NOTA TCNICA

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Trabajo en equipo
ndice
Pgina
1. Introduccin...........................................................................................................

2. Los beneficios del trabajo en equipo ....................................................................

3. Qu es el trabajo en equipo?..............................................................................

4. Cmo estimular el trabajo en equipo?................................................................

10

5. El perfil de liderazgo idneo de los responsables de equipo ...............................

28

6. Errores frecuentes de los jefes de equipo ............................................................

29

7. El trabajo en equipo y la cultura organizacional ...................................................

31

8. Las etapas de evolucin de un equipo .................................................................

34

9. Resumen y conclusiones ......................................................................................

36

10. Referencias bibliogrficas.....................................................................................

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Copyright 2009 EADA - Escuela de Alta Direccin y Administracin, Barcelona.

Esta Nota Tcnica fue preparada por el profesor Jeroen Van Zoggel de EADA, como base de discusin en la clase y no
como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
Prohibida su reproduccin sin el permiso escrito de EADA.

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Trabajo en equipo

Trabajo en equipo
1. Introduccin
No hay nada tan bueno que no sea susceptible de ser mejorado. Esa es la razn por la que
luchamos por mejorar continuamente todo lo que hacemos. No es un eslogan. Ni un cartel que
colgamos en la pared y que olvidamos inmediatamente. Es simplemente la forma en la que
hacemos las cosas. Tenemos una palabra que lo resume: Kaizen. Significa mejora continua y
es el principio ms importante que nos gua en nuestra bsqueda implacable de la calidad total.
Desde ahora quiero que todos unis vuestros esfuerzos para encontrar la manera de fabricar
vehculos de calidad superior.
Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corporation
(Discurso a los empleados, mayo de 1939)

Debido a la globalizacin y la saturacin de los mercados, para la mayora de las empresas la

presin competitiva sigue aumentndose. En este contexto uno de los factores ms determinantes
para el xito empresarial es la capacidad de crear productos y servicios innovadores, capaces de
generar nuevas necesidades de clientes y usuarios cada vez ms exigentes. El potencial de
innovacin de una organizacin depende de muchos factores, no obstante destaca en particular la
capacidad para colaborar y trabajar en equipo. Gracias a los llamados efectos de sinergia, a
travs del trabajo en equipo se pueden lograr ms y mejores resultados que cuando las personas
trabajan por separado. sta es la razn fundamental que explica que tantas organizaciones
persigan ferozmente la creacin de una cultura de trabajo en equipo.
Esta nota tcnica analiza los mltiples beneficios que puede aportar el trabajo en equipo a nivel
organizacional e individual. Se define tambin en qu consiste el trabajo en equipo,
diferencindolo del trabajo en grupo. Repasamos los factores y condiciones que hacen ms
probable que un conjunto de personas se transforme en un equipo eficaz, y cules son las
responsabilidades del responsable del equipo para ofrecer un liderazgo eficaz. Tratamos tambin
algunos errores muy comunes de los jefes a la hora de dirigir sus equipos. Por ltimo, se ofrecen
unas directrices para aquellas organizaciones que quieren convertir el trabajo en equipo en piedra
angular de su cultura.

2. Los beneficios del trabajo en equipo

Las organizaciones que han creado una autntica cultura de trabajo en equipo obtienen ventajas
significativas. En un equipo muchas personas aportan sus ideas, habilidades y conocimientos; y
como todas las personas poseen unas cualidades nicas, la unin de stas posibilita una mejor
calidad del proceso de toma de decisiones y la resolucin de problemas de negocio.
El trabajo en equipo estimula la polivalencia ya que en procesos de colaboracin las personas
toman contacto con una mayor variedad de tareas. Trabajar en equipo es compartir ideas,
experiencias y conocimientos, lo que ayuda a su retencin. Esto es importante, puesto que en
muchos sectores empresariales una parte sustancial del conocimiento es tcito y no puede
documentarse con facilidad. Por tanto, el trabajo en equipo limita la vulnerabilidad de la
organizacin ante fugas de conocimiento y la dota de ms flexibilidad para enfrentarse a los
problemas y retos del entorno.

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Pero sin duda, para la organizacin el beneficio ms relevante del trabajo en equipo es el que ya
mencionamos en la introduccin: reside en la capacidad de alcanzar resultados que jams seran
posibles con la suma de esfuerzos individuales. Sin restar mritos a los genios de nuestra historia,
es ms habitual que las grandes innovaciones empresariales resulten de la unin de ideas y
esfuerzos. En un equipo se estimula el pensamiento creativo de todos lo que conduce a un mayor
nmero de ideas que facilitan el cambio y la mejora. La combinacin de diferentes puntos de vista
y disciplinas hace que los equipos se convierten en un importante motor de la innovacin. Y hoy
en da la capacidad de innovacin es la base para la supervivencia de casi todas las empresas.
El trabajo en equipo es un buen antdoto para combatir el conformismo. El compromiso de todos
con el trabajo bien hecho se incrementa, porque nadie quiere defraudar a los compaeros del
equipo. A travs de la cooperacin se desarrolla una mayor sensibilidad interpersonal. Cada uno
percibe mejor cmo su propia actuacin afecta a la labor de los compaeros, y cmo el esfuerzo
de otros afecta al propio trabajo. Esta comprensin mutua ayuda a desarrollar la empata, a
combatir los reinos de taifa y a mejorar la orientacin al cliente.
Por otro lado, las personas que forman parte de un equipo eficaz tambin se benefician de manera
importante. En primer lugar, cuando se hace partcipe a las personas de la toma de decisiones, la
motivacin ante el trabajo aumenta. Trabajar en equipo hace que cada uno se sienta ms
importante, porque contribuye directamente a un resultado que jams podra lograrse mediante el
esfuerzo individual.
Para la mayora de nosotros, las empresas de las que formamos parte son una parte
esencial de nuestras vidas. Intentamos comprender y atribuir un sentido a nuestro
trabajo, comprender el objetivo de la organizacin y el papel que desempeamos en
ella, y seleccionar empresas que tengan los mismos valores que nosotros. (Lynda
Gratton)
En definitiva, buscamos sentido a la vida que vivimos. Queremos sentirnos parte de algo, ms all
de la descripcin de nuestro puesto de trabajo. En los tiempos que corren, la capacidad de atraer y
retener el talento juega un papel decisivo en la batalla competitiva. Si queremos retener este
talento, hemos de lograr que las personas encuentren sentido en su trabajo. El trabajo en equipo
es un instrumento eficaz en la bsqueda de este sentido. Cuando formamos parte de un equipo,
es ms fcil comprender cmo el esfuerzo personal contribuye directamente a los resultados del
conjunto (el departamento, la unidad de negocio o toda la organizacin). Pertenecer a un equipo
permite contribuir directamente a un resultado mucho ms significativo al que se podra lograr
mediante el esfuerzo personal. Por esta razn los equipos de trabajo son un instrumento poderoso
que ayuda a encontrar sentido en nuestros esfuerzos personales.
En relacin con la aportacin de sentidos, los equipos satisfacen tambin nuestras necesidades de
afiliacin. Un equipo que funciona se convierte en una comunidad, facilitando as el desarrollo de
sentimientos de pertenencia. Cuando una persona se identifica con los valores y objetivos del
equipo, es probable que acabe sintindose orgullosa por formar parte de el. Los equipos tambin
desarrollan o refuerzan la percepcin de la propia identidad. A travs del trabajo en equipo las
personas se descubren a s mismas, lo que suele repercutir positivamente en la auto-confianza.
Al relacionarse con personas con ideas distintas y talentos complementarios, el trabajo en equipo
ofrece tambin oportunidades para estimular el aprendizaje de sus miembros. No obstante, este
aprendizaje no se produce de forma automtica. Ms adelante analizaremos cmo se puede
fomentar.

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Por ltimo, a travs del trabajo en equipo las personas tienen la oportunidad de desarrollar slidas
relaciones interpersonales, enriqueciendo as la dimensin social de sus vidas profesionales.
Incluso, con frecuencia, el haber pasado juntos por experiencias de trabajo en equipo
satisfactorias termina en el desarrollo de nuevas amistades.
Ventajas del trabajo en equipo para el
entorno del equipo

Ventajas del trabajo en equipo para sus

miembros

Incrementa la capacidad de adaptacin al

cambio.

Aumenta la motivacin a causa de una

influencia ms directa en los resultados del
equipo.

Mejora la capacidad para resolver problemas

complejos.

Refuerza el sentimiento de pertenencia.

Promueve la continuidad del conocimiento

(tcito).

Permite descubrir el sentido del esfuerzo

personal.

Estimula la innovacin y la mejora continua.

Enriquece la dimensin social de la vida

(profesional/ personal).

Estimula el compromiso de todos con los

resultados a conseguir.

Estimula el aprendizaje.

3. Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo siempre es mejor que el trabajo en grupo? Qu situaciones requieren
trabajar en equipo? En qu se diferencian el trabajo en grupo y el trabajo en equipo?
Aunque a diario se mezclan las palabras grupo y equipo, hay unas diferencias importantes entre
ambos conceptos. Un grupo de personas necesita trabajar en equipo cuando se enfrenta a una
tarea colectiva, es decir una misin que slo puede realizarse con xito cuando todos los
miembros cooperan y se apoyan entre si. Para alcanzar el objetivo, todos son imprescindibles,
nadie puede fallar. En un equipo la calidad del trabajo de cada uno depende del trabajo de los
dems. Existe una fuerte relacin de interdependencia entre todos los miembros del equipo. En un
equipo la meta es el rendimiento colectivo, se buscan efectos de sinergia, y sus miembros tienen
una responsabilidad individual adems de una responsabilidad compartida por los resultados
globales del equipo. Dentro de un equipo la comunicacin es muy intensa y fluye en todas las
direcciones. Pensemos en una orquesta, un equipo de deporte o un equipo de proyecto
multifuncional en una organizacin que ha de disear un nuevo modelo revolucionario de un
coche.
En cambio, hablamos de grupos cuando cada uno de sus miembros tiene un trabajo que realizar
dentro de una estructura (por ejemplo un departamento), pero que el cumplir con este trabajo no
depende de las aportaciones de otras personas. En un grupo los esfuerzos no se orientan de
forma coordinada hacia un objetivo comn, y las personas no comparten responsabilidad por el
resultado global. En un grupo apenas existen efectos de sinerga, ya que cada uno de sus
miembros tiene una responsabilidad individual por las tareas que realiza. Por ejemplo, es la
realidad de muchos equipos de teleoperadores: cada uno tiene un puesto de trabajo acotado;
cada trabajador presta sus servicios telefnicos sin necesidad de interactuar con los compaeros.
Ahora bien, si este equipo fuera colectivamente responsable por la rapidez con la que da
respuesta a un determinado conjunto de peticiones telefnicas, tal vez se dara una situacin que
exigiera trabajo en equipo.

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Los directivos "cientficos"

La realidad es que en muchos departamentos el trabajo sigue claramente "compartimentalizado".
El responsable divide el trabajo en paquetes de tareas claramente delimitadas, y asigna un
paquete a cada persona. Despus se dedica a supervisar el trabajo de cada persona de forma
individual y a disear procedimientos especficos que deben agilizar la coordinacin. Cada
persona recibe directrices y retroalimentacin de su superior, y por esta razn es fcil observar
quin est formalmente al mando del equipo. Para la realizacin de las funciones asignadas no se
necesita cooperar con otros compaeros. No es necesario coordinar esfuerzos ni buscar el
consenso sobre cmo realizar el trabajo. La comunicacin sobre todo es vertical, siendo limitada o
prcticamente nula la comunicacin lateral. El trabajo en grupo facilita el control por parte del
superior, ya que resulta ms fcil repartir un conjunto de funciones en trozos pequeos, y controlar
cada trozo por separado. Esto explica que en un grupo los resultados son ms previsibles que en
un equipo. Por todo ello el aprendizaje colectivo dentro de un grupo es limitado, y las personas no
se contagian positivamente entre s para superar las expectativas.
Si uno realmente quiere promover el trabajo en equipo, ha de dar todo el trabajo en su conjunto al
equipo y dejar que ste se haga cargo de l, buscando la mejor forma de llevarlo a cabo. En un
equipo todos los miembros son colectivamente responsables de alcanzar los resultados en los
trminos acordados con el cliente. Y el equipo debe tener la autoridad suficiente para disear,
dentro de unos lmites marcados, los mtodos y estrategias que mejor le ayudarn a alcanzar los
resultados esperados. No hay nada ms perverso y demoledor para la motivacin del equipo que
hacerlo responsable de lograr unos resultados sin darle explcitamente la autoridad para disear
las estrategias que ms le convenzan. Si se pide a los miembros del equipo que asuman la
responsabilidad por los resultados, stos deben contar con los recursos y la autonoma suficiente
para influir en ellos.
Hackman (2002) distingue cuatro grados de autoridad que pueden conferirse a un equipo:
Determinar la direccin
del equipo
Disear el equipo y su
contexto organizativo
Gestionar y supervisar
los procesos de trabajo

Responsabilidad del superior

Responsabilidad del equipo

Ejecutar el trabajo
Ilustracin 1: Grados de autoridad del equipo.

Ejecutar el trabajo: El grado de autoridad ms bajo se da cuando el grupo slo tiene autoridad
para ejecutar el trabajo siguiendo rigurosamente las directrices del superior. Todo lo dems lo
controla el responsable del equipo. Las funciones de ejecucin y gestin estn estrictamente
separadas, siguiendo las pautas de la "direccin cientfica" de Taylor: el equipo hace mientras que
el superior planifica, disea y supervisa. Realmente no puede hablarse de trabajo en equipo en
este caso, porque slo hay una persona que piensa: el superior.
Gestionar y supervisar los procesos de trabajo: Los miembros del equipo no slo ejecutan el
trabajo, sino que tambin son responsables de organizar y supervisar los planes de trabajo con el
fin de alcanzar los objetivos en las condiciones establecidas.

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Disear el equipo y su contexto organizativo: En este caso los miembros del equipo tienen plena
responsabilidad para decidir quin forma parte del equipo y quin no, qu recursos externos se
necesitan, cmo obtenerlos y qu se ha de hacer para alcanzar los objetivos marcados. Lo nico
que el equipo no decide son los objetivos principales a alcanzar, es decir la direccin en la que
deben dirigirse los esfuerzos.
Determinar la direccin del equipo: Estos equipos son 100% autnomos. Deciden qu quieren
lograr, cmo se proceder, quin har qu, cmo se supervisar el trabajo, etc. Un ejemplo de
este tipo de equipos son las cooperativas o las asociaciones de profesionales libres.
Por consiguiente, las personas que ejercen autoridad sobre un conjunto de personas deben
hacerse las siguientes preguntas: Actualmente mi rea o departamento se parece ms a un
grupo de trabajo o a un verdadero equipo? Qu trabajo dentro del departamento es mejor que lo
realice un individuo o un nmero limitado de personas? Y qu funciones realmente requieren un
trabajo colectivo?
En resumen, slo podemos hablar de trabajo en equipo si se dan dos condiciones. Primero, el
grupo ha de alcanzar un objetivo que slo se puede conseguir trabajando todos juntos
coordinadamente en la misma direccin. Segundo, el grupo tiene la autoridad suficiente y
comparte responsabilidad para tomar decisiones en cuanto a la forma de llevar a cabo el trabajo.
Sin estas dos condiciones no se puede hablar de trabajo en equipo. No obstante, la presencia de
ambas condiciones no es garanta de xito.
Cundo puede decirse que un grupo de personas se ha transformado en un verdadero equipo?
Abundan los ejemplos de equipos que han logrado resultados extraordinarios, incluso cuando a
priori los "expertos" en el entorno del equipo no queran apostar por ellos. Pensemos en el deporte
en equipo. En todos los deportes hay equipos modestos que alcanzan metas impresionantes.
Puede que usted haya tenido la suerte de haber vivido alguna experiencia exitosa de trabajo en
equipo. Pero tambin son numerosos los casos de equipos formados para hacer grandes cosas
que han fracasado estrepitosamente; grupos de personas con muchos recursos y talento a nivel
individual, pero que han fracasado clamorosamente en su labor como equipo.

1+1 > 2

1+1 < 2?

Lograr que un conjunto de personas trabaje en equipo no es tarea fcil. Cuando dos o ms
personas pretenden obtener un resultado trabajando juntas, existen dos escenarios posibles: se
crear valor o se destruir valor. Que se d uno u otro resultado depender de la calidad de los
procesos grupales. Cuando una persona trabaja de forma individual, puede dedicar el 100% de su
energa y talento a la ejecucin de la tarea a realizar. Es inevitable que los equipos pierdan una
parte de sus recursos tericos en tareas de coordinacin. Son prdidas de rendimiento que se
producen porque los miembros del equipo no pueden dedicar todo su tiempo y talento a la
ejecucin del trabajo. La razn es sencilla: necesariamente los miembros del equipo deben
comunicarse y relacionarse entre s para organizar las contribuciones de cada uno. El resultado
del equipo depende en gran medida de la calidad de estas interacciones entre los miembros. En
un equipo eficaz, los efectos de sinergia predominan sobre las inevitables prdidas de rendimiento
a raz de los esfuerzos de coordinacin.
Cmo vemos que un equipo funciona? Es sencillo: un equipo que funciona es aquel que alcanza
un excelente resultado en las condiciones establecidas. Estos equipos cumplen tres
caractersticas fundamentales:

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Un objetivo
comn

Trabajo
en equipo
Una
organizacin
eficiente

Comportamientos
oportunos

Analizamos cada caracterstica en mayor detalle.

Un objetivo comn

Si no sabemos adnde vamos, cualquier

camino valdr.

Los equipos no operan en un vaco, sino en un entorno compuesto de diferentes grupos de

inters. Este entorno es interno (otras personas y equipos que operan dentro de la misma
organizacin) y/o externo (inversores, consumidores, la sociedad en general, proveedores, la
administracin, etc.).
El grupo de inters ms importante son los clientes, ya que una empresa existe gracias a la
predisposicin de stos a pagar por los productos o servicios que ofrece. Cuando al cliente dejan
de interesarle los productos o servicios de una empresa con nimo de lucro, sta tendr que
reinventarse si quiere subsistir. Un club deportivo entra en serios problemas cuando el
"espectculo" que ofrece deja de atraer al pblico. Se imagina una retransmisin en directo del
concierto de Ao Nuevo en Viena con el auditorio vaco?
Lo que vale para una empresa en su conjunto, vale tambin para los equipos. La razn de ser de
cada equipo la deciden en ltima instancia los clientes o usuarios. El equipo ha de saber qu es
exactamente lo que se ha de lograr, para quin y por qu es importante lograrlo. Dentro de una
empresa todas las personas que dirigen un equipo han de justificar por qu la organizacin les
asigna una parte de sus recursos (humanos, tecnolgicos, econmicos, etc.), justificacin que se
mide fundamentalmente en funcin de los resultados obtenidos. Si no son satisfactorios, la
organizacin podra deshacerse de esta parte del negocio, y subcontratar los servicios o productos
en cuestin. Y si se trata de la organizacin en general, los inversores le retirarn su apoyo,
animando a la diseccin de la organizacin o a un proceso de adquisicin.

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En definitiva, los objetivos son la razn ms objetiva que justifica la existencia del equipo. Los
objetivos hacen explcita la contribucin del equipo a los objetivos estratgicos de la organizacin.
Los objetivos son una expresin clara, precisa y breve del resultado que se quiere conseguir en un
aspecto determinado y en un tiempo concreto. Definir los objetivos facilita el seguimiento y la
comparacin de los logros obtenidos en cada momento. Sin una definicin previa de los resultados
a conseguir, no es posible determinar el xito del equipo. Y peor an, cuando el equipo no sabe a
dnde deben apuntarse los esfuerzos, cualquier camino que se escoge puede parecer el
adecuado. El resultado ms probable de esta falta de focalizacin es que cada uno acabar
remando en una direccin diferente.
Lo que ha de lograrse concretamente depende de cada equipo. En el mundo empresarial, puede
tratarse de resultados financieros (facturacin, margen bruto, gastos de explotacin, etc.),
resultados comerciales (retencin de clientes, calidad del servicio, etc.) o resultados internos
(objetivos relacionados con la productividad, tasa de absentismo, tiempos de ciclo, etc.). Un
equipo deportivo podra fijarse como objetivo lograr una determinada clasificacin. Y un equipo
que representa una obra de teatro tal vez aspira a la obtencin de un galardn internacional.
Los parmetros mediante los cuales se operativizan los objetivos son cuatro: cantidad (volumen),
calidad, costes y tiempo. Esta ltima variable merece una atencin especial. Las personas
funcionan en el tiempo: tenemos un pasado, un presente y un futuro. La vida humana se compone
de ciclos. Todo lo que hacemos lo organizamos alrededor de fechas y plazos. Por consiguiente, un
equipo necesita sentir la presin de fechas lmite y plazos de entrega para establecer prioridades,
organizarse y canalizar su energa. Un equipo de deporte se prepara para brillar en el momento
oportuno, por ejemplo durante un campeonato importante.
Uno de los elementos ms crticos de cualquier equipo de trabajo es que todos sus
miembros conozcan y se comprometan con una misin claramente articulada.
El trabajo en equipo raras veces nace de forma espontnea. Aunque tericamente la unin de
esfuerzos puede resultar atractiva e incluso sencilla, la prctica es bien distinta. Transformar un
grupo de personas en un equipo eficaz no es un camino plagado de rosas. Es necesario hacer
sacrificios, y muchas veces no todos quieren hacerlos. Todos hacen prevalecer el bien comn
sobre los intereses personales? Estn todos dispuestos a escuchar ideas de otras personas?
Todos querrn acatar una decisin que ha sido tomada de forma consensuada, aunque no refleje
la opcin preferida de todos?
La presin que siente un grupo en cuanto a los resultados a conseguir suele facilitar el trabajo en
equipo. Cuando todos saben que se enfrentan a un reto difcil que slo puede superarse
trabajando como equipo y que su supervivencia depender directamente de los resultados, es
ms probable que demuestren la tenacidad necesaria para superar los obstculos que aparezcan
en el camino. En definitiva, una elevada exigencia de resultados ayuda a mantener al equipo unido
en el esfuerzo.

Una organizacin eficiente

Dentro de un equipo, todas las personas son interdependientes. Nadie puede lograr el objetivo de
forma unilateral. Y nadie puede contribuir bien al equipo sin la cooperacin de los dems. Para
aportar cosas positivas al equipo, todos los miembros dependen de la calidad del trabajo y del
apoyo de sus compaeros. En definitiva, la calidad del trabajo del equipo depende directamente
de la forma en que los miembros se relacionan, se comunican, se organizan y se coordinan entre

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s. Para que la interdependencia entre los miembros del equipo permita alcanzar los objetivos
marcados, es necesario que el equipo se organice.
Un equipo que funciona posee una buena arquitectura; su estructura, sistemas y procesos apoyan
el esfuerzo personal y colectivo de todos los miembros. Se utilizan los recursos disponibles de una
manera inteligente. Cada persona sabe cul debe ser su aportacin al equipo. Los roles estn
claramente definidos. Adems, cada persona har aquellas funciones y tareas que mejor sabe
hacer. Es decir, el reparto del trabajo se hace en funcin de los talentos nicos de los miembros.
La organizacin del equipo tambin incluye factores como: procesos de comunicacin interna que
facilitan el intercambio de ideas y experiencias como fuente de aprendizaje, sistemas de
informacin que garantizan que los miembros dispongan de la informacin necesaria para hacer
su trabajo, procedimientos de seguimiento, supervisin y control, un adecuado diseo de las
instalaciones, etc.
Por lo tanto, los equipos que funcionan han sabido crear las condiciones que facilitan una
organizacin inteligente del trabajo y una buena coordinacin entre los miembros. Una buena
organizacin evita herosmos innecesarios por parte de algunos. Sin una organizacin adecuada,
es muy probable que el equipo se hunda por el desgaste personal de sus miembros.

Comportamientos oportunos
Un equipo est compuesto por personas. El tercer pilar del trabajo en equipo lo forman las
competencias tcnicas, personales e interpersonales de los miembros del equipo. Las
competencias son comportamientos e integran conocimientos, actitudes y destrezas. Es difcil que
un equipo alcance un elevado rendimiento si sus miembros no son competentes. Los miembros
del equipo deben aportar competencias tcnicas (las habilidades y conocimientos para realizar la
tarea comn), capacidades interpersonales (por ejemplo: apoyo, respeto mutuo, espritu de
colaboracin, empata, aportacin de ideas, sinceridad, capacidad de escucha, etc.) y un conjunto
de cualidades personales (por ejemplo: disciplina, tenacidad, voluntad de sacrificio, coherencia,
etc.).
Nadie es imprescindible pero todos son necesarios. Hay que evitar los prejuicios, las enemistades
previas o la aceptacin sin ms. El equipo no es la simple suma de personas, sino que cobra una
personalidad o identidad propia que puede verse influida por la forma de actuar de algunos de los
integrantes, y que a su vez, influir en la actuacin de los miembros del equipo.
Un equipo necesita personas ambiciosas que se comprometan en alcanzar elevados estndares
de resultados. Es necesario que todos los miembros del equipo estn dispuestos a hacer todo lo
que est en sus manos para lograr un objetivo difcilmente alcanzable, y que no se conformen con
menos. Muchos intentos de trabajar en equipo fracasan por la falta de habilidad, la poca
predisposicin o una combinacin de ambas de algunos miembros del equipo. Es daino para el
equipo cuando algunos muestran demasiada ansia de poder o un excesivo afn de protagonismo.
Las posturas inamovibles tambin daan a los equipos. El trabajo en equipo implica estar
dispuesto a ceder cuando sea necesario por el bien comn del equipo. Cuando los valores
personales de los miembros son muy opuestos, es probable que surjan conflictos difciles de
resolver. El trabajo en equipo tambin es ms difcil cuando las personas se muestran escpticas
sobre las posibilidades de hacerlo realidad. Normalmente este escepticismo se relaciona con el
haber vivido experiencias negativas en el pasado, que hace inclinar a la persona a trabajar en
solitario.

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Definicin de trabajo en equipo: un conjunto de personas

que anan esfuerzos para alcanzar un objetivo comn
compartiendo la responsabilidad por lograrlo.

Resumiendo, el trabajo en equipo se sustenta sobre tres pilares: los objetivos comunes definen el
xito, mientras que los factores personales y organizativos son los dos conjuntos de factores
causales de dicho xito. Los equipos eficaces renen siempre estas tres caractersticas: un
objetivo comn, una arquitectura organizacional que facilita el trabajo y miembros del equipo
dispuestos y capaces de mostrar las conductas deseadas.

Grupo o equipo?
Repetimos la misma pregunta. La esencia del trabajo en equipo es lograr resultados ms all de la
suma de las contribuciones individuales. Pero no es un camino sin riesgos. Si no funciona, muchas
veces el equipo acaba destruyendo valor. Lo que produce es menos que lo que se podra haber
logrado si todos hubieran trabajado por separado. Adems, pueden producirse graves daos
colaterales: el equipo puede limitar o incluso impedir el aprendizaje individual, generar estrs y
frustracin en sus miembros, o puede afectar negativamente a las relaciones interpersonales.

Es infinitamente ms complicado dirigir a un equipo

que a un grupo.

Dirigir equipos implica observar y gestionar procesos colectivos. En un equipo se produce una
enorme cantidad de interacciones simultneas, y la influencia del responsable del equipo en el
resultado final es menos directa. Muchos lderes no han recibido una formacin adecuada en la
direccin de equipos, y durante sus carreras no han formado parte de grupos que reunan las tres
caractersticas mencionadas. Por estas y otras razones, la mayora de los departamentos, reas o
unidades funcionan como grupos de trabajo, pero no como autnticos equipos. A continuacin
ofrecemos una gua para animar a todas las personas que creen en la bondad o la necesidad del
trabajo en equipo, a emprender el camino.

4. Cmo estimular el trabajo en equipo?

Se ha comentado que el trabajo en equipo no nace de forma espontnea. El grupo debe recibir
estmulos a travs de un liderazgo eficaz. Liderazgo significa desarrollar procesos de influencia
para estimular el crecimiento de las personas. Entonces, qu tipo de liderazgo ayuda a los
equipos a crecer? Qu factores favorecen una mejora en el rendimiento del equipo? Qu ayuda
a que un conjunto de personas se convierta en un equipo slido, capaz de lograr altos estndares
de resultados?
Aportar liderazgo al equipo implica ejercer una influencia positiva en seis mbitos distintos:

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Trabajo en equipo

a. Definir y consensuar la misin del equipo.

b. Componer al equipo.
c. Disponer los recursos que promuevan el trabajo en equipo.
d. Planificar y estructurar el trabajo.
e. Acompaar al equipo.
f.

Promover el aprendizaje colectivo e individual.

Ilustracin 2: Las seis funciones de liderazgo de equipos.

Una influencia eficaz en los primeros tres mbitos (definir y consensuar la misin, componer al
equipo y disponer los recursos) resulta en la creacin de las condiciones bsicas que ayudan al
equipo a arrancar correctamente. La probabilidad de xito de los esfuerzos en la conduccin del
equipo depende sustancialmente de estas tres condiciones bsicas. Su presencia agiliza el trabajo
de liderazgo del equipo, la ausencia de las mismas lo convierte en una tarea ardua. Estas
condiciones son equiparables a los cimientos de una casa: sin buen fundamento las casas ms
bonitas pueden derrumbarse Los otros tres mbitos de influencia (planificar y estructurar el
trabajo, acompaar al equipo y promover el aprendizaje) hacen referencia a cmo dirigir el equipo
cuando se pone en marcha.

2. Componer
al equipo
1. Definir y
consensuar
la misin

6. Promover
el
aprendizaje

3. Disponer los
recursos que
promuevan el
trabajo en equipo

Liderazgo de
equipos
4. Planificar
y estructurar
el trabajo
5. Acompaar
al equipo

Ilustracin 3: Las responsabilidades del liderazgo de equipos

1 aportacin: Definir y consensuar la misin del equipo.

Quin tiene un porqu para vivir puede soportar casi cualquier cmo.
(Friedrich Nietzsche)

Pregunta crtica: Por qu y para qu

existe este equipo?

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Qu resultados tiene que lograr el equipo? Quines son sus principales clientes y qu
necesidades tienen? Como ya comentamos, todos los equipos han sido creados para ofrecer un
producto o servicio a un cliente. Es de vital importancia que el equipo conozca su misin y que la
traduzca despus en un conjunto de objetivos operativos.
El equipo necesita saber con exactitud qu caractersticas debe tener ese producto o servicio final.
Qu agrada al cliente? Qu necesita? Las expectativas del equipo y las de su(s) cliente(s)
deben estar perfectamente alineadas. Al cliente no le deberan quedar dudas sobre lo que el
equipo intenta ofrecerle, y el equipo debe saber qu es lo que pide el cliente. Por consiguiente,
una tarea bsica del liderazgo de equipos es gestionar la relacin entre el equipo y su(s) cliente(s).
Si quiere evitar sorpresas desagradables, evite que el equipo se deje llevar por su capacidad de
imaginacin respecto a las necesidades de los clientes. Lo mejor es facilitar el contacto directo
para obtener informacin de primera mano sobre lo que realmente quieren los clientes. En muchos
casos se celebran frecuentes reuniones con ellos en las que se negocian, pactan y revisan los
objetivos. En definitiva, las expectativas mutuas entre el equipo y sus clientes han de aclararse, y
traducirse en un nmero limitado de objetivos concretos.
Para posibilitarlo, hay que saber la respuesta a cinco preguntas crticas para el equipo:
1. Quin(es) son nuestros clientes (internos u externos)?
2. Qu necesidades tiene(n)?
3. Qu les ofrecemos con verdadero valor? Por qu nos escoge(n) a nosotros?
4. Cmo podemos identificar su grado de satisfaccin?
5. Cul es su grado de satisfaccin actual?
Muchos equipos fracasan porque se alejan del cliente, desconocen sus necesidades, no saben
medir de forma sistemtica su grado de satisfaccin, no hacen caso a sus recomendaciones o
porque no saben interpretar correctamente el feedback obtenido. Por esta razn, reflexione
tambin sobre las siguientes preguntas:

Actualmente, cuntos miembros de su equipo entran en contacto directo con el

cliente?

Con qu frecuencia?

Son las personas adecuadas para realizar esta funcin?

Cmo valora en general la comunicacin con el cliente?

Cmo se informa a todo el equipo de los resultados de estos contactos?

Qu iniciativas podran agilizar todava ms la comunicacin con el cliente?

En el caso de estar formalmente al mando de un equipo, no basta con que usted conozca los
objetivos. Si quiere que todos caminen en la misma direccin, todos los miembros del equipo han
de conocer los objetivos a alcanzar. Saber a qu aspira el equipo es una fuente importante de
motivacin y ayuda a desarrollar la identidad del equipo. Cuando todos conocen los logros a
alcanzar, se posibilita el desarrollo de una responsabilidad compartida. Implica que cada miembro
del equipo conozca sus propias tareas y las funciones de los dems. Es habitual que los objetivos
y prioridades cambien con el tiempo. Cuando sucede, hay que informar rpidamente a todos del
alcance y las razones de estos cambios.

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Trabajo en equipo

Consensuar la misin y los principales objetivos aporta otra ventaja importante: permite al
responsable conceder al equipo una cantidad estimable de autonoma para decidir cmo lograrlos.
Incluso en entornos sumamente peligrosos en los que las consecuencias de un error pueden ser
catastrficas, el equipo debe tener libertad para tomar decisiones. Cunta libertad? Depende de
muchos factores: los riesgos, la madurez del equipo, la dificultad del trabajo, .. Hay que buscar
un reparto adecuado de autoridad entre el equipo y el directivo al que reporta. Si usted es este
directivo, recuerde siempre una cosa: la innovacin es la consecuencia de que la gente tenga la
libertad de experimentar con la aplicacin de sus ideas, probar nuevas formas de hacer las cosas,
etc.
Hay que evitar la mera imposicin. Quiz valga la pena convocar una o dos veces al ao una
jornada residencial para comentar y consensuar los objetivos con todo el equipo. Invite a todos los
miembros del equipo a participar en ella, a expresar sus puntos de vista, hacer comentarios o
formular preguntas de aclaracin. El fin es lograr que todos se sientan comprometidos con la
misin y las metas principales del equipo, y esto requiere un proceso democrtico de anlisis y
debate.
Y no se arrugue: invite al equipo a poner el listn alto. Por esta razn, en principio es bueno que
los clientes sean muy exigentes y que pidan cosas que slo pueden lograrse mediante un trabajo
colaborativo, solidario e interdependiente. Cuando un grupo de personas debe alcanzar una meta
muy elevada, es ms probable que ane esfuerzos para sacar lo mejor de s mismo. La industria
de automvil sirve de ejemplo. Las presiones externas para reducir el consumo de combustible y
la emisin de gases contaminantes, seguir mejorando en seguridad a la vez de reducir el peso,
etc. se traducen en innovaciones constantes.
Es precisamente la falta de presin del cliente que sigue dificultando el trabajo en equipo en
muchos organismos pblicos. Las posibilidades de los ciudadanos de ejercer presin son ms
limitadas. No hay proveedores alternativos. En la mayora de los casos, la conservacin del puesto
de trabajo no depende directamente de la valoracin de los clientes (los ciudadanos). De ah que
en lneas generales estos entornos siguen siendo bastante jerrquicos; la unidad bsica de trabajo
sigue siendo el puesto de trabajo, no un equipo de personas colectivamente responsable por el
resultado grupal.
Se precisa una buena alineacin entre las metas del equipo, los objetivos de otros equipos y la
misin de la organizacin en su conjunto. Es un derecho legtimo de los que estn al frente de la
organizacin establecer la direccin global y una obligacin de todos los mandos seguir esta
direccin con sus respectivos equipos. Es esta alineacin que permite que el equipo se integre
dentro del contexto de la organizacin a la que pertenece.

Se ha de posibilitar que la organizacin satisfaga sus necesidades

y se enfrente con xito a las demandas del entorno a travs de la
labor de los distintos equipos que la componen.

Esta alineacin es ms evidente cuando la demanda hacia el equipo viene directamente de la alta
direccin de la organizacin. Pero cuando las demandas proceden de otros equipos o de personas
externas a la organizacin, es importante valorar su compatibilidad con la estrategia global y con
otros proyectos importantes de la empresa. Ocurre con frecuencia que un equipo se enfrenta a
demandas incompatibles de distintos grupos de inters. En estos casos, es importante aclarar las
prioridades y pactar los resultados a conseguir a travs de un proceso de negociacin abierto.

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Trabajo en equipo

Preguntas relevantes acerca de los objetivos del equipo

El equipo tiene unos objetivos claros, ambiciosos y motivadores?
Los objetivos han sido consensuados con los miembros del equipo?
Todos los integrantes del equipo conocen los resultados que se esperan?
Los objetivos son medibles y delimitados en el tiempo?
Se sabe cmo contribuyen los objetivos del equipo a los objetivos del
departamento o unidad de negocio, o a la estrategia global de la compaa?
Los objetivos son realistas y ambiciosos a la vez?
Se ha limitado el nmero de objetivos a los ms prioritarios?
Se han ponderado los objetivos?
Ilustracin 4: Lista de comprobacin para los objetivos.

En resumen, tener claro cul es la misin del equipo es fundamental. En funcin del objetivo a
conseguir se pueden tomar decisiones sobre otras condiciones bsicas para el trabajo en equipo,
como son la composicin del equipo o los recursos de los que ha de disponer. Sin conocer la
misin, no se puede planificar el trabajo. La composicin del equipo, los recursos necesarios y la
planificacin sern distintos para un equipo cuya misin sea disear una campaa publicitaria para
unas nuevas zapatillas de deporte destinadas a un pblico juvenil, que para un equipo creado para
disear y fabricar un nuevo modelo de avin. Y la composicin de la tripulacin y las necesidades
de servicio al pasajero no sern las mismas para un vuelo regional que para un vuelo
transatlntico.

2 aportacin: Componer al equipo.

Pregunta crtica: Quines deben formar

parte del equipo?

A quines necesitamos dentro del equipo? La segunda condicin consiste en identificar e

incorporar las competencias que se consideran crticas para la realizacin del trabajo. Tal vez
piensa que esto slo es necesario en el caso de los equipos temporales, como los equipos de
proyecto. No es as, es un aspecto crtico de todos los equipos ya que para ejecutar con xito una
estrategia se necesita disponer de los recursos humanos apropiados (en cantidad y calidad).
Cuando cambia la misin del equipo, algunos a todos tienen que adquirir nuevos conocimientos
y/o desarrollar nuevas habilidades. Muchas veces estas lagunas pueden cubrirse ofreciendo
formacin a los miembros actuales, o distribuyendo de otra forma la experiencia que aportan.
Otras veces es inevitable incorporar nuevos miembros y desvincular a algunos de los miembros
actuales. No obstante, es recomendable no exagerar. Para facilitar el desarrollo de la identidad del
equipo, estimular el aprendizaje y una distribucin de funciones que favorezca la eficiencia, es
importante que el equipo tenga estabilidad en su composicin durante cierto tiempo. Siempre hay
que tener claro quin forma parte del equipo y quin no.
En los tiempos actuales gracias a las posibilidades tecnolgicas, nacen estructuras nuevas, ms
extensas, incluso redes virtuales, con fronteras cada vez ms abiertas. Estas nuevas estructuras

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Trabajo en equipo

ofrecen muchas posibilidades y hay que aprovecharlas, pero si se quiere que estas redes vayan
ms all del libre intercambio de experiencias e ideas, se ha de definir una misin y dejar muy
claro quines comparten la responsabilidad directa por alcanzarla o no. Puede ser necesario que
el equipo recurra de vez en cuando a especialistas externos que aportan conocimientos
especficos. Pero perjudica al equipo cuando no se sabe con certeza quines estn dentro o fuera
del mismo.
El equipo ha de tener el tamao y el grado de heterogeneidad adecuado. Cada miembro debe
poseer las habilidades tcnicas, personales e interpersonales necesarias para ejecutar el trabajo
con calidad y en equipo.

Aadir ms personas a un proyecto informtico que marcha con

retraso, lo retrasar an ms.
(F.P. Brooks, profesor del departamento de Informtica de la Universidad de
Carolina del Norte)

Qu podemos decir respecto al tamao del equipo? Es obvio que el equipo no ha de ser
demasiado pequeo para realizar el trabajo, porque requerira un sobreesfuerzo continuo. No
obstante, contrario a una opinin muy comn entre directivos y mandos intermedios, muchos
equipos sufren por ser demasiado grandes. Los consultores se enfrentan a menudo a quejas de
los responsables de equipos de que sus empresas les pidan lo imposible a la luz de los recursos
personales que tienen. No obstante, estos responsables subestiman la dificultad de crear un
equipo de buen rendimiento cuando el tamao del grupo es grande. Con la incorporacin de una
nueva persona la cantidad de relaciones interpersonales dentro del equipo aumenta
exponencialmente, lo que hace su gestin ms compleja. Pensemos por ejemplo en la dificultad
de celebrar reuniones con grupos grandes. Adems, cuando el trabajo a realizar puede efectuarse
con menos personas de las que estn en el equipo, es ms probable que algunos miembros se
relajen en exceso confiando en que sus compaeros ya acabarn con el trabajo en el tiempo
establecido. Varios estudios han revelado que, en general, los equipos pequeos funcionan mejor.
Por tanto, si la direccin se niega a contratar ms personal para su equipo, quiz le estn
haciendo un favor al simplificar sus tareas de liderazgo del equipo.
Otra aportacin interesante a la composicin del equipo la ofrece la teora de roles de M. Belbin
(1996). Se trata de un modelo que profundiza en las posibles aportaciones de las personas al
trabajo en equipo. A Belbin le intrig por qu un conjunto de personas individualmente inteligentes
no garantiza el buen funcionamiento del equipo.
Sobre la base de estudios experimentales y tests psicomtricos aplicados a directivos durante casi
10 aos, se identificaron nueve roles de comportamiento. Estas aportaciones o roles deben
entenderse como tendencias a comportarse, contribuir y relacionarse con los dems de un modo
particular. Se trata de patrones de conducta que caracterizan a una persona cuando est
interactuando con otras personas en un esfuerzo por hacer progresar al equipo. Los roles hacen
referencia a cualidades inherentes a cada persona. Independientemente de la tarea especfica de
cada miembro del equipo, estas cualidades personales siempre tienden a manifestarse en la forma
de realizar el trabajo. Por consiguiente, no slo hay que fijarse en la competencia tcnica
(eligibility) de cada persona, sino hay que considerar tambin ciertas caractersticas personales
(suitability).
La premisa fundamental de la teora de roles es doble: en primer lugar, los equipos ms eficaces
son aquellos cuyos miembros tienen cualidades complementarias. En un equipo eficaz los nueve
roles deben estar presentes, de modo que no hay roles mejores o peores. Los estudios revelan

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que cada persona suele tener entre 2 y 4 roles dominantes. Es decir, tendemos a mostrar sobre
todo los comportamientos que corresponden a estos roles. Los roles dominantes son como
papeles que uno mostrar con mayor probabilidad, ya que la persona muestra las conductas
asociadas a estos roles de forma natural.
La segunda premisa es que es mucho ms eficaz aprovechar los puntos fuertes de cada persona
que obsesionarse con aprender aquellos roles con los que no nos sentimos cmodos. No
obstante, con esfuerzo, dedicacin y la observacin de otras personas cada uno de nosotros
puede desarrollar hasta cierto punto algunos de los roles que a priori estn menos presentes.
El problema es que muchas veces no somos conscientes de nuestros propios roles dominantes, lo
que puede dificultar seriamente el trabajo en equipo. La teora de roles fomenta el autoconocimiento a nivel individual y grupal, lo que ayuda a que el equipo reconozca y aproveche las
cualidades de cada uno de sus miembros.
Existen tres tipos de roles: roles de accin, roles sociales y roles mentales (ver ilustracin 5).
Dentro de los roles de accin se distinguen tres roles: impulsor, implementador y finalizador.
Una aportacin importante del rol impulsor es que vigila el exceso de relajacin dentro del equipo.
Desde este rol se exige el mximo esfuerzo a todos. Aporta energa y dinamismo al equipo y
ayuda al equipo a superar retos en el camino. Sabe enfrentarse sin rodeos a riesgos y conflictos, y
se muestra inconformista con la calidad del trabajo.
El implementador suele mostrarse tenaz en la superacin de problemas: aplica el sentido comn
y tiene una orientacin pragmtica. Tambin aporta disciplina y orden al equipo, trabajo duro y una
fuerte lealtad a los compromisos. Caracterstica de este rol es la capacidad de convertir decisiones
en planes de accin. Tambin ayuda a que el equipo mantenga la calma en situaciones
estresantes.
El rol finalizador se caracteriza por el cuidado por los detalles. Aporta un pensamiento riguroso y
concienzudo al equipo, ya que quiere evitar errores y omisiones. Dentro de este rol uno muestra
afn por el control a la vez de mantener el sentido de urgencia. Ayuda a que el equipo se
comprometa con ejecutar los planes en los plazos previstos, y que se termine lo que se ha
iniciado. Tambin aporta anticipacin al equipo, mostrando preocupacin por lo que podra ir mal y
previendo intuitivamente los obstculos.
Dentro del grupo de roles sociales encontramos tambin tres roles: cohesionador, coordinador y
buscador de recursos.
Una caracterstica del cohesionador es que muestra mucha sensibilidad hacia las necesidades,
sentimientos y problemas personales de los dems. Este rol promueve la unidad, la comunicacin
y el buen clima dentro del equipo. En definitiva, este rol ayuda a la integracin, y suele aportar
generosidad, positivismo, empata y una alta disposicin a ayudar a los dems. Tambin suele
mostrar habilidades diplomticas, e intenta evitar fricciones. La lealtad hacia los compromisos del
equipo es tpica de este rol.
Al coordinador le resulta relativamente fcil definir, organizar y centrar los esfuerzos en los
objetivos y prioridades del equipo. El coordinador orienta al equipo y ayuda a que se organice y
coordine bien el trabajo. Las personas que muestran las conductas asociadas a este rol conocen
bien las cualidades de cada uno y saben cmo aprovecharlas. Tambin delegan y saben recoger

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Trabajo en equipo

las ideas de todos en la toma de decisiones. Aportan al equipo neutralidad y objetividad, y evitan
los prejuicios. Suelen ser personas bastante tolerantes, y no pierden fcilmente la calma.
El buscador de recursos se caracteriza por su capacidad de desarrollar relaciones entre el
equipo y personas clave del entorno. Le gusta mantener contactos con gente fuera del equipo. Por
consiguiente, este rol explora las oportunidades que el mundo exterior puede ofrecer al equipo. Da
importancia a la bsqueda de ideas e informacin nueva y las pone a disposicin del equipo.
Habitualmente estas personas suelen ser extrovertidas, sociables y muy comunicativas.
Por ltimo, hay tambin tres roles mentales: creativo, evaluador y especialista.
El rol creativo se caracteriza por un elevado grado de originalidad e imaginacin. Las personas
que adoptan este rol generan muchas ideas non-ortodoxas. Por consiguiente, ayudan a
desbloquear los problemas y saben generar nuevas formas de hacer las cosas. En definitiva,
contribuyen a la innovacin y se caracterizan por un alto nivel intelectual; les gusta leer e
investigar.
Las personas que adoptan el rol de evaluador desconfan de los climas de euforia que pueden
instaurarse en los equipos. Dedican sus esfuerzos a asimilar, interpretar y evaluar la informacin
disponible. Emiten juicios basados en clculos slidos, y suelen analizar todas las opciones.
Protegen al equipo contra la precipitacin en la toma de decisiones. En este rol las personas
actan con prudencia, controlan bien sus emociones y transmiten a los compaeros una actitud
seria ante el trabajo a realizar.
El rol de especialista es peculiar, ya que muchas veces la persona que lo adopta prefiere y sabe
trabajar bien en solitario. Los especialistas tienden a aportar todos los conocimientos que tienen
en el rea de especializacin que dominan. Una caracterstica fundamental de este rol es el afn
de seguir profundizando en los conocimientos dentro de un campo bien acotado. Por consiguiente,
las personas que tienden a mostrar las conductas de este rol tienen ganas de aprender y
transmiten una imagen muy profesional hacia los compaeros del equipo.

Roles mentales
Creativo
Especialista
Evaluador

Cohesionador
Buscador de
recursos
Coordinador

COMPOSICIN
DEL
EQUIPO

Roles sociales

Impulsor
Implementador
Finalizador
Roles de accin

Ilustracin 5: Los 9 roles dentro del equipo.

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Trabajo en equipo

Por ltimo, aunque cada rol corresponde a determinadas cualidades, lo que importa realmente es
si los miembros logran equilibrar la influencia de cada rol dentro del equipo. Sera aconsejable
evitar que un determinado rol alcance una posicin demasiado dominante, lo que sucedera si
varios miembros aportan las mismas cualidades al equipo. Tambin podra suceder que un
miembro del equipo enfatizara tanto los comportamientos asociados a un rol que, en vez de
realizar aportaciones positivas, se convirtieran en un peligro para el equipo. Por ejemplo, si una
persona enfatiza demasiado el rol de impulsor, podra meter demasiada presin al equipo, y en su
impaciencia herir los sentimientos de otros miembros.
La teora de roles le puede ser de gran utilidad para conocerse mejor a s mismo y comprender
mejor a los compaeros del equipo. Sin embargo, debe evitar etiquetar a las personas! Una
persona nunca es una copia de un rol, sino que podra mostrar con mayor frecuencia las
conductas de un determinado rol en comparacin con los otros roles. Pero no significa que
siempre aportar lo mismo al equipo, y menos que no pueda aprender otras aportaciones posibles.
Todos podemos desarrollar en cierta medida las conductas asociadas a distintos roles, aunque
bien es cierto que solemos sentirnos ms cmodos con los comportamientos de un conjunto
limitado de roles.

3 aportacin: Disponer los recursos que promueven el trabajo en equipo.

Pregunta crtica: Qu herramientas y

recursos necesitamos para facilitar el
trabajo en equipo?

Hemos comentado que uno de los tres pilares sobre los que se sustenta el trabajo en equipo es
disponer de una organizacin eficiente. Cada uno debe conocer exactamente su papel dentro del
equipo. Y todos han de comunicarse y coordinarse con agilidad. No es suficiente que el equipo
est formado por personas competentes: es necesario crear una serie de condiciones que
favorezcan el trabajo conjunto. La calidad de la interdependencia del equipo depende
sustancialmente de la existencia de unos sistemas, herramientas y procesos diseados a medida
del equipo.
Cules son estas herramientas y sistemas? Podemos pensar en sistemas de informacin que
facilitan el acceso a informacin crtica en tiempo real, herramientas de comunicacin que
promueven el intercambio abierto de ideas, una adecuada distribucin del espacio fsico, software
que facilita la planificacin del trabajo, acceso a formacin esencial para el equipo, disponer de las
herramientas fsicas adecuadas, etc.
En la sociedad del conocimiento el recurso ms vital es la informacin, en particular la informacin
relativa a los requerimientos y el grado de satisfaccin del cliente. En cuanto a los requerimientos,
el equipo debe saber si es ms importante la calidad o la rapidez. Tal vez usted dir: Todo es
importante: la calidad, la rapidez, el coste, etc. Pero si se ha de elegir, qu es lo prioritario?
Hay que evitar retrasos porque causaran unas enormes prdidas, o hay que asegurar una
calidad impecable? Depender fundamentalmente del cliente y de cmo usted ha gestionado sus
expectativas. En cuanto a la satisfaccin del cliente, en una obra de teatro o un evento deportivo el
feedback es directo. Pero cuando uno dirige un departamento de I+D+I, no siempre es fcil ver la
relacin entre la calidad del propio trabajo y la satisfaccin del cliente final. Esto implica que el
equipo debe hacer un seguimiento activo a las exigencias (cambiantes) del cliente, y su valoracin

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Trabajo en equipo

global de que el equipo le ofrece. Son muchas las herramientas que podran servir: encuestas por
escrito o por telfono, reuniones peridicas, anlisis de reclamaciones, observar directamente la
actitud del cliente, etc. Lo importante es adoptar una actitud proactiva: busque activamente esta
informacin, no espere a que le lleguen las quejas.
Resumiendo, los equipos necesitan disponer de la informacin correcta, en cantidad y calidad. Sin
informacin una correcta planificacin y ejecucin del trabajo resultan complicadas. El feedback
frecuente y fidedigno del cliente es un importante estmulo para la mejora continua del equipo.
Disponer de esta informacin enfrenta al equipo con la cruda realidad, lo que le permite ajustar
correctamente sus estrategias de respuesta.
Tambin la disposicin fsica del lugar de trabajo del equipo puede afectar directamente a su
rendimiento. Para empezar es til que el equipo disponga de medios que faciliten la celebracin de
reuniones de trabajo (mesas redondas, pizarras, etc.). Desafortunadamente siguen habiendo
muchos lugares de trabajo que por su diseo dificultan seriamente el trabajo en equipo. Siempre y
cuando sea posible, es mejor reunir al equipo en un mismo espacio fsico, o por lo menos limitar
las distancias geogrficas. Sin embargo, es evidente que hoy en da esto no es posible para
muchos equipos: en estos casos, hay que aprovechar las posibilidades que nos ofrecen las
nuevas tecnologas de comunicacin y colaboracin.
Los equipos de trabajo se enfrentan a retos importantes, que exigen la puesta en escena de todos
sus conocimientos y habilidades. Adems, los resultados que se esperan del equipo cambian
continuamente. Con cierta frecuencia hay que definir y satisfacer las necesidades de formacin
para ayudar al equipo a producir los resultados deseados. Cules son las capacidades
individuales y colectivas del equipo? Cules son las lagunas ms importantes que han de
cubrirse? Cmo podra hacerse? A travs de la formacin? Mediante una redistribucin de
funciones? Hace falta incorporar ciertas competencias externamente? Generalmente es
recomendable que los equipos reciban formacin en competencias especficas para el trabajo en
equipo, incluido tcnicas grupales para la generacin de ideas creativas y la resolucin de
problemas.
Dentro del apartado de los recursos se ha de mirar tambin hacia las prcticas de evaluacin y
recompensa del equipo. Si quiere fomentar el trabajo en equipo y el aprendizaje colectivo, es
importante que el equipo analice colectivamente los resultados y los posibles errores cometidos, y
conjuntamente defina las acciones para corregir las desviaciones. Tambin las decisiones de
compensacin deben reflejar la filosofa del trabajo en equipo. Aunque la remuneracin monetaria
no es la nica recompensa que las personas reciben cuando trabajan en equipo, seguramente es
de las ms importantes. El peso relativo de la retribucin por objetivos individuales ha de disminuir
a favor de la retribucin por objetivos grupales. Existen tambin compensaciones de tipo
psicosocial, como la satisfaccin personal por la contribucin al equipo, la percepcin del
reconocimiento explcito de los compaeros o la sensacin de que se hayan tenido en cuenta las
ideas propias en la toma de decisiones. Todas estas compensaciones contribuyen a que los
miembros del equipo se sientan valorados como personas y que encuentren sentido a su vida
profesional dentro del equipo. Es bueno reforzar este sentido, aprovechando las oportunidades
para celebrar los xitos conseguidos conjuntamente con todo el equipo.
Para obtener recursos crticos o eliminar obstculos burocrticos, muchas veces hace falta
negociar directamente con superiores u otros equipos. Ahora bien, negociar implica buscar el
beneficio mutuo. Las personas del equipo que se encargan de la bsqueda de recursos externos
ejercen una importante labor de marketing interno. Deben tener la asertividad suficiente para
pedir apoyo y recursos, a la vez de ser generosos en ofrecer contraprestaciones. Deben construir

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Trabajo en equipo

y cuidar las relaciones del equipo con otras personas y equipos dentro y fuera de la organizacin.
Ms que nunca los equipos son interdependientes y no pueden lograr el xito de forma aislada.
Por ltimo, en esta bsqueda de recursos es mejor ser realista y positivo, ya que no podemos
negar la realidad: en casi todos los mbitos empresariales hay una fuerte presin competitiva para
aumentar la eficiencia. El lema dominante es hacer ms, de mejor calidad, en menos tiempo y con
menos coste. No tiene sentido negar este paradigma.
En resumen, la tercera condicin para el trabajo en equipo hace referencia a crear las condiciones
que facilitan la organizacin del trabajo entre los miembros.
Preguntas relevantes acerca de los recursos que necesita el equipo
Qu sistemas de comunicacin interna nos ayudarn a poner en comn ideas o
informacin crtica?
Sobre qu aspectos de nuestro trabajo vale la pena celebrar reuniones?
Qu informacin necesitamos para poder realizar un seguimiento adecuado a nuestra
labor?
Cmo podemos fomentar que todos los miembros del equipo tengan a su alcance toda
la informacin necesaria para poder planificar y desempear con xito su trabajo?
Cmo podemos garantizar que contemos con la formacin y experiencia necesarias?
Cmo podemos recompensar a todo el equipo por el esfuerzo y los resultados
conseguidos?
Hay procedimientos que impiden la flexibilidad y la innovacin? Cmo podemos
modificarlos?
Ilustracin 6: Lista de comprobacin para los recursos organizativos del equipo.

Slo cuando se haya definido la misin del equipo, cuando la composicin de ste sea la
adecuada y slo cuando el equipo disponga de los recursos que necesita, tiene sentido pensar en
la planificacin del trabajo.
Hgase cargo de un proyecto slo cuando tenga claras seales desde el principio que la alta
direccin est y estar comprometida e implicada en el mismo. Negocie con la direccin de la
empresa la asignacin de las mejores personas con las que pueda contar, y asegrese de que el
equipo formado domina el problema en toda su extensin. Haga que la alta direccin comprenda
con claridad cules son los recursos necesarios para el proyecto. Y compromtase slo a
objetivos, presupuestos y plazos que considere realistas. (R. Waterman)

4 aportacin: Planificar y estructurar el trabajo.

Pregunta crtica: Cmo podemos lograr

una cooperacin eficiente?

Cmo pueden todos los miembros del equipo contribuir al mximo al logro del resultado
deseado? En gran medida la calidad de las aportaciones individuales es una consecuencia de la
forma en que se reparten las tareas y las responsabilidades correspondientes. El equipo precisa

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Trabajo en equipo

una buena estrategia de ejecucin, un buen plan de trabajo y es tarea del equipo elaborarlo. Por
este motivo se ha comentado que el equipo ha de tener la autonoma suficiente para tomar
decisiones relativas a cmo realizar el trabajo. No obstante, no es fcil que varias personas se
pongan de acuerdo sobre cmo realizar el trabajo. Primero, hay que hacer un buen anlisis
colectivo del trabajo a realizar. Se han de identificar las principales tareas, las dificultades y
obstculos, y los recursos con los que cuenta el equipo. Este anlisis debe traducirse en un plan
de accin, y hay que asegurarse de que todos lo comprendan. El plan de trabajo ha de permitir
cierta flexibilidad a la vez de limitar el uso de la improvisacin. Es bueno que el equipo sepa
responder con agilidad ante imprevistos, pero no como sustituto de un buen plan. Lograr la
mxima eficiencia en el empleo de los recursos es primordial. Una buena planificacin puede
reducir el despilfarro de todo tipo de recursos y disminuir significativamente el tiempo de ejecucin.
El plan de trabajo responde a preguntas como: Cules son las distintas tareas que el equipo ha
de realizar? Qu parte del trabajo slo puede realizarse de forma colectiva, y qu tareas las
realizara mejor un nmero limitado de personas? Cul puede ser la contribucin de cada
miembro? Cmo aprovechar al mximo los dems recursos de los que disponemos (dinero,
tiempo, etc.)? Cmo tomaremos las decisiones? Qu haremos si surgen imprevistos? En un
buen plan de trabajo los roles de los miembros estn claramente definidos. Ninguna persona del
equipo tiene dudas acerca del papel que va a jugar dentro del mismo. Las distintas tareas a
realizar han sido identificadas y repartidas en funcin de las cualidades de cada uno. Esta
clarificacin de funciones es clave; cuando cada persona sabe lo que el equipo espera de ella,
todos desarrollarn un mayor sentido de responsabilidad.
Cada persona posee unos talentos concretos y el equipo tiene que aprovecharlos. Pero en
muchos equipos esto no ocurre. Hay talentos que no se manifiestan abiertamente, e incluso la
propia persona puede desconocerlos antes de emprender el trabajo. Por consiguiente, existe la
trampa de repartir los roles en funcin de cosas ms visibles, como la capacidad de expresin
verbal de los miembros, los aos de antigedad, la edad, o cualquier otro factor tangible. Suele ser
un gran error. Asegrese de que el papel que desempea cada miembro dentro del equipo se
decide en funcin del talento y de que no depende demasiado de su rango o estilo de
comportamiento. Es bastante habitual observar que en un equipo acaban por llevar la voz cantante
las personas con mayor asertividad o fluidez verbal. Pero tal vez sus ideas no son las ms
adecuadas o no son las personas idneas para realizar ciertas tareas. La efectividad del equipo se
ve negativamente afectada cuando talentos crticos no pueden aflorar por el comportamiento de
algunos miembros.
Cunta estructura necesita el equipo? Depende de muchos factores: la dificultad relativa del
trabajo a realizar, las posibles consecuencias si se cometen errores, la madurez tcnica de los
miembros del equipo, la experiencia acumulada por el equipo en trabajos anteriores, etc. Aun as,
existen unas directrices generales a respetar. Todos los miembros deben:

Encontrar sentido en el trabajo que realizan. Esto implica que el trabajo que realiza
cada miembro ha de tener unos lmites amplios. La persona debe ver con facilidad
cmo su trabajo afecta a los resultados, y la tarea ha de apelar a una variedad de
habilidades que posee la persona. Los trabajos montonos y repetitivos acaban por
"matar" la motivacin de la mayora de las personas.

Sentirse personalmente responsables por los resultados de su trabajo. Esto requiere

tener suficiente autoridad para tomar decisiones en vez de seguir al pie de la letra un
procedimiento escrito u otro.

Recibir un feedback honesto sobre los resultados de sus esfuerzos, a travs del propio
trabajo y/o los clientes. El plan de trabajo debe especificar cmo se lleva a cabo la

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Trabajo en equipo

evaluacin del resultado final, y quin(es) se encargar(n) de este papel. Pregntese

tambin en qu medida su equipo establece una comunicacin formal y estructurada
con el cliente para obtener feedback de mejora, y con qu frecuencia.

Tener autonoma para la adquisicin y distribucin de medios y herramientas, dentro

de unos lmites (presupuestarios) claramente definidos.

Tener autonoma para organizar y planificar reuniones de trabajo y utilizar otros

instrumentos de comunicacin.

La confeccin de un plan de trabajo requiere tomar decisiones. Tal vez aspira usted a tomar las
decisiones por unanimidad lo que significara que todos identificaran la decisin adoptada como
su opcin preferida. Obviamente es poco probable que esto suceda. Como alternativa podemos
apostar por la bsqueda del consenso. Una decisin por consenso es una decisin que, pese a no
ser la opcin preferida por todos, es aceptable para el conjunto del equipo. En equipos ms
numerosos, sin embargo, llegar a un consenso puede ser una tarea ardua. En estos casos
podemos buscar sistemas ms sencillos y rpidos, como tomar decisiones por mayora simple o
cualificada. Lo que pocas veces resulta til es tomar decisiones al azar o por improvisacin. Y lo
peor es la imposicin: el trabajo en equipo no es compatible con las imposiciones.

Si no se comparte la toma de decisiones, tampoco

se comparte la responsabilidad!

5 aportacin: Acompaar al equipo

Pregunta crtica: Cmo queremos que

se trabaje en este equipo?
El equipo conoce su misin, tiene una composicin adecuada y dispone de los recursos que
estimulan el trabajo en equipo. Ha llegado la hora de la verdad: despus de la fase de preparacin
y planificacin, el equipo va a iniciar la fase de ejecucin. Qu comportamientos valoramos
altamente dentro del equipo? Qu reglas y normas nos gustara que se respetasen?
En un buen equipo todos hacen lo que beneficia al conjunto: cada uno se esfuerza al mximo,
aporta todos sus conocimientos y habilidades, permite que otros puedan contribuir con sus ideas,
coopera con los dems de forma generosa, etc. No obstante, quiz por sus propias experiencias
usted sabe que lo que en teora es obvio, no lo es en la prctica.
En su afn por ayudar al equipo, tal vez el jefe del equipo siente la necesidad de predicar con el
ejemplo. Por supuesto esto es positivo, pero probablemente no es suficiente. Hay que recordar
que lograr que un equipo funcione no es lo mismo que hacer el trabajo del equipo. El supervisor
del equipo debe rehuir de un exceso de protagonismo, y a cambio centrar su atencin en analizar
y agilizar la dinmica grupal.
Entonces, en qu consiste realmente "acompaar" al equipo? Qu intervenciones seran
constructivas? Uno puede ayudar de muchas formas, aunque hay tres contribuciones
especialmente tiles: definir un marco para el comportamiento, moderar las reuniones del equipo y
desafiar al equipo para que siga mejorando.

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Trabajo en equipo

Crear un
marco de
comportamiento

Moderar las
reuniones del
equipo

Acompaar
al equipo

Desafiar al
equipo

Crear un marco para el comportamiento

Los equipos slidos operan con un cdigo de conducta. Un cdigo de conducta es un acuerdo
sobre un conjunto de reglas que los miembros deciden respetar en su actuacin diaria. Se trata de
normas de funcionamiento que definen cmo las personas deberan comportarse dentro del
equipo o cuando se relacionan con otros fuera del equipo, por ejemplo los clientes y otras
personas de la organizacin. Ejemplos de normas internas seran la asistencia y puntualidad a las
reuniones del equipo, respetar todas las ideas, mantener la confidencialidad de lo comentado,
ejercer la crtica de forma constructiva, etc. Tambin podemos pensar en normas externas como
las que intentan proteger al equipo ante la manipulacin poltica o de clientes (por ejemplo, en
cuanto a la aceptacin de regalos que se ofrecen al equipo para la obtencin de ciertos favores).
Tal vez vale la pena que cada miembro del equipo defina primero lo que entienda por trabajar en
equipo. Podra hacerlo con palabras o con imgenes. El trabajo en equipo se basa en valores. Y
cada persona tiene su propia jerarqua de valores, por lo que, a priori, un equipo no puede
satisfacer plenamente los valores de todos sus miembros. Pero se necesitan unas normas
mnimas que especifican claramente los lmites y las exigencias bsicas con las que todos los
miembros deben cumplir. Promueva un debate franco y abierto sobre las reglas de
comportamiento, porque ayuda a la cohesin del equipo. Es recomendable que se dedique un
tiempo a debatir sobre las normas a respetar, antes de sumergirse en el trabajo. Una vez
consensuadas las normas, vale la pena recordar y repasarlas con cierta frecuencia, sobre todo al
principio. Hay equipos que las cuelgan en un lugar visible como smbolo de su identidad.
Un cdigo de conducta slo sirve de algo si existe una voluntad real de cumplirlo. Por tanto, una
vez creado este cdigo de conducta, cada vez que uno modele el comportamiento deseado se
hace una aportacin positiva. En particular los jefes de equipo deben preguntarse si su propia
forma de relacionarse con otras personas dentro y fuera del equipo (clientes, supervisores,
compaeros, etc.), refleja cmo quisieran que los miembros se relacionen entre s
Pero puede ir un paso ms all de modelar las conductas deseadas. Cuando el equipo se lanza a
la accin, refuerce los comportamientos que usted considera positivos. Desafortunadamente,

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EADA

Trabajo en equipo

cuando las personas se dan feedback, suelen enfatizar los aspectos negativos. Nos obsesionamos
demasiado con los puntos dbiles de los dems, con los errores que pueden cometer, o
simplemente con las conductas que no nos gustan. Lo mismo vale para los equipos. Un equipo
necesita un ambiente de positivismo. Seale las dinmicas y contribuciones constructivas y
refurcelas pblicamente.

Modelar las reuniones del equipo

Un equipo "sano" celebra reuniones productivas. La reunin es la herramienta por excelencia que
da forma al trabajo en equipo: es durante la reunin cuando realmente el equipo tiene la
oportunidad de trabajar juntos. En una reunin hay que limitar el mero intercambio de informacin
sin ms, ya que existen otras formas ms sencillas y baratas de hacer circular la informacin. La
informacin es materia prima, y ha de llegar antes para que todos puedan estudiarla con tiempo.
La reunin ha de producir un resultado concreto en un tiempo limitado: una decisin, una accin,
un plan de trabajo. Y esto requiere preparacin adems de un ambiente de creatividad y energa
positiva. Las reuniones que funcionan refuerzan la identificacin y el compromiso con el equipo.
Un factor determinante para el xito de las reuniones es la calidad del moderador. Todas las
reuniones necesitan un moderador, tambin los equipos ms maduros. Merece la pena incluir en
el cdigo de conducta normas especficas relacionadas con las reuniones para facilitar la labor de
conduccin y ayudar a evaluar la calidad de la reunin. Nada ms finalizar la reunin, pregunte a
los asistentes qu les ha parecido y si tienen ideas para hacer las prximas reuniones ms
dinmicas.
Hay que combatir la monotona. Invite a las personas a levantarse, por ejemplo para anotar ideas
en una pizarra. Tambin puede cambiar con frecuencia el lugar de la reunin. Y si decide
ofrecerse al equipo para el papel de moderador, centre toda su atencin en esta tarea. Al
comienzo clarifique el resultado deseado de la reunin y revise el orden del da. Durante la
reunin, invite a todos a expresarse libremente, pero sin presionar a nadie. Si el equipo es
numeroso, divdalo en subgrupos para debatir algunas cuestiones. Es mejor empezar con los
temas sencillos, despus tratar cuestiones ms arduas y dejar los temas meramente informativos
para el final. Est atento a los sentimientos de las personas. Haga con frecuencia resmenes y
escriba las conclusiones en un lugar visible. Despus de la reunin, levante acta dejando claro qu
acciones se han acordado, los responsables de llevarlas a cabo, y los plazos de ejecucin.

Lista de comprobacin para evaluar la calidad de las reuniones del equipo

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Objetivo

Todos los miembros comprendieron la finalidad de la reunin?

Relevancia

El debate se ha centrado en el tema principal?

Tiempo

Se ha aprovechado bien el tiempo?

Participacin

Se han aprovechado las ideas de todos?

Tolerancia

Ha habido tolerancia hacia los distintos puntos de vista?

Sinceridad

Hemos sido sinceros y honestos en el debate?

Compromiso

Nos hemos involucrado al mximo?

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EADA

Trabajo en equipo

Desafiar al equipo
Hay que evitar que el equipo se acomode demasiado y deje de buscar oportunidades de innovar
en la forma de realizar el trabajo. A lo largo del tiempo muchos equipos y organizaciones en
general tienden a dejarse llevar por la inercia. La influencia de los hbitos en nuestras vidas es
poderosa. Todos necesitamos un conjunto de hbitos para poder funcionar: nos permiten
responder eficazmente y con agilidad a situaciones conocidas. Pero los hbitos, los
procedimientos y las normas pueden convertirse en obstculos para el cambio y la innovacin,
como sucede cuando dejamos de buscar otras formas de hacer las cosas.

Quizs la razn por la que mucha gente est

satisfecha con nuestros automviles es que nosotros
NO lo estamos.
(Soichiro Honda)

Antes hemos comentado que es til crear un marco comportamental para el equipo. Un conjunto
de normas consensuadas refuerza la cohesin del equipo, y ayuda a que el trabajo se realice de
manera efectiva. Pero las normas tambin deben estimular la bsqueda de oportunidades de
mejora. Tenga cuidado en no poner demasiado nfasis en las normas destinadas a fomentar la
armona dentro del equipo. Un exceso de armona muchas veces impide que salga lo mejor del
equipo. Es bueno que miembros del equipo desafen el status quo, necesario para promover el
cambio y la innovacin. Asegrese de que las normas lo permitan o incluso lo estimulen.
La mayora de las personas se sienten ms cmodas cuando pueden trabajar con personas que
se parecen a ellas mismas. Sin embargo, es bueno que el equipo incluya a personas que piensan
de forma diferente y que cuestionan los procedimientos habituales, incluso cuando esto provoca
algunas tensiones. Mejorar la capacidad de respuesta exige que una empresa se organice
alrededor de sus procesos clave. Abundan los equipos multidisciplinares, que integran a diferentes
funciones de la empresa. La persona que piensa de forma distinta a los dems podra ser el nico
representante de un determinado departamento. Entonces el equipo podra caer en la tentacin de
rechazar a esta persona por ser "pesado", y creer que as se elimina un obstculo. Pero con dejar
de prestarle atencin, los problemas subyacentes entre departamentos no se abordarn, y es
probable que afecten a futuros proyectos que requieren una cooperacin interdisciplinar.
Desafiar al equipo consiste en preparar al equipo y a cada uno de sus miembros para asumir
riesgos, para salir de su zona de confort, para buscar los lmites de sus posibilidades. Uno de los
peores peligros de un equipo se hace realidad cuando entra en un estado de pasividad y
conformismo. Sucede cuando las personas adoptan posturas de indiferencia, siguen ciegamente
las rutinas, dejan de reflexionar sobre lo que hacen e incluso se aburren.
Los mejores equipos no se quedan satisfechos con lo que tienen: continuamente crean y ponen a
prueba nuevas ideas. Lo que estamos haciendo, podemos hacerlo de una forma todava ms
sencilla o ms rpida? Dnde podemos ahorrar recursos? El equipo no ha de caer en la rutina, y
debe mantenerse alerta ante posibles cambios que se pueden producir en el entorno, por ejemplo
en las necesidades de los clientes. Hay que combatir la relajacin y el conformismo. En los
equipos existe un fenmeno conocido por los psiclogos como social loafing y por los economistas
como free riding: Es la tendencia de una persona a relajarse, e incluso a esconderse, dejndose
llevar por el esfuerzo de los dems, lo que puede mermar seriamente el clima en el equipo.

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EADA

Trabajo en equipo

Estimule al equipo a experimentar con nuevas formas de proceder, a buscar continuamente

nuevas posibilidades. Cuestione las asunciones actuales y ayude al equipo a superar sus lmites
actuales. Haga propuestas de mejora, e invite a que los dems ofrezcan sus ideas. Haga
preguntas y observaciones que estimulen la constante generacin de nuevos puntos de vista. Los
equipos que triunfan de verdad no se dan por satisfechos con los resultados actuales, sino que
siempre buscan formas de mejorar y de innovar.

6 aportacin: Promover el aprendizaje colectivo e individual.

Pregunta crtica: Cmo podemos aprovechar

las experiencias para seguir mejorando?

El trabajo en equipo ofrece oportunidades importantes para el aprendizaje individual y colectivo.

Dentro del equipo cada persona puede descubrirse mejor a s misma. La calidad de la contribucin
individual al equipo da informacin sobre los propios puntos fuertes y reas de mejora. Este
autodescubrimiento se refuerza si los miembros del equipo intercambian un feedback sincero
sobre cmo han percibido la labor de cada uno dentro del equipo. El aprendizaje colectivo se
produce cuando el equipo debate y confecciona entre todos nuevos planes y procesos relativos a
la planificacin y ejecucin del trabajo.
El rendimiento del aprendizaje individual y colectivo es consecuencia de una correcta evaluacin
del trabajo que el equipo ha realizado. Esta evaluacin del trabajo por parte del equipo ha de
efectuarse continuamente. No obstante, sobre todo cuando el equipo termina un trabajo
importante, se produce una buena oportunidad para reflexionar sobre lo ocurrido. Al finalizar una
tarea, se reduce la ansiedad de los miembros del equipo, las prisas y las presiones de tiempo.
No obstante, la evaluacin no suele producirse de forma espontnea. En muchos equipos, tanto
cuando hayan logrado unos resultados satisfactorios como cuando hayan fracasado, no se realiza
ninguna evaluacin. Los equipos que han tenido xito muchas veces se limitan a celebrar los
resultados conseguidos. Se dejan llevar por un ambiente de euforia absoluta, o simplemente
disfrutan de haber superado el reto. Ojo: la celebracin del xito es importante y ha de producirse,
pues es el momento en que el equipo expresa la satisfaccin por los logros conseguidos. Como
responsable del equipo no es necesario que su reconocimiento sea monetario. Hay alternativas,
como celebrar una cena, traer un pastel el viernes por la tarde antes de empezar el fin de semana,
o realizar una actividad ldica.
Cuando un equipo ha fracasado, la evaluacin suele resultar an ms complicada.
Frecuentemente el fracaso produce un ambiente de frustracin y cinismo, con ataques personales
entre los integrantes del equipo. Que se produzcan conflictos es algo inherente al trabajo en
equipo. stos no han de evitarse, pero s gestionarse. Son oportunidades de mejora cuando los
miembros lo abordan de forma constructiva, dirigiendo los ataques al problema, no a las personas.
En el caso de resultados deficientes tambin existe tendencia a adoptar posturas defensivas.
Ocurre cuando los miembros racionalizan en exceso el trabajo realizado (al final el resultado no
ha sido tan malo) o cuando culpan a factores externos por el resultado (en estas circunstancias
era lo mejor que podamos hacer, no se nos comunic claramente lo que tenamos que hacer,
etc.). Con esta actitud el equipo da la espalda a las oportunidades de aprendizaje que siempre se
brindan al finalizar un trabajo.

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EADA

Trabajo en equipo

Una buena evaluacin consiste en que todos los miembros den explicaciones por el trabajo
colectivo realizado, y que estas explicaciones reflejen al mximo la realidad. Para que esto ocurra,
se ha de crear un ambiente constructivo y seguro. Primero, hay que garantizar que lo que se dice
queda dentro del equipo. No hay nada ms nefasto para el clima del equipo que sus miembros
comenten con personas externas al equipo las tensiones surgidas en la ltima reunin. En
segundo lugar, hay que hacer hincapi en las normas de comportamiento que se acordaron. A
veces, para destensar el ambiente vale la pena invitar primero a que todos reflexionen en voz alta
sobre los beneficios de una buena evaluacin.
Son muchas las preguntas que alimentan la reflexin y el debate posterior a la finalizacin de un
trabajo:
Qu es lo que ha funcionado bien?
Qu obstculos hemos encontrado en el camino?
Cmo hemos respondido ante los mismos?
Qu errores hemos cometido? Por qu sucedieron?
Qu informacin nos ha faltado?
Hemos hecho alguna interpretacin equivocada del trabajo?
Qu tendramos que hacer de forma diferente la prxima vez?
Etc.
Ilustracin 7: Preguntas para estimular la reflexin y el aprendizaje.

En un equipo de trabajo, tanto los xitos como los fracasos son de todos, por lo tanto todos deben
participar en el anlisis y el feedback. Cuando en un equipo se comparte verdaderamente la
responsabilidad por lo que el equipo hace y consigue, todos se sienten responsables por los
comportamientos demostrados, sin importar quines los demostraron. Por lo tanto, a la hora de
evaluar los resultados, la atencin ha de centrarse en la actuacin del equipo en su conjunto.
Invite y deje hablar a todos los miembros del equipo. Usted ha de facilitar el aprendizaje, no
convertirse en el protagonista de la conversacin. Intente aportar informacin objetiva sobre la
marcha del equipo, y deje que entre todos se decida cmo interpretarla y qu hacer con ella. Es
decir, limtese a observaciones descriptivas, y evite los juicios prematuros. Estimule la reflexin y
el debate haciendo al grupo preguntas abiertas en voz alta. Los jefes de equipo no deben
persuadir a los dems cmo tienen que interpretar lo sucedido. Sin embargo, si el equipo cae en la
trampa de la autosuficiencia o las posturas defensivas, no lo acepte. En estos casos, fomente el
disentimiento y el pensamiento crtico. Al principio es probable que estas sesiones de feedback y
anlisis resulten incmodas para algunos miembros del equipo, pero poco a poco aprendern a
comunicarse de una manera abierta y sincera para evaluar el trabajo realizado.
Acabamos de describir seis funciones crticas de liderazgo de equipos. Intencionadamente nos
hemos referido a la funcin de liderazgo del equipo, evitando as el uso de la palabra lder. Todos
los equipos necesitan liderazgo, pero quin lo aporte es una cuestin menos relevante. Ya se ha
comentado que no todas las tareas requieren trabajo en equipo. Intentar convertir a un grupo en
un equipo cuando el trabajo no lo requiere es complicarse la vida. Pero hay otra razn ms sutil
que dificulta el trabajo colectivo, y que tiene que ver con el jefe del equipo.
El liderazgo del equipo no es una responsabilidad exclusiva del jefe del equipo, ya que las
funciones de liderazgo de un equipo pueden ser realizadas por distintas personas en momentos
diferentes. Cualquier persona que ayude a clarificar la misin del equipo, que negocie condiciones

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Trabajo en equipo

EADA

organizacionales favorables, que ayude a que el trabajo se estructure correctamente, que refuerce
las dinmicas positivas o que estimule el aprendizaje, est ofreciendo liderazgo al equipo. En las
etapas iniciales del equipo, es habitual que la mayora de estas funciones recaigan en su
responsable formal. Pero no siempre tiene que ser as; puede haber personas con experiencia
acumulada en el trabajo en equipo que desde el principio aporten liderazgo. Si esto sucede, no se
debe ver a estas personas como detractoras del proceso colectivo. Por el bien del equipo, djese
ayudar, siempre y cuando se trate de contribuciones efectivas. A medida de que el equipo
acumule experiencia y crezca en madurez, suele aumentar el nmero de personas que ejerce
funciones de liderazgo. Por esta razn equipos ms maduros dependen menos de su superior
directo, porque se caracterizan por lo que comnmente se llama liderazgo compartido.
Idneamente, liderar el equipo es una tarea compartida. Si usted dirige a un equipo de personas y
detecta que dentro del equipo empiezan a nacer conductas de liderazgo (miembros que hacen
preguntas crticas, que se ofrecen para negociar recursos, que dan feedback o que hacen
observaciones interesantes, etc.), ha llegado el momento para dar un paso atrs, con el fin de
reducir la dependencia del equipo hacia usted.
Si dirige formalmente al equipo, hgase estas preguntas y respndalas con sinceridad: De
verdad le gustara que su equipo funcionase con autonoma, que no le necesitase a usted en un
papel dominante? Est dispuesto a delegar suficiente autoridad y a compartir abiertamente la
informacin con el equipo? Usted realmente aspira a esta situacin?

Los jefes adictos al protagonismo no pueden crear y liderar

equipos.

5. El perfil de liderazgo idneo de los responsables de equipo

Acabamos de subrayar que todos los miembros del equipo pueden desempear roles de liderazgo
dentro del equipo. Pero obviamente una parte sustancial del liderazgo del equipo recae
normalmente sobre los hombros del superior directo.
Qu caractersticas personales ha de tener el jefe del equipo? Ninguna investigacin de liderazgo
ha podido demostrar que un directivo tenga que poseer un determinado perfil, ni que deba
comportarse de una manera especfica. Lo mismo ocurre con las investigaciones sobre la
direccin de equipos. No se ha descubierto un tpico perfil universal para los jefes de equipo. No
existen resultados convincentes en cuanto a los comportamientos de liderazgo o las
caractersticas personales del lder que influyen positivamente en el rendimiento del equipo. En
una investigacin, Hackman y Walton (1986) apuntan a siete habilidades que los responsables de
equipos deberan poseer:

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Trabajo en equipo

Habilidad para imaginarse futuros resultados deseados y comunicarlos al

equipo.

Habilidad para generar formas no convencionales de realizar un determinado

trabajo.

Habilidad para negociar con colaterales y superiores con el fin de obtener los
recursos o el apoyo necesario.

Habilidad para elegir entre distintas opciones en situaciones de incertidumbre,

utilizando todas las perspectivas y datos disponibles.

Habilidad para estimular el aprendizaje de los miembros del equipo, a travs de

la experiencia y procesos didcticos.

Habilidad para construir relaciones interpersonales productivas, mostrando

capacidad de comunicacin, persuasin, confrontacin constructiva y escucha
activa.

Habilidad para lograr que las cosas se hagan. Prestar atencin a los detalles y
hacer seguimiento a los planes. Manejar el poder y las relaciones polticas.

Ilustracin 8: Fuente: Hackman y Walton (1986).

Una cualidad esencial de los jefes de equipo es saber cundo hay que intervenir y cundo hay que
dejar que el equipo gestione sus propios procesos. Dirigir a un equipo tambin exige coraje para
cuestionar formas habituales de hacer, para reconducir situaciones o para tensar
intencionadamente la relacin con los superiores con el objetivo de obtener los recursos externos
necesarios.

Si la nica herramienta que utilizas es un martillo, pensars que toda

cosa que se te presente se parecer a un clavo. (Mark Twain)

Hackman y Walton admiten que esta lista de habilidades posiblemente no sea exhaustiva y que
las cualidades necesarias dependen de cada situacin. Esto implica que los responsables han de
ser flexibles en su forma de dirigir al equipo. Deben adaptar su estilo de supervisin a
circunstancias cambiantes. No es eficaz supervisar siempre de manera muy estricta la labor del
equipo y dar rdenes especficas, ni tampoco adoptar siempre un estilo laissez-faire. Para muchos
jefes, sin embargo, mostrar esta flexibilidad es complicado. En gran medida, las personas se
comportan siguiendo unos hbitos, comportamientos aprendidos y repetidos varias veces.
Cada situacin requiere matices diferentes. No hay un nico estilo para liderar eficazmente un
equipo. En su bsqueda permanente del estilo adecuado para cada momento, la autenticidad es
importante. No intente copiar a nadie, sea usted mismo. Se sentir ms cmodo, y aumentar su
credibilidad.

6. Errores frecuentes de los jefes de equipo

No existe un estilo de liderazgo mejor, pero s podemos indicar varios errores que muchos jefes de
equipo suelen cometer. En este apartado analizaremos unos cuantos.

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Trabajo en equipo

EADA

Confundir el liderazgo del equipo con hacer el trabajo del equipo.

Tal vez el error ms importante de las personas que ocupan un cargo de responsabilidad dentro
del equipo es asumir demasiado protagonismo. Por ejemplo, en su intento de motivar al equipo, o
empujado por un gran sentido de responsabilidad, toman la delantera en la ejecucin. O empiezan
a intrometerse en todas las interacciones que se producen entre los miembros del equipo.
Estos jefes confunden el liderazgo del equipo con ir por delante en la ejecucin del trabajo.
Dedican su energa a hacer el trabajo en vez de centrarse en crear las condiciones bsicas y a
acompaar al equipo. Estos jefes olvidan que, como responsables de un equipo, no sern
juzgados tanto por lo que ellos pueden hacer personalmente sino por dejar hacer a las personas
del equipo lo que saben hacer muy bien.
Liderar el equipo implica facilitar dinmicas constructivas entre sus miembros, no dominarlas.
Adems, gestionar y dirigir todas las interacciones es imposible. Usted no puede percatarse de
todas las interacciones que se producen simultneamente entre sus colaboradores. Un equipo es
un complejo sistema social y no puede diseccionarse para comprenderlo mejor. Si encima usted
interviene demasiado en las tareas de ejecucin del equipo, su capacidad de observacin
disminuir an ms. El afn por controlar cualquier interaccin dentro del equipo le impide analizar
el equipo como conjunto. Y esto es precisamente lo que el jefe tiene que hacer.
Para acompaar al equipo uno ha de centrar su atencin en la gestin de los procesos grupales.
Su objetivo es conseguir que el equipo aproveche al mximo sus recursos colectivos. Para tal fin,
las intervenciones para conducir al equipo han de realizarse a nivel grupal. En el apartado
dedicado al acompaamiento del equipo describimos tres maneras de hacerlo. Las tres formas
son intervenciones que se realizan a nivel del equipo, no a ttulo individual.
Los directivos reparten su tiempo entre pensar, comunicar y hacer. Si contribuye con demasiada
intensidad al trabajo operativo del equipo, no podr pensar lo suficiente e improvisar demasiado
en la comunicacin con el equipo. Incluso es probable que esta comunicacin sea incompleta o
errnea, basada en observaciones incorrectas o parciales. Los que estn al mando de un equipo,
han de estar lo suficientemente cerca para que el equipo perciba su apoyo y compromiso, al
tiempo que deben guardar la distancia necesaria que les permita observar con nitidez la evolucin
del equipo en su conjunto.

Comprender la direccin de un equipo como la suma de la direccin de cada

miembro a nivel individual.
Es tentativo dedicar los esfuerzos a establecer una interaccin constructiva con cada miembro
individual. Pero dirigir un equipo no es la suma de los esfuerzos de gestin del comportamiento de
cada miembro en solitario. Cuando se pretende diagnosticar o mejorar la efectividad de un equipo,
hay que fijarse en el equipo como conjunto, no tanto en el comportamiento de miembros
concretos. Su papel consiste en observar e intervenir en los procesos grupales. Resulta imposible
controlar directamente el comportamiento de los distintos miembros del equipo, porque la forma de
comportarse de cada uno de ellos influye en el comportamiento de todos los dems y viceversa. Y
tambin las conductas del jefe son tanto causa como efecto de los comportamientos demostrados
por los miembros. Por tanto, en un equipo el comportamiento de los miembros no es simplemente
una consecuencia del estilo de comportamiento del responsable. Los comportamientos se
desarrollan mediante mltiples interacciones en todas las direcciones, y tambin en funcin de
factores como la dificultad de la misin, las condiciones organizacionales que rodean al equipo, o
el papel que cada uno va a asumir en el mismo. En definitiva, no hay que sobreestimar la

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EADA

Trabajo en equipo

influencia del estilo del superior en la dinmica del grupo. La excelencia en el trabajo en equipo no
es una consecuencia lgica del comportamiento apropiado de cada miembro o del estilo del
responsable formal. Es justo al revs: cuando la atencin se centra en crear las condiciones que
favorecen el buen funcionamiento del equipo, entonces es el equipo que da forma de manera
constructiva al comportamiento individual de cada miembro.

Obsesionarse con el clima del equipo.

Esta obsesin ocurre cuando el responsable centra toda su atencin en conseguir relaciones
amistosas entre los miembros del equipo. Se relaciona con la creencia comnmente aceptada de
que los (buenos) resultados son una consecuencia natural de las relaciones armnicas entre los
integrantes del equipo. Esta creencia es falsa y existen distintas investigaciones que apuntan a
que es justo al revs. Para que un equipo funcione, no es necesario que sus miembros se
consideren amigos. Un exceso de armona puede precisamente impedir que un equipo alcance la
excelencia. El "buen rollo", en vez de ayudar a conseguir buenos resultados, puede impedirlo. Por
ejemplo, cuando se evita el conflicto para preservar la armona aparente, quiz el equipo deja de
abordar un problema latente que bloquea el progreso. A veces es bueno dejar o incluso provocar
que afloren los problemas interpersonales dentro del equipo. Puede que todos conecten y que se
perciban slidos lazos afectivos desde el principio, pero no es causa contrastada de una mejora en
el rendimiento del equipo.

Caer en la trampa del igualitarismo.

Significa tratar a todos los miembros del equipo como iguales. Por supuesto, es importante que la
comunicacin en el equipo no la dominen unos pocos. Las personas ms tmidas pueden tener
excelentes ideas. Cada persona aporta cosas distintas y tiene sus propios puntos fuertes y
dbiles. Los equipos que funcionan reconocen los talentos especficos de cada miembro y
aseguran que cada persona desempee un papel en concordancia con sus talentos. Esto significa
que, para cada tarea especfica del equipo, cada uno asume ms o menos protagonismo en
funcin de sus cualidades. Lo que puede daar mucho a los equipos es un exceso de democracia:
Aqu todos hacemos de todo. En este tipo de situaciones, todos participan activamente en todas
las tareas para evitar la falsa sensacin de agravios comparativos. Sin embargo, en la mayora de
los casos no todos los miembros de un equipo estn capacitados para contribuir a todas las
facetas del trabajo.

Falta de (auto) exigencia

Este problema puede manifestarse de distintas formas. Por ejemplo, jefes que demuestran una
falta de espritu crtico cuando los resultados no son los esperados. O que culpan al entorno
(faltaban medios, era imposible) o a los miembros del equipo (si me hubieran hecho caso, esto
no habra pasado). Estos jefes jams buscan las causas en su propia actuacin: atribuyen el
fracaso del equipo nicamente a las circunstancias externas o al propio equipo, pero no a la propia
forma de dirigirlo.

7. El trabajo en equipo y la cultura organizacional

El trabajo en equipo se basa en la puesta en prctica de unos valores concretos. Es una manera
especfica de hacer las cosas. Por consiguiente, convertir el trabajo en equipo en la filosofa bsica

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EADA

Trabajo en equipo

de la organizacin implica una profunda intervencin en su cultura. Se tiene que transformar el

modo dominante en que las personas de la organizacin se relacionan entre s, interactan con el
mundo exterior y realizan su trabajo. En definitiva, debe modificarse la forma de pensar y la forma
de hacer de todos. Y esto no se logra con unos eslganes colgados en las paredes ni con
discursos retricos de la alta direccin.
Existen dos transmisores principales de la cultura por toda la organizacin. Primero, el
comportamiento diario de los directivos que ocupan los cargos ms significativos. Evidentemente,
si se quiere extender la filosofa del trabajo en equipo por toda la organizacin, los directivos
tienen que ser los primeros en modelar este deseo. No sera conveniente que el personal perciba
luchas de poder en las altas esferas de la empresa o que los miembros de la direccin transmitan
a su propia gente que los problemas de la empresa son culpa de otros departamentos. Si el
trabajo en equipo en s ya es complicado, los retos frecuentemente se complican cuando se ha de
cooperar con otras reas debido a comportamientos egocntricos de los responsables. Por tanto,
una causa importante del fracaso de las organizaciones en su intento de orientar la cultura hacia el
trabajo en equipo radica en los estilos de direccin. El ansia de poder, las posturas inamovibles o
el afn de protagonismo son ejemplos de posibles conductas directivas que dificultan seriamente
el trabajo en equipo de los niveles inferiores. No obstante, la modelacin del nuevo
comportamiento deseado por parte de los directivos es una condicin necesaria, pero no
suficiente.
La otra fuente de transmisin de la cultura son las prcticas de recursos humanos. Cualquier
decisin que se toma respecto a personas que trabajan en la organizacin tiene un claro
componente cultural. Es importante alinear los sistemas de RR.HH. con los valores del trabajo en
equipo. Desde la incorporacin de nuevos miembros a la organizacin, pasando por los sistemas
de comunicacin interna, las inversiones en formacin, las polticas de promocin interna, la
evaluacin del rendimiento o la poltica retributiva, todos los sistemas han de reflejar claramente
que el trabajo en equipo importa de verdad.

La cultura empresarial

- Principios.
- Valores.
- Creencias.
- Normas.
- Asunciones.
- Historias.
- Imgenes.
- Leyendas.
- Fiestas.
- Ceremonias.
- Lenguajes.

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Los sistemas de
direccin:
- Cmo se dirige en
nuestra compaa?
- Cules son las
principales caractersticas
de los directivos de
nuestra compaa?
- Cul es el grado de
participacin de los
empleados en la toma de
decisiones?
- Prefieren los directivos
que se guarden secretos o
promueven un
intercambio abierto de
ideas y conocimientos?

Disposicin de la
direccin de RR.HH.:
- Seleccin y
acogida.
- Comunicacin
interna.
- Promocin interna,
carrera profesional.
- Evaluacin del
rendimiento.
- Retribucin.
- Formacin y
desarrollo.

EADA

Trabajo en equipo

La seal ms fuerte la envan las polticas de evaluacin del rendimiento y de compensacin. La

evaluacin ha de realizarse principalmente de forma colectiva, con todos los miembros a la vez. Y
si quiere promover el trabajo en equipo, asegrese de que una parte sustancial de la retribucin
variable de los miembros del equipo dependa directamente del logro de objetivos grupales. Ahora
bien, la retribucin extrnseca no puede compensar la ausencia de motivacin intrnseca que se
deriva de un trabajo bien diseado, atractivo y retador para el equipo.
Pero tambin importan las dems prcticas de recursos humanos. El diseo y la puesta en
prctica de cada sistema de gestin de personas deben reflejar la filosofa del trabajo en equipo.
Por ejemplo, es importante disear planes de formacin que promuevan el trabajo colectivo, y hay
que asegurarse de que un elemento de peso en la promocin interna de una persona sea la
capacidad demostrada de estimular el trabajo en equipo. Cuando se decide incorporar a una
nueva persona, hay que vigilar especialmente su capacidad de trabajar en equipo, y en el proceso
de seleccin y acogida deberan participar distintas personas, sobre todo compaeros del equipo
al que pertenecer la nueva incorporacin. Por tanto, se ha de conseguir que todas las decisiones
que afectan a las personas (es decir, las polticas estratgicas de recursos humanos a nivel
corporativo) reflejen los valores del trabajo en equipo.

Prcticas de RR.HH. que dificultan el

trabajo en equipo

Practicas de RR.HH. que estimulan el

trabajo en equipo

Seleccin y acogida

El equipo no participa en la
seleccin e integracin de un
nuevo miembro.
El trabajo en equipo no es un
criterio de evaluacin importante.

Distintos miembros del equipo

participan activamente en la
seleccin.
En el anlisis de los candidatos se
hace especial hincapi en la
capacidad de trabajar en equipo.

Carrera profesional

Decisiones de promocin basadas

en criterios como la antigedad o
la cualificacin tcnica.

Promocionar a directivos en base a

evaluaciones de 180 o 360.

Comunicacin interna

Predominio de la comunicacin
vertical descendente.
Acceso limitado a informacin
importante para las personas que
trabajan en niveles inferiores.

Fluye la comunicacin en todas las

direcciones: de arriba abajo, de
abajo arriba, lateral y transversal.
Mxima transparencia en el acceso
a la informacin.
Los objetivos se comunican y
consensan con el equipo.

Formacin

Predominio de formacin tcnica.

Mucha atencin a la formacin en

habilidades para el trabajo en
equipo.

Evaluacin del rendimiento

Entrevistas "clsicas" en las que

el colaborador recibe feedback del
superior sobre su desempeo
individual.
Poca sistematizacin en el
seguimiento de los resultados.

Reuniones de evaluacin en grupo,

basadas en sistemas de feedback
de 180 o 360.
Existen indicadores fidedignos para
medir los resultados y todos tienen
acceso a los mismos.

Remuneracin

Polticas retributivas que ponen

nfasis en la retribucin fija o que
vinculan la retribucin variable a
objetivos individuales.

Una parte sustancial de la

retribucin variable se vincula a
objetivos grupales.
Todos sienten que el esfuerzo
colectivo influye significativamente
en los resultados del equipo.

Ilustracin 9: Prcticas de RR.HH. que favorecen o que dificultan el trabajo en equipo.

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8. Las etapas de evolucin de un equipo

Ya se ha comentado que en momentos y situaciones distintas, los equipos requieren estilos de
direccin diferentes. Es importante que el responsable del equipo sepa diagnosticar
adecuadamente al equipo y sus necesidades. Puede que usted empiece de cero construyendo un
nuevo equipo de proyecto. Pero muchos otros directivos ya llevan tiempo trabajando dentro de una
estructura existente. Entonces, cul es su situacin de partida? En qu fase de evolucin se
encuentra su equipo? Para observar cmo evoluciona un equipo en el tiempo, podemos
centrarnos en el anlisis de dos variables:

El rendimiento o la productividad del equipo.

La predisposicin de los miembros del equipo a aportar, contribuir y dar lo mejor de s

mismo.

Un equipo tiene vida propia: evoluciona, pasa por diferentes etapas y desarrolla sus propias
dinmicas, normas de conducta, etc. Se pueden atar o desatar alianzas, se pueden rechazar a los
miembros del equipo que no se adaptan a las normas o formas de proceder del grupo, etc.
Partiendo de las dos variables mencionadas (productividad y predisposicin), segn Tuckman se
pueden distinguir 5 fases por las que pasa un equipo en su evolucin. Estas fases y sus
principales caractersticas son:

Fase I: la etapa de forming (formacin del equipo)

En esta primera fase la principal preocupacin de los miembros del equipo es satisfacer su
necesidad de orientacin. Los miembros sienten ansiedad. Se hacen preguntas como: Qu tengo
que hacer? Me entendern y me aceptarn? Dnde encajo? Quines son los dems? Qu
vamos a hacer? En esta fase la expectacin sobre las posibilidades y resultados que se pueden
conseguir es elevada (la moral es alta), pero la identidad del equipo an no existe. La inseguridad
y ansiedad emocional de esta fase inicial conducen a una afirmacin de la propia individualidad.
La comunicacin es poco abierta y se limita a un mero intercambio de informacin. Cada uno est
a la expectativa, guardando sus ideas y opiniones. Para avanzar es necesario disminuir la
ansiedad y resolver las incgnitas. Hay que aclarar por qu el equipo se ha creado, qu es lo que
se ha de conseguir. La barrera de inseguridad y desorientacin se rompe cuando se aclara qu se
espera del equipo.

Fase II: la etapa de storming (insatisfaccin y tensin en el equipo)

En esta segunda etapa los miembros experimentan una discrepancia entre sus esperanzas y
expectativas y la realidad. Empiezan a expresar ms claramente sus opiniones y emociones. La
necesidad de ser aceptado por los dems disminuye y cada uno intenta conseguir que el equipo
respalde su propia posicin. Como consecuencia surgen conflictos y enfrentamientos, ya que cada
uno se centra en sus objetivos personales en lugar del objetivo comn. Frecuentemente nacen
subgrupos y empiezan a percibirse luchas de poder. En esta etapa tambin es habitual que se
siente insatisfaccin por el modo en que el responsable conduce al equipo, lo que muchas veces
se traduce en rebelin. Los miembros confan ms en sus propias experiencias que en la
cooperacin y la confianza en los dems. Algunos miembros pueden desimplicarse mientras que
otros se muestran competitivos. Discusiones, conflictos, desafiar el papel del lder e intentos de
escapar o de resistir tareas son habituales en esta etapa. La identidad como equipo sigue siendo
baja. Los miembros suelen preguntarse cunta influencia y control tendrn y cmo tendrn xito a
nivel individual.

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Fase III: La etapa de norming (normalizacin)

En esta fase se clarifican los principios y normas respecto a cmo se quiere trabajar en equipo.
Adems, se comienza a ver las normas y los procedimientos como medios que permiten una
mayor eficacia del equipo, no como sistemas de control. Se realiza una evaluacin ms
sistemtica del trabajo colectivo, se consolidan los roles y se superan los conflictos. La confianza
de cada uno en el equipo y en los dems va en aumento y se empieza a ver una cooperacin
basada en la aceptacin de las diferencias entre los miembros. A los miembros del equipo les
cuesta menos pedir ayuda a sus compaeros si hace falta. Surge una predisposicin por parte de
todos a cambiar las propias ideas en funcin de los argumentos presentados por otros miembros.
En esta etapa aumenta la produccin y decrece la insatisfaccin. La comunicacin es ms franca,
rica y sincera, se hacen ms preguntas y se empiezan a compartir responsabilidades, tanto por los
xitos como por los fracasos del equipo. Al aumentar la confianza en las relaciones, se empieza a
crear cohesin dentro del equipo. Por lo tanto, es en esta fase cuando las personas empiezan a
percibir sentimientos de pertenencia.

Fase IV: La etapa de performing (madurez productiva)

Muchos equipos no llegan a esta fase que se caracteriza por una elevada productividad, una
colaboracin eficaz y un fuerte compromiso de todos con el proyecto comn. Los roles estn
definidos aunque son flexibles; pueden ir cambiando en funcin de las necesidades del equipo y
de sus miembros. La confianza mutua en las posibilidades del equipo es muy elevada y se
comparte el liderazgo entre todos. Los problemas que surgen se resuelven con agilidad. Todos
tienen un fuerte sentimiento de pertenencia, las relaciones son totalmente interdependientes y el
rendimiento es elevado. Los miembros del equipo poseen mucha autoestima y su autoconfianza
no depende de la aprobacin de los dems. En esta fase la ambicin es muy elevada; los
miembros se preguntan qu nuevos objetivos pueden fijarse para el equipo, y cmo pueden
mejorar los resultados actuales. El equipo experimenta constantemente con nuevas ideas y al
mismo tiempo mantiene una elevada productividad. Adems, los xitos del equipo se celebran
entre todos.

Fase V: la etapa de adjourning (disolucin del equipo)

La ltima etapa en el ciclo de vida del equipo hace referencia a la finalizacin de sus tareas, lo que
implica la ruptura de relaciones entre sus miembros. Esto sucede cuando el equipo tiene una
duracin limitada como es el caso de un equipo de proyecto que deja de existir al cumplir su
misin. La finalizacin del trabajo incluye el reconocimiento por la participacin y los resultados
obtenidos. Todos son conscientes de que la disolucin del equipo puede dar lugar a sentimientos
de tristeza ya que entre los miembros se haban formado lazos muy positivos. Por lo tanto, el
fuerte sentimiento de pertenencia al equipo puede complicar la desvinculacin psicolgica y el
salto hacia nuevas tareas.
Tuckman defiende que en general la productividad de los equipos tiende a aumentar gradualmente
a lo largo de su ciclo de vida. Por otra parte la disposicin del equipo suele ser alta al principio
pero posteriormente sufre un fuerte retroceso cuando sus miembros descubren que las
expectativas elevadas son ms difciles de cumplir de lo que imaginaron al principio. La motivacin
vuelve a subir cuando el equipo consigue salir de la fase de insatisfaccin. Aunque las pruebas
para la secuencia que defiende Tuckman son limitadas, el modelo ofrece un marco til para
diagnosticar en qu etapa se encuentra su propio equipo.

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9. Resumen y conclusiones
El espritu de equipo es la habilidad para trabajar juntos en vistas a una meta comn, para
encaminar los logros individuales hacia los objetivos corporativos. Es el combustible que permite a
la gente comn alcanzar objetivos pocos comunes.
(Andrew Carnegie)

En la mayora de las empresas exitosas el trabajo en equipo se ha convertido en piedra angular de

su cultura porque es un motor fundamental de la productividad, la innovacin y la calidad. Adems,
los colaboradores que pertenecen a un equipo suelen alcanzar una mayor satisfaccin en el
trabajo. De ah que el trabajo en equipo sea una estrategia eficaz en la lucha por retener el talento.
Trabajar en equipo requiere un objetivo comn, un conjunto de actitudes y habilidades apropiadas
por parte de los miembros, y una eficiente organizacin de la interdependencia. Contribuir al
trabajo en equipo significa ayudar a definir el contexto en que el equipo va a funcionar: definir y
consensuar la misin, componer el equipo y facilitar los recursos que promuevan el trabajo
compartido. Una vez creadas estas condiciones los esfuerzos de liderazgo del equipo han de
ayudar a planificar y estructurar el trabajo, acompaar al equipo cuando empieza a funcionar, y
facilitar el aprendizaje individual y colectivo.

10. Referencias bibliogrficas

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equipos de alto rendimiento. Economa y empresa, Grijalbo.

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