Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA DIN CONSTANA

FACULTATEA DE : TIINE ECONOMICE


Specializarea: Finanarea i organizarea afacerilor n turism i servicii

REFERAT LA DISCIPLINA TEHNICI DE NEGOCIERE

Titular disciplin,
Prof.Univ.Dr. Elisabeta Nicorescu
Masterand,
Sercin Calivet

CONSTANA
1

2015

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA DIN CONSTANA


FACULTATEA DE : TIINE ECONOMICE
Specializarea: Finanarea i organizarea afacerilor n turism i servicii

ECHIPA DE NEGOCIERE

Titular disciplin,
Prof. Univ. Dr. Elisabeta Nicorescu

Masterand,
Sercin Calivet

CONSTANA

2015
Cuprins
Introducere................................................................................................................4
Capitolul 1. Echipa de negociere..................................................................................................5
1.1. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia...............................................5
1.2. Stabilirea atribuiilor i instruirea echipei de negociere.........................................18
Capitolul 2. Echipa de negociere ( STUDIU DE CAZ)............................................................19
2.1. Prezentarea companiilor care iau parte la desfurarea negocierii..........................19
2.1.1. Prezentarea companiei York International...............................................................19
2.1.2. Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.....................................................22
2.2. Derularea procesului de negociere ntre societatea York International i societatea
Mirelta Holding Ungaria n vederea ncheierii unui contract de import de 500 de sisteme de
nclzire, ventilaie i aer condiionat..........................................................................................23
Concluzii.......................................................................................................................................29
Bibliografie...................................................................................................................................30

INTRODUCERE
Negocierea joac un rol important n tranzaciile comerciale interna ionale. Ea
acoper n prezent o gam larg de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic,
social, cultural i, cu deosebire, cel economic. Fa de negocierile care se
desfoar n alte domenii, negocierea comercial internaional prezint o serie de
trsturi specifice, att n ceea ce privete coninutul i modul de derulare, ct i n
privina strategiilor i tacticilor utilizate.
Negocierea este o practic uzual i apare n situaii variate, chiar n imediata
noastr apropiere. Adesea oamenii particip la negociere fr ca mcar s realizeze
acest lucru. n schimb, daca ar fi invitai s se angajeze n mod formal ntr-un
asemenea demers este posibil s manifeste reticen. Reacia lor depinde adesea
dintr-o nenelegere a procesului de negociere. Se poate vorbi despre negociere n
situaia n care dou sau mai multe pri sunt angajate ntr-un proces de
comunicare, al crui obiectiv este acela de a cdea de acord asupra termenilor n
care se va derula o relaie de schimb sau distribuiei de bunuri, sarcini, roluri,
responsabiliti.
n literatura de specialitate, negocierea este definit ca ,,managementul
relaiilor internaionale prin negociere" (Oxford English Dictionary). Francois de
Callierres afirma c ,,negocierea constituie modalitatea de a pune de acord,
interesele prilor n cauz". Fred Charles Ikle definete negocierea ca fiind ,,un
proces n care propunerile explicite sunt prezentate n scopul vdit al ajungerii la
un acord asupra unui schimb sau asupra realizrii unor interese comune n
condiiile prezenei unor interese conflictuale". Henry Kissinger considera c
,,negocierea este un proces care combin poziiile conflictuale ntr-o pozi ie
comun, regula de decizie fiind unanimitatea".

CAPITOLUL 1
ECHIPA DE NEGOCIERE
1.1. FORMAREA ECHIPEI I NUMIREA
CONDUCTORULUI ACESTEIA
n raport cu obiectivele propuse, se stabilete echipa de negocieri,
componena fiind determinat de natura i de complexitatea tranzaciei, de
condiiile n care urmeaz s aib loc tratativele.
Dat fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu negociere care presupune evaluri, argumente, contraargumente, explicaii, este
imposibil ca s se rspund, n bune condiii tuturor acestor cerine. Eficien a
activitii unei echipe de negociere nu depinde de mrimea acesteia. n funcie de
complexitatea tranzaciei se impune ca ea s fie alctuit din dou-trei persoane,
pn la zece-dousprezece. Pentru a se obine rezultate bune, mai important este
profilul i pregtirea profesional a membrilor echipei, flexibilitatea gndirii
acestora i, de asemenea, buna organizare i coordonare a activitii de negociere.
Pregtirea echipei de negociere presupune i un studiu al problemelor ce urmeaz
a fi rezolvate n condiii optime. n acest studiu trebuie s se aib n vedere scopul
i obiectivul negocierii, definirea variantelor i a relaiilor pe care conteaz. Toi
membrii echipei, potrivit locului pe care l ocup n ierarhia organizaiei din care
provin, ca i n echipa propriu-zis, trebuie s fie preocupai de aceste probleme.
Se impune ca echipa de negociere s aib continuitate, pentru ca componen ii ei s
se cunoasc reciproc, s existe coeziune, evitndu-se astfel tentative ale
partenerilor de negociere de a specula divergenele de preri care pot aprea n
echip.
5

Echipa de negociere trebuie s fie elastic, aceasta permind creterea sau


reducerea numrului de membri i oferind conductorului posibilitatea de a
conduce eficient. La numirea conductorului echipei de negociere, trebuie s se
in seama de:

ntrunirea calitilor tuturor membrilor echipei;


capacitatea de a organiza i conduce echipa;
poziia sa n cadrul organizaiei;
gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma n funcie

de mandatul primit;
sudura psihologic cu membrii echipei.
La numirea conductorului echipei trebuie s se aib n vedere i sarcinile pe
care acesta le va avea de ndeplinit, care sunt urmtoarele:

s se selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor;


s pregteasc planul de negociere i proiectul de contract;
s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
s organizeze i s conduc efectiv negocierile;
s finalizeze contractul cu partenerii;
s ntocmeasc raportul asupra negocierii;
s menin permanent moralul ridicat al membrilor echipei;
s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe

care acesta o poate aduce.


Nu toi oamenii au caliti de negociatori, iar cerinele pentru activitatea
internaional sunt mai stricte dect cele pe plan intern. De aceea, negociatorii
trebuie s posede o mare varietate de competene tehnice, sociale, etice i de
comunicare. Multe companii comit greeala de a desemna ca negociator pe unul
din membrii conducerii superioare, fr a-i cunoate efectiv talentul de negociator.
Persoanele din aceast categorie pot fi obinuite s obin ntotdeauna i fr
discuie ceea ce i doresc, nefiind capabile s intre n mecanismul de compromis
reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.
Negociatorul ef
6

Negociatorul ef poart rspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor


i stilului de negociere care urmeaz a fi adoptate de compania respectiv. El
trebuie s exercite un nalt grad de autocontrol i s-i menin echipa pe direcia
optim n situaii dificile. Odat stabilite strategia i tacticile de ac iune, disciplina
de echip impune ca toate deciziile privind eventualele modificri s-l aib n
punctul central pe negociatorul ef. Dei consensul strategic rmne important,
delegarea responsabilitii nu are prea mare valoare. n tranzaciile internaionale,
miza fiind foarte mare, negociatorul ef trebuie s fie dispus s accepte n totalitate
rspunderea pentru rezultatele obinute. Acest lucru este valabil chiar i atunci
cnd unele decizii eseniale au fost luate de subordonaii lui.
De o foarte mare importan este ca negociatorul ef s fie capabil de a face
fa presiunilor care apar din diferite direcii. Conducerii de la centru, clien ilor,
membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali,
tuturor el trebuie s le acorde atenie. Se impune s fie un veritabil factor de
decizie capabil s-i mulumeasc pe toi, bineneles fr s se lase deturnat de la
prioritile prestabilite, mai ales cnd va fi cazul de un mediu strin sau de o limb
strin. Dintre cerinele de ordin tehnic, o component cheie a procesului de
negociere o constituie reglementrile legale i normative proprii firmelor. n afar
de specificaiile tehnice propriu-zise ale produsului n cauz, deplasarea logistic a
acestuia peste grani poate, n sine i prin sine s necesite un vast bagaj de
cunotine tehnice. Este cazul proiectelor de nalt tehnologie i al celor de
telecomunicaii. Dei negociatorii efi trebuie s posede o temeinic instruire
asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei
s fie experi n domeniu. Dac subiectul negocierilor este de o tehnic extrem,
membrii echipei vor asigura ei susinerea de specialitate corespunztoare atunci
cnd este necesar, negociatorul ef concentrndu-i atenia asupra problematicii
generale.

Cei ce candideaz la postul de negociator ef trebuie s dispun de acuitate


tehnic att n ce privete produsele firmei, ct i a tehnologiei informatice de
ultim or. Cei mai muli dintre cei ce lucreaz n afaceri internaionale iau cu ei
calculatoare portabile de tip notebook, sau palm-top care le permit s transporte
ntr-un spaiu minim mari cantiti de date necesare pentru a putea lua decizii
rapide.
Negociatorul ef nu trebuie s fie un simplu amator n utilizarea acestei
tehnologii, deoarece se poate ntmpla ca, n timpul ntlnirii cu partenerii,
competena lui s fie judecat n funcie de abilitatea cu care stpne te
echipamentele sau programele informatice de ultim or.
Se mai poate ntmpla ca persoana potrivit pentru rolul de negociator ef s
nu poat fi gsit n firm ori s nu i se gseasc nlocuitor. n ambele cazuri
trebuie gsit o alt firm sau s se apeleze la un consultant de specialitate. Dac
se aduce un negociator ef din afara companiei trebuie s se aib n vedere cteva
criterii:
o compatibilitatea etic desfurarea negocierilor n concordan cu
normele etice ale companiei. n acest sens se procedeaz la verificarea temeinic a
referinelor fiecrui candidat i, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se
evalua capacitatea consultantului de a aciona conform normelor etice dorite;
compatibilitatea cultural - verificarea competenei consultantului n
funcie de specificul etnic al partenerilor de negociere; competenele lingvistice
sunt utile, dar nu obligatorii, iar n cazul n care candidatul afirm c le de ine
trebuie testate;
compatibilitatea n funcie de competena tehnic - va fi selectat
consultantul care posed cunotine i experien n domeniul produsului sau
servicului oferit de compania care apeleaz la consultan;
compatibilitatea n termen de angajament - candidatul va trebui s
8

demonstreze angajamentul profund i vizibil fa de reuita negocierii; partea


advers nu trebuie s realizeze c negociatorul ef consultant desemnat pentru
negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei, consultanii primesc cr i de
vizit

cu

emblema

companiei

tocmai

pentru

se

anula

distinc ia

consultant/angajat;
compatibilitatea n termen de loialitate - adesea consultanii consider c
autoritatea lor este subminat permanent sau c cei din conducere i acuz c nu- i
urmresc dect propriile interese. Niciuna din aceste situaii nu este acceptabil.
Negociatorul ef consultant este pltit pentru a defini strategia i a aplica tactica
prestabilit. De asemenea, el trebuie s dispun n proporie de sut la suta, de
controlul asupra negocierilor i angajailor care l nsoesc i, de asemenea, s
traseze direcia firmei n unghiul pe care l dispune conducerea acesteia. Cu mult
naintea nceperii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate n contract;
compatibilitatea n termeni de motivaie - majoritatea consultanilor percep
att comisioane pentru serviciile prestate, ct i sume pentru decontarea
cheltuielilor. Acestea din urm trebuie s fie suficiente pentru a permite
negociatorului ef consultant s afieze o imagine compatibil cu cea a firmei.
Comisioanele trebuie s fie proporionale cu experiena potenialului negociator
ef i cu mrimea proiectului. Este recomandabil ca suma comisioanelor s fie
programat pe trane pltibile la realizarea unor etape strategice definite.
Indiferent dac este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul ef
poart ntreaga rspundere i se bucur de totala ncredere a companiei atunci cnd
acioneaz n numele ei. Cnd este vorba de alegerea unui negociator ef trebuie
avute n vedere i unele trsturi de caracter:
inteligena pragmatic - ca s obin succesul scontat, negociatorul ef nu
trebuie s lase partea advers s vad dect ceea ce servete scopurilor sale
strategice, acest fapt necesitnd o combinaie etic de onestitate i disimulare. O
trstur care trebuie evitat n alegerea unui negociator ef este francheea. Dac
9

unui om i se poate citi pe fa ceea ce gndete sau insist pe transparen n


afaceri nu are, de obicei, succes atunci cnd particip la afaceri pe piaa
mondial.
rbdare - aceasta este o trstur indispensabil. Adesea negocierile pot fi
epuizante, pentru c fiecare ofert nate o contraofert i fiecare manevr o
contramanevr, iar ntrzierile consum timp i energie. Pentru a ob ine un
randament ct mai bun n negocierile internaionale, oficialii corupi, efii cu
vederi nguste, coechipierii incompeteni toi acetia trebuie manevrai cu grij i
cu foarte mult rbdare.
capacitate de adaptare - pentru c negocierea presupune efortul fiecrei
pri de a o determina pe cealalt s-i schimbe pozi ia, negociatorul ef trebuie s
dispun de o mare capacitate de adaptare. Cei ce urmresc strategii inflexibile i
tactici fr orizont vor bloca procesul de negociere fr s obin vreun rezultat
productiv. De aceea, n afar de posibilele situaii dificile, pentru care i-a pregtit
din timp msuri, negociatorul ef trebuie s fie capabil s reacioneze n orice
situaie neprevzut. Capacitatea de a improviza constituie un atuu major pentru
succesul la masa tratativelor.
rezisten - i atunci cnd negocierea este, n primul rnd o activitate
cerebral i din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitant. Uneori ziua de
lucru poate depi opt ore. Mai pot duce la epuizare i oboseala cltoriei,
schimbrile climatice, diferenele de fus orar, mncarea strin, ntlnirile
mondene prelungite, stresul profesional. Muli negociatori strini aplic tactica
extenurii fizice i nervoase a adversarului pentru ca s smulg anumite concesii.
Negociatorul ef i ntrega echip trebuie s acorde maxim protecie acestui
aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie s nceap din timpul procedurii de
selecie.
sociabilitate - prin nsi natura sa negocierea este un proces social. Multe
10

ri dispun de o legislaie srac n materie de contracte comerciale, iar reuita


afacerii n asemenea circumstane se va baza pe ncredere i rela ii de prietenie.
Negociatorul ef competent este sociabil i face perfect fa ocaziilor mondene.
Talentul de a susine cu partenerii de afaceri strini o conversa ie de afaceri, chiar
i prin intermediul unui translator, va ntri poziia negociatorului ef.
concentrare - pentru specialitii din domeniul afacerilor de nivel
internaional pot fi foarte solicitante schimbrile de fus orar, dificultile de limb
i cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra
aspectelor eseniale nseamn o calitate pe care negociatorul ef trebuie s o
posede. Foarte adesea, partea advers va ncerca s aduc n discuie ct mai multe
chestiuni, n tentativa de a face ca problema principal s devin ct mai neclar.
Negociatorul ef trebuie s menin concentrarea echipei, ca i a lui nsui, n orice
moment.
capacitate de exprimare - cei care nu-i pot comunica ideile sau nu sunt
capabili s le neleag pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o
mas de tratative. Un bun negociator trebuie s aib antrenament att n a-i asculta
pe ceilali, ct i n a-i exprima clar propriile idei. Tot ceea ce ine de nfiarea i
comportamentul lui - ncepnd cu atitudinea, mbrcmintea, gesticulaia i
limbajul corporal, pn la modul cum se poart cu subordonaii - va fi studiat cu
atenie. Negociatorul ef trebuie s intuiasc, n acelai timp, ce anume i
motiveaz pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea
corespunztoare.
simul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant i vor
exista momente de dezamgire n sensul de a prea c nu merit efortul. Dac
negociatorul ef are simul umorului, aceast calitate l va ajuta s nu se lase
dobort de asemenea momente dificile. Diferite ntrzieri n negociere, unele
probleme logistice pot aprea i numai dac negociatorul le va privi cu anume
11

detaare i va evita s le ia n serios, va reui s menin negocierile pe direcia cea


bun.
Cnd i desfoar activitatea n strintate, negociatorul ef ntruchipeaz
firma pe care o reprezint, att ca imagine ct i ca manier de lucru. De aceea, el
trebuie s fie o persoan organizat pentru a putea soluiona cu eficien
numeroasele probleme care i stau n fa. Se cere s aib capacitatea de a
seleciona, motiva i controla o echip de oameni care i desf oar activitatea n
condiii de stres. De asemenea, s fie capabil de a programa i reprograma agenda
de lucru, precum i de a-i supraveghea subalternii n condiii dificile. i pentru c
doar marile corporaii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de
negociatori (sau, n unele cazuri, doar negociatorul ef) va trebui s apeleze la
propriile resurse. Totul trebuie prevzut din timp, iar sarcinile mpr ite membrilor
echipei. naintea ntlnirii pentru negociere, trebuie consacrat o edin discutrii
strategiei, iar dup aceea o edin de recapitulare i analiz. Niciun detaliu nu va
trebui lsat la voia ntmplrii.
Selectarea membrilor echipei
Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui s fie ct mai restrns.
Primul dintre acestea vizeaz cheltuielile i dificultile care apar atunci cnd
echipa de negociere urmeaz s-i desfoare activitatea n strintate. Cltoriile
cu avionul, cu maina sau cu trenul, cazarea la hotel i mesele la restaurant,
comunicaiile, nchirierea spaiului n centrele de conferin, taxele i transportul
bagajelor pot face ca deplasarea, chiar i a unui numr restrns de persoane s fie
extrem de costisitoare. Comport dificulti deosebite i obinerea paapoartelor i
a vizelor, vaccinrile obligatorii, precum i eventualele asigurri medicale. La
acestea se pot aduga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive,
se recomanda ca, i atunci cnd echipa de negociere i desf oar activitatea
n ar, trebuie s fie restrns. ntlnirile premergtoare edinelor de negociere
necesit o comunicare precis i concis, ntruct deciziile importante trebuie luate
12

n cel mai scurt timp. Negociatorul ef trebuie s obin foarte repede date i opinii
din partea echipei, aceasta devenind dificil n cazul unui grup numeros.
Pe al doilea plan se situeaz necesitatea ca echipa s fac n permanen front
comun. Negociatorul ef trebuie s aib posibilitatea ca oricnd s redirecioneze
tactica aplicat atunci cnd partea advers aduce n discuie subiecte noi. Cu ct
grupul este mai numeros, cu att este mai greu s cad de acord asupra tacticii,
chiar dac n ceea ce privete strategia, nu exist disensiuni. Dac echipa este
restrns, negociatorul ef are posibilitatea s ajusteze n timp util planul
negocierii i s distribuie la timp informaiile respective. n acelai timp, echipele
restrnse rezist mai bine la tentativele de ,,nvrjbire" din partea adversarilor.
Pe al treilea plan se situeaz i alte ndatoriri de serviciu ale echipei de
negociere fr legtur cu negocierile la care trebuie s participe. Cu ct cei sco i
de la locul lor de munc obinuit sunt mai puini, cu att va fi mai bine, iar
activitatea de baz a ntreprinderii nu va fi afectat.
Factorii de conducere sau negociatorii efi greesc atunci cnd coopteaz n
echipa de negociere anumite persoane ca o recompens pentru succese ale acestora
care nu au nicio legtur cu derularea negocierilor. Acest lucru se ntmpl atunci
cnd echipa urmeaz s se deplaseze n inuturi exotice. Muli angajai vd n
aceast cltorie o adevarat mini-vacan i o modalitate inedit de a- i lrgi
orizontul. Dar i atunci cnd nu se pune problema cltoriei, delegaia strin fiind
aceea care trebuie s se deplaseze la sediul firmei n cauz, calitatea de membru n
echipa de negociere este considerat ca o chestiune de prestigiu personal. Unii
angajai consider c este dreptul lor, prin natura poziiei pe care o ocup n firm,
s participe la negocieri. Uneori, ns, cel care (i ceea ce) a avut succes pe pia a
intern nu va face fa la fel de bine i pe plan internaional.
n unele situaii, cnd diferii angajai nu ajung n echipa de negociere, dei
doresc, pot aprea foarte multe ,,efecte secundare", i cea mai bun modalitate de a
le evita este s li se spun clar, de la nceputul procesului de selecie, c nu se au n
13

vedere dect aptitudini cu totul specifice, menite s garanteze succesul. n acest


sens, este recomandabil s se redacteze o fi de verificare, cuprinznd
competenele i aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale i de cltorie
necesare, care s fie distribuit candidailor. Este indicat ca recrutarea membrilor
echipei de negociere s se fac pe baza acestei fie, caz n care i negociatorului
ef i va fi mult mai uor s-i apere opiunile i exigenele n materie de personal
atunci cnd va fi abordat de alte persoane din firm - foarte perseverente, dar total
necorespunztoare. Procedndu-se astfel vor fi contracarai diferii directori sau
manageri care consider c, de la sine neles, vor face parte din echipa de
negociere. Ca modalitate de meninere a moralului celor rma i n afara echipei
unii negociatori i coopteaz pe cei respini n procesul de planificare a strategiilor
care se desfoar n faza de prenegociere.
Se pune ntrebarea dac o singur persoan ar putea fi nzestrat cu toate
aptitudinile necesare pentru a ndeplini strategia companiei. Cei mai mul i
consider c este greu de crezut aa ceva. Negociatorul ef trebuie s aleag o
combinaie de competene tehnice i aptitudini personale care s dea natere unei
echipe omogene i eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie
s fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al su. nalta competen
tehnic nu este suficient, pentru c ea trebuie dublat de capacitatea de a
comunica i de a valorifica aceast competen. Este mult mai uor s se comunice
diverse cunotine tehnice unei persoane care are abiliti de comunicare. Membrii
echipei de negociere trebuie alei pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate
planurile de strategie ale firmei i de a reaciona prompt la tactica pr ii adverse,
ceea ce se realizeaz numai prin bune aptitudini de comunicare.
Competenele de specialitate tehnic i financiar vor trece pe planul doi, mai
ales n timpul negocierilor iniiale, cnd se discut imaginea de ansamblu. Detaliile
vor fi lsate pentru mai trziu cnd procesul de negociere a avansat substan ial. n
multe culturi economice se prefer abordarea detaliilor dup ce contractul a fost
14

semnat. Aducerea n discuie, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date


tehnice poate s nu fac altceva dect s ncetineasc procesul de negociere a
tranzaciei. De altfel, prezena unor negociatori strict specializai ntr-un domeniu
poate fi suplinit prin transportul informaiilor de specialitate sub form de dosare
sau n memoria unui notebook, n eventualitatea n care va fi nevoie de ele n
timpul discuiilor.
n fiecare zi, pe parcursul discuiilor se iau decizii, dar nu ntreaga activitate
este foarte important. Unele companii i unii consultani negociatori efi fac
greeala de a coopta n echip numai persoane strict specializate sau cu funcii
nalte n ntreprindere, aceasta dnd natere la probleme, deoarece nimeni nu este
interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigur buna desf urare a
negocierilor:

obinerea

copiilor

dup

documentele

folosite,

redactarea

modificrilor aduse n politica de aciune, luarea de notie n timpul discu iilor,


organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca n echipa de negociere
s fie cooptate persoane cu rang mai modest sau funcionari administrativi, care s
se preocupe de logistic. Aceast msur d rezultate mai ales dac persoanele
respective au mai lucrat sau mcar au fcut vizite de afaceri pe piaa vizat.
n general, mrimea echipei de negociere este determinat de cea a grupului
sosit pentru negociere. Se nelege c echipa gazd are avantajul psihologic de a
lucra pe teren propriu, ns este bine s nu-i copleeasc oaspeii cu o echip de
negociere important ca numr. ntruct aceste resurse umane pot fi convocate n
orice moment, este mai bine s se verifice dac sunt cu adevrat necesare nainte
de a le arunca "n lupt". Abilitatea de a exploata cu succes starea de disconfort a
prii adverse ine foarte mult de tipologia cultural specific fiecrei companii i
de condiiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii
vizitatori pot fi copleii de admiraie n faa dotrilor materiale i umane de care
dispune firma, n timp ce alii pot crede c se face o parad de prost gust. La
primul contact, este deci mai indicat modestia.
15

Companiile care desfoar n mod regulat schimburi comerciale i investiii


pe plan internaional folosesc activitatea de negociere ca metod permanent de
instruire, cooptnd n echip tocmai n acest scop angajai cu mai puin
experien. Acestora li se repartizeaz roluri de "observatori" i frecvent primesc
sarcini de natur logistic. Astfel ei dobndesc experiena necesar pentru a fi
utilizai n viitoare negocieri.
n formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane
care nu sunt indicate pentru un asemenea rol:
o plngreii - sunt aceia care n permanen se plng de ceva, chiar i atunci
cnd au condiii foarte bune de lucru i crora att cltoria, ct i stresul
negocierilor li se vor prea insuportabile;
o complotitii - cei crora le place s-i stabileasc singuri planul de aciune
sau care nu urmresc altceva dect s ias ei n eviden. De aceea nu vor face
altceva dect s submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifest,
de obicei o mare pasiune pentru strategie i se pot dovedi de ajutor n procesul de
planificare;
o bigoii - negocierile constituie un joc cu "sum nul", bazat pe ncercarea de
a gsi un spaiu de aciune comun, n ciuda unor diferene foarte concrete. Dac la
acestea se adaug i bigotismul rasial, cultural, de discriminare ntre sexe sau clase
sociale, starea de lucru se va complica i mai mult. Ace tia au tendin a s- i
manifeste prejudecile n mult mai mare msur dect i dau ei seama, iar acest
gen de comunicare cu partea advers nu este de natur s favorizeze o tranzacie
reuit;
o delicaii - succesul echipei de negociere va consta i n abilitatea cu care va
ti s se integreze ct mai repede posibil, n spaiul concret al pieei vizate. S-ar
putea ca obiceiurile culinare ale prii adverse, ca i tipul de cultur, s nu se ridice
la standardele cu care echipa de negociere este obinuit acas.
16

Pentru a nu fi o adevrat povar pentru ceilali, putnd chiar s perturbe


strategiile i activitile comune, membrii echipei de negociere trebuie s se
adapteze rapid i corespunztor la noile condiii de mediu. Astfel, echipa, condus
de ctre negociatorul ef trebuie s dea dovad de robustee.
n afacerile internaionale, varianta optim presupune c, odat constituit
echipa de negociere, acesta trebuie folosit att pentru tratative n strintate, ct i
acas.
n funcie de obiectul fiecrei tranzacii se pot coopta specialiti pe domenii.
Acest principiu se aplic mai ales companiilor mici, care dispun de posibiliti
limitate. Dar nici firmele mari n-ar trebui s formeze dou echipe separate - una
pentru negocieri externe i cealalt pentru discuii n ar - doar pentru c i pot
permite aceast cheltuial. Echipele care au activat n strintate vor n elege
condiiile de stres i suprasolicitare la care sunt supuse delegaiile strine venite
pentru discuii de afaceri. n fine, utilizarea aceleiai echipe pentru toate
negocierile va consolida capacitatea acesteia de a aciona ca un tot unitar, pe
msur ce membrii echipei vor deveni experi n toate aspectele activit ii de
negociere. Membrii echipei de negociere trebuie s poat aciona att n calitate de
oaspei, ct i de gazde ale unei sesiuni de negociere i s cunoasc bine
responsabilitile pe care le implic fiecare dintre aceste caliti.

17

1.2. STABILIREA ATRIBUIILOR I INSTRUIREA


ECHIPEI DE NEGOCIERE
Atribuiile echipei de negociere se stabilesc imediat dup constituire i
acoper toat perioada de timp din momentul constituirii ei i pn n momentul
prezentrii raportului de finalizare a aciunii ncredinate.
Principalele asemenea atribuii se refer la:

elaborarea materialului tehnic i comercial;


fixarea legturilor de comunicaie;
elaborarea planului sau modelului de negociere;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de

vnzare, respectiv a cererii de ofert, n cazul negocierii unui contract de


cumprare;
participarea la pregtirea psihofiziologic specific;
participarea la dezbateri.
Dup stabilirea atribuiilor echipei n general i ale fiecrui membru n
particular, urmeaz instruirea acesteia. Aceast sarcina va fi specific stilului de
lucru al echipei manageriale.
Practica afacerilor economice internationale ne prezint dou astfel de
extreme: stilul autoritar - tipul liderului care pstreaz totul pentru sine, precum i
extrema cealalt n care liderul este foarte deschis n ceea ce prive te delegarea de
autoritate. ntre aceste dou variante de clasificare, n cadrul echipei de negociere,
se pot ntlni mai multe stiluri de lucru.

CAPITOLUL 2
18

ECHIPA DE NEGOCIERE STUDIU DE CAZ


2.1. PREZENTAREA COMPANIILOR CARE IAU PARTE
LA DESFURAREA NEGOCIERII
2.1.1. Prezentarea companiei York International
BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur i
Walter Boveri din Bamberi - Germania au nfiinat n Baden, Elve ia, o
ntreprindere de echipamente electronice. nc din 1910 BROWN, BOVERI &
CIE i-a schimbat profilul n tehnica frigului, putndu-se luda cu o experien de
70 de ani n domeniu.
n 1926, BBC a construit n Baden/Elveia primul turbocompresor de aer.
Primul turbocompresor frigorific a fost instalat n fabrica de potasiu din Merros
(Rhon).
Principalele activiti ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate
pe introducerea i perfecionarea sistemelor, uzinelor, mainilor i aparaturii de
generare, transmitere i utilizare a energiei electrice.
YORK - n 1874 s-a nfiinat n YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory
Company. YORK a recunoscut importana refrigerrii pentru nceputul epocii
industriale. Apoi, n 1885 rentabila YORK Manufactory Company s-a transformat
n YORK Ice-Machine Corporation. n timpul Primului Razboi Mondial, YORK a
echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ 600 de vapoare. Astzi, n spectrul
comerului internaional cu sisteme de refrigerare i aer condiionat "YORK"
reprezint cel mai important i tradiional productor n domeniu.
Din 1956, YORK a devenit filiala ntreprinderii Borg Warner Corporation Chicago.
19

BBC-YORK - n decembrie 1969, BBC i YORK/Borg - Warner au nfiin at


o ntreprindere specializat pe activiti de refrigerare i aer condiionat.
1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitii a dou firme multina ionale,
n BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim Germany. Aceast nou ntreprindere ofer o linie complet de produse.
Combinaia de succes a experienei americane n domeniul aerului condiionat cu
potenialul ingineresc nalt calificat al ntreprinderii BBC este o soluie optim a
tuturor problemelor ce se pot ivi n domeniul refrigerrii i aerului condiionat.
YORK

International

Corporation. n

1986

s-a

nfiinat

YORK

International Corporation ca societate independent pe aciuni, prelund i cei 50%


deinuti pn acum de BORG WARNER. n mai 1991, Asea Brown Boveri
Mannheim a cedat cei 50% capitalului social al YORK International GmbH. Cu
aceast

ocazie

s-a

definitivat

constituirea

YORK

INTERNAIONAL

CORPORATION.
1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea n cadrul ntreprinderii a diviziunii
YORK Central & Eastern Europe cu sediul n Austria - ar responsabil cu
extinderea ntreprinderii n estul Europei.
n luna aprilie a anului 1999, YORK International a achiziionat
ntreprinderea danez SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin aceast
achiziie lider mondial n acest domeniu. Filialele i reprezentanele acestei firme
(inclusiv cea din Romnia) au fost incluse n structura deja existent a filialelor
YORK.
YORK - TEHNOLOGIE I POSIBILITI
YORK a acumulat o foarte bogat experien pe msur ce i-a construit
propriul viitor. Experiena a nvat compania YORK cum s promoveze
tehnologia nou pentru a produce echipamente tot mai performante i cum s- i
satisfac toi clienii, oferindu-le excelente servicii.

20

Compania a fost mereu n frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a
lungul istoriei sale, prima ntreprindere care a reuit:
s produc ghea pentru industria alimentar i pentru alte procese;
s doteze complet cu echipamente de aer condiionat cldirile destinate
birourilor;
s realizeze cu succes primul aparat de camer pentru condiionarea aerului,
utiliznd ca agent frigorific freonul.
YORK International are peste 25.000 de angajai n 54 de ri i dispune de
42 de fabrici n ntreaga lume. n prezent este cel mai mare productor
independent de echipamente pentru nclzire, ventilaie, aer condiionat i instalaii
frigorifice din lume - YORK nu face parte din nicio corporaie, pe cnd
concurenii si mai mari ca dimensiune reprezint fraciuni de corporaii.
Compania YORK International se remarc prin producia i vnzarea
instalaiilor i componentelor tehnice de frig i climatizare n domeniile:
industrie (chimie, petrochimie, farmaceutic i industrie alimentar);
simulri de mediu (pentru cercetare, dezvoltare i producie);
sisteme de rcire maritime;
climatizare ambiental i tehnologic;
componente energetice;
congelatoare i rcitoare alimentare, tunele de congelare i refrigerare;
congelatoare i rcitoare industriale;
compresoare pentru uz casnic, comercial i industrial;

echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;

service n perioada de garanie i post garanie.


Compania a pus ntotdeauna un accent mare pe ntreinerea echipamentelor
produse, pe aa numita "post vnzare" ("after market").
21

Cu serviciul su bine organizat n ntreaga lume, compania este pregtit


pentru recondiionarea sistemelor frigorifice i de aer condiionat montate n anii ,
60 i '70. Cercetarea i dezvoltarea sunt permanent promovate, att pentru
producerea de echipamente unicat sau echipamente noi, ct i pentru mbuntirea
echipamentelor existente.

2.1.2. Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria


Societatea Mirelta Holding S.R.L. este o societate pe aciuni cu capital privat
care a fost nfiinat n anul 1930, avnd ca obiect principal de activitate
fabricarea, exportul i instalarea de echipamente de ventilaie i climatizare cu
diverse aplicaii: spaii rezideniale, sedii de firme, cldiri de birouri, hoteluri,
apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA HOLDING a debutat pe piaa din
Romnia ca distribuitor al concernului american YORK International pentru toat
gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active companii n
domeniul antreprenoriatului, managementului cldirilor, distribuiei, proiectrii,
instalrii i ntreinerii echipamentelor de aer condiionat. MIRELTA HOLDING
are peste 30 de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunnd de 4 fabrici
n Ungaria, destinate n special dezvoltrii unor produse care s satisfac
standardele industriale i ecologice europene. n ultimii opt ani MIRELTA
HOLDING a realizat vnzri ce i-au asigurat n fiecare an locul nti ntre
distribuitorii lui YORK International din Europa Central i de Est. Compania a
fost clasat de revista Fortune ntre primele 75, avnd o cifr de afaceri de 32
miliarde dolari, cu peste 120 ani de experien n managementul cldirilor i peste
40

de

ani

experien

domeniul proiectrii,

instalrii

ntreinerii

echipamentelor de aer condiionat. De asemenea gestioneaz peste 100 milioane


de metri ptrai de spaii n cldiri n ntreaga lume. Deoarece dispune de 125 de
22

reprezentane n toat lumea, asistena tehnic local este disponibil la un simplu


apel telefonic.

2.2. DERULAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE


NTRE SOCIETATEA YORK INTERNATIONAL I
SOCIETATEA MIRELTA HOLDING UNGARIA N
VEDEREA NCHEIERII UNUI CONTRACT DE IMPORT
DE 500 DE SISTEME DE NCLZIRE, VENTILAIE I
AER CONDIIONAT
Contractarea reprezint etapa cea mai important n afacerile economice n
general, i n cele internaionale, n mod special, acestea reprezentnd n fond
luarea deciziei n afaceri.
Negocierea contractului de vnzare - cumprare internaional reprezint n
practic confruntarea ofertelor fcute de partenerii negociatori: oferta de vnzare a
exportatorului i oferta de cumprare (comanda) a importatorului.
Oferta are dou dimensiuni, pe de o parte, una economic ce con ine
componentele comerciale i financiare, pe de alt parte una juridic. Oferta
comercial trateaz marfa i condiiile ei de livrare, n timp ce oferta financiar are
n vedere preul i condiiile de plat.
Astfel, n acest subcapitol voi analiza utiliznd un contract de vnzarecumprare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai
frecvente n cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului
propus, voi analiza aspectele privind verificarea situaiei patrimoniale, a
competenei i reputaiei partenerului cu care se vor ncepe negocierile,
determinarea obiectivului contractului, reflectarea n contract a parametrilor
23

tehnico-calitativi ai mrfurilor, convenirea asupra modului de ambalare i marcare


a mrfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea preului contractual i a
condiiilor de livrare, determinarea modalitii de plat, precum i a valutei n care
aceasta se va efectua etc.
Pregtirea negocierii presupune cteva componente distincte, respectiv:
ntocmirea unor studii macro i microeconomice, prin culegerea de
informaii pentru situarea ct mai corect a viitoarei afaceri economice n
contextul real al pieei;
delimitarea i definirea ct mai exact a obiectivelor proprii;
identificarea ct mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de
negociere;
alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaz s fie
negociate;
ntocmirea documentaiei necesare nceperii tratativelor.
ntruct prile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima
oar, este evident c anumite etape ale procesului de pregtire ale negocierii au
fost omise. n acest sens, faptic, n momentul n care partea romn, York S.R.L, a
trimis firmei din Ungaria o cerere de ofert, cererea, datorit nevoii urgente de
marf a cumparatorului mai sus amintit s-a transformat n comand.
La rndul ei, partea strin, Mirelta Holding S.R.L. a trimis prin fax
solicitatorului n care a indicat c se afl n posesia mrfii dorite, n spe 500
de sisteme de nclzire, ventilaie i aer condiionat, precum i preul ( nivelul
preului unitar ) de 1000 euro / buc.
ntruct preul propus de partea strin a fost considerat de partea romn
ca fiind destul de apropiat de posibilitile sale, partea romn a decis s trimit o
scrisoare de invitaie pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2013.

24

n data de 10 ianuarie 2013, firma romn, dnd dovad de pragmatism


managerial, formnd dou echipe de lucru cu responsabiliti diferite, a realizat
urmtoarele:
prima echip s-a ocupat de toate aranjamentele ce in de primirea oaspeilor,
transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel,
rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al oraului i al
principalelor obiective turistice nainte de nceperea negocierii. n acela i timp,
aceasta echip a fost nsrcinat i cu pregtirea slii de negociere, sal aflat n
Bucureti, la sediul firmei.
a doua echip, format n principal din membrii echipei de negociere,
precum i din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de
negociere precum i dosarul negocierii.
Planul negocierii a inclus:
definirea i susinerea scopului negocierii;
obiectivele maxime i minime ale negocierii;
modul i poziiile de tratare desfurate pe momente de interes reciproc i pe
cele de divergen;
variante de formulri, argumente i contraargumente;
posibiliti de compromis, responsabiliti i limite ale echipei de negociere,
n totalitate i individuale.
Firma romn a cerut mai multe informaii de natur comercial, tehnic,
despre situaia conjunctural a pieei i, de asemenea, cteva detalii despre
concuren. Informaiile de natur comercial au cuprins att elemente
economico-sociale ale pieelor de desfacere a produsului exportat, ct i
caracteristici generale (pre de cumprare, pre de vnzare, cerere, ofert) ale
pieelor internaionale). De asemenea, partea strin a pregtit i o fi comercial,
fi ce conine cele mai importante clauze contractuale.

25

Nefiind la prima afacere ncheiat, cele dou pri avnd o rela ie economic
de prietenie, firma romn a considerat mai puin important pregtirea dosarului
privind bonitatea partenerului, situaia economico-financiar a acestuia fiind deja
cunoscut.
Dup realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru.
Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea
activitilor pentru negocierile propriu-zise, selectarea prioritilor, cunoaterea
succesiunii activitilor, calendarul negocierii.
Urmtorul pas a fost stabilirea de ctre departamentul de conducere a
bugetului negocierii. Apoi, acest departament mpreun cu negociatorul ef, Dl.
Mihai Popescu, i ntreaga lui echip de negociere, a elaborat proiectul de contract.
n general, n cazul negocierilor complexe, la prima ntlnire a echipelor de
negociere se va elabora planul comun de tratative.
Acest document vizeaz cel puin ase genuri de activiti privind
negocierea, aspecte pe care le voi trata, n conformitate cu aplicabilitatea lor
practic, n cele ce urmeaz:
negocierea condiiilor tehnice i de calitate. Problematica complex pe care
o presupun condiiile tehnice i de calitate trebuie s fac obiectul negocierii
purtate ntre specialitii n domeniu, dar care s aib i o bun pregtire n
domeniul comerului exterior n general. n cazul de fa, partea strina a prezentat
dosarul tehnic pregtit special pentru aceast situaie. ntruct firma romn nu era
la prima afacere de acest gen, ea cumparnd i n trecut asemenea sisteme de la
firma Mirelta Holding, aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificaii
tehnice, subliniind n principiu c ar fi interesat de un numr de 500 de sisteme.
negocierea condiiilor comerciale. Un element important al negocierii
condiiilor comerciale l constituie problema ambalajului i al marcajului acestuia.
negocierea preului i a condiiilor de plat. Preul constituie unul dintre cele
26

mai importante elemente ale contractului i, n general, al vnzrii interna ionale,


asupra cruia se concentreaza n principal negocierea, avnd o mare putere de
influen n determinarea gradului de competitivitate a produselor i serviciilor.
Preul are un rol principal n determinarea eficienei afacerilor economice,
reprezentnd ,,domeniul principal asupra cruia se concentreaz atenia
negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, ntr-o msur mai
mare sau mai mic, contradictorii: exportatorul tinde, de regul, s obin preuri
ct mai mari iar importatorul s achiziioneze mrfurile la preuri ct mai joase .
ntruct n cazul de fa, vnztorul i propusese preul unitar de 1000 euro/buc.,
iar cumprtorul dorea s achiziioneze marfa la un pre de 990 euro/buc., este
evident c nici contractul n cauz nu a fcut excepie de la regul. Negocierea i
fundamentarea preului a pornit de la metoda preului specific, preul pe pia a
internaional variind ntre 995 i 999 euro. Astfel, partea strin a nceput aceast
negociere, aplicnd tehnica solicitrii interne a preului. Teoretic, aceast tehnic
urmrete obinerea unor informaii referitoare la costurile reale de producie i
comercializare. Considernd c preul le depete capacitile materiale, echipa
romn a ncercat s blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica
falsei comenzi de prob. Aceast tehnic const n solicitarea unor preuri
,,speciale" pentru o cantitate mai mic i promisiunea unor comenzi viitoare mai
substaniale. Negociatorul ef romn nu a fost foarte inspirat n alegerea acestei
tehnici, ntruct relaiile dintre cele dou pri aveau ,,n spate" nu una, ci mai
multe contracte anterioare, toate ncununate cu succes deplin. Dndu-i seama c
partea romn vrea s ncheie n realitate contractul pentru cele 500 aparate, dar
din punct de vedere financiar, ct i din puncte de vedere al unor crean e de
negociere ale negociatorului romn, negociatorul ef strin a aplicat tehnica
mpririi egale a diferenei. Aceast tehnic const n faptul c unul dintre
negociatori vine cu o soluie de compromis prin mpr irea diferen ei n dou pr i
egale. Aceast ofert a fost admis de ctre echipa romn, cu meniunea ca plata
27

s se fac prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la


data anunrii de ctre partea strin, c marfa este pregtit de expediere.
Neavnd nimic de adugat i fiind de acord cu propunerea romnilor, partenerii
unguri au propus urmtorii pai:
negocierea problemelor juridice;
negocierea altor aspecte privind contractul extern de vnzare-cumprare.
Recepia cantitativ va fi fcut prin numrare i menionat ntr-un proces verbal
de livrare/recepie, certificndu-se eventualele lipsuri. Recepia calitativ va fi
fcut printr-un certificat de control emis de ctre o organizaie neutr.
arbitrajul. Apariia unor eventuale litigii rezultnd din contract sau n
legtur cu acesta i pe care prile nu le pot soluiona pe cale amiabil vor fi
rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instanelor ordinare. n acest sens,
prile au ales ca Instan arbitral competent, Comisia de Arbitraj de pe lng
Camera de Comer i Industrie din Bucureti. Aceasta, conform nelegerii, va
judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.
Stabilind toate aceste aspecte, cele dou pri au reuit la data de 21 ianuarie
2013, s finalizeze negocierile prezentului contract, ncununnd cu succes munca
de echip a celor dou firme, precum i a negociatorilor efi.

28

CONCLUZII
Negocierea comercial, ca form de comunicare specific domeniului
economic, a fost analizat interdisciplinar, preponderent cu mijloacele lingvisticii
pragmatice, dar i cu cele sociologice (de tip statistic), raportndu-ne permanent la
perspectiva economic asupra negocierii de afaceri.
Negocierea comercial se constituie ca un mozaic comunicativ, mereu n
curs de (re-) facere, rezultat al diverselor intervenii ale participanilor.
Metafora negocierii comerciale ca mozaic comunicativ, rezultat al
mbinrii ideii de oper de art i de munc dificil, este adecvat pentru a reda
ritmul foarte alert al micrilor comunicative care se produc n timpul
interaciunilor verbale dintre participani. n cazul negociatorului, avem de-a face
cu un mozaic n sens figurat, nu propriu, dar la fel de dificil de realizat, cci
dincolo de planul iniial, ce are ca obiectiv ajungerea la un acord final ntre pri,
este necesar mult munc, de la realizarea planului iniial, a strategiei de
negociere alese, pn la punerea n practic a acestuia, adaptarea tehnicilor i a
tacticilor de negociere la contextul comunicativ, inclusiv apelul la mijloace
comunicative diverse, bazate pe politee, argumentare, persuasiune, manipulare
etc. Comunicarea verbal, nonverbal, paraverbal, precum i comunicarea scris
reflect tempoul alert al negocierii. Totul contribuie la ajungerea la un rezultat:
comportamentul

(ofensiv,

defensiv,

integrativ),

atitudinea

(competitiv,

cooperativ, concesiv), strategia (integrativ i/sau distributiv), tehnicile


(integrative i/sau distributive) sau tacticile utilizate (bazate pe politee,
argumentare, persuasiune, manipulare).

29

BIBLIOGRAFIE

1. Baicu, M. (2013), Tranzacii economice internaionale, Editura Fundaiei


Romneti de Mine, Bucureti
2. Curry, J.E., (2014), Negocieri internaionale de afaceri, Editura Teora,
Bucureti
3. Prutianu, . (2014), Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura
Polirom, Bucureti
4. Vasile, D. (2013), Tehnici de negociere i comunicare, Editura Expert,
Bucureti
5. Popa,I. (2014), Tranzacii de comer exterior, Editura Economic, Bucureti
7. Caraiani, G., Georgescu, T. (2013), Negocierea intercultural n tranzac iile
comerciale internaionale, Editura Polirom, Iai

30