira com a qual os clientes avaliam a experincia real se torna
essencial para sua satisfao e deciso de adquiri-lo novamente. Para alguns especialistas renomados a
experincia o marketing.
Diante disso, tanto as empresas de bens de consumo, quanto de prestao de servios, so orientadas a
gerar experincias inesquecveis para seus clientes. A gerao e a gesto de processos e experincias eficazes
so tarefas administrativas essenciais para qualquer empresa de servios.
Uma pesquisa demostrou que os consumidores dotam qualidades positivas para uma empresa e seus
funcionrios se usufrurem de uma boa experincia com um funcionrio durante a prestao do servio (ZEITHAML
et al, 2009). O que aponta a importncia das empresas capacitarem e habilitarem seus colaboradores para
oferecerem uma excelente prestao de servios, o que far com que seus clientes obtenham experincias
inesquecveis capazes de gerar reteno e fidelidade.
2.4.1 A satisfao do cliente
De acordo com Zeithaml et al, (2009), a satisfao do cliente determinada de acordo com sua avaliao
para um produto ou servio, baseado no suprimento de suas expectativas e necessidades. Para os servios
que surpreendem de forma positiva seus consumidores, a satisfao pode ser definida como encantamento.
A empresa deve mensurar a satisfao de seus clientes com regularidade, pois satisfaz-los a nica
forma capaz de mant-los fiis por mais tempo. Podemos observar que um cliente satisfeito fala bem da
empresa, compra mais, d menos ateno s propagandas dos concorrentes, e, para empresa, custam mais
baratos que os novos, tendo em vista que o bom relacionamento faz com que as transaes se tornem rotineiras.
(KOTLER e KELLER, 2009).

11

2.4.2 A importncia dos colaboradores na prestao de servios


Zeithaml et al (2009) defende que para os clientes de empresas prestadoras de servios, a equipe de
colaboradores a personificao do produto, ou seja, durante o atendimento os colaboradores se tornam a
representatividade do servio oferecido. O que os tornam essenciais no processo de mensurao da qualidade,
pois o relacionamento do cliente com as pessoas, que oferecem servios, que determina suas percepes
de qualidade. (BECKWITH, 2003).
2.4.3 A Experincia do Cliente de acordo com o Radar da Inovao
O Radar da Inovao a metodologia utilizada pelo SEBRAE para avaliar o desempenho das empresas,
relacionado inovao e gesto da inovao. Essa ferramenta utilizada pelo Programa ALI durante suas
visitas s empresas aderentes. (SEBRAE, 2011). O Radar divido em 13 dimenses, cujas pontuaes variam
de 1,0 a 5,0, de acordo com o desempenho apresentado pela empresa no momento da aplicao.

Tabela 2 Descrio das Dimenses do Radar da Inovao.


OFERTA

Refere-se aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado.

PLATAFORMA

o nome dado a um conjunto de componentes comuns, mtodos de montagem ou


tecnologias que so usadas, de forma modular, na construo de um portflio de produtos.

MARCA

compreendida como o conjunto de smbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais


uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes.

CLIENTES

So pessoas ou organizaes que usam ou consomem produtos para atender suas


necessidades.

SOLUO

a combinao customizada e integrada de bens, servios e informaes capazes de


solucionar demandas dos clientes.

RELACIONAMENTO

Originalmente denominada de Experincia do Cliente, leva em conta tudo que o


consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum modo, em todos os momentos ao
interagir com a empresa.

AGREGAO DE
VALOR

Esta dimenso considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do valor criado.
Isto feito, normalmente, pela anlise da Cadeia de Valor, para descobrir fluxos de receita no
explorados e formas de captar valor a partir de interaes com clientes e parceiros.

PROCESSOS

So as configuraes das atividades usadas na conduo das operaes internas empresa.

ORGANIZAO

Refere-se ao modo como a empresa est estruturada, quais as parcerias estabelecidas e, o


papel e responsabilidades dos colaboradores.

CADEIA DE
FORNECIMENTO

Corresponde sequncia de atividades e de agentes que movem os produtos, servios e


informaes da origem entrega.

PRESENA

Relaciona-se aos canais de distribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos
no mercado e, tambm, aos locais em que esses itens podem ser adquiridos pelos
consumidores.

REDE

Esta dimenso cobre os aspectos relacionados s formas pelas quais a empresa conecta-se
aos seus clientes.

AMBINCIA
INOVADORA

Uma forma de avaliar esta dimenso medir a frao da equipe que composta por
profissionais que tem formao voltada para o ensaio e a pesquisa.
Fonte: SISTEMALI (2015), adaptado de Bachman e Destefani (2008).

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A EXPERINCIA DO CLIENTE FITNESS: O


DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ACADEMIAS
DE GINSTICA DE JOO PESSOA
Autor: Genilson Viana de Oliveira

A consolidao dos escores de cada Dimenso resulta na gerao de um grfico, auxiliando, de forma
didtica, a compreenso dos empresrios.

Figura 1 Radar da Inovao

Fonte: SISTEMALI (2015), adaptado de Bachman e Destefani (2008)

Contudo, para efeito desta pesquisa ser utilizada apenas os resultados obtidos na dimenso
RELACIONAMENTO / EXPERINCIA DO CLIENTE.

3 RESULTADOS E DISCUSSES
3.1 RELACIONAMENTO / EXPERINCIA DO CLIENTE
Como visto anteriormente, a experincia do cliente com as empresas tem um forte carter emocional,
influenciado pelas sensaes percebidas durante o relacionamento com estas. Baseando-se nisso, a Dimenso
escolhida do Radar da Inovao para esse estudo ser apresentada de acordo com os itens que a compe.
3.1.1 Facilidades e amenidades
Neste item so avaliadas as aes que as empresas adotaram para fortalecer seu relacionamento com
o pblico. Durante o acompanhamento das academias da Regio Metropolitana de Joo Pessoa, observou-se
a criao, por algumas empresas, de centrais de telemarketing, cujo objetivo o estabelecimento de um canal
mais direto com seu pblico. O vitrinismo tambm est presente em algumas destas, que, alm de servios,
oferecem produtos, como roupas, acessrios e suplementos alimentares.
O design e a decorao dos espaos tambm atraem e ajudam a fidelizar clientes, para isso algumas
academias da cidade tm investido em infraestruturas, comunicao visual e na disposio ergonmica dos
aparelhos e equipamentos. Outra caracterstica observadas pelos clientes a participao das empresas em
aes ou projetos sociais, o que ainda muito incipiente em Joo Pessoa. Algumas j trabalham com essa

13

viso, apoiam aes, mas preferem no divulgar em seu Marketing, j que os empresrios alegam encarar isso
como aes pessoais e no profissionais.
Alguns programas de fidelizao j se estabelecem em algumas empresas participantes, como planos
anuais, semestrais e trimestrais. Alm da distribuio de pass free (cartes que oferecem gratuitamente a
experimentao dos servios por um perodo pr-determinado) para os clientes convidarem outros clientes
(prospects). Porm, atravs das promoes que a maioria das empresas busca atrair e reter seu pblico alvo.
Contudo, vale chamar a ateno para a precificao adotada pelas empresas, aps o advento das
academias com modelos low cost na cidade. Diante disso, as concorrentes tradicionais esto baixando os preos
de seus servios, colocando em risco a sustentabilidade do negcio. Essa guerra de preos preocupante
enquanto estratgia mal desenhada, principalmente quando baseiam sua precificao na oferta do concorrente,
sem o devido planejamento de seus custos com a manuteno do negcio.
3.1.2 Informatizao
Este item tambm abordado na Dimenso relacionamento / Experincia do Cliente trata o uso da
tecnologia da informao para o fortalecimento da experincia do cliente com a empresa. De acordo com
essa viso, pode-se observar que todas as academias analisadas esto presentes nas redes sociais, mas apenas
algumas tm o gerenciamento desses canais realizado por empresas ou profissionais especializados em mdias
sociais (Social Media). Foram encontrados alguns resultados bastante positivos, como o exemplo de uma
academia com mais 12.000 likes em sua fanpage no Facebook; e outra que trabalha seu Marketing, quase que
exclusivamente, pela Rede Social Instagram; atravs deste canal a empresa, alm de divulgar seus servios,
mantm um relacionamento mais prximo com seu pblico, j que o prprio empresrio gerencia o perfil.
Outra tendncia observada o desuso dos websites, que, em algumas academias, foram substitudos
pelas redes sociais. De acordo com Claudio Torres (2009), os sites originais evoluram para redes e mdias
sociais. Na opinio do autor todos so websites, mas a programao e a forma de utilizao que o torna um
ambiente nico.
Algumas academias j utilizam a tecnologia de forma mais ousada, atravs de dispositivos mveis,
fornecem um aplicativo que permite a orientao e o acompanhamento dos resultados alcanados pelos alunos,
gerando dessa forma mais valor ao seu negcio, tendo em vista que grande parte do pblico das academias
formada pelo pblico jovem, usurios frequentes das novas tecnologias.
Na primeira etapa do Programa Agente Local de Inovao (2014/2016), foi aplicado o Radar da Inovao
0, em 44 academias da Regio Metropolitana de Joo Pessoa. Com isso pode-se mensurar o grau de inovao
destas empresas naquele momento, antes mesmo da aplicao das primeiras aes sugeridas pelo programa
aps as anlises.
Para facilitar a compreenso dos resultados, as mdias dessas empresas sero apresentadas em dois
blocos, o primeiro com as 14 empresas que tambm participaram do Programa ALI (2012/2014), o segundo,
formado pelas 30 novas aderentes.

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A EXPERINCIA DO CLIENTE FITNESS: O


DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ACADEMIAS
DE GINSTICA DE JOO PESSOA
Autor: Genilson Viana de Oliveira

Figura 2 Radar da Inovao com as mdias das 14 academias que


tambm participaram do Programa ALI (2012/2014)

Fonte: Elaborao prpria.

Figura 3 Radar da Inovao com as mdias das 30 academias


novas aderentes ao Programa ALI (2014/2016)

Fonte: Elaborao prpria.

15

4 CONCLUSO
A mdia geral do Radar da Inovao do Programa ALI (2012/2014), apresentada na Figura 2, aponta
que na Dimenso Relacionamento/Experincia do cliente tais empresas so classificadas, de acordo com a
metodologia, como INOVADORA OCASIONAL, o que significa, na prtica, que elas tm investido em aes para
fortalecer o relacionamento com seus clientes, seja pelas sugestes do Programa ou pelo perfil dos prprios
empresrios. A mdia apresentada resultado de escores que variaram entre 2,0 e 5,0 na Dimenso estudada.
Na Figura 3 Radar da Inovao, com as mdias das novas aderentes do Programa ALI (2014/2016), a
mdia Relacionamento/Experincia do cliente gerou um escore 3,0; um nmero relevante para um Radar com
resultados preliminares, antes mesmo das primeiras sugestes de aes do programa. Com esse resultado as
empresas se classificam tambm como INOVADORA OCASIONAL. A mdia foi gerada por escores individuais
que variaram de 1,0 a 4,0. O que chama a ateno para o fato da maioria das empresas pesquisadas nesse
grupo no investir, pelo menos naquele momento, na qualidade do relacionamento com seus clientes. Por
outro lado, mesmo que em minoria, temos empresas com escores acima da mdia na Dimenso estudada. O
desempenho dessas empresas nos aponta o perfil inovador de seus proprietrios, j que, durante a pesquisa,
nenhuma ao tinha sido sugerida pelo Programa.
Diante do exposto pode-se concluir que as empresas, que, de alguma forma, investem no relacionamento
com seus clientes tm mais oportunidades de fideliz-los.
Quanto inovao, verificou-se como tais aes, voltadas para a Dimenso Relacionamento/ Experincia
do Cliente, podem gerar resultados significativos. Por isso, os empresrios devem ficar atentos s novas
tendncias e investir em aes eficazes que gerem melhores resultados em seus negcios.
Na Regio Metropolitana de Joo Pessoa, assim como no Brasil, o segmento de academias tem
provocado mudanas na economia, o que revela o potencial do mercado. Todavia, tal fenmeno tambm
provoca o surgimento acirrado da concorrncia, apontado pela vinda das grandes redes de academias com
modelo low cost para cidade.
Logo, os empreendedores devem ficar atentos ao mercado, ser criativos e implantar inovaes em seus
negcios, a fim de fortalecer o relacionamento com seus clientes, proporcionando-lhes experincias positivas
inesquecveis, que sero validadas como diferencial competitivo.

AGRADECIMENTOS
Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); ao Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), pelo apoio financeiro e incentivo inovao e pesquisa
cientfica no Brasil; ao Consultor Snior Ari DLima; ao Orientador Bruno Ferreira Frascaroli; ao Coordenador
do Programa no estado Cludio Soares; e a todos os ALIs da terceira edio no estado.

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A EXPERINCIA DO CLIENTE FITNESS: O


DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ACADEMIAS
DE GINSTICA DE JOO PESSOA
Autor: Genilson Viana de Oliveira

REFERNCIAS
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www.hbrbr.com.br/post-de-blog/low-cost-hard-problems>.
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Acesso em: 01 ago. 2015. Disponvel em: <http://portalcorreio.uol.com.br/noticias/cidades/saude/2014/01/27/
NWS,234746,4,323,NOTICIAS,2190-SEM-REGISTROS-PROFISSIONAIS-HABILITADOS-150-ACADEMIAS-PARAIBACLANDESTINAS.aspx>.
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17

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Machado Planning Consultoria e Treinamento Ltda. 2014.
_____________________. Guia para a Inovao. Curitiba. 2. ed. 2015.

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A IMPORTNCIA DA INOVAO
ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE
DO PERFIL DE INOVAO DAS
MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina
Ps-graduada em Gesto de Pessoas e em Sistema de Qualidade e Produtividade,
marciacristinaalirj@gmail.com
Orientadora: Ftima de Carvalho Rocha
Mestre em Design, casadasrochas@gmail.com

RESUMO
O Programa ALI foi criado pelo Sebrae com o propsito de inserir a cultura da inovao no ambiente das
empresas de pequeno porte, possibilitando a ampliao de sua capacidade competitiva. Na sociedade do
conhecimento, apenas as empresas que souberem gerenciar suas informaes e conhecimentos vencero no
acirrado mercado competitivo. Perante esse imperativo de inovao, a gesto do conhecimento essencial,
pois, inovar depende de conhecimento novo aplicado e gerando valor. O objetivo deste artigo , atravs da
mensurao do grau de Inovao Organizacional das empresas multi setoriais atendidas pelo Programa ALI
localizadas na Zona Norte da Cidade do Rio de Janeiro, sinalizar que inovao requer uma gesto estratgica do
conhecimento. A coleta de dados deu-se por meio da aplicao dos Radares do grau de inovao realizados em
tempos distintos, R0 (2013) e R1 (2014), nas empresas participantes do Programa Agentes Locais de Inovao/RJ.

PALAVRAS-CHAVE: Gesto da Inovao. Radar da Inovao. Inovao Organizacional. Gesto do Conhecimento.


MEG. Design thinking.

1 INTRODUO
As micro e pequenas empresas (MPE) exercem papel fundamental para a economia do Pas. Elas
representam 99% das empresas existentes no Brasil e 51,6% dos empregos formais no pas e o seu faturamento
correspondem aproximadamente 20% do PIB nacional (SEBRAE, 2011).

19

Entretanto, as MPE so apontadas em pesquisas por apresentarem resultados preocupantes de taxa


de mortalidade prematura. Segundo dados do SEBRAE (2007) a morte em empresas com at quatro anos
aps a abertura em 2007 chegou a 35,9% dos negcios com data de abertura entre os anos de 2003 a 2005.
Para as MPE melhorarem seus resultados e competirem com empresas j estabelecidas no mercado,
precisam inovar. Segundo Quinello (2009) a inovao representa uma moeda preciosa na Economia e sem ela
as empresas tendem a caminhar para a obsolescncia.
Segundo Terra (2012) a inovao depende de conhecimento novo aplicado. O conhecimento um
dos insumos essenciais para a inovao. Durante longos anos a maioria das empresas mais tradicionais da
economia industrial adotou uma abordagem baseada nos recursos, enquanto as empresas mais competitivas
so hoje organizaes criadoras de conhecimento e produtoras de inovao.
Apesar de muitos associarem inovao apenas a novos produtos e/ou servios sendo lanados no
mercado, abordaremos no presente artigo a inovao no ambiente organizacional. Analisaremos, a partir dos
dados obtidos no Radar da Inovao (R0 e R1) tendo como base o grau de inovao na dimenso organizao
uma das 13 dimenses do Grfico Radar, o quanto as pequenas empresas localizadas na Zona Norte da Cidade
do Rio de Janeiro e participantes do Programa ALI promoveram a inovao organizacional atravs da implantao
de aes sugeridas principalmente as relacionadas s informaes e conhecimentos com a finalidade de criarem
diferenciais competitivos diante de um mercado cada vez mais globalizado.

2 REVISO DE LITERATURA
A inovao um importante fator de competitividade nas empresas e muito abordada no meio
empresarial atualmente.
A estreita relao entre inovao e competitividade decorrente do imperativo que as organizaes
tm de se fazerem presentes no mercado, pois uma empresa que no inova tem grandes chances de ficar para
trs, estagnar e declinar.
O conceito de inovao est muito ligado a Joseph Schumpeter, economista austraco e professor
da Universidade de Harvard, que foi o principal formulador deste conceito no incio do sc. XX. Schumpeter
acreditava que longas ondas dos ciclos de desenvolvimento no capitalismo eram resultado da combinao
de inovaes, que criavam um setor lder na economia, ou um novo paradigma, que passava a impulsionar o
rpido crescimento dessa economia (QUINELLO, 2009).
Segundo Souza (2012) para Schumpeter a inovao era usada pelas empresas para obter vantagens
estratgicas. Entretanto, estas vantagens poderiam ser copiadas por outras empresas forando-as a buscarem
sempre algo novo, repetindo-se assim o ciclo de inovao. A este processo de renovao da inovao Schumpeter
denominou de destruio criativa. O empreendedor, para Schumpeter, constitua um fator essencial para as
mudanas da economia atravs da introduo e ampliao da inovao.
Atualmente, uma das definies mais difundidas encontra-se no Manual de OSLO, uma publicao da
instituio intergovernamental Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento (OCDE), que tem
como objetivo orientar e padronizar conceitos referentes inovao e este conceito que ser adotado no

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A IMPORTNCIA DA INOVAO ORGANIZACIONAL:


UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO
DAS MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina

presente trabalho. Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas
de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p.55).
O Manual de Oslo (2005) discorre que as inovaes podem ser divididas em quatro tipos: inovao de
produto, inovao de processo, inovao de marketing e inovao organizacional.
Uma Inovao Organizacional a implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas
de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas (MANUAL
DE OSLO, 2005, p.61).
As Inovaes Organizacionais podem melhorar a qualidade e a eficincia do trabalho, acentuar a troca
de informaes e refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias.
O uso da Inovao como fator de diferenciao entre as empresas faz dela uma ferramenta essencial
possibilitando organizao crescer e manter-se de forma sustentvel no mercado.
O mundo de hoje uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas vivos e complexos.
Chiavenato (1999) define organizaes como sistemas sociais criados para alcanar objetivos em um ambiente
mutvel e dinmico e, para isso elas precisam reajustar e reconciliar continuamente seus recursos disponveis
com as oportunidades percebidas no seu ambiente, a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar
seus concorrentes.
A viso sistmica da organizao muito bem difundida pelo MEG-Modelo de Excelncia em Gesto da
Fundao Nacional da Qualidade (Figura1) e utilizado pelo Programa ALI/Sebrae. O modelo de referncia e
aprendizado e objetiva levar s empresas o entendimento de que tal qual uma clula, a organizao necessita
extrair do seu ambiente interno e externo informaes e conhecimentos (alimentos) para crescer e/ou sobreviver.

Figura 1: MEG: Modelo de Excelncia em Gesto

Fonte: FNQ

Esse modelo conduz ao entendimento de que o conhecimento est nas pessoas e que conhecimento
til conhecimento compartilhado que gera aprendizado e garante a sustentabilidade.

21

Buscando novos caminhos para a inovao que se criou o que hoje conhecido como design thinking,
uma prtica participativa criativa para direcionamentos estratgicos de inovao.
Segundo Silva et al (2012) a nfase do design thinking tem demonstrado fortemente o valor de se
utilizar o pensamento criativo no mundo dos negcios.
Sibbet (2014, p. 70) classifica as organizaes que adotam esse tipo de prtica participativa (design
thinking) de Organizaes cocriativas.
Brown traz a seguinte justificativa para o surgimento do design thinking: Precisamos de uma abordagem
inovao que seja poderosa, eficaz e amplamente acessvel, que possa ser integrada a todos os aspectos dos
negcios e da sociedade e que indivduos e equipes possam utilizar para gerar ideias inovadoras que sejam
implementadas e que, portanto, faam a diferena. (BROWN, 2010, p. 6).
Mas de onde vm as ideias? Como fazer para ger-las? Segundo Terra, preciso reconhecer que toda
nova ideia uma combinao diferenciada e original de informaes e conhecimentos existentes (TERRA,
2012, p.135). A partir dessa afirmativa imperativa, o autor comenta que difcil imaginar novas e grandes
ideias surgindo se o contexto de informao e conhecimento permanece o mesmo.
Segundo Serafim (2011) desde os anos de 1990, a gesto do conhecimento nas organizaes - os
fatores humanos, estrutural, ambiental e de relacionamento - ganhou destaque como motor para impulsionar
a competitividade, com as empresas buscando fortalecer o vnculo com suas estratgias de inovao.
Muito se diz que se vive na sociedade da informao e do conhecimento. Segundo Chiavenato (2010),
no final do sculo XX a era Industrial cedeu espao era da Informao cujo recurso mais importante deixou
de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual baseado no conhecimento. O principal ativo vital na
atualidade no mais o dinheiro, mas o conhecimento. As organizaes bem sucedidas so as que sabem
conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na soluo dos
problemas e na busca da inovao rumo a excelncia e competitividade.
O conhecimento a base do trip indissocivel para o sucesso das organizaes, segundo estudos
sobre Inteligncia Empresarial (Figura 2). Esse trip refora a teoria de que o conhecimento um dos insumos
essenciais para a inovao (TERRA, 2012, p.99).

Figura 2: Trip da Inteligncia Empresarial.

Fonte: Portal Crie.coppe.ufrj

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A IMPORTNCIA DA INOVAO ORGANIZACIONAL:


UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO
DAS MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina

3 DESENVOLVIMENTO
Para efeito da anlise proposta, partiu-se de uma pesquisa de campo realizada pelo programa ALI
Agentes Locais de Inovao que uma proposta do SEBRAE Nacional que iniciou em Santa Catarina, em
2011, para atendimento contnuo nas empresas. O programa uma iniciativa do SEBRAE com a parceria do
CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico para a promoo da Inovao nas
pequenas empresas.
A metodologia deste estudo associa a investigao exploratria e pesquisa descritiva, para o que foi
utilizada a ferramenta Radar da Inovao, desenvolvida pela Bachmann & Associados a pedido do SEBRAE/PR,
com a finalidade de permitir uma avaliao objetiva dos esforos para tornar as empresas mais inovadoras.
A metodologia do Radar da Inovao leva gerao de um grfico denominado Grau de Inovao,
com o qual se observa a escala de inovao de cada empresa. Essa ferramenta, adotada pelo Programa ALI e
no presente trabalho, abrange 13 dimenses e 42 variveis, conforme tabela 1.

Tabela 1: As 13 Dimenses do Radar de Inovao


DIMENSO

DEFINIO

Oferta

Desenvolvimento de produtos com caractersticas inovadoras.

Processos

Redesenho dos processos produtivos de modo a permitir incremento de


eficincia operacional

Clientes

Identificar necessidades dos clientes, ou novos nichos de mercado.

Praa

Identificar novas formas de comercializao e/ou distribuio.

Plataforma

Relaciona-se com a adaptabilidade do sistema de produo face diversidade de


produtos demandados.

Marca

Forma como as empresas transmitem aos clientes seus valores.

Solues

Sistemas ou mecanismos para simplificar as dificuldades do cliente.

Relacionamento

Relaciona-se com a experincia do cliente com a empresa.

Agregao de valor

Melhorar a forma de captar o valor dos produtos percebido por cliente e


fornecedores.

Organizao

Melhorar a estrutura da empresa.

Cadeia de fornecimento

Incrementar a logstica com os fornecedores e clientes, sejam internos ou


externos.

Rede

Comunicao entre os elos da cadeia de fornecimento.

Ambincia Inovadora

Relaciona-se com os profissionais que compem a empresa e que colaboram


com a cultura da inovao.

Fonte: Sawhney et al: (2006-2010) e Bachmann e Destefani (2008)

O Radar da Inovao expressa a mdia dos conceitos nas perguntas referentes a cada dimenso. A
escala da inovao para classificao das empresas quanto inovao :

23

Escore1: Organizao pouco ou nada inovadora


Escore 3: Organizao inovadora pontual ou ocasional
Escore 5: Organizao inovadora sistmica
Com base nas informaes coletadas possvel obter a mdia do grau de inovao em cada dimenso.
O Programa ALI segue uma metodologia de aplicao dividida em etapas. O Fluxograma abaixo ilustra
essas etapas. Esse ciclo repetido at o final do acompanhamento dos agentes.

Fluxograma 1 - Etapas do Programa ALI

Fonte: Elaborado pela autora

A amostra da pesquisa composta por 51 empresas multi setoriais das quais 94% esto localizadas
na Ilha do Governador, Zona Norte da Cidade do Rio de Janeiro, atendidas no escopo do Programa ALI pela
autora desse artigo de junho de 2013 at maio de 2015.
Este trabalho apresenta a anlise da Dimenso Organizao do Grfico Radar de Inovao em dois
ciclos distintos (ciclo 0 e ciclo 1). No ciclo inicial foi aplicado o radar de inovao zero (R0) e verificado o grau
de inovao de cada empresa. Aps esse diagnstico inicial, o agente local de inovao, juntamente com um
consultor snior, construiu um Plano de Ao relacionando as atividades a serem aprovadas e desenvolvidas
pelos empresrios. Durante essa etapa os empresrios receberam visitas peridicas do ALI para acompanhar
a implantao do plano de aes.
Em um segundo momento, foi aplicado o Diagnstico Radar de Inovao Um (R1) para avaliar os
resultados obtidos aps a implantao das aes e proposto um novo Plano de Aes.

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A IMPORTNCIA DA INOVAO ORGANIZACIONAL:


UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO
DAS MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina

4 RESULTADOS
O Grau de Inovao Global a primeira informao geral que podemos extrair sobre as empresas
pesquisadas e participantes do Programa ALI. Esse dado nos indica em qual estgio de inovao essas empresas
encontram-se, tomando como base a escala criada por Bachmann (2008) citada na parte trs desse artigo.
Aps a consolidao dos dados coletados podemos constatar (Grfico1) que apenas 20% das empresas
obtiveram o escore trs (3,0) ou prximo de trs (3,0). Tal resultado, de acordo com a metodologia Bachmann
adotada pelo Programa ALI, classifica essas empresas como inovadoras pontuais ou ocasionais.

Grfico 1 - Grau de Inovao Global das empresas.

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

Ao analisarmos o grau da Dimenso Organizao, foco desse artigo, verificamos que das 51 empresas
participantes apenas 28% conseguiram inovar na dimenso organizao (Grfico 2) aps a devolutiva do Radar
0 e implementao de algumas aes do Plano de Ao.

25

Grfico 2 - Empresas que inovaram na Organizao

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

Ao aprofundarmos a anlise do grau de inovao na Dimenso Organizao desses 28% de empresas


que inovaram ampliando o grau nessa dimenso verificamos, ao comparar o Radar de Inovao Zero e o Radar
de Inovao Um, que das quinze empresas que no R0 apresentaram grau 1,0, sete empresas ampliaram seu
grau. Das dezessete empresas que no R0 que obtiveram o grau 1,5, oito empresas ampliaram o grau. Seguindo
a anlise comparativa dos graus verificamos o acrscimo de trs empresas com grau 2,0, de duas empresas
com grau 2,5, o acrscimo de nove empresas com grau 3,0 e por fim, o avano de trs empresas para o grau
3,5 (R1), grau este no obtido no R0 por nenhuma das empresas participantes dessa pesquisa.

Grfico 3 - Grau de Inovao na dimenso organizao

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

Ao analisarmos as respostas (e respectivas evidncias) das empresas que inovaram na Dimenso


Organizao (28%) dadas aos quatro itens do Diagnstico Radar da Inovao que avalia a dimenso organizao
(Grfico 4), constatamos que as respostas dadas aos itens correspondem, na sua quase totalidade, ao escore
trs (3,0), o que denota ao/prtica de inovao ocasional ou pontual.

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A IMPORTNCIA DA INOVAO ORGANIZACIONAL:


UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO
DAS MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina

Grfico 4 - Escores obtidos nos itens da dimenso organizao.

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

Com a finalidade de fundamentar a temtica desse artigo convm observarmos o Grau de inovao
obtido nas demais dimenses do Radar Um por essas empresas que atingiram grau de inovao trs (3,0) e
trs e meio (3,5) na Dimenso Organizao. fato a constatao da ampliao do grau nas vrias dimenses
do Radar (Grficos 5, 6 e 7).

Grfico 5: Radar de Inovao da empresa E3

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

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Grfico 6 - Radar de Inovao da empresa E41

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

Grfico 7 - Radar de Inovao da empresa E30

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

Em contrapartida, ao analisarmos o Grau de Inovao, nas dimenses do Radar, das empresas que
no inovaram na Dimenso Organizao permanecendo com o mesmo grau no Radar1, observamos que no
houve nenhum avano significativo no processo de inovao (Grfico 8 e 9).

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UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO
DAS MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina

Grfico 8 - Radar de Inovao da empresa E16

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

Grfico 9 - Radar de Inovao da empresa E7

.
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa

5 DISCUSSO
Considerando a amostra analisada, observa-se que a Inovao Organizacional no uma tarefa fcil.
Mas os resultados obtidos pelas empresas que buscam e conseguem inovar nessa dimenso so percebidos
por todo ambiente interno e externo dessas organizaes.

29

Com o objetivo de desenvolver e incorporar a cultura de inovao nas empresas analisadas foram
elaborados os respectivos planos de ao que contemplam aes propostas em prol do processo de inovao
dessas empresas.
A dimenso organizao, desde o incio da atuao da agente local junto s empresas participantes
do Programa, considerada como uma dimenso de extrema relevncia para o processo de inovao nas
empresas. atravs dos itens dessa dimenso que as empresas so levadas a analisar, rever e desenvolver sua
estratgia competitiva, sua cultura organizacional, seu propsito ou proposta de valor, seu design organizacional
favorecendo uma fluidez, circulao e compartilhamento das informaes, conhecimentos e ideias, a estabelecer
parcerias no s para oferecer servios ou produtos mais completos, mas tambm como uma forma de obter
novos conhecimentos em prol da inovao, e a desenvolver e ampliar sua viso externa por meio de trocas de
ideias ou informaes no apenas com os concorrentes e fornecedores, mas com todos os seus stakeholders,
ou seja, as partes interessadas (MEG - Figura 1).
Dentre vrias aes sugeridas e implantadas pelas empresas que inovaram na dimenso organizao,
destacam-se:
Desenvolver a proposta de valor, propsito e viso da empresa,
Analisar o modelo de negcio atravs da ferramenta Canas (Figura 3 e 4), uma ferramenta de design
timing, para contribuir no desenvolvimento de uma estratgia competitiva de inovao.

Figura 3: Canvas Proposta de Valor

Fonte: Value Proposition Design (OSTERWALDER,Alex)

30

A IMPORTNCIA DA INOVAO ORGANIZACIONAL:


UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO
DAS MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina

Figura 4: Canvas Modelo de Negcio

Fonte: Internet

Estabelecer novas parcerias.


Participar de eventos relevantes para o segmento para obter novas informaes e conhecimentos
indicados pela agente local de inovao.
Obter e ampliar informaes e conhecimentos atravs das leituras de informativos, boletins, pesquisas,
manuais e outros contedos relevantes para auxiliar na elaborao de uma estratgica competitiva
das empresas e na tomada de deciso1.
Realizar o curso e/ou contratar a soluo SEBRAE Mais Gesto da Inovao.
Acompanhar e analisar os boletins com as principais informaes ligadas aos setores produtivos
estratgicos do Rio de Janeiro elaborados pelo SEBRAE Inteligncia Setorial.
Desenvolver ou adotar uma ferramenta de design thinking que promova o surgimento, a troca e a
coleta de ideias, informaes e conhecimentos principalmente no ambiente interno da organizao
- uma das empresas participantes adaptou o Canvas para usar no seu ambiente interno junto aos
colaboradores (Foto 1).

1
Boa parte dos materiais enviados aos empresrios participantes do Programa ALI, esto na modalidade e-books e so produzidos pela Endeavor,
uma das grandes organizaes de apoio ao empreendedorismo e empreendedores.

31

Foto 1 - Canvas

Fonte: Internet - Modelo adaptado pelo empresrio

Adotar e/ou compreender o Modelo de Excelncia em Gesto. (Figura 1)


A inovao organizacional considerada o ponto de partida em muitas referncias bibliogrficas. Por
isso da importncia de desenvolver aes que visem melhoria na dimenso organizao. Entretanto, as aes
sugeridas no so responsabilidade do agente local, mas, acima de tudo, do prprio empresrio que precisa
estar engajado e comprometido com a inovao.

6 CONCLUSO
O presente artigo se props a analisar a evoluo das 51 empresas localizadas na Cidade do Rio de
Janeiro (a maior parte na Zona Norte) tomando como base os resultados do Grfico Radar 0 e Radar 1 em
relao dimenso organizao.
A principal ferramenta utilizada neste artigo foi o Radar da Inovao que foi alimentado com dados
obtidos por meio da pesquisa junto a essas 51 empresas de diversos segmentos, que participaram do Programa
Ali/RJ, ciclo 2013-2015.
Observando que Bachmann (2008) estabelece o escore 3,0 como um indicador de inovaes ocasionais,
podemos concluir que as empresas, numa anlise geral, apesar de estarem ainda longe no quesito inovao
sistemtica (escore 5,0) permanecendo adotando prticas que visem implantao da gesto do Conhecimento
e Inovao como estratgias competitivas, estaro cada vez mais prximas de tornarem-se, na sua essncia e
totalidade, Organizaes Inovadoras.

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A IMPORTNCIA DA INOVAO ORGANIZACIONAL:


UMA ANLISE DO PERFIL DE INOVAO
DAS MPES DO RIO DE JANEIRO
Autora: Marcia Cristina T. Reina

O presente artigo colabora para o entendimento de que no h inovao sem uma gesto estratgica
do conhecimento. O imperativo da inovao organizacional surge em virtude desse entendimento. Segundo
Terra (2012), a gesto do conhecimento est no corao da inovao, da sustentabilidade, do crescimento e
da expanso saudvel das organizaes.
O Programa ALI juntamente com as aes conjuntas do SEBRAE somam esforos capazes de viabilizarem
o aumento da competitividade das empresas participantes de forma sustentvel. Porm as empresas precisam
verdadeiramente abrir as suas portas para a Inovao, abrir as suas portas para a oportunidade.
Os romanos tinham o hbito na antiguidade de dar nomes aos ventos. Um dos ventos que eles
apreciavam imensamente, pois levava o navio em direo ao porto, era chamado de Ob Portus que traduzindo
significa o vento oportuno.
O Programa ALI foi apresentado dessa forma s empresas participantes: como uma excelente
oportunidade. De acordo com o presente trabalho algumas empresas tornaram-se capaz de identificar o
vento ob portus da inovao e sabero conduzir perfeitamente os seus navios rumo ao porto do crescimento
sustentvel e de competitividade, pois aprenderam tambm, e principalmente, que no h inovao sem
gesto de conhecimento.
Valeu a pena? Tudo vale a pena
Se a alma no pequena
Quem quer passar alm do Bojador.
Tem que passar alm da dor.
Deus ao mar o perigo e o abismo deu,
Mas nele que espelhou o cu.
Fernando Pessoa

AGRADECIMENTOS
Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas (SEBRAE) por participar desse Programa
Nacional de Inovao do Pas.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), financiador do Programa
ALI, pela oportunidade de crescimento profissional e pessoal.

REFERNCIAS
BROWN, Tim. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Teoria das Organizaes. Barueri, SP: Manote, 2010.

33

OCDE. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3. ed., 2005.
PORTO, Geciane Silveira (Org.). Gesto da inovao e empreendedorismo. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2013, 472 p.
QUINELLO, Robson. Inovao Operacional. Rio de Janeiro: Brasport, 2009
PREFEITURA DO RIO. <http://mapas.rio.gov.br/#>.
SEBRAE. Manuais do Curso de Capacitao do Programa Agentes Locais de Inovao, 2013.
SEBRAE/PR. Guia para a Inovao: instrumento de orientao de aes para melhoria das dimenses da
inovao. 2. ed., 2015.
SERAFIM, Luiz. O Poder da Inovao: Como alavancar a inovao na sua empresa. So Paulo: Saraiva, 2011.
SIBBET, David. Lderes Visuais: novas ferramentas para visualizar e gerir mudanas organizacionais. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2014.
SILVA, Maurcio Jos V.; SILVA FILHO, Ysmar V.; ADLER, Isabel K.; LUCENA, Brenda de F.; RUSSO, Beatriz Carlo.
Design thinking: inovao em negcios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.
SOUZA (Org.) Manual do Empreendedor: de Micro a pequenas empresas - Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 2012.
TERRA, Jos Claudio (Org.). Inovao: Quebrando Paradigmas para vencer. So Paulo: Ed. Saraiva, 2007, 272 p.
TERRA, Jos Claudio. 10 Dimenses da Gesto da Inovao: Uma abordagem para a transformao organizacional.
Rio de Janeiro: Elsevier; 2012.

34

A INOVAO ABERTA APLICADA


NA DIMENSO AMBINCIA
INOVADORA E SEUS IMPACTOS
NAS MPES DO OESTE DE
SANTA CATARINA
Autora: Larissa Somenzari Raiser
Especializao em Gesto da Qualidade, larissaraiser@yahoo.com.br
Orientadora: Elizandra Machado
Doutora em Engenharia de Produo, elizandramachadof@gmail.com

RESUMO
A dimenso Ambincia Inovadora analisa, entre outros aspectos, como a empresa faz a busca por fontes de
conhecimentos externos, seja atravs de entidades empresariais, Sebrae, empresas de consultoria, fornecedores
e clientes. O modelo de inovao aberta uma prtica recente na gesto de inovao, e tambm consiste
na busca por conhecimentos externos. Analisando esta dimenso e o novo modelo de inovao, observouse que a busca por conhecimentos externos reflete em inovaes e/ou melhorias em outras dimenses, j
que o conhecimento buscado resulta em ao. Sendo assim, o objetivo deste artigo analisar como aes
de inovao na Dimenso Ambincia Inovadora impactam na empresa. Foi utilizado o diagnstico Radar da
Inovao como ferramenta de busca e pesquisa, o qual foi aplicado s empresas em dois momentos, o primeiro
entre Julho/2013 e Abril/2014, e o segundo entre Fevereiro/2014 e Abril/2015.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao, Inovao Aberta, MPE, Varejo, Ambincia Inovadora.

1 INTRODUO
As empresas esto sofrendo ameaas intensamente, como a entrada de novos concorrentes, dificuldade
em encontrar mo-de-obra qualificada, desaquecimento econmico, legislao tributria em constantes
alteraes, aumento da carga tributria, concorrncia desleal, facilidade de compra pela internet, entre outras.
Porm, poucas conseguem trabalhar estrategicamente essa situao e buscar alternativas para aliviar as
consequncias e manter e/ou melhorar os resultados. preciso buscar informaes externas, comparar com

35

as internas para tomar decises estratgicas. No contexto da Gesto da Inovao, tais informaes devem ser
consideradas como oportunidades e ameaas, auxiliando assim a elaborao assertiva das aes.
A dimenso Ambincia Inovadora analisa como a empresa est estruturada para inovar, seja atravs
de meios internos e externos. As fontes externas de conhecimento podem ser entendidas como consultoria
e apoios de entidades como Sebrae, Senac, universidades, etc.; como a busca de informaes atravs dos
fornecedores e clientes, em eventos tcnicos e empresariais. O ambiente inovador da empresa pode ser
bem preparado atravs de desenvolvimento de projetos, mesmo que abandonados, utilizao dos recursos
financeiros para inovao e coleta de ideias internas, atravs dos colaboradores.
O modelo de inovao aberta uma prtica recente. Foi abordado por Henry Chesbrough, em 2003, e
prev que as empresas busquem externamente os conhecimentos, assim como parte da Dimenso Ambincia
Inovadora. Aplicado realidade das MPEs, esse modelo excelente, j que estas, muitas vezes, no possuem
recurso necessrio para pesquisa e desenvolvimento interno, por exemplo, podendo ento apoiar-se nas
fontes externas.
Hoje em dia, em funo das constantes mudanas na economia e na forma de pensar das pessoas, as
organizaes precisam buscar intensamente informaes para aplicar nas suas empresas, inovando e fazendo
diferente dos concorrentes. Para auxiliar neste processo, existem as fontes externas de conhecimento. Uma
dificuldade encontrada no comrcio varejista o fato de alguns gestores das MPEs estarem conformados com
a situao atual do varejo, o que os deixa presos a no buscarem apoio e informaes. Vivendo este contexto,
preciso analisar a causa da no busca de conhecimentos e informaes em fontes externas, propor formas
alternativas de chegar a elas e, ainda, utiliz-las estrategicamente em suas empresas.
O estudo foi realizado na regio Oeste do estado de Santa Catarina, mais precisamente nas cidades
de Chapec, Coronel Freitas, Quilombo, Formosa do Sul, Irati e Novo Horizonte. Com exceo da cidade de
Chapec, so cidades pequenas, com at 15.000 habitantes. O comrcio varejista local destas cidades pequenas
tambm fica limitado ao fato de que no h crescimento populacional e de renda per capita. As empresas
analisadas de todas as cidades, devido ao fato da proximidade com Chapec, tm como ameaa a entrada
de grandes varejistas nesta cidade, seja comrcio de mveis, confeces, alimentos, etc.. Existe uma ameaa
muito grande dos consumidores buscarem estes grandes varejistas, seja pelo preo ou status. Dessa forma,
as MPEs esto perdendo fora.
Visando melhoria na economia local e na situao das MPEs, o tema em anlise tem poder estratgico
para que as empresas pensem diferente, analisando o cenrio atual e comparando com a sua empresa.
Desta forma, podero criar estratgias assertivas, j que tero informaes coletadas nas fontes externas de
conhecimento. O objetivo geral deste artigo analisar a evoluo na dimenso Ambincia Inovadora e seu
impacto nas demais dimenses, mostrar os resultados adquiridos com as aes, de forma a auxiliar outras
empresas no processo de inovao na Dimenso Ambincia Inovadora.

2 REFERENCIAL TERICO
preciso analisar o contexto das MPEs para que se possa compreender como estas esto identificando
as oportunidades de inovao e utilizando-as. Sabe-se que nestas empresas a inovao ocorre lentamente,

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A INOVAO ABERTA APLICADA NA DIMENSO


AMBINCIA INOVADORA E SEUS IMPACTOS
NAS MPES DO OESTE DE SANTA CATARINA
Autora: Larissa Somenzari Raiser

sendo muito frequente a prtica de fazer diferente, sem considerar o ciclo de gesto da inovao. Para
auxiliar na identificao desse processo, a Dimenso Ambincia Inovadora foi estudada, analisando como
a empresa est buscando por oportunidades de inovao, seja em fontes externas de conhecimento e/ou
internas. Pensando em uma forma de aprimorar o processo de gesto de inovao nas MPEs, estudou-se
tambm o Modelo de Inovao Aberta, um novo conceito de inovar adquirindo informaes externas. E
por fim, ser feita uma integrao entre os temas, pensando em como pode ser melhorado o processo de
gesto de inovao nas MPEs.

2.1 CONTEXTO DAS MPEs


Segundo o Sebrae (2011), das empresas brasileiras, 99% so micro e pequenas empresas e representam
20% do PIB nacional, 51,6% dos empregos formais no agrcolas gerados no Brasil e quase 40% da massa
salarial advm delas. Isso mostra a importncia das MPEs, embora as do comrcio varejista sofram uma forte
concorrncia dos grandes varejistas. Esses dados mostram, tambm, que preciso dedicar uma ateno maior
a elas, em todos os sentidos, mas principalmente em inovao, caso contrrio, ficaro ainda mais ameaadas
pelas grandes empresas.
Uma informao muito relevante foi evidenciada por Chesbrough (2012, p.1): Em 1971 as grandes
empresas compunham 70,7% do valor das inovaes no mercado e as pequenas empresas 4,4%. Em 2003
essa porcentagem regrediu para 40,9% nas grandes empresas e evoluiu para 22,5% nas pequenas empresas.
As MPEs em anlise so, em geral, empresas conservadoras, que sofrem as mesmas ameaas que
as grandes, porm, sem estrutura para tomar as decises assertivas. Uma ameaa marcante em todas a
entrada de grandes varejistas na cidade de Chapec. Embora algumas empresas fiquem em outras cidades, a
proximidade e facilidade de acesso fazem com que a populao migre para as compras.

2.2 DIMENSO AMBINCIA INOVADORA


Os autores, Bachmann e Destefani (2008), reforam que preciso avaliar o ambiente propcio
inovao que a empresa oferece. Existem vrias formas de identificar se uma empresa inovadora, porm,
nesta dimenso fica muito claro se ela busca por inovao, ou apenas faz diferente. nela que consta a
avaliao se a empresa busca por fontes de conhecimentos externos. Analisa-se o trabalho em equipe a
fim de inovar; a utilizao das oportunidades presentes para auxiliar na gesto e nas prticas inovadoras;
a busca propriamente dita por inovao seja em eventos, associaes tcnicas, etc.. A anlise engloba
fatores internos, como o trabalho em equipe e a busca por parte da empresa. Fatores externos, como o
relacionamento com fornecedores, concorrentes, instituies, entre outros. Sendo assim, tal dimenso
composta por sete itens:
1. A empresa faz uso rotineiro de consultorias ou do apoio de entidades como o Sebrae, Senac,
universidades, empresas jnior, sindicatos patronais, etc.
2. A empresa sistematicamente busca novas informaes e tecnologias em eventos (seminrios,
congressos, etc.) e associaes tcnicas ou empresariais.

37

3. A empresa tem por prtica buscar conhecimentos ou tecnologias junto a fornecedores ou clientes.
4. A empresa sistematicamente adquire informaes, tcnicas ou no, pagando taxas ou royalties
por invenes patenteadas, ou absorve know-how e competncias.
5. Nos ltimos trs anos, a empresa realizou mais de um projeto para desenvolver ou introduzir
produto, processo ou modo de trabalhar, novo ou aprimorado, que acabou abandonado.
6. A empresa j utilizou algum dos programas de apoio do governo (recursos financeiros) para as
suas atividades inovadoras.
7. A empresa tem um sistema formal para colher sugestes dos colaboradores.

2.3 MODELO DE INOVAO ABERTA


Devido ao fato do cenrio atual exigir aes mais rpidas e dinmicas, as empresas tm buscado na
inovao o modo de tornarem-se competitivas. A busca de mecanismos que auxiliem nisso ocorre internamente
e no ambiente de negcios. Como 99% do total de empresas brasileiras so micro e pequenas, os recursos
e estrutura para esta busca ficam limitados, alm das caractersticas dos gestores, do prprio negcio e do
mercado em que atuam. O formato tradicional de inovao prev que ela ocorra de dentro para fora e, como
se sabe, as MPEs no disponibilizam de recursos para que isso acontea. Porm, as grandes so concorrentes
das pequenas, gerando uma competio desigual, neste sentido.
A literatura aponta um modelo de inovao que seja adequado s necessidades das MPEs, tornando-as
capazes de inovar atravs da aquisio de competncias suficientes; o chamado modelo de inovao aberta,
que foi abordado em 2003 pelo professor Henry Chesbrough, que consiste na utilizao de conhecimentos
externos para possibilitar a inovao ou acelerar este processo (CHESBROUGH, 2012a). Este modelo rompe
barreiras do ambiente de competio, pois capta os recursos externos e fortalece as rotinas e competncias
organizacionais internas.
Gassmann, Engel e Chesbrough (2010) relataram que, embora o modelo de inovao aberta tenha sido
voltado para empresas de alta tecnologia, observa-se uma tendncia para a nfase no processo e no conceito
de inovao como um modelo de negcio aplicado a empresas de baixa tecnologia e MPEs, o que as beneficia
em escala mundial.
Um estudo realizado por Silva e Dacorso (2012) mostra que das empresas que tiveram sucesso em
inovao, encontrou-se que 57% delas utilizaram fontes externas de conhecimento e 48% utilizao de
cooperao. Os autores afirmam que as MPEs podem substituir a P&D por prticas de gesto da inovao.
Aliado ao Modelo de Inovao Aberta h tambm o Modelo de Negcio Aberto, que prev uma
prtica semelhante de busca de conhecimento externo atravs da criao e captura de valor sistematicamente
colaborando com parceiros externos (OSTERWALDER, 2011).
Abaixo segue uma tabela diferenciando os princpios de inovao aberta e fechada.

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A INOVAO ABERTA APLICADA NA DIMENSO


AMBINCIA INOVADORA E SEUS IMPACTOS
NAS MPES DO OESTE DE SANTA CATARINA
Autora: Larissa Somenzari Raiser

Quadro 01 - Comparativo de inovao fechada e aberta


Fechada

Aberta

As melhores pessoas trabalham para ns.

Precisamos trabalhar com as melhores pessoas,


estejam dentro ou fora da empresa.

Para lucrar com a pesquisa e desenvolvimento


(P&D), precisamos descobrir, desenvolver e vender
por ns mesmos.

A P&D externa pode criar valor significativo; a P&D


interna necessria para adquirir alguma poro
daquele valor.

Se conduzirmos a maioria das melhores pesquisas


em nosso setor, venceremos.

No precisamos originar a pesquisa para nos


beneficiar dela.

Se criarmos as melhores ideias na indstria,


venceremos.

Se fizermos o melhor uso de ideias internas e


externas, venceremos.

Devemos controlar nosso processo de inovao, de


modo que os competidores no lucrem a partir de
nossas ideias.

Devemos lucrar com o uso de nossas inovaes por


outros, alm de comprar a propriedade intelectual
de outros sempre que isto apoiar nossos
interesses.

Fonte: Osterwalder (2011)

As diferenas entre inovao fechada e aberta so claras, pode-se observar que no modelo de inovao
fechada, caracteriza-se um conceito individualista, em que as prticas so desenvolvidas pela prpria organizao,
com as melhores pessoas, e quem inovar com as melhores pesquisas e prticas vencer, no deixando os
competidores lucrarem com as ideias desenvolvidas. J no modelo de inovao aberta observa-se que tambm
se deve trabalhar com as melhores pessoas, mas no necessariamente dentro da empresa, e pesquisa e
desenvolvimento so muito importantes para criar valor. Parte-se da ideia de que no necessariamente deve
originar a pesquisa para beneficiar-se dela. Vencer quem fizer melhor uso das ideias (internas ou externas) e
ainda, a troca de informaes com outros, seja lucrando com as inovaes criadas ou comprando de outros.
Como pode ser comparada na tabela, a empresa que inova de maneira fechada, tem elevados custos
com pesquisa e desenvolvimento, e isso no garante que sero geradas as melhores ideias. J na inovao
aberta, a inovao pode ser buscada externamente, tendo assim acesso s ideias e inovaes de outros, mas
que podem dar resultado para quem fizer uso delas.

2.4 O VAREJO, O MODELO DE INOVAO ABERTA E A DIMENSO AMBINCIA INOVADORA


Hoje, a real situao das micro e pequenas empresas do comrcio varejista, em especial do Oeste de
Santa Catarina, tem sido fazer diferente. E este fazer diferente preocupa, j que as ameaas esto chegando
mais perto e com maior intensidade: a crise, a queda das vendas, o aumento dos concorrentes, grandes
varejistas em Chapec, entre outras. preciso criar uma estrutura, um processo de inovao, tendo condies
internas para permanecerem competitivas no mercado em que atuam. O fazer diferente hoje consiste em
mudanas repentinas e rotineiras, sem planejamento e estudo. Estas inovaes, se assim possvel chamar,
muitas vezes acontecem, porm, sem condies de mensurar resultados; e ainda, sem informaes estratgicas
consistentes para tomada de deciso. Muitas vezes no parte de uma oportunidade identificada, e sim, de
uma viso amadora do empresrio.

39

Associada a essa situao j se estuda a Dimenso Ambincia Inovadora. O que preocupa que a fonte
externa de conhecimento no tem sido utilizada em muitas empresas, pelo fato do empresrio no acreditar
ou, ento, no saber utilizar estas informaes. Tal situao fica evidente na construo da matriz SWOT com
os empresrios, que encontram dificuldades na hora de identificar as oportunidades e ameaas.
Como forma de auxiliar e ajudar no processo de inovao h o Modelo de Inovao Aberta, que j foi
abordado com muita intensidade por estudiosos como Chesbrough. Que consiste num processo semelhante
ao que se estuda na Dimenso Ambincia Inovadora. O modelo prega que no obrigatrio a empresa ser
detentora ou criadora da informao, mas sim, em saber utiliz-la de maneira estratgica para seu negcio
(OSTERWALDER, 2011).
Muitas empresas at possuem a prtica de conhecer as informaes externas, o que acontece no
mercado em que atuam. Porm, no utilizam estas informaes a fim de gerar valor interno e/ou gerar resultado,
atravs da sua aplicao. Desta forma, deve-se instigar as MPEs a buscarem informaes externamente e as
adaptarem para os seus negcios, tornando-se assim, mais competitivas no mercado.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A reviso bibliogrfica consistiu de leitura sobre os assuntos abordados, em especial, sobre o assunto
Modelo de Inovao Aberta, um tema semelhante ao estudado na Dimenso Ambincia Inovadora. J a base
de dados da pesquisa foi coletada atravs da aplicao do questionrio Radar da Inovao, composto de 13
dimenses, e que gera um score para cada dimenso e um score mdio por empresa. Esse score mdio por
empresa foi utilizado como comparativo para mensurar a evoluo entre o CICLO 0 e o CICLO 1 do projeto.
A metodologia utilizada para mensurar o grau de inovao das micro e pequenas empresas atendidas
no projeto Agentes Locais de Inovao foi elaborada pelos consultores Bachmann e Destefani, tendo como
referncia o trabalho de Mohanbir Sawhney, da Kellog School of Management (EUA) que permite avaliar o
grau de maturidade inovadora nas organizaes de pequeno porte.
Tal ferramenta, chamada Grau de Inovao, leva em considerao 13 dimenses e 35 perguntas, as
quais aps serem analisadas geram um grfico chamado Radar da Inovao. Este grfico a fotografia da
empresa com relao inovao.
As treze dimenses analisadas so: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento,
Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia Inovadora.
Esta ltima foi includa pelos consultores Bachmann e Destefani, nas 12 dimenses de Sawhney, aps anlise
do cenrio e necessidades das micro e pequenas empresas brasileiras.
A escala utilizada na ferramenta enquadra as empresas em trs situaes:
1. 1: Pouco ou nada inovadoras
2. 3: Inovadoras ocasionais
3. 5: Inovadoras sistmicas

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A INOVAO ABERTA APLICADA NA DIMENSO


AMBINCIA INOVADORA E SEUS IMPACTOS
NAS MPES DO OESTE DE SANTA CATARINA
Autora: Larissa Somenzari Raiser

No primeiro artigo, o estudo foi realizado com 59 empresas, j no segundo com 45 empresas. Uma
informao importante consta no Grfico 1.

Grfico 1 - Situao das empresas

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

Como pode ser visto no Grfico 1, das 59 empresas analisadas no CICLO 0, 45 concluram o CICLO 0
e foram analisadas novamente no CICLO 1 e 14 empresas desistiram do projeto, por diversos motivos como:
desinteresse do empresrio, falta de tempo e/ou interesse para executar as aes, possibilidade de venda ou
fechamento da empresa. Tal situao vem ao encontro do que j se falava no primeiro artigo e no referencial
terico: dificuldades em inovar, acomodao dos empresrios, apenas fazem diferente, falta de um sistema/
processo de inovao, dificuldade em mensurar resultados, etc.
Os segmentos de comrcio varejista em estudo so amplos, porm possuem caractersticas em comum:
so micro e pequenas empresas, com mais de dois anos de atividade e realizam venda para o consumidor final
de seus produtos. As empresas em estudo so, em sua maioria, de cidades pequenas, com no mximo 15.000
habitantes, sendo que trs delas possuem em torno de 3.000 habitantes.

4 COLETA E ANLISE DOS DADOS


O artigo est baseado na coleta de dados, atravs da ferramenta Radar da Inovao, em 45 empresas do
segmento comrcio varejista do Oeste de Santa Catarina. A pesquisa foi qualitativa, pois como resultado apresenta
a evoluo das empresas entre o CICLO 0 e o CICLO 1 do projeto Agentes Locais de Inovao Sebrae/CNPq.
Os dados do CICLO 1 foram coletados, no perodo de fevereiro de 2014 a abril de 2015 atravs do
diagnstico Radar da Inovao, em 45 empresas do segmento comrcio varejista do Oeste de Santa Catarina,
todas com mais de dois anos de atuao.

41

4.1 GRAU DE INOVAO GLOBAL RADAR 0 E RADAR 1


Aps analisar as 45 empresas atravs do diagnstico radar da inovao, foi possvel verificar a evoluo
ocorrida entre o Radar CICLO 0 e o Radar CICLO 1, a qual ser comparada e justificada pelas aes propostas
dentro do Projeto ALI Sebrae/CNPq.
A evoluo verificada no Grfico 2 foi possvel devido ao projeto ALI. Aps a realizao do diagnstico
Radar CICLO 0, as empresas foram analisadas individualmente. Foi elaborado um relatrio de devolutiva,
matriz SWOT e Plano de Ao sugestivo, o qual foi discutido e adaptado juntamente com cada empresrio,
visando a implementao das aes de inovao identificadas, principalmente nas oportunidades e fraquezas
analisadas na matriz SWOT.
Como pode ser observado, todas as empresas apresentaram evoluo aps a implementao das aes.
Algumas dimenses com resultado mais expressivo que outras, o que ser explicado abaixo.
Grfico 2 - Evoluo Global

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Em geral, as aes propostas envolveram as 13 dimenses, obtendo resultado na mdia de todas as


empresas e em todo o grfico Radar da Inovao. Vale ressaltar que algumas dimenses obtiveram um resultado
maior que outras. A evoluo da mdia das empresas, entre as avaliaes do CICLO 0 e do CICLO 1 foi de 20%,
sendo este resultado alcanado em apenas um CICLO de projeto, e que algumas empresas chegaram a efetivar
3 CICLOS. A mdia das empresas na avaliao do CICLO 3, aps dois ciclos de aes implementadas, foi 2,7;
35% de evoluo do grau de inovao, atravs da implementao de aes inovadoras analisadas, sugeridas
e acompanhadas pelo Projeto Agentes Locais de Inovao.
Na dimenso Relacionamento, a evoluo foi de 44,44%, sendo um resultado bem expressivo, j que
para o comrcio varejista o relacionamento com o cliente muito importante. Dentro dessa dimenso foram
propostas aes como: adoo de Fanpage; adoo de Instagram; parabenizar os clientes nos seus aniversrios;
promoes em datas comemorativas; elaborao de vitrine; programa de fidelidade; novo layout e melhoria
na exposio dos produtos; criao de site; curso direcionado para determinado pblico-alvo; entre outras.
Outra dimenso que apresentou uma evoluo significativa foi Rede, com aumento de 35% no grau
de inovao, devido aos canais de comunicao criados atravs da tecnologia de informao e mecanismos
fsicos no prprio comrcio.

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A INOVAO ABERTA APLICADA NA DIMENSO


AMBINCIA INOVADORA E SEUS IMPACTOS
NAS MPES DO OESTE DE SANTA CATARINA
Autora: Larissa Somenzari Raiser

A dimenso analisada no artigo 1, Dimenso Ambincia Inovadora, apresentou uma evoluo significativa,
conforme pode ser visto no grfico 3 e no Grfico 4. A evoluo da Dimenso Ambincia Inovadora entre os
CICLO 0 e CICLO 1 foi de 41%, sendo que as empresas que chegaram at a quarta avaliao, executando trs
ciclos, atingiram um resultado de evoluo de aproximadamente 59% no grau de inovao dessa dimenso.
Como foram constatados no artigo 1, os itens analisados naquela dimenso so pouco utilizados
pelas empresas, e as aes propostas para elas incluram a busca por conhecimentos externos e auxlio em
entidades, por exemplo. Tais aes foram responsveis pelo resultado encontrado no artigo 2, uma vez que
os empresrios foram instigados a buscar, externamente, as oportunidades de inovao e, muitas vezes, com
pouco ou nenhum custo.
Mesmo que ainda ocorra uma resistncia significativa por parte de alguns empresrios, a maioria
conscientizou-se que possvel inovar, gerando resultados para todas as reas da empresa, buscando externamente
os recursos, oportunidades e informaes, que muitas vezes no so passveis de desenvolvimento interno.

Grfico 3 - Evoluo da Dimenso Ambincia Inovadora

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Observa-se que a maioria das empresas evoluiu na dimenso Ambincia Inovadora, algumas mais
que as outras. A evoluo mdia foi de 0,66 pontos, 41%, sendo que apenas trs empresas no evoluram; 25
empresas evoluram abaixo da mdia; e 17 empresas evoluram acima da mdia. Tal resultado vem de encontro
com o que foi analisado anteriormente, tanto no primeiro artigo como no referencial terico. Para a empresa
inovar, preciso que haja a busca constante pela inovao por parte do empresrio e da organizao, seja
de forma interna ou buscando externamente as oportunidades e ideias, para ento serem convertidas em
inovaes e gerarem resultados.

43

Grfico 4 - Evoluo pontual Ambincia Inovadora

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Comparando os resultados encontrados com a teoria estudada, fica claro que existe uma vasta fonte
externa de busca e conhecimento. Porm, a maioria das empresas no tem utilizado tais meios para inovar, a
busca por informao restrita, devido a diversos fatores j analisados teoricamente, e que foram comprovados
na prtica.
A evoluo observada na Dimenso Ambincia Inovadora foi possvel devido s aes propostas e
implementadas, sendo algumas delas:
a. Participao em curso online
b. Participao em curso presencial: Administrao de Pequenos Negcios, Crdito e Cobrana,
Estratgias Empresariais, Negociais Eficazes, Gesto Financeira, Oficinas MEI, entre outros.
c. Participao em palestras e eventos
d. Consultoria individual gratuita, em finanas e marketing
e. Consultoria gerencial integrada em finanas
f. Realizao de reunies com ata
g. Consultoria para novo layout e fachada
h. Consultoria para nova identidade visual
i. Adeso a outros projetos como, por exemplo, o Multicentro Chapec/SC
j. Participao no Prmio Nacional de Inovao dois semifinalistas
Tais aes foram propostas atravs do Projeto Agentes Locais de Inovao, e implementadas pelos
empresrios com o acompanhamento do Agente Local de Inovao, obtendo alm de resultados para o Radar da
inovao, resultados para a empresa, como: aumento do faturamento; lucratividade; reduo da inadimplncia;
visibilidade; fidelizao dos clientes; aumento do nmero de clientes ativos; satisfao dos clientes; melhora
na organizao interna e relacionamento interno; definio de planejamento estratgico, envolvendo viso e
estratgia da organizao; entre outros.

44

A INOVAO ABERTA APLICADA NA DIMENSO


AMBINCIA INOVADORA E SEUS IMPACTOS
NAS MPES DO OESTE DE SANTA CATARINA
Autora: Larissa Somenzari Raiser

Quadro 01 - Reflexo das aes da Ambincia Inovadora em outras dimenses


Ao

Dimenso que recebe o reflexo

Realizao de cursos presenciais e a distncia


- Facebook e Administrao de Pequenos
Negcios Estratgias Empresariais

Relacionamento, Processos e Organizao

Consultoria gratuitas

Processos, Relacionamento, Rede, Organizao

Participao em associaes empresariais

Marca, Relacionamento, Processos

Participao em eventos empresariais

Processos

Participao em projetos paralelos ao Agentes


Locais de Inovao MultiCentro

Agregao de Valor, Marca

Iniciar a formalizao da coleta de ideias dos


colaboradores atravs de ata de reunio

Organizao

Consultoria para nova identidade visual

Marca, Relacionamento

Consultoria para nova fachada

Relacionamento, Processos

Consultoria para novo layout

Relacionamento, Processos

Capacitao em gesto de Crdito e Cobrana

Processos

Capacitao e consultoria em Gesto


Financeira

Processos

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

A ao de realizao de cursos presenciais e a distncia, sobre marketing digital e mdias sociais,


impactaram na dimenso Relacionamento; na dimenso Processos, cursos sobre administrao e processos
empresariais; e na dimenso Organizao, realizao do planejamento estratgico. As aes de consultorias
gratuitas, em finanas e estoque, impactaram nas dimenses Processos; Relacionamento, consultoria em
marketing; e Organizao, revendo a forma de organizar e planejar a empresa.
A ao participao em associaes empresariais proporciona uma evoluo na dimenso Marca,
atravs da sua divulgao e parceria para a proteo da identidade visual; Processos e Relacionamento, com
a realizao de capacitaes que so oferecidas com preo mais acessvel aos associados. A ao participao
em eventos empresariais proporcionou uma evoluo na dimenso Processos, uma vez que nestes eventos
possvel buscar novos softwares para o gerenciamento. A participao em projetos paralelos aos Agentes
Locais de Inovao Multicentro resultou em muitas aes para as empresas participantes, tendo gerado
resultados nas dimenses Agregao de Valor e Marca, principalmente pela divulgao da marca em eventos e
datas comemorativas. Ainda, dentro desses projetos, so promovidos cursos e consultorias em atendimento ao
cliente; gesto financeira e estoque; e planejamento empresarial; que refletem nas Dimenses Relacionamento,
Processos e Organizao.
A ao de formalizao da coleta de ideias dos colaboradores atravs de ata de reunio, alm de
fazer parte do processo de gesto da inovao, impacta diretamente na Dimenso Organizao, uma vez que
as ideais organizadas podem se tornar estratgias para a empresa. A consultoria para nova identidade visual
proporcionou resultado nas dimenses Marca e Relacionamento, uma vez que a visibilidade da empresa

45

aumenta. A consultoria para nova fachada e novo layout gerou resultado na dimenso Processos, pela mudana
do layout externo e, na dimenso Relacionamento, por meio de novos conceitos de vitrine, o que impacta
diretamente no relacionamento com os clientes. As aes de capacitao em gesto de Crdito e Cobrana e
capacitao e consultoria em Gesto Financeira, proporcionaram um resultado na dimenso Processos, uma
vez que permeiam a implementao de uma gesto financeira saudvel na organizao.

5 CONCLUSO
Foi possvel analisar a evoluo do Radar da Inovao entre o CICLO 0 e o CICLO 1, em especial a
Dimenso Ambincia Inovadora, que avalia como a empresa se prepara e busca a inovao. Analisando todo o
contexto das questes do Radar da Inovao, focando na Dimenso Ambincia Inovadora e comparando com o
modelo de inovao aberta, observou-se uma semelhana bem significativa, entre o modelo de inovao que as
empresas pregam com a teoria analisada, modelo de inovao aberta e dimenso Ambincia Inovadora. Como
no possuem estrutura para inovarem sozinhas, deve ser feita a busca atravs de fontes de conhecimentos
externos, os quais esto disponveis e, cada vez mais, com maior facilidade de acesso.
Os resultados alcanados esto dentro do esperado, j que inovando na dimenso Ambincia Inovadora,
ocorre um reflexo nas demais dimenses, pois nela avalia-se o que a empresa tem feito/est fazendo para buscar
a inovao. O resultado dessa busca reflete em aes de melhoria nas demais dimenses como, por exemplo,
uma consultoria em finanas resulta na adoo de um sistema de gesto financeira, sendo uma ao dentro
da Dimenso Processos. Uma consultoria em marketing resulta na adoo de estratgias de relacionamento,
alteraes de layout, sendo resultados mensurados na Dimenso Relacionamento.
Para cada ao proposta na dimenso Ambincia Inovadora possvel verificar os seus resultados em
outras dimenses do radar, por isso foi possvel inovar na empresa toda, buscando fontes de conhecimento
externas.
As empresas em anlise, com certeza, internalizaram o que o processo de gesto de inovao e
obtiveram bons resultados aps a execuo das aes propostas. Vale ressaltar que, ao finalizar o projeto,
elas devem manter o processo de gesto de inovao, buscando identificar as oportunidades e ameaas e
empregando aes inovadoras para suprir tais situaes. Em geral, as empresas podero ter dificuldade em
manter o processo, pois, antes do Projeto ALI, encontravam-se acomodadas, o que pode ocasionar o retorno
ao comodismo das organizaes. Sendo assim, o ideal seria fazer novas anlises do Radar de Inovao nessas
empresas, de tempos em tempos, para monitorar se continuaram inovando, seja pelo modelo de inovao
aberta ou outro que tenham identificado e adotado.

AGRADECIMENTOS
Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Ao Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). consultora snior Jacqueline Ferreira Gomes pelo apoio e

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A INOVAO ABERTA APLICADA NA DIMENSO


AMBINCIA INOVADORA E SEUS IMPACTOS
NAS MPES DO OESTE DE SANTA CATARINA
Autora: Larissa Somenzari Raiser

dedicao. Elizandra Machado, pela orientao e contribuio para que o artigo fosse idealizado. s empresas,
por terem aberto as suas portas para que a inovao ocorresse e permitissem a execuo do projeto.

REFERNCIAS
BACHMANN, D. L. e DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau das inovaes nas MPE. Curitiba, 2008.
CHESBROUGH, H. Inovao aberta: como criar e lucrar com a tecnologia. Traduo Luiz Claudio de Queiroz
Faria. Reviso tcnica Jonas Cardona Venturini. Porto Alegre: Bookman, 2012a.
CHESBROUGH, H. Modelos de negcios abertos: como prosperar no novo cenrio da inovao. Traduo Raul
Rubenich. Reviso tcnica Jonas Cardona Venturini. Porto Alegre: Bookman, 2012b.
GASSMANN, O.; ENKEL, E.; CHESBROUGH, H. The future of open innovation. R&D Management, vol. 40, n.
3, 2010.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. p. 175
GODOY, A. S. Estudo de caso qualitativo. In: Pesquisa Qualitativa em Estudos Organizacionais. 2. ed. So
Paulo: Saraiva, 2012.
HAIR, J. et al. Fundamentos de mtodos de pesquisa em administrao. Porto Alegre: Bookman, 2005.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Cientfico: procedimentos
bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. So Paulo: Atlas, 1992.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. So Paulo: Atlas, 2005.
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation Inovao em Modelos de Negcios: um manual
para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011.
SILVA, G.; DACORSO, A. L. R. O papel das fontes de conhecimento externo no processo de inovao da micro
e pequena empresa: evidncias empricas em empresas sergipanas. XXXVIII EnANPAD, Rio de Janeiro/RJ, 2014.
VERGARA, S. M. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 1997.

47

AES AVANADAS DE
AMBINCIA INOVADORA: O
REFLEXO DOS RESULTADOS NO
GRAU GLOBAL DE INOVAO
Autor: Odair Rosa
Bacharel em Engenharia de Produo, odairr.alisc@gmail.com
Orientador: Cristian Ca Seemann Stassun
Doutor em Cincias Humanas, cristianccss@hotmail.com

RESUMO
O objetivo deste trabalho analisar a ambincia inovadora em empresas do comrcio varejista do Alto Vale
do Itaja, antes da implicao das aes do Agente Local de Inovao (ALI). O trabalho avaliou as condies
expostas nas empresas e comparou como determinadas aes infligiam no grau global de inovao e no grau
de ambincia inovadora das empresas e como estas aes contribuam para resultados mais significativos em
empresas com maior grau de ambincia inovadora. Essas comparaes foram realizadas atravs da utilizao dos
questionrios utilizados dentro da metodologia do Programa ALI. Foi possvel concluir que o ambiente inovador
das empresas construdo atravs de aes que impulsionam a criatividade, a colaborao e o engajamento
dos colaboradores. Alm disso, o envolvimento de fontes externas, a capacitao para gesto da inovao e os
incentivos financeiros se destacam para a construo de um cenrio essencial para a inovao nas empresas.
PALAVRAS-CHAVE: Varejo; Radar da Inovao; Ambincia Inovadora.

1 INTRODUO
A competitividade no setor varejista vem aumentando exponencialmente nos ltimos anos com a entrada
de novos canais de venda, como grandes varejistas e sites de compras internacionais com preos hiper-reduzidos
e maior variedade de produtos. A inovao passou a ser um fator determinstico de sucesso para o pequeno
varejista brasileiro, pois essencial criar novas experincias de consumo, alinhando criatividade e tendncias.
Esta pesquisa visou avaliar quais so as principais aes que as empresas realizam para proporcionar
um ambiente propcio a inovao, compreendendo como as prticas de promoo de um ambiente favorvel
inovao, influenciam no resultado global da inovao da empresa.

48

AES AVANADAS DE AMBINCIA


INOVADORA: O REFLEXO DOS RESULTADOS
NO GRAU GLOBAL DE INOVAO
Autor: Odair Rosa

A justificativa da pesquisa est implcita na prpria condio de possibilidade da existncia de inovao,


sem ambincia inovadora, a inovao no acontece. Assim possvel delimitar melhores aes de inovao
e compreender como o processo pode ser mais bem estruturado dentro da realidade do comrcio varejista.
O objetivo deste artigo compreender como so as prticas que possibilitam desenvolver um melhor
ambiente de inovao nas empresas de comrcio varejista. Entre os objetivos especficos se encontram: observar
a influncia da motivao para a inovao, do auxlio de fontes externas e da capacitao e treinamento.
As empresas estudadas so do comrcio varejista de Rio do Sul e Presidente Getlio em Santa Catarina,
que tem um faturamento superior a R$ 360.000,00 e que possuem mais de trs colaboradores que no sejam
familiares.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 INOVAO COMO ESTRATGIA NO VAREJO
A necessidade de ser competitivo, de manter-se presente no mercado ou de ficar na dianteira da
concorrncia so requisitos fundamentais de quem busca inovao. Ao contrrio da criatividade, que ter
a ideia, a inovao praticar a ideia (MAAS, 1993), diferente de inveno, inovao no inventar algo
novo, promover melhorias estratgicas. A definio bsica de uma empresa inovadora a empresa que
implementou ao menos uma inovao, sendo assim, que tenha implantado com sucesso produtos ou processos
tecnologicamente novos ou aperfeioados (MANUAL DE OSLO, 2004).
As abordagens modernas para a inovao reconhecem que ela no deve ser vista como um evento
isolado, mais sim como um processo. Esse carter processual explicita a necessidade de se concatenar de
forma estruturada as vrias atividades e reas envolvidas neste desafio, definindo-a de gesto da inovao.
Alm disso, refora a importncia de se mapear as relaes entre as reas e de se desenvolver um conjunto
de prticas e rotinas que potencializem e acelerem a execuo da atividade inovadora (ROSA, 2012 apud TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2001).
Segundo Marques e Siluk (2012), caracterizar o processo de gesto da inovao dentro do ambiente
varejista de pequeno porte necessita que algumas caractersticas sejam identificadas, principalmente no que
se refere ao perfil de liderana do empreendedor.
Segundo Morgado (2008), inovar no varejo um exerccio de percepo constante. uma ligao sem
fim nos desejos e necessidades dos clientes. As antenas do varejista e de sua equipe devem captar o ambiente
na busca desses sinais, os quais nem sempre so claros e poucas vezes so verbalizados pelos clientes. mais
um exerccio de empatia do que qualquer outra coisa: se eu fosse o meu cliente, o que gostaria de ter? O
que me seria relevante? As alternativas para inovao apareceriam naturalmente. importante caracterizar
que a inovao no varejo deve estar alinhada com as mudanas no perfil do consumidor, com a evoluo da
tecnologia e com as dificuldades do mercado.

49

2.2 PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAO E O RADAR DE INOVAO


O Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) uma iniciativa do SEBRAE em conjunto com o CNPq
no qual promove a inovao de pequenas empresas. A metodologia do Programa ALI acontece nas seguintes
etapas: 1) Diagnstico empresarial, avaliando as prticas de gesto da empresa; 2) Radar da Inovao, onde
se observa a situao da empresa em relao inovao; 3) Definio de aes estratgicas e de um Plano de
Ao; 4) Acompanhamento da implementao das aes traadas no plano e avaliao dos resultados.
O Objetivo do Programa ALI atravs da utilizao da ferramenta Radar da Inovao auxiliar as empresas
a identificar e priorizar oportunidades de inovao em 13 dimenses avaliadas na metodologia. Baseada nas 12
dimenses da inovao descritas por Mohabir Sawhney, da Kellogg School of Management (EUA), que permite
avaliar o grau de maturidade das organizaes de pequeno porte (BACHMANN; DESTEFANI, 2008), foi adaptada
por Bachmann e Destefani (2008), optando por incluir uma dimenso adicional denominada Ambincia
Inovadora, visto que a abordagem de Sawhney parece ter ignorado o ambiente interno da organizao.
Entende-se que um clima organizacional propcio inovao pr-requisito importante para uma empresa
inovadora. A dimenso Ambincia Inovadora visa avaliar a importncia que a empresa emprega inovao.
O formato para avaliar um ambiente propcio inovao prope medir o relacionamento externo com fontes
de conhecimento externas a organizao, o valor dado ao conhecimento adquirido ou desenvolvido, o grau de
aceitao de erros e o conhecimento sobre fontes de financiamento para a inovao. Como a experimentao
uma das ferramentas da inovao, tambm avaliada a ousadia da organizao em testar produtos e processos.

2.3 AMBIENTES PROPCIOS A INOVAO


Um dos grandes dilemas das teorias relacionadas aprendizagem organizacional e criao do
conhecimento o entendimento de como as organizaes traduzem os insights e conhecimento de seus
colaboradores em conhecimento coletivo e habilidade organizacional (LAM, 2005 apud CARVALHO; MACHADO,
2010).
Estudar a gesto da inovao se torna relevante devido importncia do ambiente interno da empresa
para a gerao da inovao (CAMPOS; CAMPOS, 2013). No esforo de elencar as dimenses da gesto da
inovao, alguns autores tm se dedicado a pontuar quais elementos organizacionais esto envolvidos na
dinmica da inovao. Tidd, Bessant e Pavitt (1997) apontam dez componentes que caracterizam o ambiente
inovador das organizaes:
1. Viso e liderana para inovao: este componente diz respeito postura da organizao frente aos
riscos e incertezas frente inovao, o que se torna essencial para a formao de uma empresa
de carter inovador;
2. Estrutura organizacional apropriada: refere-se ao fluxo de comunicao como um canal de uma
estrutura organizacional afinada com as estratgias da empresa.
3. Papis chaves na organizao: possuem carter implcito, mas essencial para caracterizao e sucesso
das empresas inovadoras. Neste elemento, so os funcionrios, entre outros, que de forma direta
ou indireta desempenham atividades ligadas inovao, que promovem e estimulam a inovao;

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AES AVANADAS DE AMBINCIA


INOVADORA: O REFLEXO DOS RESULTADOS
NO GRAU GLOBAL DE INOVAO
Autor: Odair Rosa

4. Treinamento: refere-se capacidade organizacional de acompanhar a evoluo do mercado no


qual est inserida. Este acompanhamento realizado por meio de investimentos constantes em
treinamento e desenvolvimento dos funcionrios.
5. Envolvimento: o envolvimento com inovao pode ser expresso pela organizao em forma de
aes que contribuam para que os funcionrios expressem suas ideias.
6. Equipe: Visa formao de equipes com capacidade de produo de ideias e flexibilidade de
solues que possam ser essenciais para uma organizao inovadora;
7. Clima criativo: requer a capacidade de produo de ideias e flexibilidade de solues por parte
dos funcionrios. Para que tal atitude se concretize, faz-se necessrio o desenvolvimento de
polticas e procedimentos de comunicao, sistemas de recompensas, treinamento e estrutura
organizacional apropriada;
8. Foco externo: Diz respeito capacidade de interpretao e processamento de sinais externos a
organizao (oportunidades ou ameaas) para gerar inovao com resposta, rpida, ao mercado;
9. Comunicao: esta deve ser multidirecional e com mltiplos canais. A comunicao deve ser pblica
e ampla. Os mecanismos que garantem essa abrangncia so os trabalhos rotativos, equipes e
projetos, desenvolvimento de polticas e sesses de reviso, notas de equipes e multimdia (vdeos,
notcias eletrnicas, etc.).
10. Organizao que aprende (Learning Organization): Conforme mencionado, a gesto do conhecimento
tem estado em evidncia no mbito organizacional. Com este entendimento, a inovao pode ser
compreendida como um ciclo de aprendizagem, que envolve um processo de experimentao,
experincia, reflexo e consolidao.
Desenvolver um ambiente propcio inovao depende de um conjunto de fatores que devem ser
considerados e planejados a fim de criar um ambiente inovador. Alinhar o ambiente institucional com as
estratgias de gesto de pessoas e do negcio essencial para o sucesso da inovao segundo a reviso literria.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para o estudo realizado, foram selecionadas 34 empresas localizadas nas cidades de Rio do Sul e
Presidente Getlio. Estas cidades ficam localizadas na regio do Alto Vale do Itaja, regio com uma populao
aproximada de 270 mil habitantes, sendo que 66 mil se localizam na cidade de Rio do Sul, maior cidade da
regio e polo industrial e comercial. J Presidente Getlio apresenta uma populao aproximada de 16 mil
habitantes (IBGE, 2014).
As empresas estudadas so de segmentos abrangentes do comrcio varejista. Alm disso, importante
ressaltar que todas as empresas estudadas possuem mais de 3 colaboradores e mais de 2 anos de atuao
no mercado. O grupo de empresas deste estudo foi diagnosticado pela primeira vez entre abril e novembro
do ano de 2014.
As empresas desse estudo, aps a adeso ao Programa ALI, foram submetidas ao diagnstico de
avaliao do grau de inovao da empresa, chamado aqui de R0 (Radar 0). Por isso esse estudo visa analisar

51

a realidade das empresas anteriormente aplicao das aes de inovao propostas pelo Agente Local de
Inovao. O questionrio de avaliao do Grau de Inovao das empresas foi aplicado sempre com a presena
do empresrio ou representante gerencial da empresa.
Para essa pesquisa foi utilizada uma metodologia quantitativa para anlise dos grficos, mtricas e
graus de inovao do Radar da Inovao e para o diagnstico do Prmio de Competitividade para Pequenas e
Micro Empresas (Prmio MPE - Brasil). Optou-se por realizar uma anlise comparativa entre os resultados das
pesquisas, observando o impacto de cada ao relatada com o grau de inovao e ambincia inovadora das
empresas. O tipo de pesquisa utilizada foi a de pesquisa-ao, onde o pesquisador ao mesmo tempo em que
faz a coleta de dados, aplica os instrumentos e avalia os resultados obtidos.
O objetivo da pesquisa foi identificar as aes implementadas nos ltimos trs anos pela empresa e qual
o impacto dessas aes no Radar de Inovao da empresa. Assim, foi possvel distinguir prticas que trazem
bons resultados para a empresa e o impacto da no realizao de prticas concisas de inovao.

4 ANLISE DE DADOS E RESULTADOS


4.1 AMBIENTES INOVADORES, IMPACTO NOS RESULTADOS
Ao analisarmos a mdia de cada uma das dimenses estudadas possvel constatar que as aes de
inovao realizadas nos ltimos trs anos pelas empresas estudadas se concentram nas dimenses Plataforma,
Marca e Oferta, como possvel visualizar no grfico 1. A dimenso plataforma se destaca, pois ela avalia o
aproveitamento da infraestrutura e do atendimento para a entrega de uma maior variedade de produto. Ao
analisarmos o comrcio varejista deste ponto, h um grande aproveitamento dos seus recursos, sejam eles
fsicos ou humanos, para a comercializao de uma grande variedade de produtos.

Grfico 1 Mdia do grau de inovao por dimenso das 34 empresas analisadas

Fonte: Resultado do trabalho de campo do ALI, 2014

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AES AVANADAS DE AMBINCIA


INOVADORA: O REFLEXO DOS RESULTADOS
NO GRAU GLOBAL DE INOVAO
Autor: Odair Rosa

Apenas cinco dimenses ficaram acima da mdia do grau de inovao global (2,8): Plataforma (4,9),
Oferta (3,6), Marca (3,6), Relacionamento (3,3) e Organizao (3,0). Pode-se relacionar que as trs dimenses
com menor pontuao (Agregao de Valor (1,7), Presena (1,9) e Solues (2,2) apresentam esse desempenho
devido ao tambm baixo ndice de Ambincia Inovadora (2,2), visto que estas trs dimenses apresentam
caractersticas que requerem o desenvolvimento de novas solues, servios e o desenvolvimento de parcerias,
fatores elementares dentro de uma empresa com ambincia inovadora elevada. Para atender estas caractersticas
a empresa necessita pesquisar, estudar, co-criar e buscar recursos, fatores presentes dentro da estrutura da
dimenso Ambincia Inovadora.
Ao analisar o grau de ambincia inovadora por empresa estudada possvel evidenciar que apenas
3 empresas estudadas apresentaram um grau de ambincia inovadora maior que a mdia geral do grau de
inovao global. Estas mesmas empresas apresentaram um grau de inovao global maior ou igual que a mdia
de todas as empresas. Podendo-se concluir que o alto grau de ambincia inovadora, contribui para o alto grau
de inovao global das empresas. Pode-se comprovar essa anlise atravs da tabela 1, onde se compara o
grau de inovao global com o grau que a empresa apresenta na dimenso ambincia inovadora. Ao observar
a tabela 1 possvel evidenciar que quo maior o grau de ambincia inovadora, maior os resultados obtidos
pela empresa.

Tabela 1 Comparao entre o grau de ambincia inovadora e o grau global de inovao


AMBINCIA INOVADORA VERSUS GRAU GLOBAL DE INOVAO
GRAU DE AMBINCIA
INOVADORA

% DE EMPRESAS
PESQUISADAS

MDIA DO GRAU GLOBAL DE


INOVAO

Empresas com ndice superior a 3,5.

2,9%

3,7

Empresas com ndice entre 2,4 e 3,4.

47,1%

3,0

Empresas com ndice entre 1,4 e 2,3.

41,2%

2,6

Empresas com ndice entre 1,0 e 1,3.

8,8%

2,4

Fonte: Resultado do trabalho de campo do ALI, 2014.

Analisando os itens que compem a dimenso ambincia inovadora tambm possvel chegar a algumas
concluses que se referem ao baixo grau da dimenso. O item que avalia a aquisio de informaes, tcnicas
ou no, pagamento de taxas ou royalties por invenes patenteadas ou aquisio de know-how e competncia
nos ltimos trs anos, apresenta o menor grau da dimenso, visto que no caracterstica do comrcio varejista
adquirir normas tcnicas, pagar por publicaes ou desenvolver produtos. J o item que mais se destaca o
item de Fontes Externas de Conhecimento II, item que avalia a busca de novas informaes e tecnologias em
eventos e associaes tcnicas e empresariais. Destacam-se como aes recorrentes nos ltimos trs anos
apresentadas pelas empresas estudadas a participao de feiras no segmento em que as empresas atuam e
tambm a associao em entidades como CDL (Cmara de Dirigentes Lojistas) e ACI (Associao Comercial e
Industrial).
Uma forma interessante de interpretar a evoluo da ambincia inovadora compreendendo como
ela acontece atravs das diferentes caractersticas das empresas pesquisadas. Uma caracterstica que pode ser
observada a construo de um ambiente inovador atravs do tempo de existncia da empresa.

53

Observa-se neste estudo que no h uma grande diferena em relao ao grau de inovao global
das empresas. No entanto ao que se refere ao grau de ambincia inovadora, possvel observar que as
empresas entre 11 e 20 anos apresentam um grau mais elevado que o restante, isso possivelmente se deve
ao amadurecimento da gesto que estas empresas j conquistaram e ao fato de as empresas com essa idade
poderem realizar investimentos estruturadas em inovao. J ao que se refere a empresas com mais de 20
anos, nota-se que estas apresentam um desempenho abaixo da mdia geral para a dimenso, provavelmente
devido estabilidade j alcanada por elas. As empresas com 10 anos ou menos podem ter seu grau de inovao
reduzido, pelo fato de estarem se estabelecendo no mercado.
Pode-se destacar das observaes feitas desse estudo, o impacto do nmero de colaboradores no grau
global de inovao, onde empresas com um maior nmero de colaboradores apresentam desempenho melhor
em ambincia inovadora. Conclui-se que as empresas que apresentam um maior nmero de colaboradores e
possuem uma idade entre 11 e 20 anos possuem um grau de inovao global maior. No entanto, aos analisarmos
a dimenso ambincia inovadora, as empresas com 9 colaboradores ou mais e que possuam menos de 20 anos
apresentam um grau de inovao acima da mdia para a dimenso.

4.2 AMBINCIA INOVADORA: A BASE DA GESTO DA INOVAO


Para compreender as caractersticas que constituem uma empresa inovadora, necessrio compreender
como essa empresa possibilita que a inovao acontea, principalmente observando o ambiente que ela
proporciona para que se estimule a criatividade, co-criao, trabalho em grupo e o pensamento crtico.
No contexto de anlise de um ambiente inovador, primeiramente necessrio compreender se a
empresa realmente se esforou para que a inovao acontea em seu ambiente. Observa-se como esforos para
inovar: a contratao de consultorias, capacitaes, investimentos de recursos para ouvir clientes e identificar
oportunidades, investimentos em softwares e informatizao e outros investimentos que possibilitem a empresa
oferecer produtos e servios com mais eficincia ou qualidade a seus clientes.
Ao verificar os esforos para a inovao das empresas estudadas no perodo dos trs ltimos anos, foi
possvel constatar que 59% das empresas pesquisadas realizaram esforos eventuais para inovar, enquanto 32%
ponta no ter realizado nenhum esforo para inovar e apenas 9% apresenta esforos regulares. Ao verificar o
grau global de inovao dessas empresas, possvel constatar que as empresas que realizam esforos regulares
apresentam um grau global de inovao geral de 3,3 e de ambincia inovadora de 3,4, enquanto as empresas
que no realizaram nenhum esforo para inovar apresentam um grau de 2,5 e 1,9 respectivamente. Pode-se
concluir que a ambincia inovadora em empresas que realizam esforos para inovar regularmente superior.
Outro fator que influncia o ambiente inovador nas empresas, busca de informaes externas para
a identificao de oportunidades de inovao. Ao avaliar a busca de informaes externas, 47% das empresas
estudadas apresentaram que ocasionalmente realizam essa prtica, 29% informam que regularmente buscam
informaes externas. No entanto somente 3% compartilham as informaes encontradas com os colaboradores.
Ao aplicar o diagnstico Radar da Inovao, na dimenso ambincia inovadora so avaliados quatro
itens que buscam evidenciar prticas de busca de conhecimento externo. Ao observar o primeiro item, 67,6%
das empresas eventualmente buscam algum tipo de apoio de entidades como SEBRAE ou SENAC. Geralmente
esse tipo de apoio vem em forma de participao em um curso ou atravs da realizao de consultorias.

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AES AVANADAS DE AMBINCIA


INOVADORA: O REFLEXO DOS RESULTADOS
NO GRAU GLOBAL DE INOVAO
Autor: Odair Rosa

Ao que se refere em participao de feiras e seminrios, 70,6% diz participar rotineiramente ou


eventualmente de feiras e eventos ou associaes tcnicas e empresariais. Esse alto nmero, deve-se em
relao participao de feiras e entidades empresariais como: CDL (Cmara de Dirigentes Lojistas) ou em
ACI (Associao Comercial e Industrial).
As empresas estudadas apontaram que as fontes com menor frequncia utilizadas para inovar so
seus fornecedores e clientes, onde 57,6% das empresas apontaram no ter realizado nenhuma ao deste
tipo nos ltimos trs anos. J 81,8% apontou que no fez a aquisio de informaes, pagamento de taxas
de royalties ou absorveu competncias. Pode-se constatar que o comrcio, tem caractersticas diferentes de
uma indstria, onde estas questes so mais relevantes para a estratgia de desenvolvimento de produtos.
Um dos fatores essenciais para que a inovao acontea nas empresas o estmulo criatividade e
comunicao entre os colaboradores. A capacidade que as empresas possuem em se adaptar criativamente as
mudanas envolvem a comunicao e a contribuio de seus colaboradores e dirigentes. Um ambiente onde
no h a imposio de limitaes constantemente e que a comunicao entre os colaboradores acontea
naturalmente poderia facilitar o surgimento de ideias criativas e aes voltadas para a inovao. Ao questionar
as empresas se elas proporcionam um ambiente favorvel e de estmulo ao surgimento de ideias criativas e da
comunicao entre os colaboradores para implementar aes de inovao, 74% respondeu no promover um
ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e de comunicao entre os colaboradores.
Para que a inovao acontea necessrio um trabalho diferenciado. Somente estimular a criatividade e a
comunicao, sem prover recursos e condies de experimentao, no possibilitar a empresa promover que
suas aes de inovao sejam implantadas ou cheguem ao mercado. Questionando os empresrios se eles
apoiam a experimentao de novas ideias e destinam recursos para inovao, 76% dos dirigentes apontam
no apoiar a experimentao de novas ideias.
Conclui-se que a maioria das empresas no estimula o surgimento de ideias inovadoras ou no apoia
para que elas sejam implementadas, sendo assim, as empresas estudadas no apresentam de forma geral um
ambiente propcio a inovao. Volpato e Cimbalista (2002) corroboram com essa concluso afirmando que
para que a inovao efetivamente acontea nas organizaes, so necessrias mudanas comportamentais em
todos os nveis da empresa. Faz-se necessria a criao de um ambiente motivacional para a inovao. Esse
ambiente se transpe a simples mudana e requer a adoo de uma nova filosofia de trabalho, fazendo com
que o trabalhador, por meio de seu conhecimento e trabalho, sinta-se motivado para experimentar e inovar.

4.3 ANLISES DOS PROCESSOS DE APRENDIZADO VOLTADOS PARA A INOVAO


A empresa que inova sabe da importncia do seu capital humano para que o processo de inovao
seja bem-sucedido. Por isso essencial estruturar prticas que possibilitam desenvolver pessoas inovadoras.
Possuir estmulos e apoio a inovao sem possuir pessoas criativas e engajadas no ser de grande valia.
Jorgensen, Becker e Matthews (2009 apud ABREU et al, 2013, p.05) afirmam que as formas de buscar e gerir
o conhecimento esto mudando rapidamente, e para investir estrategicamente nessa rea, tambm devese inovar na maneira de capacitar o capital humano da organizao, que fundamental para o sucesso e a
sustentabilidade do negcio.
Ao avaliar as empresas que no capacitam seus colaboradores para as suas funes possvel verificar,
conforme demonstrado na tabela 2, que o grau de inovao global da empresa bem inferior s demais

55

empresas, sendo que o mesmo se aplica ao grau de ambincia inovadora. No entanto perceptvel que as
empresas que possuem um plano de capacitao para seus colaboradores possuem melhores resultados em
relao a inovao.

Tabela 2 Grau de inovao em relao capacitao dos colaboradores para as suas funes
CAPACITAO PARA A FUNO vs. GRAU DE INOVAO.
Os colaboradores so capacitados
nas suas funes?

% DE
EMPRESAS
ESTUDADAS

MDIA GRAU
DE INOVAO
GLOBAL

MDIA
GRAU DE
AMBINCIA
INOVADORA

Os colaboradores no so capacitados.

32,4%

2,4

1,9

Os colaboradores so capacitados eventualmente.

35,3%

2,9

2,3

Os colaboradores so capacitados regularmente.

26,5%

3,0

2,5

Todos os colaboradores so capacitados com base


em um plano de capacitao.

5,9%

3.4

3,1

Fonte: Resultado do trabalho de campo do ALI, 2014.

Segundo Carmello (2013), as organizaes desperdiam tempo e dinheiro por no saberem oferecer
conhecimento estratgico e relevante a sua equipe, pois geralmente utilizam mtodos tradicionais de educao
corporativa, que foca na transmisso excessiva de contedo em vez de incorporao de conhecimento que
melhore o desempenho organizacional desejado. Ao analisar o grau de inovao das empresas em relao s
horas de capacitao realizadas em mdia por pessoas nos ltimos trs anos nas empresas estudadas, pode-se
evidenciar que as empresas que possuem uma tendncia favorvel nos ltimos trs perodos apresentam um
grau de inovao global e de ambincia inovadora 0,4 maior do que as empresas que apresentam resultados
desfavorveis. Constatou-se no estudo que 41,2% das empresas aumentaram seus investimentos em capacitao
de seus colaboradores nos ltimos trs anos.
Quanto relao entre inovao e criatividade, Abreu et al (2013) sugere que a criatividade um ponto
de partida para inovao: o empreendedorismo uma condio necessria, mas no suficiente. Ferreira, Souza
e Spritzer (2009) afirmam que a criatividade e a inovao esto disponveis a indivduos e empresas, porm
transform-las em aes exige deliberao e persistncia, o que faz com que os empreendedores tenham papel
fundamental na aplicao de solues criativas para resolver problemas e aproveitar as oportunidades. As
tcnicas de criatividade devem ser usadas para incentivar o processo criativo, que s pode ser melhorado com
treinamento, isto , criatividade e inovao esto ligadas ao processo de aprendizagem (MIGUEZ, 2012). Ao
analisar essas observaes juntamente com os dados obtidos na pesquisa, pode-se constatar que as empresas
que capacitam seus colaboradores constantemente em relao a inovao apresentam um grau de inovao
global em mdia 0,3 maior que as empresas que investem esporadicamente. A mesma mdia se aplica para a
dimenso ambincia inovadora. Sendo assim, as empresas que possuem estratgias definidas de capacitao
para os seus colaboradores possuem um grau de inovao global maior, demonstrando que ela mais gil e
est preparada para enfrentar os desafios e mudanas do mercado.

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AES AVANADAS DE AMBINCIA


INOVADORA: O REFLEXO DOS RESULTADOS
NO GRAU GLOBAL DE INOVAO
Autor: Odair Rosa

4.4 SOLUES AVANADAS DE AMBINCIA INOVADORA


Para que o grau de ambincia inovadora seja desenvolvido nas MPEs se faz necessrio implementar
aes estratgicas que consequentemente implicam no desenvolvimento de equipes e empresrios, e que
causem mudanas na cultura organizacional.
A criao de grupos de gesto da inovao e a capacitao atravs de clnicas tecnolgicas foram
as propostas mais assertivas. O diferencial foi propor temas atuais, como a construo e gesto de marca
(branding), desenvolvimento de inovaes em marketing e o desenvolvimento de experincias de consumo
para os clientes. Nessa mesma linha, o oferecimento de atualizao de estratgias comerciais, como visual
merchandising, mdias sociais, e-commerce e vitrinismo so essenciais para que as empresas se desenvolvam
e inovem em outras reas.
Outra ao proposta foi desenvolver grupos de inovao atravs de uma metodologia que envolve
o processo de brainstorming, seleo de ideias e desenvolvimento de um plano de ao coletivo. Com isso, os
colaboradores ficam empoderados para sugerir melhorias e fazer parte das estratgias de gesto da inovao
nas empresas, assim como tambm ficam responsveis por implement-las. Nesse processo os colaboradores
podem melhorar seu engajamento com a empresa, tornam-se mais produtivos e podem ser recompensados
atravs de polticas de valorizao das ideias e de seus resultados obtidos.
Reunir os colaboradores em prol de objetivos, prioridades e estratgias para a inovao so, naturalmente,
trs coisas diferentes, mas eles tm em comum o seguinte: fornecer aos funcionrios uma resposta para a
pergunta: Em que eu me deveria concentrar? (MILLER; WEDEL-WEDELLSBORG, 2013). Os grupos de inovao,
quando bem implementados e assimilados pela equipe, permitem que a inovao acontea de forma contnua
e independente do ALI e do empresrio, tornando-se uma parte menor do que pode ser visto como um modelo
de departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) de grandes indstrias.
Existem poucos parmetros em relao a uma metodologia de gerenciamento e bom funcionamento
desses grupos de inovao em MPEs, para que os grupos sustentem as prticas de melhoria dentro das
empresas, do surgimento de novas ideias at a implementao e manuteno. A principal dificuldade para
que isso acontea, vem mais do fator humano do que gerencial, pois o gestor da empresa precisa estar aberto
a criar um ambiente inovador, incentivar a equipe, oferecer oportunidades e recompensas e, principalmente,
instrumentalizar o colaborador de conhecimento. O desenvolvimento de uma metodologia que organize a
equipe para que ela possa se auto gerenciar trar a condio mais importante a um processo de inovao,
que as ideias criativas sejam transformadas em inovaes contnuas e gerem resultados significativos para as
empresas e tambm para os integrantes do grupo.

5 CONSIDERAES FINAIS
Este artigo teve como objetivo estudar as prticas que possibilitam desenvolver um melhor ambiente de
inovao nas empresas de comrcio varejista. Buscou-se observar as influncias da motivao para a inovao,
do auxlio de fontes externas, capacitao para com o aumento do grau global de inovao e de ambincia
inovadora gerando resultados positivos para as empresas.

57

O enfoque terico adotado e as anlises feitas a partir da comparao dos resultados em relao s
prticas de cada uma das empresas pode comprovar que o impacto de desenvolver aes de estmulo inovao,
capacitar os colaboradores, incentivar a criatividade, buscar o auxilio de fontes externas, possibilita que a
empresa tenha um maior grau de inovao global e de ambincia inovadora, conforme apresentou a pesquisa.
A busca de solues avanadas para a ambincia inovadora no varejo pode trazer alto impacto e
gerar inovaes disruptivas, no entanto preciso desenvolver e criar formas para que isso seja apropriado e
desenvolvido nas empresas.
Desse modo, foi possvel concluir que desenvolver a ambincia inovadora de uma empresa influencia
de maneira significativa no grau global de inovao de uma empresa, segundo os resultados verificados atravs
do radar de inovao. Proporcionar e estimular a inovao nas empresas, reconhecer e gerir as boas ideias e a
criatividade parte essencial para a sobrevivncia das empresas de pequeno porte. O aumento das exigncias
do mercado e consumidores, o aumento da competitividade global demonstra que h uma necessidade inserir
inovaes no varejo e isso somente ser possvel atravs da construo de ambientes propcios para que ela
acontea.
Pesquisas futuras com esse mesmo grupo de empresas podem ser realizadas para averiguar os
resultados da implantao de aes como: implementao de grupos de inovao, capacitao versus prtica
e criatividade como ponto central para o desenvolvimento de carreira no varejo.

AGRADECIMENTO
Agradeo inicialmente ao meu orientador pela colaborao na escrita deste artigo, ao Sebrae e CNPq,
aos consultores sniores por todo o suporte, especialmente ao Odair Prado e a coordenadora do ALI de Sebrae/
SC, Luciana Sayuri Oda.

REFERNCIAS
ABREU, A.F; DANDOLINI, G.A.; TARTARI, J.; SOUZA, J.A.; TEZA, P.; FERNANDES, R.F.; MIGUEZ, V.B. Ensino para a
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CAMPOS, L.B.P.; CAMPOS , R.J. Anlise multi-casos da gesto da inovao em empresas de pequeno porte.
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AES AVANADAS DE AMBINCIA


INOVADORA: O REFLEXO DOS RESULTADOS
NO GRAU GLOBAL DE INOVAO
Autor: Odair Rosa

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AMBINCIA INOVADORA EM
PEQUENAS EMPRESAS DE
VESTURIO, CALADOS E BELEZA
PARA O PBLICO INFANTIL
(SALVADOR/BA)
Autora: Suzana Campos de Freitas Paranhos
Graduada em Engenharia de Alimentos, suzi_paranho@hotmail.com
Orientadora: Marlia Flores Seixas de Oliveira
Doutora em Desenvolvimento Sustentvel, marilia.flores.seixas@gmail.com

RESUMO
A adoo de estratgias de inovao para as micro e pequenas empresas (MPEs) tm contribudo cada vez mais
para o aumento de competitividade e de produtividade. Entre os processos inovativos, a ambincia inovadora
possibilita empresa adotar valores, novas ideias e processos na gesto da inovao. O objetivo deste artigo
analisar o avano nas aes adotadas na dimenso ambincia inovadora pelas pequenas empresas do setor
de vesturio, calados e beleza para o segmento infantil em Salvador (BA) atendidas pelo Programa Agente
Local de Inovao / ALI (SEBRAE/CNPq). Este Programa utiliza uma metodologia que se baseia na aplicao,
pelo agente local de inovao, do Radar da Inovao, que avalia a empresa tomando por base dimenses
especficas, associadas inovao. Foram retomadas as informaes colhidas no Radar Zero (aplicado em
2013), comparativamente com o Radar um (produzido em 2014) tendo como foco trs empresas, a empresa
A de comrcio de calados infantis, a empresa B de servio de beleza infantil, e a empresa C de comrcio de
vesturio para crianas. Como resultado, constatou-se que as empresas A, B e C alcanaram um melhor grau
de inovao, possibilitando crescimento, diversificao e maior faturamento.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao, pequenas empresas, metodologia.

1 INTRODUO
O crescimento e o desenvolvimento da economia brasileira tm sido estimulados com medidas pblicas
de adoo de novas tecnologias e processos inovadores. As pequenas empresas buscam, cada vez mais,

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AMBINCIA INOVADORA EM PEQUENAS EMPRESAS DE VESTURIO,


CALADOS E BELEZA PARA O PBLICO INFANTIL (SALVADOR/BA)
Autora: Suzana Campos de Freitas Paranhos

inovaes frente ao mercado competitivo, sendo necessrios mais recursos para contratar pessoas com mais
qualificaes, adquirir mais conhecimentos especializados, ampliar a gesto de negcios, etc. As dificuldades
existem, mas esto sendo enfrentadas pelos empresrios; pelo governo brasileiro, que tem criado polticas
para o desenvolvimento do pas; e pelas entidades de apoio s pequenas empresas brasileiras.
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) uma entidade privada sem fins
lucrativos, que atua como agente de capacitao e de promoo do desenvolvimento, criado para dar apoio
aos pequenos negcios de todo o pas. De acordo com informaes obtidas no site do SEBRAE (2013), uma das
estratgias adotadas pela entidade a promoo da inovao, atuando para incentivar uma cultura proativa
nas micro e pequenas empresas, buscando a ampliao dos seus canais de acesso inovao e desenvolvendo
diretamente e por meio de parceiros, novos modelos de negcios, de gesto, de processos e produtos para
serem incorporados s MPEs, ampliando a sua competitividade empresarial.
A escolha deste tema deveu-se ao destaque dado ao ambiente inovador nas pequenas empresas do
segmento infantil, que esto buscando continuamente inovar nos seus produtos e servios, com a finalidade de
agradar a seus pequenos clientes. Estes negcios, em sua maioria, possuem um clima organizacional diferenciado,
pois os recursos humanos tm significativa influncia, alm de serem facilitadores do processo de implementao
e de incorporao da cultura de inovao. O grande potencial dos consumidores mirins e a ampliao do
mercado infantil - que cresce apesar da tendncia de reduo demogrfica - tm despertado a ateno dos
empreendedores. A disposio para ofertar aos filhos produtos de melhor qualidade se amplia junto com a
capacidade econmica da populao e com a capacidade de oferta do mercado.
Segundo a Fecomercio/ES (2013), o mercado infantil brasileiro avana14% ao ano, de forma dinmica
e atrativa para os empresrios, mas preciso ficar atento s preferncias desse pblico exigente, que varia de
brinquedos tradicionais a peas de roupas e tecnologias. Seja qual for o ramo, o pblico infantil tem aquecido a
economia, sendo necessrio compreender suas especificidades. O estudo de tendncias de mercado feito pelo
SEBRAE/BA (2011) mostra que as crianas esto cada vez mais antenadas ao mundo das compras, ampliando
sua influncia na definio do que e de onde comprar. Hoje, as crianas brasileiras movimentam cerca de R$
50 bilhes por ano. Estes resultados tambm decorrem do aumento do poder aquisitivo das classes populares,
alm da reduo do custo unitrio e das inovaes realizadas em produtos e embalagens.
Este artigo foi desenvolvido com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq) e do SEBRAE, por meio do Programa ALI, com o objetivo de analisar o avano nas aes
adotadas na dimenso ambincia inovadora pelas pequenas empresas do setor de vesturio, calados e beleza
para o segmento infantil em Salvador (BA), atendidas pelo Programa Agente Local de Inovao/ALI (SEBRAE/
CNPq) entre 2013 e 2014. O Programa ALI utiliza uma metodologia de diagnstico que se baseia na aplicao
peridica, pelo agente local de inovao, do Radar da Inovao, que um instrumento de avaliao do grau de
inovao da empresa acompanhada. Na pesquisa que embasou este artigo, os dados analisados retomam as
informaes colhidas no Radar Zero (aplicado em 2013), comparativamente com o Radar Um (produzido em
2014) tendo como foco trs empresas de Salvador: a empresa A, de comrcio de calados infantis; a empresa
B, de servio de beleza infantil; e a empresa C, de comrcio de vesturio para crianas.
O texto est organizado, em seu desenvolvimento, a partir da conceituao da inovao nas pequenas
empresas, apresentando, em seguida, o Programa Agente Local de Inovao, alm de aspectos metodolgicos
do Radar de Inovao, do sistema de avaliao deste Radar, da caracterizao das pequenas empresas estudadas
e dos resultados. Por fim, foram feitas as consideraes finais e os agradecimentos.

61

2 REVISO DE LITERATURA
Segundo Tironi e Cruz (2008), a poltica pblica para a inovao deve ter como objetivo o crescimento e
o desenvolvimento da economia brasileira, estimulando inovaes e tecnologias de ltima gerao. Para melhor
entender a realidade nacional, inicialmente deve-se qualificar o grau de novidade de uma inovao, situando-a
entre dois extremos, o mnimo e o mximo, isto , entra a inovao incremental e a inovao radical. Segundo
os autores, o grau de novidade refere-se ao principal produto ou processo objeto de inovao da empresa
e representativo do resultado total da sua atividade inovativa (TIRONI; CRUZ, 2008). Para eles, a literatura
mostra que o retorno privado de uma inovao pode ser muitas vezes mais elevado do que o retorno mdio
do mercado financeiro. Por que ento as empresas no investem em atividades inovadoras, se o retorno pode
ser to elevado? A relao entre risco, incerteza e investimento complexa e o principal obstculo para uma
empresa investir em inovao. A averso ao risco implica averso novidade.
A inovao, tida como fundamental ao crescimento de empresas no sistema capitalista atual de grande
concorrncia, tem sido tema de muitos estudos e pesquisas. Bachmann e Destefani (2008) a consideram elemento
competitivo, traduzida por mudanas que envolvam um grau significativo de novidade para a empresa. Estes
autores, que ressaltam a importncia do conhecimento nas organizaes para a implantao de sistema de
inovao (como intercmbio de profissionais, licenciamento de tecnologias, atividades de P&D, compra de
novos equipamentos, a capacitao da equipe etc.), discutem vrias formas de inovao. Partem do conceito
de zonas de inovao, dividindo as inovaes em tipos mais ou menos radicais: zona 1, a Inovao Bsica,
referente a pequenas melhorias de produto ou servio, baseadas em extenso das linhas ou em melhorias
incrementais; zona 2, a Inovao Relativa, referente quelas que se baseiam em produtos/servios existentes,
voltados para novos mercado; zona 3, a Inovao Conceitual, que se refere a produtos ou servios com novo
conceito, propostas de valor e modelos de negcio revolucionrios. Para as empresas conseguirem alcanar
a inovao, precisam investir recursos financeiros, humanos ou tecnolgicos, dentre outros. E a realidade das
pequenas empresas brasileiras nem sempre favorece a adoo de recursos inovao.
O SEBRAE/BA, em seu estudo sobre O protagonismo das micro e pequenas empresas na Bahia,
afirmou resultados positivos no que tange ao crescimento das MPEs, na gerao de empregos, qualificao
profissional ou participao das mulheres, destacando-se o fato de que em 2011 as MPEs foram responsveis
por 99,1% dos estabelecimentos e por 51,6% dos empregos privados, no agrcolas, formais no Estado (SEBRAE,
2011). Vale ressaltar que, no perodo de 2000 a 2011, na Bahia, a participao das mulheres empreendedoras
cresceu, indo de 24,1% para 28,1%, sendo que entre as trabalhadoras por conta prpria, a proporo passou
de 27,8% para 29,9% (SEBRAE, 2011). Neste relatrio, o comrcio permanece como a atividade com maior
nmero de MPEs, com 60% do total. Por sua vez, o setor de servios no apenas se manteve como o segundo
setor mais expressivo, como elevou sua participao de 25,3% em 2000, para 27,6 % em 2011 (SEBRAE, 2011).
Sobre a inovao nas micro e pequenas empresas brasileiras, Maculan (2008) considera que o Brasil
tem em torno de 5 milhes de empresas, 83% delas tm at quatro pessoas ocupadas, e essas empresas no
tm muita condio de desenvolver prticas inovativas, sobretudo por falta de base tecnolgica e financeira.
Segundo a autora, as empresas que utilizam informaes para agregarem valor ao seu negcio fazem isto
atravs de feiras ou em redes informatizadas disponveis para todos. Esta prtica ajuda, mas no permite

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AMBINCIA INOVADORA EM PEQUENAS EMPRESAS DE VESTURIO,


CALADOS E BELEZA PARA O PBLICO INFANTIL (SALVADOR/BA)
Autora: Suzana Campos de Freitas Paranhos

desenvolver inovaes mais competitivas. So consideradas como estando em estgio imitativo com pouca
capacidade para mudar a tecnologia utilizada.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS:
O RADAR DA INOVAO
O Programa ALI uma iniciativa do SEBRAE, em parceria com o CNPq, para a promoo da inovao
nas pequenas empresas. O atendimento ao empresrio gratuito e utiliza uma metodologia que se baseia na
realizao de um diagnstico que mensura e avalia o grau de inovao da empresa. Aps realizar este diagnstico
inicial, o agente busca e oferece solues no formato de um plano de ao que atenda s necessidades de
cada empreendimento. Todas as aes so avaliadas e aprovadas pelo empresrio. Feita esta etapa, o agente
realiza visitas s empresas para acompanhamento e apoio na implementao das aes de inovao indicadas
no plano. O atendimento do ALI individual, personalizado e totalmente gratuito, pois subsidiado pelo
SEBRAE e pelo CNPQ. O empresrio precisa desembolsar recursos financeiros somente na hora em que decidir
implementar as aes inovadoras aprovadas por ele.
O diagnstico aplicado pelo ALI composto por questionrios, dentre eles o Radar da Inovao, que
aplicado junto a todas as empresas atendidas e convertido em grfico, com informaes das empresas. O
Radar permite avaliar o desenvolvimento em 13 dimenses da Inovao nos ltimos trs anos da empresa,
fornecendo um diagnstico particular das empresas frente inovao. O Radar da Inovao aplicado em
trs perodos diferentes. No incio do acompanhamento da empresa (o Radar 0), aps a concluso do primeiro
plano de ao (o Radar 1) e aps a concluso do segundo plano de ao (o Radar 2). A partir da comparao dos
resultados obtidos atravs do Radar, possvel observar a evoluo da empresa de uma forma global e particular
em cada dimenso, avaliando assim se as aes sugeridas pelo agente e aplicadas pelo empresrio tiveram
resultados. Neste estudo, so avaliados os dados referentes ao Radar 1 e Radar 2 das empresas analisadas.
A metodologia do Radar da Inovao foi criada por Sawhney (2006) e permite relacionar quatro dimenses
principais de inovao nas empresas: as ofertas criadas, os clientes atendidos, os processos empregados e
os locais de presena usados. Estas dimenses se desdobram em mais oito: plataforma, marca, solues,
relacionamento, agregao de valor, organizao, cadeia de fornecimento, e rede, que compem assim 12
dimenses. Bachmann e Destefani (2008) desenvolveram uma 13 dimenso, a ambincia inovadora, por
entender que o clima organizacional e as pessoas envolvidas na empresa propiciam a inovao. Esta importante
dimenso foi incorporada ao Radar da Inovao e, dentre outros pontos, trata de medir a frao da equipe
que composta por profissionais que tem formao voltada para a pesquisa.
O Radar da Inovao um instrumento de coleta de dados composto por 13 dimenses que so divididas
em blocos de questes que compe em mdia 35 perguntas no seu total. Aps a aplicao do questionrio,
segue-se a contagem da pontuao que demonstra a mdia dos conceitos nas perguntas referentes a cada
dimenso. De modo a simplificar, pode-se considerar a resposta do empresrio com score 01 para quando a
inovao no est presente na empresa, score 03 para quando a inovao incipiente e score 05 para quando
a inovao est presente na empresa.

63

Entende-se, ento, que a empresa que obtiver uma mdia de conceito 05 em todas as dimenses
beira a perfeio quanto prtica da inovao. A empresa que auferir conceito 03 em todas as dimenses
ser considerada uma empresa inovadora, porm ainda existem pontos de melhoria. Quanto empresa que
obtiver conceito 01 em todas as dimenses, considera-se que esta no possui preocupao identificada com a
inovao. Na dimenso ambincia inovadora, o score encontrado possui peso dois, isto ocorre devido grande
importncia desta dimenso na avaliao do grau de inovao das empresas.

4 RESULTADOS
Segundo o estudo de tendncias de mercado realizado pelo SEBRAE-BA (2011), a Bahia conta com uma
taxa de fecundidade inferior observada para o Brasil, segundo dados do IBGE (2009) relatados neste estudo,
a Bahia esta com uma mdia de 1,87 e o Brasil com uma mdia de 1,94 filhos por mulher, respectivamente.
Mesmo assim o mercado para produtos infantis tende a ampliar-se de forma cada vez mais intensa, tendo
em vista a mobilidade econmica em curso na regio, proporcionalmente maior que a mdia nacional. Ainda
segundo os dados do IBGE (2010) relatados no estudo do SEBRAE (2011), 25,61% da populao do Estado da
Bahia (aproximadamente 3,6 milhes de pessoas) tinham idade at 14 anos, esta parcela de pequeninos
conta com inmeros argumentos para influenciar outros tantos milhes de adultos no sentido de atender s
suas necessidades e desejos. Devido a este crescimento, ampliou-se fortemente a capacidade de atendimento
s crianas na regio baiana.
As empresas A, B e C estudadas esto localizadas na cidade de Salvador, no mesmo shopping, possuem
uma mdia de seis funcionrios, divididos nos dois turnos de funcionamento do shopping e possuem as
seguintes caractersticas:
Empresa A - Pequena empresa, com formato de franquia. Seus clientes so pessoas fsicas, de pequeno
e mdio porte. A proprietria possui uma faixa etria de 30 a 40 anos, solteira, publicitria, ps-graduada,
e j participou de cursos do SEBRAE. Aps morar alguns anos na Europa, atuando na sua rea de formao,
a publicitria voltou ao Brasil com a ideia de abrir um negcio baseado em um modelo europeu voltado ao
turismo. Aps algumas pesquisas de mercado descobriu que o seu plano de empresa de turismo no teria
sucesso aqui na Bahia, e aps uma viagem para o estado de Sergipe, ela conheceu a franquia de calados,
com a qual hoje trabalha, se encantou e trouxe a sua primeira filial para Salvador. Esta empresa se caracteriza
por ser um comrcio com perfil inovador, que trabalha exclusivamente no varejo de calados e acessrios
infantis, com mix pesquisado e formatado para a primeira infncia, com foco de 0 a 5 anos de idade. Sendo a
nica multimarca do mercado com este direcionamento, tem a qualidade e os preos democrticos com seus
pontos fortes.
Empresa B - Pequena empresa, com duas filias, localizadas em diferentes shoppings da cidade de
Salvador. Seus clientes so pessoas fsicas, de pequeno e mdio porte. A proprietria possui uma faixa etria de
35 a 45 anos, casada, advogada, ps-graduada, j participou de cursos do SEBRAE e j fez uso de consultorias.
Aps alguns anos atuando como advogada, a empresria resolveu buscar uma orientao no SEBRAE para abrir
seu negcio, foi l que recordou da sua aptido de lidar com crianas. Me de duas filhas, sempre organizou
eventos para as amigas das filhas, nestas festinhas ela mesma mudava o visual de todas as crianas. Aps uma
viagem para So Paulo, ela descobriu uma empresa que trabalhava com servios de beleza para crianas, e,

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AMBINCIA INOVADORA EM PEQUENAS EMPRESAS DE VESTURIO,


CALADOS E BELEZA PARA O PBLICO INFANTIL (SALVADOR/BA)
Autora: Suzana Campos de Freitas Paranhos

depois de muita insistncia, ela conseguiu comprar a empresa e trazer para Salvador. A empresa possui uma
proposta inovadora para o segmento de beleza para crianas, sua especialidade realizar penteados com
tranas e fitas. L as crianas fazem o cabelo e cuidam do visual com os servios de maquiagem, manicure
e tatuagens temporrias, alm da venda de acessrios. O estabelecimento tambm oferece uma mquina
que faz esmaltes. So duas mil combinaes, que possibilita que os mini clientes criem os seus esmaltes na
hora. A empresa tambm oferece o servio de Camarim para festas, uma estrutura de trs metros, que fica
por quatro horas na festa e oferece servios para cabelo, unha e tatuagem.
Empresa C- Pequena empresa, com formato de franquia. Seus clientes so pessoas fsicas, de pequeno
e mdio porte. A proprietria a mesma da empresa A, sendo que ela adquiriu a franquia recentemente de
uma amiga, que foi embora da cidade de Salvador e precisava passar o ponto e foi assim que ela descobriu um
novo mercado no segmento infantil, a franquia de fantasias, que tem sua primeira e exclusiva loja em Salvador.
A empresa surgiu como um negcio diferente e inovador para o pblico infantil: as roupas de brincar. O
primeiro passo foi a criao da linha de pijamas com temas de princesas e super-heris.Depois vieram os
roupes, a moda praia, a linha de bichinhos e as mochilas. Sucesso atestado por todos os clientes atendidos.

5 DISCUSSO
Como dito anteriormente, o Radar da Inovao composto por 13 blocos de dimenses, tendo questes
que so valorizadas pelo score 1, 3 ou 5. Aps se obter a mdia de cada dimenso, calculamos uma mdia global
das 13 dimenses, que definida como a medida do grau de inovao (MGI) da empresa analisada, lembrando
que devido a sua grande importncia no grau de inovao, a dimenso ambincia inovadora possui peso 2.
Este trabalho tem como objetivo analisar a evoluo das empresas durante o acompanhamento do
ALI e consequentemente da realizao de aes e melhorias feitas na empresa.
As figuras abaixo apresentam o radar de inovao das empresas analisadas no incio do programa (R0)
e no estado atual (R2).

65

Figura 1 - Evoluo do Radar da Inovao da empresa A


DIMENSO

R0

R2

A - Oferta

B - Plataforma

C - Marca

D - Clientes

2,3

4,3

E - Solues

F - Relacionamento

G - Agregao de valor

H - Processos

2,3

2,7

I - Organizao

1,5

J - Cadeia de fornecimento

K - Presena

L - Rede

M - Ambincia Inovadora

3,3

Grau de inovao Global

3,2

3,7

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

Figura 2 - Evoluo do Radar da Inovao da empresa B

DIMENSO

R0

R2

A - Oferta

B - Plataforma

C - Marca

D - Clientes

3,7

E - Solues

F - Relacionamento

G - Agregao de valor

H - Processos

1,7

I - Organizao

4,5

J - Cadeia de fornecimento

K - Presena

L - Rede

M - Ambincia Inovadora

2,4

3,3

Grau de inovao Global

4,1

4,7

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

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AMBINCIA INOVADORA EM PEQUENAS EMPRESAS DE VESTURIO,


CALADOS E BELEZA PARA O PBLICO INFANTIL (SALVADOR/BA)
Autora: Suzana Campos de Freitas Paranhos

Figura 3 - Evoluo do Radar da Inovao da empresa C


DIMENSO

R0

R2

A - Oferta

B - Plataforma

C - Marca

D - Clientes

1,7

4,3

E - Solues

F - Relacionamento

G - Agregao de
valor

H - Processos

2,3

I - Organizao

2,5

J - Cadeia de
fornecimento

K - Presena

L - Rede

M - Ambincia
Inovadora

1,6

2,7

Grau de inovao
Global

2,8

3,4

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

Baseado no Modelo de Excelncia em Gesto (MEG), o grau mximo de inovao para as Pequenas
Empresas 5,0, tendo sua mdia em 3,0 pontos. Pela anlise das empresas estudadas, foi possvel perceber
que houve um aumento, tanto no grau de inovao quanto na dimenso ambincia inovadora.

Tabela 1 - Evoluo do Grau de inovao das empresas

Grau de Inovao
no R0 (2013)

Grau de Inovao
no R2 (2014)

% de crescimento

3,2

3,7

16%

4,1

4,7

15%

2,8

3,4

21%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

67

Tabela 2 - Evoluo do Grau de inovao das empresas

Ambincia
Inovadora no R0
(2013)

Ambincia
Inovadora no R2
(2014)

% de crescimento

3,3

10%

2,4

3,3

38%

1,6

2,7

69%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

Analisando todo histrico das empresas estudadas, pode-se concluir que a empresa B foi a com o maior
grau de inovao durante todo o Programa, devido a alguns fatores, como o fato de ser a nica empresa sem
formato de franquia e voltada para o comrcio e servio, possibilitando uma maior flexibilidade na criao de
processos inovadores, e o perfil inovador da empresria, disposta a realizar melhorias em muitos aspectos.
Percebe-se que a empresa C, mesmo no tendo o maior grau de inovao quando comparada com a outra
empresa, foi a que apresentou o maior crescimento quanto ao grau de inovao e quanto dimenso ambincia
inovadora, 21% e 69%, respectivamente. Esse crescimento ocorreu principalmente devido s mudanas ocorridas
na empresa aps a empresria A ter adquirido a empresa C.
A partir destes fatos percebemos que o perfil da empresria tem grande influncia no grau de inovao
do negcio, j que as empresas A e C esto em formatos de franquia, mas possuem mdias boas no seu
grau de inovao. A proprietria das empresas A e C possui um perfil jovem, sua profisso lhe traz um maior
conhecimento sobre empreendedorismo, alm dela de ter tido uma experincia no exterior, o que lhe traz um
diferencial no que tange ao conhecimento de novas ideias e de novos modelos de negcios.
O objetivo do artigo em questo analisar a dimenso ambincia inovadora nas empresas estudadas,
e demonstrar a sua importncia diante do grau de inovao das empresas. Conforme j citado, para o MEG, o
score mdio do grau de inovao para as pequenas empresas de 3,0 pontos. Para que as empresas estudadas
cheguem a essa mdia, cada dimenso analisada no Radar da Inovao deveria contribuir com aproximadamente
7,1%da nota global, sendo a contribuio da dimenso ambincia inovadora o dobro das demais, 14,2%. Se
formos analisar a atual contribuio da dimenso ambincia inovadora no grau de inovao das empresas
estudadas, nota-se que esta dimenso tem uma influncia mdia de 12% diante do grau de inovao, este
percentual considervel, quando comparado com o esperado, que de 14%, e ao anterior que era de 11%.

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Figura 4 - Evoluo da contribuio da dimenso ambincia


inovadora no grau de inovao das empresas estudadas

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

Pelas anlises feitas, conclui-se que as aes propostas nos planos de ao alcanaram o objetivo de
potencializar o ambiente inovador destas empresas, aumentando sua contribuio no grau de inovao da
empresa e possibilitando o crescimento, diversificao e maior faturamento.
Para uma anlise mais especfica das aes que foram executadas nesta dimenso em cada empresa,
importante entender como foi obtida a mdia da dimenso ambincia inovadora em cada caso. Conforme
j explanado anteriormente, esta dimenso composta por 8 questes, que aps a sua avaliao geram a
mdia da dimenso.

Figura 5 - Evoluo do detalhamento dos scores que compem


a dimenso ambincia inovadora da empresa A

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

69

Figura 6 - Evoluo do detalhamento dos scores que compem


a dimenso ambincia inovadora da empresa B

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

Figura 7 - Evoluo do detalhamento dos scores que compem


a dimenso ambincia inovadora da empresa C

Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora / 2014

Pela anlise dos resultados, podemos perceber que existe uma deficincia nas empresas deste segmento
nos pontos: ousadia inovadora e financiamento inovao. A ousadia inovadora diz respeito ao nmero de
projetos para desenvolvimento de novos processos/produtos/formas de trabalhar que foram abandonados
por algum motivo de insucesso. E o quesito financiamento da inovao avalia se a empresa vem utilizando
destes recursos ou no, para suas atividades inovadoras.

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Autora: Suzana Campos de Freitas Paranhos

Durante as reunies realizadas com as empresrias, percebe-se que esta deficincia se deve muitas
vezes falta de planejamento para desenvolvimento de novos projetos nas empresas, e tambm pelo pouco
conhecimento que as empresrias tm sobre as entidades e rgos financeiros de apoio, que podem auxiliar
as pequenas empresas, na cidade de Salvador.
Nos trs casos estudados, para se obter um resultado rpido e eficiente, foi proposta uma primeira
ao voltada para a coleta de ideias dos colaboradores, atravs de uma caixa de sugesto para colaboradores,
mas nenhuma das trs empresas adotou esta ao, por isso nota-se a igualdade dos resultados em todas as
empresas. Nos quesitos referentes a fontes externas de conhecimento, que trata do quanto empresa faz uso
consultorias ou do apoio de entidades no seu empreendimento, de busca novas informaes ou know-how ouse
participa de eventos e busca conhecimentos com fornecedores ou clientes, percebe-se que houve aumentos
considerveis nos seus resultados, afinal uma das atribuies do ALI foi de proporcionar aos empresrios
inmeras fontes externas de conhecimento, como participao em seminrios, feiras e congressos, assim, a
participao nestes eventos foi diversificada, atravs da realizao de cursos, como expositores, ou somente
como congressistas. Foram apresentadas s empresrias tambm fontes de financiamentos para a inovao,
alm de cursos e palestras, e clnicas tecnolgicas voltadas para este assunto. Alm do acesso direto ao
SEBRAE, proporcionando exclusividades em cursos, consultorias etc. Alm dos cursos EAD propostos sempre
com o intuito de aumentar o acesso inovao de todos componentes da empresa. Este conhecimento foi
proposto para aumentar suas fontes de conhecimento e para que as empresrias despertassem a sua ousadia
inovadora e, atravs de tal incentivo, criassem projetos de inovao nas suas empresas, neste sentido temos
como exemplo a empresria A, que acabou aceitando um novo desafio adquirindo a empresa C, pois acreditava
no potencial de inovao da empresa.

6 CONCLUSO
O estudo feito, alm de avaliar as diversas dimenses de inovao, se props a avaliar o resultado de
algumas proposies que tiveram o objetivo de aumentar o uso de novas tecnologias e de processos inovadores,
com a finalidade de aumentar a competitividade e os novos negcios. O programa ALI visou, com as aes
propostas, incrementar a inovao nas empresas atendidas e os resultados obtidos foram observados nos
radares de inovao aplicados (R0, R1 e R2) ao longo dos dois anos de acompanhamento das empresas (2013
e 2014) e por meio da escrita deste estudo.
Por meio dos dados analisados, possvel concluir que, no cenrio atual, a dimenso ambincia inovadora
contribui em mdia com 12% no MGI das empresas analisadas. Esta contribuio pode ser considerada como
favorvel, j que a mdia padro de contribuio de 14%, e este nmero tende a aumentar caso as empresas
continuem a implementar aes de inovao. Foi possvel analisar o crescimento das empresas tanto na sua
MGI - tendo a empresa A um crescimento de 16%, a empresa B um de 15%, e a empresa C com o crescimento
de 21% - quanto no crescimento da dimenso ambincia inovadora. Tendo a empresa A com um crescimento
de 10%, a empresa B com 38% e a empresa C com um crescimento de 69%.

71

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por ter me concedido uma oportunidade profissional to enriquecedora para a
minha caminhada. Ao SEBRAE e ao CNPQ, pela rica oportunidade de adquirir estes valiosos conhecimentos, e
poder traduzi-los em uma produo, que tem o intuito de agregar cada vez mais valor s pequenas empresas
do estado da Bahia.

REFERNCIAS
BACHMANN, Dorian; DESTEFANI, Jully. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE. Curitiba, 2008.
BACHMANN, Dorian; DESTEFANI, Jully. Perfil do grau de inovao das MPEs do Paran. Curitiba: SEBRAE, 2009.
Jornal do Sistema Fecomrcio. Informativo do Sistema FECOMRCIO/SESC/SENAC-ES, 19. ed., set./out. 2013.
Disponvel em:http://fecomercio-es.com.br/assetmanager/assets/JORNAL_FECOMERCIO-%20SET-OUT.pdf.
Acesso em: 06 nov. 2014.
MACULAN, Ann-Marie. Caractersticas da inovao nas micro e pequenas empresas. T&C Amazonia, ano VI,
n. 13, fev. 2008. p. 32-36.
MELO. Eduardo; SEABRA. Ftima; SOUZA, Joilson et al. Estudo de tendncias de mercado- Salvador: SEBRAEBahia, 2011.108p.:il.-(Srie Tendncias e Oportunidades de Negcios).
SEBRAE. O protagonismo das micro e pequenas empresas na Bahia. Conexo Bahia, n. 201, abr. 2013.
SEBRAE, O que o SEBRAE?, 2013. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae/institucional/
quem-somos/sebrae-um-agente-de-desenvolvimento. Acessado em: 17 nov. 2013, s 20h00min.
SEBRAE, Estratgia, 2013. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae/institucional/
estrategia. Acesso em: 18 nov. 2013, s 22h00min.
TIRONI, Lus F.; CRUZ, Bruno de O. Inovao incremental ou radical: h motivos para
diferenciar? Uma abordagem com dados da PINTEC. Rio de Janeiro: IPEA, 2008.Texto para discusso n 1360.
Disponvel em: http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=4619 . Acesso
em: 02 nov. 2014.

72

ANLISE DA DIMENSO
AMBINCIA INOVADORA NAS
MPES DO SETOR DE MODA NO
RIO DE JANEIRO: UM ESTUDO DE
CASO SOBRE GESTO
DO CONHECIMENTO
Autora: Francisca Anglica de Oliveira
Graduada em Design de Moda, angelicaoliveira.alirj@gmail.com
Orientadora: Fernanda de Abreu Cardoso
Doutora em Design, fernandadsg@gmail.com

RESUMO
Compreende-se que na atualidade, a Gesto do Conhecimento tem se tornado uma necessidade e no mais
um simples agregador nas relaes gerenciais de uma determinada empresa. Para inovar, preciso uma etapa
anterior, onde a organizao prospecta, coleta, analisa e absorve informaes para, em seguida, aplic-las no
cotidiano do seu negcio. No setor de moda, a disseminao de informaes uma constante inerente ao
prprio negcio, pautando-se principalmente na busca de conhecimento e antecipao de tendncias. Partindo
desse princpio, este artigo visa analisar como as pequenas empresas do setor de moda baseadas na cidade do
Rio de Janeiro atendidas pela autora desta pesquisa, atravs do Programa Agentes Locais de Inovao, realizam
a Gesto do Conhecimento no interior das suas organizaes. Para tanto, foi escolhida a dimenso Ambincia
Inovadora, ferramenta que integra o Radar da Inovao que diagnostica em quais nveis de inovao uma
empresa se encontra.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Radar da Inovao. Moda. Gesto do Conhecimento. Dimenso Ambincia
Inovadora. Inteligncia Empresarial.

73

1 INTRODUO
O corrente artigo versa a respeito da importncia da Gesto do Conhecimento enquanto ferramenta de
competitividade para as 14 empresas de pequeno porte do setor de moda atendidas pela autora no Programa
Agentes Locais de Inovao, no municpio do Rio de Janeiro, participantes do programa no perodo de maio
de 2013 a maio de 2015. A pesquisa inicia-se apresentando o referencial terico sobre inovao e a dimenso
Ambincia Inovadora, da qual a Gesto do Conhecimento faz parte. Analisa-se a insero desta no processo
de inovao organizacional e inteligncia empresarial, onde, compreende-se que Conhecimento, inovao e
empreendedorismo formam, assim, um trip indissocivel para o sucesso das organizaes na nova Economia.
A essa sinergia entre Conhecimento, inovao e empreendimento damos o nome de Inteligncia Empresarial.
(CAVALCANTI e GOMES, 2001. p. 55).
Dessa forma, apresentado o conceito da dimenso Ambincia Inovadora, contextualizando-a com
os objetivos pelos quais a mesma foi desenvolvida, alm de discorrer acerca do Radar da Inovao, ferramenta
da qual faz parte. Tambm se trata da importncia do cultivo de ambientes propcios inovao nas empresas
de pequeno porte como estratgia de inteligncia empresarial. Em seguida, trata-se dos novos paradigmas de
uma economia baseada no conhecimento para gerao de valor e competitividade, justificando-se enfim, a
importncia desse estudo como tema de referncia com destaque na contemporaneidade.
A seguir, o artigo apresenta a metodologia do Programa ALI, bem como discorre sobre o trabalho de
campo do Agente Local de Inovao. Aps, o Radar da Inovao apresentado com suas treze dimenses, bem
como descrita sua aplicao e a metodologia de mensurao de resultados das respostas dos empresrios
que resultaro nas aes propostas em Planos ao longo dos ciclos. O objeto desse estudo detalhado logo
a seguir, apresentando os segmentos das 14 empresas atendidas e observadas nessa pesquisa e a dimenso
Ambincia Inovadora ento detalhada, apresentando a sua importncia para as empresas. Na anlise de
dados, apresentam-se os resultados apurados nos ciclos 0, 1 e 2 em cada uma das empresas acerca dessas cinco
questes que compem a ambincia realizando um diagnstico. Tambm so apresentados alguns resultados
preliminares de aes que j esto sendo colocadas em prtica por tais empresas, bem como alguns exemplos
de outras aes j propostas.
Concluindo, apresentam-se as consideraes sobre o uso das Fontes Externas de Conhecimento e da
Coleta de Ideias como estratgias de Gesto do Conhecimento nas empresas atendidas. Traa-se uma viso
sistmica de como tais empresas do setor de moda lidam com a ambincia inovadora, sugerindo pontos de
melhoria.

74

ANLISE DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA NAS


MPES DO SETOR DE MODA NO RIO DE JANEIRO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO
Autora: Francisca Anglica de Oliveira

2 A INSERO DA GESTO DO
CONHECIMENTO NO PROCESSO
DE INOVAO ORGANIZACIONAL E
INTELIGNCIA EMPRESARIAL
2.1 O QUE A DIMENSO AMBINCIA INOVADORA E A IMPORTNCIA DO CULTIVO DE
AMBIENTES PROPCIOS INOVAO
Para se discorrer acerca do conceito Ambincia Inovadora faz-se necessrio primeiramente discutir
um pouco sobre definio de Inovao. Para esse artigo usaremos, prioritariamente, a conceituao do
Manual de Oslo (2005, p.55), documento editado pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OCDE) que tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de
estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases industrializados: Inovao a implementao de um
produto, bem ou servio, seja novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios na organizao do local de trabalho
ou nas relaes externas.
Tigre (2006, p. 72) diz ainda que: A inveno se refere criao de um processo, tcnica ou produto
indito. Ela pode ser divulgada atravs de artigos tcnicos e cientficos, registrada em forma de patente,
visualizada e simulada atravs de prottipos e plantas piloto, sem, contudo, ter uma aplicao comercial efetiva.
J a inovao ocorre com a efetiva aplicao prtica de uma inveno.
A inovao seria, portanto, basicamente, a ideia sendo colocada em prtica, gerando benefcios em
termos de produto, processo, marketing ou organizao. A dimenso Ambincia Inovadora integra o Radar
da Inovao (uma ferramenta que ser detalhada mais adiante) que foi desenvolvida pelo professor Mohanbir
Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation, da Kelogg School of Management, Illinois,
EUA.
O Radar instrumento de mensurao do grau de inovao de uma empresa, analisando-a em treze
dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Processos,
Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena, Rede e, mais recentemente, Ambincia Inovadora. Sobre esta,
Bachmann e Destefani (2008, p.9) afirmam que: (...) optou-se por incluir uma dimenso adicional, denominada
Ambincia inovadora, por entender que um clima organizacional propcio inovao pr-requisito importante
para uma empresa inovadora..
Ou seja: o Radar priorizava at ento formas de se mensurar o nvel de inovao da empresa somente
a nvel externo, no considerando, anteriormente, o quanto que a cultura organizacional influencia nesse
processo. Oliveira (2013, p.15) ressalta que so necessrios cultivos de ambientes para que eles possam se

75

tornar propcios inovao. Dentro desse contexto, ele cita o termo Palpite Lento onde afirma que: as
ideias revolucionrias quase nunca surgem em um momento de grande perspiccia ou inspirao. As ideias
mais importantes levam muito tempo para evoluir e passam um bom tempo adormecidas. A cultura do
ambiente inovador deve se iniciar, portanto, nas pequenas aes que tambm geram inovao e que podem
ser desenvolvidas com pouco ou quase nenhum custo.

2.2 ECONOMIA BASEADA NO CONHECIMENTO PARA GERAO DE VALOR E COMPETITIVIDADE


A Economia vive um momento de crescente quebra de paradigmas, onde, cada vez mais, a competitividade
embasada na Gesto do Conhecimento. Gestores e executivos vivem os desafios dessa nova era onde devem
ser capazes de transformar conhecimento em atividades prticas, gerando tomadas de decises estratgicas
rpidas e assertivas para o cotidiano dos seus respectivos negcios.
Segundo Lvy (2001), o poder das empresas depender cada vez mais da interconexo. no adensamento
das redes, na melhoria da qualidade das relaes em seu interior e em seu entorno, que se encontra a maior
possibilidade de se manter e desenvolver uma atividade lucrativa e inovadora. Castells (1999) enfatiza que o
conhecimento e a rede so dois conceitos que se potencializam reciprocamente. Drucker (1997, apud CAVALCANTI,
2001, p.54) afirma que a questo central para o executivo moderno ser capaz de usar o Conhecimento para
criar novos produtos e servios..
O Conhecimento passa a ser considerado, ento, dentro da Nova Economia, como um quarto e novo
fator de produo, onde Terra, Capital e Trabalho no so mais suficientes para suportar o processo de produo
e gerao de riqueza em todo o mundo. Essa afirmao pode ser demonstrada com os dados do relatrio da
OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) de 1998 que apontam que mais de 50% do
PIB (Produto Interno Bruto) dos pases desenvolvidos devia-se ao uso do Conhecimento.
Os modelos econmicos vigentes precisam ser revistos a fim de se incorporar o Conhecimento nesse
novo processo de gerao de riqueza, onde Cavalcanti, Lima e Pereira Neto (2005, p.55) consideram que o
mesmo , portanto, o novo motor da economia. Dessa forma, Inteligncia Empresarial pode ser compreendida
como a sinergia entre Conhecimento, Inovao e Empreendimento, os quais formam um trip indissocivel
para o sucesso das organizaes na nova Economia.
A seguir descreveremos a metodologia de pesquisa desse artigo, apresentando o que o Programa
ALI, bem como suas ramificaes e como foi observado o uso dessas ferramentas de Gesto do Conhecimento
por parte das empresas atendidas.

76

ANLISE DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA NAS


MPES DO SETOR DE MODA NO RIO DE JANEIRO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO
Autora: Francisca Anglica de Oliveira

3 ABORDAGEM METODOLGICA DO
PROGRAMA ALI
3.1 O QUE O PROGRAMA ALI E O TRABALHO DE CAMPO DO ALI-RJ
O Programa ALI uma plataforma de carter extensionista, gratuita e especializada desenvolvido pelo
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE em parceria com o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - CNPq, cujo objetivo massificar solues de inovao e tecnologia
nas micro e pequenas empresas, tornando-as alcanveis para todos os empresrios e/ou empreendedores
(SEBRAE, 2015).
O Agente Local de Inovao o profissional responsvel por viabilizar uma conexo entre o empresrio
e a cultura da inovao, por um perodo de 24 meses, com a superviso direta de um consultor snior do
SEBRAE. O ALI acompanha cerca de 50 empresas efetuando um acompanhamento in loco e customizado,
onde realiza anlises acerca do nvel de inovao da empresa. Tambm fazem parte da rotina do agente a
anlise acadmica do trabalho de campo realizado que dever originar um artigo cientfico, alm de uma srie
de participaes em eventos sobre Empreendedorismo e Inovao. O ALI tambm participa de capacitaes
intensas e contnuas que abordam temticas variadas como Eficincia Energtica, Business Model Canvas,
Propriedade Intelectual, Metrologia e Qualidade, dentre outros, sempre com o intuito de fornecer o melhor
atendimento possvel para as empresas participantes do programa.
A srie de documentos que compe o Diagnstico Empresarial aplicada com cada empresrio, a fim de
se obter uma viso geral da organizao. Em seguida, em todos os demais ciclos, passam a ser aplicados o Radar
da Inovao, seguido de uma anlise SWOT (ferramenta utilizada no Planejamento Estratgico que mapeia as
Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas da empresa), construda em parceria com o empresrio, onde as
informaes obtidas a partir desses dois documentos geraro uma Devolutiva e o Plano de Ao. Esse processo
se repete por quatro ciclos a fim de que o empresrio possa estar preparado para inovar espontaneamente,
sem necessariamente, carecer do acompanhamento do agente.

3.2 O QUE O RADAR DA INOVAO E COMO APLICADO


O Radar da Inovao, conforme descrito anteriormente, um documento que serve para mensurar o
grau de inovao da empresa. A ferramenta surgiu da necessidade e da dificuldade inerente a criar indicadores
que mensurassem o grau de inovao de uma organizao, captando tambm seus aspectos intangveis. As 13
dimenses so distribudas considerando as ofertas criadas, os clientes atendidos, os processos empregados e
os locais de presena usados. A partir desses quatro pilares principais as demais categorias vo se acoplando,
nos fornecendo uma viso sistmica da organizao nas suas mais diferentes competncias, dando origem s
13 dimenses.
Cada dimenso apresenta uma srie de questes com respostas dividas entre alternativas a, b
ou c. Cada uma dessas possui peso diferente, onde ser atribuda nota 01 quando a inovao no est

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presente, nota 03 quando a inovao incipiente e nota 05 quando a inovao est presente. A soma
das respostas dar origem a uma mdia para cada dimenso, fornecendo tambm, uma mdia para o
Grau de inovao Global.
O Radar aplicado no incio de cada ciclo, onde o empresrio responde a uma srie de questes.
Essa ferramenta auxilia o ALI para conferir visual e estatisticamente o grau de evoluo de uma determinada
empresa, seja em uma dimenso isolada ou no todo, a partir das aes trabalhadas no Plano anteriormente
construdo com o empresrio.

3.3 O OBJETO DE ESTUDO E A IMPORTNCIA DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA PARA


AS EMPRESAS PESQUISADAS
Esse estudo tem como objeto empresas dos segmentos de Comrcio de bijuterias e acessrios, Vesturio
multimarcas, Comrcio de artigos esportivos e Confeco do vesturio do setor de Moda. As 14 empresas
desse artigo esto distribudas entre as zonas Sul, Centro, Norte e Oeste da cidade da cidade do Rio de Janeiro
nos bairros Andara, Campo Grande, Cachambi, Centro, Ipanema, Penha, Rio Comprido, Tijuca e Vila Isabel.
Todas as empresas so acompanhadas pelo Programa ALI e tero analisados os seus resultados da Dimenso
Ambincia Inovadora referentes aos Ciclos 0, 1 e 2 dos quais participaram.
A Dimenso Ambincia Inovadora, conforme explanado anteriormente, tem como objetivo mensurar
os esforos da empresa internamente para criar uma cultura da inovao. No Radar da Inovao, a mesma
composta por 8 questes que abordam as formas pelas quais a empresa demanda esforos para criar um
ambiente de inovao. Para isso, so detalhadas 4 Fontes Externas de Conhecimento:
Consultorias/Entidades do Sistema S/Universidades/Servio Brasileiro de Respostas Tcnicas - SBRT
I. Eventos/Associaes Tcnicas ou Empresariais
II. Fornecedores ou clientes
III. Taxas ou Royalties por invenes patenteadas
Alm disso, so abordadas questes como: se a empresa faz uso da (V) Propriedade Intelectual, a (VI)
Ousadia Inovadora, se j usou recursos de (VII) Financiamento para Inovao, e, por fim, se tem um sistema
de (VIII) Coleta de Ideias por parte dos colaboradores. Nesse estudo, iremos analisar somente as questes
referentes s formas como as empresas acompanhadas utilizam suas Fontes Externas de Conhecimento e
como realizam Coletas de Ideias.
Essa dimenso importante pelo fato de que sintetiza todos os principais meios pelos quais as
empresas pesquisadas podem buscar conhecimento que possam auxiliar no seu processo de tomada de
decises estratgicas. As Fontes Externas exemplificam bem todas as entidades, stakeholders e instituies
de apoio s quais as mesmas podem recorrer e ter acesso para iniciar um ambiente de inovao na empresa.

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ANLISE DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA NAS


MPES DO SETOR DE MODA NO RIO DE JANEIRO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO
Autora: Francisca Anglica de Oliveira

4 ANLISE DE DADOS E
DESENVOLVIMENTO
A escolha da Dimenso Ambincia Inovadora se deu inicialmente por uma curiosidade pessoal da
autora desse estudo em compreender como os empresrios absorvem e aplicam as informaes que captam
ao longo dos seus cotidianos, para transform-las em estratgias de tomadas de deciso e inovao. Conforme
discutido, faz-se necessrio fomentar um ambiente propcio para que essas novas ideias sejam geradas, captadas
e compartilhadas, para depois, serem aplicadas.
Ao acompanhar as 14 empresas do setor de Moda, me deparei com o fato de que muitos empresrios
confundem o exerccio da atividade do setor em si com prticas de inovao. Ou seja: ao alegarem, por exemplo,
que realizam o desenvolvimento de novos produtos a cada estao, esse um fato inerente ao negcio de moda
e no necessariamente, uma inovao. A mesma se daria se fossem utilizados um material, uma modelagem
ou algum aparato/inveno novo ou captado via propriedade intelectual.
Em se tratando da percepo da importncia da gerao de uma ambincia inovadora, as empresas
atendidas, no continham quaisquer prticas que suportassem tal mbito, ou quando realizavam alguma
atividade similar sempre o era de modo descaracterizado de formalidade, sem sistemtica ou indicadores de
resultados.

Figura 1 FEC I Consultorias/Entidades: Uso de consultorias, entidades do


Sistema S, empresas juniores, sindicatos patronais ou SBRT por Ciclo

Fonte: Elaborada pela autora a partir de pesquisa de campo

Examinando a Fonte Externa de Conhecimento (FEC) I: Consultorias/Entidades foi possvel perceber


que a totalidade das empresas pesquisadas, no ciclo 0, no havia realizado uso dessas ferramentas nos
ltimos trs anos, desconhecendo as possibilidades de aproximao da organizao com esses atores. Muitas
dessas empresas sequer tinham conhecimento dos papis e servios prestados por essas instituies antes
do atendimento do agente.

79

As empresas que j haviam utilizado algum servio do tipo conheceram essa possibilidade basicamente
atravs do sistema S, ou seja, participaram de algumas atividades/eventos do SENAI, SEBRAE, SESI ou SENAC,
que, posteriormente, vieram a se desdobrar em alguma absoro de informao para Gesto do Conhecimento
ou consultorias, como o SEBRAETEC (produto nacional do SEBRAE que tem como principal objetivo oferecer
servios customizados e especializados em sete reas de inovao), por exemplo.
As Universidades, por exemplo, possuem Empresas Juniores que realizam consultorias gratuitas ou
a custo reduzido, alm de programas como o Edital RHAE do CNPq que apoia a presena do Pesquisador na
Empresa. Muitas dessas empresas, no incio do atendimento, ainda no primeiro ciclo, tambm desconheciam
o SEBRAE, bem como sua misso, confundindo-o muitas vezes como uma instituio bancria ou similar. O
trabalho de campo como ALI apresentou novas possibilidades para as empresas realizando a aproximao das
mesmas com plataformas do Sistema S especficos para o setor de moda no Rio de Janeiro, como o programa
Sebrae Inteligncia Setorial, o Sebrae Moda e o Senai Moda Design, da Firjan.

Figura 2 FEC II Eventos e Associaes: Busca de novas informaes e tecnologias em


eventos (Seminrios, Congressos, etc.) e associaes tcnicas ou empresarias por Ciclo

Fonte: Elaborada pela autora a partir de pesquisa de campo

J a FEC II comprovou ser a mais utilizada dentre as quatro Fontes da Dimenso onde todas as empresas
pesquisadas declaram buscar informaes e tecnologias em eventos e associaes, ainda que eventualmente,
em um primeiro momento. De acordo com minhas anlises e vivncias de mercado, esse fato se comprova
por conta de uma cultura no setor de Moda de comparecer a eventos como desfiles, palestras de tendncias,
sales txteis, feiras especializadas em maquinrios, dentre outros.
Viajar ou analisar contedo, portanto, de sales como Premire Vision, Couro Moda, Prt--porter
ou ainda, comparecer ou se informar a respeito de eventos de moda como Fashion Rio, Minas Trend, Drago
Fashion e So Paulo Fashion Week, bem como os internacionais, so prticas inerentes ao cotidiano do
empresrio de moda.
Pode-se perceber, no grfico, que algumas dessas empresas passaram a frequentar tais eventos em
busca de conhecimento de modo mais pertinente e sistemtico, muitas vezes incorporando-os ao calendrio

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ANLISE DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA NAS


MPES DO SETOR DE MODA NO RIO DE JANEIRO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO
Autora: Francisca Anglica de Oliveira

de atividades da empresa. o caso das empresas T.B. e K que passaram, a partir do atendimento do agente,
a comparecer aos eventos na Firjan como o Giro Moda e Rodada de Negcios.
Essa Fonte Externa de Conhecimento a mais vivel, dentre as apresentadas, para a realidade das MPEs
do setor, visto que o SEBRAE, bem como outras instituies, possui uma srie de parcerias e aes voltadas para
o setor de Moda, que so comunicados frequentemente atravs de eventos e palestras gratuitos como Palestras,
Workshops e Cursos que a instituio oferece aos mais diversos segmentos, realizando parcerias com outras
instituies do Sistema Moda Brasil como a Associao Brasileira de Empresas de Componentes para Couro,
Calados e Artefatos (Assintecal) e o Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos IBGM, por exemplo.
O SEBRAE tambm realiza, atravs de uma ao nacional, tratados de cooperao, a exemplo do que
ocorreu no So Paulo Fashion Week (SPFW) desse ano com a segunda edio do Contextualizar na Moda. A
ao um convnio firmado entre o SEBRAE e o Instituto Nacional de Moda e Design (In-Mod) que teve como
objetivo proporcionar aos 150 empresrios do setor, de todo o pas, uma vivncia aprofundada durante a misso
tcnica atravs de uma agenda intensa durante o SPFW com visitas ao backstage de desfiles, encontros com
consultores e pesquisadores para acompanhar desfiles ao vivo comentados por especialistas em consumo e
tendncias, alm de encontros com diretoria e presidncia de grandes grupos de varejo de moda.

Figura 3 FEC III Fornecedores ou Clientes: Absoro de novos conhecimentos


ou tecnologias junto a fornecedores ou clientes por Ciclo

Fonte: Elaborada pela autora a partir de pesquisa de campo

Na FEC III pude apreender que todos os empresrios ao responderem essa questo cometem um
equvoco quanto ao seu sentido ao confundir conhecimento com tecnologia, da a pouca quantidade de
empresas que realmente tenha absorvido algum tipo conhecimento/tecnologia nessa fonte externa. O que se
busca saber com essa FEC se o empresrio capta conhecimentos ou tecnologias junto aos seus fornecedores
ou clientes, ou seja, se esses fazem parte do processo de ideao e tomada de deciso. Inclusive o processo
de coleta de ideias pode, tambm, se estender a esses atores, no os restringindo somente s funes bsicas
de vendas de insumos e compras de produtos, respectivamente, designadas a esses stakeholders.

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Desta forma, ao pesquisar sobre determinado produto junto aos fornecedores, esse ato pode,
no necessariamente, se configurar como absorver conhecimento, se considerarmos que estamos falando
necessariamente da dimenso Ambincia Inovadora. Para tal, o fornecedor deveria atuar como um parceiro,
promovendo novas ideias e transitando novas propostas de tecnologias para o empresrio. O que causa
confuso muitas vezes o fato de o empresrio achar que porque est comprando um tecido novo para a
nova coleo isso se configura como aquisio de conhecimento ou tecnologia, caracterizando, portanto, uma
inovao, o que no real.
O simples fato de um empresrio realizar a compra de uma tecnologia de um fornecedor, segundo a
Pesquisa Industrial sobre Inovao Tecnolgica (PINTEC) do IBGE se configura como uma inovao. Isso se d
porque seus indicadores 4) Aquisio de software e 5) Aquisio de mquinas e equipamentos configuram
inovao tecnolgica, de acordo com as bases metodolgicas do Manual de Oslo.
No entanto, esse tipo de ao (aquisio de mquinas, equipamentos e software) contemplado por
outras Dimenses, como a Processos, por exemplo. Para ser considerada dentro da dimenso Ambincia
Inovadora deveria ser otimizada ao se estabelecer uma relao (preferencialmente formal) de coleta de
ideias, previamente estabelecida dentre as partes: empresrio e fornecedor. So esses esclarecimentos que
so discutidos e apresentados junto aos gestores das empresas atendidas, por isso, o nmero alto de empresas
que no absorvem quaisquer tipos de conhecimento ou tecnologias junto a fornecedores ou clientes quando
considerados dentro dessa dimenso do radar.
A ltima FEC revelou total falta de conhecimento dos empresrios com as ferramentas de aquisio de
tecnologia via patentes. Essa uma realidade ainda muito distante da Empresa de Pequeno Porte, apesar dos
esforos do Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI em tentar reverter esse quadro. O Instituto possui
uma poltica de preos diferenciados para esses tipos de empresas, apoiando a transferncia de tecnologia
para os pequenos negcios atravs da Diretoria de Cooperao para o Desenvolvimento (DICOD) que possui
dentre alguns dos seus principais objetivos, os seguintes: Promover a articulao entre os demais setores do
INPI e o pblico externo, Promover uma maior participao de brasileiros no sistema de PI e Organizar o
atendimento do INPI s micro, pequenas e mdias empresas.

Figura 4 FEC IV Taxas ou Royalties: aquisio de informaes, tcnicas ou no, pagando


taxas ou royalties por invenes patenteadas ou absoro de know-how e competncias por Ciclo

Fonte: Elaborada pela autora a partir de pesquisa de campo

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ANLISE DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA NAS


MPES DO SETOR DE MODA NO RIO DE JANEIRO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO
Autora: Francisca Anglica de Oliveira

No trabalho de campo como ALI tm sido trabalhados com essas empresas os conceitos repassados atravs
de treinamento no INPI pelo Centro de Disseminao da Informao Tecnolgica - CEDIN, setor componente
do DICOD. No entanto, percebe-se que o empresariado ainda no possui uma cultura de valorizao do uso
de patentes e afins, no sendo essa, portanto, uma questo priorizada pelo mesmo para se trabalhar no Plano
de Ao construdo em parceria com o ALI. Muitas vezes sua aproximao junto a esse contexto se resume
apenas prtica de Registro de Marca junto ao INPI. Isso justifica o porqu de nenhuma empresa ter aderido
a essa Fonte Externa de Conhecimento.
Examinando a questo Coleta de ideias os resultados foram:

Figura 5 VIII-Coleta de Ideias: avalia se a empresa possui um sistema


para colher sugestes dos colaboradores por Ciclo

Fonte: Elaborada pela autora a partir de pesquisa de campo

O grfico demonstra que, no ciclo 0, mais da metade das empresas atendidas possua esforos para
colher sugestes dos colaboradores, ainda que de modo coloquial. Essa predisposio forneceu espao para
que o agente trabalhasse, sistematicamente, ao longo dos ciclos, junto aos empresrios, algumas inovaes
organizacionais, ao se repensar, conceitualmente, os papis dos colaboradores da empresa. Dessa forma, ao
final do segundo ciclo, todas as empresas atendidas realizaram pelo menos um sistema informal de coleta de
ideias, abrindo espao assim, para essa prtica.
Percebeu-se que parte significativa dos empresrios apresentava resistncia em abrir essa via de
contato, muitas vezes por insegurana em envolver o funcionrio no processo de gerao de ideias ou tomada
de decises. Mais uma vez, isso se d pela cultura organizacional do empresariado que ainda no visualiza
seus colaboradores como seres tambm providos de ideias que podem ajudar com a resoluo de problemas
estratgicos da empresa. Dessa forma, a Ambincia Inovadora pressupe que os funcionrios podem ir alm
de suas funes bsicas de trabalho colaborando tambm com ideias, promovendo um espao propcio para
a inovao e o bem-estar da empresa.
Dentre as aes baseadas nessa questo, propostas para as empresas acompanhadas, podemos citar
o case da empresa T.B. onde, aps conversar com o empresrio acerca da importncia dessa ambincia ficou
acertado promover um sistema de coleta de ideias e troca de informaes com as gerentes das quatro lojas da
empresa, espalhadas por diferentes regies e pontos de venda da cidade. Esse sistema se estende tambm a
toda a equipe de vendas: estoquistas e vendedoras, alm dos funcionrios da fbrica.

83

Desse modo, foram propostas aes onde as gerentes e vendedoras foram apresentadas Plataforma
Sebrae Inteligncia Setorial e convidadas a realizarem leituras acerca dos boletins de tendncias e relatrios
de inteligncias do Programa. Em seguida, com base nas leituras, cada uma deveria gerar pelo menos trs
ideias para serem aplicadas na respectiva loja onde trabalham e, quando fosse o caso, reportar ideias para a
fbrica, onde se encontra o empresrio, bem como sua equipe de desenvolvimento de produto e marketing.
Pretende-se com esse conjunto de Planos de Aes promover uma aproximao entre a fbrica e as
lojas, com a equipe de vendas e desenvolvimento de produtos trabalhando cooperativamente atravs da coleta
e trnsito de ideias entre ambas as partes para oferecer produtos no apenas com design diferenciado, mas
tambm embasados nos hbitos de comportamento e consumo dos clientes da marca.
Concluindo a anlise dos dados, podem ser listadas algumas aes que j foram propostas ou
implementadas s/nas empresas de moda pesquisadas atendidas que se enquadram na Ambincia Inovadora:

Quadro 1 Aes propostas / implementadas pelas empresas acompanhadas


AES PROPOSTAS

AES IMPLEMENTADAS

Criar um Programa de Sugestes para a Gesto da


Inovao junto administradora do shopping onde a
loja est alocada.

Reunir os colaboradores para falar sobre o trabalho


com o Programa ALI e construir em conjunto, a
Misso e a Viso da Empresa.

Comparecer ao evento Novas Inspiraes para o


Varejo, da ASSINTECAL, promovido pelo Sebrae Moda
RJ.

Aplicar um Questionrio de Satisfao e Opinio


junto aos colaboradores internos para a Coleta de
Ideias.

Criar um ambiente intranet para compartilhamento


da informao com todos os funcionrios.

Inserir as gerentes de lojas e equipe de vendas da


empresa no processo de Coleta de Ideias.

Realizar parcerias, em eventos, com outras empresas


do setor de moda tambm atendidas pela agente.

Realizao de cadastro por parte do empresrio e


toda a equipe colaboradora no programa Sebrae
Inteligncia Setorial.

Desenvolver ao de marketing em parceria com o


Shopping, envolvendo toda a equipe de varejo no
processo de gerao de ideias para o evento.

Realizao do curso-Gesto da Inovao- Inovar


para Competir- Plataforma de Ensino a Distncia do
SEBRAE.

Elaborar um resumo das confirmaes de tendncias


do Vero 2015 apresentados no Giro Moda, ao qual
a equipe de estilo compareceu, para ser apresentado
a toda a equipe de varejo da empresa, em um
treinamento de argumentos de vendas.

Comparecer aos eventos: Giro Moda Vero 14-15,


promovido pelo Senai Moda Design FIRJAN e
Frum de Inspiraes Vero 2016, da ASSINTECAL,
promovido pelo Sebrae Moda RJ.

Fonte: Elaborado pela autora a partir de pesquisa de campo

5 CONCLUSES
Percebeu-se com a anlise dos dados fornecidos pelo radar da inovao que a mdia geral do Grau de
Inovao da Ambincia Inovadora (GIAI) das empresas pesquisadas nesse estudo, considerando o ltimo ciclo
no qual cada uma foi atendida, foi: 2,43. A melhor mdia GIAI alcanada foi 3,0 e a pior, 2,5.

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ANLISE DA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA NAS


MPES DO SETOR DE MODA NO RIO DE JANEIRO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO
Autora: Francisca Anglica de Oliveira

Esse resultado nos mostra que para uma empresa ser considerada excelente, ao adquirir mdia 5
quanto a sua dimenso Ambincia Inovadora, ela precisa desenvolver suas particularidades e arriscar mais
em temas ainda pouco ou nada explorados, investindo em territrios como propriedade industrial e patentes,
taxas e royalties e busca por financiamentos para inovao, por exemplo.
Observou-se nas empresas pesquisadas que deve haver um amadurecimento com relao a formalizar
o processo de Gesto do Conhecimento, seja amadurecendo suas fontes externas de conhecimento estreitando
relaes com Universidades ou com o prprio Sebrae, bem como Sistema S, seja atravs de trocas de ideias
para promover captao de conhecimento com fornecedores e clientes ou ainda se utilizando de patentes
para o desenvolvimento de novos produtos e servios. As empresas atendidas devem, tambm, potencializar
e amadurecer suas estratgias de absoro de dados em feiras e eventos do setor, trabalhando todas as etapas
da Gesto do Conhecimento: captao, absoro, aplicao e compartilhamento de informaes.
Verificou-se, tambm, que o sistema de coleta de ideias confere aos funcionrios um sentimento de
pertencimento empresa onde trabalham. Possui tambm um aspecto intrnseco de valorizao da escuta
do outro e humanizao das relaes de trabalho, que quando bem administrado, s tem aspectos positivos
a agregar. Alm disso, a busca de Fontes Externas de Conhecimento deve ser bem gerenciada a fim de se
mensurar resultados atravs de indicadores e perceber visual e estatisticamente a importncia de se manter
uma ambincia inovadora na empresa. Para tais objetivos, o empresrio tem contado com o apoio do agente,
tendo a certeza de que criar uma Ambincia Inovadora essencial para o sucesso da sua organizao.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao SEBRAE e ao CNPq pela oportunidade de participar do Programa ALI e poder fazer parte
dessa etapa histria da inovao no pas, bem como aos empresrios atendidos pela disponibilidade e por
acreditarem no propsito do programa.
Tenho gratido tambm pela minha me, Mnica, base de tudo, pela orientadora, pelos amigos do
Programa ALI, companheiros de jornada, e, principalmente, pelo parceiro, Antnio Melo, calmaria e inspirao
de todos os dias.

REFERNCIAS
CAVALCANTI, M. C. B.; LIMA, Rosa Maria Ferreira; PEREIRA NETO, Andr de Faria. Gesto do conhecimento em
arranjos produtivos locais: o caso de Nova Friburgo. Produto & Produo, Porto Alegre, v. 8, n.3, p. 35-45, 2005.
CAVALCANTI, M. C. B.; GOMES, E. . Inteligncia Empresarial: um novo modelo de gesto para a nova economia.
Produo (So Paulo), Rio de Janeiro, v. 10, n. 2, p. 53-64, 2001.
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA - Mobilizao Empresarial pela
Inovao: cartilha: gesto da inovao / Jos Fernando Mattos, Hiparcio Rafael
Stoffel, Rodrigo de Arajo Teixeira. Braslia, 2010. 47 p.:il. ISBN 978-85-7957-026-1

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DRUCKER, P. Sociedade Ps-Capitalista. So Paulo: Pioneira, 1997. In: CAVALCANTI, M. C. B.; GOMES, E. .
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PORTO, G. S. (Org.). Gesto da Inovao e Empreendedorismo. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier / Campus, 2013.
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SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C. e ARRONIZ, I. The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan
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TIGRE, P. B. Gesto da Inovao: A Economia da Tecnologia no Brasil. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. v.
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86

CLIENTES E SUAS RELAES:


IMPORTNCIA DE
RELACIONAMENTO E OFERTA NA
DINMICA DE INOVAO
NAS EMPRESAS
Autora: Tain Araujo Freitas
Graduada em Administrao, tainaf@alirs.com.br
Orientadora: Cludia Felippe Ramos
Mestre em Administrao, cframos2@ucs.br

RESUMO
A inovao um dos maiores atributos responsveis por gerar diferencial competitivo nas organizaes.
Empresas que conseguem implementar esse conceito em seus negcios podem utiliz-lo como forma de ampliar
seus resultados. Neste documento apresento a relao da inovao com dimenses de extrema importncia
para qualquer organizao: clientes, relacionamento e oferta. Foram utilizadas para anlise dos dados cinco
empresas de pequeno porte do setor do comrcio situadas na regio metropolitana de Porto Alegre (Alvorada,
Cachoeirinha e Gravata). Todas as empresas do presente estudo so participantes do Programa ALI - Agentes
Locais de Inovao do Sebrae no ciclo 2014-2016. Como forma de anlise foi utilizada a ferramenta Radar de
Inovao, bem como a avaliao do ambiente e segmento das organizaes. A partir dos resultados obtidos foi
possvel observar o desenvolvimento dessas empresas quanto s conceituaes propostas. Alm de projetar
novos cenrios a partir das aes sugeridas de acordo com as especificidades de cada organizao.
PALAVRAS-CHAVE: pequenas empresas, comrcio, clientes, relacionamento, oferta.

1 INTRODUO
O presente documento tem como objetivo apresentar a anlise de cinco empresas de pequeno porte
do varejo, na regio metropolitana de Porto Alegre, com foco nas dimenses clientes, relacionamento e oferta
atravs do estudo de caso aplicado. A expectativa , a partir das informaes levantadas, identificar o cenrio
atual das organizaes, visualizar tendncias e realizar prognsticos que auxiliem na concepo de valor das

87

dimenses supracitadas. Sendo o propsito maior desta pesquisa a elucidao da presente questo: Como as
pequenas empresas do comrcio varejista da regio metropolitana de Porto Alegre se relacionam com seus
clientes, considerando ainda a oferta de seus produtos e servios aos mesmos?
As empresas selecionadas para o estudo esto situadas em trs cidades da regio metropolitana de
Porto Alegre: Alvorada, Cachoeirinha e Gravata. Embora sejam cidades geograficamente muito prximas
possuem realidades divergentes no que se refere ao cenrio do setor varejista. O segmento das empresas aqui
tratadas contempla a linha de vesturio, tica e relojoaria. Sendo na linha de vesturio representada pelos
nichos de moda casual, streetwear, surf e skatewear.
A partir do conceito de inovao na realidade das empresas de pequeno porte sero analisadas as
concepes de clientes, relacionamento e oferta. Este trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisa realizada
com empresas participantes do Programa ALI - Agentes Locais de Inovao do Sebrae/CNPq durante o ciclo
2014-2016.

2 REFERENCIAL TERICO
Este estudo buscou referncias em peridicos e publicaes contemporneas, alm do referencial
clssico da rea de inovao e gesto empresarial. Sero abordados, portanto, no referencial terico, as seguintes
temticas: inovao e seus conceitos, clientes como peas chave nas organizaes, relacionamento e oferta.

2.1 NOVAO E SEUS CONCEITOS


Se ao longo do tempo os conceitos de inovao foram se alterando importante entender de que forma
chegamos s concepes estabelecidas atualmente. Partimos de um conceito de inovao muito atrelado ao
desenvolvimento tecnolgico, onde facilmente se conceituava como algo inovador o que fora estabelecido
atravs desse processo.
Schumpeter (1997) considera que a inovao a mola propulsora do desenvolvimento econmico.
Salientando o poder renovador da inovao, pois capaz de criar ciclos quase infinitos de criao e resultados.
Dessa forma trabalhamos com um conceito mais abrangente de inovao e no somente o que contempla
pareceres de desenvolvimento tecnolgico.
Conforme o Manual de Oslo a inovao pode ser classificada da seguinte forma, inovao em: produto
(bem ou servio); processo; marketing ou organizacional (OCDE, 2007). O documento indica como inovao
algo novo ou significativamente melhorado dentro das tipologias mencionadas.
Os autores Bessant e Tidd (2009) comentam ainda sobre o conceito de inovao como uma sequncia
que tem como objetivo adquirir vantagens atravs das relaes estabelecidas e as oportunidades identificadas.
E no s o paradigma estabelecido de algo totalmente novo ou sem precedentes. Ainda segundo os autores
(2009, p.20) a inovao algo significativo para as empresas, independente do porte ou segmento que se
encontram conforme indicam: A explicao bastante simples: se no mudarmos o que oferecemos ao
mundo (bens e servios) e como criamos e ofertamos, corremos o risco de sermos superados por outros que

88

CLIENTES E SUAS RELAES: IMPORTNCIA


DE RELACIONAMENTO E OFERTA NA
DINMICA DE INOVAO NAS EMPRESAS
Autora: Tain Araujo Freitas

o faam. Em ltima instncia, uma questo de sobrevivncia. Para os autores inovao se tornou um termo
comumente utilizado em vrios segmentos como forma de valorizar seus produtos ou servios.
Importante salientar, porm, que mesmo atualmente o conceito de inovao sendo algo extremamente
difundido como forma de agregar maior potencial competitivo s organizaes e mant-las ativas no mercado,
no h uma frmula nica para que a prtica da inovao tenha xito em todas as empresas. Na viso de Davila,
Epstein e Shelton (2007), necessrio que cada empresa consiga chegar a um denominador comum entre os
componentes da sua cultura organizacional e a gesto da inovao, para que a estratgia adotada seja a mais
assertiva e duradoura possvel dentro do seu contexto.

2.2 CLIENTES COMO PEAS CHAVE NAS ORGANIZAES


Estratgias cada vez mais orientadas ao cliente so tendncias no direcionamento organizacional, o
cliente tem se tornado cada vez mais o foco dos esforos das empresas. Aes de identificao de necessidades,
mercados e o uso das manifestaes dos clientes a fim de obter melhorias em processos e resultados so
algumas formas de aprimorar essa conexo com os clientes (SEBRAE, 2010).
Cobra (2009) comenta sobre satisfao do cliente como sendo o produto da equao: resultado obtido
versus expectativa do cliente. Ou seja, a diferena entre o que o cliente recebe efetivamente e o que esperava
receber. Porm ser assertivo neste alinhamento de expectativas requer dedicao e ateno por parte das
empresas, para enxergar alm do que o consumidor expe textualmente. Por isso a importncia da utilizao
de ferramentas e formas de mensurao desse cliente, tanto no formato quantitativo como qualitativo.

2.3 RELACIONAMENTO
No que diz respeito a relacionamento, trataremos das formas de agregar valor na relao clienteempresa atravs da identificao de facilidades, amenidades e mtodos informatizados de fortalecer essas
conexes (SEBRAE, 2010).
Tendncia na rea de marketing o direcionamento ao marketing de relacionamentos. Para os autores
Peppers e Rogers (2001) marketing de relacionamento est fortemente embasado no cliente-alvo e no
necessariamente na participao de mercado que a empresa possui. Proporcionando assim o foco no cliente
e, atravs da maior identificao de suas necessidades, torn-lo cada vez mais exclusivo nessa relao.
Cobra (2009, p. 16) ressalta Para reter um cliente preciso proporcionar diversas convenincias com
o objetivo de tornar esse cliente leal, uma vez que cliente satisfeito cliente leal. O desafio, portanto, tornar
a experincia de compra do cliente cada vez mais significativa. Para isso, h diversas tcnicas e ferramentas
disponveis, mas que s sero efetivas se conectarem-se intimamente s necessidades e expectativas do
pblico alvo da organizao.

89

2.4 OFERTA
Os produtos, bens ou servios oferecidos pela organizao aos clientes devem refletir a sua estratgia
diante do mercado. Empresas que conseguem perceber que o conjunto desses itens ofertados ao consumidor
boa parte do que representa a empresa para os seus clientes, tem maior facilidade em tornar a sua oferta
um grande diferencial competitivo.
Manter uma dinmica de atratividade constante no relacionamento empresa-cliente depende tambm
da capacidade de inovao da empresa em ofertar ao seu consumidor novidades significativas que possam
impacta-los positivamente. Kotler (2000, p.69) afirma: clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais
inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por
mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores..
Em publicao o SEBRAE (2010) salienta itens como oferta de novos produtos ou servios, reconhecimento
de novos mercados e ousadia na seleo do mix de solues apresentados aos clientes como alguns dos fatores
que podem sensibilizar o consumidor.
Para Gordon (2000) o cliente perceber maior valor na oferta da empresa quando esta apresentar
opes customizadas e personalizadas. Ao apontar as dificuldades de se customizar produtos individualmente,
inviabilizando financeiramente o processo, sugere a customizao em massa. Nesse processo, ainda segundo
o autor, possvel ofertar aos clientes solues sob medida s suas necessidades de forma lucrativa atravs
da customizao dos servios e comunicaes atrelados ao bem ou servio principal.

3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE MTODO
A fim de verificar os resultados das dimenses tratadas no estudo Clientes, Relacionamento e Oferta
foi empregado nas empresas o mtodo exploratrio do tipo estudo de caso. Para Tachizawa e Mendes (2006)
o estudo exploratrio investiga possveis solues para a problemtica verificada. So delineadas respostas
aos questionamentos atravs de pesquisa bibliogrfica, apurao dos conceitos aplicveis ao tema e coleta de
dados e informaes adicionais relacionadas ao assunto.
Diehl e Tatim (2009, p.61) apontam como as principais vantagens do estudo de caso: o estmulo a novas
descobertas, a nfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos. Enquanto Roesch (2009) ressalta
como forte benefcio do estudo de caso a possibilidade de pesquisar e perceber o indivduo em seu meio social.

3.2 FOCO DO ESTUDO


Para mensurao do escore de inovao nas empresas foi utilizado o Radar de Inovao. Ferramenta
esta que foi desenvolvida atravs da parceria entre o Sebrae e a Bachmann & Associados e foi adaptada da obra
The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Com esta ferramenta possvel identificar o grau de inovao
da empresa e visualizar a anlise de forma segmentada em funo das treze dimenses apresentadas. A saber:

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oferta, plataforma, marca, clientes, solues, relacionamento, agregao de valor, processos, organizao,
cadeia de fornecimento, presena, rede e ambincia inovadora. Para este estudo iremos considerar a anlise
das seguintes dimenses: Clientes, Relacionamento e Oferta.
Para cada dimenso apresentada agregada uma pontuao que pode variar entre 1,0 e 5,0. Este
escore atribudo atravs da anlise das respostas do questionrio que fazem parte da metodologia e abordam
a gesto da inovao na organizao.

3.3 AMOSTRA
Conforme classifica Diehl e Tatim (2009, p. 64) amostra uma poro ou parcela da populao
convenientemente selecionada. O presente estudo se utilizar da amostragem no probabilstica e o mtodo
de seleo da amostragem foi realizado por julgamento. Sendo assim foram selecionadas cinco empresas
entre as cinquenta atendidas no Ciclo 2014-2016 pela Agente Local de Inovao autora do estudo. Entre as
cinco empresas selecionadas do setor de comrcio varejista quatro atuam no segmento de vesturio e uma
no ptico. Sendo sediadas nos municpios de Cachoeirinha, Gravata e Alvorada, respectivamente.
As entrevistas foram realizadas em sua totalidade com os scios proprietrios das empresas, alm da
participao de colaboradores chave dentro da organizao. Ao total foram doze pessoas ouvidas e suas opinies
e pareceres considerados para a anlise das ferramentas Radar de Inovao e Matriz SWOT. Sendo que das
doze pessoas a proporo de gnero foi de cinco homens para sete mulheres (42% e 58% respectivamente).

3.4 COLETA DE DADOS


Sendo a pesquisa de carter qualitativo foi utilizada a abordagem atravs de entrevistas pessoais com
questes abertas, tendo como base o questionrio parte integrante da metodologia do Radar de Inovao.
Alm desta forma de interao tambm foi feita observao dos ambientes organizacionais em questo. Para
Diehl e Tatim (2009), as entrevistas tm as seguintes vantagens como forma de pesquisa: podem ser aplicadas a
qualquer parcela da populao, possuem maior flexibilidade, tornam vivel a anlise da reao dos entrevistados
e fornecem dados e informaes pertinentes, mas que no esto documentadas.
As informaes foram coletadas em reunies realizadas no perodo entre setembro de 2014 e maio de 2015.

4 ANLISE DE DADOS E DISCUSSO DE


RESULTADOS
4.1 CENRIO NA REGIO
Para auxiliar no entendimento segue breve relato dos municpios tratados. Embora a cidade de
Alvorada possua um dos menores PIB per capita do estado, est em um momento de expanso econmica.

91

H a expectativa de lanamento do primeiro shopping center da cidade e possvel perceber uma crescente
preocupao do comrcio de lojas de rua com o impacto desta ao no faturamento de seus negcios e
manuteno de seus clientes.
Cachoeirinha uma das cidades limtrofes de Porto Alegre, e em funo dessa proximidade, entre
outros fatores, tem dificuldade em alavancar maior quantidade e diversidade de negcios em seu territrio.
Culturalmente o municpio tem sido visto como cidade-dormitrio, expresso que caracteriza regies
economicamente mais viveis para a moradia, mas que no tem uma economia ou estrutura fortes o suficiente
para atender a demanda da fora de trabalho que ali reside.
Gravata alm de representar a maior dessas cidades em territrio tambm possui o melhor cenrio
econmico com um PIB que gira em torno de seis milhes de reais em ltimo levantamento realizado pelo
IBGE e FEE- Fundao de Economia e Estatstica em 2012.
Porm h algumas caractersticas peculiares a todas as cidades mencionadas: a percepo de um
pblico com menor poder aquisitivo, com grau de instruo pouco elevado e, portanto, menos exigente.
H um consenso no mercado que entende que a clientela de maior poder aquisitivo da regio opta por se
deslocar para a capital para o consumo de itens de valor agregado superior. Quando tratamos de produtos
de consumo dirio ou de menor investimento h um grande fluxo para estes comrcios, evidenciando que
o consumidor acaba levando em considerao a relao custo-benefcio ao definir onde ir adquirir bens ou
servios. Relativizando inclusive a questo status nesta anlise.

4.2 SEGMENTOS DE ATUAO


Embora este estudo trate de empresas com linhas diferentes de vesturio, e mesmo artigos pticos
ou de relojoaria, h um denominador em comum que nortear este trabalho: so todos bens fortemente
influenciados pela moda, estilo de vida dos usurios e consequentemente exigem uma relao de proximidade
com seu consumidor.
4.2.1 Vesturio
4.2.1.1 Casual
O conceito da moda casual, que contempla um estilo mais descontrado sem perder o alinhamento,
nasceu nos Estados Unidos ao delimitar o vesturio adequado s empresas que instituram o causal fryday.
Dia em que a empresa abre mo da formalidade no dress code de seus funcionrios. A linha casual se refere
moda do dia a dia e de estilo urbano, tendo como pea cone o jeans. Embora entre seus itens constem peas
como vestidos, blusas, saias e bermudas. O estilo retratado por colees despojadas e ao mesmo tempo
elegantes.
4.2.1.2 Surf e Skatewear
Aps grande demanda do segmento de Surfwear nas dcadas passadas, o pblico foi gradualmente
migrando para a linha Skate, em funo do aumento significativo de praticantes do esporte. No decorrer do
perodo foi possvel notar um perfil de consumo distinto, no s de praticantes do esporte como de pessoas
que so adeptas ao estilo de vida, mas no necessariamente o praticam.

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O cenrio do Surf e Skate no pas fortalecido tambm pelo momento favorvel dos esportistas
brasileiros, ganhadores de torneios mundiais e pessoas referncia no esporte. Seja com Gabriel Medina no
Surf ou Pedro Barros e Bob Burnquist no Skate, h maior interesse no que estes cones consomem, indicam
e em seu lifestyle.
4.2.1.3 Streetwear
O comportamento urbano direciona a linha Streetwear, inicialmente influenciada pelas referncias
Surf e Skatewear, atualmente assume uma linguagem prpria que transcende a questo dos esportes. So
vestimentas caracterizadas por serem soltas, despojadas, com cortes que primam pelo conforto e demonstram
atitude em seu conceito.
Segmento de moda que subverteu a ordem de lanamento das tendncias pela alta costura. Se antes
os grandes estilistas influenciavam a moda praticada nas ruas, a linha streetwear chegou para inverter essa
ordem e influenciar nos desfiles e colees.
4.2.2 tica e relojoaria
O mercado ptico brasileiro aponta para a tendncia de crescimento do setor nos prximos anos,
motivado principalmente pela tendncia de envelhecimento da populao, o que sugere maiores cuidados
com a sade visual. Alm deste indicativo h o apelo esttico dos artigos pticos, cada vez mais utilizados
como acessrios de moda podendo assim ser harmonizados com o look escolhido. Despertando dessa forma
o interesse do consumidor em obter diversos modelos concomitantemente. Pesquisas indicam as classes B e
C como principais consumidoras desse segmento.

4.3 DIMENSES ABORDADAS


As trs dimenses abordadas nesse estudo retratam o poder das relaes entre empresas e clientes.
Trata tambm como as formas de interao e comunicao estabelecidas nesta dinmica podem impactar nos
resultados da organizao e de que forma possvel inovar.
4.3.1 Clientes
Conhecer seus clientes. Parece simplista, mas a utilizao desse conceito no sentido mais amplo
que seja possvel tratar capaz de proporcionar quantidades numerosas de benefcios s organizaes. O
conhecimento, cabe salientar, que abrange a identificao no s dos clientes textualmente falando, como de
suas necessidades, principais caractersticas, mensurao do seu perfil de compra, o seu nvel de satisfao
junto empresa, entre outros quesitos.
A identificao e mensurao dessas informaes viabiliza a disponibilizao de novas oportunidades
de agregao de valor ao consumidor e at mesmo a delimitao de diferentes mercados a serem atingidos.

93

4.3.2 Oferta
A identificao do estabelecimento comercial com seus consumidores passa, entre tantas formas de
interao, pelo mix de produtos e servios ofertados aos seus clientes. A apresentao destes itens de forma
coerente e eficaz capaz de atrair, aproximar e fidelizar os consumidores.
Entre alguns dos diferenciais percebidos pela clientela e factveis de serem promovidos pela empresa
esto: a oferta de marcas exclusivas, introduo de novas marcas e/ou produtos, comercializao de produtos
com marca prpria, insero no mix de marcas renomadas. Alm do vis contrrio, ou seja, a retirada de itens
inadequados ao perfil da empresa e seu consumidor.
O conjunto bem aplicado destas atividades, pode se tornar um dos maiores diferencias competitivos
de uma organizao. Mas para que isso acontea primordial conhecer o pblico o qual deseja atingir. Assim
como empresas, que no possuem um direcionamento concreto do seu pblico alvo, correm o risco de se
transformarem em marcas esquizofrnicas, no estabelecendo vnculos eficazes e duradouros com seus clientes.
4.3.3 Relacionamento
O relacionamento da empresa com o seus clientes pressupe todas as formas de interao entre as
partes, contemplando a os estmulos visuais, auditivos, olfativos, gustativos e tteis.
Uma das oportunidades de identificar melhores prticas de interao com o consumidor est na
construo da jornada do usurio. Para isso necessrio compor todo o fluxo de interao do usurio com a
marca, desde a primeira forma de contato at o ps venda. Dessa forma possvel perceber pontos crticos
nessa dinmica, e auxiliar no aprimoramento dessa concepo a partir do direcionamento de melhores prticas.
Alguns dos diferencias aplicados no varejo com esse intuito so: disponibilizao de degustao e
experimentao aos clientes; aromatizao e sonorizao do ponto de venda, compatveis com proposta
da empresa; formas de comunicao eficazes e atrativas via redes sociais; organizao de eventos para os
consumidores; entre outros.

4.4 PANORAMA DAS EMPRESAS


Itens comuns a todas as empresas abordadas neste estudo so a gesto familiar, empresas com tempo
razovel de mercado e presentes nas redes sociais. Segue breve relato de suas principais caractersticas e
mercado em que atuam. Alm do resultado do diagnstico Radar de Inovao nas dimenses abordadas neste
estudo, e algumas das aes de aprimoramento propostas.
O item Oferta o que melhor pontua entre todas as cinco empresas, mdia de 3,2. Pois leva em conta
a quantidade de itens agregados ao mix de produtos das organizaes, bem como aqueles que so retirados
do mercado no ltimo perodo. Demonstrando maior interesse das organizaes em inovar neste quesito.
Tanto na dimenso Relacionamento quanto em Clientes as mdias das empresas so mais modestas.
No que se refere ao segmento de Relacionamento podemos perceber uma tendncia das empresas em inovar
de forma mais comedida, mdia de 1,8. Embora algumas das empresas tenham atividades voltadas para o
Relacionamento com o cliente j implantadas, pouco se nota quanto ao interesse das mesmas em aprimorar

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essas atividades durante o perodo avaliado (ltimos trs anos). Na dimenso Clientes o cenrio bem prximo,
as empresas no procuram aprofundar o conhecimento sobre o seu usurio a fim de ampliar as possibilidades
de interao com o mesmo. A mdia deste quesito entre as empresas estudadas foi de 1,68.
4.4.1 Empresa 1
Empresa com quase cinquenta anos de histria, tradicional na cidade em que atua, o municpio de
Alvorada. Traz na estrutura familiar o norte direcionador de sua estratgia competitiva e modo de operacionalizar
suas atividades. gerida pelas filhas e netos de seu fundador, possuem vasta experincia de mercado e
atualmente tm o interesse cada vez mais crescente de profissionalizar a organizao. Atuam no segmento de
tica e relojoaria, possuem uma loja fsica no centro da cidade e esto presentes nas redes sociais.
A empresa 1 apresentou escore geral de 2,2 no grau de inovao global e a partir dos resultados obtidos
foi possvel verificar a oportunidade de aprimorar determinadas dimenses dentro da organizao. A fim de
aprimorar a dimenso Clientes foi sugerida ao para trabalhar estrategicamente o cadastro dos mesmos. Para
tanto foram elencados campos obrigatrios a serem colhidos no ato do registro no software de gesto para
que fosse possvel mensurar os principais perfis de clientes e de compras. A proposio se deu a fim de gerar
maior assertividade nas aes de marketing e auxiliar a identificao das necessidades dos clientes.
4.4.2 Empresa 2
Empresa que iniciou suas atividades com foco no nicho de mercado de surf e skatewear, hoje direciona
suas atividades tambm para a linha streetwear e moda casual. Ampliou seus pontos de venda e atualmente
conta com trs lojas fsicas nas cidades de Cachoeirinha e Gravata, sendo uma delas em shopping center.
gerida pelo casal de scios, que recentemente apostou na comercializao de itens com marca prpria como
forma de ampliao de resultados.
O grau de inovao global identificado na Empresa 2 de 2,0. Foi possvel, dessa forma, identificar itens
mais desenvolvidos sob o aspecto na inovao, tais como Marca e Clientes. Embora existam itens que caream
de maior ateno e so relacionados aos descritos anteriormente, so eles: Relacionamento e Rede. Como
oportunidades de melhorias, foram sugeridos no plano de ao os seguintes itens: comercializao de maior
variedade de produtos com marca prpria, a valorizao da experincia de compra e criao de sistemtica
de fidelizao de clientes. Tais aes visam aprimorar o Relacionamento entre empresa e cliente e oportunizar
a organizao resultados positivos no que se refere ao ciclo de recompra do cliente, bem como aumento de
tempo de permanncia do cliente na loja e do ticket mdio.
4.4.3 Empresa 3
Empresa que est h quinze anos no mercado de surf e skatewear, dirigida atualmente pelo casal de
scios. Durante o perodo de existncia da organizao possuram lojas no litoral e cidades prximas, porm
em momento de dificuldades financeiras e de gerenciamento destas reduziram a estrutura para uma loja fsica
na cidade de Cachoeirinha. Atuam com foco no pblico jovem e esportista, procurando disponibilizar eventos
e atividades para os mesmos. So campeonatos de skate, apoio s associaes de esportistas, coquetis entre
outras atividades.

95

A Empresa 3 apresentou escore geral de 1,9 no grau de inovao global e os resultados apontaram a
convenincia de estruturar um Plano de Aes para a melhoria do processo de inovao, especialmente na
dimenso Clientes. Foi trabalhado, portanto, com aes que direcionavam para a gesto estratgica do cadastro
de clientes, a utilizao de novos canais de comunicao com este alm de proposta de fidelizao dos mesmos.
Tais aes visam aumentar no s a inovao na dimenso Clientes, como na dimenso Relacionamento em
decorrncia de aes oportunizadas pelo aprimoramento da primeira.
4.4.4 Empresa 4
Empresa com vinte anos de mercado um dos comrcios pioneiros na linha surf e skatewear na regio
metropolitana de Porto Alegre. Hoje possuem direcionamento tambm para a linha casual e streetwear e esto
presentes em duas lojas fsicas, ambas em shopping centers nas cidades de Cachoeirinha e Porto Alegre. Na
regio onde atuam so reconhecidos pelas marcas que comercializam, sendo algumas delas exclusivas. Como
forma de comunicao e interao com seus clientes a empresa se faz presente nas redes sociais, patrocina
um skatista profissional, alm de realizar esporadicamente eventos em escolas (gincanas e campeonatos).
Na Empresa 4 foi identificado o grau de inovao global de 1,7. Entre os itens trabalhados no Plano
de Aes est a forma de interao da marca com seus clientes. Dessa forma se sugere a avaliao da jornada
do usurio a fim de identificar oportunidades de aprimoramento dessa relao e oportunizar melhorias no
atendimento alm de padroniza-lo. Favorecendo assim o Relacionamento entre empresa e cliente e oportunizando
melhores resultados para a organizao.
4.4.5 Empresa 5
Empresa de nome forte na regio onde atua, est presente no mercado a cerca de trinta anos. Atua no
comrcio de vesturio atendendo o pblico feminino, masculino e infantil com foco em moda casual. Possuem
uma loja fsica no municpio de Cachoeirinha, esto presentes nas redes sociais e buscam se diferenciar no
mercado pela forma de atendimento intimista e personalizado. Na regio referncia pela exclusividade de
comercializao de algumas marcas de vesturio ou caladista. So responsveis pela organizao de eventos
na loja, como desfiles e coquetis.
Na Empresa 5 foi identificado o grau de inovao global de 1,5 dentro dos 5,0 pontos possveis. Entre
as dimenses com maior pontuao est a Oferta, que obteve maior escore em funo da insero de uma
gama de novas marcas e retirada de outras no ltimo perodo. No Plano de Aes foram sugeridas atividades
de elaborao de um padro de atendimento para o comrcio bem como a capacitao da sua equipe de
colaboradores. A proposta proporcionar ao cliente uma experincia nica e relevante, independente de qual
colaborador esteja lhe atendendo. Dificuldade encontrada atualmente no cenrio avaliado.
Importante salientar que os planos de aes sugeridos a todas as empresas retratadas neste estudo
esto em fase de implementao. Por esse motivo, no momento no so apresentadas evidncias dos resultados
obtidos.

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5 CONSIDERAES FINAIS
Tendo em vista que o objetivo deste estudo foi apresentar os resultados obtidos atravs da pesquisa
elaborada nas empresas selecionadas e promover a reflexo sobre as temticas abordadas no referencial
terico, conclui se que o mesmo obteve xito ao que se propunha.
A correlao das dimenses abordadas: clientes, relacionamento e oferta so capazes de gerar um
alto grau de transformao dentro das organizaes, em especial para o setor do comrcio, foco deste estudo.
Desde a perspectiva de entendimento do seu pblico alvo, passando pelo vnculo criado com esse consumidor
at a oferta de produtos ou servios disponibilizados ao cliente. Atravs da inovao que atua tanto como pano
de fundo, como norte direcionador dos conceitos propostos, foi possvel apresentar resultados expressivos
do cenrio das empresas de pequeno porte da regio metropolitana, especialmente do setor do comrcio.
Ao tratar neste estudo sobre os conceitos de oferta e relacionamento na dinmica entre empresa e
consumidor, foi proposto o aprofundamento da dimenso cliente em primeira instncia. Visto que a identificao
destes a base para formatar as dimenses oferta e relacionamento. Sendo assim ao conceber a proposio
de valor ao cliente possvel aprimorar a experincia de compra do usurio e impactar positivamente a relao
entre marca e consumidor.
possvel verificar no mercado atual diversas empresas, principalmente as organizaes de pequeno
porte da regio tratada, com dificuldade em definir ou mesmo perceber a que pblico tem interesse em atingir.
Consequentemente se perdem ao comunicar e tentar gerar valor aos clientes que atendem.
Essa miopia organizacional dificulta a alavancagem de resultados, por sistematicamente tratar as
consequncias e no as causas. A sede por aes imediatistas atrapalha a visualizao do negcio e seus
empasses de forma holstica.

AGRADECIMENTOS
Agradecimentos ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE e ao Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - CNPq financiadores do Programa Agentes Locais de
Inovao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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CBSK- Confederao Brasileira de Skate. Acesso em: 20 maio 2015. Disponvel em: <http://www.cbsk.com.br >
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97

DIEHL, Astor Antnio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em cincias sociais aplicadas - mtodos e tcnicas.
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PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing one to one: ferramentas para implementao de programas. So
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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao: guia para estgios,
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SCHUMPETER, J. Alois. Teoria do Desenvolvimento Econmico: Uma investigao sobre o Lucro, Capital,
Crdito, Juro e ciclo Econmico. So Paulo: Nova Cultural, 1997.
SEBRAE. Guia para a inovao: Instrumento de orientao de aes para melhoria das dimenses da inovao.
SEBRAE/PR, 2010.
TACHIZAWA, Takeshy; MENDES, Gildsio. Como fazer monografia na prtica. 12. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

98

COMPORTAMENTO ESTRATGICO
E INOVADOR NAS EMPRESAS DE
MATERIAL DE CONSTRUO
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes
Graduado em Administrao, agentealidiego@gmail.com
Orientador: Miler Franco DAnjour
Msc em Administrao, miler.danjour@ifrn.edu.br

RESUMO
Este artigo tem como objetivo geral, conhecer o perfil estratgico e de inovao de empresas de material
de construo, a partir do modelo de Miles e Snow e estabelecer uma comparao entre esses resultados. Em
uma amostra de 50 empresas do segmento de material de construo que participam do Programa Agentes
Locais de Inovao (ALI/SEBRAE) na regio metropolitana de Natal, o presente estudo utilizou uma pesquisa do
tipo descritiva, na qual por meio de uma anlise quantitativa, mensurou o grau de inovao das empresas bem
como identificou o comportamento estratgico adotado por essas empresas. Os resultados obtidos mostraram
que as empresas de acordo com o radar da inovao so consideradas inovadoras ocasionais e em relao ao
comportamento estratgico, h ocorrncia dos quatro tipologias de estratgia, isto , defensiva, prospectora,
analtica e reativa, no qual a de maior predominncia foi reativa, o que denota uma fragilidade no processo
de inovao alicerado em uma postura estratgica consciente nestas empresas. Diante destes resultados,
conclui-se que as empresas de material de construo j desenvolvem algumas aes de inovao, todavia para
se alcanar um patamar de empresas inovadoras sistmicas necessrio que o gestor realize um alinhamento
do comportamento estratgico destas empresas saindo de uma tipologia reativa, para um comportamento
analtico e at mesmo prospectivo.

1 INTRODUO
O presente artigo resultado do Programa Agentes Locais de Inovao (ALI), hoje presente nos 27 estados
brasileiros, o qual executado por meio de parceria entre SEBRAE e Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientfico e Tecnolgico (CNPq). O foco do programa colaborar para que a inovao se torne parte do cotidiano
da empresa e no ponto de vista cientfico, fomentar a pesquisa e disseminao da cultura da inovao. Para
mensurar o nvel de inovao, o programa utiliza o radar da inovao, que atravs da pontuao das 13
dimenses e 42 variveis, mede o grau de inovao das empresas.

99

O conceito de inovao um tema debatido em diferentes reas de conhecimento, pois faz parte do
cenrio atual e tem se tornado cada vez mais popular. Com o intuito de contextualizar a definio do termo
inovao, torna-se necessrio remeter a alguns autores.
Segundo Drucker (1987), a inovao pode ser entendida como o ato de aplicar recursos s novas
capacidades e, assim gerar riqueza, sendo a inovao um instrumento especfico do empreendedor. Schumpeter
(1934) refora essa definio dizendo que o lanamento de um novo produto (ou melhoria na qualidade de
um produto j existente); a introduo de um novo mtodo de produo (inovao no processo); a abertura
de um novo mercado, uma nova fonte de fornecimento de matrias primas ou de bens semifaturados, uma
nova forma de organizao industrial so considerados inovao.
Com o intuito de inseri-la e contextualiz-la no presente estudo, a definio de estratgia tambm possui
ampla discusso, onde seu conceito comeou a formar-se na arte de guerrear, porm, hoje, est presente em
todas as organizaes e evoluiu consideravelmente em relao perenidade das empresas em meio s crises
mundiais e frequentes oscilaes. Para Mintzberg (1978), estratgia foi redefinida como sendo uma linha de
ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis pela organizao, tendo sido planejada com
antecedncia ou no.
Nas dcadas de 1970 e 1980, os autores focaram sua definio com base no modelo econmico
industrial, tendo como principal modelo das foras competitivas de Porter (1996), as quais eram baseadas
nas condies ambientais. A partir da dcada de 90, os autores voltaram os estudos sobre estratgia para o
interior das organizaes, onde para ter sucesso, as estratgias da organizao devem ser formuladas a partir
de recursos considerados raros e valiosos, que sejam insubstituveis e de difcil imitao (Barney, 1991), que
pode ser tanto de natureza tangvel quanto intangvel (Pike; Roos; Marr, 2005), onde Drucker (1987) refora
esta guinada afirmando que de fato, a inovao, cria recursos.
vista da amplitude dos conceitos descritos sobre inovao e estratgia, compreende-se que tais temas
possuem interrelao considerada, pertinente e de acordo com Coombs (1994) estes temas esto fortemente
ligados e que esta interrelao j amplamente reconhecida, a qual ser desenvolvida no terceiro captulo. Em
referncia a estratgia, a utilizao de recursos estratgicos nas organizaes corrobora com a necessidade de
se conhecer e pesquisar sobre o comportamento estratgico adotado nas empresas, onde, por conseguinte,
no presente estudo se limitar ao segmento de material de construo.
Segundo a Anamaco (2014), no Brasil o universo de lojas varejistas de material de construo de
aproximadamente 133 mil, onde mais de 95% so pequenas e mdias empresas. A regio Nordeste, que est
entre as trs regies que mais crescem no pas, contempla cerca de 18% de todas as lojas de material de
construo do Brasil, onde deste percentual, 1815 empresas esto situadas no Rio Grande do Norte.
Com a existncia da grande quantidade de empresas de material de construo, as dificuldades que
estas empresas enfrentam e os conceitos apresentados, faz-se necessrio compreender o perfil inovador
e qual o posicionamento estratgico adotado pelas empresas deste segmento no estado do Rio Grande do
Norte. Diante deste contexto, o presente estudo tem como objetivo geral conhecer o perfil estratgico e de
inovao de empresas de material de construo, a partir do modelo de Miles e Snow (1978) e atravs do
radar da inovao (Bachmann, 2008).

100

COMPORTAMENTO ESTRATGICO
E INOVADOR NAS EMPRESAS DE
MATERIAL DE CONSTRUO
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes

2 COMPREENDENDO O MODELO DE
MILES E SNOW
O modelo de comportamento estratgico desenvolvido por Miles e Snow uma abordagem clssica e
possui ampla aceitao entre os pesquisadores do campo da administrao estratgica, e, por conseguinte
considerada uma das melhores para se entender a realidade estratgica de negcios e seu processo de adaptao
s mudanas. Mesmo existindo vrios modelos comportamentais sobre o tema estratgia, o modelo de Miles
e Snow, frequentemente o mais utilizado nos estudos de estratgia, devido ser capaz de medir a estratgia
em um nvel de abstrao suficiente para ser aplicado em vrias organizaes (MILES E SNOW, 1978; CONANT
et al. 1990; DOTY; GLICK; HUBER, 1993; GIMENEZ et al., 1998 GIMENEZ, 2000).
No estudo do comportamento estratgico das empresas usam-se diferentes tipologias, sendo a de
Miles e Snow (1978) apropriada para o estudo deste tema quando se trata de pequenas empresas (GIMENEZ
et al, 1998). Miles e Snow (1978) propem que existem quatro tipos de estratgias genricas, sendo elas:
defensiva, prospectora, analtica e reativa. Onde tais estratgias competitivas revelam as diferenas entre as
empresas por meio da relao da estratgia, estrutura e ambiente, diferenciando as respostas apresentadas
pelas empresas aos trs problemas de adaptao organizacional.
De acordo com Giglio & Onusic (2013), a estratgia defensiva preocupa-se com a estabilidade, a partir
do estabelecimento de uma posio de mercado na qual a organizao possa exercer domnio em relao
ao produto-mercado. Costa e Silva (2002) corroboram informando que raramente introduzem inovaes
tecnolgicas e que o grande risco da empresa defensiva reside na possibilidade de o ambiente sofrer uma
mudana para a qual sua tecnologia no esteja adaptada.
A estratgia prospectora se baseia em uma estrutura organizacional com controle mais descentralizado
e orientado para produtos, favorecendo o desenvolvimento das tecnologias (Costa e Silva, 2002). Tambm
direciona os esforos da organizao para a busca ativa e contnua de novas e inovadoras oportunidades de
mercado, agindo de maneira competitiva e agressiva frente aos concorrentes (Giglio & Onusic, 2013).
J a estratgia analtica est localizada na rea central entre a estratgia defensiva e prospectora. Essa
estratgia se aproxima da ideia de imitao criativa, pois absorve e melhora inovaes de concorrentes, at
mesmo para se defender e se proteger da concorrncia (Giglio & Onusic, 2013).
Completando as estratgias, est a reativa, onde para Giglio & Onusic (2013) representa a organizao
que percebe mudanas no ambiente, porm no consegue definir respostas na mesma velocidade. Para Miles
e Snow (1978) este tipo de estratgia somente se sustentaria no tempo por meio de ambientes monopolsticos
ou regulados. Caso o ambiente mude ou a empresa adota um dos outros tipos estratgicos ou ir sucumbir s
presses dos concorrentes e clientes.

101

3 ESTRATGIA E INOVAO
Estratgias so elementos chave da qual as organizaes tem posse e que lhes permite distinguir-se de
outras. Tambm corresponde ao resultado de decises tomadas para guiar uma organizao com relao ao
seu ambiente, estrutura e processos que influenciam seu desempenho organizacional. Contudo suas definies
so quase to diversas quanto os autores que a mencionam, existindo inteno em aspectos que esto no
fundamento do conceito, no contedo e nos processos de formao da estratgia (CHANDLER, 1962; HOFER
e DAN, 1978; PORTER, 1980; MINTZBERG et al., 2000).
H alguns autores mais divulgados que buscaram renovar a prtica da estratgia nas organizaes.
Hamel (1996) procurou reformular a estratgia como um ato subversivo, compromissado, que deve ser flexvel
e processual. Porter (1989) buscou um meio termo entre lies especficas e genricas, criando estratgias
gerais, mas enfatizando que diferentes empresas escolhem diferentes caminhos por meio das cinco foras
competitivas. Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva de uma empresa depende, em essncia, da
estratgia escolhida para competir, da diferenciao ou liderana em custo, ou ainda do enfoque em segmentos
especficos, buscando diferenciao ou custo.
De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos (1992), estratgia um conjunto de aes e decises
coerentes que visam ao sucesso competitivo da empresa frente aos concorrentes, levando em considerao
as percepes, crenas e princpios dos membros da empresa. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a
estratgia de uma organizao pode ser formulada intencionalmente, ou pode emergir inconscientemente,
definindo um padro de comportamento por um determinado tempo. Por isso, define estratgia como um
padro em um conjunto de decises, ou seja, uma consistncia em comportamento ao longo do tempo.
Para esses autores, as estratgias possibilitam s organizaes diversas vantagens tais como: fixa a
direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia. Entretanto, para cada vantagem oriunda
da estratgia, pode-se ter uma desvantagem associada.
Segundo Langfield-Smith (1997), o sucesso da implementao de uma estratgia envolve diferentes
habilidades e recursos, onde a inovao pode ser essencial para a empresa desenvolver o seu negcio e suas
atividades. No campo organizacional a inovao pode advir da inovao em processos e de novas ideias de
produtos. Conforme Armbruster, Bikfalvi, Kinkel e Lay (2008), a inovao inclui a concepo tcnica (novos
produtos, novos mtodos de produo), aspectos tcnicos (novos mercados, novas formas de organizao),
inovaes de produtos (novos produtos ou servios) e inovaes nos processos (novos mtodos de produo).
Nair e Boulton (2008) afirmam que quando se inclui a inovao como uma prioridade estratgica,
isso requer uma incluso correspondente de decises estruturais e que so importantes para a conduo
da inovao. Tidd et al. (2008) ainda complementam que a estratgia deve possuir um carter inovador, isso
porque a empresa deve se adequar a um cenrio externo complexo e em contnua mutao, com a presena
de incertezas sobre o desenvolvimento tecnolgico futuro, ameaas competitivas e demandas de mercado.
Com isso, as estruturas e os processos internos devem continuamente promover um equilbrio de conflitos
de modo a identificar, desenvolver e explorar conhecimentos especficos por meio da integrao de todas as
reas funcionais.

102

COMPORTAMENTO ESTRATGICO
E INOVADOR NAS EMPRESAS DE
MATERIAL DE CONSTRUO
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes

O reconhecimento da importncia estratgica da inovao e da tecnologia est aumentando de


forma intensificada. Diversos autores (Castellacci, 2008; Gibson & Naquin, 2011; Sener & Saridogan, 2011;
Calmanovici, 2011; Simonceska, 2012) tm apontado a importncia da inovao para a competitividade das
empresas. O Manual de Oslo (p, 23, 2006) complementa tal incluso definindo que existem quatro tipos de
inovao: produto, processo, organizacional e de marketing.
As empresas que formam a base de estudo da presente pesquisa fazem parte do Programa ALI do
SEBRAE, do ciclo 2014-2016 (Programa Agentes Locais de Inovao), onde o foco do programa fazer com que
a inovao faa parte do cotidiano da empresa, utilizando ferramenta de diagnstico de inovao denominada,
Radar da Inovao, o qual foi criado por pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos
Estados Unidos, contendo 12 dimenses, o qual foi adaptado e complementado por Bachmann e Destefani
(2008), onde foi includo a 13 dimenso. O radar uma metodologia que leva em considerao as dimenses
em que a empresa pode inovar, onde se considera que a inovao no um evento ou fato isolado, mas fruto
de um processo.

4 METODOLOGIA
Com o objetivou conhecer o perfil estratgico e de inovao de empresas de material de construo, a
partir do modelo de Miles e Snow, o presente estudo do tipo descritivo, onde, Gil (1999, p. 64), compreende
que a pesquisa descritiva visa descobrir a existncia de associaes entre variveis e tem como objetivo
principal descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento
de relao entre variveis. Quanto aos procedimentos para levantamento de dados, foi utilizado o mtodo
survey, que segundo Cervo e Bervian (1983), refere-se ao tipo de pesquisa que visa determinar informaes
sobre prticas ou opinies atuais de uma populao especfica. Quanto natureza a pesquisa classifica-se
como quantitativa, que segundo Diehl (2004), utiliza quantificao tanto na coleta quanto no tratamento das
informaes, utilizando-se de tcnicas estatsticas.
O universo da pesquisa foi constitudo por 50 empresas participantes do terceiro ciclo (2014-2016)
do Projeto Agentes Locais de Inovao do SEBRAE/RN. O critrio de amostra foi um estudo censitrio, pois
trabalhou as informaes de todas as 50 empresas. Os dados foram coletados no perodo de 26 de setembro
de 2014 a 07 de outubro de 2014 por meio da aplicao de questionrio de pesquisa proposto por Conant,
Mokwa e Varadarajan (1990) com 11 questes que serviram para a avaliao do tipo de estratgia adotada
pelas empresas. As questes foram ordenadas de acordo com o ciclo adaptativo, citado no captulo 3, sugerido
por Miles e Snow (1978), em trs grandes reas: problema de empreendedorismo (quatro questes), problema
de engenharia (trs questes) e problema administrativo (quatro questes).
Para cada questo existem quatro alternativas que representam cada uma delas um tipo de estratgia,
sendo assim, atravs de um modelo de escolha forada o respondente deve indicar que a alternativa que melhor
se aproxima do comportamento da sua empresa. A distribuio das alternativas est disposta de acordo com
o proposto por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e colabora para atingir parte do objetivo definido para
o presente artigo que o de conhecer o perfil estratgico das empresas de acordo com o Modelo de Miles e
Snow (1978).

103

Utilizou-se tambm o resultado do Radar da Inovao a fim de identificar os tipos de inovao j


existentes nas empresas acompanhadas pelo projeto. O radar da inovao est dividido em 13 dimenses,
onde o Quadro 3 descreve as caractersticas e variveis de cada dimenso.

Quadro 1 Dimenses do Radar da Inovao


DIMENSO

CARACTERSTICAS

VARIVEIS

Oferta

Refere-se aos produtos oferecidos pela


empresa. A empresa considerada ao
passo que lana novos produtos.

Novos mercados e produtos; Ousadia;


Resposta ao meio ambiente;
Design;Inovao tecnolgica.

Plataforma

Adaptao dos recursos e infraestrutura da


empresa s demandas de mercado.

Sistema de produo;
Verses de produto.

Marca

Forma que a empresa utiliza e se apropria


de sua marca.

Proteo da marca;
Alavancagem da marca.

Clientes

Verificar como a empresa consegue ouvir


e atender as necessidades dos clientes e
identificar novos mercados.

Identificao de necessidade;
Identificao de mercado;
Uso de manifestaes dos clientes
processos e clientes resultados.

Solues

Avalia a forma como a empresa integra


bens, servios e informaes para
minimizar as dificuldades do cliente.

Solues complementares;
Integrao de recursos.

Relacionamento

Aborda a relao dos clientes com a


empresa.

Facilidades e amenidades;
Informatizao.

Agregao de Valor

Formas como a empresa se relaciona com o


cliente, parceiros e fornecedores, oferecendo
servios extras que agregam receita.

Uso dos recursos existentes;


Uso das oportunidades de interao.

Processos

Forma como a empresa usa seus processos


para buscar melhorias na sua eficincia
operacional.

Melhoria dos processos; Sistema de


gesto;Certificaes; Software de
gesto; Aspectos ambientais;
Gesto de resduos.

Organizao

Mtodos pelos quais a empresa estrutura


as responsabilidades dos colaboradores.

Reorganizao; Parcerias;
Viso externa; Estratgia competitiva.

Cadeia de
Fornecimento

Avalia como a empresa minimiza os custos


atribudos a aspectos logsticos.

Cadeia de fornecimento.

Presena

Corresponde aos canais de distribuio e


pontos de venda que a empresa utiliza para
promover os seus produtos no mercado.

Pontos de venda;
Novos mercados.

Rede

Maneira como a empresa interage com a


cadeia de fornecimento e com os clientes.

Dilogo com o cliente.

Mede como a empresa cria um ambiente


propcio inovao.

Fontes externas de conhecimento I, II,


III e IV; Propriedade intelectual;
Ousadia inovadora;
Financiamento da inovao;
Coleta de ideias.

Ambincia
Inovadora

Fonte: Elaborao prpria a partir de Bachmann e Destefani (2008)

104

COMPORTAMENTO ESTRATGICO
E INOVADOR NAS EMPRESAS DE
MATERIAL DE CONSTRUO
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes

O grau de inovao das empresas foi avaliado a partir da pontuao mensurada por meio do radar
da inovao, onde o escore em cada uma das 13 dimenses tem varincia de 1 a 5 pontos e o valor global de
inovao das empresas determinado pela mdia das dimenses, levando em considerao que a 13 dimenso
(ambincia inovadora) possui peso 2. Atravs do Quadro 4 possvel observar uma escala de inovao nas
empresas, a partir da pontuao alcanada no radar:

Quadro 2 Classificao da inovao nas empresas quanto ao grau mensurado


GRAU DE INOVAO

CLASSIFICAO

1,0 2,5

Pouco inovadoras

2,6 3,5

Inovadoras ocasionais

3,6 5,0

Inovadoras sistmicas

Fonte: Elaborao prpria a partir de Bachmann e Destefani (2008)

De acordo com o quadro acima, a variao do grau de inovao entre 1,0 a 2,5 considerada baixa,
levando em considerao o escore que aplicado (1, 3 ou 5). A pontuao 2,6 a 3,5 representa o valor central
da avaliao, sendo assim consideradas como empresas que inovam ocasionalmente. Por fim os valores entre
3,6 a 5,0 representam as empresas que sistematicamente inovam e buscam de maneira constante ter uma
cultura da inovao.
Para anlise e tratamento dos dados foi utilizada uma distribuio de frequncia, com o objetivo de
realizar anlise da interrelao de contedo do posicionamento estratgico com a classificao da inovao
(Pouco inovadoras, inovadoras ocasionais e inovadoras sistmicas) encontrada dentro das 13 dimenses que
formam o Radar da Inovao, aplicado nas 50 empresas durante o terceiro ciclo do Projeto Agentes Locais de
Inovao do SEBRAE/RN.

5 ANLISE E DISCUSSO DOS


RESULTADOS
Os resultados descritos e analisados neste captulo referem-se aos dados coletados com as 50 empresas
participantes do terceiro ciclo (2014-2016) do Projeto Agentes Locais de Inovao do SEBRAE/RN. Parte dos
dados corresponde ao resultado da mdia simples do radar da inovao aplicado pelo agente que acompanha
as empresas, onde so avaliadas 13 dimenses. O grau de inovao coletado nas 50 empresas foi obtido pela
mdia alcanada nas 13 dimenses, onde o grau de inovao global das empresas analisadas foi de 3,1, onde
de acordo com sua classificao no radar, as empresas so consideradas como inovadoras ocasionais.
A segunda anlise foi realizada travs do questionrio de pesquisa proposto por Conant, Mokwa e
Varadarajan (1990), que relacionam os tipos de estratgia adotados pelas empresas com o ciclo adaptativo.
Com o intuito de melhor compreenso, foi realizada uma anlise dos resultados, relacionando os problemas

105

citados no ciclo adaptativo com as empresas pesquisadas. Segundo Miles e Snow (1978) o primeiro problema
do ciclo adaptativo o empreendedor e que geralmente acontece nas empresas que procuram expandir seu
domnio de produto-mercado. A Tabela 1 nos fornece de maneira detalhada as respostas obtidas em relao
ao problema empreendedor.

Tabela 01 - Classificao dos Tipos de Estratgias no problema empreendedor


QUESTO /
PROBLEMA

PROBLEMA DO EMPREENDEDORISMO

TOTAL DE
EMPRESAS

PROSPECTORA

DEFENSIVA

ANALTICO

REATIVO

QUESTO 1

50%

20%

16%

14%

50

QUESTO 2

28%

22%

40%

10%

50

QUESTO 3

22%

38%

16%

24%

50

QUESTO 4

36%

24%

34%

6%

50

TOTAL

34%

26%

26,5%

13,5%

200

Fonte: Desenvolvido pelo autor

possvel observar que todos os tipos de estratgia foram citados na pesquisa, apresentando
predominncia da estratgia prospectora e abaixo dela, equilbrio entre as estratgias defensiva e analtica.
Outro fator que vale salientar que no houve grande disparidade entre os tipos de estratgia prospectora e
defensiva, esse resultado vai de encontro ao modelo de Miles e Snow (1978) que considera esses dois tipos de
estratgia mais contrastante, mas por outro lado, evidencia que em relao ao problema de produto-mercado, as
empresas do segmento de material de construo tanto buscam novos mercados e inovaes de seus processos
e produtos, como tambm a estabilidade por meio do domnio do mercado e pela nfase na eficincia.
O segundo problema de engenharia, que de acordo com Miles e Snow (1978) est relacionado ao
desenvolvimento e escolha de um sistema tcnico adequado para as solues administrativas referentes ao
problema empreendedor. De acordo com a Anamaco (2014), este um grande problema do segmento, pois
mais de 40% das lojas varejistas de materiais de construo no Brasil, possui o mnimo de estrutura tecnolgica
para dar suporte a sua produtividade e padronizao dos seus sistemas. A Tabela 2 nos fornece os dados
referentes s escolhas das empresas no problema de engenharia.

Tabela 02 - Classificao dos Tipos de Estratgias no problema de engenharia


PROBLEMA DE ENGENHARIA

QUESTO /
PROBLEMA

PROSPECTORA

DEFENSIVA

ANALTICO

REATIVO

QUESTO 5

16%

20%

40%

24%

50

QUESTO 6

42%

16%

20%

22%

50

QUESTO 7

28%

20%

30%

22%

50

TOTAL

28,67%

18,66%

30%

22,67%

150

Fonte: Desenvolvido pelo autor

106

TOTAL DE EMPRESAS

COMPORTAMENTO ESTRATGICO
E INOVADOR NAS EMPRESAS DE
MATERIAL DE CONSTRUO
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes

A tabela acima demonstra que a preferncia das empresas quanto ao problema de engenharia o tipo
de estratgia analtica, significando que quanto a este problema a postura principal das empresas analisar
os custos e receitas de maneira cuidadosa para, a partir de ento, identificar tendncias de mercado que
possuam resultado comprovado.
Completando o ciclo adaptativo temos o problema administrativo, o qual segundo Miles e Snow (1978)
busca dar estabilidade as atividades que de maneira sucessiva resolvem os problemas da organizao durante
as fases do empreendedorismo e de engenharia e est relacionado a estruturas e processos organizados. Por
meio da Tabela 3 possvel analisar os resultados da pesquisa nas empresas em relao a este problema.

Tabela 03 - Classificao dos Tipos de Estratgias no problema administrativo


QUESTO /
PROBLEMA

PROBLEMA ADMINISTRATIVO

TOTAL DE EMPRESAS

PROSPECTORA

DEFENSIVA

ANALTICO

REATIVO

QUESTO 8

10%

24%

18%

48%

50

QUESTO 9

14%

18%

14%

54%

50

QUESTO 10

12%

24%

24%

40%

50

QUESTO 11

18%

14%

32%

36%

50

TOTAL

13,5%

20%

22%

44,5%

200

Fonte: Desenvolvido pelo autor

possvel perceber que em relao ao problema administrativo a maioria das empresas escolheu
o tipo de estratgia reativa, mostrando que as empresas frente ao problema administrativo concentram o
gerenciamento e avaliao de desempenho da empresa nas atividades que precisam de ateno imediata em
vista das oportunidades de negcios e outros problemas que enfrentam.
Com o objetivo de consolidar e apresentar de maneira resumida os resultados alcanados pela pesquisa
em toda sua completude, o Quadro 5 apresenta o percentual de empresas identificado em cada tipo de
estratgia genrica de acordo com o modelo de Miles e Snow (1978).

Quadro 3 Resumo dos resultados quanto ao perfil estratgico


TIPO DE ESTRATGIA
Prospectora

Defensiva

Analtica

Reativa

25%

21,7%

25,8%

27,5%

Fonte: Desenvolvido pelo autor

possvel identificar e perceber que o perfil estratgico predominante foi o reativo, isso representa
que em sua maioria as empresas do segmento de material de construo s respondem ao mercado quando

107

sofrem presses competitivas a fim de no perder clientes e manter seu nvel de lucratividade. Os resultados
alcanados nesta pesquisa reforam os resultados da Anamaco (2014), que em seu frum apresentou que as
empresas de material de construo do nordeste em sua grande maioria s realizam aes inovadoras, melhorias
e aperfeioamentos internos ao sofrerem presses externas dos seus concorrentes. Corroborando ainda mais,
Miles e Snow (1978) reforam que tais organizaes conseguem perceber as mudanas no ambiente, porm
no consegue definir respostas na mesma velocidade.
Por outro lado, o quadro tambm nos mostra que houve um equilbrio entre os perfis estratgicos,
com diferenas de pouca expresso, onde a divergncia maior foi de 5,8% entre as a estratgia defensiva e
reativa. Tais resultados nos levam a perceber que no segmento de material de construo existem empresas
que esto sempre ofertando novos produtos ou servios ao mercado e buscando ser uma das lderes, empresas
que inovam na sua oferta, mas focam na qualidade e fidelizao e empresas que buscam a estabilidade e o
equilbrio entre a oferta de novas solues e a manuteno de seus clientes (MILES E SNOW, 1978).
Com o intuito de realizar uma anlise de comparao e interrelao dos resultados do radar da inovao
(Bachmann, 2008) e do questionrio de pesquisa proposto por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), o Quadro
6 nos fornece um resumo dos resultados alcanados pela pesquisa.

Quadro 4 Resumo dos resultados da pesquisa de campo

GRAU DE INOVAO

DIMENSES

TIPO DE ESTRATGIA

3,1 - Inovadoras ocasionais

Oferta, Plataforma e Cadeia de


Fornecimento

Reativa

Fonte: Desenvolvido pelo autor

O quadro acima mostra que em relao inovao as empresas pesquisadas apresentam inovaes
ocasionais, ou seja, ainda no existe uma sistemtica de busca de inovaes e que dentre as 13 dimenses do
radar da inovao as que apresentaram resultados mais expressivos foram oferta, plataforma e cadeia de
fornecimento. Ainda dentro destes resultados, percebe-se que o tipo de estratgia que predominou na soma
dos resultados dos trs problemas foi a reativa, condizendo com o grau de inovao apresentado pelo radar
da inovao.

6 CONCLUSO
O presente artigo teve como objetivo geral conhecer o perfil estratgico e de inovao de empresas
de material de construo, a partir do modelo de Miles e Snow e estabelecer uma comparao entre esses
resultados. Diante dos dados apresentados, foi possvel perceber a relevncia do tema para o setor de
material de construo, tendo em vista a amplitude do universo de empresas deste segmento no Brasil e mais
especificamente no Rio Grande do Norte.

108

COMPORTAMENTO ESTRATGICO
E INOVADOR NAS EMPRESAS DE
MATERIAL DE CONSTRUO
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes

Visando alcanar o objetivo geral proposto a esse artigo, em relao inovao, os resultados mostraram
que as empresas ainda encontram-se em posio intermediria, realizando inovaes de maneira ocasional
e no constante e sistemtica, isso provado tambm pelo baixo nmero de dimenses que apresentaram
resultados mais expressivos (oferta, plataforma e cadeia de fornecimento) o que contribuiu para a reduo do
grau de inovao global (3,1) do segmento de material de construo. Algo que vale salientar refere-se ao radar
da inovao, que uma ferramenta que auxilia as empresas a decidirem quais aes elas podem implementar,
tendo em vista que possvel perceber os principais potenciais de melhoria atravs da anlise das dimenses.
No que se refere classificao do tipo estratgico adotado pelas empresas de material de construo
segundo Miles e Snow (1978), as empresas apresentaram para cada problema um tipo de estratgia predominante,
onde no empreendedorismo o tipo de estratgia foi a prospectora, no problema de engenharia foi a estratgia
analtica e no problema administrativo o tipo de estratgia reativa, sendo esta ltima a que predominou no
somatrio dos trs problemas. Esses resultados mostram que por um lado as empresas percebem as mudanas
e as incertezas, todavia nem sempre reagem a elas. Como tambm em outro aspecto, so empresas que buscam
inovaes e oportunidades no mercado, porm ainda o fazem de maneira espordica. Com isso, percebe-se
que as empresas enfrentam os mesmo problemas, mas adotam estratgias diferentes.
Sendo assim, o resultado da pesquisa mostra que as empresas de material de construo j desenvolvem
algumas aes de inovao, todavia para se alcanar um patamar de empresas inovadoras sistmicas necessrio
que o gestor realize um alinhamento do comportamento estratgico destas empresas saindo de uma tipologia
reativa, para um comportamento analtico e at mesmo prospectivo.
Diante do exposto, percebe-se que ainda h muito a ser explorado neste assunto e que o trabalho est
em processo de construo, necessitando ser aperfeioado. Sugere-se que trabalhos futuros possam levar outras
variveis em considerao para o estudo como o grau de maturao das empresas, a interrelao do impacto
das aes implantadas e o tipo de estratgia adotada pelas empresas e se as inovaes so condizentes com
os problemas do ciclo adaptativo.

AGRADECIMENTOS
As instituies CNPq e SEBRAE que me proporcionaram esta vivncia indescritvel.

REFERNCIAS
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110

COMPORTAMENTO ESTRATGICO
E INOVADOR NAS EMPRESAS DE
MATERIAL DE CONSTRUO
Autor: Diego Rodrigo Vieira Fernandes

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111

DA FEIRA DE MANGAIO AOS


PEQUENOS NEGCIOS DA
ATUALIDADE: AS DIMENSES
PLATAFORMA E RELACIONAMENTO
EM EMPRESAS DE ARTIGOS DO
VESTURIO E ACESSRIOS DO
ALTO OESTE POTIGUAR
Autor: Jos Vivaldo Machado Fernandes Junior
Especialista em Polticas Pblicas e Desenvolvimento, junioralirn@gmail.com
Orientador: Napi Galv Arajo Silva
Doutorando em Cincias Sociais, napiegalve@yahoo.com

RESUMO
Em tempos onde as vinte e quatro horas do dia parecem ser insuficientes para resolver todos
compromissos pessoais e profissionais de um ser humano, a rapidez e praticidade so valorizadas pela grande
maioria das pessoas. Ir a uma determinada empresa e, nela mesma, conseguir adquirir os mais variados
produtos, uma opo que no passa despercebida por clientes que se enquadram nesse perfil de intensos
afazeres dirios. Neste contexto, procurou-se analisar duas variveis do Programa Agente Local de Inovao
(ALI) em empresas do segmento de vesturio e acessrios da Regio Alto Oeste Potiguar. A primeira, Plataforma,
considera a diversidade de famlias de produtos comercializadas. Por sua vez, a dimenso Relacionamento est
voltada s aes que promovem comodidade. Em relao natureza dos dados, o mtodo quantitativo. O
universo da pesquisa configura-se num total de 20 empresas do setor comercial de roupas e acessrios, sendo
que o valor da amostra de 8 empresas. O instrumento de coleta foi a observao sistemtica e os formulrios
utilizados pelo ALI, tratados por intermdio da estatstica descritiva. Como resultados aponta-se que a totalidade
das empresas apresentam um posicionamento estratgico baseado na variedade, mas evidenciou-se que
algumas inovaes so ocasionais, ressaltando-se a importncia de um aperfeioamento constante, de modo
a fortalecer, em especial, aes voltadas interao e satisfao dos consumidores.
PALAVRAS-CHAVE: Agente Local de Inovao. Plataforma. Relacionamento. Vesturio.

112

DA FEIRA DE MANGAIO AOS PEQUENOS NEGCIOS DA ATUALIDADE:


AS DIMENSES PLATAFORMA E RELACIONAMENTO EM EMPRESAS DE
ARTIGOS DO VESTURIO E ACESSRIOS DO ALTO OESTE POTIGUAR
Autor: Jos Vivaldo Machado Fernandes Junior

1 INTRODUO
Ao se reportar vida empresarial, tornou-se impraticvel lidar com termos profissionais sem que uma
pequena palavra sirva como base de orientao para os mais variados caminhos que possam ser seguidos:
inovao! A capacidade de reinventar-se, sem pestanejar, revela-se como uma grande possibilidade para se
obter vantagens competitivas mediante o mercado deveras acirrado que presenciamos nos dias atuais. Com
inovao, possvel agregar valor s diversas dimenses que compreendem o mbito dos negcios, preparandose melhor para eventuais instabilidades e visualizando constantemente alternativas de crescimento, reduo
de custos e/ou maximizao de lucros.
Neste nterim, encontra-se o Programa Agentes Locais de Inovao (ALI), oriundo de uma parceria entre
o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientfico e Tecnolgico (CNPq). A concepo do Programa ALI se deu a partir da necessidade em incentivar
prticas de inovao e tecnologia dentro das micro e pequenas empresas (MPEs), oferecendo maior acesso
de conhecimento aos empresrios e ferramentas que possam torna-los no somente mais competitivos, mas
reconhecedores de que o ato de inovar deve ser um processo em constante atividade.
Entre as dimenses de atuao do ALI, o estudo optou por analisar a Plataforma e o Relacionamento
em empresas do setor comercial, dentro do segmento de artigos do vesturio e acessrios na regio do Alto
Oeste Potiguar, buscando identificar correlaes entre a capacidade inovadora destas dimenses e as estratgias
competitivas utilizadas pelas empresas a partir do portflio de produtos e de medidas voltadas satisfao e
interao com os clientes.
A primeira dimenso, Plataforma, baseia-se no portflio de produtos, onde possivelmente percebe-se
uma semelhana com o mangaio (feiras tpicas da regio Nordeste), considerando-se um abrangente mix de
comercializao, caracterizando, assim, a venda de diversas famlias de produtos em um determinado local.
A segunda dimenso, Relacionamento, por sua vez, adentra neste universo procurando identificar,
a partir da integrao Empresa/Clientes, medidas que propiciem um bom relacionamento entre ambos,
apropriando-se de estudos na rea do marketing que associam o tratamento oferecido aos consumidores
a diversos fatores positivos, que vo desde a fidelizao, perpassam pela divulgao da imagem e culmina,
enfim, no aumento das vendas.

2 METODOLOGIA
A pesquisa configura-se, quanto aos fins, como exploratria e descritiva e, quanto aos meios, um
estudo de caso. (VERGARA, 2007).Ainda, no que diz respeito natureza dos dados, o mtodo da pesquisa est
qualificado como quantitativo. (ROESCH, 2005).
O universo do estudo so as 20 empresas localizadas no Alto Oeste Potiguar que esto participando do
Programa ALI (Ciclo 2014/2016) que possuem a Classificao Nacional de Atividades Econmicas-Fiscal (CNAE)
4781-4/00, correspondente ao comrcio varejista de artigos do vesturio e acessrios. Por sua vez, a amostra

113

corresponde s 08 empresas que se encontravam em uma etapa mais avanada. Neste caso, os entrevistados
foram selecionados de modo no aleatrio segundo um critrio de julgamento. (MALHOTRA, 2006).
A coleta de dados ocorreu atravs de visitas s empresas para a aplicao dos formulrios utilizados
pelos Agentes Locais de Inovao (Ciclo 2014-2016) no exerccio de suas atividades, que deram suporte
entrevista padronizada (MARCONI e LAKATOS, 2008), e a observao sistemtica.
Na etapa de tratamento dos dados, onde foram analisadas as informaes previamente colhidas
atravs da entrevista padronizada com base em formulrios e observao sistemtica, utilizou-se a estatstica
descritiva (CRESWELL, 2007).

3 REFERENCIAL TERICO
De acordo com relatos do historiador Plutarco, em meados do sculo I A.C, o general Pompeu proferiu
a frase que por muito tempo motivou os romanos e disseminou-se por toda a Europa como uma mxima a
ser seguida para garantir a expanso e a autonomia: Navegar preciso. Para tanto, se a veracidade dessa
expresso atravessou sculos, hoje em dia, como num jogo de palavras, pode-se afirmar que outra ao d
lugar e sentido questo de sobrevivncia: Inovar preciso!.
Inovar preciso!
Para Drucker (1986, p. 378), a inovao definida como o ato de atribuir novas capacidades aos recursos
existentes na empresa, gerando riqueza. Outro modo de definir a inovao foi proposto por Schumpeter
(1988), onde o termo poderia caracterizar-se sob a dimenso de um novo produto, de um novo processo, pela
procura de novos mercados, desenvolvimento de novas fontes de insumos e pelo estabelecimento de novas
estruturas de mercado. Ambas as definies, s suas maneiras, comungam da ideia de que essa capacidade
de estar sempre se reinventando, traduz-se enquanto um processo complexo e resultante de inmeros fatores
que, por sua vez, esto abertos s mais variadas anlises e interpretaes.
Neste nterim, interessante ressaltar que os olhares comearam a se voltar para a terminologia e
com o objetivo de padronizar uma interpretao no ano de 1963, quando a Organizao para Cooperao
e Desenvolvimento Econmico (OCDE) decidiu reunir especialistas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). O
Manual Frascati, como o documento ficou conhecido, auxiliou o entendimento global acerca da relevncia da
P&D e da inovao como elementos de condio sine qua non para o desenvolvimento das economias. (CNI,
2010).
Posteriormente ao Manual Frascati, o Manual de Oslo representa a fonte mais atualizada no que
concerne padronizao das terminologias utilizadas pelos pesquisadores da OCDE. O referido documento
visa orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de estatsticas e indicadores de pesquisa de
P&D de pases industrializados, confirmando-se como uma das principais referncias para as atividades de
inovao no Brasil, onde pontua que: Inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo
ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. (Manual
de Oslo, 2004, p. 55).

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AS DIMENSES PLATAFORMA E RELACIONAMENTO EM EMPRESAS DE
ARTIGOS DO VESTURIO E ACESSRIOS DO ALTO OESTE POTIGUAR
Autor: Jos Vivaldo Machado Fernandes Junior

No que concerne inovao dentro deste contexto de polticas, consumado o fato de que,
historicamente, ela sempre foi vital para o desenvolvimento capitalista. Contudo, a partir da crise dos anos 1960
e 1970, o conhecimento em si passou a ser constitudo como a mais importante fora produtiva, caracterstica
esta que transforma o capital intelectual em um ativo de grande valor e em constante aperfeioamento.
(COLBARI, 2014).
A intensidade e predominncia de investimentos que passaram a ser aplicados em conhecimento
causou uma certa ruptura de perspectiva para quem estava acostumado a ver, prioritariamente, investimentos
em capital fixo como o motor do desenvolvimento econmico. (LASTRES et al., 1999).
Neste contexto, so inmeros os estudos que abordam as polticas pblicas de fomento inovao,
aportadas na figura do Estado como instncia reguladora com capacidade de garantir condies inovao de
uma maneira menos dependente de esprito empreendedor e bem mais subsidiado por pesquisas cientficas.
Entre tantos, um dos arranjos institucionais destinados ao fomento da inovao nas MPEs envolve o SEBRAE
e o CNPq, atravs da parceria na realizao do Programa ALI.
Por sua vez, para que o Programa ALI possua capacidade de mensurar o grau de inovao, ele se
utiliza de diagnsticos que abrangem treze dimenses que so comuns a empresas que atuam no setor
de indstria, comrcio e servios, a saber: oferta, plataforma, marca, clientes, solues, relacionamento,
agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e ambincia inovadora.
(SEBRAE, 2010).
Especificamente, o escopo deste estudo direcionou-se anlise de duas dimenses: Plataforma e
Relacionamento. Segundo Bachmann& Associados (2008, p. 28): Plataforma o nome dado a um conjunto
de componentes comuns, mtodos de montagem ou a tecnologias que so usadas, de forma modular, na
construo de um portflio de produtos. A habilidade em utilizar uma mesma plataforma para oferecer um
maior nmero de produtos reflete maior capacidade inovadora.
Trocando em midos, a dimenso Plataforma de determinada empresa ser caracterizada pela
capacidade dos recursos fsicos servirem a mais de uma famlia de produtos. Tratando-se diretamente do
setor comercial, exclusivamente abrangido pelo estudo, pode-se desconsiderar a rea produtiva, inerente
ao setor industrial e direcionar puramente para uma mesma estrutura que utilizada para comercializar
variados produtos.
No que abrange a dimenso Relacionamento, so consideradas as experincias dos clientes ao
interagir com as empresas. Inerente a este mutualismo, encontra-se o desejo de gerar boa vontade e
uma imagem positiva desassociada obteno de receitas, resumindo-se, assim, a prticas voltadas
ao aprimoramento da comunicao e fortalecimento da relao com os consumidores. (BACHMANN &
ASSOCIADOS, 2008).

3.1 ESTRATGIA COMPETITIVA: PLANEJANDO O SUCESSO


H tempos a estratgia tem sido vista como um pressuposto fundamental para se obter sucesso. Datado
do sculo IV a.C, o tratado militar conhecido pelo nome A arte da guerra, de Sun Tzu, j trazia em seus treze
captulos aspectos relacionados formulao de estratgias que, hoje em dia, abstraram-se dos campos de
batalhas e ganharam espao, com as devidas ressalvas e adaptaes, no mundo dos negcios.

115

Para Porter (2009) a estratgia deve ser entendida como o caminho no qual os esforos sero direcionados,
sendo de fundamental importncia a deciso de um posicionamento perante o mercado, portanto, a essncia
da formulao estratgica est diretamente ligada competio. A rivalidade entre os concorrentes atuais;
ameaas de novos entrantes ou produtos/servios substitutos; e o poder de negociao dos fornecedores ou
clientes, configuram-se enquanto a base para a agenda estratgica de ao.
mister ressaltar que, por se tratar de um processo de extrema relevncia para a vitalidade das
empresas, de acordo com Mintzberg, et al. (2000) a formao de estratgia um espao complexo de desgnio
arbitrrio. Envolve transformao e perpetuao; cognio individual e interao social; anlises e negociaes;
isso tudo em resposta a um ambiente tendenciosamente exigente.

3.2 DA FEIRA DE MANGAIO AOS PEQUENOS NEGCIOS DA ATUALIDADE


De longe, ouvem-se os gritos: Fumo de rolo, arreio de cangalha, aqui tem pra vender, quem quer
comprar? Bolo de milho, broa, cocada... aqui tem pra vender, quem quer comprar? P-de-moleque, alecrim,
canela. Ah, tem pssaros tambm! Entre um fregus e outro, o mangaieiro se anima com as vendas e at sai
para tomar uma bicada de cachaa com lamb assado, olhando sinuosamente para Maria do Jo. Mas no
para por a, no! Tem cabresto de cavalo e rabichola. Tem farinha, rapadura e graviola. Pavio de candeeiro,
panela de barro e alpargatas de arrasto praqueles que gostam danar um xaxado ao som do sanfoneiro que
fica no canto da rua fazendo floreio e animando a todos.
O ambiente acima conhecido mundialmente atravs da cano Feira de Mangaio, uma composio
de Sivuca e Glorinha Gadelha, que data de 1978 e foi eternizada pela voz da cantora Clara Nunes. Popularmente,
mangaio um termo utilizado para designar um tipo de feira da regio Nordeste, onde o mix de comercializao
so produtos de uma variedade incomensurvel, que vo de utilidades domsticas agropecuria e frmacos
homeopticos. um local onde se vende de tudo e, em geral, por preos bem acessveis.
Nesta conjuntura, a diversidade existente em feiras desta natureza, permite estabelecer um comparativo,
em especial com a dimenso Plataforma, onde a diversificao to comentada na cano e de forte apelo
dentro do ambiente cultural das feiras, aqui, passa a ter relao nos pequenos negcios formais da atualidade.
No obstante, ao transportar o universo das feiras para as MPEs e analisar tal caracterstica abrangida
pela Plataforma, faz-se necessrio, ainda, atentar para as experincias obtidas a partir da interao com clientes,
ora exposta pela dimenso Relacionamento, com vistas realidade emergente de criao de valor. Ainda nas
palavras de Bachmann& Associados (2008, p. 38), a dimenso que leva em conta tudo que o consumidor v,
ouve, sente ou experimenta de algum modo ao interagir com a empresa em todos os momentos. A finalidade
gerar boa vontade e imagem positiva e no est associada receita.
Segundo o pensamento de Prahalad (2004), que corrobora a essncia da dimenso Relacionamento,
a interao de consumidores e empresas torna-se o novo lugar de criao de valor, onde este processo deve
acomodar uma ampla variedade de co-criao de experincias, que por sua vez implicam em novas capacidades
para em empresas.
Denota-se, nesta circunstncia, a importncia de ponderar acerca dos diferentes posicionamentos empresariais,
seja baseado em variedade, necessidade ou acesso (PORTER, 2009), observando as caractersticas tanto relacionadas
quantidade dos produtos comercializados, quanto voltadas reteno e satisfao dos clientes.

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4 RESULTADOS E DISCUSSES
Nesta etapa so apresentados os resultados obtidos mediante a aplicao dos formulrios em 08
empresas do comrcio varejista de artigos do vesturio localizadas no Alto Oeste Potiguar. Aqui, por uma
questo de preservao de identidade, representadas pelas nomenclaturas: Alfa; Beta; Gama; Delta; psilon;
Digama; Zeta; e Eta. importante frisar que os questionrios correspondem ao momento (R0) da aplicao do
Radar de Inovao.

Grfico 01 - Mdia do Grau de Inovao

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

Inicialmente, pode-se visualizar no Grfico 01 a mdia do Grau de Inovao Global das empresas que
foram estudadas, que representa todas as dimenses que compem o escopo de apreciao do Programa ALI,
conforme anteriormente explanado.
Com maior riqueza de detalhes, o Quadro 2 tambm expe a mdia de inovao global apresentadas
pelas empresas pesquisadas. Nota-se que, as dimenses que so foco de estudo e prioritariamente abordadas
na pesquisa, esto entre aquelas que possuem as pontuaes mais elevadas, onde a Plataforma registra a
melhor mdia (5,0) e o Relacionamento ocupa o terceiro lugar, com uma mdia (3,2), ficando logo atrs da
dimenso Oferta (3,5).

117

Quadro 02 - Grau de inovao das dimenses e global.


Grau de Inovao
Dimenses

Empresas

Alfa

Beta

Gama

Delta

psilon

Digama

Zeta

Eta

Mdia

Oferta

3,5

Plataforma

Marca

2,9

Clientes

1,7

1,7

1,7

2,3

1,7

2,3

2,3

2,1

Solues

1,4

Relacionamento

3,2

Agregao de Valor

1,4

Processos

2,3

1,7

1,3

2,7

Organizao

1,5

1,5

2,5

1,8

Cadeia de Fornecimento

1,7

Presena

1,6

Rede

1,2

Ambincia Inovadora (2)

1,9

1,9

1,9

2,1

1,3

2,7

1,9

2,1

Grau de Inovao Global

2,3

2,2

2,7

1,6

2,6

2,9

1,9

2,3

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

Vale salientar que o grau de inovao global apresenta uma mdia de (2,3) na escala de 1 a 5, o que
significa que, de modo geral, as empresas encontram-se num patamar um pouco abaixo do que se compreende
como inovao ocasional, ou seja, necessitam trabalhar melhor suas dimenses para poder expandir a ideia
de inovao dentro de seus empreendimentos.
No entanto, ainda assim, apresentam uma mdia exatamente igual mdia global nacional, de (2,3)
para as empresas que encontram-se no (R0), o que denota que esta no uma limitao prioritariamente da
regio, mas de um cenrio brasileiro que, embora visualize a cada dia a necessidade de estar inovando, ainda
exerce atitudes tmidas em relao a isso.

4.1 ANLISE DA DIMENSO PLATAFORMA


Contudo, o resultado da mdia geral denota que h uma tendncia em inovar nas dimenses foco do
estudo, que aparentemente oscilam em relao s demais dimenses, inclusive apresentando ndices relativos
aos 3,0 pontos, no caso do Relacionamento, o que neste patamar indica que existem inovaes ocasionais
e, em especial, a dimenso Plataforma, que obteve a pontuao mxima (5,0), caracterizando uma rea de
inovao sistmica. (Grfico 02).

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Grfico 02 - Grau de Inovao na dimenso Plataforma

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

Para auferir a dimenso Plataforma, no caso especfico do comrcio varejista, setor em que se realizou
a pesquisa, os empresrios so questionados da seguinte forma: Os recursos fsicos e de conhecimento para
a produo ou atendimento servem a mais de uma famlia de produtos?. Portanto, a partir desta indagao,
caso a empresa trabalhe exclusivamente com um produto, recebe pontuao 1. Se atende uma famlia de
produtos, recebe o escore 3. E, caso sejam comercializadas mais de uma famlia de produtos, a pontuao 5.
notrio, dentro das empresas estudadas, que todas conseguem trabalhar de maneira altamente satisfatria
essa dimenso, uma vez que a mdia igual nota mxima a ser atingida dentro desta avaliao.
Este tipo de aproveitamento da infraestrutura para o atendimento de uma variedade de produtos,
resulta em uma vantagem competitiva que reflete a capacidade de inovao e criatividade da empresa. O grfico
02 revela, desta forma, a predominncia de um posicionamento estratgico que, segundo Porter (2009, p.
47), denominado de posicionamento baseado na variedade, pois se fundamenta na escolha de variedades
de produtos e servios, no em segmentos de clientes. Embasado por Porter (2009), pode-se dizer que essa
variedade capaz de atender a uma gama de clientes justamente por possuir esta caracterstica to forte.
Atravs destas informaes, conveniente dizer que, mediante a pesquisa, esta tendncia uma
medida que se assemelha ao universo do mangaio, ora trazido tona para estabelecer um comparativo
com os pequenos negcios da atualidade devido comercializao de uma infinidade de produtos de famlias
distintas. Esta estratgia possivelmente tem obtido sucesso crescente nos ltimos anos, devido ao perfil atual
dos clientes, que para otimizarem o tempo do qual dispem, optam por comprar em um ambiente que, de
fato, os permitam desfrutar da possibilidade de adquirir diferentes produtos em apenas um local.

4.2 ANLISE DA DIMENSO RELACIONAMENTO


Por conseguinte, no setor comercial, para se analisar a dimenso Relacionamento (Grfico 5) so feitas
duas indagaes. A primeira, que refere-se s facilidades e amenidades (ver Grfico 3) criadas para estreitar laos
com os clientes, questiona se, nos ltimos 03 anos a empresa adotou mais de uma facilidade ou recurso para
melhorar o relacionamento com os clientes. Neste caso, como exemplo, podem ser citadas a disponibilidade
de acesso rede wi-fi; um novo ambiente onde seja possvel aguardar ser atendido ou finalizar uma compra/

119

processo; o fornecimento de gua, ch ou cafezinho; o envio de brindes ou cartes de aniversrio; entre tantas
outras atitudes que estejam promovendo bem-estar e proximidade.

Grfico 03: Grau de Inovao em Facilidades e Amenidades (Relacionamento)

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

Quanto a este questionamento, as empresas apresentaram perfis antagnicos entre si, sendo que
metade delas nos ltimos trs anos tem trabalho muito bem as amenidades ofertadas aos clientes, obtendo
a nota mxima (5,0) e a outra metade praticamente no fez nenhuma ao para fomentara e aplicar medidas
que condicionem ao bom relacionamento.
Curiosamente, trs das quatro empresas que obtiveram a maior pontuao so as que possuem menos
tempo de existncia. Tal fato pode sugerir que, por serem negcios mais recentes, os empresrios conseguem
visualizar melhor a necessidade de se trabalhar bem esta dimenso, para estabelecer maior empatia com
seus clientes e tornar a experincia da compra mais satisfatria. Em contrapartida, as empresas mais antigas
possivelmente tm uma maior resistncia em reinventar maneiras de facilitar o relacionamento pelo fato de
estarem bem posicionadas h mais tempo no mercado, o que pode gerar uma relativa acomodao.
A segunda pergunta, por sua vez, diz respeito utilizao de recursos da informtica que podem tornar
a experincia do cliente mais positiva, por se tratar de um aspecto de grande potencialidade e baixo custo
relativo. Aqui, a empresa questionada se, nos ltimos 03 anos, adotou algum novo recurso de informtica
(website, orkut, facebook, twitter, etc.) para se relacionar com os clientes (Grfico 4).

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Grfico 04: Grau de Inovao em Informatizao (Relacionamento)

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

Considerando-se esse aspecto, aborda-se a revoluo da informao dentro o mundo dos negcios
e os seus efeitos para o relacionamento com os clientes. Ressalta-se, aqui, nas palavras de Porter (2009), a
utilizao da internet como uma tecnologia capacitadora que possui um conjunto de ferramentas primordiais
formulao de estratgias e que exerce uma forte influncia na cadeia de valor das empresas.
Contudo, frise-se que o poder da internet para a cadeia de valor deve ser visto sob uma perspectiva
adequada, pois o paradoxo do universo.com que seus prprios benefcios tambm criam um cenrio
mais complexo para aproveitar os aspectos positivos em forma de lucro. Neste nterim, preciso estabelecer
estratgias sobre como lidar com os aspectos positivos da informatizao, em especial atravs da utilizao
efetiva das mdias sociais, que atualmente esto em plena evidncia e caracterizam uma mudana no papel do
consumidor, que passou de isolado para conectado; de desinformado para informado; de passivo para ativo.
Para Prahalad (2004), o impacto deste novo consumidor se manifesta de diversas maneiras. Uma delas,
com acesso a volumes de informao sem precedentes e a aquisio de uma viso global sobre empresas,
produtos, tecnologias, desempenho, preos e isso ocasionou aes e reaes em todo o mundo.
Outra possibilidade a rede de contatos, onde a comunicao entre consumidores est cada vez mais
fcil e abre um leque de oportunidades para os indivduos compartilharem ideias e sentimentos, sem se importar
com as barreiras geogrficas e sociais. (PRAHALAD, 2004). Com isso, haja vista a expanso dessa criteriosidade,
agradar ao cliente e encontrar maneiras de fideliz-lo tornou-se um desafio constante para as empresas.
Mediante o questionamento, notrio que este aspecto vem sendo relativamente bem trabalhado pela
grande maioria das empresas que participaram do estudo, sendo que apenas duas demonstraram no utilizar as
mdias sociais para se relacionar com os clientes. No entanto, para os dias atuais, impactante constatar que,
ainda assim, negcios com um bom tempo de mercado e que esto em meio um acirramento constante na
busca por novos compradores, permaneam alheios a incontveis benefcios que a internet pode proporcionar.
De um modo geral, no que concerne aos resultados obtidos nesta dimenso (Grfico 5), observa-se
que existem inovaes ocasionais atreladas ao Relacionamento com clientes, contudo, essa dimenso ainda
pode ser mais bem explorada, seja atravs da utilizao mais efetiva das mdias sociais ou na construo de
um ambiente empresarial capaz de tornar a experincia da compra mais agradvel para seus consumidores.

121

Grfico 05 - Grau de Inovao na dimenso Relacionamento

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

O marketing de relacionamento pressupe algumas etapas para existir de maneira plena. A primeira
o relacionamento em si, em que o cliente se encontra entusiasmado com o tratamento oferecido. A segunda
a reteno, atrelada a um trabalho de manuteno de clientes atravs de atitudes diferenciadas. O terceiro
a referncia, que j visualiza-se enquanto resultados de experincias bem-sucedidas a partir da divulgao de
um cliente satisfeito. Por ltimo, o quarto aspecto a recuperao, onde h a oportunidade de reconquistar
um cliente que porventura tenha recebido um tratamento fora dos padres. (BARNES, 2002).
Portanto, diante do exposto, fica claro que uma empresa, para estabelecer um relacionamento mais
duradouro e de qualidade com seu cliente, no pode estar alheio s mdias sociais e aos benefcios que a
internet pode oferecer, caso seja sabiamente explorada, bem como no prprio ambiente fsico, dispor de
um clima agradvel, que transmita confiana e comodidade ao cliente, para que este no se sinta tentado a
procurar outra empresa para usufruir dos mesmos produtos ou servios.
Correlacionando com a dimenso Plataforma, a apropriando-se do pensamento de Cesar e Bittencourt
(2009), as empresas no se baseiam exclusivamente na quantidade de produtos ou servios comercializados,
mas na reteno e satisfao dos clientes. Embora o posicionamento baseado em variedade do Porter (2009)
seja uma vlida estratgia, por si s, ela no se torna autossustentvel quando percebe-se que necessrio ir
alm da captao de clientes e voltar-se para a fidelizao da clientela.
Por isso, sugere-se que medidas neste direcionamento sejam tomadas, tanto para a insero e manuteno
eficaz das mdias sociais, quanto para propiciar o melhor relacionamento na visita do cliente loja. Deste
modo, atingir positivamente um maior nmero de pessoas e realizar um atendimento mais individualizado e
de perfeio, tornar-se-o tarefas com grandes chances de se concretizar e satisfazer as demandas existentes.

5 CONCLUSES
A inovao nos seus mais variados aspectos tem sido considerada o sustentculo das MPEs para que
elas atuem no mercado com possibilidades de progredir e tornarem-se competitivas entre si. Dentre suas
possibilidades de desempenho, o posicionamento estratgico baseado na variedade e o relacionamento
com clientes tem sido peas fundamentais entre tantas outras que compem este universo. Nesse contexto,

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DA FEIRA DE MANGAIO AOS PEQUENOS NEGCIOS DA ATUALIDADE:


AS DIMENSES PLATAFORMA E RELACIONAMENTO EM EMPRESAS DE
ARTIGOS DO VESTURIO E ACESSRIOS DO ALTO OESTE POTIGUAR
Autor: Jos Vivaldo Machado Fernandes Junior

objetivou-se, nesta pesquisa, analisar o portflio de produtos e medidas voltadas satisfao e interao com
os clientes enquanto estratgias competitivas empresariais.
No que diz respeito Plataforma, diretamente relacionada ao mix de comercializao de produtos,
a dimenso demonstrou forte inovao entre as demais avaliadas e denota-se que esta uma caracterstica
proeminente das empresas de artigos do vesturio e acessrios do Alto Oeste Potiguar. A semelhana ao modo
de atuao do mangaio ficou explcita ao se estabelecer o comparativo dos pequenos negcios da atualidade
ora pesquisado, com o ambiente caracterstico das feiras nordestinas. Tal qual a Feira de Mangaio, observou-se
que as empresas estudadas possuem a prtica de posicionar-se a partir da variedade de produtos. Atente-se,
apenas, para a importncia de gerir o portflio de produtos ao longo do tempo, seja levando em considerao
o ciclo de vida ou a fora e atratividade de mercado.
No que tange dimenso Relacionamento, embora no tenha obtido uma pontuao to acentuada
quanto a Plataforma, o que se percebe que existem inovaes ocasionais neste aspecto e, de modo geral,
vem sendo bem trabalhada nas empresas pesquisadas, quando comparadas s demais dimenses. Contudo,
com base em Prahalad (2009) voltando-se para a criao de valor e o novo perfil dos consumidores, preciso
estar sempre atento s experincias com clientes, fortalecendo as aes direcionadas satisfao e inserindose ao universo virtual, para se tornar cada vez mais prximo e conhecedor dos anseios dos indivduos e, deste
modo, criar uma imagem positiva e poder ofertar um tratamento personalizado e de qualidade.
Ademais, vale ressaltar a importncia da relao entre tais dimenses para o xito empresarial no que
concerne ao estabelecimento de um vnculo emocional que desperte a fidelizao do consumidor, uma vez que
o relacionamento com o cliente atravs do marketing individual direciona-se venda de vrios produtos para
uma mesma pessoa, e no venda de alguns produtos para diversos clientes. (RAMOS, 2007). Neste nterim,
nos casos estudados, se as empresas dispem, em sua totalidade, de uma extensa variedade de produtos,
faz-se necessrio potencializar as aes voltadas ao relacionamento, para que ambas se complementem ainda
melhor e, coexistindo no mesmo patamar, sejam responsveis de modo mais efetivo pelo prprio sucesso.

AGRADECIMENTOS
Agradeo inicialmente ao meu orientador, o Prof. Ms. Napi Galv de Arajo Silva e ao consultor snior
Rafael Demtrius, pelas contribuies dadas pesquisa; s empresas que colaboraram com este processo; e
ao SEBRAE e CNPq pelo financiamento do Programa ALI.

REFERNCIAS
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DA FEIRA DE MANGAIO AOS PEQUENOS NEGCIOS DA ATUALIDADE:


AS DIMENSES PLATAFORMA E RELACIONAMENTO EM EMPRESAS DE
ARTIGOS DO VESTURIO E ACESSRIOS DO ALTO OESTE POTIGUAR
Autor: Jos Vivaldo Machado Fernandes Junior

SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. Guia para a inovao: instrumento
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125

DESIGN THINKING COMO FORMA


DE INOVAR NA DIMENSO
RELACIONAMENTO DAS
PEQUENAS EMPRESAS NO RIO
DE JANEIRO
Autora: Luciana de Magalhes Sales
Graduada em Produo Cultural, lucianasales@criativoesocial.com.br
Orientadora: Maria ngela de Souza Fernandes
Mestra em Administrao e Desenvolvimento Empresarial, m.angela.sfernandes@gmail.com

RESUMO
O processo de inovao fundamental para o aumento da competitividade nas empresas de micro e
pequeno porte, contribuindo economicamente para o desenvolvimento do pas. O presente artigo tem como
objetivo tratar de questes referentes ao processo de inovao na dimenso relacionamento, com o mtodo
qualitativo descritivo sob o modo de pesquisa bibliogrfica; considerando aspectos de como a metodologia
do Design Thinking pode contribuir para gerao de produtos e servios inovadores, a partir de uma interao
no relacionamento com o cliente. Foram analisadas cinquenta e seis empresas no municpio do Rio de Janeiro,
atravs do programa Agente Local de Inovao do SEBRAE/CNPq, em que agentes vo at s empresas
desmistificar e incentivar o implemento da inovao, identificando uma maior capacidade de crescimento,
atravs do implemento de inovaes, nas empresas que se relacionam e interagem mais com seus clientes.
PALAVRAS-CHAVE: Design Thinking. Relacionamento. Inovao. Pequenas Empresas.

1 INTRODUO
Nada existe de permanente a no ser a mudana
(Herclito).
Uma atitude fundamental no atual cenrio empresarial competitivo a conscincia da implantao
do processo de inovao na rotina das empresas; com um cliente totalizado em informao e imerso em um

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DESIGN THINKING COMO FORMA DE INOVAR


NA DIMENSO RELACIONAMENTO DAS
PEQUENAS EMPRESAS NO RIO DE JANEIRO
Autora: Luciana de Magalhes Sales

mundo tecnolgico, preciso mais que suprir uma necessidade ou solucionar um problema, necessrio
surpreender, encantar, proporcionar momentos mgicos.
Tendo como o principal objetivo fomentar a inovao em empresas de Pequeno Porte, o SEBRAE
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) em parceria com o CNPq (Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) criou o programa ALI (Agentes Locais de Inovao), em que
agentes vo at s empresas desmistificarem que a inovao no algo mirabolante e pode fazer parte da
rotina empresarial.
Este artigo utiliza o mtodo qualitativo de carter descritivo, sob o modo de pesquisa bibliogrfica.
A anlise foi realizada em cinquenta e seis empresas de pequeno porte no setor de servio e comrcio,
participantes do programa Agente Local de Inovao do SEBRAE/CNPq; atravs de um sistema chamado Radar
da Inovao, que tem os dados obtidos por meio de um diagnstico empresarial. Foi escolhida a dimenso
de relacionamento, com o objetivo de tratar questes referentes utilizao do conceito de Design thinking
como instrumento na busca da inovao nessa dimenso.
O Design Thinking tem uma viso centrada no ser humano, que so modelos mentais diferentes,
vrios tipos de culturas e padres de comportamento. A proposta inovar com menos riscos possveis. Para
isso primeiro deve-se imergir, colocar-se no lugar do outro. importante entender a opinio, os desejos e as
necessidades das pessoas e do mercado, para isso preciso relacionar-se.
O processo de inovao fundamental para o aumento da competitividade nas empresas de micro
e pequeno porte, contribuindo economicamente para o desenvolvimento do pas. A inovao a criao de
novas ideias, podendo ser tecnolgica ou no.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 CONCEITO DE INOVAO
A inovao no um processo sequencial, mas sim envolve muitas interaes e feedbacks na criao
de conhecimento, tambm um processo de aprendizado que envolve mltiplos insumos e no depende de
processos de inveno, e tais processos tendem a ser utilizados para a soluo de problemas durante o processo
de inovao e no para inici-lo. (SCARPELLI; JUNIOR, 2013)
Segundo o dicionrio Aurlio, a palavra inovao tem por significado a ao ou efeito de inovar;
introduo de alguma novidade na legislao, nos costumes, na cincia, nas artes etc. Alm de ser a incluso
de algo novo em qualquer atividade humana, a inovao promove a trajetria do desenvolvimento humano
proporcionando uma qualidade de vida, visto que surge em sua maior parte da tentativa de prover solues
que atendam as necessidades humanas. O processo de inovao dentro de uma empresa seria introduzir algo
novo ou modificar algo j existente. Segundo o Manual de Oslo (1997), h quatro tipos de inovao: Produto,
Processos, Marketing e Organizacional.
A inovao de produto considerada uma inovao tecnolgica, pois os mtodos e recursos esto
fundamentados na utilizao da tecnologia. Julga-se uma inovao em produto a introduo de um novo bem
ou servio no mercado ou tambm a mudana substancial do mesmo. Quando esse produto acolhido e

127

utilizado no mercado considera-se como inovador, portanto a quantidade de compra do produto no mercado
que define seu grau de inovao. A inovao de processo tambm considerada uma inovao tecnolgica e
definida como a introduo de um novo mtodo de produo ou de distribuio, ou o melhoramento do mesmo.
A inovao de marketing baseia-se na vivncia do mercado e define-se como a criao de um novo
mtodo de marketing na empresa, tendo como objetivo a abertura de novos mercados, qualificao no
atendimento dos clientes e aumento de venda dos produtos. Pode ter sido criado pela empresa ou copiado
de outros negcios.
A inovao organizacional tambm se baseia na vivncia do mercado, sendo que a introduo
de mtodos organizacionais no usados anteriormente pela empresa, com finalidade de reduzir custos na
administrao e nos suprimentos.
Todos esses tipos de inovao citados podem ocorrer de forma radical, quando se cria algo completamente
novo; ou de maneira incremental, ajustando algo j existente.

2.2 GESTO DA INOVAO


Segundo o Guia para a Inovao (2010, p. 6), instrumento de orientao de aes para melhoria das
dimenses da Inovao: Inovao fundamental para a competitividade das empresas e desenvolvimento
do Pas e nem sempre requer investimento, mas criatividade e determinao.
O mercado sofre constantes mudanas, sendo a flexibilidade fundamental para uma constante adaptao
e a inovao precisa estar presente na rotina das pequenas empresas para sobrevivncia e crescimento.
O segredo do sucesso est no conjunto e no apenas no indivduo, pois grandes estrategistas e
observadores do movimento de mutao constante das pessoas e do mundo, implementam uma cultura da
inovao que atraem fidelidade e preferncia em produtos e servios.
Segundo a revista norte-americana Business Week, o processo de inovao consiste em recriar
modelos de negcio e construir mercados totalmente novos que vo ao encontro de necessidades humanas
no atendidas. (VIANNA et al, 2013).

2.3 ORIGEM DO DESIGN THINKING


O termo design tem sua origem do latim designare, e mais tarde foi adaptado para o ingls design.
Em portugus primeiro veio com o significado de desenho industrial e agora tem assumido a sua forma original
design como nomenclatura. (BOMFIM, 1998)
O design chegou em 1919 com a criao da primeira escola de design no mundo, a Bauhaus, na Alemanha;
com o principal objetivo de unir a arte e a indstria. A ideia seria ter uma produo inovadora, mesmo sendo
em srie, visto que o perodo da Revoluo Industrial substituiu o trabalho manual pela indstria e fabricao
em massa, atravs das mquinas.
No perodo de 1850 a 1900 existiu o movimento Arts&MineCrafts, criado por William Morris, que
era uma reao a essa forma de produo em srie. A ideia era defender o artesanato criativo em oposio

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NA DIMENSO RELACIONAMENTO DAS
PEQUENAS EMPRESAS NO RIO DE JANEIRO
Autora: Luciana de Magalhes Sales

mecanizao e interagir o artesanato arte. Esse movimento foi considerado o precursor do design, pois
o arteso artista deu origem ao profissional chamado designer nos dias de hoje. Design pode ser o grfico,
propondo uma comunicao mais eficaz ao usurio; o de produto, com produtos mais amigveis, atraentes e
mais fceis de produzir e consumir; e o de interfaces, que seria fazer esse turbilho de informaes chegarem
ao usurio de forma amigvel, aps a chegada dos computadores, softwares e internet (MELO; OLIVEIRA, 2014).
O Design tem seu foco na funcionalidade e na forma, com o objetivo de otimizar a relao do homem
com o objeto, ele o ponto de contato de um produto/servio/marca com o seu usurio. As trs principais
fases do processo de design: definio de problemas, gerao de ideias e criao da forma (LUPTON, 2014). A
harmonia e a esttica so extremamente importantes nesse processo, pois o foco a adaptao dos produtos
para as pessoas e para a produo. A forma deve seguir uma funo, um propsito, uma estratgia; ela deve
atender desejos emocionais, psicolgicos, tcnico, entre outros. O sucesso de um produto no mercado depende
muito da experincia em sua interao, o que ele pode proporcionar ao usurio.
O Design thinking seria uma nova rea de atuao do designer, pois se distancia um pouco da indstria ou
da comunicao visual para se aproximar dos negcios, da rea estratgica de uma empresa, j que a metodologia
do designer explora tanto o lado criativo como o foco no consumidor. O ideal para gerar inovao, que uma
inveno aceita pelo mercado. uma abordagem focada no ser humano que v na multidisciplinaridade,
colaborao e tangibilizao de pensamentos e processos, caminhos que levam a solues inovadoras para
negcios. (VIANNA et al., 2013).
A chamada metodologia DT (Design thinking) um modelo de gesto, que une o pensamento analtico
com o pensamento intuitivo, gerando uma eficincia para a estratgia da empresa. Segundo Rolf Faste, Design
thinking uma forma de ao criativa (MELO; OLIVEIRA, 2014, p. 19).
Com a chegada da era da informao nos anos 90 e logo depois o surgimento das mdias sociais, o poder
sai da mo da empresa e passa para a mo do consumidor; tornando-se essencial conhecer as necessidades
do consumidor a fundo e atend-lo da melhor forma possvel. Em 2006, o Frum econmico de Davos discutia
a economia criativa, no evento o design foi aceito como o modelo de pensamento mais adequado para lidar
com a complexidade do mundo atual, no s no segmento dos negcios, mas tambm nas reas da sade,
educao e habitao.
A consultoria do design de servios s chega ao Brasil em 2010 e em 2011 o Design Thinking chega mdia
por meio da Globo News. Tudo isso muda o cenrio empresarial, colocando o consumidor como personagem
principal, com o poder em suas mos; agora era necessrio ouvir e inserir o ator principal (o consumidor) no
processo de concepo do produto/servio. Como dizia Henry Ford e Steve Jobs, necessrio descobrir o
que o consumidor deseja antes que eles saibam.
O Design thinking trabalha o processo chamado fuzzy front end que permite uma interao e aprendizado
constante, em que o erro gera aprendizado e ajuda a traar caminhos alternativos, podendo assim descobrir
oportunidades para a inovao. Mas a proposta inovar com menos riscos possveis, para isso primeiro devese imergir, colocar-se no lugar do outro, uma espcie de inteligncia emocional. Essa empatia pode ser de
forma cognitiva, compreendendo a perspectiva psicolgica do outro; ou de forma afetiva, experimentando as
reaes emocionais por meio da observao da experincia alheia. Depois vem a ideao, que levanta o maior
nmero de ideias possveis, sendo o melhor de fontes multidisciplinares. E por fim a prototipao, que seria
testar as ideias de vrias formas.

129

O Design Thinking tem uma total proposta de se aproximar do cliente, descobrir suas necessidades,
colocar-se no lugar dele e depois criar inovao a partir desse contato. Ele entende que problemas que afetam
o bem-estar das pessoas so por motivos vrios, e que preciso mapear a cultura, os contextos, as vivncias;
somente assim pode se obter uma viso mais completa, identificando barreiras e gerando alternativas para
transp-las. (VIANNA et al, 2013).
A dimenso relacionamento do radar da inovao tudo que o cliente ouve, sente ou v, em sua relao
com a empresa; pode ser associado ento que: o Design Thinking um potente mtodo que se executa dentro
da dimenso relacionamento, tendo como objetivo nico implantar a inovao em seus produtos e servios.
No caso de um relacionamento humanizado, aprimora-se mais ainda o processo, pois gera uma aproximao e
intimidade com o cliente, o que consequentemente promove um processo mais profundo na etapa da imerso,
possibilitando o surgimento provvel de uma inovao.

2.4 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E NEUROMARKETING


Johanna Moisander (MELO; OLIVEIRA, 2014, p. 24), pesquisadora do Departamento de Comunicao
da Escola de Economia Aalto University, levanta a questo: O que h de errado com a abordagem tradicional
de pesquisa de marketing?
Podemos presumir que consumidores podem articular suas necessidades? Eles so racionais? Eles tm
energia para escolher? Eles pensam fora da caixa? No. Por isso precisamos mudar o foco de coletar dados
e nmeros para diferentes tipos de anlise. Johanna concorda com Henry Ford e Steve Jobs, lembrando que
devemos descobrir o que o consumidor deseja antes que eles saibam. Ento, sugere como nova abordagem:
no ouvir o que o consumidor diz ou pensa, mas focar mais no que as pessoas fazem como membros de
comunidades. Foco no consumo e na rotina diria das pessoas.
As pessoas no compram produtos pelo que eles fazem, mas pelo que eles simplificam. como revela
uma famosa marca de cosmticos: No vendemos cosmticos, mas esperana (Idem, p. 24). Johanna comenta
tambm o slogan do anncio da Harley-Davidson The HarleyOwnersGroup: Quem disse que voc no pode
escolher sua famlia? (Idem, p. 24). Ou seja, os consumidores podem participar da criao do valor da marca.
Os consumidores devem ter um papel ativo.
As pesquisas de mercado tradicionais esto ficando ultrapassadas para atender um consumidor que est
cada vez mais seletivo, desconfiado e racional. Tradicionalmente utilizam-se quatro mtodos para pesquisa de
mercado: qualitativa, quantitativa, tcnicas de observao e tcnicas experimentais. Conhecer bem o cliente
fundamental para conhecer bem o seu perfil, gostos, atitudes, preferncias, hbitos, costumes, relaes sociais
e grupais de referncias do consumidor. A pesquisa de mercado a base inicial de um trabalho de aproximao.
O neuromarketing um novo campo de marketing que estuda o comportamento do consumidor, aborda um
novo mtodo de pesquisa, fazendo uso da avanada tecnologia investigativa da neurocincia comportamental.
As ferramentas neurocientficas possibilitam, de forma objetiva e com rigor cientfico, uma nova dimenso de
compreenso das motivaes implcitas do comportamento do consumidor. De acordo com a atividade cerebral
conseguimos ver se uma determinada comunicao vai gerar repulsa, desejo ou ainda compra por impulso.
Descobriu-se que o crebro gosta do simples. Quando voc rebusca demais as ideias em sua mensagem ao
consumidor ele ignora, e que segue uma zona lgica e por isso gosta que contem histrias. Na ultima dcada
percebemos tambm que o crebro feminino, diferente do masculino, se atrai pela socializao, mostre pessoas

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em contato para vender para mulheres e principalmente como o seu produto chegou naquele momento da
socializao. O crebro ama imagens e principalmente sua forma e semelhana; rostos sempre so bem-vindos.
O surgimento de inovaes depende fortemente de um relacionamento com o cliente, conhecer
seus desejos, necessidades, vontades, antes mesmo dele. O neuromarketing uma maneira mais atual de
fazer descobertas por mtodos comportamentais e cientficos. Existe uma rejeio muito grande, da parte do
cliente, em preencher ou responder pesquisas de satisfao ou sugesto. A gerao tecnologia no gosta de
perder muito do seu tempo e responder ou preencher questionrios, a possibilidade de pesquisas em mtodos
de observaes sobre o comportamento do cliente so mais bem aceitos pelo consumidor. O mtodo do
neuromarketing muito interessante, desde que sempre exista uma tica com o consumidor.

3 MTODO DE PESQUISA
O mtodo utilizado nesse artigo foi qualitativo de carter descritivo, sob o modo de pesquisa bibliogrfica,
com a obteno de dados ou informaes necessrias ao assunto discorrido.
Atravs dos dados levantados em forma de trabalho de campo durante atividades realizadas como
Agente Local de Inovao, a escolha desse mtodo justifica-se pela observao de como as pequenas empresas
do municpio do Rio de Janeiro, participantes do Programa ALI, se relacionam com seus clientes e que mtodos
realizam para conhec-los melhor.
Primeiro fez-se o diagnstico empresarial em cada empresa, no mnimo dois e no mximo trs, o que
depende do tempo que a empresa entrou no programa. Depois foi analisado o grau na dimenso Relacionamento
no radar da inovao, sistema criado pelo SEBRAE, constatando assim um bom ou excelente conceito nas
empresas que se utilizam de mtodos de aproximao ao cliente, na inteno de conhec-lo melhor. Esse
processo o que fundamenta a ao criativa do Design Thinking.

4 ANLISE DOS RESULTADOS


O diagnstico empresarial foi aplicado em cinquenta e seis empresas de pequeno porte no segmento
de servio e comrcio, todas no municpio do Rio de Janeiro, no perodo de Junho de 2012 Abril de 2015. As
empresas que esto no programa Agente Local de Inovao desde o incio conseguiram realizar trs diagnsticos.
As empresas que entraram depois, sendo o limite de adeso at Maio de 2013, realizaram no mximo dois
diagnsticos.
Considerando a dimenso Relacionamento no Radar da Inovao, sendo avaliado tudo que o cliente
ouve, sente ou v na empresa no valor de 1 a 5.
Conceito no valor 1 e 2 verificados como insuficientes, valor 3 bom, 4 muito bom e 5 excelente.

131

3.1 MODELO DO GRFICO PORCENTAGEM DOS CONCEITOS


Segue abaixo o resultado do conceito de cada empresa analisada:
Empresa

Conceito

20

25

FIGURA 1 - Resultado do conceito de cada empresa analisada

Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor

Fazendo consideraes por conceitos de cada grupo de empresas analisado:


Empresa com conceito 2 (2%), no foi observado nenhum tipo de comunicao com o cliente, com intuito
de obter informao sobre suas necessidades. Empresa sem pesquisa de satisfao e ferramentas tecnolgicas
de interao com o cliente, nico contato na empresa o direto com colaborador que efetua a venda.
Empresas com conceito 3 (16%) identificou-se pelo menos uma comunicao informal com o cliente,
com o intuito de identificar quais suas necessidades, com pesquisa de satisfao informal; apresentando
alguma ferramenta tecnolgica de interao com o mesmo, com utilizao de pelo menos uma mdia social.
Empresas com conceito 4 (36%), o dilogo com o cliente d-se de maneira formal, atravs de pesquisa
de satisfao, existe uma interao com algumas ferramentas tecnolgicas, utilizando mdias sociais.
Empresas com conceito 5 (46%) tm uma pesquisa de satisfao formalizada, com prtica de avaliao
da mesma; utiliza-se de vrias ferramentas tecnolgicas e as mdias sociais esto presentes no processo de
interao com o cliente.
Realizando uma avaliao segundo o conceito do Design Thinking, o ser humano o principal
instrumento para criao de novas ideias, conhec-lo fundamental e para tal necessita-se de interao e

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relacionamento. As empresas que obtiveram um conceito mximo na dimenso relacionamento esto mais
prximas de produzirem produtos e servios inovadores, pois tm como base a aproximao com o cliente
que gera informao sobre suas necessidades, que o principal fornecedor para ideias criativas. Segundo o
conceito do Design Thinking a empatia, a primeira fase para a busca de ideias inovadoras e criativas, pois
somente se colocando no lugar do outro, podemos sentir suas necessidades. Aps a imerso na busca de
conhecimento e informaes sobre o outro, surge a fase da ideao, em que as ideias aparecem em forma de
tempestades, liberando todas suas possibilidades, desde a mais absurda at a mais coerente. Depois vem o
momento de selecionar as boas e coerentes ideias e matur-las para um processo de prototipao, ou seja,
colocar em prtica a ideia, experimentando da forma menos custosa possvel. O ideal testar e errar no papel
ou no prottipo, para que no momento de estar ao mercado, seja de fato aceito e torne-se uma inovao.

5 CONCLUSO
A Inovao fundamental para a competitividade e muitas das vezes para a sobrevivncia da pequena
empresa no mercado; sendo assim, tornar o processo criativo na formao de novos produtos e servios na
rotina empresarial fator prioritrio para o sucesso e sobrevivncia dessas empresas.
A dimenso Relacionamento no Radar da Inovao identifica o grau de aproximao da empresa com o
cliente, analisando que quanto mais se conhece, melhor se identifica suas necessidades; so esses problemas
solucionados que geram grandes inovaes, ou seja, invenes que so muito bem aceitas no mercado.
Percebe-se que as pesquisas tradicionais de satisfao ao cliente no motivam e nem atraem os mesmos
a participarem. A possibilidade maior de xito na busca por essas preciosas informaes, tem mais eficincia
quando se observa e entra no mundo dos analisados. Vivemos como eles vivem, sentimos o que eles sentem
e assim identificamos o que eles precisam e desejam antes mesmo deles prprios.
O relacionamento muito importante em todo o processo de busca de informao sobre as necessidades
do cliente. As mdias sociais, as conversas informais, as pesquisas de satisfao e toda a forma de interao
com o personagem principal do processo, so cruciais para estimular a formao de novas ideias.
Sendo assim conclui-se que a metodologia do Design Thinking uma excelente possibilidade de
identificar as informaes das reais necessidades do cliente, atravs da primeira etapa da empatia; surgindo
assim vrias possveis ideias, na etapa de ideao; por fim experimentando e colocando em prtica em sua
ltima etapa da prototipao, possibilitando o nascimento de mais uma inovao no mercado.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao SEBRAE e ao CNPq pela oportunidade de realizar esta pesquisa, contribuindo para o meu
desenvolvimento pessoal e profissional, como tambm para o desenvolvimento das pequenas empresas do
Rio de Janeiro, fomentando o processo de inovao. Assim como a orientadora Maria ngela, por fornecer
diretrizes e direcionamento no processo de criao.

133

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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134

DIMENSO AMBINCIA
INOVADORA: UMA ANLISE
COMPARATIVA ENTRE
SUPERMERCADOS ASSOCIADOS E
NO ASSOCIADOS DO
OESTE POTIGUAR
Autor: Michael Serafim Barreto
Graduado em Administrao, michaelsbarreto@gmail.com
Orientador: Napi Galv Arajo Silva
Doutorando em Cincias Sociais, napiegalve@yahoo.com.br

RESUMO
Este trabalho se prope a analisar o grau de inovao em supermercados associados e no associados. As
pesquisas foram realizadas em 15 empresas associadas e 15 no associadas situadas na regio oeste do Rio
Grande do Norte. A identificao e anlise foram realizadas com base em sete quesitos da dimenso ambincia
inovadora pertencente ao Radar da Inovao do programa ALI Agente Local de Inovao, elaborado pelo
Sebrae. Atravs desse instrumento buscou-se analisar se supermercados associados possuem maior grau de
inovao que os supermercados no associados. Apesar da diferena pouco acentuada, a apresentao e
discusso dos resultados mostraram que os supermercados associados possuem maior grau de inovao que
os no associados. Diante de tais contribuies torna-se coerente afirmar que o associativismo proporciona
condies favorveis ao desenvolvimento de inovao aos supermercados associados, entretanto o mesmo
no garante que as empresas associadas sero inovadoras, pois para tal acontecimento necessrio que o
associativismo supermercadista seja bem estruturado e que seus componentes estejam comprometidos com
os ganhos coletivos geradores de diferenciao e inovao.
PALAVRAS-CHAVES: Ambincia inovadora; Associativismo; Supermercados.

135

1 INTRODUO
bastante difundida a importncia das micro e pequenas empresas (MPEs) para promover o crescimento
econmico, melhorar a distribuio de renda, aumentar de forma considervel a gerao de emprego, e por
consequncia proporcionar mais qualidade de vida para a populao. Esses benefcios provenientes das MPEs
possuem maior visibilidade e impacto em pequenos municpios, que por seu porte, geralmente, no possuem
mdias e grandes empresas que possam contribuir no seu desenvolvimento. Por ter menor porte, menor
necessidade de capital inicial e, geralmente, menor complexidade, as MPEs esto presentes nos mais diversos
municpios brasileiros contribuindo para reduo das desigualdades econmicas e sociais do nosso pas.
Com a acelerao do processo de globalizao de mercados e dos avanos tecnolgicos, a concorrncia
entre essas empresas tem se tornado cada vez mais acirrada. Essa concorrncia chega a ser considerada desleal
quando ocorre entre MPEs e empresas de mdio ou grande porte. Para amenizar essa concorrncia muitas
empresas esto se utilizando do associativismo para se manter e conquistar novos espaos no mercado. O setor
supermercadista brasileiro representa um bom exemplo de associativismo bem consolidado, com resultados
satisfatrios, principalmente quando se refere ao aumento do potencial competitivo das MPEs.
Embora o associativismo possua bases bem consolidas no segmento supermercadista, o seu incio
ocorreu, de forma bem estruturada, a pouco mais de uma dcada em nosso pas. Segundo Fusco, Rospie e
Yemal (2006) a partir da dcada de 90 grandes redes de supermercados internacionais entraram no Brasil,
exigindo que os pequenos e mdios supermercados nacionais buscassem alternativas para permanecerem
no mercado. Na busca por essa sobrevivncia eles formaram alianas para aumentar o poder de barganha,
melhorar sua competitividade e sustentabilidade dentro de sua cadeia produtiva.
O crescimento e fortalecimento dessas alianas no setor supermercadista tm ocorrido de igual forma
na regio oeste do Rio Grande do Norte - RN. O associativismo supermercadista tem se fortalecido a passos
largos nessa regio, proporcionando a muitas empresas aumento de competitividade e lucratividade.
A prpria formao dessas alianas representa uma inovao e os desdobramentos decorrentes das
mesmas continuam a produzir constantes aes de inovao, porm os benefcios do associativismo podem
ser neutralizados se houver falta de comprometimento, de ajuste entre as diferentes culturas organizacionais
e individualismo por parte das empresas inseridas em rede, conduzindo-as a nveis de inovao inferior as
empresas que no esto integradas a redes.
Para tanto se faz necessrio analisar se as empresas inseridas em rede realmente se apropriaram das
oportunidades de inovao e em consequncia disso possuem maiores nveis relativos inovao do que as
empresas no associadas.
Com base nessas consideraes, este artigo se prope a analisar se o grau de inovao da dimenso
ambincia inovadora presente em supermercados associados a uma rede superior ao grau de inovao dos
supermercados no associados da regio oeste do Rio Grande do Norte, possuindo como objetivos especficos:
verificar a utilizao de fontes externas de conhecimento: em entidades de apoio, participao em feira e/
ou congressos, conhecimento junto a fornecedores das empresas associadas e no associadas; identificar se
as empresas realizaram mais de um projeto para desenvolver ou introduzir produto, processo ou modo de
trabalhar, novo ou aprimorado, que acabaram abandonando; identificar se as empresas j utilizaram alguns

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DIMENSO AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE


COMPARATIVA ENTRE SUPERMERCADOS ASSOCIADOS
E NO ASSOCIADOS DO OESTE POTIGUAR
Autor: Michael Serafim Barreto

dos programas de apoio do governo (recursos financeiros) para as suas atividades inovadoras; identificar se
as empresas tm um sistema para colher sugestes dos colaboradores.

2 METODOLOGIA
O presente trabalho foi desenvolvido fazendo uso de uma metodologia em que se buscou viabilizar as
tcnicas de investigao, recorrendo-se, simultaneamente, a informaes documentais e no documentais. De
acordo com Cervo (1996), o mtodo a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para
atingir um dado fim ou um resultado desejado e metodologia o estudo do conjunto de processos que o ser
humano precisa empregar para a investigao e demonstrao da verdade.
Para formulao de um referencial terico que possa ser utilizado para repensar a situao das
empresas no ambiente em que esto inseridas buscou-se, inicialmente informaes referentes ao assunto,
em referncias bibliogrficas como livros, artigos, reportagens e sites. Realizando-se assim uma pesquisa
bibliogrfica. Conforme Gil (1991) a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado,
constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
O presente artigo configura-se em um estudo de caso, devido ao fato de pretender focar a pesquisa
em um determinado local, a fim de aplicar a teoria na prtica. Para Trivios (1987), o estudo de caso pode ser
realizado atravs de estudos multicasos, o que proporciona ao pesquisador estudar mais de uma empresa.
Esta classificao no presente trabalho deve-se ao fato de apresentar como principal objetivo comparar
o grau de inovao da dimenso ambincia inovadora em supermercados associados em rede com os no
associados a redes.
Para medir esse grau de inovao, utilizou-se um questionrio denominado de radar da inovao, que
foi aplicado em visitas realizadas em cada supermercado. Este questionrio foi elaborado pelo Sebrae nacional
para o programa ALI (agentes locais de inovao) e o mesmo utilizado como referncia nacional para indicar
nveis de crescimento relativos inovao. Desse questionrio utilizou-se apenas a dimenso ambincia
inovadora, composta por sete questes contendo trs alternativas fechadas, com possibilidade de comentrios
em cada alternativa, que possibilitar uma anlise quantitativa e qualitativa desses supermercados. Das sete
questes, duas foram retiradas da anlise dos dados, pois apresentaram valores idnticos.
A primeira unidade de estudo ser representada pela rede supermercadista, uma associao de
supermercados do oeste do Rio Grande do Norte, onde as 15 lojas sero analisadas. A segunda unidade de
estudo ser representada por supermercados no associados, localizados na cidade de Mossor no Rio Grande
do Norte, somando um total de 15 lojas submetidas avaliao. Os supermercados dessa segunda unidade
de estudo no possuem nenhum tipo de parceria entre si.

137

3 REFERENCIAL TERICO
3.1 INOVAO
Devido globalizao da economia, a inovao vem ganhando destaque como forma para se
alcanar competitividade, rentabilidade e crescimento nas empresas, sendo um instrumento que, se utilizado
estrategicamente, abre caminhos em mercados e torna a empresa mais competitiva.
As relaes entre inovao, criatividade e desenvolvimento econmico so constantemente discutidas,
motivados pela importncia do conhecimento diante do processo produtivo capitalista contemporneo.
No universo do management, profissionais e organizaes so estimulados a criar ambientes favorveis
criatividade e/ou a inovao.
A literatura aponta para uma diversidade de conceitos e teorias relativas inovao, estas aplicveis
em diferentes circunstncias. Desse modo, um esforo preliminar deve ser empreendido com a finalidade de
esclarecer algumas das principais nuances conceituais sobre o tema. O objetivo de esclarecer como a inovao
evocada em muitas das pesquisas, sem a pretenso de esgotar a discusso conceitual.
O ato de inovar ter uma ideia que as empresas concorrentes ainda no tiveram e inseri-la nas atividades
estratgicas da organizao, buscando o desempenho econmico e a criao de valor (SIMANTOB; LIPPI, 2003).
Neste aspecto, a inovao vem sendo invocada como uma ttica para salvar empresas, estados e pases de suas
nsias econmicas e para a promoo de sua competitividade e desenvolvimento (PLONSKI, 2005).
No cenrio competitivo atual [...], fundamental aliar mtodo, ferramentas de qualidade, criatividade
e inovao para se diferenciar no mercado. Grande parte das empresas j passou pela fase da motivao e
da garantia da qualidade, onde as certificaes e a padronizao dos processos auxiliaram na gesto das
organizaes. Hoje, alm dessas necessidades, o alto desempenho e a inovao so os diferenciais competitivos.
Em outras palavras, a substituio de mtodos antigos por novas formas de consumo e produo o
fator basilar da competitividade. Nesse sentido, a inovao se identifica como indispensvel para as empresas
sobreviverem e angariarem cada vez mais espao nos mercados nacionais e internacionais (CRIBB, 2007).
Se tratando dos conceitos referentes inovao, vrias so as formas de abordar e descrever essa
temtica. O conceito de inovao frequentemente vinculado noo de tecnologia, que pode ser descrita
simplificadamente como conhecimento tcnico associado produo de servios e bens (CONCEIO, 2000).
Tanto a inovao quanto o desenvolvimento tecnolgico so fundamentais para o crescimento do emprego e
produtividade, resultados importantes para a manuteno das organizaes, principalmente as que buscam
lucratividade (MANUAL DE OSLO, 2007).
O pblico consumidor est cada vez mais exigente. Exigncias essas que vo alm da qualidade,
demandam expectativas nos produtos e servios que contenham valor agregado, sendo a inovao um dos
caminhos para se alcanar esse efeito. Para Prahalad e Krishman (2008), a inovao modela as expectativas
dos consumidores, assim como responde continuamente s demandas, experincias dos consumidores e
comportamentos em constante mutao.

138

DIMENSO AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE


COMPARATIVA ENTRE SUPERMERCADOS ASSOCIADOS
E NO ASSOCIADOS DO OESTE POTIGUAR
Autor: Michael Serafim Barreto

A inovao est ligada a atitude de querer modificar algo. Em cada inovao est uma atitude, que se
percebe numa perturbao com o atual estado das coisas, na busca inconstante de fazer tanto melhor quanto
diferente, e na capacidade das pessoas, que so o elemento causador da inovao, transformando ideias em fato.
A inovao tem a capacidade de agregar valor aos servios e produtos de uma empresa, diferenciando-a,
ainda que momentaneamente, do ambiente competitivo. As inovaes so importantes ao passo que permitem
as empresas acessarem novos mercados, novos conhecimentos, realizarem novas parcerias, aumentarem o
valor de suas marcas e receitas (INSTITUTO INOVAO, 2014).
A inovao deve ser levada em considerao como um conjunto interligado de desenvolvimento de
procedimentos, ferramentas, tecnologias e dispositivos, tudo na medida exata para alcanar os fins traados.

3.2 ASSOCIATIVISMO SUPERMERCADISTA


O associativismo se prope a reunir um grupo de entidades ou de pessoas que procuram satisfazer
interesses comuns. Esses interesses podem ser sociais, cientficos, econmicos, polticos, filantrpicos ou culturais
(SEBRAE, 2014). Quando se refere ao setor supermercadista, o associativismo comumente chamado de rede
ou centrais de negcios. Para Carvalho (2005) as centrais de negcios podem ser divididas em dois tipos: as
independentes que so compostas por lojas pequenas que se unem para realizar compras e, eventualmente,
dividir custos como mquinas e equipamentos. O segundo tipo so as patrocinadas, que so formadas por
atacadistas que agrupam em torno de si lojas independentes. O primeiro tipo representa as denominadas
redes horizontais, foco de estudo deste trabalho, e o segundo, representa as redes verticais.
Para que as redes no se consolidem com atividades dispersas elas precisam considerar as alianas
como o caminho mais adequado para mudar o foco do posicionamento das empresas associadas. As alianas
que obtm maior sucesso so extremamente criteriosas, precisando estar concentradas em determinadas
atividades com o intuito de obter um benefcio competitivo especfico (PORTER, 1998). O autor enumera no
Quadro 1 alguns aspectos relevantes que justificam a formao de alianas:

139

Quadro 1 Tipologias das vantagens estratgicas de alianas competitivas


MOTIVO

CARACTERIZAO

Economias de escala ou
de aprendizado

Obtidas pela conjugao de foras na comercializao, na produo de


componentes ou na montagem de determinados produtos. Com essa
motivao, encontram-se as alianas formadas principalmente por grupos
bancrios e seguradores, que procuram, entre outros benefcios, explorar uma
base ampliada de consumidores atravs do canal de distribuio bancrio.

Acesso aos mercados


locais, tecnologias de
ponta e observncia
de marcos legais
e regulatrios de
propriedades de mbito
nacional

Nesse caso, pode-se citar a aliana feita em 1996 pelo grupo financeiro Ita com
o banco de desenvolvimento norte-americano Bankers Trust para caracterizlo. O grupo brasileiro adotou uma estratgia defensiva de atuao em um
mercado que exigia capacidade de atuao global, como o caso do segmento
bancrio de investimento. Objetivando no perder espaos, o Ita optou pela
parceria, aliando o seu conhecimento local experincia do banco americano
no mercado internacional de capitais.

Diluio do risco, pela


corresponsabilizao
para os aportes
de capital e pelos
resultados do
empreendimento.

Alm dessas vantagens, competidores sofisticados tambm empregam alianas


estratgicas para condicionar a natureza da competio numa determinada
indstria como, por exemplo, licenciando uma tecnologia a fim de promover
a padronizao. As alianas podem compensar desvantagens competitivas,
estejam elas nos custos de fatores ou em tecnologias, ao mesmo tempo em que
preservam a independncia, evitando a necessidade de uma fuso onerosa.
Fonte: Adaptao do autor (2015)

Alianas bem estabelecidas promovem redes bem estruturadas e com grande potencial competitivo. Por
esse motivo muitas organizaes se modificam com o intuito de conseguir lidar melhor com as incertezas que
so geradas pelas rpidas das mudanas no ambiente econmico, institucional e tecnolgico (CASTELLS, 1999).
Essas incertezas e suas respectivas causas conduzem vrias organizaes ao associativismo, com o
objetivo de manter essas pequenas e mdias empresas no mercado, proporcionando ainda uma alternativa
para profissionalizao. Visando obter esses benefcios pequenos e mdios supermercados se associam para
criar sinergia e reunir foras para desenvolver melhorias no atendimento e na qualidade dos servios prestados,
alm disso, so realizadas modificaes logsticas e na obteno de preos reduzidos nas negociaes de
compra com os fornecedores, sendo ainda implementada uma padronizao nas empresas, que abrange o
atendimento e o marketing da rede, e consequentemente a imagem dos associados. (WERNER; SEGRE, 2010).
Alves et al (2011) reforam o benefcio de melhor possibilidade de negociao com fornecedores ao
afirmarem que o objetivo de constituio dessas redes tem sido, geralmente, aumentar o poder de barganha
junto s indstrias, com o objetivo de obteno de preos e melhores condies de pagamentos. Fusco, Rospie
e Yemal (2006) defendem que esse aumento do poder de barganha um dos benefcios primrios para as redes,
somado a possibilidade de realizao de compras em grande escala. Como consequncia do desenvolvimento
e organizao dos associados podem ser elaborados projetos para padronizar o layout e design, os processos,
o atendimento e o marketing da rede, possibilitando uma identidade comum entre os integrantes da rede. O
fortalecimento dessa identidade proporciona um excelente diferencial competitivo para as MPEs, possibilitando
a concorrncia com empresas de mdio e grande porte.

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Autor: Michael Serafim Barreto

4 DISCUSSO E ANLISE DOS DADOS


O primeiro grupo de empresas (associadas) pertence a uma rede de supermercados que possuem 19
lojas, sendo cada uma pertencente a proprietrios distintos. As lojas esto presentes em vrios municpios na
regio oeste do Rio Grande do Norte. A rede possui um estatuto, devidamente registrado em cartrio, e um
regulamento interno que norteia suas atividades cotidianas. No centro de distribuio da rede so realizadas no
mnimo trs reunies por ms, com participao obrigatria de todos os associados, sujeitos a pagamento de
multas por atraso ou falta s reunies. As empresas associadas compartilham aes de marketing, de processos,
e algumas aes comerciais e financeiras que so realizadas pelos funcionrios do centro de distribuio da
rede. No segundo grupo de analise esto os supermercados no associados, todos pertencentes a proprietrios
diferentes e sem nenhuma parceria entre si. Esses supermercados esto localizados na cidade de Mossor no
Rio Grande do Norte, e possuem gesto administrativa e financeira similares. Esses supermercados possuem
faturamento que os enquadram como empresas de pequeno porte. Diante dessas caractersticas dar-se-
incio as anlises dos dados obtidos atravs das sete questes extradas do questionrio radar da inovao do
programa ALI (Agente Local de Inovao), aplicado em cada empresa mediante visita.
Pelos dados obtidos na pesquisa de campo pde-se observar que houve uma grande diferena ao
comparar associados e no associados com relao ao uso eventual de consultorias ou entidades de apoio, pois
60% dos associados demonstraram se utilizar dessa fonte externa de conhecimento e apenas 6,67% dos no
associados buscam esse tipo de apoio. O Sebrae foi a principal fonte de apoio citada pelos associados, onde
vrios associados realizaram cursos de precificao, finanas, dolho na qualidade, visual de loja e Empretec.
Foram ainda realizadas consultorias de licenciamento ambiental, layout e design estratgico. Pelo fato de se
reunirem constantemente os associados compartilham conhecimentos e resultados obtidos nesses cursos e
consultorias, impulsionando os demais participantes da rede a buscarem esse apoio.
Dyer e Singh (1998) nomeiam essa prtica de rotina compartilhada de conhecimento, e partem da ideia
que as organizaes esto sempre aprendendo atravs da colaborao com outras organizaes. O aprendizado
extrado durante as reunies em rede no se restringe a indicao de cursos e consultorias, mas se expande
ao ponto de implantarem ou adotarem ideias e tecnologias dos prprios associados, sem necessariamente
ter a interveno de alguma entidade de apoio ou empresa de consultoria. Esse apoio interno explica o alto
percentual (40%) de empresas associadas no buscarem fontes externas de conhecimento. A importncia
desse compartilhamento como um estmulo para a busca de conhecimentos externos torna-se evidente ao
identificarmos que 93.33% das empresas no associadas no utilizam essa fonte externa de conhecimento e
tambm no usufruem do apoio interno.

141

Tabela 1 - Fontes externas de conhecimento I.


Associadas
Alternativas

No associadas

N de
lojas

(%)

N de
lojas

(%)

A. A empresa faz uso rotineiro de consultorias ou


do apoio de entidades como o SEBRAE, SENAC,
universidades, empresas jnior, sindicatos
patronais, etc.

0,00

0,00

B. Nos ltimos trs anos, a empresa fez uso


eventual de consultorias ou do apoio de
entidades como o SEBRAE, SENAC, universidades,
empresas jnior, sindicatos patronais, etc.

60,00

6,67

C. Nos ltimos trs anos, a empresa no fez uso


de consultorias ou do apoio de entidades como o
SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior,
sindicatos patronais, etc.

40,00

14

93,33

Fonte: Dados coletados na pesquisa (2014)

A busca por novas informaes e tecnologias em eventos (Seminrios, congressos, etc.) e associaes
tcnicas ou empresariais uma pratica comum aos integrantes de redes supermercadistas. 100% das empresas
associadas buscam sistematicamente novas informaes e tecnologias na prpria associao empresarial que
pertencem, fato que no ocorre com as empresas no associadas, pois apenas 13,33% buscam eventualmente
novas informaes e tecnologias apenas em eventos (seminrios e congressos, feiras, etc.).
A maioria das empresas associadas tambm buscam novas informaes e tecnologias em feiras especficas
para seu segmento, organizadas pelas seguintes associaes: APAS (Associao Paulista de Supermercados);
ABRAS (Associao Brasileira de Supermercados); ABAD (Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores
de Produtos Industrializados) e Exponor Brasil. Participa ainda da FICRO (Feira Industrial e Comercial da
Regio Oeste), uma feira regional que rene expositores e visitantes com o objetivo de possibilitar a realizao
de negcios. Os associados se renem trs vezes por ms e durante essas reunies so de vrios assuntos
relevantes para a manuteno e o crescimento da rede, bem como troca de informaes e discusses sobre
novas tecnologias.
Essa prtica tem desenvolvido uma complementaridade na rede, que vista por Brandenburger e
Nalebuff (1996) como um diferencial para o sucesso ou fracasso dos negcios. No caso da rede em questo
temos um caso de sucesso, pois essa complementaridade existe e pode ser exemplificada atravs da contratao
de uma empresa de publicidade para trabalhar o marketing da rede, visando fortalecer a marca e tornar seus
produtos e servios mais atrativos. Isso refora a contribuio do associativismo para as MPEs, que se torna
ainda mais evidente quando as pesquisas de campo mostram que 86,67% das empresas no associadas acabam
no buscando essas fontes externas de informao e tecnologia.

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Autor: Michael Serafim Barreto

Tabela 2 - Fontes externas de conhecimento II.


Associadas

Alternativas

No associadas

N de
lojas

(%)

N de
lojas

(%)

A. A empresa sistematicamente busca novas


informaes e tecnologias em eventos
(Seminrios, congressos, etc.) e associaes
tcnicas ou empresariais.

15

100,00

0,00

B. A empresa eventualmente busca novas


informaes e tecnologias em eventos
(Seminrios, congressos, etc.) e associaes
tcnicas ou empresariais.

0,00

13,33

C. A empresa no busca novas informaes e


tecnologias em eventos (Seminrios, congressos,
etc.) e associaes tcnicas ou empresariais.

0,00

13

86,67

Fonte: Dados coletados na pesquisa (2014)

Dentro do aspecto fontes externas de conhecimento III, pode-se notar que 66,66% das empresas
associadas no absorveram qualquer tipo de conhecimento ou tecnologia de fornecedores ou clientes, enquanto
que 66,67% das empresas no associadas se utilizaram dessa fonte de conhecimento. Esse elevado percentual
de empresas associadas que no buscam essa terceira fonte de conhecimento, se d pelo fato dos empresrios
preferirem buscar um conhecimento e tecnologia mais bem elaborados e cientificamente comprovados nas
fontes de conhecimento externo I e II. Para os no associados essa a fonte de conhecimento mais explorada
e os fornecedores so responsveis pela maior parte das contribuies. Apesar do elevado percentual de busca
dos no associados, vrios empresrios consideram duvidosos ou insuficientes o teor das informaes, pois
alguns representantes das empresas fornecedoras transferem esse conhecimento, muitas vezes duvidoso,
apenas com o interesse em realizar venda de seus produtos. As principais contribuies dos fornecedores
para os no associados so sugestes de preo que o mercado aplica, melhores formas de expor os produtos
e indicaes de fornecedores de mquinas e equipamentos. Essas mesmas contribuies se repetem para os
26,67% dos associados que buscam essa fonte de conhecimento.
Os benefcios descritos comprovam que essa fonte de conhecimento deveria ser mais utilizada pelos
associados, contribuindo para agregar mais valor ainda a seus produtos e servios quando somada as outras
fontes de conhecimento j utilizadas.

143

Tabela 3 - Fontes externas de conhecimento III.


Associadas
Alternativas

No associadas

N de lojas

(%)

N de lojas

(%)

A. A empresa tem por prtica buscar


conhecimentos ou tecnologias junto a
fornecedores ou clientes.

6,67

0,00

B. Nos ltimos trs anos, a empresa


absorveu algum tipo de conhecimento ou
tecnologia de fornecedores ou clientes.

26,67

10

66,67

C. Nos ltimos trs anos, a empresa no


absorveu qualquer tipo de conhecimento
ou tecnologia de fornecedores ou
clientes.

10

66,66

33,33

Fonte: Dados coletados na pesquisa (2014)

Dentro do aspecto referente ousadia inovadora os percentuais foram semelhantes, pois 93,33%
das empresas associadas e 100% das no associadas no realizaram qualquer projeto para desenvolver
ou introduzir produto, processo ou forma de trabalhar novo ou aprimorado que acabaram abandonando.
Apenas um supermercado ousou ao mudar a data de abertura nos domingos, das 6h00min para as 7h00min.
A empresa realizou essa mudana com o objetivo de reduzir as despesas com energia tendo em vista que a
quantidade de clientes nos domingos muito inferior se comparada aos demais dias da semana. Tal medida
no foi bem aceita pelos clientes, por isso o empresrio voltou a abrir as 6h00min. A maioria dos empresrios
associados e no associados entrevistados, demonstraram no considerar benfico realizar qualquer projeto
para desenvolver ou introduzir produto, processo ou forma de trabalhar novo ou aprimorado, para depois
abandona-lo. importante frisar que o risco faz parte da realidade das empresas que inovam frequentemente,
principalmente das que realizam inovaes radicais em seus produtos, processos e servios. Tal afirmao
somada aos resultados obtidos revela uma necessidade de aumento da ousadia inovadora dos supermercados
associados e no associados da regio oeste do Rio Grande do Norte.

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DIMENSO AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE


COMPARATIVA ENTRE SUPERMERCADOS ASSOCIADOS
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Autor: Michael Serafim Barreto

Tabela 4 - Ousadia inovadora


Alternativas

Associadas

No associadas

N de lojas

(%)

N de lojas

(%)

A. Nos ltimos trs anos, a empresa realizou mais de


um projeto para desenvolver ou introduzir produto,
processo ou modo de trabalhar, novo ou aprimorado,
que acabou abandonado.

0,00

0,00

B. Nos ltimos trs anos, a empresa realizou um


projeto para desenvolver ou introduzir produto,
processo ou forma de trabalhar, novo ou aprimorado,
que acabou abandonado.

6,67

0,00

C. Nos ltimos trs anos, a empresa no realizou


qualquer projeto para desenvolver ou introduzir
produto, processo ou forma de trabalhar novo ou
aprimorado que acabou abandonado.

14

93,33

15

100,00

Fonte: Dados coletados na pesquisa (2014)

Referente ao item coleta de ideias comprova-se atravs das respostas obtidas que 100% dos no associados
possuem um sistema informal para colher sugestes dos colaboradores contra 93,33% dos associados. Apenas
um associado afirmou no ter qualquer sistema, formal ou informal, para colher sugestes dos colaboradores.
Os associados e no associados geralmente colhem essas sugestes em reunies informais que, na maioria das
vezes, ocorre de forma espordica. Grande parte dos empresrios pertencentes aos dois grupos afirmou dar
abertura aos colaboradores para sugerir, entretanto reconhecem que dificilmente os funcionrios procuram
dar sugestes. Nenhuma das empresas entrevistadas possui um sistema informal para colher sugestes dos
colaboradores.
A maioria das empresas associadas e no associadas afirmaram encontrar dificuldades de implantar
e manter esse sistema formal de coleta de sugesto pelos seguintes motivos: sobrecarga de trabalho por
possurem poucos funcionrios; as subdivises dos turnos dos funcionrios durante o dia, que dificultam as
realizaes de reunies que poderiam ser utilizadas para colher sugestes; pouco interesse em saber sugestes
dos colaboradores e falta de conhecimento sobre gesto de pessoas. A inovao precisa envolver todos os
integrantes da empresa. A falta de um sistema formal de coleta de informaes provoca rupturas no processo
de gesto da inovao, pois os colaboradores possuem um contato direto com processos, produtos, servios
e clientes. Atravs desse contato os funcionrios adquirem conhecimento tcito, que se difundido para a
parte estratgica da organizao, promovem uma ampliao da viso empresarial, surgimento de atividades
inovadoras, elementos importantes para o aumento da competitividade empresarial das empresas associadas
e no associadas.

145

Tabela 5 - Coleta de ideias


Associadas
Alternativas

No associadas

N de lojas

(%)

N de
lojas

(%)

A. A empresa tem um sistema formal para colher


sugestes dos colaboradores.

0,00

0,00

B. A empresa tem um sistema informal para


colher sugestes dos colaboradores.

14

93,33

15

100,00

C. A empresa no tem qualquer sistema,


formal ou informal, para colher sugestes dos
colaboradores.

6,67

0,00

Fonte: Dados coletados na pesquisa (2014)

5 CONSIDERAES FINAIS
Pela notria relevncia do associativismo para o setor supermercadista nesse estudo procurou-se
identificar se o grau de inovao da dimenso ambincia inovadora presente em supermercados associados
a uma rede de supermercados superior ao grau de inovao dos supermercados no associados da regio
oeste do Rio Grande do Norte.
Para alcanar o objetivo proposto, foi realizada uma pesquisa de campo, por meio da aplicao de
questionrio que serviu de base para anlise descritiva. A descrio dos resultados obtidos evidenciou que
as empresas associadas possuem um grau de inovao superior ao das empresas no associadas. As maiores
diferenas percentuais foram identificadas nas fontes de conhecimento I e II, onde a primeira trata do uso de
consultorias ou entidades apoio e a segunda se refere busca de novas informaes e tecnologias em eventos
(Seminrios, congressos, etc.) e associaes tcnicas ou empresariais. Apenas no item referente s fontes de
conhecimento III os supermercados no associados alcanaram percentuais positivos relevantes e maiores que
os associados, os demais quesitos explanados apresentaram mnimas discrepncias percentuais entre eles,
embora o contexto do associativismo proporcione inmeras possibilidades de desenvolvimento referente aos
assuntos tratados nesses quesitos.
Por fim, relevante destacar que a formao de redes supermercadistas no deve ser vistas como
um meio para solucionar todos os problemas das micro e pequenas empresas. Ela deve ser entendida como
uma base norteadora que direciona de maneira sistemtica e coerente busca de solues conjuntas que
proporcionam complementaridade entre os integrantes, com o objetivo final de aumentar o potencial
competitivo dos supermercados. Na busca por esse objetivo os supermercados encontram no associativismo
um excelente caminho para criar um ambiente organizacional propcio inovao, e atravs deste estudo
pode-se constatar a veracidade da contribuio do associativismo para os supermercados presentes na regio
oeste do Rio Grande do Norte.

146

DIMENSO AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE


COMPARATIVA ENTRE SUPERMERCADOS ASSOCIADOS
E NO ASSOCIADOS DO OESTE POTIGUAR
Autor: Michael Serafim Barreto

AGRADECIMENTOS
A Deus a quem devo tudo o que tenho e sou. Aos meus pais e minha noiva, pelo amor, incentivo e
apoio incondicional. Ao Sebrae pelo privilgio de fazer parte de uma instituio de misso fundamental para
o desenvolvimento do nosso pas. Ao CNPq por proporcionar este grande aprendizado de valiosa experincia
acadmica e profissional. Ao meu orientador por todo o suporte para elaborao deste trabalho.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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148

DIMENSO MARCA:
UMA FERRAMENTA PARA
DESENVOLVER A GERAO
DE VALOR E DIFERENCIAIS
COMPETITIVOS
Autor: Paulo Ricardo Condi
Graduado em Administrao, paulocondi.alims@gmail.com
Orientador: Jos F. Vianna
PH.D. Education, josefvianna@gmail.com

RESUMO
Este artigo tem por objetivo discutir qual a representatividade que dada a dimenso marca em relao ao
grau global de inovao de quatro Clnicas Veterinrias de Campo Grande (MS), que participam do Programa
ALI. A importncia do tema proposto se faz presente pela necessidade das empresas em buscar cada vez mais
diferenciais competitivos que sejam facilitadores de fidelizao e captao de novos clientes. As discusses esto
em torno de como essas Clnicas Veterinrias avaliam, protegem e se utilizam de ferramentas para alavancar
sua marca. A metodologia aplicada est pautada pela utilizao das ferramentas Radar da Inovao, Diagnstico
Empresarial e de evidncias coletadas atravs da pesquisa exploratria de campo, juntamente com a pesquisa
bibliogrfica. Atravs dessa anlise, foi possvel detectar algumas limitaes apresentadas pelas ferramentas
Radar de Inovao e do Diagnstico MPE, na mensurao da representatividade da dimenso marca, como at
mesmo limitaes por parte dos empresrios em implementar aes de proteo e alavancagem de sua marca.
PALAVRAS-CHAVE: Marca. Inovao. Clnicas Veterinrias.

1 INTRODUO
O mundo atual exige cada vez mais que as empresas se desenvolvam nas mais diversas reas
organizacionais no exerccio de sua atuao, sendo para isso necessrio a utilizao de mtodos e tcnicas de
diferenciao, como alternativa para manter-se no mercado e desta forma gerar um diferencial competitivo
em relao s outras empresas.

149

Nesse contexto sabido que a marca faz parte do capital intangvel das empresas e possui um papel
fundamental diretamente relacionado fidelizao e atrao do cliente por meio de aes de marketing.
Sendo assim este artigo torna-se relevante, pois no somente busca demonstrar qual o grau de
importncia que essas empresas objeto do estudo atribuem a sua marca, como se elas preservam esse
patrimnio intangvel atravs do seu registro e tambm de que forma a potencializam atravs de aes de
marketing ampliando a possibilidade de gerao de valor para o seu negcio.
O estudo tem por finalidade aferir ao seguinte questionamento: Qual a representatividade que dada
dimenso marca em relao ao grau global de inovao das Clnicas Veterinrias de Campo Grande (MS),
do setor de comrcio que participam da terceira edio do Programa ALI?
Alm de apresentar alguns dos dados coletados pelas ferramentas: Radar da Inovao, Diagnstico
empresarial e Comportamento Empreendedor, junto s empresas participantes do Programa, buscaram-se
tambm evidncias para a elaborao deste artigo atravs de alguns questionamentos considerados indispensveis
para compreender como esses empresrios se posicionam com relao a sua marca.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 CONCEITO DE INOVAO
Em princpio a palavra inovao nos remete a um conceito de inventar, criar algo indito, porm as
diversas definies encontradas esto diretamente relacionadas a um contexto e a forma de utilizao deste
conceito.
A definio de inovao apresentada pela lei 10.973 de 02 de dezembro de 2004 que dispe sobre
incentivos inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo (BRASIL, 2004) define em
seu Art. I inciso IV: Que inovao a introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente produtivo ou
social que resulte em novos produtos, processos ou servios.
Outra definio que pode ser encontrada no site da instituio FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
coloca a inovao como (LONGO, 1996): A soluo de um problema tecnolgica utilizada pela primeira vez,
descrevendo o conjunto de fases que vo desde a pesquisa bsica at o uso prtico, compreendendo a introduo
de um novo produto no mercado, em escala comercial tendo, em geral, fortes repercusses socioeconmicas.
Desta forma a definio relacionada ao contexto empresarial das micro e pequenas empresas que ser
adotada neste artigo a definio encontrada no Manual de Oslo da OECD que define inovao como sendo
a (OECD, 2007): Implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou
um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios,
na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
A empresa pode realizar vrios tipos de mudanas em seus mtodos de trabalho que contribuam para
aumentar a produtividade e/ou seu desempenho no mercado e que so classificadas pelo Manual de Oslo
(OCDE, 1997) em quatro tipos:

150

DIMENSO MARCA: UMA FERRAMENTA


PARA DESENVOLVER A GERAO DE
VALOR E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Autor: Paulo Ricardo Condi

Inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou significativamente melhorado no


que concerne a suas caractersticas ou uso previstos.
Inovaes de processo a implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo ou
significativamente melhorado.
Inovaes organizacionais a implementao de novos mtodos organizacionais nas prticas de
negcios, na organizao do local de trabalho e nas relaes externas da empresa. Essa inovao visa melhorar
o desempenho de uma empresa por meio de reduo de custos administrativos ou de custos de transao.
Inovaes de marketing a implementao de novos mtodos de marketing, incluindo mudanas no
design do produto ou na embalagem, no posicionamento do produto em sua promoo ou no estabelecimento
de preos. Essas inovaes so voltadas para atender melhor as necessidades dos consumidores.
As inovaes podem ainda ser classificadas como radical ou incremental de acordo com o impacto
no mercado. O desenvolvimento econmico fruto de um processo dinmico em que as novas tecnologias
substituem as antigas. Quando as inovaes provocam grandes mudanas no mundo so denominadas de
radicais, enquanto as inovaes incrementais preenchem continuamente o processo de mudana.
Alm disso, as inovaes podem ser novas para o mercado e ser considerada como uma Inovao
Local. No entanto se a inovao nova para o mundo, seja no mercado nacional ou internacional a inovao
poder ser considerada radical, pois o grau de novidade muito maior do que uma inovao somente para o
mercado local.

2.2 MARKETING
O tema marketing amplamente estudado e pesquisado pela comunidade cientfica, pois dentre
diversos motivos encontra-se uma grande demanda das empresas pela utilizao de conceitos e tcnicas
desenvolvidas pelo marketing. Com essa diversidade de caractersticas, pode-se perceber que o marketing,
em seu processo evolutivo veio sendo constitudo de diferentes conceitos e tambm agregando novas tcnicas
aprimoradas no decorrer desse processo.
Em uma de suas primeiras definies sobre marketing, (KOTLER, 1993) evidencia que: Marketing
o processo social e administrativo pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e o que desejam
atravs da criao e da troca de produtos e valor com outras pessoas.
Quando o autor destaca esta relao de troca entre os indivduos ele estabelece uma das caractersticas
mais marcantes do marketing, que a elevao do valor percebido pelos indivduos, valor este que pode
favorecer ambos os envolvidos neste processo de troca.
Segundo o mesmo autor, que em sua definio mais atualizada demonstra a importncia do marketing,
como sendo um agregador de valor e tambm um facilitador da construo de fortes relacionamentos com
os clientes.
Em um contexto mais especfico de negcios (KOTLER, 2007), marketing envolve construir
relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes. Desta forma, definimos marketing como o processo
pelo qual as empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar
seu valor de troca.

151

Tem-se baseado nesses conceitos tambm a ideia que alm de satisfazer as necessidades dos
consumidores, o marketing possui um papel imprescindvel que o de criar novas necessidades, no somente
em seus consumidores como tambm potencializar o consumo de novos indivduos por produtos e servios.

2.3 MARCA
Conceitualmente as definies encontradas de marca no so muito distintas umas das outras,
desta forma a complexidade se far ao entendimento do empresrio de como utilizar-se desse artifcio para
potencializar os resultados esperados no dia a dia da micro e pequena empresa.
No Brasil, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) responsvel por realizar o registo de
marcas e patentes. Segundo a Lei de propriedade industrial (BRASIL, 1996) define em seu Art. 123 inciso I III,
que marca : Todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de
outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas
normas ou especificaes tcnicas.
Entender o que uma marca no tarefa muito difcil para os empresrios, o que se torna complexo
muitas vezes so alguns questionamentos de ordem procedimental, por exemplo: Como posso registrar a marca?
Como alavancar minha marca? Como realizar aes que traga visibilidade para marca e retorno financeiro?

2.4 DIMENSO MARCA


A dimenso marca possui dois questionamentos junto ao empresrio, sendo que o primeiro item aferiu
se a empresa possui o registro legal da marca junto ao INPI.
Este item possui como resposta trs alternativas, sendo: a) A empresa tem uma ou mais marcas
registradas; b) A marca da empresa no registrada; c) A empresa no tem uma marca.
J o segundo item est relacionado com a alavancagem da marca, sendo como as alternativas: a) A
empresa usa sua marca em propaganda ou em outros tipos de produtos ou negcios; b) A empresa usa sua
marca exclusivamente em seus produtos; c) A empresa no usa sua marca nos produtos ou negcio.

2.5 CULTURA DA INOVAO E CULTURA ORGANIZACIONAL.


Os gestores procuram explorar as mudanas como uma oportunidade de negcio ou servio diferente
e o sucesso da empresa depende da organizao e das influncias internas e externas. Cada empresa precisa
encontrar uma soluo particular para inovar e o sucesso da inovao depende como so estabelecidas as
estratgias, mecanismo de implementao, conexes externas e o contexto organizacional.
A inovao de produtos ou servios de interesse do consumidor enquanto que a inovao na rea
administrativa (gesto) atende os interesses da organizao esto relacionadas com as mudanas na estrutura
organizacional. Para uma empresa possa competir e prosperar em meio a uma concorrncia cada vez maior

152

DIMENSO MARCA: UMA FERRAMENTA


PARA DESENVOLVER A GERAO DE
VALOR E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Autor: Paulo Ricardo Condi

necessrio que dirigentes reorganizem toda a empresa. A cultura organizacional de uma empresa base para
que seja implementado um processo contnuo de inovao.
Tidd Bessant e Pavit (2008) afirmam que o processo de gesto da inovao depende da abordagem
estratgica para a inovao e para o desafio de sua gesto; do mecanismo e estruturas de implementao; do
contexto organizacional que do suporte a inovao. Portanto, para a empresa desenvolver uma gesto do
processo de inovao necessrio o estabelecimento de rotinas organizacionais.
Muitas organizaes precisam estabelecer uma estratgia de inovao e para isso precisam organizar e
gerenciar de forma eficiente o e seu empreendimento. O processo de inovao possui como base de sustentao
pessoas, estratgias, processos e recursos que so considerados fatores chaves para o sucesso.
O processo de inovao influencia a estratgia empresarial assim como esta influencia o processo de
inovao um ciclo de realimentao constante que cria uma espiral crescente de desenvolvimento dinmico
e permanente.
No possvel desenvolver e implementar uma cultura de inovao se no existe uma cultura
organizacional bem estabelecida.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A metodologia aplicada neste artigo classificada como uma pesquisa exploratria, quantitativa
e qualitativa, pois tem instrumentos como os questionrios Radar de Inovao, Diagnstico empresarial e
Comportamento Empreendedor que possuem questes com alternativas (fechadas) e questes complementares
que so as evidncias (abertas).
Essas ferramentas so utilizadas pelo Programa Agente Local de Inovao do SEBRAE atravs da pesquisa
de campo realizada junto s empresas participantes do programa e que so objetos desse estudo.
A concepo desta amostra teve como pblico alvo quatro empresas que participam da terceira edio
do Programa ALI em Campo Grande (MS) e que esto registrados na Receita Federal com o CNAE- Cdigo
Nacional de Atividade Econmica no segmento de comrcio de Clnica Veterinria.
Nesse segmento existem muitas modalidades e variaes de atuao como, por exemplo: a empresa
que somente clnica veterinria e/ou pet shop e/ou consultrio e/ou esttica animal, dentre outras formas de
atuao, desta forma, para constituir essa amostra em estudo, foi levado em considerao o critrio que avalia
se s empresas alm de atuar como clnica veterinria, tambm desenvolve pelo menos mais duas frentes de
atuao dentre os exemplos citados anteriormente.
Foram aplicados questionrios nessas empresas no ciclo zero da metodologia do programa ALI
(diagnstico) e juntamente com os resultados quantitativos sero pontuadas, quando pertinentes, algumas
evidncias e particularidades das empresas analisadas.
A coleta dos dados foi realizada in loco juntamente com o empresrio ou responsvel legal pela empresa,
onde em um primeiro momento, ele respondeu ao Diagnstico empresarial para anlise das prticas de gesto
dentro da empresa, o Comportamento Empreendedor e posteriormente foi preenchido o Radar da inovao.

153

3.1 INSTRUMENTOS DE PESQUISA


A ferramenta Radar da inovao foi desenvolvida por Sawhney, Wolcot e Arroniz (2006) com o objetivo
de mensurar o grau de inovao das empresas. Para isso, ele dividiu o radar em quatro dimenses principais,
sendo elas: i) Ofertas criadas; ii) Clientes atendidos; iii) Processos empregados; iv) Locais de presena usados.
Essas quatro dimenses iniciais foram se desdobrando em mais oito dimenses que avaliam o ambiente externo
da empresa totalizando 12 dimenses.
Bachmann e Destefani (2008) fizeram a adaptao do instrumento para ser usado no Programa ALI e
incluram mais uma dimenso denominada de Ambincia Inovadora que permite avaliar o ambiente interno
e favorece tambm o entendimento sobre o posicionamento que deve ser adotado por uma empresa, para
que se tornar inovadora, sendo de fundamental importncia que ela desenvolva um ambiente organizacional
favorvel cultura da inovao.
Estas so as treze dimenses contempladas no Radar da Inovao e que integram esta metodologia para
mensurar o grau global de inovao, sendo elas: Oferta, Processos, Clientes, Praa, Plataforma, Marca, Solues,
Relacionamento, Agregao de Valor, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Rede e Ambincia Inovadora.
O Radar da Inovao, assim como o Diagnstico Empresarial (MBC/SEBRAE/FNQ, 2014) permite tambm
realizar o registro de evidncias que demonstram as aes desenvolvidas dentro da empresa, sendo coletadas
atravs dos relatos do empresrio ou at menos de forma subjetiva de acordo com o que constatado pelo
Agente Local de Inovao.

4 RESULTADOS E DISCUSSO
No decorrer da aplicao da metodologia de trabalho do Programa ALI junto aos empresrios aqui
analisados, ficou evidente que muitos deles demonstraram que essa temtica de registro de marca assunto
novo e de difcil entendimento por parecer inicialmente burocrtico, oneroso e para alguns empresrios no
ser algo essencial ou relevante para o seu negcio.
Para entender a representatividade que a dimenso marca possui nessas Clnicas Veterinrias
necessrio refletir sobre a forma sistmica com que a empresa se relaciona nas diversas dimenses da inovao.

Quadro 1 - Escalas de avaliao dos questionrios de pesquisa do ALI


Escala das alternativas das questes
Empresas No inovadoras

1,0 a 2,3

Empresas Inovadoras ocasionais

2,4 a 3,7

Empresas Inovadoras sistmicas

3,8 a 5,0

Fonte: Elaborado pelo autor

154

Intervalo dos ndices


calculados

DIMENSO MARCA: UMA FERRAMENTA


PARA DESENVOLVER A GERAO DE
VALOR E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Autor: Paulo Ricardo Condi

Utilizando as escalas propostas no Quadro 1 a partir dos ndices de inovao calculados podemos
classificar as empresas AM e VC como inovadoras ocasionais e as empresas CB e DB como no inovadoras.

Tabela 1 - Comparao do perfil de INOVAO das quatro empresas


Dimenses

AM

VC

CB

DB

Oferta

5,0

5,0

1,0

3,0

Plataforma

5,0

5,0

5,0

5,0

Marca

2,0

5,0

2,0

3,0

Cliente

3,0

3,0

3,0

1,7

Solues

2,0

4,0

2,0

1,0

Relacionamento

4,0

4,0

2,0

2,0

Agregao de valor

3,0

4,0

3,0

3,0

Processos

2,3

2,3

2,0

1,7

Organizao

2,0

2,0

2,5

2,0

Cadeia de Fornecimento

3,0

1,0

1,0

1,0

Presena

3,0

1,0

2,0

1,0

Rede

3,0

3,0

1,0

3,0

Ambincia Inovadora

3,0

3,0

3,0

3,0

NDICE GLOBAL DE INOVAO

3,0

3,1

2,1

2,2

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do radar de inovao

As empresas AM e VC possui um perfil de inovao muito semelhante, porm em relao s dimenses


Agregao de Valor e Solues, a empresa VC apresenta um desempenho superior ds demais empresas. No
entanto, analisando o Grfico 1 podemos dizer que a empresa VC a que possui melhores ndices de inovao
na maioria das dimenses e inclusive a dimenso de marca a empresa que melhor explora.

Grfico 1 - Comparao do perfil de INOVAO das empresas

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do Radar de Inovao

155

J as empresas CB e DB possui um baixo desempenho na dimenso Relacionamento o que afeta


diretamente o seu ndice Global de Inovao.
No caso especfico da dimenso Marca a empresa VC possui desempenho mximo na escala enquanto
que as empresas AM e CB no exploram a sua potencialidade total.
Em uma reflexo sobre os resultados obtidos com os indicadores de inovao, ficam evidenciadas
que as empresas que tiveram o melhor desempenho so as mesmas que alcanaram melhores resultados em
relao s prticas de gesto. Essa tendncia est de acordo com a literatura sobre a cultura da inovao e
cultura organizacional, pois para que uma empresa esteja em processo contnuo de inovao, ela tem que ter
um sistema de gesto eficiente e voltado para o seu desenvolvimento.

Tabela 2 - Comparao do perfil de GESTO das quatro empresas


Dimenses

AM

VC

CB

DB

Liderana

3,7

3,3

2,7

3,0

Estratgia e Planejamento

3,0

3,0

1,0

2,5

Clientes

3,4

3,0

3,0

3,0

Sociedade

5,0

5,0

3,0

3,7

Informao e conhecimento

3,0

3,5

3,0

1,5

Pessoas

3,0

2,0

2,2

1,8

Processos

3,5

3,0

3,0

2,5

Resultados

1,3

1,0

1,0

1,0

NDICE GLOBAL DE GESTO

3,2

3,1

2,4

2,4

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do Diagnstico MPE

Em relao ao diagnstico empresarial, das oito dimenses que so avaliadas, a empresa AM possui
cinco notas com maior desempenho em relao s demais empresas, j a empresa VC ficou empatada com a
empresa AM nas dimenses Estratgia/Planejamento e Sociedade, obtendo ainda um elevado desempenho
na dimenso Informao e conhecimento.

Grfico 2 - Comparao do perfil de GESTO das empresas

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do Radar de Inovao

156

DIMENSO MARCA: UMA FERRAMENTA


PARA DESENVOLVER A GERAO DE
VALOR E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Autor: Paulo Ricardo Condi

Em relao s empresas CB e DB elas obtiveram 2,1 de resultado no ndice Global de Gesto, porm
apesar dos resultados em cada dimenso serem bem prximo, pode-se perceber que na dimenso Estratgia/
Planejamento a empresa CB alcanou apenas um ponto sendo o pior resultado. Esse resultado deve-se fato
da empresa no possuir metas, indicadores de desempenho, plano de ao para atingir os resultados alm de
ausncia da viso estratgica estabelecida.
J a empresa DB demonstrou o desempenho abaixo das demais na dimenso Informao e conhecimento,
sendo 1,5 onde essa dimenso avalia como o conhecimento adquirido pelas pessoas, na execuo de suas
atividades, compartilhado entre os dirigentes e colaboradores e se existe a utilizao de informaes
comparativas na anlise do desempenho.

Tabela 3 - ndice de Correlao de PERSON


Inovao x Gesto
0,982
Fonte: Os dados utilizados para clculo foram os ndices globais de inovao,
gesto e comportamento do empreendedor das empresas.

A correlao positiva entre as variveis inovao e gesto est de acordo com a literatura que defende
que a gesto tem fator predominante para a inovao e o processo de gesto. O ndice de correlao positiva
e prximo de 1 indica que a gesto e inovao aumentam na mesma direo, ou seja, melhor gesto implica
em mais inovao.
Outra informao relevante tempo de atuao que essas empresas possuem no mercado, pois isso
ir facilitar o entendimento sobre grau de maturao das empresas e suas marcas.

Grfico 3 - Tempo de Atuao das empresas

Fonte: Elaborado pelo autor com dados Cadastro das empresas no Programa ALI

157

A Clnica Veterinria AM possui treze anos de atuao no mercado com uma equipe de seis funcionrios
e a empresria ainda no possui o registro de marca, ao ter contato com essa temtica atravs do Programa
ALI demonstrou interesse em registar.
J a Clnica Veterinria VC possui um ano de atuao e a nica dentre as quatro Clnicas Veterinrias
que possuem o registo da marca, a empresria evidenciou que essa j era uma preocupao desde o incio. Esta
empresa obteve nota mxima na dimenso marca, pois tambm se utiliza de algumas estratgias e ferramentas
de marketing para realizar a alavancagem da marca atravs de propagandas via internet, anncios e redes sociais.
Umas das explicaes para essa diferena o fato de que atualmente existe uma tendncia de empresrios
obterem maior informao sobre todos os aspectos do gerenciamento de um empreendimento de sucesso.
J a Clnica Veterinria CB possui a maior equipe, com nove funcionrios e quatro anos de atuao no
mercado, porm analisando a representatividade que dimenso marca da sua empresa possui, juntamente
com a Clnica Veterinria AM, so as piores notas aferidas dentre as quatro empresas analisadas atravs do
Radar da Inovao.
Alm de no possuir o registro, a Clnica Veterinria CB tambm no se utiliza de nenhuma ferramenta
de marketing para alavancar sua marca, nem mesmo redes sociais. A empresria acredita que a melhor forma
de promover sua marca seja a boca a boca atravs dos clientes e tambm relata que por encontrar algumas
dificuldades financeiras no desenvolveu aes para alavancagem.
A Clnica Veterinria DB possui trs meses de atuao e possui com uma equipe de dois funcionrios,
quanto dimenso marca ela obteve pontuao trs, pois no ter o registro de marca, porm desenvolve aes
para a alavancagem da marca atravs de divulgaes em internet, redes sociais e panfletos.

Grfico 4 - Nmero de Funcionrios

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do Cadastro das empresas no Programa ALI

Uma caracterstica em comum encontrada nessas quatro Clnicas Veterinrias evidenciadas pelas
prprias empresrias est demonstrada no perfil de cada uma, pois todas elas so formadas em medicina
veterinria possuindo assim competncia tcnica na rea, porm alegam ter recebido durante sua formao
superior muito pouco ou at mesmo nenhum conhecimento na rea de gesto empresarial. Isso segundo
elas dificulta e muito a implementao e desenvolvimento das prticas de gesto dentro da prpria empresa.

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DIMENSO MARCA: UMA FERRAMENTA


PARA DESENVOLVER A GERAO DE
VALOR E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Autor: Paulo Ricardo Condi

Outro questionamento constatou que apenas as empresrias das Clnicas Veterinrias AM e VC afirmaram
conhecer ou ter buscado algum auxlio junto ao SEBRAE para desenvolver melhorias na forma de gesto ou
inovao empresarial. Mas somente a empresa VC utilizou um produto do SEBRAE que o foi o SEBRAE MAIS.

Tabela 4 - Conhecimento e utilizao do SEBRAE


Empresas

Conhece aes SEBRAE

Utilizou os produtos SEBRAE

AM

SIM

NO

VC

SIM

SIM (Sebrae Mais)

CB

NO

NO

DB

NO

NO

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do Cadastro das empresas no Programa ALI

Para as empresrias das Clnicas Veterinrias CB e DB o Programa ALI est sendo a primeira oportunidade
de conhecer as aes do SEBRAE e desenvolver a empresa em parceria com as solues disponibilizadas.
Os dados da tabela 5 explicam as razes de que a empresa VC possui um bom ndice de inovao,
gesto e explora sua marca. O empresrio buscou conhecimento antes e durante o perodo de funcionamento
da empresa.
Aps compreender a representatividade da dimenso marca de cada empresa podemos fazer algumas
anlises, com ressalvas, sendo que a tendncia natural acreditar que a empresa que est mais bem pontuada
na dimenso marca tender em obter o melhor resultado em relao ao Grau Global de Inovao, pois
supostamente atuaria em todas as dimenses desenvolvendo-as igualmente.
No ranking do Grau Global de Inovao obteve destaque a Clnica Veterinria VC que no somente obteve
melhor representatividade na dimenso marca como tambm o maior grau global de inovao pontuado em 3,1.
Porm, sabe-se que no somente as ferramentas Radar da Inovao e Diagnstico Empresarial possuem
limitaes para avaliar os esforos da empresa para a inovao, mas tambm o prprio empresrio possui limitaes
em diversas ou algumas reas da empresa que resultam na impossibilidade de chegar-se a essa concluso.
Como por exemplo, a Clnica Veterinria DB que obteve a segunda melhor representatividade na
dimenso marca pontuando trs, porm ficou em penltimo lugar pontuando 2,2 no grau global de inovao.

6 CONSIDERAES FINAIS
Ao analisar qual a representatividade que dada a dimenso marca em relao ao Grau Global de
Inovao, os resultados obtidos demonstram que as empresas AM e VC que possuem o maior ndice de inovao
so as mesmas que obtiveram maior pontuao no ndice de gesto, confirmado pela correlao positiva e
prxima de um. Este resultado est de acordo com a literatura que afirma que uma gesto slida contribui
para o processo de inovao na empresa.

159

Apesar dos resultados obtidos, algumas ressalvas so necessrias visto que no desenvolvimento do
trabalho atravs da aplicao das ferramentas, ficou evidenciado que a complexidade e importncia desempenhada
pela dimenso marca no esto contempladas de forma aprofundada pela ferramenta Radar da Inovao.
O conhecimento sobre se a empresa possui ou no registro de marca e se ela desenvolve alguma
forma de alavancagem da marca no suficiente para analisar outros aspectos relevantes e mais prximos da
realidade das Micro e Pequenas empresas.
O que podemos afirmar que o empresrio que buscou informaes possui melhor ndice de inovao
e gesto o que pode ser confirmado considerando que a empresa VC foi a nica que conhece e utiliza os
produtos SEBRAE.
Das empresas analisadas 50% delas possuem ndice igual ou superior a trs na dimenso marca e no
Grau Global de Inovao o que considerado um ndice relativamente bem favorvel, ou seja, so consideradas
inovadoras pontuais.
Porm perceptvel no desenvolvimento da metodologia do Programa ALI que essa dimenso
proporciona ao empresrio uma reflexo sobre possveis mudanas estratgicas na empresa e at mesmo o
sensibiliza para aprofundar-se nessa temtica objetivando melhorar assim o seu grau global de inovao e sua
forma de posicionamento no mercado.

AGRADECIMENTOS
Agradecimento a minha esposa Christiane Condi, meu Filho Lorenzo Condi pela compreenso nos
momentos de ausncia pela dedicao na construo deste trabalho. Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas (SEBRAE); ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq)
financiadores do Programa de Agente Local de Inovao (ALI).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BACHMANN, D. L., e DESTEFANI, J. H. Metodologia para Estimar o Grau de Inovao nas MPE: Cultura do
Empreendedorismo e Inovao. In: XVII Seminrio Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas.
Aracaju, 2008. Disponvel em: <http://www.bachmann.com.br/website/documents/ArtigoGraudeInovacaonasMPE.
pdf>. Acesso em: 09 set. 2014.
BRASIL. Decreto-lei n. 10.973, de 02 de dezembro de 2004. Dispe sobre incentivos inovao e pesquisa
cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo e d outras providncias. Dirio Oficial da Repblica Federativa
do Brasil, Braslia, DF. Disponvel em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ato2004-2006/lei/110.973.htm.
Acesso em: 14 fev. 2015.
__________. Decreto-lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996. Regula direitos e obrigaes relativos propriedade
industrial; Dirio Oficial da Repblica Federativa do Brasil, Braslia. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/leis/l9279.htm>. Acesso em: 15 fev. 2015.

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DIMENSO MARCA: UMA FERRAMENTA


PARA DESENVOLVER A GERAO DE
VALOR E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Autor: Paulo Ricardo Condi

KOTLER, P. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implantao e Controle. 2. ed., So Paulo,


SP: Ed. Atlas, 1998.
__________. Princpios de Marketing. 12. ed., So Paulo, SP: Ed. Atlas, 1993.
LONGO, W, P. Conceitos Bsicos sobre Cincia e Tecnologia. Rio de Janeiro, RJ, FINEP, v.1, 1996. Disponvel em:
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VELASQUES, M. da S., MOREIRA, C. L. O. Segmentao e identificao de novos mercados, nas micro e
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pequenos negcios: Comrcio e Servios. Braslia, DF: Sebrae, CNPq. v. 1, n. 1, p. 64. 2013. Disponvel em:
<http://aprendersebrae.com.br/cadernosdeinovacao/admin/assets/uploads/pdf/arquivo_1383704936.pdf>.
Acesso em: 02 jul. 2015.

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EVOLUO DE PEQUENAS
EMPRESAS AUTOMOTIVAS
ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI
EM BARREIRAS (BA): ENFOQUE
NA DIMENSO RELACIONAMENTO
Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres
Ps-Graduado em Gesto Pblica, andersoncayresgbi@yahoo.com.br
Orientadora: Marlia Flores Seixas de Oliveira
Doutora em Desenvolvimento Sustentvel, marilia.flores.seixas@gmail.com

RESUMO
Centralizando-se na temtica da inovao, este artigo analisa a situao de pequenas empresas do segmento
automotivo da cidade de Barreiras (BA), includas em 2013 no Programa Agentes Locais de Inovao - ALI (SEBRAE/
CNPq), tomando por parmetro a dimenso Relacionamento do Radar de Inovao, tanto no momento inicial
de atuao do ALI quanto aps o desenvolvimento de algumas aes propostas. Desenvolvida em abordagem
quali-quantitativa, esta pesquisa utilizou-se de tipologia exploratria e descritiva, baseando-se em metodologia
prpria do Programa ALI, com o objetivo de compreender a situao destas empresas automotivas quanto
dimenso estudada, de maneira a refletir sobre possibilidades e ferramentas inovadoras que possam lev-las
a ampliarem suas chances de sucesso e a alcanarem melhores patamares inovadores, diferenciando-se da
concorrncia. Para a coleta de dados, foram selecionadas cinco pequenas empresas, signatrias do termo de
adeso ao Programa ALI, todas com seus planos de ao elaborados a partir da aplicao dos diagnsticos
iniciais, com algumas destas aes implantadas e novos diagnsticos realizados. Como resultado, constatou-se
que, no contexto inicial do trabalho do Programa ALI junto s empresas automotivas locais, era baixo o grau
de inovao referente ao relacionamento, o que evidenciava a necessidade de investir em inovao. Aps o
desenvolvimento de algumas aes pospostas pelo ALI, todas estas empresas apresentaram melhorias e bons
resultados, refletidos nos novos diagnsticos, fomentando o relacionamento. Concluiu-se pela necessidade de
fomentar aes inovadoras que visam ao relacionamento e pela importncia do trabalho do ALI, na proposio
e no acompanhamento de aes inovadoras que geram impactos positivos.
PALAVRAS-CHAVE: Automotivo. Relacionamento. Radar da Inovao.

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EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS AUTOMOTIVAS


ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI EM BARREIRAS (BA):
ENFOQUE NA DIMENSO RELACIONAMENTO
Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres

1 INTRODUO
No contexto brasileiro, as micro e pequenas empresas (MPE) nacionais so responsveis por grande
parte da gerao de riquezas, estimando-se sua participao em cerca de 99% das riquezas produzida no Brasil
(SEBRAE, 2013), sobretudo porque, de todas as empresas nacionais, mais de 93% so de pequeno porte e geram
52% dos empregos diretos. Apesar deste cenrio, que destaca a importncia destas empresas no pas, muitas
so as dificuldades por elas enfrentadas, e a inovao pode vir a constituir-se como um fator de ampliao das
possibilidades de sobrevivncia das mesmas a longo prazo.
Desenvolver e aplicar aes inovadoras, portanto, pode tornar-se um diferencial na atual disputa de
mercado, constituindo um vetor de fortalecimento que pode vir a estabelecer novas oportunidades para as
micro e pequenas empresas alcanarem sucesso e se diferenciarem da concorrncia. Segundo Peter Drucker
(2001), a inovao pode ser definida como a tarefa que dota os recursos humanos e materiais de novas e
maiores capacidades para produzir riquezas. Assim, verifica-se a necessidades das empresas estarem sempre
inovando em seus produtos, servios, processos ou na prpria gesto, para que possam, assim, garantir sua
sobrevivncia em um mercado crescentemente competitivo.
Compreendendo a importncia da inovao para as micro e pequenas empresas e tendo o propsito
de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel dos pequenos negcios e fomentar o
empreendedorismo, para fortalecer a economia nacional, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq), criou o Programa Agente Local de Inovao (ALI). Propondo disseminar a cultura da inovao, o ALI
busca incentivar os pequenos empresrios adoo de prticas inovadoras de adequao de seus produtos,
processos ou mtodos (organizacionais ou de marketing) ao desenvolvimento de novos modelos de negcios e
implantao de novas estratgias, visando estabelecer melhores patamares de competitividade, ampliando,
assim, as garantias de sucesso e sobrevivncia empresarial.
Os Agentes Locais de Inovao (ALI), organizados localmente e atuando junto a empresrios de maneira
gratuita, continuada (por at dois anos de trabalho), especializada e customizada a partir da realidade especfica
de cada empresa, proporcionam orientao proativa e personalizada voltada para a inovao. Inicialmente
fazem contato, sensibilizam e mobilizam os empresrios sobre a importncia da inovao na conjuntura atual,
destacando o fato de que a inovao no representa, necessariamente, altos custos ou tecnologia de ltima
gerao, mas que pode agregar benefcios, a partir de um planejamento eficiente, podendo vir a significar o
aumento do faturamento e a melhoria da competitividade em cada segmento.
O Programa ALI atua junto a vrios setores e segmentos e, no contexto do Estado da Bahia, so atendidos
os segmentos automotivo, de alimentos, de moda e de sade, nos setores da indstria, do comrcio e de servios.
Este artigo analisa, a partir de pesquisa desenvolvida no contexto regional do municpio de Barreiras (interior
da Bahia), a situao de cinco pequenas empresas automotivas locais frente inovao, sobretudo no que se
refere ao relacionamento com os clientes. Toma como referncia o primeiro ano de atuao de um ALI (2013),
em que esto previstos, principalmente, os trabalhos de contato, acompanhamento inicial, levantamento e
sistematizao de dados, alm de planejamento das aes inovadoras e da implementao de algumas delas.

163

Ressalta-se que o segmento automotivo se encontrava, no perodo, em grande expanso no cenrio


nacional, tanto apresentando aumentos na produo e na venda de veculos quanto impulsionando o mercado
tambm no que concerne ao comrcio de peas e ao oferecimento de servios. Segundo dados da Associao
Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea), a venda de veculos no ano de 2013 teve um
aumento considervel, subindo 10% em maio quando comparadas com as vendas de 2012, com um aumento de
produo de 21%. Ainda segundo a Anfavea, as vendas tambm fizeram com que esse ms de 2013 apresentasse
a melhor performance em toda a histria do setor automotivo.
Na cidade de Barreiras, locus da pesquisa, h muitas empresas que oferecem servios automotivos e
comercializam peas e acessrios, pela ampla demanda, havendo vasta frota de veculos no lugar, que polo
regional e rota movimentada, explorada por produtores agrcolas, o que aumenta ainda mais o fluxo de veculos
em busca de servios, peas ou reparos automotivos. Esta cidade tornou-se, nas ltimas dcadas, o principal
ncleo urbano regional e um importante polo agropecurio, centralizando a vida poltico-social, econmica e
cultural da Regio Oeste do Estado da Bahia, fazendo efervescer intensa atividade comercial e constituindo-se
em um centro de referncia em oferecimento de servios. O desempenho econmico dos setores do comrcio
e de servios, associado grande atividade do agronegcio, destaca a posio do municpio entre os maiores
centros econmicos e populacionais da Bahia. Neste cenrio, cabe aos pequenos empresrios buscarem
ferramentas inovadoras para se destacarem no mercado e conquistarem mais clientes, oferecendo-lhes algo
diferencial em produtos e servios, alm de atendimento personalizado.
Assim, considerando as especificidades do contexto local e do segmento, esclarece-se que o objetivo
deste artigo analisar as pequenas empresas automotivas de Barreiras, a partir da dimenso Relacionamento
do Radar da Inovao, identificando as aes que possam trazer novidade e inovaes para suas empresas e
discutindo a evoluo das mesmas neste mbito a partir do acompanhamento do Programa ALI.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 O PROCESSO DE INOVAO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As micro e pequenas empresas, geradoras de emprego e de renda e essenciais para a economia
brasileira, apresentam boa flexibilidade para adaptar-se s variaes decorrentes do mercado. No entanto,
nestes mesmos cenrios de mudana, aquelas que no apresentam uma base estruturada com ambiente
interno bem organizado ou equipe qualificada acabam perecendo. Neste contexto, muitos pequenos negcios
fecham com pouco tempo de mercado, o que sugere a necessidade dos empreendedores buscarem alternativas
de fortalecimento e sobrevivncia, formulando novas oportunidades de desenvolvimento ou oferecendo
algo diferencial ou inovador, a partir de planejamento que alcance vrios aspectos, incluindo as dimenses
financeiras, patrimoniais e de marketing. O recurso inovao , assim, uma prtica que pode abranger reas
diversas da empresa e representar um ganho qualitativo garantidor do sucesso.
Para Senger et al. (2006), as inovaes tm sido a nova moeda na feroz competio global por novos
mercados. Inovar, nesse contexto, sair na frente, criando oportunidades de crescimento frente ao mercado
competitivo, no qual sobrevivem os empreendimentos que criam algo diferencial e satisfaam os seus

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EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS AUTOMOTIVAS


ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI EM BARREIRAS (BA):
ENFOQUE NA DIMENSO RELACIONAMENTO
Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres

clientes com seus produtos ou servios. O Manual de OSLO (OCDE, 2005, p. 55) define a inovao como a
implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas.
Em tal perspectiva, diferentes organizaes empresariais tm ganhado espao no cenrio nacional
e internacional, principalmente as que possuem a capacidade de inovar, revelada ao pblico por diferentes
canais e meios de comunicao, capazes de fortalecer e fomentar o relacionamento empresa-clientes. Assim,
a inovao no setor empresarial torna-se um imperativo, aplicando-se no apenas ao relacionamento mas
tambm a outros mbitos da empresa.
Neste sentido, a inovao, para alm dos processos administrativos, consiste tambm na capacidade
de agregar novos canais de relacionamento, tornando a empresa mais desejada pelo consumidor. E a relao
com os clientes surge como algo fundamental para o desenvolvimento desses empreendimentos, sobretudo
porque desse relacionamento podem resultar ideias que incentivam mudanas positivas nos produtos ou
servios oferecidos.
importante que as organizaes utilizem vrios canais para se aproximarem dos seus clientes, para
assim trabalharem melhor a dimenso relacionamento. necessrio que esses empreendimentos ofeream
produtos e servios de qualidade, pois inovao no um lampejo de genialidade, trabalho duro, que
deve ser organizado como uma parte regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nvel gerencial.
(DRUCKER, 2001, p.74).

2.2 INOVAO NO SEGMENTO AUTOMOTIVO


Como em qualquer outro setor, tambm no automotivo as empresas s alcanam vantagem competitiva
mediante aes de inovao. A inovao pode estar em um novo produto, servio, processo ou em aes de
marketing. Neste segmento, em muitos casos, a inovao consiste em melhorias na forma como a empresa
atrai seus clientes, na maneira como recepciona, no tratamento oferecido, no trabalho de ps-vendas ou na
relao estabelecida. Quando uma empresa se torna a primeira a perceber uma oportunidade de ambiente para
um novo produto, resulta desfrutando vantagens de fatia de mercado e lucratividade em relao s empresas
que entraro no mercado posteriormente (STEVENS, 2001).
Por outro lado, inovar , tambm, oferecer produtos e servios ambientalmente corretos, ou seja, aqueles
produzidos em consonncia com a legislao ambiental e com os preceitos ecolgicos de sustentabilidade.
No segmento automotivo existem normas que precisam ser seguidas pelas empresas, referentes legislao
ambiental, para poderem assim oferecer produtos e servios que observem os princpios do respeito natureza,
buscando diferenciar-se da concorrncia e contribuir para o meio ambiente.
Outras especificidades do cenrio da dimenso relacionamento aplicada ao segmento automotivo so
verificadas quando se considera a realidade local.

165

2.3 A DIMENSO RELACIONAMENTO NO SEGMENTO AUTOMOBILSTICO


Com a emergncia das discusses sobre a necessidade da inovao no mbito empresarial (inclusive
considerando-a um pressuposto para o xito), muitos estudiosos propuseram modelos e tipologias para aferir
o grau de inovao das organizaes, como, por exemplo, Schumpeter (1984) e Sawhney e Chen (2010). Neste
contexto, foi proposto o Radar da Inovao, uma metodologia composta de 13 indicadores bsicos de anlise,
aplicveis a quase todas as organizaes para levantar o grau de inovao.
Compreendendo que a experincia do consumidor um fator primordial no sucesso empresarial,
tal mbito tambm precisa ser considerado como mecanismo de inovao, buscando formas de captar suas
necessidade e desejos e aproxim-lo das organizaes. Na viso de Graham (2001, p.339), para que haja inovao
na empresa, so necessrias trs condies bsicas: Proximidade com os consumidores - para entender suas
necessidades e desejos; Comunicaes funcionais cruzadas - necessidade de um eficiente fluxo de organizaes
permeando por todas as reas da organizao; e Grupo de trabalho multifuncional [que] resulta em sucesso,
ao invs de indivduos isolados.
Inovao de relacionamento significa, assim, a juno de uma melhor comunicao entre consumidor
e parceiros, visando ao oferecimento de solues mais competitivas, estabelecendo integrao melhor entre
os consumidor e as novas possibilidades (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009). Estudos de Sawhney, Wolcorr e
Arroniz (2007) apontam para o fato de que a inovao na experincia do cliente uma forma de intensificar o
relacionamento com o mesmo, levando em conta tudo o que ele v, ouve, sente e experimenta na interao
com a empresa e com o produto em todos os momentos.
Algumas aes planejadas a partir desta perspectiva contemplam questes como: oferecimento
de sala de espera, munida de conforto (climatizada) e design bem elaborado; identidade visual moderna,
com aplicao da marca em cartes, fachada e uniformes; atendimento personalizado, dentre outras
alternativas que podem ser implantadas. Alm disso, preciso o desenvolvimento de pesquisas de percepo
e satisfao junto aos clientes e colaboradores, procurando captar seus gostos e necessidades, para assim
buscar satisfaz-los.

3 DESENVOLVIMENTO
3.1 O PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAO/ALI
O Programa ALI surgiu com objetivo de acompanhar pequenas empresas na prtica da gesto de
inovao, incentivando-as a realizarem atividades inovadoras e a explorarem as oportunidades para assim se
tornarem mais competitivas. Os Agentes Locais de Inovao so profissionais de diversas reas, bolsistas do
CNPq capacitados e selecionados pelo SEBRAE, que visitam as empresas em busca de diagnosticar problemas
e oferecerem possveis solues. Segundo o SEBRAE (2013), o programa ALI contribui para a competitividade
das pequenas empresas, por meio da difuso de informaes sobre possibilidades de inovao e tecnologia,
de acordo com as caractersticas de cada empreendimento. um acompanhamento local e gratuito, que se
desenvolve ao longo de dois anos, de forma customizada situao de cada empresa. As mudanas geram

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EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS AUTOMOTIVAS


ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI EM BARREIRAS (BA):
ENFOQUE NA DIMENSO RELACIONAMENTO
Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres

impacto direto na gesto empresarial, na melhoria de produtos e processos e na identificao de novos nichos
de mercado para os seus produtos.
O mtodo do Programa envolve o desenvolvimento de diagnsticos, feitos por meio do Radar da
Inovao, que servem de base para a proposio de solues por meio do plano de aes, solues essas que
so desenvolvidas pelas empresas durante determinado perodo, bem como a aferio do resultado das aes
implantadas, buscando-se levantar os novos patamares de inovao alcanados. Ainda importante destacar
que as aes sugeridas no plano de ao podem ser aes de gesto e aes de inovao, que contemplam
produtos, processos e servios.

3.2 RADAR DA INOVAO E DIMENSO RELACIONAMENTO


Para medir o grau de inovao de cada empresa, Bachmann e Destefani (2008), baseando-se no
estudo de Sahwney et al (2006), apresentaram a metodologia Radar da Inovao, que, alm das 12 dimenses
apresentadas no trabalho original, teve mais uma dimenso adicionada, a ambincia inovadora, que se
relaciona com os profissionais que compem a empresa e que colaboram com a cultura da inovao. Assim,
o diagnstico do Radar passou a ser composto de 13 dimenses, que so: oferta, plataforma, marca, clientes,
solues, relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede
e ambincia inovadora.
Nesta metodologia, por meio de um grfico em forma de teia, pode-se verificar o grau (score 1-5) da
empresa em cada uma das dimenso do Radar da Inovao. A anlise apresentada aqui neste trabalho foi
focalizada na dimenso Relacionamento, que est relacionada experincia do cliente com a empresa, ou
seja, engloba todas as formas de interao entre cliente e empresa.

3.3 DIMENSO RELACIONAMENTO NA CONTEXTUALIZAO LOCAL


O Programa ALI, na Bahia, atende a 1.500 empresas localizadas em vrias cidades. Em Barreiras so
atendidas 100 empresas por dois agentes em quatro segmentos: alimentos, moda, automotivo e sade.
Segundo dados do IBGE (2013), a cidade de Barreiras possui uma populao de cerca de 150.000 habitantes,
mas muitas empresas alcanam pblico regional e populao em deslocamento, pelo carter de polo regional
que o municpio apresenta. Nessa realidade esto inseridas as empresas estudadas nesse artigo, denominadas
de empresas A, B, C, D e E, que apresentam situaes diferentes na dimenso relacionamento, sendo perceptvel
em todas a necessidade de realizar aes inovadoras que fortaleam este mbito. Aps o acompanhamento
do ALI, algumas destas aes j se encontram em processo, com timos resultados.

3.4 TIPO DE PESQUISA


De acordo com Vergara (2004, p. 46), o tipo de pesquisa pode ser caracterizado em dois aspectos:
quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa aqui desenvolvida exploratria e descritiva e
quanto aos meios, o mtodo qualitativo-quantitativo. Para Mattar (2005), os mtodos na pesquisa exploratria
incluem levantamento em fontes secundrias, levantamento de experincias, estudos de casos ou observao

167

informal, enquanto as pesquisas descritivas apresentam objetivos definidos e envolvem procedimentos formais,
sendo bem estruturadas e dirigidas para a soluo de problemas ou avaliao de alternativas de curso de ao.
Destaca-se, aqui, a pertinncia destes tipos de pesquisa para o estudo em questo, pois, embora existam vrios
estudos sobre o setor automotivo, este aqui apresenta tema especfico, abordando a situao do segmento
automotivo da cidade de Barreiras quanto dimenso relacionamento do Radar da Inovao. Assim, foi
feita uma reviso da literatura sobre a fundamentao terica e sobre aspectos conceituais do tema, com as
informaes sendo levantadas e trabalhadas reflexivamente, aplicadas ao contexto local. A especificidade do
tema determinou uma abordagem particularizada de levantamento dos dados, no contexto do Programa ALI.
Quanto aos meios, o mtodo utilizado, de natureza qualitativa e quantitativa, (MARCONI e LAKATOS,
2002), estabeleceu, de um lado, a fundamentao baseada na presena ou na ausncia de algumas qualidades
ou caractersticas e, de outro, a expresso dos dados em nmeros, focando-se em quantidade e grandeza.
Para a coleta de dados, houve uma associao da perspectiva da pesquisa dinmica cotidiana do trabalho do
agente local de inovao (ALI), entre o processo de atuao do ALI e o levantamento dos dados. De incio, foram
feitas visitas s empresas pesquisadas, com apresentao do Programa ALI e seus objetivos aos empresrios,
com posterior assinatura dos termos de adeso. Depois foram feitos diagnsticos (R0) e anlises (Sowt ou
Fofa) de competncias internas (fortalezas e fraquezas) e externas (oportunidade e ameaas) e, por fim, foram
elaborados planos de ao individuais. Aps o desenvolvimento de algumas das aes propostas, foi realizado
novo diagnstico (R1) e uma anlise comparativa com o inicial. importante destacar que o Radar da Inovao
aplicado nas empresas em trs ciclos ao longo de dois anos (R0, R1 e R2).

4 RESULTADOS
Com o objetivo de verificar a inovao na dimenso Relacionamento do Radar da Inovao, foram
selecionadas cinco empresas (da cidade de Barreiras) do segmento automotivo, participantes do Programa
ALI, para verificar a situao das mesmas. De incio, quando abordado o tema da inovao, os empresrios
mostravam-se resistentes, acreditando que inovar seria um processo complicado, de grandes investimentos.
Tal percepo foi sendo aos pouco transformada, e pela ao do ALI foi ficando claro que a inovao poderia,
sim, ocorrer por meio de processos simplificados, sem necessariamente representar muitos gastos. Desde a
aplicao dos diagnsticos iniciais, notou-se a necessidade de realizar aes voltadas para o relacionamento,
visto que a maioria dos empresrios no possua canais de relacionamento com os clientes e no desenvolviam
nenhuma atividade voltada para aproxim-los da sua empresa.
Quanto ao perfil das empresas analisadas, havia diversidade. A Empresa A - com foco principal na venda
de acessrios (pneus, baterias) e em servios (alinhamento, balanceamento e outros) - est h quase quatro
anos no mercado local, mas com experincia prvia no segmento automotivo em outra cidade. A Empresa B
tem mais de 20 anos de mercado, foco principal no oferecimento de servios (balanceamento, alinhamento,
injeo eletrnica, escapamentos etc.) e diferenciando-se pela utilizao de mquinas computadorizadas e
servios em 3D. A Empresa C atua h mais de 20 anos com servios para vrias marcas automotivas, buscando
oferecer algo diferencial aos seus clientes, como brindes e promoes. A Empresa D tem mais de 15 anos de
mercado e foco principal no oferecimento de servios, tendo passado por grandes transformaes nos ltimos
anos, aumentando sua estrutura e equipe e organizando-se em ambiente interno personalizado e muito bem

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EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS AUTOMOTIVAS


ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI EM BARREIRAS (BA):
ENFOQUE NA DIMENSO RELACIONAMENTO
Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres

sinalizado. A Empresa E tem quase 20 anos de mercado atuando no segmento automotivo, com atividades de
vendas de peas e acessrios automotivos, com marca consolidada e filiais em outras cidades.
Inovar em relacionamento, segundo Bachmann & Associados (2011), leva em conta tudo que o
consumidor l, ouve, sente ou experimenta de algum modo ao interagir com a empresa, implicando todos os
momentos desta interao. Trabalhar inovao aplicada ao relacionamento se torna uma grande oportunidade
para a empresa, estando tambm diretamente ligada rea do marketing, em que o consumidor associar
determinados produtos, servios, mensagens e propagandas a sua empresa.
Para chegar-se a um resultado sobre a situao da dimenso relacionamento nas cinco empresas,
pelo recurso ao Radar da Inovao, foram realizados dois questionamentos: (a) se nos ltimos trs anos a
empresa adotou facilidades de recursos (senhas, cafezinho, carto de aniversrio, vitrine etc.) para melhorar o
relacionamento com os clientes; e (b) se nos ltimos trs anos a empresa adotou novo recurso de informtica
na web (Website, Facebook, Twitter etc.) para se relacionar com os clientes.
No primeiro questionamento (a), foram obtidos os seguintes resultados: nenhuma das empresas
haviam ofertado mais de uma nova soluo nos ltimos trs anos para melhorar o relacionamento com os
clientes, 60% das empresas adotaram uma nova facilidade para melhorar o relacionamento com os clientes
e 40% no adotaram qualquer facilidade para melhorar o relacionamento com os clientes. Quanto ao segundo
questionamento (b), o resultado obtido demonstrou a totalidade das empresas pesquisadas (100%) sem haver
adotado, nos trs ltimos anos, qualquer novo recurso de informtica na web (Website, Facebook, Twitter etc.)
para se relacionarem com os clientes.

Grfico 1 Dimenso Relacionamento no ciclo 0 (R0) das cinco empresas estudadas.

Fonte: Grau de Inovao, com levantamento de dados e elaborao do prprio autor.

Como resultado, verificou-se que, destas cinco empresas, duas apresentaram grau mdio de inovao 1
e 3 apresentam grau mdio de inovao 2, sendo 1,6 o grau mdio da dimenso analisada. Ficou evidente que
tais empresas no trabalhavam fortemente a inovao nessa dimenso, verificando-se, assim, a necessidade
de proposio de melhorias e de planejamento de aes inovadoras, atravs da elaborao da anlise SWOT
(Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) e da elaborao de planos de ao.
Os planos de ao, elaborados individualmente para cada empresa analisada, contemplavam as dimenses
do Radar da Inovao e em especial o relacionamento, na expectativa de que, aps o desenvolvimento das
aes indicadas, houvesse um impacto positivo no resultado, aumentando seu grau de inovao. Entre as
aes propostas nos planos de ao do ALI para estas empresas, podem ser destacadas: a criao de websites

169

e e-commerce, a incluso em redes sociais, o trabalho de fortalecimento ou implantao do vitrinismo, a


recepo personalizada, a fidelizao de clientes, o marketing por e-mail, o atendimento personalizado, o
carto de aniversrio, as promoes especiais, as mdias locais e a adequao aos requisitos da NBR ISO9001,
alm de outros. Todas essas aes possibilitam inovao s empresas, o aumento da competitividade e do
faturamento e o aprimoramento das tcnicas de relacionamento com os clientes.
Aps a fase de apresentao do plano, vrias das aes propostas foram realizadas, destacando-se a
utilizao de redes sociais, que se configura como um canal de relacionamento que j foi implementado em
trs das cinco empresas. Outra ao desenvolvida pelas empresa foi a criao de website, sendo que duas
destas empresas construram pginas na internet a partir do Programa ALI. importante destacar tambm que
algumas das ao ainda sero realizadas, como a implementao de e-commerce, do carto fidelidade e do
ambiente personalizado. Aps a realizao de vrias das aes propostas, possvel perceber uma evoluo
dessas empresas na dimenso relacionamento, sendo que fica evidente a importncia da prtica de inovao
nesse setor. O grfico 2 apresenta o resultado da aplicao do segundo diagnstico nas empresas, ou seja, o
ciclo 1.

Grficos 2 e 3 Dimenso Relacionamento no Ciclo 1 (R1) das cinco empresas estudadas


e Dimenso Relacionamento em comparativo entre Ciclo 0 (R0) e Ciclo 1 (R1)

Fonte: Grau de Inovao, com levantamento de dados e elaborao do prprio autor.

Observando-se o Grfico 2, possvel realizar um comparativo da evoluo dessas empresas, sendo


visvel a constatao de que todas obtiveram crescimento considervel na dimenso relacionamento, resultado
que demonstra que as cinco empresas agora trabalham bem melhor o relacionamento com os clientes.
Comparado com o grfico do Ciclo 0 (R0), o grau mdio da dimenso estudada no Ciclo 1 (R1) 4,0. De cunho
comparativo, o Grfico 3 demonstra a grande evoluo na inovao das cinco empresas no que se refere ao
relacionamento: a Empresa A passou de 2 para 4; a Empresa B, de 1 para 3; a Empresa C, de 2 para 5; a Empresa
D, de 2 para 5 e a Empresa E, de 1 para 3.

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EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS AUTOMOTIVAS


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Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres

5 DISCUSSO
Com base no estudado realizado, verificou-se que a maioria das empresas do segmento automotivo
em Barreiras possui uma caracterstica especfica quando se analisa a dimenso relacionamento do Radar da
Inovao. Sendo todas elas do setor comrcio e servios, e do segmento automotivo, em conjunto atingiram
um grau mdio de inovao de 1,6, que pode ser considerado um nvel baixo de inovao aplicada s suas
atividades. O estudo no segmento automotivo permitiu identificar alguns dos subsegmentos que compem o
grupo de empresas automotivas estudadas, que so sobretudo o de autopeas, comrcio de pneus, oficinas
mecnicas, balanceamento e alinhamento, auto-eltrica. Quando no incio do Programa ALI, em todos os
subsegmentos havia poucas aes de cunho inovador voltadas para a melhoria do relacionamento com os
clientes e nem sequer eram utilizados os recursos novos de informtica da internet.
Os resultados deste estudo evidenciaram ainda mais a necessidade de realizar prticas inovadoras
dentro das organizaes. Inovar torna-se essencial para a sustentabilidade das empresas e dos pases no
futuro (OCDE, 2005). Dessa forma, cabe ao agente local de inovao do Programa ALI desenvolver aes que
contemplem todas as dimenses da inovao associadas empresa e principalmente dimenso estudada,
o relacionamento, incentivando e desenvolvendo a prtica de inovao na organizao.
Tomando como base os resultados das anlises feitas junto a cada uma destas empresas, foram definidos
planos de aes individualizados, contendo aes de gesto e inovao. Entre as aes propostas esto a
aplicao de identidade visual, a construo de websites, a manuteno de novos canais de relacionamento,
o desenvolvimento de programas de segurana no trabalho e a reformulao da coleta de resduos. Algumas
aes foram implementadas e seus impactos positivos j so reconhecidos. Como exemplo, houve a criao
de redes sociais na internet, fortalecendo o canal de relacionamento com os clientes, e muitas empresas que
no possuam tal ferramenta j reconhecem seus benefcios. Outras aes decorrentes do acompanhamento
do ALI foi a de construo de websites, projetando as marcas das empresas na web. importante ressaltar
tambm que algumas destas empresas agora pretendem trabalhar com e-commerce, o que representa um
grande avano em termos de inovao. Voltada para gesto da empresa, que tambm no deixa de trabalhar
relacionamento com o cliente e colaboradores, foram elaborados algumas aes como a criao e divulgao da
misso, viso e valores das empresas, a modernizao dos cartes de visita e a utilizao do relgio de ponto.
Algumas dessas aes sugeridas podem ser realizadas pelo prprio SEBRAE, que possui vrios cursos
e consultorias, alm de subsdios destinados s aes de tecnologia.

6 CONCLUSO
Aps a anlise dos resultados obtidos junto a estas cinco pequenas empresas de Barreiras (BA), do
segmento automotivo, participantes do Programa ALI, na Dimenso Relacionamento, foi identificado que o
grau de inovao encontrado na dimenso estudada baixo, verificando-se assim haver uma necessidade e
uma grande oportunidade de implantao e aprimoramento de processos, produtos e servios inovadores
nessas empresas.

171

O estudo da dimenso relacionamento junto a elas foi fundamental para que se pudesse entender
a realidade local, mostrando o quo carente de orientao para a inovao ainda se encontram as empresas
automotivas da regio, pois mesmo tendo acesso fcil a redes sociais e a outros canais na web, elas no se
utilizam desses recursos, que em sua maioria so gratuitos, para melhorar o relacionamento com os clientes.
O Programa Agentes Locais de Inovao surge, assim, com um incentivo essencial para que essas empresas
consigam desenvolver pequenas mudanas, gerando grandes resultados. Com o apoio do Agente, por meio da
elaborao do plano de ao, as empresas conseguem que esse processo se torne algo simples e vantajoso,
oferecendo aos seus clientes produtos diferenciados, alcanando, assim, um patamar melhor em inovao.
O estudo tambm permitiu conhecer como se encontra a atual situao do segmento automotivo em
Barreiras (Bahia), sendo verificado localmente tambm que os incentivos referentes ao processo de inovao
para esse segmento so poucos. Segundo os prprios empresrios, falta uma maior participao de entidades,
associaes ou outras instituies que ofeream capacitaes, treinamentos ou cursos especficos da rea
automotiva, situao que dificulta, dessa forma, a insero de novas tcnicas ou produtos. Ainda abordando
a atual situao do segmento automotivo em Barreiras-Bahia, foi percebido que as empresas ainda se
encontravam estagnadas, quando o assunto era inovao, pois a maioria acreditava que para inovar em seus
servios deveriam investir alto dentro da empresa.
Portanto, aps a aplicao do Radar da Inovao e o incio da execuo dos planos de ao, elaborados
individualmente para as empresas estudadas, a tendncia que durante o ano de 2014 as mesmas obtenham
melhorias inovadoras em seus processos, servios e produtos oferecidos aos seus clientes, em continuidade
ao que j esto conseguindo desde o incio do desenvolvimento das aes propostas.
Espera-se tambm que esse estudo possa servir como uma ferramenta para futuras pesquisas na rea
automotiva, ajudando as empresas desse segmento a melhorarem e a inovarem, principalmente as novas e
as pequenas empresas localizadas na regio pesquisada.

AGRADECIMENTOS
Agradecimentos ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE e ao
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - CNPq, financiadores do Programa
Agente Local de Inovao.

REFERNCIAS
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2008. Disponvel em: <www.bachmann.com.br/website/documents/artigograudeinovaonasMPE.pdf>.
Acesso em: 30 ago. 2013.

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EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS AUTOMOTIVAS


ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI EM BARREIRAS (BA):
ENFOQUE NA DIMENSO RELACIONAMENTO
Autor: Carlos Anderson Cayres dos Prazeres

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173

GRAU DE INOVAO DAS MICRO


E PEQUENAS EMPRESAS SOB O
PRISMA AMBIENTAL
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas
Mestre em Engenharia Agrcola, ronega@aligoias.com.br
Orientador: Raulison Alves Resende
Doutor em Engenharia Eltrica, raulisonresende@gmail.com

RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo mensurar o grau de inovao ambiental das Micro e Pequenas
Empresas (MPE) do estado de Gois. Sendo assim, foi analisado se essas empresas realizam aes de inovao
em seus processos, visando benefcios para o meio ambiente e maior competitividade. Alm disso, destacou
quais so as principais solues adotadas. Foi realizado um questionrio com 26 empresas do segmento de
alimentao e vesturio localizadas na regio da Cidade de Rio Verde-Gois. Utilizou-se, para medir o grau
de inovao das empresas, o Radar da Inovao sendo destacados trs itens da dimenso Processos que so
referentes s questes ambientais. Para definir se as empresas pesquisadas podem ser consideradas inovadoras
foram levantadas trs hipteses. Os resultados obtidos no comprovaram as hipteses levantadas, isto confirma
que nas empresas pesquisadas a inovao ambiental ainda no vista como um fator de competitividade e
diferenciao. Visto que, a maior mdia obtida foi igual a 1,4 em um intervalo de 1 a 5.
PALAVRAS-CHAVE: Mensurao do grau de Inovao. Sustentabilidade. Diagnstico de micro e pequenas
empresas.

1 INTRODUO
No Brasil, as Micro e Pequenas Empresas (MPE) representam 99% das empresas existentes, e cerca
de 50% da gerao de empregos. O setor de comrcio o que possui o maior nmero de estabelecimentos
(51,5%) e o que emprega 41,3% da populao (SEBRAE, DIEESE, 2013). Esses nmeros mostram a importncia
da MPE para o crescimento do pas e a necessidade de estabelecimentos fomentadores de inovao.
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), preocupado com a questo inovao,
estabeleceu como um dos seus objetivos prioritrios promover a inovao nas MPE (SEBRAE 2010). Sendo assim,
com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) criou o Programa Agente
Locais de Inovao (ALI). Esse programa prev o acompanhamento de MPE durante o perodo de dois anos, por

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GRAU DE INOVAO DAS MICRO E PEQUENAS


EMPRESAS SOB O PRISMA AMBIENTAL
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas

meio de visitas dos Agentes Locais de Inovao, que aplicam diagnsticos sobre a gesto empresarial, mensuram o
grau de inovao e trocando informaes que permitam conhecer de perto o empreendimento para disponibilizar
aos empresrios informaes sobre inovao e tecnologia. Dentro das 13 dimenses existentes nos diagnsticos
sobre a gesto empresarial, o item processo enfatiza a inovao ambiental.
Falar de inovao ambiental em MPE no Brasil to oportuno quanto recente, pois a esmagadora maioria
das pesquisas existentes tratam das empresas de grande porte. Assim, este artigo pretende avaliar o grau de
inovao ambiental das empresas do segmento de comrcio atendidas pelo Projeto ALI no estado de Gois.
Admitem-se trs hipteses para a presente pesquisa:
I. As MPE estudadas possuem certificao ambiental, propiciando um ambiente favorvel inovao;
II. As MPE sempre que possvel, os insumos ou processos para ganhar competitividade devido a
aspectos ambientais;
III. As MPE buscam novas formas de transformar parte de seus resduos em oportunidades de gerar
receita.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 INOVAO: CONCEITO
O termo inovao pode ser conceitualizado de vrias formas, dependendo da perspectiva de interesse.
No entanto, a maioria dos conceitos apresentam uma viso restrita e geralmente orientada para tecnologia com
foco em P&D, desenvolvimento de novo produto ou a dicotomia de produtos/processos. (OLIVEIRA et al., 2014).
Joseph Alois Schumpeter foi um dos pioneiros a conceituar o termo inovao. O autor definiu as
inovaes como novas combinaes de materiais e foras que aparecem descontinuamente e se referem a: i)
introduo de um novo bem ou seja, um bem que os consumidores ainda no estejam familiarizados ou
de uma nova qualidade de um bem; ii) introduo de um novo mtodo de produo, ou seja, um mtodo que
ainda no tenha sido testado pela experincia no ramo prprio da indstria de transformao, o qual de modo
algum precisa ser baseado numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir tambm em nova maneira
de manejar comercialmente uma mercadoria; iii) abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado
no qual o ramo particular da indstria de transformao do pas em questo no tenha ainda entrado, quer
tal mercado tenha existido antes, quer no; iv) conquista de uma nova fonte de oferta de matrias-primas
ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte j exista ou
da necessidade de sua criao; v) estabelecimento de uma nova organizao de qualquer indstria, como a
criao de uma posio de monoplio ou a fragmentao de um arranjo monopolstico (PINHEIRO et al., 2014).
Na 2 edio (1997) do Manual de Oslo, o conceito de inovao carregava uma viso schumpeteriana.
Atualmente, em sua 3 edio (2006) houve um desenvolvimento do conceito: Uma inovao a implementao
de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo

175

de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcio, na organizao do local de trabalho
ou nas relaes externas (OCDE, 2005).
Segundo Tidd et al.(2008), inovao algo novo que agregue valor social ou riqueza. Muito mais do que
um novo produto, algo de inovador pode estar por trs de tecnologias novas, novos processos operacionais,
novas prticas mercadolgicas, pequenas mudanas e adaptaes. Enfim, novidades que, de um modo ou de
outro, gerem um ganho para quem as ps em prtica. Em termos econmicos: que gere lucro.
Podemos conceituar, de forma sucinta, inovao como a explorao com sucesso de novas ideias que
gerem valor. Sendo que, a questo principal a ser estudada como pode ser mensurada a inovao dentro das
empresas. Diante dos vrios estudos e mtodos criados para chegar a tal objetivo, encontra-se o Diagnstico
Radar da Inovao. (SEBRAE, 2010).

2.2 DIAGNSTICO RADAR DA INOVAO


O Diagnstico Radar da Inovao foi um trabalho proposto por Bachmann & Associados (2011), que
utilizado pelos Agentes Locais de Inovao de todo o Brasil para avaliar o grau de inovao das micro e pequenas
empresas. Essa ferramenta tem como base 13 (treze) dimenses. Cada uma das dimenses composta por uma
ou mais perguntas, analisadas por meio de entrevistas junto aos empresrios. Para cada pergunta atribuda
um dos seguintes escores que pode ser visualizado na tabela 1.

Tabela 1 - Critrio de classificao das empresas em inovao.


Escores

Descrio

Empresa no inovadora ou pouco inovadora

Inovao em um estgio intermedirio

Empresa inovadora para o item em pauta


Fonte: Elaborada pelo autor

Sendo assim, quanto maior o escore, maior o atendimento da empresa ao que est sendo analisado.
Abaixo ser descrita, brevemente, cada uma das dimenses propostas por Bachmann & Associados (2011).
1. Oferta: Avalia os produtos e servios oferecidos pela empresa ao mercado.
2. Plataforma: Avalia a habilidade da empresa em usar uma mesma plataforma para oferecer um
maior nmero de produtos/servios aos clientes.
3. Marca: Avalia o conjunto de smbolos, palavras ou formatos pelos quais a empresa transmite sua
imagem aos clientes.
4. Clientes: Avalia a sistemtica em identificar as necessidades dos clientes e de possveis novos
mercados, bem como de utilizar a manifestao dos clientes para mudanas.
5. Solues: Avalia a postura da empresa em adotar solues que demonstrem preocupao com o
cliente, alm de formas de estabelecer boa vontade e simpatia ou ampliar a lucratividade do negcio.

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GRAU DE INOVAO DAS MICRO E PEQUENAS


EMPRESAS SOB O PRISMA AMBIENTAL
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas

6. Agregao de Valor: Avalia a capacidade da empresa em gerar receita utilizando recursos j


existentes e captar valor a partir de interaes com clientes e parceiros.
7. Processos: Avalia as mudanas realizadas pela empresa em busca de maior eficincia, maior
qualidade ou reduo do tempo de resposta aos clientes.
8. Organizao: Avalia o modo como a empresa est estruturada e como so definidos os papis e
responsabilidades dos colaboradores.
9. Parcerias: Avalia a busca de parcerias como uma forma de adquirir novos conhecimentos tecnolgicos
ou informaes de mercado, aumentando a competitividade.
10. Cadeia de Fornecimento: Avalia os aspectos logsticos do negcio.
11. Presena: Avalia os canais de distribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos no
mercado e tambm os locais em que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores.
12. Rede: Avalia os recursos usados para a comunicao gil e eficaz entre a empresa e seus clientes.
13. Ambincia Inovadora: Avalia a importncia que a empresa d a inovao, como por exemplo, a busca
por fontes externas de conhecimento, valor dado ao conhecimento adquirido ou desenvolvido, o
grau de aceitao de erros e o conhecimento sobre fontes de financiamento.

2.3 INOVAO AMBIENTAL


A capacidade das micro e pequenas empresas adotarem estratgias com relao a inovaes ambientais
determinante para que se tenham melhorias ambientais locais e globais (LUSTOSA 1999).
A certificao ambiental uma ferramenta que permite as empresas a implementao de um processo
contnuo de gerenciamento de seus impactos sobre o meio ambiente, podendo obter resultados efetivos
na melhoria do desempenho ambiental. O processo de certificao, por outro lado, motiva os funcionrios
mudana de atitudes que se refletem no desenvolvimento de medidas preventivas. Assim, a certificao
pelas normas de gerenciamento ambiental, como por exemplo as ISOs, atestam a competncia ambiental das
empresas, alm do cumprimento da legislao pertinente atividade do empreendimento (PEREIRA et al., 2013).
A inovao ambiental traz a tendncia de combater os impactos ao meio ambiente, defendendo o
desenvolvimento tecnolgico sem o abalo da natureza, com o intuito de conserv-la para as futuras geraes.
As melhorias em aes para minimizar os impactos ambientais, podem ser traduzidas como menor utilizao
de recursos naturais e energia por unidade de produto, consequentemente uma melhor eficincia no processo
produtivo (DAMASCENO et al., 2011).
Segundo Barbosa et al. (2008), sob os pontos de vistas ambientais, percebe-se que as empresas, na sua
maioria, acabam gerenciando seus resduos de forma tecnicamente inadequada, no observando princpios
bsicos, tais como: a preveno; o aproveitamento; a reciclagem e outras formas de valorizao, alm de no
oferecer uma destinao final adequada para os mesmos. O gerenciamento de resduos implica em um conjunto
de aes que visa manter a qualidade ambiental ou recuper-la, e tambm proporcionar boa condio de vida
a populao local, que ficar livre dentre outros de vetores transmissores de doena e da poluio causada
pela m gesto (GARCIA 2014).

177

Devido a estes fatos as empresas precisam se preocupar cada vez mais em inovar e aculturar sobre as
questes ambientais em seus processos e produtos. A realidade do mercado esta voltada para uma evidente
competitividade com as quais as empresas buscam se destacar e sobressair do concorrente. Neste sentido,
uma empresa que est preocupada com a inovao ambiental ganhar mais destaque e importncia (SILVA
et al., 2012).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A pesquisa ser realizada a partir de um estudo de caso quantitativo descritivo. Sendo que segundo Yin
(2001), as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada
populao, fenmeno ou estabelecimento de relaes entre variveis.
O universo de pesquisa utilizado foi definido pelas empresas aderidas ao Projeto ALI para o segmento de
alimentao e vesturio alocado no municpio de Rio Verde - Gois entre abril e outubro de 2014, constituindo
um total de 26 empresas. Para definir a classificao as empresas em comercio, indstria ou servio foi observado
o enquadramento da mesma com relao ao seu CNAE principal.
Na primeira etapa da pesquisa, foi aplicado o questionrio desenvolvido para atender ao projeto
Agentes Locais de Inovao (ALI), (SEBRAE, 2010). O questionrio composto de 35 questes agrupado em
13 categorias, as quais coincidem com as dimenses da inovao propostas por Sawhney et al. (2010), em
conjunto com a dimenso ambincia inovadora (BACHMANN E DESTEFANI, 2008).
Dentro das 13 dimenses existentes no Radar da Inovao, a dimenso Processo uma das dimenses,
ao lado da dimenso Ambincia Inovadora, com mais itens de avaliao. So seis questes compreendendo
desde aspectos de formalizao e documentao de procedimentos a aes de cunho ambiental.
Na presente pesquisa sero selecionados trs itens da dimenso processo, que so relacionados com
as questes ambientais definindo, portanto, o grau de inovao ambiental das empresas. Sendo assim, os
itens a serem analisados sero: Certificaes (17), Aspectos Ambientais (19) e Gesto de Resduos (20).
O item (17) certificaes indica se os processos esto controlados de forma a proporcionar um ambiente
propcio inovao. Assim, se nos ltimos trs anos uma empresa recebeu mais de uma certificao, o escore
5, caso a empresa tenha recebido alguma certificao, o escore 3, e caso no tenha recebido qualquer
certificao de produto ou processo, o escore 1. Entre as opes de certificao tem-se a ISO 14001, ISO 9001
e certificao voluntria que abordam inteira ou parcialmente o tema de gerenciamento ambiental.
O item (19) aspectos ambientais indica se a empresa tem a percepo de que as questes relativas
ao meio ambiente e a sustentabilidade so oportunidades de aumento da competitividade no provocando
conflito com a lucratividade e se a empresa adotou alguma ao nesse sentido. Assim, se nos ltimos trs anos
uma empresa modificou insumos ou processos para ganhar competitividade (diferenciao) devido a aspectos
ambientais, o escore 5, caso a empresa tenha modificado algum insumo ou processo, o escore 3, e caso
no tenha modificado qualquer insumo ou processo devido a aspectos ambientais, o escore 1.
O item (20) gesto de resduos indica a capacidade inovadora da empresa em encontrar uma destinao
ambientalmente correta para seus resduos, o que sempre um problema e um grande desafio. Assim, se nos

178

GRAU DE INOVAO DAS MICRO E PEQUENAS


EMPRESAS SOB O PRISMA AMBIENTAL
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas

ltimos trs anos uma empresa transformou parte de seus resduos em uma oportunidade de gerar receita, o
escore 5, caso a empresa tenha alterado a destinao de seus resduos visando menor impacto ambiental ou
benefcio para terceiros, o escore 3, e caso no tenha alterado a destinao de seus resduos, o escore 1.

4 RESULTADOS E DISCUSSES
Os resultados a seguir apresentados foram obtidos a partir das informaes coletadas nas empresas
estudadas, ou seja, refletem a situao em termo de inovao das empresas da regional Sul - Sudoeste do
estado de Gois no perodo de abril a outubro de 2014.

Tabela 2 - Estatsticas das dimenses da inovao do Segmento de Alimentao


Dimenses

Lanchonetes

Restaurantes

Supermercado

Mdia

Mn.

Mx.

Mdia

Mn.

Mx.

Mdia

Mn.

Mx.

(A) Oferta

3,4

2,5

5,0

3,0

2,0

4,0

4,0

3,0

5,0

(B) Plataforma

2,4

1,0

5,0

1,0

1,0

1,0

1,3

1,0

3,0

(C) Marca

3,0

2,0

4,0

1,0

1,0

1,0

3,0

1,0

5,0

(D) Clientes

1,8

1,7

2,3

2,0

1,7

2,3

2,0

1,0

4,3

(E) Solues

3,0

1,0

5,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

(F) Relacionamento

2,3

1,0

4,0

2,5

2,0

3,0

1,7

1,0

3,0

(G) Agregao de Valor

1,3

1,0

3,0

2,0

1,0

3,0

1,0

1,0

1,0

(H) Processo

1,0

1,0

1,3

1,4

1,0

1,7

1,1

1,0

1,3

(I) Organizao

1,9

1,0

3,0

1,5

1,5

1,5

1,4

1,0

2,5

(J) Cadeia de Fornecimento

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,7

1,0

5,0

(K) Presena

1,8

1,0

2,0

1,5

1,0

2,0

1,2

1,0

2,0

(L) Redes

1,8

1,0

3,0

2,0

1,0

3,0

1,0

1,0

1,0

(M) Ambincia Inovadora

1,5

1,0

1,9

1,3

1,3

1,3

1,1

1,0

1,3

Fonte: Elaborada pelo autor

Na Tabela 2 so apresentadas as estatsticas bsicas das dimenses da inovao das 20 empresas do


segmento de alimentao.
As empresas do segmento de alimentao foram divididas em trs subreas, a saber: lanchonetes,
restaurantes e supermercados. Observa-se que o comportamento mdio do segmento variou de 1,0 a 4,0.
Sendo que nenhuma subrea obteve nota mxima (5,0) em nenhuma das mdias das dimenses analisadas.
Na Figura 1, apresentado o radar de inovao com as dimenses mdias dos setores de alimentao, com
base no sistema de mensurao tradicional.

179

Figura 1 - Radar de inovao mdio para os Setores de Alimentao

Fonte: Elaborada pelo autor

Tabela 3 - Estatsticas das dimenses da inovao do Segmento de Vesturio


Dimenses

Roupas

Calados

Mdia

Mn.

Mx.

Mdia

Mn.

Mx.

(A) Oferta

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

(B) Plataforma

5,0

5,0

5,0

3,0

1,0

5,0

(C) Marca

3,0

2,0

4,0

2,5

2,0

3,0

(D) Clientes

2,0

1,7

2,3

1,7

1,0

2,3

(E) Solues

1,5

1,0

2,0

1,0

1,0

1,0

(F) Relacionamento

4,0

4,0

4,0

2,5

1,0

4,0

(G) Agregao de Valor

2,0

1,0

3,0

1,0

1,0

1,0

(H) Processo

1,3

1,3

1,3

1,2

1,0

1,3

(I) Organizao

1,5

1,0

2,0

1,0

1,0

1,0

(J) Cadeia de Fornecimento

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

(K) Presena

2,0

2,0

2,0

1,5

1,0

2,0

(L) Redes

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

(M) Ambincia Inovadora

1,5

1,0

1,9

1,0

1,0

1,0

Fonte: Elaborada pelo autor

Na Tabela 3 so apresentadas as estatsticas bsicas das dimenses da inovao das seis empresas
do segmento de vesturio que foram divididas em duas subreas (roupas e calados). Observa-se que o
comportamento mdio do segmento variou de 1,0 a 5,0. Sendo que apenas a subrea de roupas obteve nota
mxima (5,0) na dimenso plataforma, isto porque todas as empresas de roupas pesquisadas utilizam seus
recursos fsicos para produo ou atendimento de uma famlia de produtos (normalmente acessrios).

180

GRAU DE INOVAO DAS MICRO E PEQUENAS


EMPRESAS SOB O PRISMA AMBIENTAL
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas

Na Figura 2, apresentado o radar de inovao com as dimenses mdias dos setores de vesturio,
com base no sistema de mensurao tradicional.

Figura 2 - Radar de inovao mdio para os Setores de Vesturio

Fonte: Elaborada pelo autor

Observou-se que 100% das empresas pesquisadas esto classificadas segundo o CNAE como comrcio.
Alm disso, temos que o segmento de alimentao mais representativo, pois corresponde a 77% das empresas
pesquisadas (Figura 3). Sendo assim, os dados sobre questo ambientais abranger apenas o segmento de
alimentao (lanchonetes, restaurantes e supermercados).

Figura 3 - Porcentagem por Segmentos de alimentao e vesturio

Fonte: Elaborada pelo autor

181

O clculo do grau de inovao ambiental foi realizado para cada empresa do segmento de alimentao
e em seguida apresentado a mdia geral dos escores dessas empresas em cada um dos itens: certificao,
aspectos ambientais e gesto de resduos (Tabela 3).

Tabela 4 - Escore mdio dos itens: certificao, aspectos ambientais e gesto de resduos.
Itens do Radar da
Inovao
Certificaes

Aspectos Ambientais

Gesto de Resduos

Nmero de Empresa

Escore

20

1,0

3,0

5,0

20

1,0

3,0

5,0

16

1,0

3,0

5,0

Mdia

1,0

1,0

1,4

Fonte: Elaborada pelo autor

Com relao ao Item Certificaes, a mdia obtida pelas empresas foi de 1,0. Este resultado aponta
que, nos ltimos trs anos nenhuma das empresas apresentou certificao, como, por exemplo, ISO9001,
ISO14001, acreditao, certificao voluntria, etc.
A cerificao ou a implantao de um Sistema de Gesto Ambiental contribui para elevar a competitividade
da empresa. Quando aliada as boas prticas ambientas, contribui para evitar sanes relativas ao descumprimento
dos requisitos legais. Uma empresa que tenha sua gesto bem estruturada, a partir da certificao, consegue se
diferenciar dos seus concorrentes. Alm de contribuir para a sustentabilidade e obter benefcios econmicos.
Para o Item Aspectos Ambientais (ecolgicos), a mdia obtida pelas empresas foi de 1,0, sendo que as
empresas no realizam qualquer mudana na forma de trabalhar, para ganhar competitividade (diferenciao)
devido a aspectos ambientais (ecolgicos).
Os cuidados com o meio ambiente e a sustentabilidade nos ltimos anos passaram a ser parte integrante
dos processos e uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes tambm para as Micro e Pequenas
Empresas. Deixando de ser visto como um fator de aumento de custos de produo. Assim, as empresas tem
que efetuar mudanas nos processos ou insumos para reduzir o impacto ambiental de suas atividades.
Pode-se citar como exemplos de aes em relao a Aspectos Ambientais: o recolhimento da gua do ar
condicionado para realizao da lavagem do piso; a utilizao de sacolas ecologicamente corretas; a minimizao
da quantidade de resduos gerados representa eficincia significativa dos processos e reduzindo o custo com
matrias-primas, alm de eliminar descartes desnecessrios; o uso de polticas de conscientizao em relao
a impresses de documentos; a doao de resduos orgnicos para suinocultura; a utilizao de placas acrlicas
no teto facilitando a iluminao natural e economizando energia eltrica; o programa de produo mais limpa.

182

GRAU DE INOVAO DAS MICRO E PEQUENAS


EMPRESAS SOB O PRISMA AMBIENTAL
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas

J em relao ao Item Gesto de Resduos, ltimo item analisada no estudo, a mdia obtida pelas
empresas foi de 1,4. Das 20 empresas analisadas, quatro afirmaram ter alterado a destinao de seus resduos
buscando formas de transforma-los em oportunidades de gerar receita.
As principais alteraes realizadas pelas empresas foram desempenhar um papel ativo na separao
dos seus resduos principalmente de latas de alumnios, papel/papelo e plstico, porm no chegando a
caracterizar a ao como coleta seletiva.
Alm disso, as empresas armazenam temporariamente os leos e gorduras utilizadas em garrafas
pet, gales e baldes. Esses so doados a entidades ou integrantes da comunidade para a fabricao caseira de
sabo, sendo que parte da fabricao fornecida ao empreendimento.
A partir desses dados, pode-se perceber que a maioria das empresas pesquisadas adota a postura de
procurar uma soluo somente para tratar ou dispor os resduos, que, de acordo com Medeiros et al. (2007),
uma postura comumente usada nas empresas da dcada de 70 e 80. As empresas mais modernas devem se
preocupar na fonte dos problemas, ou seja, com a produo de resduos durante o processo produtivo, por
meio de mudana de tecnologias, alterao nos processos, modificao no produto, reutilizao ou reciclagem,
tornando a disposio como a ltima alternativa.

5 CONSIDERAES FINAIS
Os resultados obtidos mostraram que as empresas do segmento de alimentao estudadas apresentam
baixo grau de inovao ambiental, visto que, no comum realizar aes de inovao com foco no meio
ambiente como forma de obter vantagem competitiva ou mesmo para aumentar a eficincia dos processos.
Observou-se que nenhuma empresa obteve alguma certificao e/ou modificou insumos ou processos
para ganhar competitividade (diferenciao) devido a aspectos ambientais, o que resultou numa mdia de 1,0
para os dois primeiros itens analisados.
A maior mdia obtida pelas empresas foi de 1,4 no item gesto de resduos, sendo, ainda, muito
prximo da pontuao mnima. Isso mostra a limitada capacidade inovadora da empresa em encontrar uma
destinao ambientalmente correta para seus resduos.
A partir dos resultados obtidos em relao ao grau de inovao ambiental, verifica-se que as
hipteses levantadas na presente pesquisa devem ser rejeitadas. Isso porque as MPE estudadas no possuem
certificao ambiental, impedindo um ambiente favorvel inovao; alm disso, os insumos ou processos
no so utilizados para ganhar competitividade devido a aspectos ambientais; e por fim no se verificou uma
busca constante por novas formas de transformar parte de seus resduos em oportunidades de gerar receita.
Isso confirma o quanto a inovao ambiental nas empresas do segmento de alimentao da regio Sul-Sudeste
de Gois ainda incipiente.
Essas constataes evidenciam a necessidade de uma maior participao do governo no desenvolvimento
de polticas pblicas de apoio a inovao ambiental, visando contribuir para a universalizao das aes que
integram a temtica sustentabilidade. Ainda na perspectiva governamental, um fator importante para impulsionar
a inovao ambiental seria a regularizao e fiscalizao das diversas legislaes ambientais.

183

A utilizao de recursos pblicos na pesquisa e desenvolvimento de projetos ambientalmente inovadores


contribui para influenciar projetos pontuais e, parcerias, com instituies de ensino/pesquisa e instituies
fomentadores, representando um apoio para todo o processo de inovao das MPE.
Uma das parcerias de sucesso foi a criao do programa ALI, em que os Agentes Locais de Inovao
tm, entre outras funes, instigar os empresrios para a importncia de investir em todo o processo de
inovao, incluindo aspecto de sustentabilidade ambiental. Sendo importante incentiv-los a realizar aes
como consultoria de eficincia energtica, consultoria para implantao de sistema de gesto ambiental,
certificao de produtos orgnicos, optar por fontes alternativas de energia e recursos hdricos, alm de
participar de programas que visem aumentar a eficincia na utilizao dos insumos e/ou realizar o tratamento
de seus efluentes ou resduos.
A pesquisa tambm sugere documentao de todas as aes referentes, no s inovao ambiental,
como aos aspectos de inovao de forma geral, gerando assim um banco de dados unificado, de modo a facilitar
o acesso ao conhecimento desenvolvido pelas instituies fomentadoras e contribuindo para a consolidao
do sistema de gesto das inovaes para as MPE em todo Brasil.

AGRADECIMENTO
Ao Sebrae, pelo desenvolvimento e coordenao do Programa ALI, que desempenha um papel muito
importante para auxiliar o desenvolvimento das Micro e Pequenas Empresas. Ao CNPq, pelo auxlio financeiro
que possibilitou a realizao deste trabalho. As empresas participantes do Programa ALI, por terem permitido
a obteno dos dados necessrios para a pesquisa.

REFERNCIAS
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BACHMANN & ASSOCIADOS. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE. (Curitiba, PR), 2011.
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LUSTOSA, M. C.; Inovao e meio ambiente no enfoque evolucionista: o caso das empresas paulistas. XXVII
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184

GRAU DE INOVAO DAS MICRO E PEQUENAS


EMPRESAS SOB O PRISMA AMBIENTAL
Autora: Rnega Boa Sorte Vargas

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185

INOVAO EM PET SHOPS: AES


EFICAZES PARA PRODUO DE
INOVAO EM UM MERCADO
ACIRRADO
Autora: Ana Iara Gomes Veras
Graduao em Administrao, iaraveras.ali@gmail.com
Orientador: Wellington Gabriel Freitas de Oliveira
Mestre em Administrao, wgabriel@wgabriel.net

RESUMO
O mercado varejista de medicamentos veterinrios, artigos para animais, rao e animais vivos significante
no estado do Cear, sobretudo em sua capital, Fortaleza (IPECE, 2014). O objetivo desse trabalho analisar a
evoluo do grau de inovao em um grupo de 16 empresas do segmento de pet shops localizadas em Fortaleza,
Cear, atendidas pelo Programa ALI, entre janeiro de 2014 e junho de 2015. Foi utilizada a metodologia do
Programa ALI para medir a maturidade em gesto da inovao das empresas. Como instrumento de coleta foi
utilizado o Radar da Inovao com suas 13 dimenses. Diante disso, foi observado que as dimenses que mais
evoluram foram Relacionamento, Rede e Clientes. Assim, 22 aes foram propostas no plano para ao para
serem executadas. Aps sua aplicao, as empresas foram novamente analisadas, obtendo resultados com
variao positiva quanto ao grau de inovao quando observadas entre os ciclos do programa, concluindo-se
que so ativamente inovadoras. Posto isso, este trabalho conseguiu alcanar um modelo de aes voltadas
para pet shops em Fortaleza, Cear, considerando seu cenrio local e obstculos decorrentes.

PALAVRAS-CHAVE: Pet shops. Radar de Inovao. Competitividade. Relacionamento.

1 INTRODUO
Diante da disputa acirrada de concorrentes em busca dos mais altos nveis de competitividade, orientarse pelo consumidor um fator imprescindvel para garantir efetividade na busca pela diferenciao atravs
das aes adotadas pelas empresas (VERAS, 2014). Baker (2006, pp. 197-198 apud GUMMESSON, 2010, p.
35) destaca que a diferena entre o sucesso e o fracasso nos mercados competitivos pode ser reduzida a dois
pontos bsicos. Primeiro, um entendimento das necessidades dos clientes e, em segundo lugar, a habilidade

186

INOVAO EM PET SHOPS: AES


EFICAZES PARA PRODUO DE INOVAO
EM UM MERCADO ACIRRADO
Autora: ANA Iara Gomes Veras

para entregar valor agregado. Por isso, quem no fizer o mnimo para se atualizar e buscar sintonia com o
mercado e com as necessidades dos clientes dificilmente sobreviver. (SERAFIM, 2011)
Nesse sentido, a inovao figura como estratgia competitiva poderosa, pois ao dedicar esforos para
inovar, as empresas se adaptam s alteraes do mercado pela implementao de aes novas para manter
clientes que passaram a exigir produtos com melhores caractersticas, condies de vendas mais atrativas,
embalagens mais adequadas, menores prazos de entrega e servios diferenciados. (SEBRAE, 2013. p. 11 e 12).

2 REVISO DA LITERATURA
Ao perceber as dinmicas comportamentais dos consumidores, as empresas chegam ao desafio de
desvend-las e, sobre tais dinmicas, trabalhar em prol da superao de mercados (VERAS, 2014; BAKER, 2006,
pp. 197-198 apud GUMMESSON, 2010, p. 35). Dessa forma, possvel entender a orientao empresarial a partir
do prisma do consumidor como uma ao de inteligncia competitiva, sobretudo para mercados altamente
rivalizados, tendo em vista a possibilidade de personalizao dos trabalhos comerciais e a segmentao de
pblico-alvo.
Seguindo a necessidade de inovao sobre o prisma do consumidor, vale ressaltar uma das principais
referncias bibliogrficas nesse campo: o Manual de Oslo, uma publicao da Organizao para Cooperao
Econmica e Desenvolvimento (OCDE, 1997), cujo objetivo orientar e padronizar conceitos e metodologias
acerca do tema. A publicao define quatro tipos de inovaes que concentram um amplo conjunto de mudanas
nas atividades das empresas. Assim, no Manual de Oslo (OCDE, 1997, p. 55), lemos que: uma inovao a
implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas..
Serafim (2011) defende que uma das caractersticas mais relevantes no processo de inovao que
o cliente deve estar sempre no foco do processo, pois para o seu pblico-alvo que as organizaes buscam
inicialmente criar valor. Segundo o autor, a empresa que trabalha perto de seus clientes, entendendo suas
necessidades e expectativas, descobrindo suas preferncias, processando tudo com imaginao e criatividade
desenvolve competncias para oferecer solues que atendero aos consumidores, aumentando seu grau de
satisfao e lealdade para com a marca, produtos e servios. Desse modo, conclui-se que a inovao um
meio de satisfazer e fidelizar clientes, estabelecendo relacionamentos duradouros.
Nesse contexto, o Guia do empresrio (SEBRAE, 2013. p. 12), elenca quatro caractersticas relativas
s aes de inovao. So elas:
1. Agregam valor: os clientes reconhecem os resultados das aes da empresa como bons para eles;
2. Satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;
3. Geram produtos e servios de qualidade a preos adequados;
4. Chegam a resultados iguais ou superiores aos dos concorrentes.

187

Por esses motivos, imprescindvel que, antes de comear a inovar, o empresrio conhea bem o
mercado em que atua, pois ele a razo de existncia do seu negcio. Para isso, VAVRA (1993, p. 26) sugere seis
elementos-chave que descrevem uma perspectiva que pode ser chamada de marketing de conquista. So elas:
a. Seleo de um mercado ou mercados-alvo;
b. Identificao dos desejos, necessidades e demandas de um grupo selecionado de mercado;
c. Combinao de produtos, bens e servios existentes ou novos para atender esses desejos,
necessidades e demandas;
d. Entrega de satisfao;
e. Estabelecimento e administrao de um processo de mudana para fixar preo, promover e
entregar produtos, bens e servios logisticamente;
f. Antecipao de mudana que ocorrer no mercado-alvo e no ambiente.
Tais elementos constituem o conjunto de atividades a serem sistematicamente executadas pela empresa
que busca, constantemente, informaes sobre o cenrio mercadolgico no qual est inserida para aumentar
a competitividade por meio da identificao das oportunidades de inovao.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O objetivo geral desse trabalho analisar a evoluo do grau de inovao em um grupo de 16 empresas
do segmento de pet shops localizadas em Fortaleza, Cear, atendidas pelo Programa Agentes Locais de Inovao
(ALI), entre janeiro de 2014 e junho de 2015.
O Programa ALI uma iniciativa do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),
em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), no qual agentes so
capacitados nos conceitos de inovao, em tcnicas voltadas busca de solues inovadoras e em informaes
sobre entidades fornecedoras de servios tecnolgicos. O projeto visa facilitar o acesso de empresrios a
conhecimentos e recursos que possam contribuir para processos de gesto da inovao. So atendidas empresas
de pequeno porte (EPP) de variados segmentos de mercado, por um prazo de at dois anos (SEBRAE, 2015).
Pet shops, objeto deste trabalho, so, na definio do SEBRAE (2014), lojas que comercializam alimentos,
roupas, brinquedos, perfumes, acessrios, remdios, animais de pequeno porte e uma grande variedade de
servios, como por exemplo, banho e tosa, direcionados aos pets.
De acordo com o Anurio Estatstico do Cear 2014 (IPECE, 2014), o nmero de estabelecimentos
comerciais varejistas de medicamentos veterinrios, artigos para animais, rao e animais vivos, no estado do
Cear, chega marca de 1.569, sendo 600 deles apenas na capital.
Em conformidade com a metodologia utilizada pelo Programa ALI para medir a maturidade em gesto
da inovao das empresas, o instrumento aplicado na fase de coleta de dados foi o Radar da Inovao. Tal
instrumento se constitui de um questionrio estruturado em treze dimenses, que auxiliam a diagnosticar
oportunidades de melhorias e indicar os caminhos que as empresas podem seguir para inovar. As treze
dimenses do Radar da Inovao so desdobramentos de quatro dimenses principais:

188

INOVAO EM PET SHOPS: AES


EFICAZES PARA PRODUO DE INOVAO
EM UM MERCADO ACIRRADO
Autora: ANA Iara Gomes Veras

1. As ofertas criadas;
2. Os clientes atendidos;
3. Os processos empregados;
4. Os locais de presena usados.
A anlise de cada um desses itens oferece uma viso multifacetada do negcio e serve de referncia
para gerar um bom nmero de ideias que podem impactar positivamente o negcio. (SEBRAE, 2015)
A aplicao do instrumento de coleta de dados se deu em dois momentos distintos, como mostra a
tabela a seguir:

Tabela 1 Perodo da Coleta de Dados


COLETA DE DADOS

PERODO

RADAR

CICLO 0 (INCIO)

Abril-Junho/ 2014

CICLO 1

Abril-Junho/ 2015

Fonte: Elaborado pelo Autor

O Radar da Inovao do grupo de empresas foi feito por meio das informaes preenchidas em um
formulrio eletrnico que expressa o indicador resultante da mdia dos escores (grau de maturidade) de cada
uma das 13 dimenses da inovao.

Figura 1 Radar de Inovao

Fonte: Elaborado pelo autor

189

Assim, pode-se considerar:


Nota 01: Para quando a inovao no est presente.
Nota 03: Para quando a inovao incipiente.
Nota 05: Para quando a inovao est presente.
O conhecimento da pontuao em cada uma das dimenses se constitui em ferramenta de diagnstico
para identificar onde esto os pontos fortes e fracos das empresas avaliadas (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).

4 RESULTADOS
Os resultados relativos ao primeiro ciclo de avaliao do grupo de pet shops atendido pelo Programa ALI
esto expressos no grfico abaixo. A situao inicial encontrada nas empresas estudadas demonstra um grau
de inovao global de 2,5 escores, ou seja, foi possvel identificar algumas aes inovadoras nas empresas do
grupo, porm baseadas em uma gesto intuitiva, pouco sistematizada. Entre os aspectos positivos encontrados,
vale destacar que a maioria das empresas participa de redes associativas. Entre as dimenses priorizadas para
iniciar um trabalho de interveno para inovao, destacaram-se s dimenses: Relacionamento e Clientes. Sobre
essas dimenses, foi possvel identificar a ausncia de sistemtica para colher informaes sobre necessidades
e expectativas de clientes, identificao de oportunidades de mercado; ausncia de estratgias de fidelizao
e de utilizao de recursos e canais de comunicao informatizados para se relacionar com clientes.

Figura 2 Radar de Inovao Ciclo 0

Fonte: Elaborado pelo autor

190

INOVAO EM PET SHOPS: AES


EFICAZES PARA PRODUO DE INOVAO
EM UM MERCADO ACIRRADO
Autora: ANA Iara Gomes Veras

Como etapa fundamental do Programa ALI, um plano de ao foi elaborado com sugestes de aes a
serem implementadas pelas empresas para alavancar o grau de inovao nas dimenses do Radar da Inovao.
Aps a concluso das aes sugeridas, uma nova avaliao foi realizada. Os resultados dessa nova avaliao
produziram o Radar da Inovao Ciclo 1, apresentado a seguir.

Figura 3 Radar de Inovao Ciclo 1

Fonte: Elaborado pelo autor

O grau de inovao global alcanado pelo grupo em estudo foi de 3,2 escores, uma variao positiva
de 0,7 pontos em relao ao resultado obtido no ciclo inicial do programa. Tal pontuao classifica a inovao
nas empresas estudadas como inovao incipiente, caminhando para a sua consolidao. Para o melhor
entendimento do impacto das aes realizadas pelas empresas e a evoluo do grau de inovao em cada uma
das dimenses avaliadas, um grfico comparativo entre os radares da inovao produzidos pelos resultados
do ciclo 0 e do ciclo 1 do Programa ALI apresentado abaixo:

191

Figura 4 Evoluo do Radar 0 para o Radar 1

Fonte: Elaborado pelo autor

O radar comparativo foi elaborado com as informaes da tabela abaixo, que apresenta o grau de
inovao obtido em cada uma das trezes dimenses avaliadas, fruto da mdia do grau de inovao das 16
empresas estudadas.

Tabela 2 Grau de Inovao Global


Dados para o Radar Comparativo

Radar 0
(zero)

Radar 1
(um)

Variao Radar
0 para o 1

Oferta

3,2

3,8

0,6

Plataforma

3,9

4,1

0,2

Marca

3,2

0,8

Clientes

2,3

3,2

0,9

Solues

2,9

3,2

0,3

Relacionamento

2,8

4,1

1,3

Agregao de valor

1,4

1,6

0,2

Processos

2,2

2,8

0,6

Organizao

2,5

2,9

0,4

Cadeia de fornecimento

2,8

2,9

0,1

Presena

1,4

2,3

0,9

Rede

2,3

3,5

1,2

Ambincia Inovadora

2,1

2,9

0,8

Grau de inovao Global

2,5

3,2

0,7

Fonte: Elaborado pelo Autor

192

INOVAO EM PET SHOPS: AES


EFICAZES PARA PRODUO DE INOVAO
EM UM MERCADO ACIRRADO
Autora: ANA Iara Gomes Veras

No captulo seguinte, sero apresentadas as particularidades das dimenses que obtiveram o maior
impacto e as aes que contriburam para o alcance dos resultados observados.

5 DISCUSSO
Para melhor visualizar as dimenses que mais evoluram aps a implementao de aes e nova avaliao
realizada no ciclo 1 do programa ALI, o resultado da variao das dimenses, apresentado no captulo anterior,
foi elencado em ordem decrescente, como mostra abaixo, com as dimenses que mais evoluram e seus ndices:
1) Relacionamento: 1,3
2) Rede: 1,2
3) Clientes: 0,9
4) Presena: 0,9
5) Marca: 0,8
6) Ambincia inovadora: 0,8
7) Oferta: 0,6
8) Processos: 0,6
9) Organizao: 0,4
10) Solues: 0,3
11) Plataforma: 0,2
12) Agregao de valor: 0,2
13) Cadeia de fornecimento: 0,1
Os atributos que compem a avaliao de cada uma das trs dimenses em destaque so:

RELACIONAMENTO

Facilidades e amenidades: adoo de facilidade, interface ou recurso para


melhorar o relacionamento com os clientes.
Informatizao: Adoo de recurso de informtica para se relacionar com os
clientes.

REDE

Dilogo com o cliente: Adoo de novas formas de trocar informaes com os


clientes, usando ou no a tecnologia da informao, para ganhar eficincia em
seus processos.

CLIENTE

Identificao de necessidades: Existncia de sistemtica para colher


informaes sobre as necessidades dos clientes.
Identificao de mercados: Existncia de sistemtica para identificar novos
mercados para seus produtos.
Uso das manifestaes dos clientes Resultado
Promoo de mudanas, melhorias ou alteraes em seu atendimento, ou forma
de trabalho em decorrncia de informaes sobre necessidades dos clientes.

193

As aes que mais contriburam para a evoluo do grau de inovao das dimenses em anlise foram:
1. Consultoria em Design Grfico para criao de site (SEBRAETEC);
2. Consultoria em Design para modernizao de marca/identidade visual (SEBRAETEC);
3. Consultoria em Design de interiores (SEBRAETEC);
4. Curso/Consultoria em Plano de Marketing (SEBRAE Mais);
5. Curso/Consultoria em Estratgias Empresariais (SEBRAE Mais);
6. Curso/Oficina em Marketing Digital (SEBRAETEC);
7. Implementao de aes de Sustentabilidade (Infogrfico SEBRAE Sustentabilidade para Clnicas
Veterinrias e Pet Shops);
8. Criao de perfis em redes sociais (Facebook, Instagram, Google Meu Negcio);
9. Contratao de empresa para gesto das redes sociais;
10. Utilizao do aplicativo WhatsApp para comunicao com clientes;
11. Implementao/atualizao de software de gesto;
12. Atualizao de informaes do banco de cadastro de clientes;
13. Implementao de check list ps banho e tosa para o cliente conferir se os servios solicitados
foram realizados, evitando reclamaes posteriores sada do animal da loja;
14. Realizao de pesquisa de mercado;
15. Realizao de pesquisa de satisfao;
16. Aes promocionais (eventos, descontos brindes para fidelizao/relacionamento);
17. Gesto do visual de loja (vitrinismo e ambientao de loja conforme perodo comemorativo);
18. Oferta de brindes em datas comemorativas;
19. Realizao de eventos (caf da manh, campanhas de castrao e vacinao);
20. Alavancagem da marca atravs da adesivao de produtos e personalizao de embalagens;
21. Dog model (co modelo para demonstrar as habilidades do profissional e as opes dos servios
de tosa; participao em desfiles);
22. Participao no Prmio Nacional de Inovao.
Alm dessas aes, outras oportunidades de inovao foram observadas e indicadas para posterior
implementao por algumas empresas, tais como:
1. Criao de Pet Caf (inovao em servio, cuja expectativa impactar as dimenses de Agregao de
Valor e Soluo Complementar, atravs da gerao de novos fluxos de receita utilizando recursos e
instalaes j existentes para oferecer comodidade e convenincia ao cliente que espera o animal).
2. Assinatura de rao (inovao em servio cujo modelo de negcio consiste em compras programadas
de pacotes de rao onde o cliente define a data da entrega. Estima-se que a oportunidade tenha

194

INOVAO EM PET SHOPS: AES


EFICAZES PARA PRODUO DE INOVAO
EM UM MERCADO ACIRRADO
Autora: ANA Iara Gomes Veras

potencial para impactar as dimenses de Oferta, Soluo Complementar e Relacionamento


facilidades e amenidades).
3. Desenvolvimento de aplicativo para agendamento de consulta, vacina, servios de esttica (inovao
em servio com impacto nas dimenses Rede e Relacionamento).

6 CONCLUSES
Segundo o Manual de Oslo (OCDE, 1997, p.71) empresas que tiveram atividades de inovao no
perodo analisado, independentemente de sua atividade ter resultado na implementao de uma inovao,
so empresas ativamente inovadoras..
possvel considerar que as empresas acompanhadas pelo SEBRAE atravs do Programa ALI - e que
foram avaliadas segundo a metodologia do Radar da Inovao - receberam plano de ao, executaram-no e
foram novamente avaliadas, obtendo resultados com variao positiva quanto ao grau de inovao observado
entre os ciclos do programa. Vista nova avaliao, pode-se concluir que so empresas ativamente inovadoras.
Mais da metade das aes realizadas pelo grupo de empresas estudado refere-se a aes de inovao
em marketing, cujos efeitos esperados relacionam-se, segundo o Manual de Oslo (OCDE, 1997), melhoria da
capacidade de adaptao s diferentes demandas de clientes, desenvolvimento de relacionamento forte com
os consumidores, aumento da visibilidade da marca, servios e produtos da empresa, manuteno, aumento
ou entrada em novos mercados.
Tais efeitos corroboram com os atributos avaliados pelas dimenses que mais se destacaram no Radar
da Inovao (Relacionamento, Rede e Clientes) durante o perodo estudado e mostram a eficcia da metodologia
utilizada, favorecendo a competitividade das micro e pequenas empresas por meio da inovao.

AGRADECIMENTOS
Ao Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE que, em parceria com o Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, realizam o Programa Agentes Locais de Inovao ALI.
Aos empresrios das pet shops atendidas pelo programa, pela disponibilidade e solicitude durante as visitas.
consultora snior, Saskya Gurgel, e ao orientador W. Gabriel de Oliveira, pelo acompanhamento das atividades
realizadas junto s empresas e pelas contribuies fundamentais para a construo deste trabalho.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPEs. XVIII Seminrio
Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas. Aracaju, 2008.

195

GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total; traduo Heloisa Fontoura; consultoria, superviso
e reviso tcnica: Adalberto Belluomini. 3. ed., Porto Alegre: Bookman, 2010.
IPECE. Anurio Estatstico do Cear 2014. 2014. Disponvel em: < http://www2.ipece.ce.gov.br/publicacoes/
anuario/anuario2014/aspectosEconomicos/comercio/comercio_interno.htm>. Acesso em: 21 jul. 2015.
OCDE. Manual de Oslo Diretrizes para a coleta e interpretao de dados sobre Inovao. 3 ed., Traduo
FINEP, 1997, Disponvel em: www.finep.gov.br. Acesso em: 28 mar. 2015.
SEBRAE/PR. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran. Guia para a Inovao.
Instrumento para a melhoria das dimenses da inovao. 2. ed. SEBRAE/PR, 2010. Disponvel em: <http://
app.pr.sebrae.com.br/FCKeditor/userfiles/file/UIC/ALI/Guia_para_inovacao_instrumento_de_orientacao.
pdf>. Acesso em: 01 jul. 2015.
SEBRAE. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Guia do empresrio Inovao na Pequena
Empresa: Da ideia ao resultado. SEBRAE, 2013.
SEBRAE. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Cartilha Ideias de Negcios. Como Montar
uma loja de animais ou pet shop. SEBRAE, 2015. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
ideias/Como-montar-uma-loja-de-animais-ou-pet-shop>. Acesso em: 01 jul. 2015.
SERAFIM, Luiz. O poder da inovao: como alavancar a inovao na sua empresa. So Paulo: Saraiva, 2011.
VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: aftermarketing. Traduo Ailton Bomfim Brando. So Paulo:
Atlas, 1993.
VERAS, Ana Iara Gomes. Se eu pudesse fazer algo para voc ficar comigo para sempre, eu faria: Como pets
shops avaliam a satisfao de clientes? Programa Agentes Locais de Inovao (ALI), SEBRAE /CNPq, 2014.
_________. Empresrios vo alm do pet shop para faturar com co e gato. 2014. Disponvel em: <http://www.sebrae2014.
com.br/Sebrae2014/Alertas/Empres%C3%A1rios-v%C3%A3o-al%C3%A9m-do-pet-shop-para-faturar-comc%C3%A3o-e-gato#.VCbtLGddWU0>. Acesso em: 21 jul. 2015.

196

INOVAO NA DIMENSO
CLIENTES DE EMPRESAS
DO VAREJO DE MODA EM
DOURADOS-MS
Autor: Ricardo Fernandes Santos
Graduao em Administrao, ricardof.alims@gmail.com
Orientador: Jos F. Vianna
PH.D. Education, josefvianna@gmail.com

RESUMO
O objetivo desta pesquisa analisar a dimenso Clientes quanto ao grau de inovao, mensurado pela ferramenta
Radar da Inovao, e ao perfil de gesto, mensurado pela ferramenta Diagnstico Gesto Empresarial MPE, de
cinco pequenas empresas varejistas de moda da cidade de Dourados-MS, ampliando o conhecimento sobre
perfil de empresas na realidade local. Para anlise dos dados quantitativos so empregados o Desvio Padro
e Correlao de Pearson, e, para anlise qualitativa, as evidncias registradas pelo Agente Local de Inovao.
Os resultados apontam que as trs empresas que obtiveram melhor grau global de inovao foram as mesmas
que obtiveram os melhores desempenhos global em gesto. As prticas de inovao verificadas apontam para
aes espordicas e informais e falta de alinhamento estratgico dos mesmos. Quanto dimenso Clientes, os
perfis de inovao das empresas analisadas foram mais semelhantes, ao contrrio dos analisados nas dimenses
Relacionamento e Solues. A dimenso Solues apresentou uma correlao positiva com o critrio de gesto
Clientes, j as dimenses Clientes e Relacionamento no evidenciaram tal constatao. Destaca-se que as
cinco empresas apresentam grau global de inovao menor que trs o que as considera pouco inovadoras; na
gesto, as mesmas so consideradas de gesto deficiente.

PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Gesto. Clientes.

1 INTRODUO
A desacelerao e os desequilbrios econmicos e financeiros causados pela recente crise financeira
internacional tm atingido pases denominados perifricos, como o Brasil. Esta nova realidade internacional,
onde as previses de crescimento econmico dos pases desenvolvidos, liderados pelos Estados Unidos,

197

retornem as mesmas taxas registradas no incio do sculo XXI no so positivas, resulta em uma reorganizao
dos pases perifricos visando construir e solidificar seus mercados consumidores internos como estratgia
para taxa de crescimento econmico maior (CARNEIRO, 2010).
Neste cenrio econmico mundial, os varejistas internacionais tendem a buscar mercados emergentes,
como o brasileiro, que apresentam potencial de crescimento. Esta realidade torna-se mais um desafio para
as empresas brasileiras atuantes no ramo manterem-se no mercado sendo competitivas (GUIDOLIN, COSTA
e NUNES, 2009).
Para os pequenos negcios do varejo de moda a utilizao de estratgias de diferenciao, focadas em
nichos de mercado, podem ser uma sada para esta nova dinmica econmica estabelecida. Nestes mercados
h uma maior necessidade de interao entre empresa e cliente, importando no apenas o produto acabado,
mas tambm os processos empregados ao longo de sua cadeia de produo. Assim, conforme SEBRAE (2015) os
nichos de mercado no varejo de moda com potenciais a serem explorados por pequenos negcios passam desde
moda plus size, gestante e ecolgica, por moda country e street wear, chegando moda gospel e de brechs.
Por estar diretamente ligado ao consumidor final, o ramo de comrcio varejista tem o grande desafio de
adotar a agenda de inovao contempornea. Nele a fonte de receitas parte da troca de valor com os clientes
atravs da venda direta de produtos (bens e servios), assim um dos meios de aumentar o faturamento
despender esforos em inovaes, especialmente na gesto mercadolgica (MACHADO, 2014).
Exige-se um novo espectro de viso diante o mercado e uma reestruturao organizacional e produtiva
para a manuteno da competitividade e da marca das organizaes empresariais. O resultado desta nova
dinmica busca por inovaes, alterando a agenda da alta administrao de grandes organizaes empresariais.
A inovao, vista pelos estrategistas, o caminho para manter e ampliar a competitividade e o mercado
consumidor (SAWHNEY, WOLCOTT e ARRONIZ, 2006).
No Brasil, o varejo de vesturio representa o maior ramo da economia em nmero de empresas, 365
mil empreendimentos, e emprega cerca de 679 mil pessoas. O faturamento do ramo no ano de 2012 foi de
US$ 42 bilhes e os gastos com salrios chegaram a R$ 9,3 bilhes. Com estes nmeros o Brasil se coloca
como a quinta nao em consumo de artigos de vesturio. Destaca-se que as classes B e C representam 40%
do potencial de compra (MOTA, 2013).
Para Guidolin, Costa e Nunes (2009) o desafio para o varejo brasileiro em inovar est na informalidade
de parte dos empreendimentos e nas condies desiguais de concorrncia. Outro desafio trata-se de utilizar
melhor as tecnologias de informao e de comunicao no relacionamento com os clientes e nas divulgaes
(em propagandas, por exemplo).
Diante da nova agenda de inovao e da perspectiva econmica internacional ps-crise, com reflexos
no ramo de comrcio varejista brasileiro, torna-se plausvel investigar fatores intraorganizacionais em empresas
de pequeno porte (EPPs), varejistas locais de moda, que contribuam para torn-las mais competitivas atravs
do uso de inovaes. Desta forma indaga-se: Qual o perfil de comportamento de empresas do varejo de
moda da cidade de Dourados quanto gesto e inovao em clientes?.
Este estudo analisa o comportamento de inovao e gesto com foco nos clientes de cinco EPPs varejistas
locais de moda e objetiva caracterizar o perfil de comportamento destas quanto inovao na ncora Clientes
(dimenses Clientes, Relacionamento e Solues) do Radar da Inovao, ampliando, assim, o conhecimento
sobre perfil de inovao de EPPs na realidade local da cidade de Dourados/Mato Grosso do Sul (MS).

198

INOVAO NA DIMENSO CLIENTES DE EMPRESAS


DO VAREJO DE MODA EM DOURADOS-MS
Autor: Ricardo Fernandes Santos

2 REVISO DE LITERATURA
A realizao de inovaes se estabelece como a funo dos empresrios, as invenes no ocupam
necessariamente papel para eles, embora seja concilivel. Uma inveno deve ser testada e colocada
prova da prtica, ao contrrio completamente irrelevante para a economia e, por consequncia, no gera
desenvolvimento econmico (SCHUMPETER, 1964).
O Manual de Oslo (OCDE, 1997) define inovao como a implementao de um produto (bem ou
servio) novo ou significativamente melhorado, um processo, um novo mtodo de marketing, ou um novo
mtodo organizacional das prticas de negcios, na organizao do local de trabalho e nas relaes externas.
Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) destacam a importncia da inovao ao apresentar valor na entrega
de um produto (bem ou servio) ao cliente e ele perceber este valor. Assim, Cabral e Horta (2008) destacam
que a cultura organizacional, os processos, as mtricas e as aes contribuem para o desenvolvimento de
inovaes em empresas.
Os clientes, cada vez mais, influenciam a criao de tendncias de moda e, com o auxlio da internet e da
facilidade de acesso s informaes, tornam-se peas-chave para a construo de novas tendncias. Este dilogo
entre moda e clientes lhes d o papel de cocriadores de tendncias no mercado da moda (CAETANO, HELD; 2012).
Quando comparado com outros ramos da economia, o ramo de artigo de vesturio no apresenta um
padro linear de correlaes entre tamanho do negcio e taxa de inovao. Assim, conforme MAIA (2012), a
inovao neste ramo de atividade sofre pouca ou nenhuma influncia do tamanho da empresa, mas apresenta
um padro de concorrncia baseado em inovao.
Calegaro (2012) constatou, ao analisar uma empresa varejista de moda de Panambi no Rio Grande do
Sul, que o bom relacionamento com o cliente depende da qualidade dos produtos entregues e do atendimento
prestado aos mesmos. Destacando, ainda, que o cadastro de clientes e relacionamento ps-venda tem potencial
de diferenciar a empresa em seu local de atuao.
Analisando um nmero maior de micro e pequenas empresas (MPEs) varejistas de moda de Patos na
Paraba, 53 empresas, Arajo (2012) destaca no h um plano estruturado de marketing de relacionamento
com os clientes, porm quando indagados, os proprietrios e colaboradores, alegam que realizam aes de
marketing de relacionamento. Assim, infere-se que estas aes so concebidas de forma intuitiva pelos mesmos,
sem preocupao metodolgica e sistmica.
Quanto aos entraves para o desenvolvimento de polticas organizacionais de aproximao com os
clientes, segundo os entrevistados, esto o alto custo de implementao destas aes e o despendimento de
esforos para a mudana de cultura organizacional (ARAJO, 2012).

3 METODOLOGIA
Este estudo, quanto a sua natureza, refere-se a uma pesquisa bsica, objetivando gerar conhecimentos
novos teis para o avano da cincia sem aplicao prevista. Quanto abordagem do problema, este estudo

199

se caracteriza tanto como quantitativo, ou seja, busca traduzir em nmeros as informaes para assim analislas, quanto qualitativo, pois tambm analisa no ambiente natural os fenmenos atribuindo-lhes significado
(SILVA, 2005).
Quanto ao objetivo, trata-se de uma pesquisa descritiva, segundo Gil (2002) pesquisas descritivas
atentam para as caractersticas de uma populao ou determinado fenmeno estabelecendo relaes entre
variveis, envolvendo mtodos de captao de dados padronizados, questionrios e/ou observaes sistemticas.
Do ponto de vista do procedimento tcnico, trata-se de uma pesquisa experimental, determinando um
objeto de estudo e selecionando variveis que so capazes de influenci-lo, determinando as formas de controle
e observao dos efeitos das variveis selecionadas sobre o objeto. Classifica-se tambm este estudo como de
levantamento, pois interroga diretamente pessoas buscando compreender seus comportamentos e envolve
pesquisa participante, pois h a interao do pesquisador com os indivduos da situao pesquisada. (GIL, 2002).

3.1 SOBRE A LIMITAO DE PBLICO


O pblico-alvo deste estudo restringe-se s MPEs varejistas de moda na cidade de Dourados-MS,
participantes do Programa de Agentes Locais de Inovao (ALI) desenvolvido pelo Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) com apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq).
A seleo das empresas para este estudo deu-se de forma subjetiva, ao qual o agente local de
inovao considerou as similaridades na forma de realizar a gesto das empresas pelos gestores/empresrios,
determinando uma empresa para cada ramo do varejo de moda, a saber: varejo de confeco infantil, varejo
de confeco adulto, tica, varejo de acessrios femininos e varejo de calados.
As empresas selecionadas so classificadas como de comrcio varejista de confeces, calados e
acessrios e de artigos de tica e se classificam como EPPs, conforme o artigo trs da Lei Complementar N
123 (BRASIL, 2006). Estas sero tratadas, para efeitos de pesquisa, como ALFA, para a empresa de acessrios
femininos, BETA, para a empresa de confeces infantil, GAMA, para a empresa de confeces adulto, DELTA,
para a de calados e PSILON para a tica.

3.2 SOBRE AS FONTES DE DADOS


Para o levantamento de dados foram utilizados os ndices obtidos com a aplicao dos questionrios
da ferramenta Radar da Inovao e do Diagnstico Gesto Empresarial MPE, alm das evidncias anotadas na
aplicao dos mesmos. A triangulao interna de dados se deu atravs dos dados referentes a estas fontes,
utilizando o Desvio Padro, para a anlise de disperso dos resultados, e o Coeficiente de Correlao de Pearson,
para anlises de correlao positivas e negativas entre grau de inovao e desempenho de gesto.
A aplicao dos questionrios ocorreu de agosto de 2014 a fevereiro de 2015. Os dados esto organizados
em grficos e tabelas e, aps, so descritos para facilitar a compreenso das informaes.

200

INOVAO NA DIMENSO CLIENTES DE EMPRESAS


DO VAREJO DE MODA EM DOURADOS-MS
Autor: Ricardo Fernandes Santos

3.3 DIAGNSTICO GESTO EMPRESARIAL DA MPE


O Diagnstico Gesto Empresarial uma ferramenta baseada nos critrios do Modelo de Excelncia
em Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) utilizada para o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ). O MEG se caracteriza por proporcionar um referencial em gesto para organizaes, utilizado como
prtica de gesto em empresas classificadas como de Classe Mundial, possui foco nos resultados, promovendo
aprendizado organizacional e enfatizando o alinhamento sistmico organizacional (FNQ, 2008).
O MEG, conforme FNQ (2008) se estrutura em oito critrios, a saber: Liderana, Clientes, Sociedade,
Estratgias e Planos, Pessoas, Processos, Resultados, Informao e Conhecimento.
Para fins de aplicao, a ferramenta Diagnstico Gesto Empresarial utilizada neste estudo a mesma
do Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE, Movimento Brasil Competitivo
(MBC), da GERDAU e Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2008). O Diagnstico Empresarial apresenta 37
questes divididas nos oito critrios do MEG, cada questo possui quatro alternativas (a, b, c e d), sendo que
a alternativa a representa menor pontuao e a alternativa d representa uma maior pontuao.
Para cada critrio do MEG a pontuao mxima varia e a soma das pontuaes mximas dos oito
critrios, no questionrio Diagnstico Gesto Empresarial MPE aplicado no Programa ALI, igual a 100. Para
fins de correlao, nesta pesquisa os dados das pontuaes por critrios so apresentados em mdias que
variam de 1 a 7 seguindo a escala de Vianna (2015), sendo o desempenho de 1,0 a 3,0 considerado de gesto
deficiente; de 3,1 a 5,0 gesto regular; e de 5,1 a 7,0 gesto eficiente.

3.4 RADAR DA INOVAO


A mensurao da inovao atravs da ferramenta Radar da Inovao abrange quatro ncoras: Oferta,
Clientes, Processos e Presena; cada uma dessas ncoras, alm de j ser uma dimenso a ser analisada,
apresentam outras duas subdivises que, por suas vezes, so outras duas dimenses. Assim se formam as
12 dimenses avaliadas pelo Radar da Inovao: Oferta, e por consequncia Plataforma e Solues; Clientes,
que adiciona as dimenses Experincia de Consumidor e Valor Percebido; Processos, agregando as dimenses
Organizao e Cadeia de Suprimento; e, por fim, a Presena, que adiciona as dimenses Rede e Marca (SAWHNEY;
WOLCOTT e ARRONIZ, 2006).
Para a realidade brasileira Bachmann e Destefani (2008) adaptaram a ferramenta Radar da Inovao,
acrescentando a dimenso Ambincia Inovadora, que trata especificamente da busca por informaes,
conhecimentos e competncias que possam ser adquiridos pelos integrantes da organizao e aplicados na
mesma, proporcionando um ambiente propcio inovao.
Na verso de Bachmann e Destefani (2008), o Radar da Inovao apresenta as seguintes dimenses:
Oferta; Plataforma; Marca; Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de Valor; Processos; Organizao;
Cadeia de Fornecimento; Presena; Rede; e Ambincia Inovadora.
O questionrio da ferramenta Radar da Inovao possui 35 perguntas com trs alternativas cada. Para
cada questo, conforme a alternativa escolhida faz-se o preenchimento de sua respectiva evidncia, utilizando
uma mtrica baseada em uma escala elaborada para mensurar as MPEs em seu grau de inovao, sendo: (1)
pouco ou nada inovadoras, (3) inovadoras ocasionais e (5) inovadoras sistmicas.

201

4 RESULTADOS E DISCUSSO
Os resultados encontram-se divididos em duas partes sendo a primeira uma anlise das dimenses
da ncora Clientes do Radar da Inovao e a segunda parte analisa o desempenho das empresas no Critrio
Clientes do Diagnstico Gesto Empresarial.

4.1 DIMENSES DA NCORA CLIENTES DO RADAR DA INOVAO


Os ndices de inovao das empresas selecionadas demonstram que no houve um perfil padro de
comportamento para todas as dimenses do Radar da Inovao, constataram-se algumas peculiaridades quanto
inovao em cada dimenso analisada.
Conforme a Tabela 1, as dimenses Rede, Oferta, Plataforma, Solues, Relacionamento e Cadeia de
Fornecimento apresentaram maior disperso do grau de inovao, representando que as empresas possuem
perfis de comportamento diferentes quanto a estas dimenses.

Tabela 1 - Grau de Inovao por Dimenses do Radar da Inovao das Empresas Selecionadas
DIMENSO

EMPRESAS SELECIONADAS
ALFA

BETA

GAMA

DELTA

PSILON

dp

OFERTA

0,89

PLATAFORMA

0,89

MARCA

0,45

CLIENTES

2,3

2,3

0,38

SOLUES

0,89

RELACIONAMENTO

0,89

AGREGAO DE VALOR

0,55

PROCESSOS

2,3

0,50

ORGANIZAO

2,5

2,5

2,5

2,5

0,22

CADEIA DE FORNECIM.

0,89

PRESENA

0,00

REDE

1,10

AMBINCIA INOVADORA

1,9

2,1

2,1

1,9

0,46

GRAU DE INOVAO GLOBAL

2,6

2,8

2,3

2,7

2,2

0,26

Fonte: Elaborada pelo autor com dados do Radar de Inovao

A dimenso Rede, de acordo com a Tabela 1, a que apresenta o maior desvio padro entre as demais
dimenses, devido s empresas ALFA, BETA e DELTA terem estabelecido alguma forma de falar com ou ouvir

202

INOVAO NA DIMENSO CLIENTES DE EMPRESAS


DO VAREJO DE MODA EM DOURADOS-MS
Autor: Ricardo Fernandes Santos

os clientes utilizando a tecnologia da informao para ganhar eficincia. As demais empresas analisadas no
estabeleceram tal comunicao para ganhar eficincia nos ltimos trs anos.
A dimenso Presena obteve desempenho em inovao semelhante entre todas as empresas analisadas,
levando a um desvio padro igual a zero. Isso se deve ao fato de nenhuma das empresas selecionadas terem
aberto um novo canal de venda nos ltimos trs anos e, tambm, por no terem estabelecido relaes com
representantes de vendas. O nivelamento do grau de inovao ocorreu pelo fato de todas as empresas no
terem nenhuma ao, nesta dimenso, que possa ser considerada inovadora.
Nas dimenses da ncora Clientes do Radar da Inovao (Clientes, Solues e Relacionamento), o grau
de inovao na dimenso Clientes foi mais semelhante. J nas dimenses Solues e Relacionamento houve
maiores disperses do grau de inovao.
Mesmo com um desvio padro menor na dimenso Clientes, ou seja, com perfis de inovao prximos, as
empresas demonstraram dois tipos de comportamentos quanto s evidncias ou prticas realizadas consideradas
inovadoras. A ALFA, a GAMA e a PSILON identificaram uma nova necessidade de seus clientes, um novo mercado
para atuao e alterou seu atendimento ou forma de trabalho, nos ltimos trs anos, em decorrncia de informaes
sobre necessidades dos clientes; este comportamento lhes rendeu um grau de inovao trs nesta dimenso. A
empresa DELTA no identificou nenhum novo mercado para atuao e a BETA no alterou seu atendimento ou
forma de trabalho em decorrncia de informaes sobre necessidades dos clientes.
A dimenso Solues trata da oferta de solues complementares, oferecida pela prpria empresa, e
da integrao de recursos, que fornecem solues em parceria com outras empresas. Nesta dimenso houve
diversos perfis de comportamentos relacionados s prticas inovadoras; a empresa DELTA oferece mais de
uma soluo em parceria com outras empresas e no apresentou nenhuma soluo complementar, a GAMA
apenas apresentou uma soluo complementar e nenhuma em parceria com outras empresas. A empresa
ALFA no apresentou nenhum tipo de soluo a mais para seus clientes, j a empresa PSILON apresentou
mais de uma soluo complementar aos seus clientes e nenhuma soluo em parceria com outras empresas.
A BETA apresenta uma soluo complementar e uma em parceria com outras empresas. Percebe-se que o
comportamento diferente quanto ao uso, ou no, das s prticas inovadoras na dimenso Solues levou a
um desvio padro maior dos resultados.
Conforme a Grfico 1, na dimenso Relacionamento a empresa DELTA obteve o grau mximo em
inovao, pois apresenta mais de uma facilidade e amenidade a seus clientes e ainda adotou mais de um
recurso de informtica para se relacionar com os clientes. A empresa BETA adotou apenas uma facilidade e
amenidade e utiliza um recurso de informtica para se relacionar com seus clientes. A empresa ALFA adotou
uma facilidade e amenidade e mais de um recurso de informtica para relacionar-se com seus clientes.

203

Grfico 1 - Perfil de Inovao das empresas

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do Radar de Inovao

As empresas GAMA e PSILON adotaram um recurso de facilidade e amenidade e apenas um recurso


de informtica para relacionamento com os clientes. Nota-se tambm, no Grfico 1, certa disperso quanto
ao comportamento das empresas em cada item analisado da dimenso relacionamento, o que justifica seu
maior desvio padro.

4.2 CRITRIO CLIENTES DO DIAGNSTICO GESTO EMPRESARIAL


Conforme os resultados apresentados na Tabela 2 nota-se que as dimenses Liderana e Resultados
so as que apresentam maior desvio padro. Isto indica que temos empresas que se destacam na dimenso
e empresas que obtiveram grau mnimo por no apresentar nenhuma ao, isto fica muito claro no caso do
critrio Resultados.

204

INOVAO NA DIMENSO CLIENTES DE EMPRESAS


DO VAREJO DE MODA EM DOURADOS-MS
Autor: Ricardo Fernandes Santos

Tabela 2 - Desempenho de Gesto por Critrios do Diagnstico


Gesto Empresarial MPE das Empresas Selecionadas
DIMENSES

EMPRESAS
ALFA

BETA

GAMA

DELTA

PSILON

DP

Liderana

4,7

3,3

3,3

3,7

3,3

0,61

Estratgia e Planejamento

2,0

1,0

1,0

1,0

1,0

0,45

Clientes

2,6

3,4

3,0

3,0

3,0

0,28

Sociedade

2,3

3,0

3,0

3,0

3,0

0,31

Informao e conhecimento

3,0

3,0

3,0

3,0

2,5

0,22

Pessoas

3,8

3,0

3,4

3,0

2,6

0,46

Processos

3,5

4,0

3,5

3,5

3,5

0,22

Resultados

1,0

3,0

3,0

2,3

3,0

0,87

DESEMPENHO GLOBAL

2,9

3,0

2,9

2,8

2,7

0,11

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do diagnstico MPE

De acordo com a Tabela 2, a empresa ALFA obteve o maior desempenho no critrio Liderana, pois
formalizou sua misso e esta entendida por alguns colaboradores, pelo fato do acompanhamento do
desempenho da empresa com periodicidade definida em setores como financeiro, vendas, compras e estoque
com periodicidade estabelecida e os dirigentes investirem em seu desenvolvimento gerencial. As empresas BETA,
GAMA e PSILON apenas investem no desenvolvimento gerencial dos dirigentes e aplicam os conhecimentos
adquiridos na empresa e a empresa DELTA, alm destas prticas, faz anlise do desempenho regularmente,
porm de forma restrita a anlises financeiras e vendas globais.
No critrio Resultados, com exceo da empresa ALFA, os ndices do desempenho se deram a partir dos
relatos de resultados lucrativos e de acidentes de trabalhadores, ambos com tendncia favorvel, considerando
os ltimos trs ou dois anos.
O critrio Clientes apresentou um desvio padro de 0,28. As empresas, como demonstra o desvio
padro baixo, apresentaram similaridade em relao aos seus comportamentos de gesto. Isto se deve pela
identificao intuitiva do perfil do cliente e anlise da satisfao intuitiva, alm da divulgao no considerar
os diferentes grupos de clientes, A empresa ALFA obteve desempenho menor, pois no apresentou evidncias
de agrupar nem intuitivamente seus clientes.
Com exceo dos critrios Liderana e Resultados, os demais critrios apresentaram maior similaridade
no desempenho de gesto, conforme a Grfico 2. Isto corrobora com o critrio de escolha de empresas com
perfil de gesto semelhante para este estudo.

205

Grfico 2 - Perfil de gesto das empresas

Fonte: Elaborado pelo autor com dados do Diagnstico MPE

Nota-se, no Grfico 2, que quanto ao desempenho global de gesto analisado a partir dos dados da
aplicao do Diagnstico Empresarial MPE que as empresas selecionadas possuem um perfil de gesto prximos,
apresentando um baixo desvio padro (0,11). Destaca-se a informalidade no tratamento das informaes, a
intuio quanto ao mercado e a ocasionalidade quanto s prticas de gesto.

4.3 TRIANGULAO DE DADOS: CORRELAO DE PEARSON


Na Tabela 3, foram analisados o coeficiente de correlao entre o critrio cliente da Gesto Empresarial
e as dimenses da ncora Clientes (clientes, solues e relacionamento) do Radar da Inovao.

Tabela 3 - Coeficiente de Correlao de Pearson entre o


critrio clientes e as dimenses do eixo clientes
DIMENSES EIXO CLIENTES

CRITRIO CLIENTES

CLIENTES

-0,65

RELACIONAMENTO

-0,39

SOLUES

0,79

Fonte: Calculado pelo autor com dados do Radar de Inovao

Conforme evidenciado pela Tabela 3, o grau de correlao de Pearson do desempenho do critrio


Clientes do Diagnstico Gesto Empresarial com a dimenso Clientes do Radar da Inovao apresentou de
correlao negativa.
No houve uma correlao positiva quanto ao grau de inovao na dimenso Clientes e o desempenho
em gesto no critrio Clientes. Por exemplo, a empresa ALFA obteve um maior grau de inovao na dimenso

206

INOVAO NA DIMENSO CLIENTES DE EMPRESAS


DO VAREJO DE MODA EM DOURADOS-MS
Autor: Ricardo Fernandes Santos

Clientes, porm no critrio Clientes obteve o menor desempenho, a BETA que obteve o menor grau de inovao
na dimenso Clientes obteve o maior desempenho no critrio Clientes. A correlao do critrio Clientes tambm
foi negativa com a dimenso Relacionamento. Observa-se, assim, que as prticas de gesto e inovao voltadas
aos clientes no possuem um alinhamento estratgico nas empresas analisadas.
O critrio Clientes apresentou-se como uma tima ferramenta para obter informaes que podero
servir de base para possveis inovaes em Solues no Radar da Inovao. Por exemplo: para instituir uma
maior oferta de solues aos clientes, com ou sem parcerias com terceiros, a empresa pode-se fazer do uso das
necessidades e expectativas identificadas, das obtenes de informaes para fidelizar e obter novos clientes,
do grau de satisfao avaliado e tambm dos registros das reclamaes de clientes. Esta relao se confirma com
o coeficiente de correlao positivo, apresentado na Tabela 3, entre o critrio Clientes e dimenso Solues.
Mesmo com a correlao positiva do critrio Clientes e da dimenso Solues, nota-se uma dificuldade
ao estabelecer correlaes especficas entre o critrio Clientes e as dimenses da ncora Clientes dada a falta de
registros formalizados e sistematizaes dos procedimentos e prticas de inovaes, que ocasionam menores
ndices de inovao e de gesto.
O coeficiente de correlao de Pearson para os ndices do desempenho global de gesto e do grau
de inovao global apresentadas pelas empresas analisadas foi de 0,63. Observa-se uma correlao positiva,
ao contrrio das correlaes especficas do critrio Cliente com as dimenses Clientes e Relacionamento.
De forma geral, a correlao positiva corrobora com as pesquisas de Cabral e Horta (2008), que destacam a
importncia da cultura organizacional, dos processos, das mtricas e das aes para o desenvolvimento de
inovaes em empresas.

5 CONCLUSO
Diante da perspectiva encontrada pelo agente local de inovao nas empresas selecionadas, percebeuse uma demanda para aes de inovao voltadas para marketing e de gesto focada em controles internos.
As empresas selecionadas apresentaram desempenho global de gesto considerado deficiente e grau global
de inovao considerado pouco inovador pelas respectivas mtricas aplicadas neste estudo. Dentre as aes
propostas para gerar melhorias na empresa destacam-se: treinamentos e utilizao de redes sociais para
promoo dos produtos e marca; participao em feiras especializadas do setor de moda; melhorias nos
controles financeiros; treinamentos em vendas; e, programa de fidelidade de clientes.
As aes trabalhadas no primeiro ciclo das empresas no Programa ALI para alavancar a inovao destas
esto de acordo com a literatura especfica em varejo de moda pesquisada para a elaborao deste estudo
A anlise dos dados, especificamente a triangulao das informaes do Radar da Inovao e do
Diagnstico Gesto Empresarial, permitiu explorar as tendncias e correlaes entre os comportamentos de
inovao e gesto das empresas do varejo de moda selecionadas.
Quanto inovao na dimenso Clientes, as empresas apresentaram grau de inovao prximo,
forma geral houve uma similaridade de prticas espordicas e no sistematizadas. Na dimenso Solues, ao
contrrio da anterior, as empresas apresentaram diferentes perfis de inovao, destaque-se que enquanto a

207

empresa ALFA no apresentou nenhum tipo de soluo aos clientes a empresa BETA ofereceu ambos os tipos
de solues analisadas.
Na dimenso Relacionamento, houve tambm uma disperso do grau de inovao em cada empresa, o
que levou a um maior desvio padro na anlise dos dados. A empresa DELTA obteve grau mximo de inovao
nesta dimenso, por apresentar mais de uma facilidade e amenidade aos clientes e por adotar mais de um
recurso de informtica para se relacionar com os clientes. Dentre as demais empresas, a GAMA, BETA e PSILON
adotaram um recurso de facilidade e amenidade e um recurso de informtica para se relacionar com os clientes.
Sobre o critrio Clientes da ferramenta Diagnstico Gesto Empresarial MPE, houve um comportamento
semelhante entre as empresas, destacando prticas eventuais e informais, principalmente ao que se relaciona
definio de pblico-alvo. O perfil de gesto em Clientes das empresas selecionadas mostrou-se ser homogneo.
Quanto ao desempenho global de gesto, a anlise dos dados aponta para perfis mais semelhantes,
entre as cinco empresas selecionadas; quanto ao grau global de inovao, as mesmas apresentam perfis
mais heterogneos.
De forma geral, as trs empresas que apresentaram os melhores desempenhos em gesto so mesmas
com os maiores graus de inovao, essa perspectiva est de acordo com teorias que atestam que a cultura
organizacional favorece a cultura da inovao. O desempenho na gesto apresentou correlao positiva com o
desempenho na inovao, apesar de que em algumas dimenses e critrios, quando analisados isoladamente,
o mesmo no ocorre. Nas dimenses da ncora Clientes apenas a Solues apresentou correlao positiva
com o Critrio de gesto Clientes.

AGRADECIMENTOS
Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), ao Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), financiadores e promotores do Programa ALI.

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INOVAO NA DIMENSO CLIENTES DE EMPRESAS


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de_teses_e_dissertacoes_4ed.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2015.

210

INOVAO NO COMRCIO
VAREJISTA COMO OPORTUNIDADE
PARA O DESENVOLVIMENTO DE
UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
Autor: Jones Augusto Boeck
MBA em Gerncia de Projetos, jones.alisc@gmail.com
Orientadora: Elizandra Machado
Doutora em Engenharia de Produo, elizandramachadof@gmail.com

RESUMO
Com base na economia inovadora, as articulaes e cooperaes das diversas empresas possibilitam
novos formatos organizacionais, como por exemplo, os arranjos produtivos ou sistemas produtivos e inovadores
locais, tornando essas empresas mais dinmicas e competitivas. As interaes e cooperaes entre essas
empresas possibilitam ainda mais a inovao, dessa forma objetivo geral deste trabalho consiste em identificar
a evoluo do grau de inovao de micro e pequenas empresas do comrcio varejista inseridas em um Arranjo
Produtivo Local do Turismo, alm de demonstrar como aes inovadoras desenvolvidas nas dimenses Presena
e Organizao da metodologia Radar da Inovao, dentre elas algumas delas envolvem a interao com outros
agentes inseridos no APL do Turismo da Costa Esmeralda de Santa Catarina, bem como aperfeioamento do
processo de gesto da inovao e o desenvolvimento econmico, podem servir como alternativa para minimizar
ou contornar as ameaas que podem afetar o desempenho das organizaes envolvidas. Comparando a
evoluo do grau de inovao no primeiro momento R0 e no segundo momento R1 pode-se identificar um
acrscimo positivo no apenas nas dimenses Presena e Organizao, mas sim em todas as outras dimenses
em virtude das aes de inovao propostas e implantadas que tambm impactaram nas demais dimenses
e posteriormente no desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local.

PALAVRAS-CHAVE:Inovao; Arranjo Produtivo Local; Presena; Organizao.

1 INTRODUO
Analisando o contexto atual e econmico, especificadamente para as micro e pequenas empresas pode-se
observar um cenrio cada vez mais competitivo, sendo necessrio para elas, ter um diferencial para manterem-se

211

competentes e acompanhar as tendncias do mercado atual. Dentre as formas pode-se destacar a implantao
da inovao em sua gesto e processos, como tambm a integrao e cooperao entre as empresas.
O estudo desenvolvido neste artigo reflete o interesse em ampliar a compreenso sobre a relao
entre proximidade territorial, processos interativos e inovadores, a partir de um ponto que procura articular
os determinantes fatores de processos de aprendizado e inovao com as caractersticas territoriais da regio
onde se encontram organizaes que buscam um mesmo objetivo.
Com este intuito, desenvolve-se uma pesquisa e anlise exploratria sobre os principais fatores que condicionam
aes de aprendizado, prticas cooperativas e desempenho inovador em Arranjos Produtivos Locais (APLs) como
forma de seu desenvolvimento. Tal pesquisa e anlise baseiam-se em informaes e evidncias coletadas atravs
de diagnstico aplicado em micro e pequenas empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local do Turismo da Costa
Esmeralda, localizada no estado de Santa Catarina, em empresas do comrcio varejista acompanhadas atravs do
projeto Agentes Locais de Inovao, desenvolvido pelo Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq).
Em termos conceituais, a anlise baseia-se no referencial sobre a inovao e a importncia da gesto
inovadora nas organizaes, no que so os APLs e de que forma eles so caracterizados no Turismo da Costa
Esmeralda. Em termos metodolgicos, o trabalho parte da utilizao do diagnstico Radar da Inovao,
ferramenta que utiliza uma metodologia avaliativa de treze dimenses que demonstram de forma visual o grau
de inovao da empresa em que ela esta sendo aplicada (BACHMANN; DESTEAFNI, 2008).
Com base nesta metodologia o presente trabalho questiona qual o nvel de inovao em micro e
pequenas empresas do comrcio varejista introduzidas em um arranjo produtivo local do turismo e de que
forma a inovao pode contribuir para o seu desenvolvimento?
Identificando de que forma a inovao presente, o trabalho verificou tambm as oportunidades de
desenvolvimento da gesto inovadora atravs das dimenses Presena e Organizao do diagnostico Radar da
Inovao com a estruturao de um plano de ao que contemple aes nestas dimenses para serem implantadas.
Portanto, o objetivo principal deste trabalho consiste em identificar a evoluo do grau de inovao
de micro e pequenas empresas do comrcio varejista inseridas em um Arranjo Produtivo Local do Turismo.
Tambm se propem analisar de que forma a gesto da inovao desenvolvida nestas empresas pode impactar
em seu sucesso e no desenvolvimento econmico da regio onde esto localizadas, alm de como ela pode
minimizar ou contornar os impactos das principais ameaas que afetam o desempenho de empresas localizadas
no Arranjo Produtivo Local do Turismo da Costa Esmeralda.
Alm disso, conforme Muylder (2012), a pesquisa proporcionar novos estudos acerca do tema inovao
e arranjos produtivos locais, com o foco em desenvolvimento empresarial e econmico, uma vez que esses
assuntos esto relacionados s estratgias e ainda foram pouco explorados.

2 REFERENCIAL TERICO
Nesta etapa so abordados conceitos e informaes sobre a inovao e o desenvolvimento da gesto
de inovao em empresas, alm dos Arranjos Produtivos Locais, sua importncia e impacto na economia de

212

INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA COMO


OPORTUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO
DE UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
Autor: Jones Augusto Boeck

micro e pequenas empresas. Os estudos, ainda abordam a importncia da inovao no segmento de comrcio
varejista influenciado pelo turismo e a ferramenta diagnstico Radar da Inovao.
A inovao surge como alternativa a competitividade das MPEs conforme destaca Silva e Dacorso
(2013), dada s possibilidades de aprendizado, melhor posicionamento competitivo e acesso as tecnologias,
conhecimento e capital. Destaca-se tambm a formao de parcerias com agentes externos organizao que
faz emergir uma nova ordem pautada no pensar aberto, em que, para competir, mais do que ser grande,
necessrio perceber e aproveitar os fluxos de informaes.
Em relao contextualizao sobre a definio do que inovao, Bastos (2006) comenta que quando
ela introduzida pioneiramente por uma nica empresa, seus impactos econmicos so limitados ao mbito
inovador e, eventualmente, de seus clientes. Uma inovao s produz impactos econmicos abrangentes
quando se difunde amplamente entre empresas, setores e regies, destacando novos empreendimentos e
criando novos mercados.
De maneira simplificada Possolli (2012) fala que a inovao considerada a prtica de explorar novas
ideias de forma correta. Diante disso, a ideia de algo ser ou no bem sucedido depende do objetivo e dos sujeitos
ou organizaes envolvidas. Uma inovao pertinente em determinada empresa privada, por exemplo, pode
se referir ao incremento do faturamento, ao crescimento da margem de lucro, abertura de novos mercados
e ao lanamento de novos produtos ou servios, entre outras vantagens.
Tambm ressalta que as inovaes podem estar vinculadas a novos modelos de negcios, a novos
mercados, mtodos, processos organizacionais e a novos tipos de fontes de suprimentos e que comum
assim confundirmos inovao e processos de inovao como aprimoramento constante de produtos, mtodos,
servios, processos etc. Desta forma deve-se saber que ela gera um impacto significativo para a organizao
ou para o conjunto de pessoas nela envolvidas, se considerarmos esse processo como um todo e no apenas
em seus aspectos isolados.
Estratgias inovadoras para pesquisa e desenvolvimento podem ocorrer quando as pequenas e
mdias empresas adquirirem a cultura de passagem de um ambiente individualista de desenvolvimento de
seus produtos para os esforos coletivos. Um processo de adaptao na direo de um ambiente cooperativo
em formato de arranjo propicia a transferncia de conhecimento em busca da inovao. Considerando essas
organizaes dispostas a terem sucesso de acordo com o ambiente, esse princpio se assemelha rede de
empresas, aglomerados ou APLs (KACHBA; HATAKEYAMA, 2013).
Em um estudo desenvolvido por Cassiolato e Lastres (2003, p.5) sobre arranjos produtivos locais,
apresentam a definio do Grupo RedeSist onde arranjos produtivos locais so aglomeraes territoriais de
agentes econmicos, polticos e sociais com foco em um conjunto especfico de atividades econmicas - que
apresentam vnculos mesmo que incipientes e geralmente envolvem a participao e a interao de empresas.
O Arranjo Produtivo Local do Turismo da Costa Esmeralda composto por empresas acompanhadas pelo
Projeto Agentes Locais de Inovao (ALI) dos municpios de Itapema, Porto Belo e Bombinhas, localizados no
litoral norte de Santa Catarina. O Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina
destaca que ele foi criado com objetivo especifico de desenvolver aes de divulgao dos atrativos tursticos
e da infraestrutura da regio; promover gerao de emprego e de renda por meio do turismo; atrair parcerias
e investimentos para a regio; e diminuir os efeitos sazonais.

213

Um estudo desenvolvido pelo SEBRAE em 2014 indica que 49,6% das micro e pequenas empresas so
do comrcio varejista, o que impactam significativamente na economia e gerao de empregos. (SEBRAE, 2014).
As definies de varejo apresentam um aspecto importante em relao comercializao, sendo assim
Casas e Garcia (2007) concluem que o varejo tem como condio bsica de sua prtica, a comercializao
de produtos ou servios aos consumidores finais, no importando a natureza da organizao que o exerce e
tampouco o local em que est sendo praticado.
Empresas do comrcio varejista que atuam em uma regio turstica e realizam a conceituao bsica de
troca e mercado, segundo Cassar e Dias (2005) leva-nos a definir o mercado turstico como sendo um conjunto
de consumidores - turistas potenciais que compartilham a necessidade ou o desejo especfico de viajar para
determinados lugares que apresentem produtos e servios tursticos e que possuam as condies para tanto.
Como ferramenta para diagnstico, nas empresas acompanhadas pelo programa ALI utilizado o Radar
da Inovao que foi criada pela Empresa Bachmann & Associados a partir de um modelo desenvolvido nos
Estados Unidos pelo professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation,
da Kellogg School of Management, Illinois.
Conforme Bachmann & Associados (2011) a ferramenta utiliza uma metodologia de avaliar treze
dimenses que demonstram de forma visual o grau de inovao, sendo que possvel por meio da coleta de
informaes e evidncias, nas empresas onde aplicado, referentes aos ltimos trs anos em seu mercado
de atuao, onde so considerados itens que abrangem as inovaes desenvolvidas nos produtos ou servios
ofertados, nos processos empregados, na organizao empresarial e nas aes de marketing criadas, o que
possibilita uma avaliao mais detalhada de cada item, demonstrando assim onde a empresa possui escala
maior de inovao.
As dimenses do Radar da Inovao propostas no estudo so Presena e Organizao, no estudo
desenvolvido por Neto e Teixeira (2011) comenta que a dimenso Presena relacionada aos canais de
distribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos/servios no mercado e tambm aos locais em que
esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores e que para mensurar de que forma as empresas inovam
nesta dimenso so consideradas as variveis como novos pontos de venda e atuao em novos mercados.
Em relao dimenso Organizao, Sawhney et al. (2007) ressalta que ela refere-se ao modo de
estruturao, as parcerias adotadas, o papel e as responsabilidades dos funcionrios de uma empresa. Destaca
tambm que a inovao nessa dimenso muita vezes envolve a reavaliao do escopo das atividades da
empresa e a redefinio de seus papis, de suas responsabilidades e das contribuies das diversas unidades
de negcios e dos profissionais.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para que seja atingido o objetivo geral do estudo de identificar a evoluo do grau de inovao de
micro e pequenas empresas do comrcio varejista inseridas em um Arranjo Produtivo Local do Turismo e
como a gesto da inovao pode impactar no sucesso e desenvolvimento econmico, a metodologia utilizada
compreende em realizar estudos de mltiplos casos por meio de uma avaliao qualitativa.

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INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA COMO


OPORTUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO
DE UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
Autor: Jones Augusto Boeck

Dessa forma, esta pesquisa consiste em estudo de mltiplos casos, ou seja, estudar as empresas
participantes do programa Agente Locais de Inovao, inseridas no APL Costa Esmeralda. De acordo com Yin
(2010) como mtodo de pesquisa, os estudos de casos so usados em muitas situaes, para contribuir ao
nosso conhecimento dos fenmenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, polticos e relacionados.
Em relao pesquisa qualitativa Mascarenhas (2012) fala que a utilizamos quando queremos descrever
nosso objetivo de estudo com mais profundidade, ela muito comum em estudos sobre comportamento de
um individuo ou de um grupo social o caso do grupo proposto pelo estudo. Ele salienta para que se tenha
o entendimento sobre a pesquisa qualitativa, que suas principais caractersticas so a respeito dos dados
levantados e analisados ao mesmo tempo; os estudos so descritivos, voltados para compreenso do objeto;
a influncia do pesquisador no evitada, muito pelo contrrio, considera fundamental.
Referente coleta de dados Barros e Lehfeld (2010) ressaltam que a fase de pesquisa em que se
indaga a realidade e se obtm dados pela aplicao de tcnicas, em pesquisas de campo, comum o uso de
questionrios e entrevistas, porm a escolha do instrumento de pesquisa depender do tipo de informao
que se deseja obter ou do tipo de objeto de estudo.
A coleta de dados para este artigo ocorreu atravs do uso de instrumentos, sendo eles o diagnstico
Radar da Inovao e o processo de entrevista com empresrios. O questionrio utilizado para o diagnstico
permite avaliar 13 dimenses que demonstram de forma visual o grau de inovao da empresa em que o
diagnstico Radar da Inovao aplicado. Isto possvel por meio da coleta de informaes e evidncias
referentes aos ltimos trs anos em seu mercado de atuao, onde so considerados 35 itens que abrangem
as inovaes desenvolvidas nos produtos ou servios ofertados, nos processos empregados, na organizao
empresarial e nas aes de marketing criadas, o que possibilita uma avaliao mais detalhada de cada item,
demonstrando assim onde a empresa possui uma escala maior de inovao.
A metodologia utilizada para definir o Grau de Inovao mostra o nvel de inovao em cada dimenso,
numa escore com escala de 1 a 5. Segundo Bachmann e Associados (2011), as empresas que possuem o
escore 5 em determinada dimenso significa que as aes de inovao esto presentes, quando o escore for
3 as aes inovadoras presentes so incipientes e quando o escore for 1 significa que as aes inovadoras no
esto presentes nesta dimenso.
Os dados coletados foram obtidos de micro e pequenas empresas do comrcio varejista acompanhadas
pelo projeto Agentes Locais de Inovao, e que esto situadas no Arranjo Produtivo Local do Turismo da Costa
Esmeralda, compreendendo os municpios de Itapema, Porto Belo e Bombinhas e que esto localizados no
litoral norte de Santa Catarina.
O critrio de escolha das empresas acompanhadas pelo projeto ALI, para posterior anlise, foi com
base nos produtos ou servios comercializados e no pblico alvo. Sendo os critrios acima descritos foram
identificadas 15 empresas do comrcio varejista de bens de consumo em que o turista acaba adquirindo ou
consumindo durante seu perodo de estadia na regio do APL do Turismo da Costa Esmeralda, conforme Tabela 1:

215

Tabela 1- Segmento das empresas segundo metodologia


Empresa

Produtos comercializados

Confeces e Acessrios de Moda

Confeces e Acessrios de Moda

Confeces e Acessrios de Moda

Confeces e Acessrios de Moda

Floricultura e Artigos de Presente

Floricultura e Artigos de Presente

Artigos de Aviamento e Artesanato

Artigos de Artesanato, Decorao e Suvenir

Artigos de Artesanato, Decorao e Suvenir

10

Joalheria, tica e Relojoaria

11

Livros, Revistas e Jornais

12

Alimentos e Bebidas

13

Alimentos e Bebidas

14

Artigos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Medicamentos

15

Artigos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Medicamentos


Fonte: Dados da pesquisa (2015)

O critrio definido para escolha das dimenses Presena e Organizao estudado e desenvolvido com
as empresas do comrcio varejista do Arranjo Produtivo Local do Turismo da Costa Esmeralda est ligado a
resultados do estudo proposto por Boeck e Machado (2014) que identificou dentre vrias ameaas ao negcio
destacadas pelas empresas inseridas no APL do Turismo da Costa Esmeralda que podem afetar o desempenho de
forma direta ou indireta em seu mercado de atuao. Quatro delas foram evidenciadas com maior frequncia:
sazonalidade de clientes; falta de mo de obra, deficincias na infraestrutura local e por ltimo a cultura da
populao local em comprar bens de consumo em grandes centros comerciais da regio.
Em virtude da escolha das dimenses Presena e Organizao do Radar da Inovao, aes de inovao
foram apresentadas como alternativa para desenvolvimento da inovao nas empresas, alm de minimizar ou
contornar o impacto causado pelas principais ameaas aos seus negcios.

4 COLETA E ANLISE DOS DADOS


A aplicao do diagnstico Radar da Inovao nas 15 empresas identificadas pelos critrios descritos
anteriormente ocorreu em dois momentos durante a visitao e acompanhamento por meio do projeto ALI.
As primeiras informaes e evidncias obtidas pelo diagnstico Radar da Inovao (R0) foram coletados entre
os meses de Agosto de 2013 a Janeiro de 2014.

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INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA COMO


OPORTUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO
DE UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
Autor: Jones Augusto Boeck

O diagnstico Radar da Inovao inicial (R0) aplicado permitiu mapear o escore em relao ao nvel de
inovao, nas dimenses propostas pelo estudo, e os resultados do Radar da Inovao apresentaram mdias
em seu escore de 1,8 na dimenso Presena e de 2,2 na dimenso Organizao, mostrando que as empresas
vm criando e desenvolvendo aes de inovao de forma incipiente nestas dimenses.
Em relao ao Grau de Inovao Global obtido nas 13 dimenses analisadas, as empresas do comrcio
inseridas no Arranjo Produtivo Local do Turismo da Costa Esmeralda obtiveram um escore de 2,8, que caracteriza
que estas empresas j esto desenvolvendo aes de inovao em sua gesto e em seus processos, porm
com a oportunidade de poder incrementar e desenvolver a gesto da inovao com a implantao de novas
aes de inovao em dimenses ainda no bem exploradas pelas empresas.
Com o mapeamento do nvel de inovao e a identificao das oportunidades de desenvolvimento,
foram estruturados com cada empresa planos de ao com aes de nas dimenses Presena e Organizao e
aps perodo de acompanhamento das empresas para verificao do desenvolvimento das aes propostas e
resultados obtidos, novamente foi aplicado o diagnstico Radar de Inovao (R1) entre os meses de Setembro
de 2014 a Fevereiro de 2015 a fim de verificar a evoluo que obtiverem em relao ao seu grau de inovao.
Os resultados apresentados pelo diagnostico Radar da Inovao (R1) mostram novos escores para
cada dimenso analisada. No que se referem s dimenses acompanhadas pelo estudo pode-se verificar que
a dimenso Presena teve um escore mdio de 2,3 e a dimenso Organizao apresentou 2,9 em seu escore.

4.1 GRAU DE INOVAO GLOBAL RADAR 0 E RADAR 1


Cabe destacar que nessa seo ser apresentada a evoluo que estas empresas apresentam em seu
ambiente inovador por meio do desenvolvimento das dimenses Presena e Organizao, e o impacto dos
resultados gerados para as empresas e na economia da regio onde esto localizadas. Para isso se faz um
comparativo entre o Radar da Inovao inicial R0 x R1 das 15 empresas acompanhadas (Grfico 1).

Grfico 1- Evoluo do Grau de Inovao em empresas do comrcio


varejista do APL do Turismo da Costa Esmeralda

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

217

Realizando uma anlise no grfico 1 pode-se verificar que os planos de aes contendo aes inovadoras
e que foram estruturados e implantados com cada empresa acompanhada pelo projeto Agentes Locais de
Inovao, impactaram em uma evoluo do grau de inovao em todas as dimenses do Radar de Inovao.
Em relao s dimenses Presena e Organizao observa-se que a evoluo que cada uma obteve
aps a implementao das aes propostas ficou similar, na dimenso Presena o escore passou de 1,8 para
2,3, o que mostra um acrscimo de 0,5 no grau de inovao. A dimenso Organizao teve um acrscimo 0,7
no grau de inovao, passando de 2,2 para 2,9 em seu grau de inovao.

4.2 O IMPACTO DAS AES DE INOVAO


As aes inovadoras propostas no plano de ao desenvolvido para cada empresa e que impactaram
na evoluo do grau de inovao nas dimenses Presena e Organizao como j destacado anteriormente
tambm foram propostas com objetivo de minimizar ou contornar algumas ameaas que segundo os empresrios
acabam interferindo no negcio. A questo da sazonalidade se d em virtude da regio do APL do Turismo da
Costa Esmeralda ser litornea e concentrar turistas durante os meses mais quentes, a falta de mo de obra, a
deficincia na infraestrutura fsica da regio (saneamento e mobilidade) e por ltimo a cultura da populao
local em adquirir bens de consumo e servios em grandes centros comerciais localizadas em cidades prximas
em virtude da proximidade e do fcil acesso.
Na dimenso Presena o plano de ao estruturado props aes de inovao para que as empresas
criem novos pontos ou canais de venda, ou ainda mesmo a utilizao dos j existentes, mas de uma forma mais
criativa. Entre as aes propostas e implantadas destacam-se a criao website e plataforma de e-commerce,
como opo de compra para turistas que conhecem e adquirem produtos das MPEs durante sua estadia e
ainda possuem interesse em comprar produtos em outros momentos. Tambm serve como alternativa para
alcanar potenciais clientes que no visitam a regio onde esto localizadas as MPEs.
Houve a participao em feiras multisetoriais durante a baixa temporada em outras regies do estado
aproveitando a estrutura fsica e mo de obra ociosa, alm de paralelo venda de produtos a este pblico,
este ponto serve como estratgia de divulgao da empresa e do APL Turstica da Costa Esmeralda.
A utilizao dos pontos de venda de forma mais criativa com a criao de vitrines temticas que destacam
no s os produtos oferecidos, mas sim a regio de origem em que ela est localizada, datas comemorativas
ou temas de referncia aos produtos.
A revitalizao da fachada alm da melhoria no layout interno que pode proporcionar um ambiente
de melhor movimentao do cliente e acesso aos produtos oferecidos, sendo que esta forma criativa propem
tambm estmulos populao local a comprar nas empresas da regio, contaram com apoio de consultorias
do Sebrae atravs da soluo Sebraetec e tambm com a participao de curso e clinicas tecnolgicas que
abordaram os temas de Vitrinismo e Visual Merchandising desenvolvidos em parceria com o Senac.
Nas aes de inovao sobre a dimenso Organizao propostas junto com os empresrios, foram
estruturadas com base na cooperao de empresas parceiras e de outras organizaes a fim de oferecer
produtos ou servios novos ou mais completos alm de alternativas para melhorias nos processos internos e
na busca de novos mercados.

218

INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA COMO


OPORTUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO
DE UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
Autor: Jones Augusto Boeck

Entre as aes propostas e implantadas, destaca-se a criao de roteiros comerciais junto aos roteiros
tursticos com parceria de agncias de viagens de outras regies do Brasil e tambm de pases do Mercosul.
Os pacotes tem a opo para o turista durante seus passeios nos pontos tursticos da regio onde o turista
ter uma opo de compra de artigos de artesanato, confeces e acessrios de moda, artigos de decorao
alm de produtos alimentcios e bebidas.
O projeto de Ecoturismo da Costa Esmeralda desenvolvido pelo Sebrae em parceria com as prefeituras
da regio dentro de seu plano de ao pode contemplar no apenas as empresas de servios tursticos, mas
tambm empresas do comrcio varejistas fornecedoras de alimentos e bebidas, artesanato e artigos de decorao.
Tambm se destaca as aes propostas com o envolvimento de outros empresrios e organizao de apoio
s micro e pequenas empresas da regio, com a criao de campanhas promocionais entre empresas do comrcio
varejista do APL da Costa Esmeralda e entidades empresariais incentivando a compra de produtos e servios no
comrcio local. As campanhas podem ser realizadas principalmente durante os meses de baixa temporada e em
datas comemorativas, entre elas destacam-se Bombinhas o Ano Inteiro e Maio vale mais em Bombinhas criadas
em 2014 e 2015 e que foram desenvolvidas em parceria com a associao empresarial da cidade.
Em Itapema a campanha Itapema um Mar de Prmios iniciada neste ano proporciona tambm prmios
aos clientes que compram em empresas da cidade. Campanha desenvolvida em parceria do Sebrae com a
prefeitura e as entidades empresariais locais.
Nas cidades de Porto Belo e Itapema as empresas acompanhadas tambm foram aderidas aos projetos
de revitalizao de espaos comerciais o qual ainda est em andamento com o objetivo de desenvolve o comrcio
local com a criao de uma identidade visual da regio onde as empresas esto localizadas e melhoria de sua
gesto e processos para atendimento aos clientes. A partir destes dois projetos foram criadas a Associao de
Empresrios Vila de Porto Belo e o Centro de Compras e Lazer Itapema New Center, sendo que na figura 1 pode
ser visto as logomarcas de cada associao de empresrios desenvolvidas com apoio de consultoria do Sebrae.

Figura 1- Logomarcas dos projetos de revitalizao de espaos


comerciais de Itapema e Porto Belo-SC

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

Ainda destacando aes propostas na dimenso Organizao, onde houve o envolvimento das empresas
envolvidas no trabalho proposto, com outras empresas da cadeia turstica do APL na participao da parceria
com rede de empresas prestadoras de servios de hotelaria, Rede de Hotis e Pousadas Costa Esmeralda para

219

produo de uma publicao com roteiros, indicaes de empresas, vouchers de desconto e cortesia nos
produtos e servios oferecidos pelas empresas participantes.

5 CONCLUSO
A anlise de informaes acerca da atividade de inovao das micro e pequenas do comrcio varejista
presentes em aglomeraes do turismo (APLs) mostrou aspectos que se apresentam promissores, em termos de
considerar as aglomeraes como estruturas adequadas para promover atividades de inovao que se originam,
em grande medida, de parcerias entre empresas ou organizaes de fomento ao segmento empresarial. A
despeito da sua importncia em termos de gerao de renda e emprego no conjunto da economia local, no
caso da aglomerao de empresas ligadas ao setor de turismo, so estruturas responsveis por tornar estas
localidades em referncia nacional em suas reas de atuao.
O desenvolvimento da metodologia do projeto Agentes Locais de Inovao mostra que as micro e pequenas
empresas do comrcio varejista atuantes no setor de turismo do APL da Costa Esmeralda caracterizam-se como
empresas que j utilizam atravs de aes de inovao uma forma de aperfeioar sua gesto e seus processos.
Comparando a evoluo do grau de inovao no primeiro momento (R0) e no segundo momento (R1)
pode-se identificar uma melhoria nas dimenses Presena e Organizao onde o escore passou de 1,8 para
2,3 na primeira e de 2,2 para 2,9 na segunda.
Esse estudo traz dados que ressaltam que a inovao no pode ser desenvolvida apenas em determinadas
reas da empresa, mas, deve ter um equilbrio em todas as dimenses do Radar da Inovao alm da necessidade
de se ter um processo continuo da gesto da inovao para poder obter resultados positivos e minimizar ou
controlar as ameaas que podem impactar no desempenho das empresas.
A caracterstica dos arranjos produtivos locais que envolvem organizaes e outros agentes de uma
determinada regio para alcanar um objetivo em comum facilita a passagem de um ambiente individualista
de desenvolvimento de seus produtos para os esforos coletivos.
Apesar de ter um avano do ambiente inovador nas micro e pequenas empresas do comrcio varejista
inseridas no Arranjo Produtivo Local do Turismo da Costa Esmeralda o estudo ressalta que necessrio estruturar,
de forma continua, planos de aes com aes inovadoras de forma individual ou se possvel coletiva e que
contemplem todas as dimenses do Radar da Inovao para permitir um ambiente inovador de forma mais
concreta e formalizada e assim impactando positivamente em todo o desenvolvimento econmico do arranjo
produtivo local.

AGRADECIMENTOS
Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e ao Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), pelo apoio e oportunidade de estar atuando como Agente
Local de Inovao. Agradeo tambm a coordenadoria estadual do projeto e consultor snior pelo apoio e

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INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA COMO


OPORTUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO
DE UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
Autor: Jones Augusto Boeck

suporte para desenvolvimentos dos trabalhos a campo e por ltimo a orientadora Elizandra Machado, por ter
contribudo na produo deste artigo.

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Semestral

221

INOVAO NO PROCESSO DE
INTERAO COM O CLIENTE:
ESTUDO EM PEQUENOS
COMRCIOS VAREJISTAS DO RS
Autora: Marina Rambo Specht
MBA em Marketing Estratgico, marinar@alirs.com.br
Orientadora: Flvia Camargo Bernardi
Mestre em Administrao, flaviacamargo@gmail.com

RESUMO
Analisando os recursos-chave de uma organizao, o cliente surge como fator principal. Essa uma relao
antiga, mas que vem evoluindo, principalmente a partir do momento em que o consumidor passa a ter poder
de deciso de escolha para atender seus desejos e necessidades. Assim, esse artigo tem o objetivo de analisar
as prticas de inovao no processo de interao com clientes em oito pequenas empresas de comrcio
varejista da regio dos vales dos rios do Sinos e Ca, no Rio Grande do Sul. Para tanto, adotou-se uma pesquisa
exploratria com abordagem quali-quanti, por meio de entrevista qualitativa com os proprietrios das empresas
em anlise, e levantamento de dados quantitativos atravs da metodologia Radar da Inovao, utilizada no
Programa Agentes Locais de Inovao (ALI), com foco nos resultados da Dimenso Relacionamento. Foi possvel
concluir que adotar prticas inovadoras no relacionamento o grande desafio das empresas, pois os clientes
demandam algo que agregue valor. O estudo evidencia que as empresas estudadas apresentam elevado Grau de
Inovao na Dimenso Relacionamento, decorrente de inovaes que j esto sendo praticadas, principalmente
em relao s aes presenciais.

PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Dimenso Relacionamento. Processo de interao. Cliente.

1 INTRODUO
O contexto econmico e social est em constante evoluo, propiciando s organizaes considerarem
a inovao como um processo essencial na definio de quem ir prosperar ou sucumbir no mercado (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008; FINEP, 2005). A inovao deve ocorrer de forma contnua, proporcionando o crescimento
sustentvel da empresa. Em convergncia a essa ideia, Fetterhoff e Voelkel (2006), Van der Meer (2007) e

222

INOVAO NO PROCESSO DE INTERAO


COM O CLIENTE: ESTUDO EM PEQUENOS
COMRCIOS VAREJISTAS DO RS
Autora: Marina Rambo Specht

Schumpeter (1934) expem que a inovao deve gerar vantagem competitiva e o desenvolvimento econmico e,
consequentemente, trazer resultados monetrios e de valor percebido em relao aos produtos e aos servios.
Na viso de Martin e Morich (2011), atualmente o novo consumidor apresenta um padro de
comportamento diferenciado. A facilidade em obter informaes sugere que os consumidores possam
facilmente estabelecer comparaes entre empresas. Esse fato pressupe um nvel mais elevado de exigncia
e expectativa quanto aos produtos ou servios. Logo, a necessidade no atendida e a tecnologia existente so
condies bsicas que norteiam a inovao (FETTERHOFF; VOELKEL, 2006).
No entanto, existem desafios inerentes a esse processo, e as empresas buscam constantemente as
melhores solues a fim de super-los. Diante dessa necessidade, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq), desenvolveu o Programa Agentes Locais de Inovao (ALI), lanado em 2008, apresenta-se como um
propulsor para o fomento da cultura de inovao nas empresas de pequeno porte em nvel nacional.
luz dessas teorizaes, estabelecido o problema da pesquisa: Quais as prticas inovadoras
implementadas por pequenas empresas de comrcio, da Regio dos Vales dos Rios do Sinos e Ca, para adotar
um processo de interao com o cliente? Para buscar evidncias sobre a questo o presente estudo possui,
como objetivo geral, identificar as prticas de inovao adotadas por oito empresas atendidas pelo Programa
ALI, para a gerao de um processo de interao com o cliente. Atravs de um fenmeno comum identificado
entre as empresas atendidas no Programa ALI, pretende-se contribuir com o aprofudamento dessa discusso
e da teorizao no campo de aes de interao como propulsoras fidelizao de clientes.
Alm dessa introduo, o artigo est estruturado de modo a realizar uma reviso da literatura.
Apresenta-se ainda o mtodo do estudo, a anlise dos dados das empresas e das entrevistas. Por fim, tem-se
as principais concluses do estudo.

2 INOVAO ORGANIZACIONAL
As mudanas e o dinamismo do mercado, caractersticas pertinentes ao cenrio econmico global,
despertam a competitividade e a necessidade de prosperar por parte das empresas, fazendo com que optem
pela iniciativa de inovar. A partir do legado do economista Schumpeter, o conceito de inovao pode ser
entendido como destruies criativas que geram mudanas descontnuas e espontneas, provocando a ruptura
do equilbrio alcanado no fluxo circular do sistema econmico (COSTA, 2006). Logo, o processo inovativo um
dos quesitos fundamentais para sustentar e fortalecer a vantagem competitiva das empresas (OLIVEIRA, 2015).
Neste estudo ser utilizado o conceito de inovao adotado pelo Programa ALI, que a define como
o desenvolvimento ou a melhoria significativa de um produto (bem ou servio) e de um processo interno
ou externo organizao. A inovao pode ocorrer em quatro diferentes tipologias: inovaes de produto;
inovaes de processo; inovaes organizacionais; inovaes de mercado (OCDE 1997).
O entendimento do conceito de inovao pode ser aprofundado com base nas abordagens de Kelley
(2001), que relaciona esse processo alavancagem da criatividade, criando valor por intermdio de novos
produtos, servios e negcios. Sob essa perspectiva, alvitra-se a construo de uma cultura para inovao,
delineando o caminho que ser seguido no contexto de cada empresa. Em complemento a isso, Oliveira (2015,

223

p. 12) diz que: a inovao est fortemente correlacionada gerao de valor para as pessoas, as empresas e
o ambiente onde essas atuam. Os autores, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) comprovaram em seus estudos que
a inovao no tem mais como caracterstica um modelo linear, pode surgir por meio de interaes em rede,
pelo compartilhamento de conhecimentos, pelo prprio cliente, entre outros.

2.1 O PAPEL DA INOVAO NO MARKETING DE RELACIONAMENTO


Com o dinamismo do mercado e o advento da tecnologia, o comportamento dos consumidores est
constantemente se modificando. Somado a isso, tem-se a velocidade que as informaes esto chegando aos
clientes finais, que podem optar por uma marca em detrimento outra a partir das informaes recebidas
ou encontradas. Diante disso, fundamental que as empresas definam aes para manter e fidelizar os seus
clientes, objetivando a criao de vnculos entre clientes e empresas. Nesse sentido, a inovao previamente
conceituada torna-se determinante na dimenso relacionamento.
As empresas que buscam se diferenciar devem definir estratgias de marketing de relacionamento,
focadas em compreender o perfil do pblico-alvo, as suas necessidades e, a partir da, definir o processo
de gerenciamento, da atrao e da reteno de clientes. Espera-se assim, que por meio dessa interao, os
clientes criem uma relao de preferncia com a marca, estabelecendo um vnculo de longo prazo (KOTLER,
2000; GUMMESSON, 2010).
O marketing de relacionamento pressupe que a interatividade, a conectividade e a criatividade, devem
ser considerados como determinantes, de modo que o cliente realmente seja parte da ttica da organizao
no planejamento de produtos e servios. Pois ao consumir mais a marca, o cliente torna-se cada vez mais fiel,
podendo inclusive indicar para outras pessoas, e garantir melhores resultados financeiros s empresas, tais
como aumento de faturamento e rentabilidade (MCKENNA,1993).
Gummesson (2010) destaca que o marketing de relacionamento demanda que pelo menos duas
partes estejam em contato uma com a outra. Por isso, ele realizado por meio de um processo sucessivo de
identificao e concepo de novos valores com clientes individuais, compartilhando benefcios durante uma
vida toda de parceria. Hoje, a sociedade est vivenciando o surgimento da abordagem do Marketing 3.0, que
pressupe como principal inovao a gerao de valor. Proporcionar significado a futura proposio de valor
do marketing. Por conseguinte, o modelo de negcio baseado nessa abordagem o que h de mais inovador
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010). O marketing est cada vez mais sendo impulsionado pelos meios
digitais e direcionado para a experincia do consumidor, que adquiriu papel central nesse cenrio, passando
a expressar as suas expectativas em relao s empresas (GABRIEL, 2010).

2.2 USO DE TECNOLOGIAS NO PROCESSO DE INTERAO COM CLIENTE


Diante de um ambiente extremamente dinmico, destaca-se que as pequenas empresas devem estar
sempre atentas s novas tecnologias e ao comportamento do consumidor. De acordo com Gabriel (2010, p.105):
Hoje o ciclo de vida das tecnologias menor que o da vida humana [...] logo, esto ocorrendo mudanas
profundas na sociedade, sem contar que as plataformas digitais esto fomentando uma exploso de contedos

224

INOVAO NO PROCESSO DE INTERAO


COM O CLIENTE: ESTUDO EM PEQUENOS
COMRCIOS VAREJISTAS DO RS
Autora: Marina Rambo Specht

e solues instantneas em tempo real. Assim, as empresas precisam entender as atitudes do consumidor
que faz uso das mais variadas tecnologias disponveis (MCKENNA, 1993).
Atualmente, um novo conceito busca contextualizar essas inter-relaes que a Web 3.0. A Era do
consumidor, assim definida, caracteriza-se pela expresso de prosumidores, ou seja, consumidores so
produtores de contedo e consumidores de informaes na web. O resultado que as estratgias de marketing
podem transformar-se em um processo de aprendizado contnuo e de interao entre os clientes e o mercado.
Primo (2007, p. 71-72) complementa dizendo que: Interagir no algo que algum faz sozinho, em um vcuo.
Comunicar no sinnimo de transmitir. Aprender no receber. Em sentido contrrio, quer-se insistir que
interao um processo no qual o sujeito se engaja.
Nesse contexto, uma das principais inovaes da Internet a possibilidade de mudana nos processos
de comunicao entre os atores, principalmente pelo uso das redes sociais, tais como Facebook, Instagram,
Pinterest, dentre outros. Cabe destacar que as relaes humanas e de sociedade so estudadas h muito tempo,
por isso os conceitos de redes sociais no so novos. Entretanto, as mudanas tecnolgicas transformaram
diversos aspectos referentes a essa abordagem. A Internet considerada uma das principais ferramentas na
inovao sobre o tema, devido ao seu alcance global e democratizao da informao, e em funo de ter
desencadeado uma srie de mudanas em relao s redes sociais, permitindo estabelecer relao entre os
atores (RECUERO, 2009).
Dessa forma, as pequenas empresas so capazes de alcanar clientes potenciais em todo o mundo
(KOTLER, 2002). Ainda, as empresas passam a estabelecer uma interao com seus consumidores, baseada
em um dilogo ativo, passando a co-moldar as expectativas e a co-construir experincias personalizadas com
os clientes (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O objetivo deste artigo analisar as prticas de inovao no processo de interao com clientes.
Assim, o estudo caracteriza-se como exploratrio, sendo o tipo de pesquisa mais adequado, j que possibilita a
explorao e a busca pelo entendimento sobre fenmenos pouco explorados e caracterizado pela flexibilidade
e versatilidade com respeito aos mtodos (AAKER; KUMAR; DAY, 2007).
Optou-se por realizar a pesquisa quali-quanti, pois a utilizao conjunta da pesquisa qualitativa e
quantitativa permite recolher mais informaes, se comparada aplicao de um nico tipo de pesquisa. O
mtodo quantitativo, fundamenta-se no pensamento positivista lgico, enfatizando o raciocnio dedutivo, as
regras da lgica e os atributos mensurveis da experincia humana. Em contrapartida, o mtodo qualitativo visa
salientar os aspectos dinmicos, holsticos e individuais da experincia humana, permitindo a compreenso, em
sua totalidade, do contexto daqueles que esto vivenciando o fenmeno estudado (POLIT; BECKER; HUNGLER,
2004).
Para a pesquisa quantitativa utilizou-se o mtodo Radar da Inovao, desenvolvido por Bachmann
e Destefani, em 2008, que permite a avaliao do grau de inovao das MPEs em diferentes dimenses
criadas com base no trabalho de Sawhney, Woolcot e Arroniz (2006), diretor do Center Research in Technology
& Innovation, da Kellog School of Management, Illinois, EUA.

225

J na pesquisa qualitativa, foram realizadas entrevistas em profundidade, no estruturada, direta


e pessoal, por meio de roteiro (MALHOTRA, 2006). O sucesso na realizao de entrevistas est relacionado
obteno de informantes-chave, os quais Yin (2001) define como as pessoas que alm de fornecerem as
informaes, tambm auxiliam na busca de evidncias. No presente estudo, os informantes-chave foram os
scios e/ou proprietrios das empresas estudadas.
Para o estudo em questo, foram utilizadas oito empresas de pequeno porte do setor comrcio
varejista, com faturamento anual superior a R$ 360.000,00, sendo que tais empresas localizam-se na Regio
dos Vales dos Rios do Sinos e Ca, no estado do Rio Grande do Sul. A seleo das empresas para o estudo foi
intencional e determinada conforme o objetivo do estudo anteriormente apresentado. Ressalta-se que para
fins de confidencialidade, as empresas foram abordadas por letras: A, B, C, D, E, F, G e H.
A pesquisa foi dividida em quatro fases: Fase 1 Reviso da Literatura (Inovao Organizacional, O
Papel da Inovao no Marketing de Relacionamento e Uso de Tecnologia no Processo de Interao Com os
Clientes); Fase 2 - Coleta de Dados Quantitativos (anlise dos resultados do Radar de Inovao, no ciclo R0,
aplicado no perodo de novembro/2014 a maro/2015); Fase 3 - Coleta de Dados Qualitativos (elaborao
de instrumento de pesquisa, validao do instrumento com trs mestres e doutores da rea, e realizao de
entrevistas); Fase 4 Anlise e Discusso dos Resultados.

4 ANLISE DOS DADOS E DISCUSSO


DOS RESULTADOS
A sesso a seguir se prope a apresentar o cenrio atual do segmento de comrcio na regio foco do
estudo, a contextualizao das empresas, para posterior anlise com base na teoria previamente apresentada.

4.1 ANLISE DO SEGMENTO DE COMRCIO NA REGIO DO VALE DOS SINOS E CA


O comrcio tem forte representatividade na economia brasileira, considerado como parte do setor
tercirio, que responsvel por cerca de 70% do PIB. Esse cenrio ocorre, principalmente, devido a fatores
como: fora de trabalho, consumo das famlias e desempenho das vendas. Em 2013, o Brasil contava com 9,5
milhes de comercirios (DIEESE, 2015).
O comrcio composto por trs grandes segmentos (varejo, atacado e veculos), incluindo MPEs,
Mdias e Grandes empresas. No que consiste ao nmero de comrcios de pequeno porte da regio foco desse
estudo, de acordo com o SEBRAE (2015), a cidade de Novo Hambugo conta com 790 empresas, enquanto que
So Leopoldo possui 487 e So Sebastio do Ca registra 90.

226

INOVAO NO PROCESSO DE INTERAO


COM O CLIENTE: ESTUDO EM PEQUENOS
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4.2 ANLISE DAS EMPRESAS


Destaca-se que as empresas estudadas possuem, como caracterstica semelhante, a atuao com foco
em um mercado de nicho e, por conseguinte, oferecem produtos e processos diferenciados, que demandam
inovao constante. Por atuarem em nichos especficos, os clientes esto sempre em busca de novidades e
informaes capazes de ampliar o seu conhecimento sobre determinando segmento. Apresenta-se no Quadro
1 a descrio das empresas do estudo:

Quadro 1 Descrio das empresas do estudo


Empresas

Caracterstica

Ano de
Fundao

Localizao

Comrcio varejista
loja fsica e virtual

2012

Novo
Hamburgo

Comrciovarejista
loja fsica e virtual

2000

Novo
Hambrugo

Floricultura de
Bonsai

Comrcio varejista,
com marca prpria
loja fsica e virtual

2010

Novo
Hamburgo

Loja de roupas e
acessrios para
moda surf e skate

Comrcio varejista
loja fsica

1992

So Sebastio
do Ca

Loja de roupas e
acessrios para
pblico feminino

Comrcio varejista
loja fsica

2014

So Sebastio
do Ca

Restaurante
funcional

Comrcio varejista
loja fsica e virtual

2012

Novo
Hamburgo

Loja de lareira

11

Restaurante
gourmet,
com foco em
alimentao
saudvel

Loja de
acessrios para
festas, decorao
e fantasias
infantis

Comrcio varejista
loja fsica e virtual

Comcio varejista
loja fsica e virtual

2003

2007

Nmero de
Funcionrios

So Leopoldo

Novo
Hamburgo

Proposta de
Valor
Boutique sensual

Fonte: Elaborado pela autora (2015)

4.3 ANLISE DO RADAR DE INOVAO


A pontuao em cada uma das 13 dimenses decorrente de uma escala desenvolvida para compreender
a fase em que empresa est em relao inovao em cada dimenso, formada por diferentes questes, que
apresentam trs opes como resposta: 5 s empresas com sistemtica/rotina de inovar naquele quesito;
3 s empresas que utilizam eventualmente ou raramente determinado quesito; 1 s empresas que no

227

realizaram qualquer ao na dimenso em questo. Utilizando o Radar da Inovao, pode-se mensurar as


dimenses com potencial para melhoria, ou ainda, que demandam inovaes radicais. O quadro 2 apresenta
os resultados do Radar de Inovao, aplicados no ciclo 0 das analisadas.

Quadro 2 - Anlise do Radar de Inovao


Dimenso

Empresas
A

Mdia
Geral

Oferta

5,0

3,0

5,0

4,0

5,0

3,8

5,0

3,0

4,2

Plataforma

3,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

3,0

5,0

4,5

Marca

5,0

4,0

5,0

4,0

3,0

5,0

5,0

4,0

4,4

Cliente

3,7

3,7

1,7

3,0

2,3

2,3

4,3

3,0

3,0

Soluo

2,0

4,0

4,0

3,0

2,0

2,0

4,0

1,0

2,8

Relacionamento

4,0

5,0

5,0

4,0

3,0

3,0

4,0

1,0

3,6

Agregao de Valor

1,0

2,0

2,0

4,0

2,0

1,0

2,0

1,0

1,9

Processo

1,7

2,3

1,3

1,3

2,0

1,3

3,3

1,3

1,8

Organizao

1,7

2,0

1,5

1,5

1,0

1,0

1,7

1,0

1,4

Cadeia de Fornecimento

3,0

1,0

1,0

1,0

3,0

1,0

3,0

1,0

1,8

Presena

3,0

1,0

3,0

1,0

1,0

4,0

3,0

2,0

2,3

Rede

3,0

5,0

3,0

3,0

3,0

5,0

5,0

1,0

3,5

Ambincia Inovadora

1,3

1,3

1,9

2,1

1,9

1,3

3,3

1,6

1,8

Grau de Inovao Global

2,8

2,9

2,9

2,8

2,6

2,6

3,6

2,0

2,8

Fonte: Elaborado pela autora (2015)

Ao analisar o Grau de Inovao Global constata-se que todas apresentam resultado acima da mdia
de 2,0. Logo, as empresas j contam com a inovao em um nvel incipiente em sua cultura, pois na mdia
entre as 13 dimenses, denominada de Grau de Inovao Global de cada empresa, elas atingem uma nota
significativamente positiva. Quando avaliada a mdia do Grau Global de Inovao (2,8), sete dimenses ficaram
com pontuao igual ou acima dessa mdia: Oferta, Plataforma, Marca, Cliente, Soluo, Relacionamento e Rede.
Portanto, diante dos resultados avaliados, fundamentados no Radar de Inovao, definiu-se o foco do
estudo na Dimenso Relacionamento, diretamente atrelada aos tipos de inovao mais praticados. Esse fato
pode ser relacionado aos estudos de Turchi (2012), segundo ela, os clientes so pessoas que desejam cada
vez mais ser ouvidas, ter envolvimento, respeito, interao, engajamento, e no apenas adquirir produtos ou
servios. A Dimenso Relacionamento originalmente denominada de Experincia do Cliente, leva em conta
tudo o que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum modo em todos os momentos ao interagir
com a empresa (SEBRAE, 2015).
Ao observar o Grau de Inovao em Relacionamento das empresas estudadas, conforme o quadro 2
destaca-se que a Empresa H, apresenta o Grau de Inovao na Dimenso Relacionamento menor que a Mdia
Geral do Grau de Inovao Global. Enquanto que as outras sete empresas registram Grau de Inovao em

228

INOVAO NO PROCESSO DE INTERAO


COM O CLIENTE: ESTUDO EM PEQUENOS
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Relacionamento superior Mdia Geral do Grau de Inovao Global, apresentando inovao j consolidada
atravs de sistemticas implementadas no que tange Dimenso Relacionamento. Entende-se que a maioria
realiza mais esforos para inovar na Dimenso em questo, se comparada inovao como um todo da empresa.
A Dimenso Relacionamento composta por dois itens fundamentais para a sua sistematizao em uma
organizao, so eles: facilidades e amenidades, e informatizao. Portanto, quando avaliado o Grau de Inovao
na Dimenso Relacionamento de uma organizao, leva-se em considerao as facilidades e amenidades, assim
como, os recursos de informtica implementados para se relacionar com os clientes. Apresenta-se no Grfico
1, o resultado das empresas estudadas quanto Mdia por item da Dimenso Relacionamento.

Grfico 1 - Mdia do grau de inovao por item da Dimenso


Relacionamento nas empresas analisadas

Fonte: Elaborado pela autora (2015)

Com base na anlise do grfico 1, destaca-se a prioridade das empresas em relao a inovar nas formas
de facilidade e amenidades para os clientes. Entretanto, devido a dinamicidade do mercado, cada vez mais as
organizaes esto investindo em informatizao. Portanto, as analisadas j esto implementando aes nos
dois itens que compem a Dimenso Relacionamento, justificando o elevado Grau de Inovao ainda no Ciclo
0 do Radar. Mesmo assim, h uma srie de aes propostas no Programa ALI por meio dos Planos de Ao
com o intuito de que as empresas evoluam no Grau de Inovao na Dimenso Relacionamento, conforme
apresentado na Figura 1.

229

Figura 1 - Matriz de avaliao do Plano de Ao Dimenso


Relacionamento nas empresas analisadas

Fonte: Elaborado pela autora (2015)

4.4 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA QUALITATIVA


A pesquisa qualitativa se fez necessria diante do objetivo de aprofundar o entendimento sobre
os resultados apresentados na seo anterior. Para tanto, abordou-se: a) Entendimento sobre inovao; b)
Inovao e as aes de relacionamento; c) Mdias sociais e o processo de interao com os clientes; d) Processo
de gerao de contedo.
Com base na teoria previamente apresentada, as oito detm entendimento comum sobre o conceito
de inovao, confirmando a teoria apresentada no Manual de Oslo (2007). Para os gestores, inovar fazer algo
diferente, que atende s necessidades dos consumidores e, portanto, ultrapassa o lanamento de um produto,
abrangendo tambm aes de comunicao, relacionamento, mudanas no ambiente interno e no processo
de comercializao. Segundo relato da empresria da empresa D: [...] o cliente quer ver algo diferente, inovar
na aparncia da loja, em como apresentar a mercadoria no ambiente, as pessoas precisam se reinventar.
No que tange inovao e s aes de relacionamento, os empresrios acreditam ser essencial inovar
para interagir com os clientes. Isso se d por meio de uma srie de aes de relacionamento presencial e online,
que j esto sendo implementadas. Estrategicamente, passam de um estgio de diferenciar-se no mercado, para
o conceito de fazer diferente, sendo que essa evoluo traduz a filosofia proposta pelo conceito do Marketing
3.0 que o de humanizar relaes entre pessoas e organizaes, que vivem num ambiente cada vez mais
racional, complexo e tecnolgico (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010). Alm disso, a definio das aes
est diretamente relacionada s caractersticas do segmento, assim como, do pblico-alvo de cada empresa.

230

INOVAO NO PROCESSO DE INTERAO


COM O CLIENTE: ESTUDO EM PEQUENOS
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interessante ressaltar a percepo dos entrevistados, ao atrelar as aes presenciais com uma interao
mais direta, que envolve os sentimentos das pessoas, e as aes online mais escalveis, com o intuito de promover
interao para disseminar informaes e conhecimentos sobre assuntos especficos. No uso de mdias sociais
para interao, destaca-se que as oito utilizam o Facebook. Corroborando essa informao, uma pesquisa recente
do ComScore (2015) apresenta: Alcanando 78% do total da internet no Brasil, o Facebook lidera, seguido pelo
Google+. Conforme relato do entrevistado da empresa B: o Facebook a base, o principal canal gerador de
comunicao, de marketing, promoo, interao com clientes j existentes e captao de novos.
As empresas analisadas acompanham os resultados da interao gerada com os clientes nas mdias
sociais, sendo esse um aspecto destacado como essencial aos investimentos direcionados s mdias sociais,
pois possvel medir os resultados gerados. Apresenta-se a seguir os resultados alcanados nas principais
mdias utilizadas pelas empresas (quadro 3).

Quadro 3 - Avaliao do resultado da interao dos clientes com a empresa


Avaliao do
resultado das
interaes
Nmero de seguidores
no Instagram
Quantidade de
publicaes no
Instagram
Nmero de curtidas na
pgina do Facebook
Nmero de vdeos
publicados no canal do
YouTube
Nmero de visualizaes
no canal do YouTube

Empresas
A

397

1.502

2.762

1184

2.495

723

1.067

36

148

796

101

304

53

208

14.000

25.000

6.671

927

491

6.155

2.709

18.000

15

24

113.910

10.727

188

888

Fonte: Elaborado pela autora (2015)

O Quadro 3 apresenta o Facebook como a ferramenta que gera os melhores resultados de interao
para a maioria das oito empresas, se considerado o indicador de nmero de curtidas na pgina. Esse fato est
atrelado ao relato dos empresrios e aos dados de que o Facebook a principal rede social utilizada no Brasil
atualmente. Outro fator relevante o nmero de visualizaes do canal do YouTube das empresas A e B, que
apresentam resultados de maior interao com os clientes, se comparado ao Facebook.
Por fim, considerando que as empresas estudadas cada vez mais esto gerando contedo, buscou-se
compreender como esse processo ocorre. A gerao de contedo ocorre internamente e, na maioria dos casos,
centralizada nos proprietrios, os responsveis pelo gerenciamento das redes sociais. Em geral, as empresas
tm um planejamento que est atrelado diretamente quantidade de posts semanais e o valor destinado para
impulsionar as publicaes.

231

5 CONSIDERAES FINAIS
Assim, compreende-se que inovar em relacionamento um desafio constante. Nesse sentido, adotar
sistemticas para aproximar-se dos clientes de modo a fidelizar determinante, principalmente em um cenrio
de mudanas, com grande fluxo de informaes e empresas concorrentes. Denota-se, portanto, a relevncia
da inovao nessa dimenso, contemplar prticas capazes de agregar valor percebido.
O objetivo pretendido consistia em analisar as prticas de inovao realizadas no processo de interao
com clientes. Entende-se que as empresas apresentam resultados positivos no Grau de Inovao na Dimenso
Relacionamento. A maioria foca em aes presenciais, por entender que geram relacionamento mais direto,
causando maior envolvimento dos clientes. Entretanto, as empresas j esto promovendo interao online,
atravs da gerao de contedo em mdias sociais, principalmente via Facebook. Com as aes propostas no
Plano de Ao, conforme Figura 1, provvel que conseguiro evoluir ainda mais no processo de interao
com seu pblico, atingindo tambm clientes de diferentes regies. Para maior aprofundamento da pesquisa,
sugere-se a realizao de entrevistas em profundidade com os clientes, de modo a compreender sua percepo
em relao interao gerada pelas aes implementadas.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Sebrae e ao CNPQ pela oportunidade em atuar fomentando a cultura de inovao nas
Pequenas Empresas pelo Programa ALI. Aliando a isso, pela realizao do presente estudo, que permitiu a
associao de teorias com a prtica vivenciada. Destaco o meu agradecimento tambm orientadora pela
dedicao ao orientar o desenvolvimento do artigo; e aos empresrios, por viabilizarem a pesquisa de campo.

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232

INOVAO NO PROCESSO DE INTERAO


COM O CLIENTE: ESTUDO EM PEQUENOS
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Autora: Marina Rambo Specht

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YIN, R. K.. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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INOVAO NO RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE:
COMPETITIVIDADE ATRAVS DA
DIFERENCIAO NO
SEGMENTO DE VESTURIO
Autora: Isabela Kowalski da Motta
Graduao em Cincias Sociais, isabelamotta@hotmail.com
Orientador: Alexandre Reis Rosa
Doutor em Administrao Pblica e Governo, alexandre.r.rosa@ufes.br

RESUMO
O objetivo deste trabalho mensurar o grau de inovao em MPEs da cadeia de vesturio, que participam do
Projeto Agentes Locais de Inovao (ALI), abordando as dimenses Relacionamento e Clientes. Foi realizada
uma survey, e a amostra foi constituda de 38 micro e pequenas empresas localizados em Grande Vitria - ES.
A ferramenta utilizada para medir o grau de inovao foi baseada no instrumento Radar da Inovao, e utiliza
dimenses pelas quais uma empresa pode procurar caminhos para inovar. Por meio dos resultados da pesquisa
procuramos mostrar que as empresas precisam estar cada vez mais preocupadas em investir no relacionamento
com seus clientes. Vimos que o setor de vesturio marcado pela inovao e que o mercado nacional tem
sofrido o impacto da concorrncia dos produtos asiticos. Assim, administrar o relacionamento com o cliente
essencial para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrncia atravs
da diferenciao. Mediante a anlise das dimenses Relacionamento e Clientes, percebemos que isso pode
ser feito inclusive quando os recursos so escassos, como o caso das MPEs.
PALAVRAS-CHAVE: Relacionamento. Cliente. Grau de Inovao. Micro e pequenas empresas.

1 INTRODUO
Atualmente as empresas precisam se adaptar caso queiram sobreviver, e isto se da atravs da
capacidade que as empresas tm de inovar. Quando pesquisamos sobre este tema percebemos uma forte
ligao entre inovao, capacidade empreendedora, desenvolvimento econmico e desempenho organizacional.

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DIFERENCIAO NO SEGMENTO DE VESTURIO
Autora: Isabela Kowalski da Motta

fundamental que as organizaes estejam preparadas para renovar seus produtos, servios e processos de
forma contnua a fim de garantir a sobrevivncia no mercado. Este o dilema da inovao que as empresas
enfrentam: como reduzir seus custos tornando-se mais competitivas e, ao mesmo tempo, abrir espao para
a inovao? Esta uma resposta difcil, porm est invariavelmente relacionada ao equilbrio das atividades
na organizao (TROTT, 2012).
A inovao um fenmeno inerente e fundamental para a prosperidade do segmento de vesturio.
As rpidas mudanas na moda, conjugada diferenciao do produto, crucial para impedir a invaso de
produtos asiticos. A base do sistema de moda reside na ideia da mudana contnua, na obsolescncia
programada e na introduo de produtos que sejam percebidos como novos (GOMES, MACHADO e
ALEGRE, 2009).
Existe uma relao entre inovao e competitividade, e como condicionantes deste processo esto o
setor de atividade em que a empresa atua, a localizao regional e as limitaes e oportunidades abertas para
a inovao de acordo com o tamanho da empresa, so condicionantes desse processo. O porte da organizao
poder afetar indiretamente a inovao, uma vez que tende a promover o aumento da centralizao (TIGRE, 2006).
O setor de vesturio brasileiro majoritariamente formado por pequenas e mdias empresas, apresentando
elevado grau de concorrncia e baixos ndices de concentrao industrial. Desenvolver novos produtos, criar
novas unidades de negcio, ou ainda, explorar mercados desconhecidos no tarefa fcil, seja para uma grande
empresa bem estabelecida ou para uma micro ou pequena empresa (MPE).
Diante dessa problemtica, o SEBRAE estabeleceu como uma de suas diretrizes estratgicas
desenvolver projetos que promovam a inovao nas MPEs com impactos no aumento do nmero de
produtos e servios inovadores no mercado. Assim, foi concebido o Programa Agentes Locais de Inovao
(ALI), que tem como objetivo estimular a inovao na cultura empresarial, promovendo a ampliao da
sua capacidade competitiva.
Neste sentido, o objetivo deste artigo mensurar o grau de inovao global em MPEs da cadeia de
vesturio que participam do Programa ALI na regio da Grande Vitria, dando nfase para as dimenses
do Radar da Inovao Relacionamento e Clientes. A escolha dessas dimenses se justifica porque, durante
muito tempo, as organizaes estiveram inseridas em um mercado voltado apenas para a produo e
venda de produtos e servios, no se importando em conquistar ou fidelizar seus clientes. Porm, com a
intensificao da concorrncia nos dias atuais, as empresas perceberam a necessidade de tratar o cliente
de modo diferenciado. Os consumidores tm muitas opes, alm do oferecimento de muitas vantagens
(SANTOS et al., 2007).
O artigo est estruturado da seguinte forma, primeiramente apresentada uma contextualizao
terica sobre inovao, micro e pequena empresa e o setor de vesturio. Na sequncia exposto o mtodo
utilizado na pesquisa, seguido pela anlise dos resultados. Por fim, so apresentadas as consideraes e
contribuies do estudo.

235

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 INOVAO E A PEQUENA EMPRESA
Nas organizaes empresariais a inovao algo contnuo, sendo realizadas constantes mudanas em
produtos, nos processos e nos negcios, objetivando trs propsitos principais: criar diferencial, neutralizar
a concorrncia e aumentar a produtividade. Todavia, em termos de desenvolvimento, processos de inovao
diferem muito de setor para setor, sendo que alguns so caracterizados por rpidas mudanas e inovaes
radicais, outros por mudanas menores e incrementais. De modo geral, a inovao radical (ou de ruptura) anula
o produto da gerao anterior, em contrapartida, a inovao incremental aquela resultante de pequenas,
mas significativas, melhorias.
O Manual de Oslo (1997) divide a inovao em quatros tipos: produto, processo, organizacional e
marketing. As inovaes de produto envolvem mudanas significativas nas potencialidades de produtos e
servios. As inovaes organizacionais referem-se implementao de novos mtodos organizacionais, tais
como mudanas em prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas da
empresa. As inovaes de processo representam mudanas novas ou significativa melhoria nos mtodos de
produo e de distribuio. As inovaes de marketing envolvem a execuo de novos mtodos de marketing,
incluindo mudanas no design do produto e na embalagem, na promoo do produto e sua colocao, e em
mtodos de estabelecimento de preos de bens e de servios.
E qual tipo de inovao o mais adequado s MPEs? Tais empresas so geralmente caracterizadas
pela inovao incremental e pela adoo. As atividades so na maioria das vezes centradas na eficincia da
produo, na diferenciao de produto e no marketing. importante destacar que as inovaes so definidas
no Manual de Oslo como mudanas significativas com o intuito de distingui-las de rotinas e mudanas
menores. Sendo assim, necessrio reconhecer que uma inovao pode tambm consistir em uma srie de
pequenas mudanas incrementais, como no caso das MPEs. Um produto, processo ou mtodo de gesto
pode ser considerado inovador se novo para a empresa, ainda que seja lugar comum no setor de negcio,
na concorrncia ou em outros negcios que possuem projetos isolados e bem definidos para a implementao
de mudanas significativas.
No que se refere influncia do porte da organizao na inovao, organizaes maiores possuem mais
condies econmicas e de capital intelectual para investir em novas ideias, enquanto organizaes menores
possuem recursos financeiros e de capital intelectual limitados, com maior dificuldade em disponibiliz-los
para a inovao. Por outro lado, grandes organizaes podem ser mais burocratizadas e menos flexveis, sendo,
desse modo, mais resistentes s mudanas (GOMES, MACHADO e ALEGRE apud DAMANPUR, 2009).

2.2 A IMPORTNCIA DO SEGMENTO VESTURIO


O setor txtil e de confeco est ligado a uma das maiores cadeias produtiva do capitalismo
contemporneo, no Brasil e no mundo. No ano de 2012, o setor movimentou cerca de US$ 744 bilhes em

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transaes entre pases. O Brasil ocupa a quinta posio entre as maiores indstrias txteis do mundo (e a 4
de confeco), ainda assim, participa com menos de 0,4% desse mercado. 50% do mercado txtil so asiticos
e concorrer com os seus produtos um dos grandes desafios para o setor que, no ltimo ano, faturou US$
58,2 bilhes.
O Brasil esta entre os oito maiores mercados consumidores de vesturio, cama, mesa e banho do
mundo e o que mais cresceu nos ltimos dez anos. Contudo, e possvel verificar tambm um crescimento
na participao dos produtos importados no abastecimento do mercado brasileiro. A importao de vesturio
aumentou 24 vezes na ltima dcada, saltando de US$ 148 milhes para US$ 3,5 bilhes. Cerca de 15% do
mercado total de vesturio so abastecidos por marcas importadas sendo que, h dez anos, esse ndice era de
apenas 2%. J no varejo de grande superfcie, esta proporo dobra e a tendncia e de crescimento (ABIT, 2015).
Hoje o setor txtil brasileiro detm o know-how de toda a cadeia produtiva (da fibra ao varejo), o que
o coloca em vantagem com relao a outros pases. Para se destacar nesse cenrio, os empresrios brasileiros
devem adotar uma estratgia de produo de bens com maior valor agregado (SEBRAE, 2014).
Em termos de caractersticas do setor txtil e de confeco, este hoje emprega 1,7 milho de pessoas
de forma direta, das quais 75% so mulheres. A indstria da moda e o segundo maior empregador na indstria
de transformao e tambm o segundo maior gerador do primeiro emprego (ABIT, 2013).
Apesar da alta da inflao e das queixas de empresrios com relao aos altos tributos e a burocracia
aplicada ao setor, pode-se dizer que o mercado apresenta oportunidades. O aumento do poder aquisitivo da
populao sobretudo das classes B e C e o crescimento do varejo de ruas e dos Shoppings Center esto
entre os fatores os quais o mercado deve estar atento (SEBRAE, 2014).
Neste contexto, inovao deve ser a palavra-chave do segmento, que composta fundamentalmente
por MPEs. De acordo com dados da Associao Brasileira do Vesturio (ABRAVEST), 90% do mercado so
compostos por micro e pequenas empresas. Polticas pblicas que deem tratamento diferenciado a estas
empresas so fundamentais para o crescimento do setor.
No Esprito Santo as MPEs absorvem 58,5% da fora de trabalho e representam 98% das organizaes,
gerando 350,9 mil empregos formais. Juntas, todas as micro e pequenas empresas do Estado somam 122,5
mil estabelecimentos. Elas se concentram principalmente nos segmentos da indstria da transformao
(6.712 empresas), construo civil (4.579) e indstria extrativa (608). Na indstria de transformao o setor
de Confeces representa 1.191 empresas.

2.3 MENSURANDO A INOVAO EM UMA ORGANIZAO


Anteriormente a criao do Radar da Inovao, a avaliao do grau de inovao de uma empresa era
realizada com base em indicadores, como Nmero de patentes e o Percentual do faturamento destinado a
pesquisa e desenvolvimento (P&D). No entanto, este tipo de clculo no era adequado s MPEs (BACHMANN;
DESTEFANI, 2008). A inovao um processo contnuo e dinmico, difcil de ser mensurado, especialmente, para
empresas cujas atividades de inovao so caracterizadas, sobretudo, por mudanas pequenas e incrementais.
Entretanto, a medio da inovao nas MPEs de vital importncia para a identificao dos desafios enfrentados
pelas empresas no campo da inovao.

237

2.3.1 As dimenses da Inovao: o Radar da Inovao


O Radar da Inovao, baseado no trabalho do professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for
Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Management, utiliza doze dimenses pelas quais
uma empresa pode procurar caminhos para inovar. A ferramenta foi complementada por Bachmann e Destefani
(2008) com a dimenso ambincia inovadora, por entender que um clima organizacional propcio inovao
requisito para uma empresa inovadora. O quadro abaixo apresenta as dimenses da inovao bem como
uma breve definio sobre cada uma delas.

Quadro 01- Dimenses do Radar da Inovao


Dimenses

Definio

Oferta

Refere-se aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado.


Avalia a habilidade da empresa em utilizar os mesmos recursos de infraestrutura para
oferecer diferentes produtos/servios.
Alavancar outras oportunidades de negcio ou usar outros negcios para valorizar a marca.
Os clientes so pessoas ou organizaes que usam ou consomem produtos para
atender a determinadas necessidades. Os mtodos de inovao centrados no cliente
divergem das abordagens tradicionais, caracterizadas pela busca da inovao por
meio de avanos tecnolgicos ou da otimizao dos processos comerciais. A utilizao
adequada dessas informaes constitui um diferencial inovador para as empresas em um
mercado competitivo. Para o clculo, foram consideradas as variveis: (a) identificao
de necessidades; (b) identificao de mercados; (c) uso de manifestaes dos clientesprocessos; e (d) uso de manifestaes dos clientes-resultados.
Combinao customizada e integrada de bens, servios e informaes capazes de sanar o
problema do cliente. Envolve a oferta de algum produto/servio complementar ao publico,
criando novas oportunidades de receita.
Esta dimenso, originalmente denominada Experincia do Cliente, leva em conta tudo o
que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum modo em todos os momentos
ao interagir com a empresa. A finalidade gerar boa vontade e imagem positiva e no est
associado receita. Portanto, os itens da dimenso Relacionamento no so cobrados. Para o
clculo, foram consideradas as variveis: (a) facilidades e amenidades e (b) informatizao.
Ampliao da receita com o envolvimento de uma terceira parte. Isto normalmente e feito
pela anlise da Cadeia de Valor.
Utilizao de mtodos e instrumentos modernos de administrao, como certificao,
prtica de gesto ou modificao de procedimentos para gerar maior eficincia, qualidade,
flexibilidade, menor ciclo de produo ou benefcio para terceiros.
Analisa a maneira como a empresa esta estruturada, as parcerias que estabelece e a
reorganizao das responsabilidades.

Plataforma
Marca

Clientes

Solues

Relacionamento
Agregao de
Valor
Processos
Organizao
Cadeia de
fornecimento
Presena
Rede
Ambincia
Inovadora

Abrange os aspectos logsticos do negcio, como transporte, estocagem e entrega.


Os canais de distribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos/servios no
mercado e tambm aos locais em que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores.
Refere-se aos aspectos relacionados rede que conecta a empresa e seus produtos/servios
aos clientes.
Analisa de que forma as prticas inovadoras so estimuladas atravs do ambiente interno da
empresa.
Fonte: Elaborao a partir do Guia para a Inovao, SEBRAE.

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Alm de medir o Grau de Inovao, o Radar da Inovao se prope a gerar um diagnstico que
sirva como apoio ao uso de novas tecnologias e de processos inovadores, com a finalidade de aumentar a
competitividade e, muitas vezes, viabilizar a continuidade dos negcios. Os resultados, desdobrados em itens
em cada dimenso da inovao, tambm servem de guia para identificar oportunidades de melhoria na gesto
da inovao (SEBRAE, 2015). Para a avaliao do processo, possvel comparar a situao encontrada no incio
do Programa e em momentos posteriores. O acompanhamento histrico dos resultados permite conhecer a
eficcia das aes inovadoras propostas e tambm decidir sobre seu aprimoramento, pois situaes pontuais de
melhor e pior desempenho podem ser aferidas, gerando aprendizado e a identificao das melhores prticas.

3 METODOLOGIA
O desenvolvimento do Programa ALI realizado atravs de algumas etapas, so elas: Prospeco,
Adeso, Diagnstico Empresarial (DE), Diagnstico Radar da Inovao (RI), Anlise SWOT, Devolutiva (DV) e
Plano de Ao (PA). O Diagnstico Empresarial avalia a organizao da empresa a partir da anlise da gesto
empresarial, reunindo informaes que facilitem a busca de solues para o aprimoramento. J a anlise SWOT
um instrumento utilizado para anlise de cenrio ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente
em questo. A Devolutiva apresenta os resultados dos diagnsticos com todas as informaes consolidadas,
para a ento, ser elaborado o Plano de Ao. (Tanto o DE quanto a Anlise SWOT so ferramentas que auxiliam
a elaborao do PA da empresa atendida, juntamente com o resultado do Radar da Inovao).
Para este artigo, utilizamos como estratgia de pesquisa a anlise quantitativa atravs da utilizao de
survey. A amostra foi constituda de 38 MPEs do segmento de vesturio, localizadas no estado do Esprito Santo,
na regio da Grande Vitria (municpios de Vitria, Vila Velha, Serra e Cariacica). Do total de empresas temos:

Tabela 2 Nmero de empresas por rea


18 empresas

Comrcio de roupas femininas adultas

10 empresas

Comrcio de acessrios (bijuterias, semijias e bolsas)

05 empresas

Comrcio de calados (feminino e masculino)

05 empresas

Comrcio de lingerie
Fonte: Elaborado pela autora

A coleta de dados ocorreu no perodo de julho/2014 a janeiro/2015, tendo sido aplicado o diagnstico
Radar da Inovao por meio de entrevistas pessoais com os proprietrios das empresas. O questionrio contm
42 questes abertas e fechadas e mensura em qual grau de inovao se encontra a empresa. O clculo do grau
de inovao formado pelas 13 dimenses composta de um conjunto de variveis que recebem a pontuao:
(5) quando a varivel sistemtica ou comum; (3) quando a varivel se faz presente ocasionalmente; (1) quando
a varivel no se faz presente/no existe. O nmero que identifica o grau de inovao da empresa conseguido
atravs da soma total da pontuao obtida e dividido por 42 (NETO e TEIXEIRA, 2011).

239

Com base na avaliao de cada uma das treze dimenses trabalhadas obtemos o clculo do grau de
inovao. Como a amostra pesquisada foi de 38 empresas necessrio termos, inicialmente, a mensurao
do grau de inovao de cada uma delas e, posteriormente, a mdia pela diviso entre o somatrio dos valores
obtidos em cada uma pelo nmero total de empresas pesquisadas. O valor 5 a pontuao mxima que se
pode obter em cada dimenso.
Na sequncia apresentamos um conjunto de grficos e tabelas cujo objetivo foi referenciar as principais
ideias do texto. Nesta etapa que chamamos de anlise dos resultados, faz-se uma discusso sobre o grau de
inovao das MPEs atendidas, com foco nas dimenses Relacionamento e Clientes. A partir dos resultados
obtidos apresentamos as aes propostas aos empresrios no Plano de Ao.

4 ANLISE DE RESULTADOS
4.1 MDIA DAS EMPRESAS ANALISADAS
No momento R0 do Radar da Inovao aplicados nas empresas, o resultado do grau de inovao mdio
foi de 2,4, indicando que a inovao ainda incipiente nesse grupo. Na Tabela 3 pode-se verificar a pontuao
mdia geral obtida pelas 38 MPEs.

Tabela 3 Grau de Inovao mdio das 38 MPEs em cada dimenso


Radar 0 (zero)
Grau de Inovao

Mdia

A - Dimenso Oferta

2,7

B - Dimenso Plataforma

3,6

C - Dimenso Marca

2,9

D - Dimenso Clientes

2,1

E - Dimenso Solues

1,3

F - Dimenso Relacionamento

4,3

G - Dimenso Agregao de valor

1,0

H - Dimenso Processos

1,6

I - Dimenso Organizao

1,8

J - Dimenso Cadeia de fornecimento

2,1

K - Dimenso Presena

2,0

L - Dimenso Rede

4,2

M - Dimenso Ambincia Inovadora (peso 2)

2,2

Grau de inovao Global

2,4

Fonte: Elaborado pela autora.

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O grau de inovao mdio obtido na amostra indica uma grande variao nos resultados, destacandose as dimenses Plataforma, Relacionamento e Rede, enquanto que as dimenses Solues, Processos,
Agregao de Valor e Organizao obtiveram as menores pontuaes (a aplicao do Radar da Inovao
considera apenas as aes realizadas no perodo dos trs ltimos anos at a data da aplicao do diagnstico,
compreendendo que o processo de inovao deve ser constante e um perodo superior a este j no se trata
de uma ao nova). Para uma melhor visualizao das mdias atingidas, as informaes esto sintetizadas no
Grfico 01, denominado Grau de Inovao.

Grfico 01 Grau de Inovao Radar Zero com a mdia geral em cada uma das 13 dimenses

Fonte: Elaborado pela autora.

Aps a aplicao do diagnstico constatou-se que a dimenso Relacionamento obteve score equivalente
a 4,3, mdia esta que corresponde a um grau de inovao elevado. Contudo, na dimenso Clientes o score das
empresas foi de 2,1, o que considerado um valor incipiente.

4.2 MDIA DE CADA EMPRESA NAS DIMENSES ANALISADAS


No Grfico 02 apresentamos a mdia individual de cada empresa em Relacionamento. Observamos
que quinze empresas obtiveram mdia 5,0 (nota mxima), dezoito empresas obtiveram mdia 4,0 e cinco
empresas obtiveram mdia 3,0. Relembramos que para o clculo foram consideradas as variveis: (a) facilidades
e amenidades e (b) informatizao (conforme Quadro 01).

241

Grfico 02 Grau de Inovao mdia geral na dimenso Relacionamento por empresa


,

Fonte: Elaborado pela autora

Na dimenso Clientes, conforme o Grfico 03, das trinta e oito empresas analisadas apenas cinco
empresas obtiveram uma mdia considerada boa (3,7). Outras cinco obtiveram mdia 3,0, dez empresas
obtiveram mdia 2,3, nove receberam mdia 1,7 e outras nove empresas receberam a menor mdia (1,0).
Relembramos que para o clculo, foram consideradas as variveis: (a) identificao de necessidades; (b)
identificao de mercados; (c) uso de manifestaes dos clientes-processos; e (d) uso de manifestaes dos
clientes-resultados (conforme Quadro 01).

Grfico 03 Grau de Inovao mdia geral na dimenso Cliente por empresa

Fonte: Elaborado pela autora

O resultado aponta o baixo desenvolvimento de aes em busca de conhecer o pblico e compreender


suas necessidades, explorar um novo grupo consumidor e melhorar os processos internos da empresa atravs
das manifestaes dos clientes. Nas entrevistas pessoais com os empresrios constatamos o desconhecimento
deles sobre este aspecto. A maioria dos entrevistados demonstrou possuir apenas uma ideia generalista sobre

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quem o seu pblico, o que fornece poucos dados para uma tomada de deciso mais assertiva nos negcios.
Uma das consequncias que isso pode gerar o investimento de recursos que no trar o resultado esperado,
como por exemplo: aes de publicidade sem foco definido.
Hoje em dia, as empresas em todo o mundo esto passando a reconhecer a relevncia de se entender o
comportamento do cliente como um dos pontos cruciais para o seu sucesso. Cabe s empresas prestar ateno
nos tipos de cliente, em suas necessidades e expectativas de atendimento e no relacionamento individual que
almeja ter com eles (SANTOS et al., 2007).
Constatamos que apesar das 38 MPEs apresentarem um timo score na dimenso Relacionamento,
indicando a preocupao na transmisso de uma imagem positiva ao cliente, divergentemente, na dimenso
Clientes esta uma preocupao menor nas empresas, que no possuem como prtica a adoo de estratgias
para reverter este cenrio, tais como: Pesquisa de opinio; Registro de sugestes e reclamaes; Observao
do comportamento; dentre outras. Ao atender MPEs nos deparamos com questionamentos dos empresrios
de que estas aes so ferramentas para empresas maiores, contudo, ao contrrio, os empresrios de MPEs
possuem a facilidade de manter um contato bastante direto com seus clientes. Talvez o que seja um fator que
apresentam como dificultador o fato de no formalizarem as suas aes, mas isso no quer dizer que as
aes no esto sendo realizadas, pois o relacionamento assertivo com os clientes j percebido como um
fator crucial para alavancar os negcios.

4.3 AES PROPOSTAS PARA MELHORAR AS DIMENSES IDENTIFICADAS NO RADAR DE


INOVAO
Hoje, com a intensificao da concorrncia, as empresas perceberam a necessidade de tratar o cliente
de modo diferenciado. Os consumidores tm muitas opes, alm do oferecimento de muitas vantagens. As
empresas enfrentam uma nova realidade, como mudanas demogrficas, concorrentes mais sofisticados - no
caso do segmento de vesturio, por exemplo, grandes magazines e redes de loja. Deste modo, significa que
existem menos clientes em potencial e grande parte das empresas esto disputando a participao em um
mesmo mercado (SANTOS et al., 2007).
Devido fragilidade das organizaes para enfrentar riscos e usual falta de disponibilidade de recursos,
as MPEs devem obedecer a algumas diretrizes ao iniciar o processo de inovao: (1) Priorizar as aes de
resultado mais imediato; (2) Privilegiar a inovao gradual, para reduzir os riscos; (3) Enfatizar o uso e no
a gerao de conhecimentos (SEBRAE, 2015).
Diante deste contexto, apresentamos na Tabela 04 as aes de melhoria propostas para as dimenses
Relacionamento e Clientes, centradas principalmente em diferenciao e marketing. Apesar de o foco inicial das
aes estarem voltadas para a dimenso que apresentou menor mdia, a implementao das aes interferir
no resultado de ambas as dimenses em razo de serem reas anlogas. (Observao: tambm foram propostas
aes para as demais dimenses que apresentaram baixo grau de inovao, contudo, nos limitamos aqui s
aes do nosso objeto de interesse).

243

Tabela 04 Aes propostas para as reas de Relacionamento e Clientes


Ao

Ao por n de
empresa

Criao de Estratgia e/ou Reformulao de Estratgia


para Redes Sociais e outras mdias

10

Parceria com blogueiras de moda para divulgao do


produto marca e agregao de valor

13

Aes promocionais nas lojas

13

Curso de Tcnica de Vendas

20

Curso de Gesto de Visual de Loja

16

Curso de Atendimento ao Cliente

21

Elaborao de Vitrine de loja

08

Desenvolvimento de catlogo da coleo bsica (para


oferecer gratuitamente ao cliente)

04

Fonte: Elaborado pela autora.

O ponto-chave para a construo de relacionamentos longos com os clientes a criao de valor e


satisfao superiores para esses clientes. H uma grande probabilidade de que os clientes satisfeitos se tornem
clientes fiis, que, por conseguinte daro uma maior participao em sua preferncia (Santos, Bezerra, Moreira
& Azevedo apud, Kotler e Keller, 2007, p. 5). Pensando nisto, detectamos a necessidade de Curso de Tcnica de
Vendas e de Atendimento ao Cliente para as empresas analisadas. Ambos os cursos so oferecidos gratuitamente
pelo SEBRAE na modalidade EAD, o que um facilitador devido a no necessidade de deslocamento, podendo
realizar o curso dentro da prpria empresa.
Atrair, reter e cultivar clientes no uma tarefa to simples para uma empresa. Na atualidade, os clientes
tm uma gama de variedades de produtos e marcas, preos e fornecedores para escolher. Por isso fundamental
que as empresas posicionem suas marcas e invistam em divulgao. Neste sentido, foram sugeridas a Criao
de Estratgia e/ou Reformulao de Estratgia para Redes Sociais e outras mdias, bem como, Parceria com
blogueiras de moda para divulgao do produto, marca e agregao de valor. As empresas atendidas possuem
cadastros em redes sociais, o que reflete uma preocupao com esta rea, porm algumas no sabem como
se posicionar, alcanar fs e construir relacionamentos de longo prazo. Na maioria das MPEs, que no dispe
de investimentos exclusivos e nem de equipes focadas, a gesto das mdias realizada por colaboradores
que se dividem no desempenho de outras funes. Por isso, importante que o empresrio compreenda a
importncia dessa ferramenta, principalmente para relacionamento com os clientes, levantamento de crticas
e sugestes o que funciona como uma pesquisa gratuita e divulgao de produtos de forma rpida e com
baixo custo, aprendendo a utilizar as mdias sociais a favor da empresa.
Tambm foram sugeridas Aes promocionais na loja e Desenvolvimento de catlogo de coleo
bsica, alm de cursos visando o aspecto esttico, como Elaborao de Vitrine e Gesto de Visual de loja, com
o objetivo de desenvolver estratgias de exposio de produtos, montagem de vitrine, para tornar os pontos
de venda mais atrativos e agradveis aos clientes, aumentando assim as vendas.

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INOVAO NO RELACIONAMENTO COM O


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5 CONSIDERAES FINAIS
Constatamos que as empresas analisadas apresentam um dficit quando o assunto gesto e governana,
que so pontos de maior ateno no que diz respeito inovao. Em muitos empreendimentos, por exemplo,
o gargalo est na falta de sistematizao das operaes e ausncia de formalizao dos processos. Soma-se
a esses aspectos a carncia de mo de obra especializada. No entanto, os principais resultados demonstram
que existe um ambiente favorvel para a melhoria das empresas em cada uma das dimenses em que foram
pesquisadas. A mensurao do grau de inovao nas micro e pequenas empresas pode ser um norte para
direcionar quais so as aes que devem ser priorizadas nas empresas com a finalidade de estimular a cultura
da inovao nas MPEs.
Introduzimos nosso artigo afirmando que as empresas precisam se adaptar caso queiram sobreviver,
e que isto se da atravs da capacidade que elas tm de inovar. Vimos que o setor de vesturio marcado pela
inovao, e que o mercado nacional tem sofrido o impacto da concorrncia dos produtos asiticos. Entretanto,
h oportunidades no segmento, mas garantir a sobrevivncia neste mercado disputado s ser possvel atravs
da renovao constante.
Administrar o relacionamento com o cliente essencial para que a empresa adquira vantagem
competitiva e se destaque diante da concorrncia atravs da diferenciao, e percebemos, atravs da anlise
das dimenses Relacionamento e Clientes, que isso pode ser feito inclusive quando os recursos so escassos,
como o caso das MPEs. A maior meta manter o cliente atravs da confiana, credibilidade, construindo
relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentveis
(SANTOS et al., 2007).
Ademais, as empresas podem ou no ser bem-sucedidas na implementao de inovaes, e o impacto
destas, como j vimos, podem variar muito entre setores e regies. Competio, demanda e mercados so
alguns dos principais incentivos para as empresas inovarem. Mas para que haja impacto, tais inovaes podem
depender de outras mudanas na empresa que as favoream. inegvel a importncia da inovao para o
sucesso de qualquer organizao. Mas, se assim, o que leva algumas empresas a serem mais inovadoras do
que outras? E, o que necessrio para se tornar uma organizao inovadora? A resposta est na adequada
gesto da inovao.
fundamental saber a hora certa de desconstruir as rotinas estabelecidas e permitir que novas sejam
criadas. Pois quando elas se tornam rgidas demais e a tradio ao modo de fazer as coisas por aqui no permite
que a empresa evolua, hora de mudar. (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). A gesto da inovao consiste na criao
de condies para que ocorra o processo contnuo e permanente de inovaes. As empresas mais inovadoras
so as que criam melhores condies ou rotinas, tanto para o desenvolvimento das reas de competncia,
como para a sistematizao dos processos de inovao. A anlise cuidadosa das competncias e dos processos
permite identificar os gaps e a partir disso desenvolver um plano de ao para inserir a gesto da inovao na
organizao. Como de praxe, as coisas no se realizaro por acaso. Ser necessrio conhecimento, gesto,
mtodo e muita vontade.

245

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), ao Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), financiador do Programa ALI, e a todos que contriburam
para a elaborao deste artigo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABIT. Agenda de Prioridades Txtil e Confeco 2015/2018. Disponvel em: <www.abit.org.br/Publicacao.
aspx>. Acesso em: 13 jun. 2015.
__________. Cartilha Indstria Txtil e de Confeco Brasileira - Cenrios, Desafios, Perspectivas e Demandas.
Disponvel em: <www.abit.org.br/Publicacao.aspx>. Acesso em: 13 jun. 2015.
GOMES, Giancarlo. MACHADO, Denise Del Pr Netto & ALEGRE, Joaquin. Indstria txtil de Santa Catarina e
sua capacidade inovadora: Estudo sob a perspectiva da eficincia, eficcia, custos e melhoria de processos.
Revista da Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n. 2, p. 273-294, abr./jun. 2014.
OCDE. Manual de Oslo: diretrizes para a coleta e interpretao de dados sobre inovao. Publicado pela FINEP
(Financiadora de Estudos e Projetos). 3. ed., 2005.
NTO, Ana Teresa da Silva. TEIXEIRA, Rivanda Meira. Mensurao do grau de inovao de micro e pequenas
empresas: estudo em empresas da cadeia txtil-confeco em Sergipe. Revista de Administrao e Inovao,
So Paulo, v. 8, n. 3, p. 205-229, jul./set. 2011.
REVISTA da Indstria Capixaba. MPEs: A fora dos pequenos negcios no Esprito Santo. set. 2013, n. 308, p. 33.
SANTOS, J.; SANTOS, H.; BEZERRA, V.; MOREIRA, V.; AZEVEDO, I. Anlise das estratgias de Marketing de
Relacionamento: Um estudo de caso em um mercadinho de bairro. Simpsio de Excelncia em Gesto e
Tecnologia. Campina Grande, 2007.
SEBRAE. Guia para a Inovao. Instrumento para a melhoria das dimenses da inovao. 2. ed. Curitiba:
SEBRAE, 2015.
TIGRE, Paulo Bastos. Gesto da Inovao. A economia da tecnologia no Brasil. So Paulo: Elsevier, 2006.
TIDD, Joe. BESSANT, John. PAVITT, Keith. Gesto da Inovao. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
TROTT, Paul. Gesto da inovao e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.

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INOVANDO E AGREGANDO
VALOR: A FORMATAO DE
FRANQUIAS NAS EMPRESAS DE
PEQUENO PORTE
Autora: Nathashe Caruso Matos
Bacharel em Marketing, caruso.nat@hotmail.com
Orientadora: Maria ngela de Souza Fernandes
Mestra em Administrao e Desenvolvimento Empresarial, m.angela.sfernandes@gmail.com

RESUMO
O propsito deste artigo foi analisar e explorar as aes inovadoras na dimenso agregao de valor aps
avaliao comparativa entre o Radar 0 e Radar 1 do diagnstico de inovao no cenrio das empresas de
pequeno porte no municpio do Rio de Janeiro. O Artigo aborda comparao entre os diagnsticos realizados,
aes concludas e avaliao da evoluo das empresas acompanhadas. Sabendo da importncia da inovao
e da realidade das micro e pequenas empresas, esta dimenso foi abordada como fator relevante e atual no
contexto da competitividade empresarial. Este estudo abordar a formatao de franquia como principal forma
de agregar valor s empresas de pequeno porte, permitindo maiores vantagens competitivas bem como a
conquista de maior fatia de mercado. Neste artigo sero apresentados os dados coletados relacionados ao
programa ALI. Esta anlise foi realizada atravs de entrevistas presenciais e tcnica observacional nas empresas
participantes do Programa ALI no perodo de Junho de 2013 Janeiro de 2015, onde foi possvel constatar a
evoluo que as empresas acompanhadas obtiveram atravs das aes implementadas.

PALAVRAS-CHAVE: Agregao de Valor. Franquia. Empreendedorismo. Inovao

1 INTRODUO
No de hoje que as micro e pequenas empresas brasileiras questionam-se como diferenciar-se em um
mercado altamente competitivo e acirrado. Em um mundo globalizado e altamente competitivo, as empresas
vm buscando constantemente formas de obter vantagem competitiva no mercado em que atuam, no intuito
de obter expanso a novas oportunidades. A globalizao desencadeou mudanas no setor empresarial,
tornandose necessrio responder com rapidez s exigncias e adaptar-se aos novos padres de concorrncia,

247

frente a um cenrio, onde conhecimento e o desenvolvimento so fundamentais para inovar e agregar valor,
observa-se o surgimento de inmeras estratgias empresariais como formas de obter destaque. Apostar em
uma gesto estratgica, onde estar diretamente relacionada capacidade da empresa de process-la de
forma que o resultado possa traduzir em inovaes no apenas para o produto, mas tambm para o conjunto
de processos e servios que lhe agregam valor.
De acordo com Miles e Snow (1992) as empresas tendem a diminuir de tamanho direcionando-se a uma
competncia central. Novas empresas privam-se de crescer verticalmente e ao invs disso, buscam alianas
com representantes de sua marca. Devido a acirrada competio, configurada no mercado atual, as empresas
esto buscando uma forma de manter os relacionamentos existentes e ampliar seu escopo.
Cada vez mais, as empresas esto adotando uma estratgia de construo de relaes slidas e
duradouras. Esse enfoque permite empresa conduzir a inovao de forma a gerar valor atravs da criao de
um novo modelo de negcios aproveitando os nichos de mercado, principalmente no que se refere ruptura
de seu modelo de negcio anterior.
O valor de uma organizao est cada vez mais desvinculado ao mercado acirrado onde a competitividade
d-se atravs de briga por preos, baixa qualidade e baixo valor agregado marca, ainda mais devido extrema
dificuldade de mensurao do valor de seus ativos intangveis.
O presente artigo aborda a inovao atravs da agregao de valor, visando a criao de demandas
no mercado de franchising, atualmente mercado de maior potencial, tornando-se atrativo pelo crescimento
rpido no segmento de atuao, bem como expor as inovaes realizadas pelo Programa Agente Local de
Inovao nas empresas que atuam no setor de franchising, fomentando seu crescimento e desenvolvimento.
Este trabalho demonstra a formatao de franquia como forma de inovao com alto retorno para as micro
e pequenas empresas, possibilidade de expanso de marca com investimentos de terceiros e a alta demanda
sob a perspectiva do crescimento do empreendedorismo brasileiro e a necessidade destes em investir em
negcios que propiciem retorno e segurana.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 INOVANDO NA DIMENSO AGREGAO DE VALOR
Atualmente a inovao encontra-se no centro das estratgias das empresas competitivas e tornou-se
algo fundamental para perdurar no mercado econmico brasileiro, tendo em vista que embora os conceitos
de competitividade e empreendedorismo tenham se atualizado, ainda navegamos pela competio acirrada
dos mercados.
Segundo Marcondes (2012), o conceito de inovao tem evoludo ao longo do tempo, se deslocando
de uma viso tecnolgica, para ser entendida como a utilizao do conhecimento para produzir bens, servios
e novos estilos de gesto.

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INOVANDO E AGREGANDO VALOR: A


FORMATAO DE FRANQUIAS NAS
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Autora: Nathashe Caruso Matos

Schumpeter (1984), conceitua inovao como elemento-chave de ciclos econmicos, identificando


cinco tipos de inovaes:
a. Introduo de um novo bem ou de uma nova qualidade de bem;
b. Introduo de um novo mtodo de produo ou comercializao de um bem;
c. Abertura de novos mercados;
d. Conquista de novas fontes de oferta de matrias-primas ou de bens semifaturados;
e. Estabelecimentos de uma nova organizao de qualquer indstria, abrangendo assim novas formas
de fazer.
Desta forma, a inovao pode ocorrer atravs da agregao de valor, onde a empresa possui uma
sistemtica para adotar novas formas de gerar receitas usando as instalaes e recursos j existentes, propiciando
a abertura para novos mercados, bem como a introduo e comercializao de um novo bem.
Atravs de parcerias pode ser possvel a criao de solues de baixo custo e fcil implantao que
tenham grandes impactos na empresa, percebidos muitas vezes de imediato atravs do aumento de vendas,
comportamento do consumidor, aumento da satisfao dentre outros. (MATOS, 2014).

2.2 DEFINIO BSICA DE FRANQUIAS


De acordo com a Lei 8.955/94: Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva
de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao uso de tecnologia de implantao e administrao de
negcios ou sistema operacional, desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta
ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio..
Segundo Gigliotti (2012), academicamente o sistema de franquias aceito como um contrato entre
dois agentes, no qual um vende o direito de uso de uma marca, um produto acabado e algum conhecimento
e/ou mtodo de gesto a outro agente, em troca de uma combinao de taxas e remunerao..
Para melhor entendimento do sistema de franquias o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comercio Exterior define as seguintes terminologias: a) Franqueador a pessoa jurdica que autoriza terceiros
(os franqueados) a fazerem uso restrito de uma marca cujos direitos so prprios. b) Franqueado: pessoa fsica
ou jurdica que adquire uma franquia. c) Franquia: pessoa jurdica que participa de uma determinada rede,
utilizando-se do sistema de franquias de um franqueador. d) Royalties: remunerao do franqueador em contra
partida cesso e manuteno dos direitos da franquia ao franqueado.

2.3 AGREGANDO VALOR ATRAVS DE FRANQUIAS


Nos ltimos anos a economia brasileira vem sofrendo profundas transformaes, progredindo de
uma economia regulada com pouca competio, para uma economia menos regulada aumentando assim
competio entre as empresas.

249

Apesar desse desenvolvimento ser visvel, trata-se de um desenvolvimento turbulento, com altos e
baixos com nfase no baixo crescimento econmico mdio nos ltimos anos. Porm na turbulncia econmica
desses ltimos anos, o setor de franchising experimentou um crescimento significativamente superior ao do
Produto Interno Bruto, atingindo o crescimento de 7,7% em 2014 segundo a Associao Brasileira de Franchising,
nmero expressivo em relao ao PIB nacional do mesmo ano que atingiu a margem de 0,1% segundo IBGE;
demonstrando ser um setor mais dinmico que a mdia da economia brasileira.
Pode-se enfatizar trs principais causas para este crescimento expressivo do setor de franchising
no Brasil: crescimento orgnico das prprias redes de franquias tradicionais; surgimento de novas redes de
franquias, com origem de capital nacional nos ltimos anos e instalao de redes de franquias internacionais.
Atualmente, os novos entrantes no setor de franchising brasileiro tm sido as micro e pequenas
empresas, tendo em vista que tornar-se uma empresa franqueadora permite ao empresrio levantar recursos
atravs do capital de terceiros, agregando valor financeiro atravs do ganho em escala. Formatar uma
franquia significa criar um novo modelo de negcio dentro de uma empresa em grande parte j consolidada
no mercado, em que o franqueador introduz seu modelo de negcio como um novo produto oferecido por
sua empresa ao mercado, traduzido pelo suporte e pelo acesso s vantagens do sistema de franquias aos
franqueados, e que diferente, mas agregador sua linha de core products original. A permisso do uso da
marca e do modelo de negcios a empresrios investidores proporciona empresa - alm do ganho inicial
- a possibilidade de maior visibilidade de sua marca no mercado, se fortalecendo atravs da expanso de
unidades sem grandes investimentos.
Ainda de acordo com Gigliotti (2012), um empreendedor que pretende obter ganhos de escala pode
obt-la atravs do aumento da massa crtica, do nmero de pontos de venda, principal motivador do sistema
adoo do sistema de franquia, que possibilita este crescimento com investimento de terceiros.
O sistema de franquias permite alm da visibilidade da marca e ganho em escala, redues de custo
principalmente no que se refere ao fornecimento de produtos e matria prima. A empresa passa a ter maior
poder de barganha, tornando-se um grupo comprador poderoso ganhando maior poder nas negociaes de
preos, prazos e exclusividade.
A vantagem competitiva conquistada por uma empresa que encontra-se no sistema de franquias tornase um diferencial para possveis investidores, potenciais franqueados que encontram-se procura de uma
marca consolidada e um modelo de negcio pronto. O conforto de no precisar se preocupar com detalhes de
modelagem de negcios ou previses oramentrias e a segurana de fazer parte de um modelo de negcio
e marca de sucesso so os atrativos to procurados por empreendedores da atualidade. Segundo a ABF, o
nmero de unidades franqueadas ou ponto de venda atingiu 125.641 que representou 9,8% de crescimento
no ano de 2014. Segundo Guerra (2012), A escolha de um franqueado em abrir uma franquia em vez de um
negcio prprio est em utilizar os produtos vinculados marca do franqueador.
Entretanto deve-se ressaltar que para uma franquia existir e se tornar um produto vendvel,
faz-se necessria a utilizao de documentaes para formalizar o negcio e instruir de forma clara seu
potencial franqueado.
O relacionamento entre franqueador e franqueado, algo que deve ter um grande investimento por
parte do franqueador, tendo em vista que o franqueado passa a ser um investidor em seu negcio, um cliente
e tambm um empresrio que possui vises e ideais.

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INOVANDO E AGREGANDO VALOR: A


FORMATAO DE FRANQUIAS NAS
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Autora: Nathashe Caruso Matos

Muitas redes percebem que, ao possibilitarem maior suporte aos franqueados, sua rede de franquias
e marca tinham maiores oportunidades competitivas (...) alm de procedimentos estratgicos, gerenciais e
estruturais que devem ser desenvolvidos e comumente aceitos, implementados e flexibilizados pelos parceiros,
resultando, portanto no desenvolvimento de aptides e competncias no s tecnolgicas, mas de gesto dos
recursos tangveis e intangveis. (PORTO ; COSTA, 2013)
Embora o relacionamento entre franqueado e franqueador se inicie atravs de um contrato, observa-se
a necessidade de incrementar este relacionamento, tendo em vista as figuras representadas pelo franqueado
na empresa. Apesar dos benefcios mtuos decorrentes do contrato de franquias, os riscos e os interesses do
franqueado e franqueador so divergentes. (GUERRA, 2012)
O franqueador tende a focar apenas na expanso de sua marca, e nas exigncias contratuais, porm
por se tratar de uma empresa independente, o franqueado possui necessidades que excedem ao contrato de
franquia, o que na maioria das vezes pode representar um conflito na rede. Para um melhor relacionamento,
o franqueador precisa enxergar as figuras representadas pelo franqueado em sua rede e que este possui a
necessidade de dividir os riscos de seu negcio, entender que este representa um parceiro que far o uso de
sua marca, modelo de negcio e produtos atravs de investimento financeiro, representar um cliente, pois
estar adquirindo um negcio e servios agregados a este, e por fim, empresrio que possui ideais e vises.
Figlioli (2012) cita que a essncia de um modelo de negcios est na definio da maneira pela qual a empresa
agrega valor aos seus clientes, os atraindo desta forma a pagar o valor gerado pela empresa.

3 MTODO DE PESQUISA
3.1 TIPO DE MTODO
As principais fontes utilizadas para levantamento de informaes sobre MPE foram os sites do SEBRAE
e ABF. Foram avaliadas as principais estatsticas de crescimento scio econmico do pas atravs do site IBGE, e
considerado como parmetro de pesquisa, o conceito de inovao pelo Manual de OSLO que define inovao
como a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao local de trabalho ou nas relaes externas
Foi realizada pesquisa de campo nas empresas de pequeno porte acompanhadas pelo programa ALI
no municpio do Rio de Janeiro.
O Programa ALI (Agente Local de Inovao) possui como principal foco fomentar a inovao dentro
das empresas de pequeno porte atravs do acompanhamento realizado ao longo dos 24 meses do programa.
Para mensurar o grau de inovao da empresa e as dimenses que precisam ser trabalhadas, o Agente Local
de Inovao aplica o Diagnstico Radar de Inovao 0, primeiro diagnstico realizado que auxiliar o processo
de criao das aes a serem implementadas pela empresa. Junto s empresas, aes inovadoras propostas
sero avaliadas posteriormente na aplicao de um novo diagnstico Radar de Inovao 1 que permitir avaliar
a evoluo destas empresas e se as aes propostas que obtiveram o resultado esperado.

251

Atravs do questionrio Radar de Inovao, desenvolvido pelo SEBRAE, em parceria com Bachmann
& Associados, uma ferramenta adaptada pelos autores M. Sawhney, R. C. Wolcott, I. Arroniz da obra The 12
Different Ways for Companies to Innovate, que permitiu determinar o grau de inovao das treze dimenses
abordadas pelo questionrio: Oferta; Plataforma; Marca; Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de
valor; Processos; Organizao; Cadeia de Fornecimento; Presena; Rede e Ambincia Inovadora.
A principal forma de avaliao destas dimenses so escores obtidos atravs das entrevistas realizadas
com a ferramenta disponibilizada Radar da Inovao; que permitem medir e criar um grfico para avaliao
dos principais eixos da empresa que necessitam ser trabalhados. (MATOS, 2014).
O acompanhamento destas empresas aderidas pelo programa Agente Local de Inovao permitiu uma
anlise comparativa entre o diagnstico Radar de Inovao 0 e o diagnstico Radar de Inovao I atravs dos
escores obtidos em cada dimenso avaliada, e das aes implantadas no decorrer do programa avaliando a
influncia da dimenso agregao de valor, nas empresas acompanhadas.
A reviso bibliogrfica foi realizada atravs de livros e artigos sobre os temas agregao de valor,
marketing, inovao e franchising brasileiro.
Este estudo possui abordagem focada na dimenso agregao de valor do Radar da Inovao, que
considera o mecanismo pelo qual uma empresa capta parte do valor criado. Esta dimenso avalia o ambiente
da empresa com relao gerao de inovao de valor atravs da utilizao das fontes de receitas ainda no
exploradas pelas empresas acompanhadas no decorrer do Programa Agente Local de Inovao.

3.2 AMOSTRA
A presente pesquisa comparou a anlise realizada em 68 empresas de pequeno porte pertencentes
ao municpio do Rio de Janeiro atendidas no decorrer do programa com as 57 empresas abordadas no artigo
Agregao de valor uma alternativa para o crescimento das empresas de pequeno porte no municpio do Rio
de Janeiro (MATOS, 2014).
A ferramenta Radar da Inovao foi aplicada em 68 empresas, dentro destas, 35% com Radar 0 iniciado,
55% com Radar 1 iniciado, 10% com Radar 2 iniciado.

3.3 COLETA DE DADOS


Os dados foram coletados atravs da anlise dos escores gerados por entrevistas presenciais realizadas
com a ferramenta Radar de Inovao e tcnica observacional das empresas participantes do Programa ALI no
perodo de Junho de 2013 Abril de 2015.
Os dados coletados foram analisados de forma comparativa e os percentuais foram calculados com
auxlio do software Excel para melhor entendimento, sendo que a principal comparao realizada foi na
dimenso agregao de valor.

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INOVANDO E AGREGANDO VALOR: A


FORMATAO DE FRANQUIAS NAS
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Autora: Nathashe Caruso Matos

4 ANLISE DOS RESULTADOS


Dentre as 68 empresas acompanhadas atravs do Programa ALI, 71% j se encontram no mercado de
franquias, 13% encontram-se em processo de formatao de franquias e 16% focam a agregao de valor em
sua empresa de outras formas.
Em 13% das empresas acompanhadas, as principais inovaes foram relacionadas franqueabilidade
da marca e modelo de negcio das empresas, sendo: a estrutura da empresa, porte, tempo de mercado,
portflio de produtos, fornecedores e gesto, visando reduzir os ricos e aumentar as possibilidades de sucesso
no engajamento do sistema de franquias. Neste processo de franqueabilizar seu negcio 67% apresentaram
resultado significativo na primeira fase do programa, investindo apenas na franqueabilidade de seu negcio.
Relato do Empresrio ao ALI: Ao investir na padronizao, nos organizamos e nos tornamos mais
eficientes, prontos para investir ou no na franquia.
Ao focar na formatao de franquia como forma de agregao de valor, as empresas passaram a se
estruturar, tanto em seu portflio de produtos, quanto em seus fornecedores, gesto e marca, sendo assim
o grau de inovao global das empresas tambm apresentou expressiva melhoria como pode-se observar na
Figura 1, em que o investimento na formatao de franquia como ao para desenvolvimento da dimenso
Agregao de Valor da Empresa A demostrou um melhor desempenho nas demais dimenses.

Figura 1 Radar de Inovao 0 e Radar de Inovao I Empresa A

Fonte: Sistema ALI

Em 71% das empresas que j se encontram no mercado de franquias, as inovaes foram focadas
no relacionamento entre franqueador e franqueado, servios oferecidos pela franqueadora ao franqueado,
gesto dos franqueados, reduo de custos e aumento de faturamento e aumento do ticket mdio de unidades
franqueadas.

253

As franquias formatadas acompanhadas, inovaram no fortalecimento de parcerias, criando programa


de fidelizao de franqueados, visando o aumento da demanda por novas unidades e aumento nos royalties
mensais devido ao bom desempenho destes atravs da motivao.
As empresas franqueadoras tambm investiram em aes de inovaes que possibilitassem reduo
dos custos no fornecimento dos produtos, reduo de sobra em estoque aumentando o ticket mdio dos
franqueados, realizao de parcerias em feiras para divulgao de suas marcas, fuso de sua marca visando
melhor posicionamento de mercado.
Inovar no fortalecimento do relacionamento passou a ser o foco destas empresas, tendo em vista
novas oportunidades de negcios com estes e possibilidade de maior ganho em escala. Sendo assim, observase expressiva melhoria no grau de inovao global conforme podemos observar na Figura 2 em uma anlise
comparativa entre o Radar de Inovao 0 e o Radar de Inovao I da Empresa B, em que as aes implantadas
tiveram impacto direto em todas as dimenses avaliadas.

Figura 2 Radar de Inovao 0 e Radar de Inovao I Empresa B

Fonte: Sistema ALI

O empresrio identificou e citou ao ALI: Ao investir no franqueado estamos investindo em nossa marca.
As empresas que representam 16% do acompanhamento, as inovaes foram focadas na criao
de novos servios agregados a estrutura da empresa; como sistema de entrega realizado pela empresa
C que permitiu maior abrangncia da praa, servios complementares aos j oferecidos e ampliao de
pblico alvo tendo como exemplo o oferecimento e divulgao do servio de depilao focada ao pblico
masculino na empresa D.
Foi possvel perceber que aps as sugestes de aes baseadas no diagnstico Radar 0 dessas empresas
e dos atendimentos prestados ao longo dos meses do programa ALI, apenas duas conseguiram apresentar
crescimento expressivo. A empresa C conseguiu maior divulgao dos produtos oferecidos aumentando
suas vendas para um pblico que anteriormente no conseguia atingir e a empresa D teve maior ocupao
em sua agenda no servio de depilao, tambm ampliando seu pblico alvo.

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FORMATAO DE FRANQUIAS NAS
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Autora: Nathashe Caruso Matos

As empresas que focam a agregao de valor atravs da criao de novos servios ou produtos,
tiveram boa evoluo no diagnstico Radar de Inovao 1, aplicado posteriormente s aes implantadas,
porm o retorno financeiro se restringiu ao aumento de demanda dos novos servios oferecidos que por sua
vez tambm aumentam seus custos sejam esses relacionados mo de obra ou aos produtos utilizados para
o atendimento das demandas.
Aps anlise do Radar de Inovao 0 aplicado, observou-se um escore mdio da dimenso agregao
de valor calculado em 1,87, em 47% das empresas acompanhadas. Sendo assim, foram sugeridas aes que
focassem o aumento desta dimenso. Ao aplicar o Radar de Inovao 1 em 57% das empresas acompanhadas,
foi possvel perceber um expressivo aumento no escore mdio da dimenso agregao de valor, passando para
3,0, valor este que demonstra o comprometimento das empresas acompanhadas no que se refere a inovao
na dimenso agregao de valor.
Em comparao ao Radar de Inovao 0 nota-se que o desempenho das empresas no Radar de Inovao
1 aumentaram consideravelmente em todas as dimenses e observa-se que ao focar na dimenso agregao
de valor, as empresas acabam inovando nas demais dimenses.
Foram desenvolvidas 236 aes referentes ao Radar 0, sendo que destas, 30% foram implementadas.
Das aes, 10% so investigativas de mercado e destas, as principais trabalhadas foram: criao de fanpage,
criao de site, criao de plano de marketing e pesquisa de satisfao. Das 63% aes para desenvolvimento
/ aperfeioamento de controles internos destacam-se: criao de programas de endomarketing, criao de
planejamento estratgico, criao de instrues de trabalho, reavaliao de organograma, plano de cargos e
salrios, criao de processos seletivos internos, criao de planejamento financeiro e oramentrio por setor.
Das 27% aes de inovao destacam-se: formatao de franquia, programa de relacionamento / fidelizao
com franqueado, criao de canal efetivo de comunicao com franqueado, reduo de perda de estoque,
criao de programa de capacitao empresarial para franqueados.
Observou-se uma evoluo mdia de 16% no grau global de inovao das empresas acompanhadas
passando estas de um grau global de escore 3,1 para 3,6. Foi possvel observar, tambm, que as empresas
avaliadas no apenas aumentaram o escore de inovao na dimenso agregao de valor, como obtiveram
crescimento em seu faturamento. Percebeu-se que com as inovaes implantadas, as empresas em questo
conseguiram reduzir custos, tendo como exemplo a reduo de 73% dos custos de uma empresa franqueadora
atendida, atravs da realizao de controle de estoque e mudanas no sistema de compra de seus produtos,
e duas empresas que obtiveram crescimento significativo em seus faturamentos, uma EPP em 60% atravs
da construo de site e fanpage, realizao de parcerias, controles internos, criao de plano de marketing,
expandindo sua marca para segunda unidade prpria, alinhando seus processos, vislumbrando a possibilidade
de formatar franquia, e uma recm-franquia formatada em 125% atravs da reformulao de seu novo plano
de expanso de marca e venda de suas unidades de franquias.

5 CONCLUSO
Atravs do trabalho em campo, foi possvel perceber que existem diversas formas de inovar na dimenso
agregao de valor, incrementando seus bens e servios, proporcionando empresa uma forma de organizar

255

seus processos de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos, procurando
como resultado baixos custos e melhor retorno financeiro.
Contudo, ao acompanhar as empresas que optaram por franqueabilizar seu negcio observou-se que
este retorno torna-se maior quando a micro e pequena empresa opta por agregar valor atravs do ganho em
escala, ou seja, uma empresa se prope a gerar valor financeiro atravs da formatao de franquias, definindo
seu modelo de negcios para aumentar a rea geogrfica de atuao; seja este apenas para aumentar vendas
utilizando o modelo de negcios de revenda de seus produtos, ou fornecendo o know-how necessrio para o
funcionamento de uma nova unidade fsica de negcio cobrando royalties por estes.
Ressalta-se que o ingresso nos mercados por meio de relacionamentos colaborativos aumenta o grau
de envolvimento de uma empresa com relao a um mercado. Sendo assim, a estrutura do sistema de franquias
elimina a necessidade de grandes recursos financeiros por parte das empresas no que diz respeito expanso
de sua marca, crescimento de fatia de mercado e maior valor financeiro agregado a empresa, viabilizando
tambm o acesso a mercados externos, onde vrias empresas j atuam em diversos pases. Pode-se citar
tambm o sistema de franquia como uma das formas de baixo custo para ter acesso aos mercados globais e
chegar frente dos concorrentes, principalmente pelo fato de ser considerada uma parceria de distribuio
da marca e do produto padronizado.
Com isso, conclui-se que as dificuldades encontradas pelas empresas em se expandir tornam-se brandas
a partir do momento que haja uma colaborao entre parceiros. Parceiros estes encontrados no sistema de
franquias, por meio do mtuo relacionamento entre o empresrio franqueador e o empresrio franqueado,
atribuindo a um alcance de objetivos mtuos e pelo desempenho dessas organizaes em atingir a satisfao
das necessidades dos consumidores alm das fronteiras organizacionais e nacionais.
Outro ponto que se destaca de que a agregao de valor no se restringe formatao ou
manuteno da franquia, a perspectiva do mercado encontra-se crescente e ainda pouco explorado
principalmente no que diz respeito a internacionalizao de marcas brasileiras. Observa-se um mercado
onde a importao de marcas ainda possui nmeros mais expressivos que a exportao de marcas
brasileiras, segundo a Associao Brasileira de Franchising, hoje 4,8% das redes brasileiras das 2.073
marcas franqueadas possuem unidades no exterior.
Para o empresrio das micro e pequenas empresas vale ressaltar que a inovao em agregao de
valor atravs da formatao de franquias no apenas representa uma soluo para seu crescimento e expanso
nacional, como a possibilidade de crescimento global.

AGRADECIMENTOS
Agradecimentos ao SEBRAE e ao CNPq financiadores do Programa ALI. Poliana Valente pelo auxlio
no desenvolvimento profissional proporcionado no decorrer do programa, Fabiana Freitas, pelo apoio
com sua expertise e Maria ngela Fernandes, pela orientao e valiosa contribuio nos direcionamentos
necessrios para a concluso deste artigo. Minha expressa gratido a todos que contriburam para a
concluso deste trabalho.

256

INOVANDO E AGREGANDO VALOR: A


FORMATAO DE FRANQUIAS NAS
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Autora: Nathashe Caruso Matos

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Guia oficial de franquias no Brasil. So Paulo: ABF, 2007.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE FRANCHISING. O Que Franquia. Disponvel em: https://www.portaldofranchising.
com.br/central/.../O-que-e-franquia.pdf. Acesso em: 20 jan. 2015
ASSOCIAO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Pesquisa geral no site. Disponvel em: <http://www.abf.com.br>.
Acesso em: 23 jan. 2015.
BRASIL. Leis e Decretos. Lei n 8955, de 15 de dezembro de 1994. Dirio Oficial da Unio, Braslia, n. 8955, 16
dez. 1994.
COSTA, Liliana O Sistema de Marketing de Rede: Uma Estratgia de Ao Mercadolgica. In: Programa de
Ps-Graduao em Administrao curso de mestrado (PPGA/UFRGS) / Mestrado em Administrao, 2001.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princpios de marketing. 12 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MARCONDES, L.; CAVALCANTI, M.; FARAH, O. Empreendedorismo: Estratgia de sobrevivncia para pequenas
empresas. So Paulo: Saraiva 2012.
MATOS, Nathashe - Agregao de valor uma alternativa para o crescimento das empresas de pequeno porte
no municpio do Rio de Janeiro In: Caderno de Inovao em Pequenos Negcios Engenharia: Sebrae 2014
MELO, Pedro; ANDREASSI, Tales. FRANQUIAS BRASILEIRAS - estratgias, empreendedorismo, inovao e
internacionalizao. So Paulo: Cengage Learning. 2012
MILES, Raymond E. & SNOW, Charles C.. Causes of Failure in Network Organizations. Harvard Business School
, volume 34, nmero 4, p. 53-72, 1992
O QUE FRANQUIA PORQUE FRANQUEAR. Pesquisa no site. Disponvel em: http://sofranquias.com.br/
artigos/o-que-e-franquia-porque-franquear Publicado em 22/08/2014 s 14h14m
PIPKIN, Alex. (texto A)- O Marketing de Relacionamento nos mercados externos. In: Documentos do Programa
de Ps - Graduao em Administrao (PPGA/UFRGS) / Mestrado em Marketing, 1997
PORTO, Greciane; COSTA, Priscila Rezende. In: Gesto da Inovao e empreendedorismo. Rio de Janeiro:
Elsevier. 2013
SCHUMPETER, A. Joseph. Capitalismo, socialismo e democracia. Trad. Sergio Ges de Paula. Rio de Janeiro:
Zahar Editores, 1984.
SEBRAE. Como se Tornar uma Franquia. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br/ sites/ Portal Sebrae/artigos/
Sistema-Sebrae-Franquias. Acesso em 20 de janeiro 2015

257

ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE
AES PADRONIZADAS EM MPES
DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg
Bacharel em Engenharia de Produo, claubergrs@gmail.com
Orientador: Cristian Ca Seemann Stassun
Doutor em Cincias Humanas, cristianccss@hotmail.com

RESUMO
Seria possvel propor um modelo padronizado de aes para Gesto da Inovao aplicvel s Micro e Pequenas
Empresas brasileiras? A partir de um estudo com 53 empresas do comrcio varejista aderidas ao Programa
Agentes Locais de Inovao ALI do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae, nas
cidades catarinenses de So Joaquim e Urubici, foram sistematizadas as aes executadas nas empresas em
questo e, baseadas na Norma NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos, foi construdo
um piloto de plano de aes para a padronizao da qualidade nas dimenses organizaes e processos do
Radar da Inovao, uma ferramenta de diagnstico empresarial para mensurar o grau de inovao. O passo
dado por essa pesquisa o primeiro investimento no Brasil em relao a padronizar a gesto da inovao em
MPEs no pas, visto que uma ISO de inovao regulamentada ainda est em fase de criao, a ISO TC 279, muito
distante de atingir a realidade das micro e pequenas empresas.

PALAVRAS-CHAVE: Gesto da inovao. ISO 9001. Radar da Inovao. Padronizao de Processos e Organizao.
Micro e Pequenas Empresas.

1 INTRODUO
As grandes empresas varejistas dominam o mercado de consumo oferecendo quase todo tipo de
produto e servio, com menor preo, melhores condies de pagamento, maior variedade e com opes de
acesso facilitado, bem localizadas nas cidades ou pela internet. Buscando aumentar as vendas, melhorar a
qualidade dos produtos e servios, reduzir custos, proporcionar novas experincias aos clientes e ampliar a

258

ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE AES
PADRONIZADAS EM MPES DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg

competitividade, as Micro e Pequenas Empresas fazem o que podem para permanecer no mercado. A forma
encontrada para solucionar esta fragilidade do pequeno comrcio varejista a inovao.
Com a aplicao de diagnstico empresarial em 53 empresas do comrcio varejista, participantes
do projeto ALI do Sebrae/SC, localizadas na Serra Catarinense, utilizou-se a metodologia chamada Radar da
Inovao para medir o grau de inovao destas empresas e identificar a oportunidade de desenvolver uma
soluo que contribusse para a gesto da inovao de forma padronizada, baseada na Norma NBR ISO 9001.
O diagnstico do Radar da Inovao permite avaliar 13 dimenses de melhorias em uma empresa,
entre elas a dimenso processos e organizao, foram escolhidas para essa pesquisa por estarem
relacionadas com a ISO pelo seu foco em gesto e qualidade. Como objetivo especfico, ainda buscou-se
identificar a situao atual das empresas estudadas e a relao dos empresrios com a prtica da gesto
de inovao; relacionar as dimenses processos e organizao com a norma ISO de Gesto da Qualidade
e desenvolver um modelo de gesto da inovao baseado na norma ISO atravs de aes padronizadas
aplicveis s MPEs em questo.
O modelo de Gesto da Inovao proposto, baseado na ISO, composto por uma srie de aes que
compem um plano que varia de acordo com a realidade de cada negcio, mas que ao ser concludo espera-se
um resultado decisivo, mesmo que, sendo neste artigo um modelo piloto, sirva para adequar depois todas as
dimenses que compe o Radar da Inovao.
Buscou-se formatar uma srie de oito requisitos de qualidade que auxiliem no processo de
desenvolvimento e seleo de aes de inovao para as demais dimenses do radar da inovao, a fim de
trazer maior eficincia, eficcia e efetividade em todo o processo de gesto da inovao.
Nas prximas sees sero aprofundadas as questes tericas e metodolgicas da pesquisa, alm
da busca de referenciais oficiais sobre o uso de ISOs e a construo da ISO de inovao em nvel mundial. Os
resultados caminham para trazer as aes bsicas que compem o plano de ao de gesto da inovao.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 A GESTO DA INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA
Segundo Estefanovitz (2011), improvvel a adoo do sistema de gesto da inovao pelas pequenas
organizaes do comrcio varejista, j que em geral este setor no possui grandes iniciativas neste sentido. Este
desafio se caracteriza ainda maior, tendo em vista que a maioria dos negcios estudados no apresenta uma
estrutura organizacional propcia implantao da gesto a inovao, por diversos fatores, o mais impactante
dentre estes fatores a cultura empresarial da regio, que apresenta grande resistncia a novos mtodos
gerenciais baseados em planejamento e profissionalizao do comrcio, seguido pela baixa qualificao da
mo de obra. Alm, disso, justamente o que tange o objetivo desse artigo, com a caracterstica de empresas
familiares, a padronizao desde o atendimento, uniformizao de prticas, ou coisas muito mais aparentes,
como a esttica da empresa ou a veiculao da marca, seguem estratgias bem tradicionais.

259

Como trata Tidd, Bessant e Pavitt (2008), h a necessidade do acontecimento de uma srie complexa
de atividades coordenadas e sincronizadas, demostrando que a inovao no um simples evento, mas
um processo que necessita ser gerenciado. Neste contexto os autores defendem o processo de gesto da
inovao que contempla quatro principais etapas: busca de uma abordagem estratgica para a inovao e
para o desafio de sua gesto; desenvolvimento e utilizao de mecanismos e estruturas de implementao
efetivos; desenvolvimento de um contexto organizacional que suporte a inovao e construo e manuteno
de interfaces externas efetivas.
Atravs destas quatro etapas apoiadas com o total envolvimento da gesto da organizao, estaremos
desenvolvendo um sistema de gesto da inovao com propriedade para implementar dentro de MPEs, com
todos os requisitos necessrios para seu sucesso e continuidade.

2.2 A METODOLOGIA RADAR DA INOVAO


O programa ALI utiliza como um de seus diagnsticos nas empresas, o Radar da Inovao. Esse radar
tem 13 dimenses possveis de anlise e foi criado por Drian L. Bachmann e Jully Heverly Destefani para
avaliar o grau de maturidade de organizaes de pequeno porte em relao inovao. Segundo Bachmann e
Destefani (2008, p. 8), a principal referncia internacional para a medio da inovao o Manual de Oslo, que
oferece suporte conceitual e diretrizes que viabilizam comparaes entre trabalhos de pesquisa realizados em
todo o mundo. Este modelo, alm de identificar o potencial para inovao da empresa e da regio (Entender),
leva em conta a realizao de atividades de prospeco tecnolgica (Olhar Adiante) e tambm atividades de
capacitao em gesto da tecnologia e em processos de inovao (Capacitar-se). Por fim, aborda as atividades
para implementao dos processos de gesto da inovao (Fazer).
Nesse contexto as 13 dimenses do Radar da Inovao podem ser definidas como abrangentes de
toda sistemtica de gesto da empresa. So divididas dessa forma para serem trabalhadas com nfases, sem
descartar sua interligao: oferta; plataforma; marca; clientes; solues; relacionamento; agregao de valor;
processos; organizao; cadeia de fornecimento; presena; rede; e ambincia inovadora.
Trataremos neste artigo de duas dimenses do Radar da Inovao, a dimenso Processos, que se refere
principalmente quanto conduo das atividades da empresa, desde a aquisio de materiais e insumos, at
a entrega ao cliente; e a dimenso Organizao, que se refere estruturao da organizao quanto sua
estrutura hierrquica, funes e responsabilidades de todos os envolvidos com a empresa, do fornecedor ao
entregador como deciso estratgica (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
Essas dimenses foram escolhidas por serem as dimenses que mais se relacionam com a estruturao
da base da ABNT NBR ISO 9001, onde mais coerente oferecer um modelo inteligvel ao leitor e as empresas
de sua condio de padronizao qualitativa de aes de inovao. A abordagem de processo da ISO, tratada na
dimenso Processos do Radar da Inovao, proporciona a identificao da forma de conduo das atividades,
possibilitando assim a melhoria contnua, requisito essencial para aperfeioamento da qualidade na organizao,
objetivo principal da Norma ISO. Quanto dimenso Organizao, uma complementao da abordagem de
processos, tendo em vista que a estruturao da organizao deve estar bem definida para que possamos
trabalhar para a melhoria contnua.

260

ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE AES
PADRONIZADAS EM MPES DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg

2.3 O DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTO DA INOVAO BASEADO NA NORMA


ISO
Existe uma ISO consolidada para inovao? Existe uma padronizao para gesto da inovao? Existe
uma padronizao aplicvel s MPEs? No existe uma ISO aplicvel para inovao, o que existe a ISO/TC
279 - Strategic Business Plan - Inovation Management. Que um projeto de desenvolvimento de ISO pela
Internacional Organization for Standardization (ISO) no sentido de padronizao para a gesto da inovao.
Como citado pela prpria ISO/TC 279 (2014), a padronizao no significa clonagem, mas sim permitir que
organizaes do mundo todo compartilhem suas melhores prticas relacionadas gesto da inovao, o que
facilitaria a colaborao e tambm o desenvolvimento da capacidade de inovar.
No existem ainda requisitos de uma ISO para inovao, assim como acontece com a Norma ISO 9001,
onde a empresa utiliza um material genrico para nortear a construo de seu sistema de gesto da qualidade,
respeitando e cumprindo com as exigncias da Norma para obteno da certificao. Mas a ISO/TC 279 aponta
indcios da construo de um processo de padronizao, e ela ser uma referncia para o desenvolvimento
desse artigo. Porm, a principal base para o artigo vai ser a da estrutura da ISO 9001, baseando duas dimenses
do Radar da inovao. possvel essa estratgia, porque todas as ISOs seguem um padro metodolgico entre
as outras ISOs.
A proposta desse artigo no construir uma ISO, no seria possvel nessa escala, mas oferecer indcios
sobre a possibilidade de padronizar aes de inovao que sigam requisitos de qualidade igual uma ISO.
E porque existe um diferencial nisso? Porque no existe uma ISO consolidada de gesto de inovao para
grandes empresas, ou indstrias ainda, e muito menos para micro e pequenas empresas. A direo nacional
do ALI tentou reunir aes de inovao das empresas atendidas em cinco anos pelo ALI no BRASIL. Mesmo
dividindo por dimenses, atravs do SISTEMALI e planos de ao, no alcanou xito em reunir as boas
propostas de inovao e organiz-las. A proposta desse artigo vem de encontro a gerar uma proposta para
organizar informaes ricas sobre inovao em MPE do Brasil baseada no sistema mais confivel do mundo
de padronizao delas, balizar com uma ISO.
Alm de no existir uma ISO pronta, tambm so escassos os estudos cientficos sobre uma possvel
ISO de inovao em bancos de dados do Brasil. Foram pesquisados com as palavras-chave ISO, INOVAO
no SCIELO, PERIODICOS, Banco de Teses da USP e da CAPES, e foi encontrado apenas um artigo falando sobre a
ISO da inovao, com foco na indstria. Agudo, Cervi e Oliveira (2012) realizaram Um estudo Sobre a Relao
da Norma ISO 9001 e a Inovao em Empresas Industriais do Estado de So Paulo, que analisou a relao
existente entre a qualidade e a inovao em seis empresas industriais, porm pouco veio a contribuir com o
real objetivo desse artigo, abordando apenas pontos positivos e negativos em comum entre ISO e inovao.
Apesar de poucos estudos sobre inovao e ISO, na prpria ISO/TC 279, h uma descrio sobre
a pertinncia em nvel internacional da necessidade de padronizao para a gesto da inovao. Estudos
e mobilizaes, envolvendo entidades interessadas em competitividade e desenvolvimento, esto sendo
realizados para a criao do padro mundial para sistemas de gesto da inovao. Segundo a ISO/TC 279
(2014, p. 8), a maioria das entidades representadas pela ISO/TC 279 se encontra no continente Europeu, sendo
incentivada ativamente a participao de pases da Amrica do Sul, Amrica Latina e da sia em funo do seu
desenvolvimento econmico. Abrindo uma lacuna importante para uma pesquisa brasileira sobre o assunto,
principalmente focada em MPEs, que representam 99% das empresas no Brasil (SEBRAE/SP, 2014).

261

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A pesquisa se baseou em uma abordagem quali-quantitativa utilizando do mtodo de pesquisa-ao,
assim como, reviso bibliogrfica. O principal instrumento para pesquisa e coleta dos dados foi o Radar da
Inovao, focando principalmente as dimenses Organizao e Processos que esto descritas no Quadro 1.
Utilizamos tambm para uma base quantitativa o Diagnstico Empresarial, metodologia utilizada par observar
a gesto empresarial segundo o MEG Modelo de Excelncia em Gesto (FNQ).
Estes questionrios foram aplicados em 53 empresas do comrcio varejista das cidades de So Joaquim
e Urubici na Serra Catarinense atravs de entrevista in loco com os gestores das empresas aderidas ao Programa
ALI - Sebrae/SC, no perodo de maro a dezembro de 2014. Optou-se por usar a amostragem global em vez
de segmentar, entendendo que esta mais significativa para analisar a padronizao das aes no Modelo
Piloto proposto com base na ISO 9001, e possibilita dar mais relevncia a comparao da base conceitual e
de aplicao das dimenses Organizao e Processos, com as mesmas bases oficiais da Norma NBR ISO 9001
Sistemas de Gesto Da Qualidade Requisitos.
O tratamento dos dados coletados foi realizado atravs de clculo de mdia dos scores de desempenho
para cada dimenso, no ciclo 0 do Radar da Inovao, ao qual selecionamos 30 das 53 empresas que apresentaram
condies ideais para aplicao do modelo de Gesto da Inovao proposto, e estejam dispostas a implantar
este modelo em sua Organizao.
Existem critrios definidos para gerar pontos no radar da inovao. Esses critrios tem uma padronizao
que serve para medir o grau de inovao de uma MPE. Os critrios so pr-definidos no mtodo do Radar
e analisados nas empresas atravs de perguntas que geram um diagnstico, como proposto por Bachmann
(2008). Esses critrios pr-definidos do Radar, j aplicados em mais de 93.000 empresas de pequeno porte
brasileiras via ALI/SEBRAE, segundo ASN (2015), foram comparados com aqueles critrios pr-definidos da ISO
9001 (2000), norma mundial escolhida pela sua adaptabilidade e timos resultados obtidos pelas empresas
por ela certificadas. Essa pesquisa resultou na anlise de semelhanas e diferenas entre essas duas grandes
bases de aes padronizadas, e gerar uma padronizao mais fiel e eficiente, com a unio dos dois, que se
tornou complementar e no excludente. Esse intercmbio de aes que ratificam a padronizao de aes e
consequentemente qualidade nas empresas possibilitou que alm de criar um Modelo Piloto de aes, em duas
dimenses do radar, Organizao e Processos, e test-las em 30 empresas inicialmente, gerou um conjunto de
oito critrios obrigatrios para elencar aes de inovao em outras dimenses do radar.
Este Modelo apresenta um conjunto de aes padronizadas a serem executadas pelas empresas
estudadas. Estas aes no possuem uma sequncia lgica de aplicao, podendo a empresa trabalhar de
acordo com suas prioridades e realidade, assim como na Norma ISO 9001.

262

ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE AES
PADRONIZADAS EM MPES DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg

4 ANLISE DE DADOS E RESULTADOS


4.1 APRESENTAO DA SITUAO ATUAL DAS EMPRESAS ESTUDADAS
Demonstraremos atravs da pontuao obtida e grficos apresentados no Radar da Inovao, a
maturidade das empresas quanto o seu nvel da inovao, obtendo a Mdia, Varincia, Desvio, Maior Valor
(V+) e Menor Valor (V-), segundo as dimenses processos e organizao do Radar da inovao:

Tabela 1 - Resultado Mdio segundo as Dimenses


Dimenses /
Empresas

Mdia

Var.

Desvio

V+

V-

Processos

1,86

0,13145

0,277333

1,3

Organizao

1,7667

0,56437

0,582222

Fonte: Resultado da pesquisa de campo do ator, em 2014.

Na tabela 1 possvel perceber uma mdia entre as 30 empresas de 1,86 para a dimenso Processos,
e 1,77 para a dimenso Organizao de uma pontuao que pode variar entre 1 para o pior e 5 para o melhor
resultado possvel. Esta disparidade nos scores demonstra a ausncia de padres de trabalho tanto para o
setor quanto para as organizaes observadas individualmente, sendo demostrado tambm a ausncia de
viso sistmica pelas organizaes, mais indcios que apontam para necessidade de uma ISO com foco em
gesto da inovao.

4.2. A RELAO DO DIAGNSTICO DO RADAR DA INOVAO COM A NORMA ISO


As dimenses Organizao e Processos esto diretamente ligadas a Gesto da inovao, e as questes
apresentadas no diagnstico Radar da Inovao so semelhantes aos requisitos apresentados pela Norma
NBR ISO 9001.
Demonstraremos atravs dos quadros 1 e 2 as questes presentes no diagnstico Radar da Inovao
quanto as Dimenses Gesto e Processos. Com base nestas questes identificaremos uma relao entre as duas
dimenses e a Norma ISO 9001. A relao entre a ISO e a dimenso processos foi identificada principalmente
atravs da abordagem de processo, requisito para o desenvolvimento de sistema de gesto da qualidade
utilizado pela Norma ISO e, para a dimenso organizao, principalmente atravs da ateno dada aos cargos
e funes, bem como nas formas utilizadas para melhoria dos resultados.

263

Quadro 1 - Questionrio de diagnstico da Dimenso Processos em relao a ISO 9001


ITEM

PERGUNTAS

ISO 9001 REQUISITOS

A empresa sistematicamente modifica seus processos (compra, estocagem,


venda, etc.) para obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou rapidez no
atendimento.
Item 21
Melhoria dos
Processos

Nos ltimos trs anos, a empresa modificou pelo menos um processo (compra,
estocagem, venda, etc.) para obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou
rapidez no atendimento.

Nos ltimos trs anos, a empresa no alterou qualquer de seus processos


(compra, estocagem, venda, etc.) para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou rapidez
Item 22
Sistemas de
Gesto

Nos ltimos trs anos, a empresa adotou pelo menos trs novas prticas de
gesto como: GQT, MEG, BSC, 5S, benchmarking, controle de perdas, etc.
Nos ltimos trs anos, a empresa adotou pelo menos uma nova prtica de
gesto, como: GQT, MEG, BSC, 5S, benchmarking, controle de perdas, etc.

Requisitos
Gerais

Nos ltimos trs anos, a empresa no adotou qualquer nova prtica de gesto,
como: GQT, MEG, BSC, 5S, benchmarking, controle de perdas, etc.
Nos ltimos trs anos, a empresa recebeu mais de uma nova certificao
(ISO9001, ISO14001, certificao voluntria, etc.).

Item 23
Certificaes

Nos ltimos trs anos, a empresa recebeu alguma certificao (ISO9001,


ISO14001, certificao voluntria, etc.).

Nos ltimos trs anos, a empresa no recebeu qualquer certificao (ISO9001,


ISO14001, certificao voluntria, etc.).
Item 24
Software de
Gesto

Item 25
Aspectos
ambientais
(Ecolgicos)

Item 26
Gesto de
resduos

Nos ltimos trs anos, a empresa adotou algum novo software para a gesto
administrativa ou da produo com o propsito especfico de ganhar diferenciao.
Nos ltimos trs anos, a empresa adotou ou atualizou algum software para a
gesto administrativa ou da produo.
Nos ltimos trs anos, a empresa no adotou qualquer novo software para a
gesto administrativa ou da produo.
Nos ltimos trs anos, a empresa fez mais de uma mudana na forma de
trabalhar, para ganhar competitividade (diferenciao) devido a aspectos
ambientais (ecolgicos).
Nos ltimos trs anos, a empresa fez alguma mudana na forma de trabalhar, para
ganhar competitividade (diferenciao) devido a aspectos ambientais (ecolgicos).

Nos ltimos trs anos, a empresa no fez qualquer mudana na forma de


trabalhar, para ganhar competitividade (diferenciao) devido a aspectos
ambientais (ecolgicos).
Nos ltimos trs anos, a empresa transformou parte de seus resduos em uma
oportunidade de gerar receita.
Nos ltimos trs anos, a empresa alterou a destinao de seus resduos,
visando menor impacto ambiental ou benefcios para terceiros.
Nos ltimos trs anos, a empresa no alterou a destinao de seus resduos.
Fonte: Radar da Inovao, Sebrae (2014).

264

ISO 14000

ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE AES
PADRONIZADAS EM MPES DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg

Os itens relacionados no grfico correspondem ao Radar da Inovao da dimenso processos em


comparao com a Norma ISO 9001 quanto seus Requisitos: o item 21 do diagnstico radar da inovao
corresponde aos requisitos do item 7 da Norma ISO 9001, tendo seu foco na melhoria dos processos que mais
se encaixa com o diagnstico do radar o item 4.9, das questes da ISO; item 22 do radar corresponde aos
requisitos gerais da ISO, focando em novas prticas de gesto; item 23 se relaciona com o item 4 da Norma
ISO correspondente adoo de sistemas de gesto da qualidade; item 24 est relacionado com o item 7 da
ISO, que tem por objetivo a realizao do produto e ganho de eficincia; item 25 se enquadra na norma ISO
como o item 6, relacionado Gesto de Recursos. Item 26 a questo dos resduos possui uma ISO especfica
a ISO 14000.
Apresenta-se uma relao entre as questes do radar da inovao e a Norma ISO 9001, esta evidncia
demonstra que ao ser atendidos requisitos da ISO esto sendo melhorados tambm os scores na dimenso
processos do radar da inovao.

265

Quadro 2 - Questionrio Dimenso Organizao em relao a ISO


ITEM

PERGUNTAS

ISO 9001 REQUISITOS

A empresa sistematicamente reorganiza suas atividades, ou adotou


pelo menos duas novas abordagens nos ltimos trs anos, como:
grupos de soluo de problemas, horrio flexvel, casual day, rediviso
de tarefas, trabalho em casa, etc., para melhorar seus resultados.
Item 27
Reorganizao

Nos ltimos trs anos, a empresa reorganizou suas atividades, ou


adotou pelo menos uma nova abordagem como: grupos de soluo de
problemas, horrio flexvel, casual day, rediviso de tarefas, trabalho
em casa, etc., para melhorar seus resultados.

Nos ltimos trs anos, a empresa no reorganizou suas atividades, ou modificou a


forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus resultados.
Nos ltimos trs anos, a empresa fez duas ou mais parcerias com outras
organizaes, para fornecer produtos melhores ou mais completos.
Item 28
Parcerias

Nos ltimos trs anos, a empresa fez alguma parceria com outra organizao,
para fornecer produtos ou servios melhores ou mais completos.

Nos ltimos trs anos, a empresa no fez qualquer parceria com outra
organizao, para fornecer produtos ou servios melhores ou mais completos.
Nos ltimos trs anos, a empresa adotou mais de uma nova forma de
trocar ideias ou informaes com fornecedores ou concorrentes.
Item 29
Viso Externa

Nos ltimos trs anos, a empresa adotou alguma nova forma de trocar
ideias ou informaes com os fornecedores ou concorrentes.

Nos ltimos trs anos, a empresa no adotou qualquer nova forma de


trocar ideias ou informaes com os fornecedores ou concorrentes.
Nos ltimos trs anos, a empresa fez uma mudana radical na estratgia competitiva.
Item 30
Estratgia
Competitiva

Nos ltimos trs anos, a empresa fez alguma mudana significativa na


estratgia competitiva.

Nos ltimos trs anos, a empresa no fez qualquer mudana


significativa na estratgia competitiva.
Fonte: Radar da Inovao, Sebrae (2014).

Os itens relacionados no quadro 3 correspondem s questes do radar da inovao referentes a dimenso


organizao em comparao com a ISO 9001 seus requisitos: o item 27 corresponde famlia de requisitos 6
da norma ISO, onde tratada a gesto dos recursos; quanto ao item 28 trata-se de parcerias, corresponde na
Norma ISO realizao do produto; para o item 29, A medio, anlise e melhoria referem-se ao item 8 da ISO
relacionando-se com a viso externa; no item 30 considera-se a adoo de um sistema de gesto da inovao
uma estratgia competitiva atendendo ao requisito quatro da ISO.
Identificou-se que na dimenso organizao as questes do radar da inovao correspondem s famlias
de requisitos da Norma ISO 9001, relacionando a Norma dimenso organizao, possibilita-se a padronizao
de aes para a gesto da inovao com base na ISO.

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ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE AES
PADRONIZADAS EM MPES DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg

4.3 PILOTO DE UM PLANO DE AO PADRONIZADO PARA A GESTO DA INOVAO REFERENTE


S DIMENSES PROCESSOS E ORGANIZAO
O intuito com esta etapa do trabalho conhecer profundamente os requisitos necessrios para uma
empresa se adequar ao padro mnimo de qualidade exigido pela norma NBR ISO 9001, que se refere aos
Sistemas de Gesto da Qualidade. Com base nestes requisitos da norma ISO foi desenvolvido um conjunto
de 20 aes que sero propostas aos empresrios, a serem executadas neste ano de 2015. conhecida a
deficincia das empresas de pequeno porte em encontrarem sistemas de qualidade aplicveis, sem grande
complexidade, mas que tragam maior qualidade e eficincia na execuo de suas atividades dirias, objetivando
atravs destas aes sistematizadas, maior competitividade e lucratividade. A proposta ento seria apresentar
um conjunto de aes envolvendo todos os temas e tpicos presentes na norma ISO 9001, adequando-as a
realidade da empresa de pequeno porte, seguindo todos os requisitos de qualidade e eficincia. A aplicabilidade
destas aes de extrema importncia, tendo em vista que os recursos tanto financeiros quanto humanos so
extremamente limitados neste perfil de empresas.
Segundo a ABNT NBR ISO 9001 (2000, p. 1) Convm que a adoo de um sistema de gesto da
qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao, desta forma, o projeto e a implementao de
um sistema de gesto dependem diretamente dos objetivos empresariais, sendo influenciados por diversos
fatores como: tamanho da organizao, maturidade, identificao de necessidades, processos, produtos, entre
outros. Em geral o objetivo de uma empresa ao adotar um sistema de gesto da qualidade aumentar sua
eficincia e qualidade nos produtos e servios oferecidos ao cliente, com o objetivo final sendo no aumento
de sua competitividade e melhoria nos resultados financeiros.
A seguir apresentaremos atravs do Quadro 3 um conjunto de 20 aes desenvolvidas com Base
na Norma NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto Da Qualidade Requisitos, adaptadas a realidade das EPPs
estudadas. Estas aes compe um plano de aes a ser executado pelas empresas em questo, com total
suporte do Agente Local de Inovao.

267

Quadro 3 - Plano de aes de inovao do ALI para empresas acompanhadas


AES

DESCRIO DA AO

DIMENSO

ISO 9001 REQUISITOS

AO 1

Identificar e registrar os principais processos presentes no negcio

Processos

4.1

AO 2

Criar, documentar e monitorar um procedimento operacional


padro para cada processo identificado.

Processos

4.1

AO 3

Criar e utilizar ficha de controle processual com registro de


anomalias, sugestes, atualizaes previstas, inovaes e alteraes
no processo.

Processos

4.2

AO 4

Manter registro de todos os documentos, permitir o acesso dos


envolvidos, garantir sua proteo e recuperabilidade.

Processos

4.2.3 / 4.2.4

AO 5

Criar e manter atualizado manual de procedimentos, planejamento


estratgico e regras de conduta.

Processos

4.2.2

AO 6

Implantar sistema de reunies envolvendo funcionrios e


empresrios com seus devidos registros (PAUTA e ATA).

Organizao

5.4 / 5.5

AO 7

Destinar recursos financeiros e humanos de acordo com anlises


previstas para inovao.

Organizao

6.1

AO 8

Implantar sistema de avaliao e controle da satisfao dos clientes.

Processos

5.2

AO 9

Definir misso, viso e valores com foco em qualidade e inovao,


sendo estas revisadas anualmente.

Organizao

5.3 / 5.4.1

AO 10

Definir cargos, funes e atividades e comunica-las de maneira


formal a todos os envolvidos com a organizao.

Organizao

5.5 / 5.5.1

AO 11

Definir responsvel pelo processo de inovao e descrever suas


atribuies.

Organizao

5.5.2

AO 12

Criar e utilizar sistema de comunicao interna formal para todos os


setores.

Organizao

5.5.3

AO 13

Observar criticamente a empresa atravs de ferramentas como:


anlise SWOT e pesquisa de satisfao, envolvendo a equipe.

Organizao

5.6

AO 14

Criar plano de capacitao contendo: previso de capacitao,


registros de capacitaes, esclarecimento aos capacitados sobre a
importncia do tema e avaliao de resultados.

Processos

6.2

AO 15

Criar canal de comunicao com o cliente atravs do meio que seja


mais apropriado de acordo com o pblico alvo.

Processos

7.2.3

AO 16

Desenvolver plano de execuo das aes que contemple: Ao,


responsveis, cronograma, recursos e custos.

Processos

AO 17

Cadastrar e avaliar todos os fornecedores da empresa

Processos

7.4.1

AO 18

Definir metas e indicadores relacionados a: Resultados, qualidade e


Inovao para os principais setores e processos.

Organizao

8.2

AO 19

Realizar benchmarking a fim de inserir boas prticas do setor na


empresa.

Organizao

7.1

AO 20

Avaliar periodicamente o Sistema de Gesto da Inovao buscando


oportunidades de melhorias e atualizao das informaes.

Organizao

8.2.3

Fonte: Elaborado pelo Autor com Base na ABNT NBR ISO 9001

268

ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE AES
PADRONIZADAS EM MPES DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg

Importante destacar, que impulsionando as dimenses Processos e Organizao podem se melhorar os


resultados tambm das demais dimenses, tendo em vista que estas duas expressam a organizao como um
todo. A ateno dada aos processos empresariais demonstrada na Norma NBR ISO 9001, utilizada principalmente
pela indstria, possibilitou trazer esta Norma tambm para as MPEs do comrcio varejista, onde somente 7%
de todas as certificadas do Brasil se encontram neste setor.
Por isso, esse piloto de plano de aes padronizadas tem um objetivo to importante, que de
atender as necessidades apresentadas pelas MPEs diagnosticadas durante o programa ALI, com sugestes
padronizadas, e que essas sugestes tenham base na ISO, que possam com segurana serem implementadas
com as MPEs com garantia de um padro de qualidade. Como foi explorado um ponto cego na inovao no
Brasil, que poucas MPEs utilizam uma ISO e que no existe algo nesse sentido para inovao, necessrio
destacar a possibilidade de aplicao deste plano de ao em empresas de diversos segmentos e setores. O
desenvolvimento de estudos mais aprofundados no sentido de padronizao para um sistema de gesto da
inovao em nvel nacional pode alavancar as MPEs do pas criando um sistema nico que possa compor um
conjunto de aes para as 13 dimenses do Radar da Inovao.

4.4 PARMETROS PARA CRIAO DE AES PADRONIZADAS PARA AS DIMENSES DO


RADAR DA INOVAO
Diante do modelo piloto de aes, buscou-se estabelecer quais os procedimentos em comum entre
MPEs, para que pudesse se desenvolver uma sequncia de critrios a serem adotados para nortear e gerir as
aes de inovao por ela executadas nas demais dimenses que compe o Radar da Inovao. Tanto o Radar
da Inovao quanto a ISO 9001 baseiam-se em boas prticas identificadas nas empresas de melhor desempenho
mundial, porm nada se identifica a respeito dos objetivos que levam as organizaes a adotarem essas prticas.
Foram identificados 10 critrios presentes em todas as aes que compem o Modelo Piloto, buscando
compreender a viabilidade das aes em estudo para a composio do plano. Seguindo a particularidade de
cada organizao, desenvolveram-se esses critrios bsicos que correspondem aos aspectos operacional, ttico
e estratgico, objetivando sempre a evoluo e melhoria dos resultados da empresa.
Essa via se faz necessria porque o Programa ALI tem um conjunto de solues obtidas de 93.000 MPEs
(ASN, 2015), com conhecimento acumulado na produo de artigos e conjuntos de planos de ao, e agora
se faz necessrio organizar esse conhecimento, criar parmetros mnimos para organizao de um banco de
propostas, um compndio de aes com um formato mnimo aplicvel. O padro de qualidade se estende a
aplicao no prprio projeto, dando mais legitimidade ao processo, criando prerrogativas bsicas das aes a
serem cumpridas, ultrapassando a fragilidade do que representa a melhoria dos graus de inovao. Qual a
mtrica para dizer que uma empresa subiu de grau de inovao e porque ela legtima? A questo pontual,
pois aumentar um score ou grau no Radar da Inovao pode ser obtido apenas com o cumprimento de uma
melhoria, porm, no se comprova se a melhoria bem feita, qual seu impacto na equipe, seu resultado
financeiro ou se vai ter uma continuidade, condies essenciais para fazer gesto da inovao, no apenas a
implantao de melhorias pontuais. Quando se cria um parmetro nesse nvel, para serem cumpridos, diminui o
fator humano e se cria uma maior administrao da aplicao do mtodo. Nesse caso, fazendo uma correlao
com a ISO e buscando parmetros para fundamentar uma ISO de inovao para MPEs, possvel obter uma
ancoragem de mtodo, continuidade e comprovao de eficincia.

269

Quadro 4 - Critrios para definio do plano de ao com base um comparativo de


requisitos entre Bachmann (2008), ISO 9001 (2000) e manual de OSLO (2005)
CRITRIOS PARA DEFINIO DO PLANO DE AO
Critrio 1

Est de acordo com a misso, viso e valores da organizao?

Critrio 2

Pode ser continuada por uma ao subsequente contribuindo para a melhoria contnua?

Critrio 3

pertinente ao momento atual da empresa maximizando foras, eliminando alguma


fraqueza, aproveitando oportunidades ou reduzindo ameaas?

Critrio 4

Seu objetivo pode ser traado e seu resultado medido?

Critrio 5

Pode ser executada atravs dos recursos existentes sejam eles humanos, financeiros ou de
equipamentos?

Critrio 6

Ter um impacto positivo quanto satisfao do cliente seja ele interno ou externo?

Critrio 7

Contribuir para o engajamento da equipe?

Critrio 8

Impactar positivamente nos resultados financeiros da organizao?

Critrio 9

considerada uma inovao segundo o manual de OSLO?

Critrio 10

Est contido e contribui para evoluo de uma dimenso do Radar da Inovao?


Fonte: Elaborado pelo Autor

A forma de obteno das aes padronizadas provm do crivo qualitativo de que cada ao deve
atender a todos esses critrios. Sendo assim, os agentes locais, de forma independente, tambm poder
estabelecer um conjunto de aes padronizadas para sua realidade local, seu segmento de empresas e territrio
socioeconmico, obtendo uma nivelao da qualidade e aplicao de melhorias. Com esse artigo apresentamos
10 aes para dimenso Processos e 10 aes para Organizao, com objetivo de no futuro alcanar 130 aes
para o Radar da Inovao, todas seguindo esses 10 critrios bsicos.

5 CONSIDERAES FINAIS
De acordo a ABNT NBR ISO 9001 (2000, p. 1), Convm que a adoo de um sistema de gesto da
qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao, desta forma, o projeto e a implementao de
um sistema de gesto da inovao dependem diretamente dos objetivos empresariais, sendo influenciados
por diversos fatores como: tamanho da organizao, maturidade, identificao de necessidades, processos,
produtos, entre outros. Objetivos estes citados acima correspondentes com os objetivos do trabalho em
desenvolvimento que o aumento da satisfao do cliente atravs do aumento da qualidade e eficincia, o
que trar maior competitividade s empresas de pequeno porte estudadas.
Os resultados demonstrados pelas empresas certificadas so extremamente positivos, assim, trouxemos
estes resultados tambm para o setor e empresas em questo, podendo utilizar este trabalho tambm como
introduo a um processo de certificao para as empresas optantes por utilizar deste sistema de Gesto da
Inovao aliado ao Sistema de Gesto da Qualidade. A crena de que Sistemas de Gesto baseados na qualidade

270

ISO DA INOVAO: PARMETROS


PARA CRIAO DE MODELO DE AES
PADRONIZADAS EM MPES DO BRASIL
Autor: Rafael Silva Clauberg

e inovao so aplicveis somente s grandes empresas, fazem com que o crescimento e desenvolvimento
sejam adiados pelos pequenos negcios, e o fator de que o perfil familiar predomina nas empresas estudas,
pode influenciar neste comportamento.
A possibilidade de criao de um sistema de gesto da inovao padronizado para o Programa ALI
e consequentemente para as MPEs do Brasil ser uma possibilidade a ser aprofundada pesquisando sobre
todas as 13 dimenses do radar da Inovao, e no apenas as duas iniciais. O outro destaque, da envergadura
do que est se fazendo aqui, evidenciado na facilidade de ser implantado nas MPEs e seu possvel impacto
na economia nacional. Entre as facilidades: pouco investimento financeiro necessrio; uso dos recursos j
existentes; baixa exigncia quanto qualificao da mo de obra; acompanhamento e auxlio do Agente Local
de Inovao e do Sebrae.
Desta forma entende-se que a adoo deste sistema padronizado de gesto de inovao um grande
legado que o programa ALI pode deixar para o Brasil, e no apenas pelo baixo custo de implantao, mas como
uma mudana de paradigma na profissionalizao de pequenos negcios e uma alavancagem verdadeira para
micro e pequenas empresas virarem grandes empreendimentos.

AGRADECIMENTO
Agradeo inicialmente ao orientador Cristian Stassun pela colaborao na escrita deste artigo, ao Sebrae
e CNPq, aos consultores sniores por todo o suporte, especialmente ao Jos Renato Silva e a coordenadora do
ALI de Sebrae/SC, Luciana Sayuri Oda.

REFERNCIAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos.
dez. 2000.
AGUDO, Fabiana Liar; CERVI, Andr Felipe Correa; OLIVEIRA, Otavio Jos de. Um estudo sobre a relao da
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de Engenharia de Produo. Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da
Engenharia de Produo Bento Gonalves, RS, Brasil, 18 out. 2012.
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em: <http://www.agenciasebrae.com.br/sites/asn/uf/NA/Cerca-de-77%25-dos-pequenos-neg%C3%B3ciosatendidos-melhoraram-ap%C3%B3s-o-ALI> Acesso em: 23 jul. 2015.
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BARNARD, Chester I. The function of executive. Cambridge: Harvard University Press, 1938. Traduo para o
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271

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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gesto da Inovao. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

272

O USO DO MARKETING DIGITAL


EM PEQUENAS EMPRESAS DO
SETOR DE ALIMENTOS
EM ARACAJU
Autor: Jerinaldo Domingos dos Santos Jnior
Bacharel em Administrao, jerinaldo.junior@gmail.com
Orientadora: Maria Conceio Melo Silva Luft
Doutora em Administrao, ceica@ufs.br

RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi analisar de que forma o uso do marketing digital interfere positiva ou negativamente
no relacionamento das micro e pequenas empresas com os seus clientes do setor de Alimentos e Bebidas
de Aracaju. Por meio de um estudo quantitativo, com utilizao de survey, a obteno dos dados deu-se a
partir da aplicao do Radar de Inovao em 26 empresas aderidas no Programa Agentes Locais de Inovao
(ALI), realizado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) em parceria com o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). Foi constatado que o marketing digital
interfere de forma positiva ao possibilitar inovao em nvel de empresa, com o alcance de clientes potenciais
e fidelizao dos atuais, com a divulgao dos produtos; divulgao da marca; divulgao de promoes; canal
online para servio de atendimento ao consumidor e comercializao de produtos. Por outro lado, existem
entraves, a exemplo da indiferena e/ou resistncia ao uso de mdias sociais; falta de pessoal; dificuldade de
acesso internet e falta de tempo por parte dos empresrios; o que consequentemente interfere de forma
negativa no relacionamento com os clientes.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Relacionamento. Clientes. Marketing digital. Alimentos.

1 INTRODUO
A sobrevivncia e o sucesso so requisitos necessrios a todas as organizaes. Entretanto, em se
tratando das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), a realidade torna-se mais difcil, uma vez que estas concorrem
no apenas entre si, mas, sobretudo, com gigantes do mercado. Silva, Sousa e Freitas (2012), ento, destacam
que a implementao da inovao proporciona condies para que se possa competir e atender s exigncias
do mercado consumidor.

273

A inovao, por sua vez, traduz-se pela criao e aperfeioamento de produtos, processos, mtodos de
produo, mercados consumidores e/ou alteraes na estrutura organizacional. Uma caracterstica essencial
da inovao diz respeito capacidade de proporcionar crescimento econmico e diferencial competitivo.
(SCHUMPETER, 1982 apud SACRAMENTO; TEIXEIRA, 2014). O Manual de Oslo (OCDE, 2005) complementa
que o produto e/ ou processo deve ser novo ou melhorado em nvel de empresa, e no necessariamente uma
novidade para o mundo.
Tendo em vista a importncia das MPEs no que se refere gerao de empregos e participao na
economia, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) juntamente ao Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) desenvolveram o Programa Agentes Locais de
Inovao - ALI, cujo objetivo justamente promover a inovao nas MPEs (COSTA; OLAVE, 2014; SEBRAE, 2014).
No referido programa, utilizada a metodologia do Radar de Inovao, que mensura o grau de inovao por
meio da anlise de treze dimenses (BACHMANN, 2013).
Em Sergipe, dentre as cadeias selecionadas para participao no programa ALI, o setor de Alimentos e
Bebidas tem estado presente em todos os ciclos. Segundo Ghobril, Benedetti e Fragoso (2014), corroborados
pela ABRASEL (2015), tal setor tem crescido nos ltimos anos em consequncia do aumento do poder
aquisitivo da populao, aliado busca dos consumidores por diferencial e no somente levando-se em
considerao a alimentao em si. Paralelamente, a concorrncia mostra-se intensa, com o crescente nmero
de empreendimentos similares que so abertos. Ainda segundo a ABRASEL (2015), um levantamento feito pelo
IBGE apontou que 40% dos brasileiros no se alimentam em suas residncias pelo menos em algum momento
do dia, tornando esse segmento promissor para os empreendedores que nele atuam.
Diante desse cenrio, a dimenso Relacionamento assume protagonismo, uma vez que est ligada s
formas de interao com os clientes. De acordo com Torres (2010), o marketing digital crucial para as MPEs
devido a uma mudana no comportamento do consumidor, o qual utiliza a internet como meio de relacionamento,
comunicao, informao e entretenimento. Para Oliveira et al. (2012), o marketing digital pode ser utilizado
para melhoria dos processos, produtos, servios e, consequentemente, conquista de diferencial competitivo.
Ainda segundo os autores, as redes sociais so ferramentas gratuitas de largo alcance; o que compensa a
dificuldade das micro e pequenas empresas em atingir um pblico maior com propagandas na televiso,
anncio em jornais e revistas de grande circulao ou grandes portais da internet.
Dessa forma, coloca-se o seguinte problema de pesquisa: Como as micro e pequenas empresas do
setor de Alimentos e Bebidas de Aracaju utilizam o marketing digital para se diferenciar dos concorrentes?
Partindo-se desse fio condutor, esta pesquisa tem por objetivo geral analisar de que forma o uso do
marketing digital interfere positiva ou negativamente no relacionamento das MPEs do setor de Alimentos e
Bebidas de Aracaju com os clientes atuais e potenciais. De acordo com o objetivo geral, foram formulados
os seguintes objetivos especficos: caracterizar as MPEs do setor alimentcio de Aracaju participantes
do programa ALI; identificar as ferramentas de marketing digital utilizadas; e verificar os benefcios e
dificuldades na utilizao das mesmas.
Com o propsito de explanar o referido problema de pesquisa, o artigo inicia-se com a introduo,
seguida da fundamentao terica, na qual so expostos aspectos referentes inovao em MPEs, com foco
na dimenso relacionamento e no marketing digital. Posteriormente, apresentada a metodologia utilizada.
Por fim, so elencados os resultados da pesquisa e as concluses.

274

O USO DO MARKETING DIGITAL EM


PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
DE ALIMENTOS EM ARACAJU
Autor: Jerinaldo Domingos
dos Santos Jnior

2 FUNDAMENTAO TERICA
Esta seo aborda os temas relativos inovao, com foco em Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
do setor de alimentos e bebidas, dimenso Relacionamento do Radar de Inovao e ao marketing digital
aplicado em MPEs.

2.1 INOVAO EM MPEs NA DIMENSO RELACIONAMENTO


O Manual de Oslo (OCDE, 2005) conceitua inovao como a implementao de um produto, seja bem
ou servio, novo ou melhorado de forma significativa, assim como adoo e/ou melhoria de um processo,
mtodo de marketing ou prticas organizacionais.
Schumpeter (1997) j diferenciava a inovao em cinco tipos: introduo de novos produtos ou
aperfeioamento dos j existentes, introduo de novo mtodo de produo, descoberta de uma nova fonte de
matria-prima, abertura de um novo mercado e estabelecimento de uma nova organizao. Ainda de acordo
com o autor, a inovao tecnolgica representa papel central na questo do desenvolvimento econmico
regional e do pas, com a consequente alterao de padres de produo e diferenciao para as empresas.
No cenrio brasileiro, por sua vez, existe essa percepo do papel central da inovao tecnolgica, j
que h um esforo, embora tmido, para inovar, visando permanncia no mercado. Em contrapartida, h um
conjunto de presses sobre as MPEs brasileiras, que apresentam um comportamento marcado pela averso
inovao, ao risco e com baixa capacidade para mobilizar recursos humanos, financeiros, materiais e de gesto
(SAMPAIO, OLAVE; PEREIRA, 2012).
As micro e pequenas empresas, em sua grande maioria, oferecem produtos no diferenciados e cuja
concorrncia est pautada no preo (DE NEGRI; SALERNO; CASTRO, 2005). Diante desse cenrio, a fonte
primordial de informao para a inovao diz respeito ao relacionamento com os consumidores, cujas mudanas
socioeconmicas, do estilo de vida e, consequentemente, de suas necessidades precisam ser captadas pelas
MPEs (CHRISTENSEN; RAMA; VON TUNZELMANN, 1996 apud DELGADO; PEDROZO, 2007).
A ABRASEL (2014) refora a viso dos autores afirmando que as empresas do setor de Alimentos e
Bebidas tm de oferecer o impensvel, muito alm da alimentao em si, de forma a superar as expectativas
dos clientes, cuja percepo de qualidade no est atrelada unicamente ao produto tangvel, mas experincia
do cliente no que diz respeito ao relacionamento.
Dessa forma, a dimenso Relacionamento faz-se presente no Radar de Inovao, tratando da experincia
do cliente ao interagir com a empresa em todos os momentos. Tal dimenso est dividida em dois itens:
facilidades e amenidades; informatizao. No primeiro, verificada a oferta de solues para melhorar a relao
com os clientes. O segundo item, informatizao, avalia o uso de recursos de tecnologia de informao a fim
de tornar a experincia dos clientes mais positiva, por se tratar de uma ferramenta de grande potencialidade
e baixo custo (BACHMANN, 2013).

275

2.2 MARKETING DIGITAL


Torres (2014) define Marketing Digital como o conjunto de estratgias de marketing e publicidade
aplicadas Internet e ao novo comportamento do consumidor, de forma a criar um contato permanente da
empresa com clientes atuais e potenciais. O autor ainda enumera sete estratgias utilizadas no Marketing
Digital: marketing de contedo; marketing nas mdias sociais; marketing viral; e-mail marketing; publicidade
online; pesquisa online; e monitoramento.
Ghobril, Benedetti e Fragoso (2014), em seu estudo sobre Prticas Inovadoras no Setor de Bares,
Restaurante e Lanchonetes, verificaram que, no tocante inovao de marketing em pequenas empresas de
So Paulo, h maior nfase em promoes e formas de fidelizao de clientes, seguido da oferta de novos
servios e mecanismos de comunicao digital como sites, blogs e redes sociais, como mostrado no grfico 01.

Grfico 01 Inovaes em Marketing

Fonte: Ghobril, Benedetti e Fragoso, 2014, p. 10

Observa-se, dessa forma, um subaproveitamento do marketing digital direcionado ao relacionamento


com os clientes, tendo em vista que os consumidores assumiram o comando da internet, por meio das mdias
sociais, como blogs, redes sociais e sites colaborativos, os quais transformaram decisivamente a relao dos
consumidores com as empresas, marcas e produtos (TORRES, 2014).
Dentre as vantagens do uso do marketing digital em MPEs, Oliveira et. al (2012) e Torres (2014)
destacam que as ferramentas gratuitas da Internet permitem analisar o comportamento do consumidor,
melhorar a presena digital da marca e monitorar as solicitaes, reclamaes e dvidas em tempo real. Esse
monitoramento pode gerar para a organizao informaes destinadas a melhorar processos e at produzir
produtos advindos de sugestes enviadas pelos consumidores. Alm disso, permitem localizar estabelecimentos
comerciais prximos.
Exemplos dessas facilidades mostram que as redes sociais so utilizadas como fontes de informao sobre
marcas e produtos, com comentrios sobre experincias de uso; tornando-se um canal de comunicao imprescindvel
entre e para os consumidores. Dessa forma, o Marketing Digital proporciona que os consumidores conheam, confiem
e tomem deciso de compra a favor da pequena empresa (OLIVEIRA ET. AL, 2012; TORRES, 2014).

276

O USO DO MARKETING DIGITAL EM


PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
DE ALIMENTOS EM ARACAJU
Autor: Jerinaldo Domingos
dos Santos Jnior

3 METODOLOGIA
Este estudo foi caracterizado como quantitativo. A pesquisa quantitativa aquela que requer tratamento
de dados estatsticos, apresentando aquilo que pode ser quantificado (RICHARDSON et al., 2011), ao passo
que a pesquisa qualitativa visa compreender o fenmeno em seu contexto, a partir da perspectiva das pessoas
envolvidas (GODOY, 1995). Para Gil (2010), as pesquisas tambm podem ser classificadas quanto aos objetivos.
Sendo assim, esta pesquisa classificada como descritiva, pois tem por intuito descrever de que forma o uso
do marketing digital interfere positiva ou negativamente no relacionamento das MPEs do setor de Alimentos
e Bebidas de Aracaju com os clientes atuais e potenciais.
O mtodo de pesquisa adotado foi a survey, que se caracteriza pelo interesse em gerar descries
quantitativas de um universo, fazendo-se uso de um instrumento predefinido (FREITAS et al, 2000).
Em relao coleta de evidncias, os dados foram obtidos por meio da aplicao do Radar de Inovao
zero, instrumento desenvolvido por Bachmann a fim de mensurar o grau de inovao por meio de treze
dimenses, que funcionam como referncia sobre possveis oportunidades de inovao (BACHMANN, 2013).
Esta pesquisa tem como foco apenas a dimenso Relacionamento, em funo de estar diretamente ligada
interao com os clientes. Tal interao, por sua vez, pode funcionar como diferencial competitivo, tendo em
vista as mudanas no comportamento dos consumidores com a utilizao da internet.
O estudo abrangeu o universo de todas as MPEs com plano de ao iniciado no sistema ALI entre os
meses de abril e novembro de 2014, o que totaliza 26 empresas integrantes do segmento de Alimentos e
Bebidas de Aracaju.
A pergunta analisada do Radar de Inovao aplicado s MPES do segmento mencionado foi referente
ao item Informatizao da dimenso Relacionamento, a saber:
Nos ltimos trs anos, a empresa adotou um ou mais de um novo recurso de informtica (website,
redes sociais, etc.) para se relacionar com os clientes?. Alm deste quesito, os empresrios foram questionados
sobre quais benefcios eram percebidos com o uso das mdias sociais e/ou possveis motivos pelos quais as
mesmas no eram utilizadas.
Partindo-se da pergunta acima, foi elaborado um quadro que apresenta as variveis e indicadores a
fim de nortear a anlise dos dados.

277

Quadro 01 Variveis e indicadores


VARIVEIS

INDICADORES

Caracterizao das MPEs

Tempo de formalizao; Quantidade de funcionrios;


Porte; Setor (comrcio, indstria, servio); Atividade

Ferramentas de marketing digital


utilizadas

Facebook; Site; Instagram; Blog; WhatsApp;


E-mail; Twitter; Outros

Benefcios na utilizao das ferramentas


de marketing digital

Divulgao da marca; Divulgao dos produtos; Servio


de Atendimento ao Consumidor (SAC); Atingir clientes
potenciais; Divulgao de promoes

Dificuldades na utilizao das


ferramentas de marketing digital

Indiferena; Resistncia; Falta pessoal; Falta tempo; No


possui internet

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

De acordo com Freitas et al. (2000), os dados obtidos com a survey devem ser analisados com
instrumento estatstico aplicvel s variveis do estudo. Estas podem ser qualitativas ou quantitativas. Sendo
assim, foi utilizada a ferramenta percentual para anlise dos dados do presente estudo.

4 ANLISE DOS RESULTADOS


Esta seo mostra de que forma as micro e pequenas empresas do setor de Alimentos e Bebidas de
Aracaju utilizam o marketing digital para se diferenciar dos concorrentes, por meio da aplicao do Radar de
Inovao de Bachmann (2013).
Do total de empresas analisadas, 96% encaixam-se como Microempresas (MEs), cujo faturamento
bruto anual de at R$ 360 mil; ao passo que 4% so Empresas de Pequeno Porte (EPPs), as quais apresentam
faturamento bruto anual compreendido entre R$360 mil e R$ 3,6 milhes, conforme definido pela Lei
Complementar 123/2006. Considerando ainda a totalidade das 26 MPEs do ramo de Alimentos e Bebidas de
Aracaju, verificou-se que a maioria, composta por 58%, possui at 10 funcionrios; seguida, nesta ordem, das
faixas correspondentes ao intervalo entre 10 e 20 funcionrios e acima de 20, o que corresponde a 27% e 15%
respectivamente.

Grfico 02 Porte da empresa

Grfico 03 Quantidade de funcionrios

EPPs
4%

At 10
funcionrios

15%
27%

58%

Entre 10 e 20
funcionrios

MEs
96%

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

278

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

O USO DO MARKETING DIGITAL EM


PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
DE ALIMENTOS EM ARACAJU
Autor: Jerinaldo Domingos
dos Santos Jnior

Com relao ao tempo de abertura da organizao, h destaque para as faixas compreendidas entre
cinco e 10 anos e entre um e cinco anos, as quais representam 42% e 35% do total, respectivamente; o que
significa que a maioria das micro e pequenas empresas j apresenta certo grau de maturidade no mercado.
No contraponto, esto as MPEs com menos de um ano, correspondendo a 15%. Por outro lado, observa-se
que as MPEs com alto grau de maturidade no mercado so minoria, apenas 8%. Esses ndices podem ser
visualizados no grfico 04.

Grfico 04 Tempo de abertura da empresa


Menos de 1 ano

De 1 a 5 anos8% De 5 a 10 anos

Acima de 10 anos
15%

42% 35%

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Quando feita a segmentao por setor, observa-se que 77% das MPEs analisadas fazem parte da
categoria comrcio, enquanto aquelas que esto definidas como indstrias e como prestadoras de servio
juntas somam 23%, conforme mostra o grfico 05.

Grfico 05 Setor de atuao


8%

Comrcio

15%
77%

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

No tocante a segmentao por atividade; restaurantes correspondem a 34% do total; em sequncia esto
bares, padarias, supermercados e pizzarias, com 9% cada. J as delicatessens representam 6%. Correspondendo a
3% cada, seguem: marmitarias, buffets, peixarias e lanchonetes. Outras atividades, que englobam, por exemplo,
galeteria e abatedouro de carne, somam 12%. O grfico 06 permite visualizar os percentuais supracitados.

279

Grfico 06 Atividade da empresa

3%
3%
3%
3%

12%
34%

9%
9%

9%
9% 6%

Restaurante
Bar
Delicatessen
Padaria
Supermercado
Pizzaria
Lanchonete
Marmitaria
Buffet
Peixaria
Outras

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Em se tratando especificamente do uso do marketing digital centrado nas mdias sociais, verificouse que 58% das micro e pequenas pesquisadas utilizam-nas como ferramentas para relacionamento com os
clientes. Contudo, uma parcela significativa no utiliza, no caso, 42% do total pesquisado, como verificado
no grfico 07.

Grfico 07 Presena nas mdias sociais

MPEs que
no utilizam
marketing
digital; 42%

MPEs que
utilizam
marketing
digital; 58%

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Levando-se em considerao as MPEs que fazem uso do marketing digital para relacionamento com
os clientes, foi investigada a utilizao das mdias sociais de forma individualizada. Verifica-se que o Facebook
apresenta vantagem sobre as demais, sendo utilizado por 49% das MPEs. A segunda mdia social mais utilizada
o Instagram, presente em 19%. J o E-mail marketing uma ferramenta de relacionamento para 7%. WhatsApp,
Blog, Twitter, YouTube, Foursquare e Google Adwords somam 18%, conforme evidencia o grfico 08.

280

O USO DO MARKETING DIGITAL EM


PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
DE ALIMENTOS EM ARACAJU
Autor: Jerinaldo Domingos
dos Santos Jnior

Grfico 08 Mdias sociais utilizadas

Twitter
E-mail
3%
marketing
7%
Blog
3%
Site
7%
WhatsApp
3%

Youtube
3%

Foursquare
3%

Google
Adwords
3%

Facebook
49%
Instagram
19%

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

No que diz respeito aos benefcios visados com a utilizao de ferramentas do marketing digital, como
inovao em MPEs, foram apontados: divulgao dos produtos; captao de clientes potenciais; divulgao
da marca; divulgao de promoes junto fidelizao de clientes; servio de atendimento ao consumidor; e
comercializao; confirmando alguns dos benefcios destacados por Oliveira et. al (2012) e Torres (2014). No
grfico 09, so apresentados os benefcios visualizados pelos empresrios.

Grfico 09 Benefcios na utilizao do marketing digital

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Observa-se que todos os empresrios pesquisados visualizam a divulgao dos produtos como
benefcio do marketing digital; seguido pela divulgao da marca e captao de clientes potenciais, destacados
por 93% deles; divulgao de promoes atrelada fidelizao de clientes para 87%; canal de atendimento
ao consumidor na tica de 80%. No entanto, apenas 7% dos micro e pequenos empresrios do segmento de
Alimentos e Bebidas apontaram as mdias sociais como instrumento para comercializao.

281

Alm dos benefcios do marketing digital, foram mencionados fatores que dificultam a inovao no
item Informatizao da dimenso Relacionamento, a saber: indiferena e/ou resistncia; falta de pessoal;
estabelecimento sem acesso internet e falta de tempo; corroborando com Sampaio, Olave e Pereira (2012)
no que diz respeito resistncia inovao, ao risco e a pouca mobilizao de recursos. O fator indiferena e/
ou resistncia, por sua vez, foi apontado por 55% dos empresrios e a falta de tempo por 27% deles, conforme
pode ser visualizado no grfico 10.

Grfico 10 Barreiras para utilizao do marketing digital

Indiferena/
resistncia

27%

Falta pessoal

55%

9%
9%
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Por fim, foram identificados os escores obtidos na dimenso Relacionamento em cada empresa
pesquisada. Do total, 35% das MPEs apresentaram escore entre 1 e 2; 46% obtiveram escore entre 3 e 4; ao
passo que 19% pontuaram escore 5.

Grfico 11 Escore obtido na dimenso Relacionamento

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Sabendo-se que o escore 01 representa o extremo mais baixo, quando a inovao no est presente;
o escore 3, quando a inovao varia de incipiente a mdio grau; e o escore 5, que a inovao est presente
de forma contnua, sendo o extremo mais alto; depreende-se que a maioria das micro e pequenas empresas
pesquisadas apresenta inovao entre incipiente a grau mdio, o que evidencia oportunidades de aes
direcionadas ao marketing digital. Ressalta-se a parcela significativa de 35% que no possui inovao e/ou de
baixo grau na dimenso Relacionamento e o fato de apenas 19% das MPEs do ramo de Alimentos e Bebidas
de Aracaju apresentar alto ndice de inovao na mesma.

282

O USO DO MARKETING DIGITAL EM


PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
DE ALIMENTOS EM ARACAJU
Autor: Jerinaldo Domingos
dos Santos Jnior

5 CONCLUSES
Os dados permitem delinear um perfil das MPEs do segmento de Alimentos e Bebidas; a maioria
das empresas pesquisadas so microempresas, com at 10 funcionrios, possuem certo tempo no mercado,
so integrantes do setor comrcio, destacando-se os restaurantes, os quais tem o Facebook como principal
ferramenta do marketing digital.
Atendendo o objetivo geral desta pesquisa, o marketing digital interfere positivamente nas MPEs
pesquisadas por meio da divulgao dos produtos; divulgao da marca; divulgao de promoes; canal para
servio de atendimento ao consumidor; e comercializao de produtos, o que proporciona o alcance de clientes
potenciais, fidelizao dos j existentes e a percepo de comodidade por parte destes.
Por outro lado, existem entraves que dificultam a utilizao do marketing digital. So eles: indiferena
e/ou resistncia ao uso de mdias sociais; falta de pessoal; estabelecimento sem acesso internet e falta de
tempo por parte dos empresrios. Esses entraves, por sua vez, interferem negativamente no relacionamento
com os clientes, uma vez que faltam canais de informao, comunicao e interao on line com a empresa.
Em relao ao uso do marketing digital, a maior parte das MPEs pesquisadas do ramo de Alimentos
e Bebidas de Aracaju utiliza suas ferramentas; no entanto, existe um subaproveitamento das mesmas, como
evidenciado por Torres (2014). Em consequncia, a dimenso Relacionamento pontuou escore mdio, em
sua maioria; e somente uma pequena parte apresentou escore mximo, alm de boa parcela ter apresentado
baixo escore, o que significa inovao inexistente e/ou incipiente.
Cabe mencionar que a dimenso Relacionamento possui outro item, alm de Informatizao, no
caso, Facilidades e Amenidades, que diz respeito a facilidades ou recursos disponibilizados (senhas, cafezinho
grtis, carto de aniversrio etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes. Esse outro item bastante
explorado pelas MPEs do ramo de Alimentos e Bebidas.
Para melhoria do escore na dimenso Relacionamento, sugere-se a criao de mdias sociais, como
tambm a sua utilizao de forma contnua a fim de divulgar produtos, promoes e funcionar como canal
de comunicao online; implantao de site e servio ps venda por e-mail; envio de e-mail marketing;
criao de WhatsApp para atender pedidos dos clientes, o que promoveria inovao em nvel de empresa
na referida dimenso.
Por fim, destaca-se a relevncia em desenvolver pesquisas em MPEs, no sentido de demonstrar o
relacionamento e suas interaes para visualizar o negcio. Assim, outros estudos que ampliem esta pesquisa
so sugeridos, tais como, uma nova pesquisa para acompanhamento das aes propostas e estudos com outras
dimenses, por exemplo, verificar o impacto do marketing digital na dimenso Rede em MPEs do segmento
de Alimentos e Bebidas.

283

AGRADECIMENTO
Agradeo ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), ao Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), financiadores do Programa Agentes Locais de
Inovao (ALI), minha orientadora e aos ALIs que compartilharam essa jornada de aprendizado.

REFERNCIAS
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284

O USO DO MARKETING DIGITAL EM


PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
DE ALIMENTOS EM ARACAJU
Autor: Jerinaldo Domingos
dos Santos Jnior

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285

REDE: INOVAO DOS MEIOS DE


COMUNICAO COM O CLIENTE
NO RIO DE JANEIRO
Autora: Tassia Thais Rufino Pimenta
Graduada em Comunicao Social - Jornalismo, tassia.alirj@gmail.com
Orientadora: Ftima de Carvalho Rocha
Mestre em Design, casadasrochas@gmail.com

RESUMO
Este artigo analisa os resultados relativos aos ciclos zero e um da dimenso REDE do Radar da Inovao,
referentes s 47 empresas atendidas pelo programa ALIRJ, que se encontram nas regies Norte,
Sul, Oeste e Central do Rio de Janeiro no perodo de outubro de 2013 e maio de 2015. Tendo como
ferramenta principal o Radar da Inovao, a dimenso analisada a REDE, que se refere aos meios de
comunicao que as empresas usam para interagir com seus clientes. Os meios de comunicao que
as empresas utilizam para comunicar-se com os clientes so to importante quanto o contedo que
se quer comunicar. Com base nos Planos de Ao sugeridos aos empresrios, pretende-se verificar
sua implantao, ou no e os resultados referentes a esta dimenso. Tendo como apoio os conceitos
descritos no Manual de Oslo e autores como Druker e Lockwood, este artigo analisa as formas de
inovar na dimenso Rede do Radar da Inovao pelas empresas do Rio de Janeiro, acompanhadas
pela autora.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Rede. Mdias. Tecnologias. Rio de Janeiro.

1 INTRODUO
O presente artigo trata da importncia dos meios pelos quais a comunicao se d em 47
micros e pequenas empresas da Zona Central, Zona Norte, Zona Sul e Zona Oeste do municpio do
Rio de Janeiro pesquisadas pelo Programa ALIRJ, de outubro de 2013 a maio de 2015.
Inicia-se apresentando a Reviso de Literatura sobre inovao e a dimenso REDE do Radar da
Inovao. Neste item so explanados dados sobre a importncia da inovao nas micro e pequenas
empresas cariocas, bem como sobre inovao na dimenso REDE do Radar da Inovao, numa perspectiva
da busca por inovao nos meios de comunicao utilizados para a interao entre empresas, produtos
e seus clientes. Tambm abrange as formas de inovar nesta dimenso para ser considerado como um

286

REDE: INOVAO DOS MEIOS


DE COMUNICAO COM O
CLIENTE NO RIO DE JANEIRO
AutorA: Tassia Thais Rufino Pimenta

fator a interferir na competitividade, na lucratividade crescimento e sobrevivncia de micro e pequenas


empresas. Apresentam-se tambm, neste item, os conceitos de design thinking e novas mdias, a fim
de corroborar nos conceitos de Plano de Ao sugeridos aos empresrios participantes deste estudo.
A seguir, o artigo apresenta o Desenvolvimento, composto pela metodologia do Programa
ALI, o Radar da Inovao e suas dimenses, a metodologia aplicada na pesquisa especfica sobre o
questionamento a cerca dos Planos de Ao para inserir inovao na dimenso analisada e a abrangncia
e contexto das empresas acompanhadas. Este item ainda contempla a anlise dos dados do Radar da
Inovao, que foi respondido pelos empresrios participantes do Programa ALI.
Em Resultados so apresentadas as anlises dos dados de acordo com o diagnstico do Radar
da Inovao na dimenso REDE, aplicado ao grupo de empresrios participantes do Programa ALI.
J no item Discusso so colocados em evidncia os resultados obtidos com a pesquisa realizada
e os dados tericos apresentados no item Reviso de Literatura.
Por ltimo, a Concluso apresenta as consideraes finais sobre os resultados analisados e as
medidas da inovao que so aplicveis dimenso REDE nas micro e pequenas empresas do Rio de
Janeiro, levando-se em conta a regio onde as empresas se encontram e a cultura comunicativa que
demonstra mais aceitao dos empresrios que participaram deste estudo.

2 REVISO DE LITERATURA
2.1 INOVAO E REDE
Segundo a revista norte-americana Business Week, o processo de inovacao consiste em recriar
modelos de negocio e construir mercados inteiramente novos que vao ao encontro de necessidades
humanas nao atendidas, sobretudo para selecionar e executar as ideias certas, trazendo-as para o
mercado em tempo recorde. De uma maneira mais simples, inovar criar novas maneiras para fazer
melhor.
De acordo com o Manual de Oslo (2007), inovao pode ser o lanamento de novos produtos,
a mudana de um processo produtivo interno, a utilizao de novos canais de vendas, ou ainda, novas
formas de relacionamento com clientes ou fornecedores. Ao mesmo tempo, a ideia que todas estas
mudanas tragam melhorias e ganhos empresa, ou seja, eficincia.
Das treze dimenses do Radar da Inovao que sero apresentadas no Desenvolvimento do
presente artigo uma dedica-se a analisar os aspectos relacionados REDE, que conecta a empresa
e seus produtos aos clientes.
O conceito de Rede define-se a partir da seguinte pergunta do Radar da Inovao: A empresa
adotou alguma nova forma de ouvir ou falar com os clientes, usando ou no a tecnologia da informao?.
Esta pergunta refere-se a um perodo inferior a trs anos. Analisa quais recursos so utilizados
para facilitar a comunicao, deixa-la mais rpida e eficaz. Por exemplo: a adoo de equipamentos

287

para registrar pedidos de clientes em restaurantes, tornando o servio mais gil e aumentando a
satisfao do cliente; disponibilizar contedo sobre a empresa; ou ainda o retorno (resposta) de
demandas e necessidades solicitadas pelos clientes, que deve ser uma prtica atenta a velocidade e
aos meios compatveis com os tempos atuais e suas tecnologias. Em uma sociedade que se estrutura
nos faustos tecnolgicos, que busca antecipar tais demandas, fundamental que a comunicao seja
eficaz e sem rudos, ou seja, uma perturbao indesejvel em qualquer processo de comunicao,
que pode provocar danos ou desvios na mensagem (Gessner, 2007). Ela pode interferir diretamente
nas causas de sobrevivncia ou no das MPEs.

2.2 DESIGN THINKING E COMUNICAO


medida que as empresas competem em condies semelhantes, margens tornam-se menores e
a inovao seria a maneira de ampli-las novamente e mudar o equilbrio de mercado. Segundo Amit e Zott
(2001).Segundo a publicao design thinking: Inovao pela Criao de valor para o cliente - SEBRAE,

design thinking um modelo de pensamento que vai alm da necessidade de criar um produto ou
servio. A ideia entrar na vida do consumidor e procurar ditar comportamentos e necessidades
futuras.
Brown (2009) afirma que o design thinking uma abordagem que se apropria do processo
mental do designer para a resoluo de problemas para atender s necessidades das pessoas, dada
uma tecnologia e uma necessidade comercial. Embora o nome design seja frequentemente associado
a qualidade e/ou aparencia estetica de produtos, o design como disciplina tem por objetivo maximo promover
bem-estar na vida das pessoas. No entanto, e a maneira como o designer percebe as coisas e age sobre elas
que chamou a atencao de gestores, abrindo novos caminhos para a inovacao empresarial..

A equipe que atuar na inovao da empresa dever procurar compreender principalmente quem
o seu consumidor alvo da melhoria, condies sociais, seus hbitos de consumo, preferncias, estilo de
vida, sonhos, receios; e quem o prestador do servio alvo da melhoria atravs do design thinking. O
designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica ou impede a experiencia (emocional, cognitiva,
estetica) e o bem-estar na vida das pessoas (considerando todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer,
relacionamentos, cultura etc.). isso faz com que sua principal tarefa seja identificar problemas e gerar solucoes..

Para Brown (2009) o design vai alm do desenvolvimento de produtos, engloba tambm o design
thinking, sugerindo o projeto como um novo arqutipo de inovao. Design thinking essencialmente
um processo de inovao centrado no ser humano que enfatiza observao, colaborao, rpido aprendizado,
visualizao de ideias, construo rpida de prottipos de conceitos e anlise de negcios dos concorrentes,
para influenciar a inovao e a estratgia de negcio (LOCKWOOD, 2009, p. 11).

As estruturas tecnolgicas de design thinking aplicadas comunicao so fundamentais, uma


vez que, de acordo com o Guia para Inovao - Instrumento de Orientao de Aes para Melhorias
das Dimenses da Inovao, a relao com o cliente essencialmente humana, assim, o design pode
ser empregado em toda a cadeia produtiva, administrativa comunicacional at o cliente.
A falta de uma estrutura de comunicao, abrangendo ou no tecnologia da informao,
pode ainda impedir a empresa de conhecer as eventuais necessidades dos clientes, gerando falta de

288

REDE: INOVAO DOS MEIOS


DE COMUNICAO COM O
CLIENTE NO RIO DE JANEIRO
AutorA: Tassia Thais Rufino Pimenta

investimento/melhoramento nos produtos, processos e servios e consequentemente, a reduo


de faturamento e competitividade, ou seja, interferir em outras dimenses da inovao. Por isto
entender como funciona a comunicao e como os meios utilizados interferem nesta comunicao
to importante.

3 DESENVOLVIMENTO
3.1 AGENTES LOCAIS DE INOVAO
O programa de Agentes Locais de Inovao - ALI Sebrae-CNPQ tem como foco a inovao nas
MPEs, buscando a sensibilizao de empresrios na importncia de inovar e tornar-se mais competitivos.
Como ferramenta de diagnstico do grau de inovao os agentes locais utilizam a ferramenta Radar
da Inovao. (BACHMANN & ASSOCIADOS, 2008).
Aps a sensibilizao e adeso das empresas, o Agente Local de Inovao convida as empresas
a aderirem ao programa, como metodologia, aplicam um diagnstico junto ao empreendedor
responsvel, objetivando mensurar o nvel de inovao daquela empresa.
De acordo com a Metodologia para Estimar o Grau de Inovao nas MPE (Bachmann e
Destefani, 2008), o Radar da Inovao rene quatro dimenses principais:
1. As ofertas criadas
2. Os clientes atendidos
3. Os processos empregados
4. Os locais de presena usados

3.2 RADAR DA INOVAO


A principal metodologia utilizada pelos Agentes Locais de Inovao - Sebrae utiliza a ferramenta
Radar da Inovao buscando mensurar o grau de inovao das MPEs. O Radar da Inovao, desenvolvido
por Bachmann e Associados em 2009, utilizado para medir o nvel do processo de inovao das
micro e pequenas empresas.
Com base na pesquisa do professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for Research in
Technology & Innovation, da Kellogg School of Management, Illinois, EUA, o qual desenvolveu uma
ferramenta, denominada Radar da Inovao que tem 13 dimenses, esta ferramenta foi adotada
pelo SEBRAE no Programa ALI, e composta por 35 variveis para as empresas do setor de servios,
39 variveis pro setor de comrcio e 40 variveis pro setor da indstria, sendo 12 dimenses da
inovao propostas por Sawhney (2006 e 2010) e mais a dimenso Ambincia Inovadora (Bachmann
e Destefani, 2008).

289

O Radar da Inovao cclico, sendo que cada ciclo composto por diagnstico, matriz SWOT,
devolutiva e plano de ao. Onde o diagnstico se refere s perguntas das 13 dimenses j descritas
anteriormente; a matriz SWOT uma ferramenta de gesto para a definio da estratgia empresarial.
Em ingls SWOT significa Foras (S - Strengths), Fraquezas (W - Weaknesses), Oportunidades (O Opportunities) e Ameaas (T - Threats); a devolutiva o relatrio apresentado aos empresrios que
contm a metodologia utilizada e os resultados do diagnstico e; o plano de ao uma metodologia
que consiste em uma sugesto de ao de melhoria na gesto ou na inovao da empresa, com base
na anlise do resultado dos diagnsticos de gesto (MPE empresarial) e Radar da Inovao.
Os Planos de Ao se estruturam com base em subaes, datas de incio e trmino, responsvel,
custos envolvidos e recursos necessrios, descritos de forma minimalistica, com o objetivo de tornar
cada ao mais prxima da realidade, afim de que realmente seja realizvel, trazendo resultados
para s MPEs.
Assim, este ciclo repetido junto s empresas acompanhadas pelo programa de acordo com
o tempo e empenho dos responsveis pelas empresas, se iniciando no ciclo zero e podendo atingir
at o ciclo cinco.

3.3 ABRANGINCIA DO PROGRAMA


O programa ALI/RJ 2013-2015 abrange todo o territrio do municpio do Rio de Janeiro
e dividido em quatro regies: Norte, Sul, Centro e Oeste. O estudo deste artigo baseado no
acompanhamento de 47 empresas situadas nas seguintes localidades:

290

Anil

Bonsucesso

Catete

Del castilho

Estcio

Gavea

Glria

Humait

Inhoaba

Itanhang

Madureira

Rio Comprido

Santo Cristo

Sade

Taquara

Tijuca

Todos os Santos

Flamengo

REDE: INOVAO DOS MEIOS


DE COMUNICAO COM O
CLIENTE NO RIO DE JANEIRO
AutorA: Tassia Thais Rufino Pimenta

Jardim Botnico

Lagoa

Campo Grande

Ipanema

Barra da Tijuca

Centro

Copacabana

Por regio, a distribuio se d da seguinte maneira:


Figura 1 - Nmero de empresas atendidas por regio

Fonte: A autora

Este estudo no leva em considerao os segmentos de atuao de cada empresa, uma vez
que tal informao no interfere nos resultados apurados.

3.4 INOVAO NA DIMENSO REDE


Analisando o perodo entre outubro de 2013 e maio de 2014 (ciclo zero), e junho de 2014 e
dezembro de 2014 (ciclo um), obteve-se o seguinte quadro, referente ao nmero de empresas que
inovaram de um ciclo para o outro, com base nos planos de ao para inovao na dimenso REDE:

291

Figura 2 - Nmero de empresas que inovaram na dimenso REDE

Fonte: A autora

Figura 3 - Percentagem de empresas que inovaram na dimenso REDE

Fonte: A autora

O quadro a seguir mostra um comparativo no perodo entre outubro de 2013 e maio de 2014
(ciclo zero), e junho de 2014 e dezembro de 2014 (ciclo um), quanto ao escore obtido na dimenso
Rede, por cada empresa acompanhada, bem como os meios de comunicao que estas utilizaram
em cada ciclo.
Tabela 1 - Inovao na dimenso REDE nos ciclos zero e um nas empresas por regio

Empresa

Bairro

Zona

Escore
em
REDE
Ciclo 0

Bonsucesso

Zona
Central

292

Escore
em
REDE
Ciclo 1

Meios
utilizados
Ciclo 0

Meios
utilizados
Ciclo 1

Portal online
(site)

Portal online
(site)

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DE COMUNICAO COM O
CLIENTE NO RIO DE JANEIRO
AutorA: Tassia Thais Rufino Pimenta

Centro

Zona
Central

Facebook,
fanpage, SAC

Facebook,
fanpage, SAC

14

Centro

Zona
Central

Facebook

Site, redes sociais

17

Centro

Zona
Central

Telefone, e-mail
(fale conosco) e
Facebook

Telefone, e-mail
(fale conosco) e
Facebook

Centro

Zona
Central

Esta elaborando
um questionrio

Redes sociais
e questionrio
de satisfao de
clientes

46

Centro

Zona
Central

Facebook

redes sociais,
site, questionrio
de satisfao do
cliente

47

Centro

Zona
Central

Facebook

pesquisa de
satisfao, redes
sociais

Estcio

Zona
Central

E-mail

E-mail

19

Rio
Comprido

Zona
Central

Facebook

Site, redes sociais

37

Santo Cristo

Zona
Central

Pesquisa de
satisfao

Redes sociais,
Pesquisa de
satisfao

45

Sade

Zona
Central

Site

Site e redes
sociais

36

Del castilho

Zona
Norte

Site

Site, facebook,
twitter

28

Madureira

Zona
Norte

Facebook

Site e redes
sociais

42

Tijuca

Zona
Norte

Cadastro feito no
papel na hora da
compra

Cadastro e site

35

Todos os
Santos

Zona
Norte

Face a face e
telefone

face a face,
telefone, redes
sociais, site

29

Vila
Valqueire

Zona
Norte

Pesquisa de
satisfao

Redes sociais,
pesquisa de
satisfao

11

Anil

Zona
Oeste

Utiliza as mesmas
formas desde o
incio da empresa

Utiliza as mesmas
formas desde o
incio da empresa

10

Barra da
Tijuca

Zona
Oeste

Facebook

Redes sociais

12

Barra da
Tijuca

Zona
Oeste

Redes sociais

Redes sociais, site


e e-commerce

22

293

294

SAC (telefone,
pessoa especfica
para venda de
cursos)

site, Facebook,
Instagran,
Linkedin (rede
ecohub), site para
novo projeto,
SAC (telefone,
pessoa especfica
para venda de
cursos), blog,
redes sociais,
questionrios,
site

Utiliza as mesmas
formas desde o
incio da empresa

Facebook, fale
conosco, telefone
e aplicativos

Site (fale
conosco)

Site (fale
conosco),
facebook
Fale conosco
(site), redes
sociais, avaliao
de satisfao dos
clientes

18

Barra da
Tijuca

Zona
Oeste

20

Barra da
Tijuca

Zona
Oeste

43

Barra da
Tijuca

Zona
Oeste

Campo
Grande

Zona
Oeste

fale conosco
(site) e
formulrio de
pesquisa de
satisfao

15

Campo
Grande

Zona
Oeste

Site (fale
conosco) e redes
sociais

Site (fale
conosco) e redes
sociais

26

Campo
Grande

Zona
Oeste

Facebook

Facebook

30

Inhoaba

Zona
Oeste

Facebook, fale
conosco

Facebook, fale
conosco

34

Itanhang

Zona
Oeste

Facebook

Site, redes sociais

16

Taquara

Zona
Oeste

Site

Site, e-mail, redes


sociais

39

Catete

Zona Sul

Site e redes
sociais

Site e redes
sociais

Copacabana

Zona Sul

Site

Site e redes
sociais
Site e redes
sociais

Copacabana

Zona Sul

Apenas facebook,
mas j utilizava.
Agora esta
fazendo o site

13

Copacabana

Zona Sul

Site

Facebook e site,
comercial ativo

21

Copacabana

Zona Sul

Facebook, (site
em construo),
e-mail

Facebook, site,
e-mail

REDE: INOVAO DOS MEIOS


DE COMUNICAO COM O
CLIENTE NO RIO DE JANEIRO
AutorA: Tassia Thais Rufino Pimenta

24

Copacabana

Zona Sul

Facebook e
depoimentos no
site

Site, redes sociais

41

Copacabana

Zona Sul

Nunca pensou
em criar estes
canais

Facebook

Flamengo

Zona Sul

Facebook

redes sociais
Site, acesso
virtual ao
planejamento,
blog e Whatsapp

32

Flamengo

Zona Sul

Sistema de
comunicao em
construo

38

Gavea

Zona Sul

Facebook

redes sociais

33

Glria

Zona Sul

Facebook

Redes socias

40

Humait

Zona Sul

Facebook,
Instagran

Facebook,
Instagran

Ipanema

Zona Sul

Facebook

Facebook, site
e outras redes
sociais

25

Ipanema

Zona Sul

SMS, site

SMS, site

44

Ipanema

Zona Sul

Site, facebook.

Site, facebook.

23

Jardim
Botnico

Zona Sul

Facebook,
instagran, fale
conosco

Facebook,
instagran, fale
conosco
redes sociais
(grupos fechados
no face),
formularios de
pesquisa

27

Jardim
Botnico

Zona Sul

redes sociais
(grupos fechados
no face),
formularios de
pesquisa

Lagoa

Zona Sul

Utiliza as mesmas
formas desde o
incio da empresa

Site, facebook,
twitter, fousquare

No adotou
nenhuma nova
forma de ouvir
ou falar com os
clientes

No adotou
nenhuma nova
forma de ouvir
ou falar com os
clientes

31

Lagoa

Zona Sul

Fonte: A autora

Estes dados demonstram se houve ou no inovao na dimenso Rede do Radar da Inovao.


A seguir, apresenta-se um comparativo por regio, referente inovao na dimenso REDE
no perodo entre outubro de 2013 e maio de 2014 (ciclo zero), e junho de 2014 e dezembro de 2014
(ciclo um):

295

Tabela 2 - Quantidade e percentagem de empresas que inovaram e no inovaram


Regio

Inovou

(%)

No inovou

(%)

Zona Central

81,82

18,18

Zona Norte

100

Zona Oeste

10

83,33

16,67

Zona Sul

18

94,74

5,26

TOTAL

42

89,36

10,64

Fonte: A autora

Figura 4 - Presena de inovao na dimenso REDE por regio

Fonte: A autora

4 RESULTADOS
Com base na anlise dos resultados obtidos no diagnstico do Radar da Inovao, na dimenso
Rede nos ciclos zero e um, possvel observar que a maior parte das empresas (89,4%) se empenharam
em desenvolver aes para inserir inovao na dimenso Rede em suas empresas.
Da mesma forma, a anlise por regio demonstra o esforo das empresas em inovar na dimenso
Rede, sendo que pode ser observada que na Zona Norte todas as empresas inseriram algum novo
meio de comunicao para falar com e ouvir seus clientes, ou seja, houve inovao na dimenso Rede.
J na Zona Sul 94,74% das empresas inseriram algum novo meio de comunicao para falar
com e ouvir seus clientes, caracterizando inovao na dimenso Rede, seguidas das empresas da
Zona Oeste com 83,33% de ndice de inovao na dimenso Rede, e a empresas da Zona Central com
81,82% ndice de inovao na dimenso Rede, ou seja, em todas as regies houve um ndice elevado
de inovao na dimenso Rede do Radar da Inovao.

296

REDE: INOVAO DOS MEIOS


DE COMUNICAO COM O
CLIENTE NO RIO DE JANEIRO
AutorA: Tassia Thais Rufino Pimenta

5 DISCUSSO
Tendo em vista que o objetivo do Programa ALI estimular o ambiente inovador nas empresas
acompanhadas, ao observar o alto ndice de inovao na dimenso Rede do Radar da Inovao (89,36),
nota-se que a fim de buscar, de forma deliberada, as fontes de inovao, as mudanas e seus sintomas
que indicam oportunidades para que a inovao acontea, os empresrios adotaram o as prticas
de insero de inovao, j que este o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo
qual eles exploram a mudana como oportunidade. (DRUCKER, 1990, p 25).
Nesta pesquisa notvel a insero das redes sociais como meio de comunicao com os
clientes, ou seja, a busca das empresas em estar presente na vida dos consumidores.
Segundo a publicao design thinking: Inovao pela Criao de valor para o cliente - SEBRAE,
design thinking um modelo de pensamento que vai alm da necessidade de criar um produto ou
servio. A ideia entrar na vida do consumidor e procurar ditar comportamentos e necessidades
futuras., assim, ainda possvel observar a cultura do design thinking na insero de inovao na
dimenso Rede do Radar da Inovao, corroborando para a cultura da inovao, uma vez que estas
ferramentas exigem atualizao constante na forma de utilizao.

6 CONCLUSO
Pesquisar as mdias usadas na comunicao entre empresas e clientes de grande importncia,
uma vez, que as decises a respeito destas mdias afetam toda a cadeia produtiva, em diferentes graus.
Os meios de comunicao que as empresas utilizam para comunicar-se com os clientes so
to importantes quanto o contedo (vendas, criao de novos produtos e feedback dos cliente), por
exemplo. Na era digital, chegar ao cliente da maneira mais adequada, sem ser invasivo e, ao mesmo
tempo engaja-los por meio de uma mdia que seja inovadora e eficaz, trabalhar com os meios de
comunicao na perspectiva da inovao um desafio constante e, tambm, uma deciso determinante
para o sucesso da empresa.
De acordo com o levantamento bibliogrfico e a pesquisa de campo realizada, inovar na
dimenso Rede significa buscar novos meios de comunicao para se relacionar com os clientes. As
MPEs que utilizam esta ferramenta (Radar da Inovao) tm a possibilidade de inovar para alm da
cadeia produtiva, elas estaro sempre a frente de suas concorrentes, ofertando e despertando novos
desejos em seus clientes e, consequentemente obtm mais espao e lucratividade.
Com base na anlise dos resultados obtidos no diagnstico do Radar da Inovao, na dimenso
Rede nos ciclos zero e um, possvel observar que a maior parte das empresas (89,4%) se empenharam
em desenvolver aes para inserir inovao na dimenso Rede em suas empresas.

297

A anlise por regio demonstrou o esforo das empresas atendidas em inovar na dimenso
Rede: por exemplo, na Zona Norte do Rio de Janeiro todas as empresas criaram algum novo meio
de comunicao para falar com e ouvir seus clientes; buscando uma melhor relao entre ambos.
A pesquisa ainda revela a crescente preocupao com a insero das empresas nas redes
sociais como meio de comunicao com os clientes, ou seja, a busca das empresas em estar presente
na vida dos consumidores para obter feedback dos produtos e atendimento.
Este estudo demonstra que desejo das MPEs inovar. De um modo global, as empresas
acompanhadas esto encontrando novas oportunidades, inovando e buscando solues criativas
para aumentar sua competitividade no mercado, uma vez que a implantao de medidas inovadoras
gera sustentabilidade aos negcios, permitem que as empresas se destaquem perante a concorrncia
e proporcionam a explorao de novos mercados a partir de uma gesto eficiente adquirida com a
inovao.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE; ao Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) financiador do Programa Agentes Locais
de Inovao, pela oportunidade de crescimento profissional e pessoal.
s empresas participantes desse projeto, pela permisso da utilizao dos dados obtidos no
Radar da Inovao, fundamentais nesse trabalho. E por fim, minha orientadora pela pacincia e
dedicao e minha famlia, por todo apoio durante estes dois anos de pesquisa.

REFERNCIAS
AMIT, Raphael; ZOTT, Christoph, Creating value through business model innovation, MIT Sloan
Management Review, 2012, Estados Unidos. Disponvel em: <http://www.management.wharton.
upenn.edu/amitresearch/docs/2012/Amit_Creating_Value_ Business_Model_Innovation.pdf >.
Acesso em: 24 abr. 2015.
BACHMANN, Dran L.; DESTEFANI, Jully Heverly. Metodologia para estimar o Grau de Inovao nas MPE.
Cultura do Empreendedorismo e Inovao, 2008.
DRUKER, P.F; Inovao e Esprito Empreendedor. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008

GENESSER, G. (2007) Comunicao (documento online) artigos.com.


Disponvel em: <http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/comunicacao -1511/artigo>.
Acesso em: 25 abr. 2015.
<http://app.pr.sebrae.com.br/FCKeditor/userfiles/file/UIC/ALI/Guia_para_inovacao_
instrumento_de_orientacao.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2015.

298

REDE: INOVAO DOS MEIOS


DE COMUNICAO COM O
CLIENTE NO RIO DE JANEIRO
AutorA: Tassia Thais Rufino Pimenta

LOCKWOOD, T. Design thinking: Integrating innovation, customer experience, and brand value. New
York: Allworth Press, 2006.
MAIA, A. F. S. Inovao em micro e pequenas empresas: uma anlise do caso brasileiro. 2012.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Uberlndia, Minas Gerais, 2012
OCDE. Manual de Oslo Diretrizes para a coleta e interpretao de dados sobre Inovao. 3. ed., Traduo
FINEP, 2007. Disponvel em: <www.finep.org.br>. Acesso em: 25 abr. 2015.
PORTO, G.; Gesto da inovao e empreendedorismo. Organizadora. Ed. Elsevier. 2013

299

RELACIONAMENTO COMO FONTE


DE INOVAO: PROGRAMA ALI
EM DROGARIAS E FARMCIAS DE
ANPOLIS/GO
Autora: Jordana Las Miranda Ricardo Soares
Graduada em Administrao, adm.jordanamiranda@hotmail.com
Orientadora: Aline Fagner de Carvalho e Costa
Doutoranda em Educao, alinefagner@hotmail.com

RESUMO
O aumento do nmero de drogarias e farmcias na cidade de Anpolis GO tem evidenciado a necessidade
de empresas em apresentarem inovaes neste ramo. Assim, especialmente as Micro e Pequenas Empresas
(MPE) devem aderir s prticas inovadoras visando mais diferenciais competitivos. Este artigo buscou analisar
o grau de inovao de sete drogarias e farmcias participantes do Programa Agente Locais de Inovao (ALI).
O programa ALI realizado pelo SEBRAE e CNPq e visa diagnosticar e estimular a inovao em 13 dimenses
de MPE, atravs do Radar da Inovao. Objetiva-se neste artigo apresentar um panorama do grau de inovao
em drogarias de Anpolis e enfatizar a situao da dimenso Relacionamento. Observou-se que para o atual
contexto, o setor que no tem a prtica de realizar aes no sentido de criar vnculos entre a empresa e o
cliente, e, portanto no evitam que os clientes migrem para os concorrentes. O valor entendido pelo cliente
incorporado a uma atitude inovadora da empresa garante sua sobrevivncia no mercado.

PALAVRAS-CHAVES: Inovao. Programa ALI. Micro e Pequena Empresa (MPE). Dimenso Relacionamento.
Radar da Inovao.

1 INTRODUO
As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) tm apontado suaimportncia na economia brasileira, j que
atualmente no setor de comrcio elas respondem a 99,2% do nmero de empresas, empregaram 69,5% do
pessoal ocupado no setor, e pagaram 49,7% das remuneraes dos empregados do setor no perodo (SEBRAE
NACIONAL, 2014, p. 55).

300

RELACIONAMENTO COMO FONTE DE


INOVAO: PROGRAMA ALI EM DROGARIAS
E FARMCIAS DE ANPOLIS/GO
Autora: Jordana Las Miranda Ricardo Soares

Diante destes dados, percebe-se que para se manter competitivo no mercado, as micro e pequenas
empresas precisam inovar sempre, mantendo um diferencial competitivo. Para acompanhar as mudanas
constantes, necessrio conhecer o cliente, criar solues de se relacionar com o mesmo, fornecendo
experincias positivas. Desta forma empresas devem levar em conta tudo o que o consumidor v, ouve, sente
ou experimenta de algum modo em todos os momentos ao interagir com a empresa, a fim de se conquistar
sua preferncia. Assim, a dimenso relacionamento pode ser uma fonte de inspirao para inovao.
Nos dias atuais at as empresas que j possuem uma boa relao com o pblico, precisam estar atentas
devido ao grande nmero de informaes que as pessoas tm durante o tempo todo, sendo importante criar
e manter sua rede de relacionamento para no deixar seu cliente migrar para o concorrente.
Percebe-se o quanto difcil para as micro e pequenas empresas desenvolver programas de Gesto de
Relacionamento, at mesmo por no darem a devida importncia neste assunto. As micro e pequenas empresas
devem analisar o quanto podero utilizar de recursos financeiros ao analisar os meios de relacionar com seus
clientes que vo de servir um cafezinho ao cliente utilizao de tecnologia da informao.
O Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) do Sebrae em parceria com o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) representa um esforo para oferecer aos micro e pequenos
empresrios o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a instalao de processos de inovao, mostrando
para as empresas que a inovao pode ser realizada por mtodos simples, que contribuam para o aumento
da competitividade das empresas.
Como Agente Local de Inovao trabalhando em campo com o comrcio varejista se pode observar
que o Relacionamento com o cliente tem sido pouco explorado pelas Drogarias e Farmcias de Anpolis GO.
Sendo importante ressaltar que o concorrente no poupa esforos para atrair o cliente.
Neste contexto, pergunta-se como desenvolver aes para tornar o relacionamento como fonte de
inovao em drogarias e farmcias?
Sabe-se que a populao necessita da farmcia e drogaria, seja para comprar um remdio para simples
dores ou aplicao de injees. Para ter o diferencial que atrair o cliente iremos analisar mecanismos de
Inovao na dimenso Relacionamento.
Pretende-se diagnosticar o quanto as farmcias e drogarias tm se preocupado com a dimenso
Relacionamento, despertar o interesse dos empresrios para a importncia da dimenso Relacionamento
para as micro e pequenas empresas, apresentar solues para que as farmcias e drogarias possam melhorar
o relacionamento com o cliente e apresentar recursos de tecnologia da informao para tornar a experincia
dos clientes com as farmcias e drogarias mais positiva.

301

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 INOVAO
A inovao um assunto bastante analisado e discutido nos dias atuais, devido a grandes mudanas no
mundo. A referncia de Inovao para o Programa ALI encontrada no Manual de OSLO que define inovao
como a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um novo
processo ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. (OCDE, 2007, p. 55).
Seguindo a referncia do Manual de Oslo, existem quatro tipos de inovao que so: a inovao
de produto ou servio, de processo, de marketing ou de gesto organizacional a inovao que se divide em
dois tipos: Incremental, que reflete pequenas melhorias contnuas em produtos ou em linhas de produtos,
representando pequenos avanos nos benefcios do produto, no modificando expressivamente a sua forma
original e a Radical, que representa uma mudana drstica na maneira que o produto ou servio consumido,
geralmente modifica totalmente o modelo de negcio vigente, criando um novo paradigma ao segmento
de mercado.
Para o autor Brando et al. (2006) as inovaes possibilitam a sobrevivncia das organizaes no
mercado competitivo, pois elas agregam valor a seus produtos, geram emprego e renda, aumentam os lucros
e fortalecem as marcas.
O conceito de inovao pode variar de acordo com sua aplicao, e pode ser entendido como sendo o
sucesso de novas ideias que gerem valor, importante para as empresas no apenas inovar, mas medir atravs
de indicadores se a Inovao est obtendo os resultados esperados.

2.2 O PROGRAMA ALI E AS DIMENSES DA INOVAO


O Programa Agentes Locais de Inovao - ALI, uma iniciativa do Sebrae, em parceria do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, que acompanha as micro e pequenas empresas
na prtica da inovao, aplicando um diagnstico para verificar o grau de inovao que a empresa se encontra
e auxiliando no processo de Inovao, atuando em diversos estados do Brasil.
O Programa ALI tem como base o conceito de Inovao: Inovao de produto a introduo de
um bem ou servio novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos
previstos; Inovao de processos a implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo ou
significativamente melhorado; Inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de marketing
com mudanas significativas na concepo do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto,
em sua promoo ou na fixao de preos; Inovaes organizacionais e estruturais a implementao de um
novo mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou
em suas relaes externas (OCDE, 2007, p. 57).

302

RELACIONAMENTO COMO FONTE DE


INOVAO: PROGRAMA ALI EM DROGARIAS
E FARMCIAS DE ANPOLIS/GO
Autora: Jordana Las Miranda Ricardo Soares

A ferramenta utilizada pelo Agente Local de Inovao o Radar da Inovao, composta por 13 dimenses,
sendo que foram desenvolvidas por Bachmann e Destefani (2008), com base nas 12 dimenses de inovao que
so: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de valor, Processos, Organizao,
Cadeia de Fornecimento, Presena e Rede, descritas pelo professor Mohanbir Sawhney, da Kellogg School of
Management (EUA), acrescidas da dimenso ambincia inovadora.

2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO


O relacionamento entre a empresa e o cliente importante para a fidelizao e deve ser realizado
com aes que ocasionem impacto ao pblico-alvo, criando um vnculo com o cliente no sentido de obter sua
fidelidade. Sendo necessrio fazer um estudo sobre o perfil do seu cliente e a situao do mercado.
O marketing de relacionamento est associado a quatro conceitos, o primeiro deles o relacionamento,
onde o cliente se sente entusiasmado com o tratamento oferecido pela empresa e passa a frequent-la de
maneira natural. O segundo conceito a reteno, que significa a manuteno dos clientes atravs de um
trabalho diferenciado e inovador. O terceiro a referncia, podendo ser definida como o resultado de um
trabalho bem feito, sendo percebida atravs da divulgao de um cliente satisfeito, ou seja, fazer certo desde o
incio do contato com o cliente o primeiro ponto para que a satisfao seja alcanada. E o quarto conceito se
refere recuperao, onde a empresa tem a oportunidade de reconquistar o cliente que teve um tratamento
fora dos padres, e que pode ser recuperado atravs da importncia que a organizao d em conquistar
novamente este cliente. (BARNES, 2002).
Os profissionais de marketing esto preocupados em atrair novos clientes, mas esquecem que retlos pode ser bem mais vantajoso e barato. O marketing de relacionamento no est integrado somente ao
relacionamento com o cliente, mais sim na relao ao longo prazo e no custo benefcio para ambas s partes.
Para manter uma relao prxima com os clientes necessrio que o Relacionamento faa parte do
interesse das empresas, demonstrando cuidado e interesse com o cliente aps ele j ter realizado a compra.

2.4 A DIMENSO RELACIONAMENTO APLICADA S DROGARIAS E FARMCIAS


A dimenso Relacionamento ser a dimenso do estudo aplicada em Farmcias e Drogarias, sendo
que segundo Matos e Melchor (2004), farmcia um estabelecimento comercial, cuja atividade est
regulada pela Lei Federal n 5.991, de 17 de dezembro de 1973, regulamentada pelo Decreto n 74.170, de
10 de junho de 1974, que dispe sobre o controle sanitrio do comrcio de drogas, medicamentos, insumos
farmacuticos e correlatos.
Farmcia um estabelecimento de manipulao de frmulas, de comrcio de drogas, medicamentos,
insumos farmacuticos e correlatos, que abrange tambm o fornecimento ao consumidor, a ttulo remunerado
ou no, e o de atendimento privativo de unidade hospitalar ou de qualquer outra equivalente de assistncia
mdica. Alm disso, as farmcias podem manter servios de atendimento ao pblico para a aplicao de injees
e curativos de pequeno porte, sob a responsabilidade de tcnico habilitado, de acordo com normas tcnicas
especficas. As Drogarias so conceituadas como os estabelecimentos que comercializam ao consumidor, drogas,
medicamentos, insumos farmacuticos e correlatos em suas embalagens originais (MATOS e MELCHOR, 2004).

303

Ao analisar a Dimenso Relacionamento do Radar da Inovao, aplicada s farmcias e drogarias atravs


do Agente Local de Inovao, conseguimos analisar o grau de importncia com que os empresrios tm tratado
esta dimenso e de como despertar seu interesse para a Inovao voltada a essa dimenso.
O nmero de farmcias e drogarias cresce a cada ano, mas seu faturamento no est crescendo na
mesma proporo. De acordo com a Associao Brasileira de Redes de Farmcias e Drogarias (Abrafarma),
a receita mdia anual por estabelecimento est caindo em termos reais, ou seja, descontando os ndices de
inflao (SEBRAE/RS, 2006, p. 26).
As farmcias e drogarias ainda precisam encarar as grandes redes, que conseguem trabalhar com
uma margem de lucro menor, por conseguirem descontos melhores devido quantidade de compras. Outro
agravante so os concorrentes como os supermercados que passaram a vender alguns produtos que antes
se encontrava na farmcia como fraldas. Diante destes pontos as farmcias e drogarias precisam inovar para
fidelizar os clientes e se manter competitiva no mercado.

3 METODOLOGIA E ANLISE DOS


RESULTADOS
3.1 O RESULTADO DO RADAR DA INOVAO APLICADO NAS DROGARIAS E FARMCIAS
O presente artigo foi desenvolvido utilizando os critrios de pesquisa bibliogrfica, a qual fundamentou
a pesquisa no critrio quantitativo, realizada atravs da anlise de pesquisa de campo, medida atravs da
aplicao do Radar da Inovao, cuja nota pode variar entre 1,0 e 5,0, onde a nota 1,0 significa que a Inovao
no est presente e 5,0 em que a Inovao est presente, que possibilitou a avaliao do grau de inovao das
Drogarias e Farmcias localizadas na cidade de Anpolis GO.
O segmento de empresas analisado, que serviu como referncia para a elaborao do presente artigo,
foi selecionada a partir de empresas atendidas pelo programa Agentes Locais de Inovao, tendo sido escolhido
sete empresas do setor de Drogarias e Farmcias, sendo que o Radar da Inovao foi aplicado no ano de 2014.
Abaixo, na figura 1, possvel observar o grau de inovao de todas as dimenses do Radar da Inovao
das empresas que foram analisadas neste estudo. Pode-se observar o quanto as Drogarias e Farmcias ainda
esto carentes de inovao, focando na Dimenso Plataforma, em que seus recursos fsicos e de conhecimento
atendem a mais de uma famlia de produtos. Sendo papel do Agente Local de Inovao fazer com que os
empresrios se atentem para as demais dimenses que podem trazer o resultado esperado.

304

RELACIONAMENTO COMO FONTE DE


INOVAO: PROGRAMA ALI EM DROGARIAS
E FARMCIAS DE ANPOLIS/GO
Autora: Jordana Las Miranda Ricardo Soares

Figura 1: Grau de Inovao de todas as dimenses obtido


atravs da aplicao do 1 Radar da Inovao

Fonte: Dados da pesquisa.

3.2 A DIMENSO RELACIONAMENTO NO DIAGNSTICO DAS EMPRESAS DO PROGRAMA ALI


Aps a aplicao do diagnstico Radar da Inovao nas seis Drogarias e Farmcias que foram objeto de
amostra para o presente artigo, constatou-se o grau de inovao baixo, em relao Dimenso Relacionamento,
com a mdia de 1,9 que ser a dimenso analisada neste estudo. A mdia das sete empresas pode se verificar
na anlise da figura 2.

Figura 2: Grau de Inovao da Dimenso Relacionamento obtido


atravs da aplicao do 1 Radar da Inovao

Fonte: Dados da pesquisa.

305

De acordo com a Figura 2, as Drogarias e Farmcias analisadas demonstraram pouco empenho em


inovar quando se trata de relacionamento com os clientes, sendo que apenas quatro apresentarem desenvolver
esporadicamente aes de Inovao na Dimenso Relacionamento, o que demonstra pouca preocupao em
atrair, interagir e fidelizar os clientes.
Percebe-se que a Dimenso Relacionamento pode ser melhor trabalhada nessas empresas, por se
tratar de um assunto importante para o crescimento e desenvolvimento das empresas nos dias atuais, uma
vez que atraindo o cliente uma vez, aes inovadoras so capazes de fideliz-lo.

3.3 AS CAUSAS E FATORES DA IMPORTNCIA DA DIMENSO RELACIONAMENTO NO


SEGMENTO DE DROGARIAS E FARMCIAS DE ANPOLIS/GO
A Dimenso Relacionamento do Radar da Inovao analisa os meios que a empresa utiliza para se
relacionar com seus clientes, a fim de atra-los e fideliz-los.
Para isso so realizados nesta dimenso dois questionamentos: se a empresa adotou novas facilidades
ou recursos como senhas, cafezinho, vitrine, carto de aniversrio, etc. para melhorar o relacionamento com o
cliente e se ela adotou recursos informatizados (website, Facebook, Twitter, etc.) para se relacionar com o cliente.
Pode-se perceber que as aes para melhoria no relacionamento com o cliente vo de aes bsicas
para aes mais elaboradas.
Foi verificado com a pesquisa que apenas duas empresas preocuparam-se em criar alguma facilidade
para melhorar o relacionamento com o cliente, que foi o carto de aniversrio e a contratao de uma perfumista
para tirar as dvidas dos clientes na compra de produtos da sesso de perfumaria, conforme a figura 3.

Figura 3: Anlise do nmero de aes criadas pelas Drogarias


e Farmcias na pergunta sobre novas facilidades

Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto aos recursos informatizados trs empresas se atentaram em criar aes inovadoras para se
relacionar com os clientes, sendo a criao de sites e pginas nas redes sociais conforme figura 4.

306

RELACIONAMENTO COMO FONTE DE


INOVAO: PROGRAMA ALI EM DROGARIAS
E FARMCIAS DE ANPOLIS/GO
Autora: Jordana Las Miranda Ricardo Soares

Figura 4: Anlise do nmero de aes criadas pelas Drogarias e Farmcias na pergunta sobre
recursos de informtica

Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se o quanto importante as Drogarias e Farmcias comearem a desenvolver aes inovadoras


para se relacionar com o cliente, analisando bem qual ao ser mais aceita pelo seu pblico-alvo, por exemplo,
aes de comodidade como um ambiente para espera de concluso da compra com poltrona e cafezinho,
carto de aniversrio e datas especiais, carto fidelidade, pesquisa de satisfao do cliente, dentre outros. No
quesito recursos de informtica as empresas podem criar pginas em redes sociais, sites, dentre outros para
se aproximar dos seus clientes e conquistar clientes potenciais, e as informaes reunidas podem ser utilizadas
para aes de melhoria em diversas reas da empresa.

4 CONCLUSO
Com este estudo podemos observar a partir da fundamentao terica, diagnsticos e anlise dos dados
a importncia de tratar o cliente de forma diferenciada, procurando sempre inovar na dimenso relacionamento
para fidelizar e reter os clientes, sendo uma realidade longe ainda para as drogarias e farmcias da cidade de
Anpolis analisadas neste trabalho. Pode-se perceber que as drogarias e farmcias esto perdendo grandes
chances de criar vnculos afetivos ou no, mas que melhorariam o relacionamento com seus clientes, evitando
assim que eles passem a comprar nos concorrentes.
Sendo assim, faz-se necessrio definir alguns pontos de melhorias, que as empresas podem elaborar para
agir de forma mais ativa, em harmonia com as tendncias de mercado bem como ultrapassar os concorrentes,
conquistando novos clientes e fidelizando aqueles que j fazem uso dos produtos e servios atravs da dimenso
relacionamento. Como este estudo foi no perodo inicial do Programa Agente Local de Inovao nas drogarias e
farmcias de Anpolis GO cabe ao Agente levar a cultura da Inovao para dentro destas empresas, para que
as mesmas entendam a importncia do Relacionamento e coloquem em prtica aes, se tornando atrativas
para seus clientes e potenciais clientes.

307

AGRADECIMENTO
Agradeo inicialmente ao Sebrae e ao CNPq por este Programa ALI que leva a Inovao empresas.
orientadora pela sua pacincia, esforo e compreenso, em todos os momentos e colaborao na escrita
deste material, por ter me possibilitado esta pesquisa e a consultora snior, pelo apoio em todos os passos
desta caminhada.

REFERNCIAS
BACHMANN, Drian L.; DESTEFANI, Jully Heverly. Metodologia para Estimar o Grau de Inovao nas MPE:
Cultura do Empreendedorismo e Inovao. Curitiba: Bachmann Consultores Associados Ltda., 2008.
BARNES, James G. Segredos da Gesto pelo Relacionamento com os Clientes CRM. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002. 400 p.
BRANDO, Vladimir et al. Brasil Inovador: o desafio empreendedor: 40 histrias de sucesso de empresas que
investem em inovao. Braslia: IEL, 2006. 160 p.
Luiz, Mrcia Carneiro e Braga, Adriano Vieira. Farmcias, SEBRAE/RS, 2006. 26 p.
MATOS, Antnio Carlos de; MELCHOR, Paulo. Farmcia. 1. ed. Braslia: Sebrae, 2004. 38 p. (Comece certo, 34).
CED. MANUAL DE OSLO Diretrizes para a coleta e interpretao de dados sobre Inovao. 3 ed., OCDE e
Eurostat. Traduo FINEP, 2007. Disponvel em: <www.finep.org.br>. Acesso em: 07 set. 2014.
SEBRAE NACIONAL, Participao das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira, 2014.

308

SOLUES, RELACIONAMENTO
E AGREGAO DE VALOR:
AVALIAO NA CADEIA DE
ALIMENTOS E BEBIDAS
DE ARACAJU
Autora: Lorena Osrio Martins de Miranda
Graduao em Engenharia de Alimentos, lorena.o.m.m@gmail.com
Orientadora: Maria Conceio Melo Silva Luft
Doutora em Administrao, ceica@ufs.br

RESUMO
O presente artigo tem como objetivo avaliar as dimenses Solues, Relacionamento e Agregao de Valor
do Radar da Inovao aplicado em micro e pequenas empresas da cadeia de alimentos e bebidas da cidade
de Aracaju. Trata-se de uma pesquisa descritiva com abordagem quantitativa, realizada em amostra de quinze
micro e pequenas empresas atendidas pelo Programa Agente Local de Inovao (ALI). Aps a aplicao do
questionrio do Radar da Inovao nas empresas, foram analisados os escores e as respectivas aes que
pontuaram cada dimenso, alm de pesquisadas outras opes de aes propostas pelo Guia de Inovao
desenvolvido pelo SEBRAE/PR (2010). As empresas que obtiveram os melhores escores em cada dimenso
tiveram suas aes relacionadas s suas atividades. Observou-se que a dimenso Relacionamento foi a melhor
pontuada, com mdia 3 e desvio-padro de 1,25, ao contrrio do que ocorreu com a dimenso Solues, que
apresentou mdia 1,4 e desvio-padro de 0,63. Foram propostos motivos pelos quais as dimenses Solues
e Agregao de Valor so difceis de pontuar, bem como sugestes para futuras pesquisas.

PALAVRAS-CHAVE: Radar da Inovao. Solues. Relacionamento. Agregao de Valor.

1 INTRODUO
A inovao amplia a parcela de atuao das empresas no mercado, agregando valor e lucratividade,
alm de torn-las mais competitivas, o que implica obter ganhos de eficincia e produtividade, imprescindvel
para sua sobrevivncia (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).

309

Atualmente, ao invs da vantagem competitiva estar em poder de empresas com maior porte ou
patrimnio, o cenrio est gradativamente mudando em favor daquelas que conseguem absorver conhecimentos
e aplic-los em seus processos, concebendo a criao de novidades em suas ofertas. Desta maneira, a inovao
torna-se algo mais acessvel por parte das micro e pequenas empresas (TIDD; BESSANT; PAVITT 2008).
Os pequenos negcios constituem 99% das empresas formalizadas do Brasil e representam 20% do
Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro (SEBRAE Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, 2013).
Neste cenrio econmico, a competitividade das micro e pequenas empresas se torna fator indispensvel para
sua sobrevivncia e sucesso no mercado (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Pensando nessa demanda, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
criou o Programa Agentes Locais de Inovao (ALI), que tem o objetivo de estimular a implantao sistemtica
da inovao nas micro e pequenas empresas, atravs do trabalho gratuito e proativo dos agentes locais nos
estabelecimentos. Tais agentes aplicam nas empresas aderentes ao programa o Radar da Inovao, ferramenta
de diagnstico criada por pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos,
e adaptada para o SEBRAE por Bachmann e Destefani em 2008. O Radar da Inovao uma metodologia
que considera as dimenses nas quais a empresa pode inovar, que so: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes,
Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena,
Rede e Ambincia Inovadora (SEBRAE, 2013).
As dimenses a serem discutidas no presente artigo so: Solues, Relacionamento e Agregao de
Valor. Elas se referem s formas como a empresa se relaciona com o cliente, oferecendo servios extras que
podem render lucro, ou no, para a empresa. A dimenso Solues est relacionada a ofertas que demonstram
preocupao com o cliente e contribuem para estabelecer boa vontade e simpatia, ou ampliar lucratividade. A
dimenso Relacionamento leva em conta tudo o que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum
modo ao interagir com a empresa em todos os momentos. A Agregao de Valor considera os mecanismos
pelos quais uma empresa capta parte do valor criado, feito normalmente pela anlise da cadeia de valor,
para descobrir fluxos de receita no explorados, gerando valor a partir de interaes com clientes e parceiros
(BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
Das cadeias participantes do Programa ALI, a cadeia de Alimentos e Bebidas representa 19% do total dos
estabelecimentos do Brasil, correspondendo a um nmero de 667,5 mil empresas no ano de 2011. Este setor
ocupou 13% da mo-de-obra empregada formalmente no pas no referido ano. Alm disso, uma caracterstica
marcante desta cadeia a forte presena de micro e pequenas empresas, 99% delas, sendo 88% compostas
de microempresas e 11% de empresas de pequeno porte (SEBRAE, 2012; SANTOS; KREIN; CALIXTRE, 2012).
Em Sergipe, no ano de 2012, havia 221.984 micro e pequenas empresas, as quais se dividem em tais
categorias: Agrcola; Indstria; Construo; Comrcio e Reparao; Alojamento e Alimentao; Transporte,
Armazenagem e Comunicao; Outros servios. Destas 221.984 empresas, 12.875 (5,8% do total no estado)
correspondiam ao segmento de Alimentos e Bebidas (categoria Alojamento e Alimentao) (SEBRAE DF, 2013).
Diante do exposto, este artigo tem como objetivo avaliar as dimenses Solues, Relacionamento e
Agregao de Valor do Radar da Inovao aplicado em micro e pequenas empresas da cadeia de alimentos e
bebidas da cidade de Aracaju. Para tanto, foram definidos os seguintes meios para seu alcance: inicialmente,
verificar os escores mdios de cada dimenso (Solues, Relacionamento e Agregao de Valor) dentre as
empresas analisadas; comparar os escores do Radar da Inovao; verificar quais aes j foram implantadas

310

SOLUES, RELACIONAMENTO E AGREGAO


DE VALOR: AVALIAO NA CADEIA DE
ALIMENTOS E BEBIDAS DE ARACAJU
Autora: Lorena Osrio Martins de Miranda

pelas empresas analisadas; pesquisar em material literrio exemplos de aes de inovao aplicadas em micro
e pequenas empresas da cadeia de alimentos e bebidas do Brasil inseridas nas trs dimenses avaliadas.
O artigo ter deste ponto em diante a seguinte sequncia: reviso de literatura, em que sero discorridos
assuntos acerca do tema do artigo; metodologia, em que sero apresentados os procedimentos metodolgicos
utilizados na pesquisa; resultados e discusses, em que sero discutidos os resultados; concluso.

2 REVISO DA LITERATURA
Sero apresentados nessa seo alguns conceitos a respeito da inovao e seus tipos, do Programa
ALI e do Radar da Inovao.

2.1 INOVAO: TIPOS E SUA GESTO


A inovao possui estreita relao com a competitividade. Os consumidores procuram cada vez mais
produtos e servios novos e de qualidade, forando a empresa a gerenciar melhor seus processos. Por outro
lado, atualmente h maior facilidade de fluxo de bens, servios, informaes e conhecimento, pois as fronteiras
de mercado foram diminudas. Em outras palavras parece indispensvel a inovao nas empresas. Assim, devese inovar principalmente em duas situaes: quando surgem concorrentes (sejam eles de qualquer lugar) e
quando no h diferenciao em relao s outras empresas que oferecem servios/produtos semelhantes
(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011)
Um dos conceitos de inovao mais usados o apresentado pelo Manual de Oslo, que estabelece que
a inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um
novo processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios,
na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (OCDE, 2007). Organizaes como o SEBRAE e o
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) se baseiam nesse conceito.
Nessa mesma perspectiva, a inovao pode ser divida em cinco tipos: inovao de produto, inovao
de servios, inovao de processos, inovao de marketing e inovao organizacional (CARVALHO; REIS;
CAVALCANTE, 2011; OCDE, 2007), conforme ser apresentado.
A inovao de produto a introduo de um bem novo ou significativamente melhorado no que
concerne a suas caractersticas ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em
especificaes tcnicas, componentes e outros materiais, softwares incorporados, facilidade de uso
ou outras caractersticas funcionais.
A inovao de servios a introduo de um servio novo ou significativamente melhorado no que
concerne a suas caractersticas ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em
especificaes tcnicas, softwares incorporados ou outras caractersticas funcionais.
A inovao de processos a implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo ou
significativamente melhorado. Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/

311

ou softwares. As inovaes de processo podem visar reduzir custos de produo ou de distribuio,


melhorar a qualidade ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados.
A inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de marketing com mudanas
significativas na concepo do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em
sua promoo ou na fixao de preos.
A inovao organizacional a implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas de
negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas.
H empresas de atitude reativa, ou seja, que s inovam frente a presses de concorrentes ou de clientes.
J as empresas de atitude proativa esto sempre buscando diferenciao constante da concorrncia, o que
mais interessante por torn-las sempre competitivas. O ideal a empresa comear a implantar inovaes
de forma experimental e espordica, para em seguida tornar essa prtica habitual, aplicando a Gesto da
Inovao em seu dia-a-dia. Para isso, o empresrio e toda a sua equipe devem se mobilizar (CARVALHO; REIS;
CAVALCANTE, 2011).
A inovao, para ser denominada como tal, deve trazer diferenciao e vantagens em relao aos
concorrentes da empresa (FINEP, 2014).

2.2 O PROGRAMA ALI E O RADAR DA INOVAO


Pensando nessa carncia em inovao nas empresas, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq), criou o Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) com o propsito de trazer oportunidades e novas
ferramentas para as micro e pequenas empresas inovarem, diferenciando-se da concorrncia. Foram realizados
projetos-pilotos do Programa ALI no Paran e no Distrito Federal, e atualmente est sendo aplicado em todos
os estados brasileiros (Portal do SEBRAE, 2014; SEBRAE SP, 2013).
O atendimento s empresas, que aderem ao programa ALI, funciona atravs de um agente local de
inovao (o ALI), profissional recm-formado treinado pelo SEBRAE, que as acompanha continuamente e
gratuitamente durante dois anos, realizando diagnsticos peridicos de inovao e trazendo solues adequadas
para a realidade de cada empresa (SEBRAE, 2010).
Pensando em mensurar o grau de inovao das empresas, pesquisadores do Instituto de Tecnologia de
Massachusetts, nos Estados Unidos, desenvolveram o Radar da Inovao, o qual foi aprimorado posteriormente
por Bachmann e Destefani e utilizado como ferramenta de diagnstico pelos Agentes Locais de Inovao. No
Radar da Inovao so avaliadas 13 dimenses (oferta, plataforma, marca, clientes, soluo, relacionamento,
agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e ambincia inovadora)
nas quais as empresas podem inovar, recebendo cada uma delas um escore de 1 a 5. O grau de inovao a
mdia dos escores de todas as dimenses, sendo que a dimenso Ambincia Inovadora possui peso 2 devido
sua extrema importncia na gesto da inovao (BACHMANN; DESTEFANI, 2011; SEBRAE PR, 2010).
Das dimenses apresentadas, trs foram selecionadas na pesquisa: Solues, Agregao de
Valor e Relacionamento.

312

SOLUES, RELACIONAMENTO E AGREGAO


DE VALOR: AVALIAO NA CADEIA DE
ALIMENTOS E BEBIDAS DE ARACAJU
Autora: Lorena Osrio Martins de Miranda

A dimenso Solues se refere s ofertas elaboradas atravs da combinao personalizada e integrada


de bens, servios e informaes que demonstram preocupao com o cliente e contribuem para estabelecer
boa vontade e simpatia, ou ampliar lucratividade.
A dimenso Agregao de Valor considera os mecanismos pelos quais a empresa capta parte do valor
criado, descobrindo fluxos de receita possveis inerentes sua atividade que ainda no foram explorados.
A dimenso Relacionamento est diretamente relacionada experincia do cliente: o que ele v, ouse,
sente ou experimenta ao interagir com a empresa em todos os momentos, criando um vnculo emocional.
Tem como objetivo gerar uma imagem positiva da empresa e no est associada receita, ou seja, as solues
desta dimenso no so cobradas ao cliente (BACHMANN; DESTEFANI, 2011; BACHMANN, 2010).
Essas trs dimenses tm em comum um grande leque de possibilidades de aes a serem feitas,
muitas delas representando baixo ou nenhum custo de implementao.

3 METODOLOGIA
A pesquisa do tipo descritiva e a abordagem do estudo foi quantitativa, mtodo que se caracteriza
pelo emprego da quantificao, tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento dessas
atravs de tcnicas estatsticas (RICHARDSON, 1999).
Para coletar os dados nas MPEs da cadeia de Alimentos e Bebidas, o agente de inovao sensibiliza
e adere micro e pequenas empresas ao Programa Agente Local de Inovao (ALI), realizando diagnsticos
empresarial e de inovao, sendo este feito atravs da aplicao de questionrios estruturados do Radar da
Inovao desenvolvidos por Bachmann e Destefani (2008).
O presente artigo foi desenvolvido apenas com dados do Radar da Inovao aplicado no tempo 0, ou
seja, no incio do programa, em 15 das micro e pequenas empresas da cadeia de Alimentos e Bebidas que
aderiram entre abril e setembro de 2014. Destas 15 empresas, 3 so pizzarias, 3 so bares e restaurantes, 1
loja de produtos naturais, 2 so lanchonetes, 3 so mercearias ou supermercados, 1 servio de buffet, 1
promotora de eventos e 1 loja de embalagens.
Devido a restries de atendimento determinadas pelo SEBRAE/SE, o agente, autor deste artigo, apenas
atendeu empresas da cadeia de Alimentos e Bebidas da cidade de Aracaju/SE.
Analisaram-se trs dimenses do Radar da Inovao: Solues, Relacionamento e Agregao de Valor,
visto que h diversas opes de aes a serem realizadas, envolvendo ou no terceiros, gerando ou no receita
direta para a empresa. As perguntas contidas no Radar de Inovao para as dimenses constam no quadro 1.

313

Quadro 1 - Perguntas inerentes a cada dimenso avaliada


Dimenso

Perguntas
A empresa ofertou uma ou mais de uma nova
soluo complementar aos seus clientes, criando
novas oportunidades de receita?

Solues

A empresa ofereceu uma ou mais de uma nova


soluo a seus clientes, com base na integrao
de recursos, produtos e servios?

Relacionamento

A empresa adotou uma ou mais de uma nova


facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, carto
de aniversrio, vitrine, etc.) para melhorar o
relacionamento com os clientes?
A empresa adotou um ou mais de um novo
recurso de informtica (website, redes sociais,
etc.) para se relacionar com os clientes?

Agregao de Valor

A empresa adotou alguma nova forma de gerar


receita usando as instalaes e recursos j
existentes? Isso ocorre sistematicamente?
A empresa adotou uma ou mais de uma
nova forma de gerar receita facilitando o
relacionamento de parceiros com seus clientes?

Fonte: Bachmann e Destefani (2011)

Com as respostas tabuladas, o Radar da Inovao gera escores para cada dimenso, variando de 1 a
5. Desta forma, criou-se um grfico radar geral para cada dimenso objeto de estudo, contendo os escores
de cada empresa. Observaram-se as empresas que receberam os escores mais elevados em cada uma delas,
relacionando-os com respectivas aes que refletiram naquele resultado.

4 RESULTADOS E DISCUSSES
Como citado anteriormente, foram analisadas as dimenses Solues, Relacionamento e Agregao de
Valor, em 15 micro e pequenas empresas da cadeia de Alimentos e Bebidas, tendo os resultados expressos no
Quadro 2, em que os escores obtidos por cada empresa esto dispostos, bem como a mdia, o desvio-padro
e a amplitude dos valores mximo e mnimo da srie de dados.

314

SOLUES, RELACIONAMENTO E AGREGAO


DE VALOR: AVALIAO NA CADEIA DE
ALIMENTOS E BEBIDAS DE ARACAJU
Autora: Lorena Osrio Martins de Miranda

Quadro 2 - Resultados das dimenses Solues, Relacionamento e


Agregao de Valor na cadeia de Alimentos e Bebidas
i
Empresas

Solues

Relacionamento

Agregao de
valor

Mdia

1,4

1,8

Desvio-padro

0,63

1,25

0,86

Amplitude

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

A dimenso Solues apresentou uma mdia de 1,4, que significa inovao inexistente, com desviopadro de 0,63 e amplitude de 2 pontos entre o maior e o menor escore obtido. Esse resultado mostra que se
trata de uma dimenso em que as empresas investigadas receberam escores baixos. Isso provavelmente ocorre
devido dificuldade de as empresas criarem em seus ramos de atuao solues customizadas e integradas
de bens, servios e informaes capazes de resolver um problema do cliente.
Ao observar o quadro 2, observa-se que a empresa F, que uma pizzaria, recebeu escore 3 nessa
dimenso devido ao fato de oferecer servio de pizzaria mvel (que se instala em festas) e de alugar seu salo
para eventos. As que obtiveram escore 2 realizaram as seguintes aes que pontuaram nessa dimenso:
contratao de garons (empresa E, que um buffet); servio de macarro ao vivo, em que o cliente monta
sua prpria macarronada por um preo fixo (empresa H, que se trata de uma pizzaria); parceria com empresas
de bebida para indicao mtua (empresa L, que atua com aluguel de toldos para eventos); disposio de
freezers com picols e sorvetes para que os clientes os comprem e consumam durante as compras (empresa
N, que se trata de uma loja de embalagens).

315

Nesta dimenso, o Guia da Inovao cita algumas aes: rearranjo de mercadorias em supermercados
para que produtos consumidos em conjunto tambm sejam comprados da mesma forma, como por exemplo,
queijos e vinhos; garantia estendida oferecia por varejistas de eletrodomsticos; instalao de mquinas de
refrigerantes em salas de espera; servio de entrega dos produtos (SEBRAE, 2010).
No tocante dimenso Relacionamento, foi obtida uma mdia 3, representando inovao incipiente,
com desvio-padro de 1,25 e amplitude de 4 pontos entre o maior e o menor escore obtido. Essa dimenso foi
muito bem pontuada na maioria das empresas. Isso pode ser explicado pelo fato de aes simples refletirem
nessa dimenso. As empresas F e O receberam escore mximo nessa dimenso.
Como foi citado anteriormente, a empresa F uma pizzaria, se destacou nessa dimenso pelo fato
de oferecer aos clientes cortesias como molhos, entradas, brindes em consumo acima de determinado valor,
combos em datas comemorativas, wi-fi, estacionamento, brinquedoteca, descontos para aniversariantes, alerta
do status do pedido por envio de SMS aos clientes (no caso de delivery), programa de fidelidade, website,
Facebook e Instagram.
J a empresa O uma lanchonete que tem como foco principal em seu cardpio hambrgueres variados.
Ela oferece aos seus clientes wi-fi, criou um e-mail e uma pgina no Facebook para comunicao com clientes,
alm de recentemente ter ampliado sua estrutura para oferecer a possibilidade de seus clientes lancharem no
local, pois antes s funcionava atravs do sistema de delivery.
As empresas A, C e D obtiveram escore 4 pelas aes relacionadas a seguir: estacionamento gratuito,
wi-fi, Fanpage, WhatsApp e Instagram para comunicao com clientes e divulgao de seus produtos/servios
(empresa A); degustao de produtos, alm de Fanpage e Instagram (empresa C); bandeirinhas com mensagens
espetadas nos alimentos (seguindo a ideia dos biscoitinhos da sorte), blog apresentando fotos dos produtos
e e-mail (empresa D).
As empresas B, E, H, K e N obtiveram o escore 3, que foi a mdia encontrada na srie de dados da
dimenso em anlise. Tais aes foram observadas: wi-fi, televiso a cabo (empresa B); Fanpage, website
(empresa E); brindes, sobremesa como cortesia em datas comemorativas, premiao ao cliente nmero 1000
(empresa H); Instagram, Fanpage e website (empresa K); mesa com cadeiras para conforto dos clientes, e-mail
(empresa N).
Nesta dimenso, o Guia da Inovao cita algumas aes: realizao de propaganda em jornais de
bairro, impressos, classificados, em parceria com outras empresas, distribuio de brindes teis aos clientes,
premiaes e concursos, alm de oferecer vitrine para expor os produtos, servio de atendimento aos clientes,
mostrurios e catlogos ilustrados, oferta de cafezinho, envio de cartes aos clientes aniversariantes, ampliar
opes de pagamento, adoo de senhas para organizar ordem de atendimento, criao de perfis em redes
sociais, website, e-mail (SEBRAE, 2010).
J a dimenso Agregao de Valor apresentou uma mdia de 1,8 com desvio-padro de 0,86 e amplitude
de 3 pontos entre o maior e o menor escore obtido. Essa dimenso consiste na tomada de providncias para
aumentar a cadeia valor criada pela empresa, como por exemplo, usar os recursos existentes da empresa para
gerar receita em tempos ociosos.
A empresa K (restaurante focado em alta gastronomia) obteve escore elevado nessa dimenso pelo
fato de utilizar o tempo ocioso de sua plataforma (estrutura, conhecimentos, equipamentos e colaboradores)
para produzir molhos e geleias. Criou uma marca prpria para esses produtos, comercializando-os pela prpria

316

SOLUES, RELACIONAMENTO E AGREGAO


DE VALOR: AVALIAO NA CADEIA DE
ALIMENTOS E BEBIDAS DE ARACAJU
Autora: Lorena Osrio Martins de Miranda

empresa e por empresas parceiras. Alm disso, a empresa realizou parcerias com um aougue gourmet para
dividirem propagandas em outdoors, deixando transparecer ao pblico que utiliza os produtos do aougue, o
que realmente acontece. A empresa A (bar temtico focado em esportes) obteve escore elevado nessa dimenso
pelo fato de oferecer aos clientes uma escola de futebol de forma integrada, gerando uma receita significativa.
As empresas E, F, H, J, L, M e O obtiveram o escore 2, um pouco acima da mdia, com as seguintes aes:
parceria com site de compras coletivas (empresa E); aluguel do espao para eventos (empresa F); macarro ao
Vivo (feito na hora com os ingredientes escolhidos pelo cliente) e comercializao de pratos executivos (vale
ressaltar que essas aes foram executadas pela empresa H, a qual se trata de uma pizzaria, ou seja, as aes
relacionadas fogem completamente proposta original, que produo e comercializao de pizzas); carto
de crdito prprio (empresa J); parceria com decoradores e cerimonialistas (empresa L); padaria (empresa M,
que uma mercearia); parceria com pizzaria (empresa O).
Nesta dimenso, o Guia da Inovao cita algumas aes: criao de novos produtos a partir de sobras
dos existentes, venda de servios atravs da utilizao dos equipamentos no tempo ocioso, reforar a imagem
positiva dos produtos atravs de pesquisas cientficas (como exemplo, h a cadeia produtiva do vinho, a qual
ressalta constantemente aos seus clientes os benefcios do vinho sade), permitir propagandas de terceiros no
interior da empresa, venda de informaes do banco de dados de clientes para outras empresas (respeitando
ainda assim a privacidade dos mesmos), divulgar propagandas em parceria com terceiros (SEBRAE, 2010).
Um resumo da anlise realizada a figura 1, que ilustra nitidamente em grfico radar o posicionamento
das empresas pesquisadas em cada dimenso, mostrando que as empresas que receberam os mais altos escores
nas trs dimenses nem sempre coincidem de serem as mesmas, obtendo at escores abaixo da mdia em
outra dimenso, como o caso da empresa O, a qual recebeu escore mximo na dimenso Relacionamento
e escore mnimo na dimenso Solues, onde a mdia observada foi de 1,4.

Figura 1: Escores obtidos por todas as empresas nas dimenses analisadas

Fonte: Pesquisa de campo (2014)

317

5 CONCLUSO
Retomando o objetivo de desenvolvimento deste estudo, concluiu-se que a dimenso mais fcil de
ser pontuada, dentre as trs analisadas, a dimenso Relacionamento, isto ocorre em funo desta dimenso
apresentar aes simples de serem realizadas e que afetam diretamente os clientes. Das 15 micro e pequenas
empresas objeto de estudo da cadeia de Alimentos e Bebidas, apenas 5 obtiveram escore abaixo da mdia
nessa dimenso. A dimenso Agregao de Valor, apesar de ter sido a segunda melhor pontuada, apresentou
escore relativamente baixo.
Destarte, a maioria das empresas no adota as aes que refletem nessa dimenso, provavelmente
em funo da maturidade exigida pela empresa para que gere receita usando seus recursos existentes e
facilitando o relacionamento de parceiros com seus clientes. A dimenso Solues foi a que apresentou menor
mdia de escores, sendo aos empresrios difcil pontu-la, pois envolve conhecer os clientes e a forma de
consumo ou utilizao dos produtos/servios para descobrir suas necessidades e com isso, oferecer solues
complementares, alm de envolver parceiros que se beneficiam do negcio.
Verificaram-se aes existentes nas empresas e, pela consulta ao Guia para a Inovao (2010), foram
apresentadas novas aes para aquelas que ainda no inovaram em nenhuma das dimenses. Assim, este
estudo teve a pretenso de contribuir para ampliar o conhecimento das dimenses estudadas na cadeia de
alimentos e bebidas.
Sugere-se, como tema de futuras pesquisas, um estudo das dimenses estudadas e suas aes,
comparando os resultados com outros estados. Ademais, sugere-se a realizao de outro estudo quantitativo ao
final do ciclo III do Programa ALI em Aracaju visando comparar os resultados no estgio final do Programa com
os resultados atuais. Assim como, relacionar todas as possveis aes de cada dimenso do Radar da Inovao
para cada setor de mercado: Madeira e Mveis, Metal e Mecnica, Construo Civil, Txtil e Confeces,
Educao, para a obteno de um estudo comparativo em determinada regio.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao SEBRAE/SE, ao SEBRAE Nacional (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)
e ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) pelo apoio material e financeiro,
alm da oportunidade de trabalho junto s micro e pequenas empresas de Aracaju/SE. Agradeo orientadora,
aos empresrios e aos Agentes Locais de Inovao do SEBRAE/SE.

REFERNCIAS
BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE. Curitiba: Bachmann
& Associados, Pr. 2011.

318

SOLUES, RELACIONAMENTO E AGREGAO


DE VALOR: AVALIAO NA CADEIA DE
ALIMENTOS E BEBIDAS DE ARACAJU
Autora: Lorena Osrio Martins de Miranda

BACHMANN, D. Guia para a inovao. Instrumento de orientao de aes para melhoria das dimenses da
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SEBRAE DF. Anurio do trabalho na micro e pequena empresa. 6 ed. Braslia, DF: Autor, 2013.
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SEBRAE: Cadernos de Inovao em Pequenos Negcios: indstria [recurso eletrnico] / SEBRAE, CNPq. v. 1, n.
1 (2013). - Dados Eletrnicos - Braslia, DF: SEBRAE, 2013. Disponvel em: <http://www.cadernosdeinovacao.
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SEBRAE Guia para a Inovao: Instrumento de orientao de aes para melhorias das dimenses da
inovao. Curitiba/PR, 2010.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K.. Gesto da inovao. Bookman, 2008.

319

UMA ANLISE DA DIMENSO


CLIENTES EM MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS DO COMRCIO
VAREJISTA DE MVEIS
Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho
Graduado em Cincias Atuariais e em Direito, wertonrodrigues@hotmail.com
Orientador: Miler Franco DAnjour
Msc em Administrao, miler.danjour@ifrn.edu.br

RESUMO
Diante um cenrio de alta concorrncia, a inovao uma excelente maneira de gerar vantagem competitiva.
Assim, as Micro e Pequenas empresas precisam adotar a inovao como um processo sistemtico, por meio
de uma gesto da inovao. Nesse contexto, o presente estudo apresenta como objetivo geral identificar o
nvel de inovao presente nas Micro e Pequenas empresas de comrcio varejista de artigos de colchoaria,
mveis e eletrodomsticos da Regio Metropolitana de Natal, Rio Grande do Norte. Com este intuito, realizouse uma pesquisa descritiva em 12 MPEs, utilizando como base o radar da inovao proposto por Sawhney
(2006) adaptado por Bachmann e Destefani (2008), com foco nos resultados do grau global de inovao e da
dimenso clientes. Por fim, a partir dos scores obtidos, observou-se que as empresas analisadas possuem um
baixo grau de inovao global (2,06), bem como um baixo grau de inovao na dimenso clientes (2,06), desse
modo, sugere-se a adoo de algumas aes que podem contribuir para uma inovao sistemtica, como, por
exemplo, pesquisa de opinio e registro de sugestes e reclamaes.

PALAVRAS-CHAVE: Micro e Pequenas Empresas. Inovao. Dimenso Clientes.

1 INTRODUO
No Brasil, so definidas como Micro e Pequenas Empresas (MPEs), respectivamente, as empresas que
possuem faturamento anual at R$ 360.000,00 e faturamento anual entre R$ 360.000,00 e R$ 3.600.000,00.
Desse modo, uma vez que as Micro e Pequenas Empresas correspondem a 99% das empresas do pas e 40% da
massa salrio do Brasil, notria a importncia desse porte de empresa para a economia do pas. Vale frisar,
que no Rio Grande do Norte o percentual de MPEs corresponde a 93,3% (SEBRAE; DIESSE, 2012).

320

UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES


EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO
COMRCIO VAREJISTA DE MVEIS
Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho

Entretanto, apesar desses nmeros expressivos, as MPEs correspondem a apenas 25% do PIB do pas,
percentual discreto ao comparado com outras naes, e, este percentual ainda menor para a realidade do
Estado, sendo de aproximadamente 20% (SEBRAE; DIESSE, 2012).
Assim, com a economia do sculo XXI, que a concorrncia cada vez maior e em alguns casos mundial,
torna a inovao fator fundamental de competitividade, to importante como a qualidade dos produtos ou
servios, atendimento ao cliente to mais importante que a reduo dos custos (MATTOS, et al 2008).
Ademais, a inovao tecnolgica concebe uma mudana no sistema econmico, retirando-a do
estado de igualdade, modificando padres de produo e fornecendo diferenciao para as empresas. Assim,
a inovao tecnolgica representa um papel central no desenvolvimento econmico regional e de um pas
(SCHUMPETER, 1988).
Alm disso, segundo Santos, Fazion e Meroe (2010, p. 4) Vrios estudos tm sido realizados sobre a
relao entre desempenho comercial das empresas e a capacidade inovadora; para elas, o desenvolvimento
tecnolgico primordial, sendo o diferencial competitivo, possibilitando-lhes a manuteno no mercado ou
a conquista de outros.
Dito isto, pode-se dizer que uma maneira de aumentar a competitividade e o lucro das MPEs atravs
da busca pela inovao, no entanto, as MPEs no possuem tantos recursos para inovar e investir em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos ou formas de atendimento (MACHADO, 2014). Nesse contexto, o SEBRAE
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) em conjectura com o CNPQ (Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico) desenvolveu o Programa ALI (Agentes Locais de Inovao), com
o intuito de levar inovao e competitividade as MPEs, atravs de facilidades de acesso ao conhecimento/
solues em inovao e tecnologia. Desse modo, o ALI visa melhorar a qualidade e produtividade das empresas,
que acarretar em um aumento do lucro, por meio do estmulo a inovao.
Desta forma, para alcanar os objetivos supracitados, o programa ALI por intermdio de seus profissionais
capacitados avalia o grau de inovao da empresa com base no radar da inovao, que tem gide na metodologia
de Sawhney (2006), na qual divide o grau de maturidade em inovao de organizaes de pequeno porte em
12 dimenses, que posteriormente, foi adaptado por Bachmann e Destefani (2008) acrescentando uma 13
dimenso, a ambincia inovadora.
Assim, o Agente Local de Inovao com base nos resultados obtidos no radar da inovao ir sugerir
aes a empresa, para fortalecer aquelas dimenses que foram vistas com baixo desempenho, buscando assim
aes inovadoras e diferencial competitivo.
Nesse contexto, o presente estudo ter como objetivo geral a inovao nas MPEs de comrcio
varejista de mveis e eletrodomsticos, bem como o comrcio varejista de artigos de colchoaria, na regio
Metropolitana de Natal.
Vias de concluso, ser utilizada os resultados do radar da inovao de 12 empresas, dando nfase a
dimenso clientes, tendo em vista que aes inovadoras nessa dimenso acarretar em uma maior fidelizao
e/ou aumento de novos clientes, gerando assim maior lucro a empresa.

321

2 INOVAO
No presente captulo, sero elucidadas definies de inovao, comeando por Schumpeter e terminando
com autores do Sculo XXI, bem como, ser demonstrada uma forma de mensurar a inovao, proposta por
Sawhney (2006) e adaptada por Bachmann e Destefani (2008).
No tocante ao conceito de inovao, urge mencionar Schumpeter (1988), que no incio do Sculo XX em
seu estudo sobre a teoria do desenvolvimento econmico, descreve a diferena entre a inveno e a inovao,
dentro do modelo capitalista, como sendo: uma inveno uma ideia, esboo ou modelo para um novo ou
melhorado artefato, produto, processo ou sistema. Uma inovao, no sentido econmico somente completa
quando h uma transao comercial envolvendo uma inveno e assim gerando riqueza.
Ademais, Schumpeter relacionou ainda o tamanho da empresa a intensidade da inovao, em que o
tamanho da empresa diretamente proporcional a inovao, em outras palavras, quanto maior a empresa
maior a intensidade da inovao. Estudos posteriores a ele chegaram a duas proposies: a inovao cresce
mais que proporcionalmente ao tamanho da empresa e cresce tambm com a concentrao do mercado. Desse
modo, utilizando a associao de Schumpeter realidade atual das organizaes, pode-se asseverar que grandes
empresas possuem recursos prprios para investir em pesquisa e desenvolvimento, e, consequentemente,
explorar melhor os resultados incertos obtidos (SANTOS; FAZION; MEROE, 2010).
Alm disso, Schumpeter (1988) dividiu o processo de inovao em trs etapas: inveno, a ideia em
si; inovao, a utilizao da ideia para fins econmicos; difuso, propagao da inveno pelo mercado. Vale
ressaltar, que outro ponto elucidado por Schumpeter (1988), diz respeito ao grau de intensidade da inovao,
que pode ser incremental (aperfeioamento do produto ou servio j existente) ou radical (processos ou
produtos totalmente novos, que no existiam no mercado).
Desta maneira, tem-se algumas definies de autores no sculo XXI que expandiram as reas de
estudo de Schumpeter.
No quadro abaixo, consta a definio de inovao para alguns destes autores.

322

UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES


EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO
COMRCIO VAREJISTA DE MVEIS
Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho

Quadro 1 Definies de inovao segundo autores do sculo XXI

GARCIA e CALANTONE (2002)

Processos interativos iniciados pela percepo de um


novo mercado e/ou nova oportunidade de servio de
uma inveno baseada em tecnologia

MCDERMOTT & O'CONNER (2002)

uma ou vrias novas tecnologias ou seus arranjos que


oferecem benefcios

SIMANTOB & LIPPI (2003)

inovar ter uma ideia que seus concorrentes ainda no


tiveram e implant-la com sucesso. A Inovao faz parte
da estratgia das empresas: seu foco o desempenho
econmico e a criao de valor

OECD (2005)

a implementao de um produto (bem ou servio)


novo ou significativamente melhorado, ou um processo,
ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas

HAUSER et al. (2006)

processo de trazer novos produtos e servios para


comercializar

MATTOS et al (2008)

a implementao de um produto (bem ou servio) novo


ou significativamente melhorado, ou de um processo
de produo, ou de um novo mtodo de marketing,
ou de um novo mtodo organizacional nas prticas de
negcios, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas da empresa, que resultem em maior
competitividade no mercado.

DE OLIVEIRA et al (2014)

ao capaz de gerar valor organizao por meio de um


fazer novo, ou seja, inovao implica na mudana de
paradigma interno empresa, mas no necessariamente
uma mudana de paradigma empresarial
Fonte: Dados da pesquisa 2014

2.1 RADAR DA INOVAO


O radar da inovao uma forma de mensurar o grau de inovao de uma empresa, inicialmente
proposto por Schumpeter (1988), o radar concebia quatro dimenses principais: ofertas criadas, clientes
atendidos, processos empregados e praa.
Entretanto, Sawhney (2006) percebeu que era preciso mais dimenses para mensurar a inovao,
assim, acrescentou mais 8 dimenses, a aquelas j propostas por Schumpeter; Plataforma, marca, solues,
relacionamento, organizao, rede, agregao de valor e cadeia de fornecimento.
Diante disso, Bachmann e Destefani (2008) adaptou o radar de 12 dimenses de Sawhney, acrescentando
uma 13 dimenso, a ambincia inovadora.
Assim, no quadro abaixo pode-se observar o que corresponde cada dimenso do radar da inovao:

323

Quadro 2 Definio das dimenses do radar da inovao

Dimenso

Definio

Oferta

Desenvolvimento de produtos com


caractersticas inovadoras

Processos

Redesenho dos processos produtivos de modo a


permitir incremento de eficincia operacional.

Clientes

Identificar necessidades dos clientes, ou novos


nichos de mercado

Praa

Identificar novas formas de comercializao e/ou


distribuio

Plataforma

Relaciona-se com a adaptabilidade do sistema


de produo face diversidade de produtos
demandados

Solues

Formas de como as empresas transmitem aos


clientes os seus valores.

Relacionamento

Sistemas ou mecanismos para simplificar as


dificuldades do cliente

Agregao de Valor

Melhorar a forma de captar o valor dos produtos


percebido por cliente e fornecedores

Organizao

Melhorar a estrutura da empresa

Cadeia de Fornecimento

Incrementar a logstica com os fornecedores e


clientes, seja interno ou externo

Rede

Comunicao entre os elos da cadeia de


fornecimento

Ambincia Inovadora

Relaciona-se com os profissionais que compem


a empresa e que colaboram com a cultura da
inovao.

Fonte: DE OLIVEIRA et al (2014), adaptados pelos autores

Dessa forma, no presente artigo deu-se nfase dimenso clientes, com o intuito de observar a sua
influncia no grau de inovao global de uma empresa. Uma vez que, no comrcio varejista, se faz necessrio
um cuidado maior com os clientes, pois, alm de qualidade nos produtos, o relacionamento com o cliente
algo vital (Machado, 2014).
Ademais, o termo cliente provm do latim cliens e significa aquele que utiliza os servios ou produtos
de determinada empresa ou profissional (FERREIRA, 1999). Pode-se citar tambm Bachmann e Destefani
(2008), que define clientes como sendo pessoas ou organizaes que utilizam ou consumem produtos para
atender a determinada necessidade.
Vale ressaltar que os mtodos de inovao utilizados nesta dimenso diferem da abordagem tradicional,
uma vez que estes mtodos so caracterizados pela busca da inovao por meio de avanos tecnolgicos ou
da otimizao dos processos comerciais (SYLVER, 2008).

324

UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES


EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO
COMRCIO VAREJISTA DE MVEIS
Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho

Diante disso, Bachmann e Destefani (2008) utilizaram trs perguntas no radar da inovao para avaliar
este quesito: A empresa adota alguma prtica de relacionamento ou pesquisa sistemtica para identificar as
necessidades do mercado ou dos clientes?; O servio de atendimento ao cliente, ou as reclamaes recebidas,
servem de apoio para o desenvolvimento de novos produtos ou servios?; Algum servio ou produto lanado
nos ltimos 3 anos decorreu de informaes obtidas ou necessidades percebidas junto aos clientes?.
Desse modo, pode-se dizer que a dimenso clientes visa dar importncia as sugestes do cliente, para
com isso, identificar suas necessidades ou um novo mercado no atingido.

3 METODOLOGIA
A pesquisa apresentada tem como objetivo mensurar o grau de inovao das MPEs de comrcio varejista
de artigos de colchoaria, mveis e eletrodomsticos. Desse modo, uma pesquisa descritiva, que segundo Gil
(2010) tem como objetivo: a descrio das caractersticas de determinada populao. Podem ser elaboradas
tambm com a finalidade de identificar possveis relaes entre variveis.
Com relao a proposta metodolgica, o presente artigo possui trs etapas: a priori, a aplicao do
formulrio (radar da inovao); a posteriori, o tratamento das informaes; por fim, anlise dos dados para a
mensurao do ndice de inovao global da empresa e o ndice de inovao na dimenso clientes.
No que concerne o formulrio, Lakatos e Marconi (2010) o caracteriza como: Contato face a face
entre pesquisador e informante e ser o roteiro de perguntas preenchido pelo entrevistador, no momento da
entrevista.
Dito isto, ressalta-se que o radar da inovao composto por 40 questes objetivas, distribudas entre
13 categorias, com base na metodologia adotada de Bachmann e Destefani(2008).
O radar da inovao foi aplicado durante maio/2014 e setembro/2014, em um universo de 12 MPEs de
comrcio varejista de artigos de colchoaria, mveis e eletrodomsticos, no qual retornaram 12 instrumentos
em condies de tabular. Frisa-se que os formulrios foram respondidos pelos empresrios ou pessoa por ele
encarregada, com o suporte de um Agente Local de Inovao.
Ademais, deu-se nfase a dimenso clientes, que corresponde a trs itens do radar da inovao:

325

Quadro 3 Relao dos itens, scores e perguntas da Dimenso Clientes do Radar da Inovao
Item

Identificao de
necessidades

Identificao de
mercados

Uso das
manifestaes
dos clientes
Resultado

Score

Resposta

A empresa tem uma sistemtica para colher


informaes sobre as necessidades dos clientes.

Nos ltimos 3 anos, a empresa identificou ao menos


uma necessidade no atendida de seus clientes.

Nos ltimos 3 anos, a empresa no identificou qualquer


nova necessidade de seus clientes.

A empresa tem uma sistemtica para identificar novos


mercados para seus produtos.

Nos ltimos 3 anos, a empresa identificou ao menos um


novo mercado para seus produtos.

Nos ltimos 3 anos, a empresa no identificou qualquer


novo mercado para seus produtos.

A empresa lanou mais de um novo produto, ou verso,


nos ltimos 3 anos, em decorrncia de informaes
sobre necessidades dos clientes.

A empresa lanou apenas um novo produto, ou verso,


nos ltimos 3 anos, em decorrncia de informaes
sobre necessidades dos clientes.

A empresa no lanou nenhum novo produto, ou


verso, nos ltimos 3 anos, em decorrncia de
informaes sobre necessidades dos clientes.
Fonte: Dados da pesquisa 2014.

Assim, com base no quadro 3, pode-se notar que para cada Item do Radar da Inovao a empresa pode
receber nota 1, 3 ou 5, que correspondem, respectivamente, a empresa que apresentou pouca ou nenhuma
inovao; inovao de maneira ocasional; inovao sistmica.
Por fim, tabulou-se os dados coletados, bem como, utilizou-se a estatstica descritiva (mdia, mnimo,
mximo e distribuio de frequncia relativa) para a anlise quantitativa dos dados. Ressalta-se ainda, que
para a tabulao e anlise de dados utilizou-se o Microsoft Excel 2013.

4 RESULTADOS
No que concerne os resultados, pode-se analisar o grau de inovao das MPEs, com destaque a dimenso
clientes, atravs da aplicao do radar da inovao nas 12 empresas. Alm disso, atravs dos dados da ficha
cadastral foi realizado um resumo do perfil das empresas e dos empresrios atendidos.
Com relao ao perfil dos empresrios, constata-se a predominncia dos homens, com 75% dos
entrevistados, bem como, o percentual de empresrios que tem ensino superior completo de 41,67%. A
idade mdia dos empresrios entrevistados foi de 44,5 anos, com idades variando entre 32 e 57 anos.

326

UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES


EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO
COMRCIO VAREJISTA DE MVEIS
Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho

Sob outro enfoque, no que diz respeito ao perfil das empresas, observou-se que as empresas tm em
mdia 10,5 anos de existncia, entretanto, o grfico abaixo mostra de maneira mais clara a distribuio da
frequncia do tempo de atuao.

Grfico 1 - Tempo de atuao

Fonte: Pesquisa de campo (2014) Programa Agente Local de Inovao

Diante o grfico 1, percebe-se que 75% das empresas entrevistadas possui tempo de atuao no
mercado superior a 2 anos, e apesar da mdia ser de 10,5 anos, apenas 33,33% das empresas possui mais de
6 anos de mercado.
No que concerne o porte das empresas, nota-se que a quantidade de micro empresas entrevistadas
um pouco maior.

Grfico 2 - Porte das empresas

Fonte: Pesquisa de campo (2014) Programa Agente Local de Inovao

Sob outro enfoque, no que diz respeito inovao, constatou-se que a mdia do grau de inovao
global dessas empresas de 2,06, ressalta-se que o score vai de 1 a 5, em que 1 corresponde uma empresa
no inovadora e 5 corresponde a uma empresa com sistemtica de inovao. Este resultado menor do que
observado por Machado (2014), que constatou que o indicador do grau de inovao global das MPEs de comrcio

327

varejista do Estado de Santa Catarina era de 2,7. Assim, fica perceptvel a baixa inovao das empresas. Com
o intuito de uma melhor viso dos resultados, o grfico 3 demonstra o grau de inovao global por empresa.

Grfico 3 - Comparativo por empresa do Grau de inovao global

Fonte: Pesquisa de campo (2014) Programa Agente Local de Inovao

Com base no grfico 3, pode-se perceber que o maior score 3 (Empresa E) e o menor 1,5 (Empresa
G). Assim, perceptvel que na maioria das empresas dessa pesquisa a inovao ocorre de maneira eventual
ou quase inexistente (Empresa H e G).
Nesse contexto, ao analisar a dimenso cliente, verificou-se que a mdia das 12 empresas no score
de 2,06, resultado prximo ao encontrado por Machado (2014), que vislumbrou uma mdia de 2,3 para esta
dimenso para o comrcio varejista de Santa Catarina. Logo, os resultados desta dimenso so similares ao
geral, denotando uma baixa inovao.

Grfico 4 - Comparativo da dimenso clientes

Fonte: Pesquisa de campo (2014) Programa Agente Local de Inovao

Assim, fica notrio o quanto as empresas analisadas esto aqum de um processo de inovao
sistemtica, uma vez que tanto o desempenho da dimenso clientes como o desempenho do grau de inovao

328

UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES


EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO
COMRCIO VAREJISTA DE MVEIS
Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho

global dessas empresas teve uma mdia de score prxima a 2, assim, sendo consideradas empresas com pouca
inovao (BACHAMANN; DESTEFANI, 2008).
Diante disso, ressalta-se que desenvolvimento tecnolgico primordial, pois gera o diferencial
competitivo, que possibilita a manuteno no mercado ou a conquista de outros (SANTOS; FAZION; MEROE,
2010). Desta forma, percebe-se a importncia do programa ALI para essas empresas, para fornecer conhecimentos
e aes inovadoras, corroborando assim, para o crescimento da gesto de inovao dessas empresas, e,
consequentemente, tornando-as mais competitivas.
Por fim, pode-se adotar diversas aes de inovao para essa dimenso, por exemplo: pesquisa de
opinio (conhecer a imagem da empresa, clientes potenciais e no clientes); registro de sugestes e reclamaes
(rica fonte de ideias para melhorias no produto ou processo); observao do comportamento durante a compra
(observar o que importante para quem compra o produto); participao de feiras (identificar novos mercados);
mudana em propagandas e outros textos do produto (fornecer maior clareza); alterao no atendimento,
(oferecer maior agilidade e rapidez); melhora do ambiente e oferta de amenidades (cafezinho, sala de espera
com ar condicionado) (BACHMANN, 2010).

5 CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo, objetivou-se analisar a inovao, com foco na dimenso clientes, nas MPEs de comrcio
varejista de artigos de colchoaria, mveis e eletrodomsticos, para isso, utilizou-se o radar da inovao em 12
empresas desses segmentos.
Com base nos resultados obtidos no radar, observa-se um baixo grau de inovao geral nas empresas,
com scores na mdia de 2, bem como os scores analisados na dimenso clientes, tambm na mdia de 2 pontos.
Nesse contexto, perceptvel a baixa inovao nesses segmentos e, consequentemente, a importncia que o
Agente Local de Inovao ter em levar conhecimento e aes para essas empresas.
Entretanto, salienta-se que o presente estudo possui limitaes com relao ao tamanho da amostra
para o universo das MPEs de comrcio varejista de Natal/RN, deste modo, se faz necessrios estudos com
amostras maiores para se obter resultados mais confiveis.
Desta forma, para uma melhora na dimenso clientes, o ALI poder colaborar com o empresrio para a
implantao de pesquisa de opinio, caixa de sugestes, realizao de ps-venda (para saber se est satisfeito
e se houve alguma necessidade no atendida), participao de feiras para descobrir novos mercados, melhoras
no ambiente e oferecer mais amenidades aos clientes.

AGRADECIMENTOS
A minha famlia, por todo apoio dado durante todos os momentos da minha vida. Aos empresrios,
que me atenderam e me dedicaram tempo para responder todas as perguntas cabveis para este estudo. Ao
orientador, que me ajudou na elaborao deste artigo com muita pacincia, dicas e orientaes tcnicas para

329

gerar o melhor resultado possvel. Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE,
bem como ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, pela oportunidade de
fazer parte do programa ALI, que contribuiu tanto para o meu desenvolvimento, como para o desenvolvimento
das MPEs do pas.

REFERNCIAS
BACHMANN, Drian. L; DESTEFANI, Jully Heverly. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE.
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Autor: Werton Jos Cabral Rodrigues Filho

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