MANAGEMENT COMPARAT

(note de curs)
TEMA 1. TEORIA I ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI AMERICAN. ANALIZA
MANAGEMENTULUI N CADRUL FIRMEI IBM
1.1.
1.2.

MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM

STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM
TEMA 2. METODELE ORGANIZRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT

2.1.
2.2.
2.3.

TEORIA Z, SISTEMUL ANGAJRII PE VIA

DETERMINAREA ACTIVITII I CARIERA UNIVERSAL.
MECANISMUL FUNCIONRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE.
TEMA 3. STRATEGIA I STRUCTURA FIRMELOR JAPONEZE.

3.1.
3.2.
3.3.

MEDIUL EXTERIOR I INFLUENA LUI ASUPRA FORMRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT

PATRU STRATEGII PRODUS-PIA
DIRIJAREA MULTINAIONAL.
TEMA 4. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI SCANDINAV.

4.1.
4.2.
4.3.

NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV.

"DEMOCRAIE INDUSTRIAL" - BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV.
CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV.

TEMA 5. ASPECTE CONCEPTUALE ALE ACTIVITII DE RECLAM N PROCESUL ELABORRII I

REALIZRII STRATEGIEI MANAGERIALE.

Tema 1. Teoria i organizarea managementului

american. Analiza managementului n cadrul firmei
IBM.
1. Modelul de conducere al firmei IBM.
2. Stilul de conducere al firmei IBM.
IBM este una din cele mai mari corporaii din SUA i din lume, sfera ei de
activitate cuprinde:
producerea mainilor i mecanismelor pentru organizaii;
mainile de calcul, mainile electronice de calcul, aparate telefonice, faxuri,
xerox, calculatoarele.

1.1. Modelul de conducere al firmei IBM.

Modelul de conducere al corporaiei IBM se compune din:
sistemul de conducere;
structura de conducere;
metodele de conducere.
Sistemele da conducere difer unul faa de altul prin rolul acordat structurii.
Firma IBM a trecut prin dou etape de organizare a sistemului de conducere.
La prima etap - sistemul formal de conducere i la a doua - sistemul neformal
(mecanistic,

organizatoric-administrativ,

tip

de

fier,

tare),

(organic,

psihologic-social, structur moale).

Sistemului formal i sunt caracteristice:
ierarhia stricta;
subordonarea ntre secii la un nivel structural i dirijarea din centru, adic
de tip liniar;
subalternilor li se dau sarcini detaliate sub form de instruciuni, reguli,
ordine;
colaboratorii sunt stimulai n funcie de ndeplinirea sarcinii conform
instruciunilor, regulilor;
principalul pentru lucrtor - executarea strict a ordinelor efului.

Sistemului neformal i sunt caracteristice:

permiterea aciunii fr a se ine cont de ierarhie;
libertatea legturilor orizontale;
lucrtorul i formeaz postul singur, ne bazndu-se pe instruciuni;
subalternului i se d sarcina, iar el o realizeaz dup cum consider de
cuviin;
se stimuleaz iniiativa, munca creatoare;
principalul pentru lucrtor este s rezolve problema i s obin rezultatul;
realizatorul particip personal la luarea deciziei i formularea sarcinii.
Diferena dintre aceste dou sisteme, const n faptul c, sistemul formal se
bazeaz pe structura organizatoric a ntreprinderii, iar cel neformal - pe microcultura
firmei. n cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar celui neformal
structura se supune lucrtorului.
A doua diferen dintre aceste tipuri de sisteme este c: sistemul formal se
creeaz i se perfecioneaz, nlturnd mpotrivirea oamenilor, supunnd omul
structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, n dependen de
calificarea, cerinele, capacitile lor. Ca s fie mai clar nelegerea metodelor de
creare a sistemului format i celui neformal putem aduce urmtorul exemplu:
Drumurile de trecere ntr-o grdin public se fac de ctre constructori,
aternnd asfalt peste totul deodat, dup principiile sistemului formal.
Sistemul neformal ateapt pn ce oamenii fac crrue apoi le asfalteaz.
Sistemul neformal nlocuiete sistemul formal, tot astfel precum munca fizic
este nlocuit cu munca intelectual. Sistemul formal funcioneaz atunci, cnd
procesul de munc poate fi:
1. reglementat;
2. determinat cantitativ;
3. comparat.
asemenea condiii de lucru sunt tipice la fabricarea produciei de larg consum.
Dar astzi aceste condiii se schimb, i anume:
1) n economie scade ponderea produciei industriale i crete sfera de
deservire, a cercetrilor tiinifice;

2) n industrie se micoreaz partea produciei de mas n folosul tehnologiilor

flexibile;
3) n producie pentru executarea operaiilor identice se aplic mecanisme
speciale.
Daci sfera folosirii sistemului formal se ngusteaz n mod obiectiv, factorul
principal ce condiioneaz acest proces este nestabilitatea peii. ;
n sfrit, odat cu creterea bunstrii materiale, dezvoltarea asigurrii sociale,
amplificarea cerinelor culturale se schimb orientarea modului de trai, munca devine
nu numai un mijloc de existen, ci i un mijloc de realizare a obiectivelor vieii.
Sistemul formal se bazeaz pe nivelul mediu al lucrtorilor.
Sistemul neformal se bazeaz pe personaliti.
nelegnd aceste schimbri de ordin economic, psihologic-social, firma IBM
n managementul su folosete structura neformal, cea organic.
Dezvoltarea managementului cunoate cteva tipuri de structuri organizatorice:
Liniar;
funcional;
funcional-liniar;
devizional;
matricial;
program de sarcini.
Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiionale, care s-au
dezvoltat n cadrul sistemului formal.
Structura de matrice e mai mult teoretica dect practic.
Firma IBM utilizeaz structura organizatoric-devizional i programe de
sarcini.
Structura divizional se construiete dup produs. Drept exemplu poate servi
corporaia - mam I.S. Marketing and Service - care poart rspundere de
activitatea firmei IBM n SUA, sau conform principiului regional-corporaia fiic
IBM Lorld Treid ce unete filialele IBM din alte ri.
Principalul element al structurii organizatorice n corporaiile americane, mai
ales n firma IBM, l constituie seciile.
Seciile posed urmtoarele drepturi:

independen operativ;

ncheierea contractelor intre ele;

primirea (obinerea) profitului;

autofinanarea.

Structura divizional se completeaz cu structura Program de sarcini.

Esena acestei structuri, const n aceea c sarcinile ce apar n faa corporaiei se
transmit pentru executare n grupe speciale sub form de subsecii;
grupe de proiectare;
grupe de sarcin;
grupe de lucrtori.
Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate n firme locale sau n firme interne,
n uniti independente conform terminologiei IBM, care au o libertate mai mare
dect seciile firmei de baz.
nsui programul de sarcini nu complecteaz structura organizatoric a firmei
dup principiul diviziuni, dar o determin. De aceea structura organizatoric a
firmei IBM poate fi caracterizat ca structur divizat n permanent nnoire,
construita i dezvoltat dup principiul programului de sarcini.
Acest principiu st la baza metodei strategice a dirijrii.
Conducerea superioar a firmei IBM execut urmtoarele funcii:
luarea deciziilor strategice, ce determin dezvoltarea corporaiei n
perspectiva;
determinarea scopurilor n perspectiv;
modernizarea;
lrgirea produciei;
trecerea la producia nou;
reorganizarea structurilor de conducere ale corporaiei.

1.2. Stilul de conducere al firmei IBM.

Firma IBM are anumite particulariti, care influeneaz asupra formrii stilului
de conducere. Cele mai principale particulariti ale organizrii conducerii n cadrul
acestei firme sunt urmtoarele:
firma are o cultur de sine stttoare, bogat n domeniul dirijrii;

 invit la lucru specialiti, lucrtori calificai, care dup potenialul

intelectual, sunt n stare s ndeplineasc un lucru creativ;
practic angajarea la lucru pe via.
A doua particularitate o constituie controlul direct i indirect asupra
lucrtorilor, ce se bazeaz pe:
ncredere;
forma consensual la luarea deciziilor;
controlul metodelor ne financiare;
controlul asupra numrului personalului constant;
controlul asupra investiiilor capitale.
A treia particularitate - cultura corporativ, care se cultiv de peste 50 de ani.
Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, i pe
10 ani.
Stilul de conducere n cadrul firmei IBM se bazeaz pe 10 principii:
1. Relaiile de ncredere intre manageri i lucrtori, ce contribuie la
flexibilitatea structurilor de conducere;
2. Convingerea profund n valoarea etic a metodelor folosite n practica
managementului, i anume: ocupaia deplin. adic participarea personal la
constituirea viitorului firmei, mbogirea coninutului muncii lucrtorului,
acordarea posibilitilor de dezvoltare personal n cadrul corporaiei
puternice.
3. Politica ocupaiei depline:
politica corporaiei n asigurarea ocupaiei depline;
aceasta politic formeaz un climat de ncredere intre cei care angajeaz la
lucru i cei care vin s se angajeze la lucru;
aceast politic dezvolt la lucrtori convingerea c toate aciunile lor sunt
pentru binele firmei;
aceast politic promoveaz optimismul n rndurile lucrtorilor;
prin aceast politic se arat respectul firmei fa de lucrtori;
folosirea lucrtorilor temporari sau prin contract, care sunt concediai n
primul rnd, n caz de necesitate.
4. Intensificarea diversificrii, mbogirea locului de munc:

 lucrtorul poate s aleag sectorul de munc n corespundere cu interesele

sale profesionale;
lucrtorul poate s-i adauge de sine stttor anumite funcii n activitatea sa
ne consultndu-se cu eful;
conductorul trebuie s-i asigure subalternului su o activitate, care s-l
satisfac pe acesta;
lucratorul are dreptul la greeli proprii.
5. Stimularea individual a lucrtorului:
se bazeaz pe cultura corporaiei;
este determinat de sistemul de prioriti ale firmei;
se efectueaz sub form de premiere a grupelor de sarcini (Programe) ale
firmei;
are loc n baza aprecierii muncii, pornind de la discuia, n care lucratorul i
managerul determin totalurile activitii.
6. Cariera universal:
lucrtorul i schimb locul, specializarea n cadrul firmei;
IBM permite ca lucrtorul s-si fac cariera conform specializrii sale n
(sfera de producere sau marketing) ;
7. Participarea personal a lucrtorului la luarea deciziilor:
toi membrii firmei particip la adoptarea hotrrilor, deciziilor;
8. Controlul:
cifrele de control ce caracterizeaz toate direciile de activitate;
schimbarea regulat a structurilor organizatorice.
9. Dezvoltarea culturii i eticii firmei:
clubul 100%;
controlul secundar;
lucrtorii-ceteni ai acestei firme.
10. Atitudinea holistic fa de lucrtori:
conducerea formeaz modul de trai al lucratorului ca un aspect al culturii
corporaiei;
conducerea se struie s determine, care sunt necesitile generale ale
colaboratorilor;

 rezolvarea problemelor de viat i cele privind necesitile lucratorilor, se

situeaz pe primul plan n activitatea managerilor firmei i sunt direciile
prioritare ale lucrului cu personalul n cadrul firmei;
managerii particip personal la rezolvarea problemelor de via ale
lucrtorilor;
formarea relaiilor de parteneriat ntre lucrtori i conductori, ntre
managerul seciei i subalternul grupei, crearea unei atmosfere de ncredere.
Trsturile de baz ale managementului firmei americane contemporane pot fi
determinate n felul urmtor:
Sistemul de management n cadrul firmei IBM reprezint o filozofie
specifica a firmei, unde exista celule organice n structurile firmei, ce se
dezvolt n condiiile revoluiei informative.
Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la nivel
de fundament, adic la nivelul persoanei, de aici rezult i importana personalitii
individuale i, n acelai timp, sunt susinute structurile ce asigur ptrunderea
informaiei.
Fiindc la etapa contemporan, pentru lucrtorii firmei este foarte important
calitatea modului de trai, aceast form de organizare - structura celular va fi
dominant n sistemul managementului, care se va baza pe:
libertatea personal;
responsabilitate;
lucrtorii nu vor fi asigurai cu carier rapid;
folosirea tehnologiei informative va mri viteza aplicrii metodelor
contemporane de 3-5 ori.
Sistemul de management n cadrul firmei IBM se bazeaz pe ncrederea ferm
n individualism:
baza acestei ncrederi o constituie convingerea de necesitatea introducerii
corelaiei business - individualism;
aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;
aceasta convingere trebuie s-o accepta i lucrtorii;
legturile ierarhice se fac pe orizontal i nu pe vertical;
manageri! seciilor trebuie s aib contact cu celulele.

Un element primordial n sistemul managerial american l constituie

programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:
Programul Resurselor de dirijare se folosete n cazul pregtirii managerilor
superiori:
a) candidaturile de manageri superiori se determin din rndurile managerilor
treptei de jos, sau ale managerilor seciei;
b) ei sunt pregtii pentru cariera de stea, acest proces poate dura 10 ani, n
aceast perioad candidailor li se ofer posturi unde ei i cizeleaz
experiena i deprinderile. n aceasta perioada ei au persoane, care le ajut,
i cluzesc.
Sistemul

managementului

firma

IBM

utilizeaz

la

maximum

responsabilitatea - principiul transmiterii rspunderii.

Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea
prerilor opuse:

managerii practic susinerea opiniilor opuse;

se creeaz posibiliti anumite pentru o asemenea practic;

lucrtorii semneaz planul decizional de realizare a hotrrilor respective,

numrul semnturilor este de 20-30.

Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe principii care asigura

cadre stabile, garania pstrrii individualitii lor:

se practica plngerile anonime;

principiile uilor deschise, ce permit lucrtorului s converseze la direct

cu eful sau;

testarea sociologic a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste

cercetri apreciaz cum se realizeaz programele firmei;

toate rezultatele testrii se analizeaz deschis i se traduc n viata.

Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe un statut unic:

lucratorul inferior, daca e profesionist i destul de experimentat, vorbete la
egal cu managerul superior.
Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe munca unor cadre de
calificaie superioara. Pentru pregtirea cadrelor firma cheltuiete 5% din mijloacele
destinate ntreinerii firmei; pentru aceasta, firma:

1. Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personal a lucratorului;

2. Planifica dezvoltarea personal a lucrtorului la general i n mod
individual. Se alctuiete un plan anual de pregtire a lucrtorului.
n sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt
ndelungate, iar realizarea lor rapid, fiindc fiecare a semnat decizia dat. Orice
colaborator pe parcursul discuiilor poate s-i exprime dezacordul i s nu semneze o
anumit decizie.
Sistemul

managementului

firmei

IBM

practica

Schimbarea cadrelor se face regulat o dat n doi ani.

legaturile

orizontale.

Tema 2. Metodele organizrii sistemului de

management.
1. Teoria Z, sistemul angajrii pe via;
2. Determinarea activitii i carierei universale.
3. Mecanismul funcionrii managementului Japonez.

2.1. Teoria Z, sistemul angajrii pe via.

nainte de a ncepe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare a
sistemului american de management i cele ale managementului Japonez, aducem
cteva exemple din practica economic american.
Preedintele unei firme, care intr n componena a 10 din cele mai efective
firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la ntrebarea Ce va determina
n urmtorii 10 ani dezvoltarea economic a SUA?, el a rspuns: Totul va depinde
de cum vom reaciona la faptul ca japonezii tiu s organizeze sistemul de dirijare
mai bine dect noi.
Un grup de manageri i specialiti din secia Biuc a corporaiei Gieneral
Motors a fcut o vizit la agentul lor de realizare a automobilelor de tip Biuc n
Japonia. Autosalonul lui era transformat ntr-un atelier de construcie a mainilor.
Cnd a fost ntrebat cum a atins el performana att de bune pe piaa japoneza de
automobile, el a rspuns c n atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt
desfcute i apoi montate din nou n corespundere cu standardele Japonez a calitii.
Analiznd activitatea uzinei din oraul Flint, statul Micigan, ce aparine firmei
General Motors, care era cea mai neeficient cu producia de cea mai joas calitate,
ei au proiectat un sistem de dirijare, n care au reuit s aplice metodele formrii
sistemului de management din Japonia, i peste 2 ani uzina, care monta automobile
Biuc, a ieit printre primele dup nivelul de eficacitate i nivelul de calitate, n
comparaie cu celelalte uzine ale corporaiei.
Idea pus la baza reorganizrii sistemului de dirijare i a metodelor de
conducere a fost numit Teoria Z. Esena acestei Teorii se reduce la concluzia c
ridicarea eficacitii producerii depinde de cei ce lucreaz la aceast ntreprindere.

Mult timp, n mod tradiional, la dezvoltarea managementului n SUA o mare atenie

se acorda:
tehnicii, tehnologiilor noi;
automatizrii i computerizrii;
metodelor de dirijare.
nsui factorului uman nu i se acorda atenia cuvenit, fora de munc se
folosea n mod tradiional, ca parte a forelor de producie.
Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetri n domeniul
progresului tehnico-tiinific. Mai ales n ramurile: electronice, fizice, de cercetri
cosmice i ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevzute mijloace
pentru cercetri, ce ar permite s fie perfecionat procesul de dirijare, de conducere a
relaiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de oameni. Anume
acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi n sistemul lor
managerial.
Problema productivitii muncii depinde de modul de organizare a muncii n
colectivele de oameni. Aceasta este o problem a organizrii dirijrii cu personalul.
Teoria Z propune cteva metode de soluionare:
Prima sugestie a teoriei Z este: ncrederea.
Spre exemplu: S analizm realizarea acestei sugestii apelnd la experiena
firmei Hiulett Paccard, aceast firm se specializeaz n producerea computerelor,
tehnicii i subansamblurilor.
Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit nsrcinarea de la
vicepreedintele firmei s elaboreze o nou procedur de dirijare, pentru a fi
introdus n toate seciile firmei. Realiznd aceast misiune, a cptat posibilitatea;
se se afirme;
s fac ceva important;
s devin o autoritate n rndurile colaboratorilor firmei.
Dup o sptmn de lucru asupra problemei, el a gsit o informaie, precum
c aceast procedur deja a fost elaborat de o secie de la periferia firmei, ns
despre aceasta nu s-a tiut. Evident, el a avut momente de ndoieli:
s spun c el a elaborat aceast procedur de sine stttor sau s anune c
aceasta este deja elaborat;

 pan la urm, el s-a dus la vicepreedinte i la informat c problema e deja

rezolvat i, pentru folosirea ei n cadrul corporaiei, e nevoie doar de unele
modificri. Specialistul tia c adevrul lui va fi preuit i, n viitor, lui i se
va ncredina o alta misiune nu mai puin important. El ndjduia c
sinceritatea sa i adevrul vor fi apreciate just de colegii si.
A doua concluzie important, care trebuie fcut analiznd managementul
japonez, reflectat n Teoria Z, este: evidena particularitilor de caracter ale
lucrtorilor, relaiile umane sunt foarte complicate i schimbtoare.
De exemplu: Maistrul care tie foarte bine muncitorii poate determina
compatibilitatea sau necompatibilitatea lor i pe baza aceasta, se formeze grupuri de
lucrtori, care vor lucra foarte efectiv.
Aceast inginerie uman se adapteaz foarte greu la categoriile cantitative. i
dac maistrul va fi nevoit s alctuiasc grupele de lucrtori, pornind de la tabela
rangului, atunci nelegerea i evidena caracterelor diferitor oameni nu va fi necesar,
dar productivitatea muncii va scdea.
Pentru a nelege aceast concluzie s analizm urmtorul exemplu: S
urmrim activitatea operatorului la fabrica de hrtie Protect and Gambl, unde
strunguri puternice n cteva etape produc valuri de hrtie. Greeala comis la o etap
a procesului de producere se rsfrnge asupra etapelor urmtoare, poate avea de
suferit ntreaga partid de hrtie, respectiv i productivitatea muncii va scdea.
De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la ntreprinderile americane l
efectueaz maistrul. Chiar dac maistrul este foarte atent, iar operatorul lucreaz cu
ardoare, sistemul relaiilor nu ine cont de toate nuanele muncii. Fiecare operator are
criteriul su de determinare a muncii sale: timpul petrecut n afara locului de lucru,
numrul greelilor admise, rebutul etc.
Dac operatorul a fcut o inovaie la strungul su, care va da eficacitate la o
alt etap de lucru, el nu este cointeresat s le aduc la cunotin acest fapt altor
operatori, pe care operaia dat i privete. Dac el va pleca de la locul de lucru va fi
amendat i faptul - fixat n crticica de munc. Nici un maistru, ct de atent ar fi, nu
poate s memoreze toate nuanele procesului de producie. Iar angajnd nc un
maistru, apare problema coordonrii funciilor.
Ieirea a fost gsit dup metoda japonez:

Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grij de

calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alctuite din oameni care lucreaz n cadrul
produciei, i ei singuri in cont de toi factorii ce influeneaz asupra ridicrii
eficacitii muncii.
Sistema managerial japonez a demonstrat c exist legturi strnse ntre:
productivitate ncredere - cointeresare, i anume:
ncrederea i nelegerea fa de colaboratori duc la ridicarea productivitii
muncii.
Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie s tim: Ce
prezint sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularitile lui? Ce prezint
organizarea muncii n firmele japoneze?
Rspunsul la aceste ntrebri va permite s deosebim diferena dintre dirijarea
Japonez i cea American.
O trstura important a sistemului de dirijare japonez este sistemul angajrii
pe via. Acest sistem este acea particularitate, care determin multe aspecte ale
activitii japoneze. Esena acestui sistem const in:
Firma organizaia angajeaz muncitori o dat pe an, de regul primvara,
cnd tinerii absolvesc cursurile de studii;
Firma analizeaz un numr mare de lucrtori, mcar c nu pentru toi are de
lucru. Cariera sau creterea lucrtorilor se planific la firma dat;
Persoana care a lucrat 10-20 ani n alt parte, de obicei, nu se primete la
lucru (nu poate fi angajat pe via), unele firme nici nu angajeaz aa
candidaturi;
Fiind primit la lucru lucrtorul nou rmne n cadrul firmei, pn la ieirea
oficial la pensie, firma i garanteaz, n dependen de munca depus,
ridicarea pe scara ierarhic, mrirea salariului;
Lucrtorul nu poate fi eliberat de la lucru nici ntr-un caz, dac el n-a
svrit vre-o crim, nclcri grave, etc.;
Eliberarea de la lucru sub form de pedeaps este o msur foarte sever,
fiindc concediatul pierde posibilitatea de a gsi un loc de munc la o firm
de acelai nivel;

 mplinind vrsta pensionar, toi lucrtorii pleac la pensie, numai un numr

mic de manageri din ealonul superior al conducerii rmne;
Ieind la pensie, lucrtorul primete un ajutor mare bnesc, care este egal cu
salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la locul su vechi
de munc, ns nu se mai consider angajat pe via;
n ultimii ani firmele japoneze folosesc i alte metode de relaii cu
muncitorii salariai:
a) concedierea muncitorilor sezonieri temporari;
b) folosirea sptmnii reduse;
c) ieirea la pensie nainte de termen;
d) folosirea concediului forat.
Pentru a nelege mai bine cum funcioneaz acest sistem, trebuie sa tii ce
prezint structura economiei industriale a Japoniei:
A. nainte de cel de-al II-lea rzboi mondial, firmele japoneze erau organizate
ntr-un grup, care se numea Dzawbau;
B. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate n jurul unei bnci;
C. fiecare firma reprezint un sector al industriei, n care se concentrau
anumite companii, bunoar, construcia vapoarelor, topirea fontei, de
asigurare, comercial.
D. compania avea 100 de firme - satelii. Sateliii erau firme mici cu 10-100
muncitori, care deserveau numai un client - firm. Firmele-satelii nu erau
membre ale grupelor i nu primeau ajutor de la stat.
Relaiile ntre firme i firmele-satelii se efectuau n modul urmtor:
Satelitul vindea toat producia firmei, iar firma avea numai un satelit, care
o asigura cu anumite resurse economice necesare.
Relaiile dintre firm i satelit au fost i au rmas foarte strnse, de exemplu:
sateliii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de lucru,
direct la locul de munc. Prin aceast metod ce face economie de spaiu. Un
asemenea sistem este foarte profitabil. Dup al II-lea rzboi mondial acest sistem a
fost lichidat, ns, stilul de relaii de acest tip a rmas pn astzi.
Acest sistem de relaii economice ntre firme s-a pstrat datorit bncilor,
firmele japoneze depind da bnci. Bncile au grij ca nici o firm s nu aib privilegii

n faa partenerului comercial. Banca are grij ca acei lucrtori, care au atins vrsta
pensionar, s fie trimii n alte companii i satelii. De aceea munca n cadrul unei
bnci mari n Japonia se consider foarte prestigioas.
Cel care i ncepe cariera ntr-o firm satelit are o perspectiv de cretere
foarte mic. n asemenea firme, managerul tnr, nceptor se confrunt cu situaia,
cnd posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic
pentru aceti manageri, este faptul c, atingnd vrsta pensionar, ei n-au unde pleca
i sunt nevoii s prseasc locul de munc, s deschid o prvlie, sau s se duca s
triasc n familia feciorului mai mare.
innd cont de acest sistem, lucrtorii tineri se strdui s se angajeze astfel,
nct s aib unde pleca dup mplinirea vrstei pensionare.
O dat cu diferenierea firmelor s-a produs i diferenierea studiilor superioare.
Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de nvmnt; pregtete
cadre numai pentru Bncile mari sau organele de stat. Legturile dintre Banc i
Universitate sunt foarte strnse, fiindc faptul ntrrii intr-o Universitate prestigioas
garanteaz un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firm are o anumit parte de
studeni la facultile universitii i la sfritul studiilor, studenii sunt deja selectai
pentru aceste firme.

2.2. Determinarea activitii i cariera universal.

Cariera managementului japonez, are urmtorul algoritm:
10 ani el va primi acelai salariu i premiu ca i ali 15 colegi ai si;
activitatea lui va fi determinat dup 10 ani de lucru, pn atunci el nu va fi
avansat n post;
anume procesul ndelungat al aprecierii managerului l mpiedica pe acesta
sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are nevoie, nu este
cointeresat s elaboreze aceste proiecte i s insiste pentru realizarea lor.
viitorul manager nu poate de sine stttor s-i mbunteasc situaia,
cariera, sau s primeasc un post pa socoteala altuia, el tie, c activitatea sa
o s fie determinat dup expirarea a 10 ani;
lucrtorii din aceeai secie, subdiviziune, tiu c vor lucra toat viaa
alturi unul de altul, de aceea se strdui s fie ngduitori unul fa de altul.

 acest proces, foarte lent de determinare a tnrului specialist, le cultiv

oamenilor relaii de ncredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem permite
ca lucrtorul s fie apreciat obiectiv, conform capacitilor sale individuale.
Structura unei secii n firma japonez, spre exemplu: secia de realizare n
firma de automobile:
Locul de munc e o camer mare cu cteva rnduri de mese lungi, la care
stau angajaii, care rezolv diferite problem legate de realizarea produciei
n America de Sud, Europa. eful seciei se afl n capul mesei, managerul
st la ntrarea n camer.
Postul oficial i lucrul efectuat n cadrul firmelor japoneze de regul, nu
coincid. Managerul seciei deine postul respectiv, dar conducerea activitii i
rspunderea pentru activitate sunt puse i pe seama unui lider neformal. Anume
aceast necoinciden a postului formal i rspunderii pentru activitatea practic
neutralizeaz relaiile ntre puterea formal i neformal .
Celui capabil i se ncredineaz o sarcin de rspundere dar oficial postul
respectiv l va primi atunci, cnd el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au
adus venit firmei n trecut vor fi mai apreciate dect concurentul tnr. Acest proces
ndelungat de avansare i determin pe viitorii manageri s atepte rbdtor momentul
lor de avansare.
Dar cum se ntmpl c lucrtorul tnr accept rspundere mare i mari
dificulti fr recompens? Toi lucrtorii sunt mprii n grupe. Fiecare lucrtor din
structura ierarhic superioar i inferioar colaboreaz n mai multe grupe - circa 80,
fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucreaz n contact direct, i cu toate c numrul
de oameni se schimb, toi tiu c fiecare va participa la activitatea multor grupe.
Membrii grupei in cont de:
- activitatea i rezultatele colegilor;
- cultura organizatoric i etica managerial;
- relaiile neformale, influena liderului.
Grupa influeneaz asupra convingerilor, comportrii fa de lucru i propriilor
aprecieri ale angajatului.
Firma japoneza, angajnd, de regul, numai tineri lucrtori, incluzndu-i n
grupe i innd cont de influena grupei educ viitorii manageri n spiritul firmei, le

cultiv devotamentul faa de firm. Important pentru acest sistem este faptul, c
soarta viitorului manager o decid colegii si, pe care nu-i poi impune, fora, aceasta
metod este reglorul principal al comportrii viitorilor manageri.
O trstur importanta a sistemului de management japonez o constituie faptul
c acest sistem determin dinamica carierei fiecrui specialist.
Candidatul tnr timp de un an este elevul unui manager, el se ntlnete cu
oamenii, studiaz situaia, ndeplinete diverse misiuni, sarcini.
Dup asta el este trimis n una din filialele bncii unde studiaz operaiile
bancare, muncete de rnd cu lucrtorii bancari, opereaz cu informaii, documente,
primete vizitatori.
Apoi el din nou este chemat la Banca central pentru a studia operaiile
bancare comerciale, procesul acordrii creditelor firmelor mari. i din nou este trimis
la filial, unde studiaz problemele departamentului de creditare: cum se ofer
mprumuturi persoanelor i altor consumatori, ntreprinderi mici. Dup acea iari
este trecut la Banca central, de data aceasta n secia de cadre. Acest proces de
studiere a activitii practice de viitor ine 10 ani, apoi el poate s devin ef de secie,
aplicnd relaiile oiabun cobun. n acest post, el va fi trimis iari la filial, dup
care va fi ntors la Banca central n secia internaional, unde se va ocupa de
coordonarea necesitilor firmelor japoneze, de operaiile bancare cu SUA, Frana i
alte ri.
Din acest moment lucrtorul tnr devine manager de calificare foarte nalt, n
stare s efectueze orice operaie bancar, n orice filiala a Bncii centrale. Procesul
schimbrii posturilor n cadrul angajrii pe via i vizeaz pe toi lucrtorii i
managerii i este de fapt o carier universal.

2.3. Mecanismul funcionrii managementului firmei

japoneze.
Mecanismul funcionrii managementului firmei japoneze, are la baz teoria
dirijrii, formarea scopurilor i metodelor de realizare a acestora.
Scopurile sunt formulate n baza sistemului de valori de ctre conductorii
firmei, personal, clienii i reprezentanii firmei, funcionarii aparatului de stat, care
reglementeaz viaa businessului.

Metodele se determin prin intermediul convingerii c deciziile adoptate

trebuie s aduc venit.
Acei manageri, care ptrund n esena mecanismului managerial japonez, se
prezint ca adepi ai teoriei valorilor i convingerii, din direciile generale ale
acesteia se deduc reguli i scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare firm
aparte, n dependen de condiiile concrete n care acestea funcioneaz. Doi
manageri care neleg teoria de baz, n practic vor deduce reguli identice, care vor
permite revederea situaiei concrete, n care funcioneaz firma.
Aceast teorie permite de a controla la concret reacia angajailor firmei la
problemele specifice i permite coordonarea lor. Aceast teorie nu este direct, ci are
mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura general a firmei, sau prin
stilul de conducere.
Cultura, stilul de conducere a firmei conin:
totalitatea de simboluri;
ceremonii;
clim social - psihologic din firm.
O parte a funcionarii mecanismului managerial n firmele japoneze este
adoptarea deciziilor.
Deciziile n cadrul firmelor japoneze se iau n colectiv. Relevarea variantelor
posibile a deciziei e obligaiunea tnrului specialist. Preedintele i vicepreedintele
firmei de regul tiu alternativele posibile i necesare, ns misiunea tnrului
specialist este ca el s modeleze aceste alternative.
n procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie s se ia decizia, el se va
adresa tuturor colegilor si, ca s le afle prerea. Expunnd opiniile privind
rezolvarea problemei, tnrul specialist i va expune i propria opinie.
Natural, pregtind propuneri, se comit i greeli. El poate sa propun din punct
da vedere tehnic i politic variante imposibile i multe momente ce nu vor fi luate n
consideraie. Managerii cu experiena nu particip n mod direct. n decursul
termenului, managerul lucreaz n mod independent.
La corectarea greelilor se pierde mult timp, mult energie i mijloace, dar
sistemul managerial recurge la aceasta procedur, fiindc se tie c aceasta se poate
solda cu idei noi pentru firm.

n sistemul managerial al firmelor japoneze se consider, c practica executat

de un tnr manager i aduce acestuia mal mult folos, dect leciile teoretice inute de
managerii profesioniti.
La sfrit propunerea este nregistrat i este difuzat n firm. Se formeaz un
grup din 3 persoane, care trebuie s asculte opiniile tuturor efilor de secii i, cnd
propunerea se modific, grupul iar ascult toate opiniile, acest proces are loc atta
timp, pn se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei, iau parte
60-80 lucrtori i manageri ai firmei.
La fiecare etap materialele referitoare la propunere le legalizeaz managerul.
Cnd procedura ia sfrit, documentul este acoperit cu semnturi i aceasta nseamn
c el e coordonat.
Americanii spun despre japonezi: Dac vrei s luai o decizie mpreuna cu ei,
spre exemplu cu privire la realizare, n 2 zile, pregtii-va pentru 2 sptmni.
Adoptarea deciziilor la japonezi dureaz o venicie.
Japonezii spun despre americani: Americanii iau decizii repede, dar punei-i
s realizeze vre-o decizie repede, i vei vedea ca lucrul acesta va dura o venicie.
n procesul lurii deciziilor n Japonia nu se indic cine anume le va realiza,
rspunderea este colectiva.
n SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicndu-se instanele,
determinndu-se posturile, funciile, numindu-se persoanele, care rspund concret de
realizarea lor i, sunt conturate limitele rspunderii i competenei.
Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze i
americane.
Managementului japonez i sunt caracteristice:
angajarea pe viaa;
determinarea treptat i ndelungat a activitii lucrtorului;
activitatea nespecializat;
mecanisme de control fine, neformale;
luarea deciziilor colective, rspunderea colectiva;
comportare uman fa de subalterni (factorul uman n dirijare).
Managementului american i sunt caracteristice:
angajarea la lucru pe termen scurt;

 aprecierea rapida i avansarea;

mecanismul cantitativ i formal al controlului
activitate specializat ngust;
luarea deciziilor n mod individual;
rspunderea individuala;
factorului uman la dirijare i se acorda atenie secundar.

Tema 3. Strategia i structura firmelor japoneze.

1. Mediul exterior i influena lui asupra formrii sistemului de
management.
2. Strategia Produs-pia;
3. Dirijarea multinaional.

3.1. Mediul exterior i influena lui asupra formrii

sistemului de management.
Se tie, c particularitatea eseniala a sistemului japonez de valori este
orientarea le echipa i devotamentul faa de organizaie.
Pentru a ne convinge nc o data de aceasta, s analizm rezultatele sondajului
sociologic. Tinerii muncitori i manager japonezi au fost solicitai sa rspund la
ntrebarea: i va jertfi oare lucratorul viaa personala n numele firmei? - da au rspuns - 25%, posibil da -44%, nu -28%.
La ntrebarea: Care este cel mai valoros izvor al vieii?. Rspunsurile au fost
urmtoarele: (vezi Tabelul 4.)

Tabelul. 1.
rile

Japonia
SUA
Marea
Britanie

Valorile morale.
Munca, %

Viaa n afara
serviciului, %

Tineri 18-20 ani

38

48

Maturi peste 35 ani

65

27

Tineri

25

63

Maturi

34

51

Tineri

23

60

Maturi

27

60

Lucrtorii

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem c modul de via n

domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebete prin
multe momente de psihologia americanilor, europenilor i englezilor. Toate acestea
influeneaz asupra formrii sistemului de conducere.

Structura mediului exterior ce influeneaz asupra managementului japonez

poate fi reprezentat de:
mediul sociologic;
sistemul politic;
sistemul cercetrilor tiinifice;
sistemul economic.
Din particularitile mediului exterior japonez menionm. Cheltuielile pentru
ntreinerea guvernului n Japonia, SUA i Marea Britanie sunt 1:1,8 i 1:2 respectiv.
Lucrtorii ocupai la serviciu de stat 1:2,1 i 1:2,4.
n Japonia - 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, n SUA-23%, n
Anglia - 57%. Numrul zilelor pierdute din cauza grevelor n Japonia e mai mic dect
n SUA i Anglia i mai mare dect n Germania.
Firma japonez depinde de structura capitalului, ce st la baza ei, 80% - capital
bancar i 20% - capital particular.
Capitalul bancar se formeaz din rata economiilor i bani depui la pstrare, ce
este foarte mare n banc, circa 20% din venit, n SUA i Anglia 7-10%. Aceste
economii se constitui din 40% premii, primite vara i iarna.
n Japonia lumea ine banii la banc i nu n hrtii de valoare, fiindc e sigur
de stabilitatea politicei financiare a statului.
Capitalul corporaiei este capital de mprumut bancar. Partea capitalului
particular n mediu alctuiete 20%. Banca nu se amestec n managementul firmei.
Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:
dirijarea strategic;
dirijarea general;
dirijarea seciilor;
dirijarea produciei concrete.
Primele dou niveluri se numesc management superior sau top management.
Funciile managementului superior sunt:
determinarea sistemului de valori i a scopurilor ale firmei, innd cont de
interesele acionarilor i ale altor proprietari;
determinarea activitii i relaiilor cu mediul nconjurtor sau luarea
deciziilor n cadrul strategiei Produs pia;

 ndeplinirea funciilor de organizare, formarea structurii organizatorice i

selectarea cadrelor de baz.
Astfel, dirijarea superioar influeneaz asupra strategiei, structurii i
funcionrii firmei.
La nivelul dirijrii strategice firma dispune de dou organe:
consiliul de directori;
organul de revizie.
Organul de revizie este un organ formal, care se adun conform programelor
stabilite din timp. n Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el
constituie o simpl formalitate. Consiliul de directori se adun odat n luna i ia
decizii n chestiuni de mic importana; acest organ se formeaz numai pentru
respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discut i se aprob
foarte rar la Consiliul de directori. Numai - 13% din firmele japoneze prezint pentru
aprobare planurile la Consiliul de directori, n SUA - 35%, n Anglia - 64%.
Organul de conducere n firmele japoneze este comitetul de dirijare. Comitetul
de dirijare n Japonia este alctuit din directori. Acest organ ia deciziile la nivelul
superior i nfptuiete dirijarea operativ a firmei. n diferite firme se folosesc
diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de dirijare
(consiliul de administraie), adunarea efilor de secii.
n Japonia Comitetul de dirijare ca organ de luare a deciziilor a aprut n anii
50 i aceast form de dirijare s-a rspndit foarte repede. Numrul mediu al
membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:
Preedinte;
Vicepreedinte;
directorul - administrator principal;
- 6 directori - administratori.
Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor n numele firmei, primesc
drile de seam formuleaz indicaiile.
De exemplu: n firma Canon, majoritatea celor 10 membri ai comitetului
sunt conductori de secii. n aceast situaie comitetul, prezint o corelaie a
consiliului conducerii generatei firmei i consiliului seciilor. Comitetul este convocat
o dat pe sptmn, mari dimineaa sau luni dup amiaz. Aparatul comitetului l

constituie secia de planificare, care pregtete ordinea de zi a edinelor i

materialele necesare.
Deci, din cele spuse mai sus reiese, c comitetul de dirijare - este un organ
decizional.
Puterea Preedintelui n diferite firme variaz, ea poate fi reprezentat ca:
Preedinte - teatrul unui actor, Preedintele - numai ascult opiniile i rar cnd i
expune opinia sa.
n SUA i Anglia o asemenea form de organizare ca Comitetul de
conducere nu e prea popular. Dar n prezent aceast form se rspndete tot mai
mult n ierarhia superioar mai ales cnd apare necesitatea de a lua o anumit decizie.
n firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:
aparatul preedintelui;
comitet executiv;
comitet de planificare.
Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.
n firmele diversificate, ce se ocup de editarea ziarelor, membrii comitetelor
sunt:
preedintele crmuirii (directorul-administrator);
vicepreedintele;
preedintele.
n firma multinomenclatural, care se ocup de producerea electricitii,
comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal i este alctuit din:
directori-administratori;
preedinte;
vicepreedinte responsabil de dirijare;
ex-director administrator.
Ei se ntrunesc odat n sptmn, iau decizii colective. O asemenea form de
organizare a lucrului n ierarhia superioar este nou. Comitetul de dirijare n cadrul
managementului japonez i al managementului firmelor americane difer prin:
nivelul mputernicirilor;
faptul, c sunt alctuite din conductori diferii. (de post) ;

 faptul c n firmele japoneze, o rspndire larg o are luarea deciziilor n

grup la toate nivelurile;
funciile n firmele americane sunt determinate mai clar;
numrul membrilor n firmele nipone este mai mic.
La etapa actual n Japonia organul superior de luare a deciziilor se
completeaz cu formarea unui comitet suplimentar n care intr 5-6 oameni. Acest
comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:
40% firme au sistemul de dou grupe;
20%- dou tipuri de consftuiri;
40% - un comitet de dirijare.
n firmele specializate - un comitet.
n firmele diversificate - dou comitete.
Luarea deciziilor n grup constituie o particularitate a managementului japonez.
Folosirea metodei de luare a deciziilor n grup, n managementul superior al firmelor
japoneze, are avantajele sale:
1. n hotrrea colectiv se accept un nivel mai nalt al riscului;
2. Pentru a adopta o decizia colectiv este necesar de a poseda o informaie
mai profund. Posedarea integrala i profund a informaiei permite de a
raionaliza deciziile.
3. Membrul grupei, care particip la formularea i luarea deciziei poate fi
concomitent membru al grupei inferioare i atunci decizia adoptat se
transmite n ierarhia de jos mai efectiv.
n managementul japonez directorul are o anumit nsemntate ca conductor
n ierarhia de sus a firmei. Acest cuvnt director se refer la:

preedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;

preedinte-directorul principal;

directori-administratori - conduc cteva secii;

directori-efii de secii.

Managementul strategic formeaz scopurile firmei, scopul este formulat de cei

care poseda:
resursele de baz;
sistemul de valori.

Scopurile organizaiei dup P. Drucher pot avea 7 direcii care se grupeaz n 4

niveluri la firmele japoneze:
1. Rentabilitatea;
2. Productivitatea;
3. Rspunderea n faa societii;
4. Inovaiile;
5. Poziia pe pia;
6. Resursele materiale i financiare;
7. Sarcinile i rezultatele conducerii.
I.

Scopurile principale i direciile de baz ale politicii firmei, cuprind

prima i a doua direcie;

II.

Rspunderea social, cuprinde a treia direcie;

III.

Strategia Produs-pia, cuprinde a patra i a cincia direcie;

IV.

Strategia firmei, a asea i a aptea direcie.

n firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subneleg prin standardul

comportrii, acesta se mai poate numi atmosfera corporaiei sau filozofia dirijrii.
Atmosfera corporaiei - este stilul lurii deciziilor, aceast atmosfer se
formeaz treptat i se bazeaz pe tipul afacerii i strategia firmei.
De aceea, fiecare firm i are particularitile sale:
Mauita electric negociatori;
Hitachi - cavaler din provincie;
Mitubisi electric domn;
Toiba gentelmeni;
Sony - cobai.
Sistemul scopurilor n firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de mai
jos:

Schema 1.

Sistemul scopurilor n firmele japoneze.

Scopurile de baz.
Direciile principale
ale politicii
economice a firmei.
Rspunderea social

Scopurile i
direciile
politicii pentru
strategia
"Produs-pia"

Scopurile i
direciile politicoeconomice pentru
formarea strategiei

Valori interne i
standarde

Scopuri i
politici pentru
funcionarea
organizaiei

Funcionare

Firmele japoneze au o orientare social nu numai declarata, dar i de facto:

1. n 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice i
militarizate. Conductorii businessului au rspuns la aceast cerin;
2. 1914. Micarea muncitoreasc a artat, ca nivelul de trai al muncitorilor e
foarte jos i proprietarii au naintat drept una din sarcini - bunstarea
muncitorilor;
3. 1945. Reconstrucia economiei - conductorii businessului au primit aceast
sarcin drept misia importanta. Scopul naional era atingerea nivelului
rilor dezvoltate, cum ar fi SUA;
4. Anii 1960, managerii declar c firma deservete societatea, necesitile ei.
Spre exemplu: n firma Mausita electric produs company scopul de baz
cuprinde:
1.1. Crezul de afaceri;
2.2. Scopurile de lunga durat;
3.3. Direciile politicii economice a firmei.
1.1. Crezul de afaceri:
I. Crezul de afaceri se descifreaz n felul urmtor:
a) de a fi membru al societii industriale;
b) noi tindem de a mbunti viaa social a oamenilor;
c) ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic n abunden.
II. obiectivele fundamentale:
a) Avantajul reciproc al firmei i consumatorului;

b) Profitul ctigat n corelare cu bunstarea;

c) Concurena onesta pe pia;
d) Convinabilitate pentru firm, furnizori, intermediari i acionari;
e) Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.
III. Spiritul (modul de comportare al angajailor).
a) Cinstit i devotat;
b) Armonia i colaborarea;
c) Amabil i modest;
d) Lupta pentru mbuntire;
e) Adaptarea i priceperea;
f) Recunotina.
2. 2 Scopuri de lung durat includ:
a) Ritmul creterii;
b) Profitul;
c) Cota pe pia.
3. 3. Politica de lung durat.
Planificarea de lung durat n Japonia are la baz urmtoarele principii:
I.

Separarea managementului de la proprietate;

II.

Managerii firmei de regul activeaz toat viaa ntr-o firm;

III.

Top managerii sun garanii carierei a middle managerilor, iar middle

pentru lower;

IV.

Proprietarii aciunilor sunt separai de management i nu pot s

influeneze direct strategia firmei. Astfel n 1400 firme nregistrate la
burs, 30% de aciuni le posed persoanele particulare, instituiilor
financiare le revin 40% i 30% firmelor. Cei mai mari acionari sunt:
bncile, firmele de asigurare, ns, legea nu permite ca ele s dein mai
mult de 10% de aciuni ntr-o firma. Acest aspect al politicii economice
guvernamentale nu permite de a controla managerii firmei, fiindc baza
capitalului firmei o constituie multe bnci, crora le aparine cte 5-10%
de aciuni. Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza
capitalului investit n firm. De aceea banca e interesat n viitorul
firmei. n Japonia riscul nghiirii unei firme de alta este foarte mic, de

aceea cderea cursului aciunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de

exemplu, n SUA.

Tabelul. 2.

Tipologia cadrelor de conducere.

Corporaiile ne financiare sunt furnizorii i realizatorii produciei firmei i ele

depind de activitatea rentabil a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca firma s
aib o politic stabil.
Cultivarea filozofiei firmei are urmtorul algoritm (analizm acest aspect al
sistemului de management pe baza firmei Mauita electric).
candidatul la post studiaz istoria, producia, structura organizatoric a
firmei i politica fiecrei secii, care se conine ntr-o brour;
ca candidatul s obin calificarea tehnic necesar, pentru a nsui filozofia
firmei, a studia i a nelege scopurile i politica firmei, firma i acord un
termen de 8 luni;
n fiecare diminea pe toate seciile, se interpret imnul firmei i n cor se
recit 7 porunci, pe urm unul din angajai i spune prerea despre lucru,
activitatea n secie;
lozinca anului este instalat sus i este vzut de toi;
de Anul Nou se organizeaz adunri pentru toi, preedintele consiliului de
directori mpreun cu preedintele firmei anuna politica de baz pe anul ce
vine. Se examineaz planul strategic. Se ofer informaii cu privire la noile
direcii ale strategiei prin intermediul jurnalului firmei.
Firma Seico nfiinat n anul 1892, productoare de ceasuri, folosete
urmtoarea metod pentru familiarizarea cu filozofia sa:
ntocmete o broura pentru angajai;
convoac adunri ad-hoc n fiecare diminea pentru a cultiva politica
firmei la angajai;
organizeaz activitatea cercurilor calitii;
angajaii formeaz un grup de 6 oameni, care analizeaz calitatea,
cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaiile umane;
fiecrui lucrator n mediu i revin 15 propuneri pe an;

 lozinca uzinei ne strduim s obinem ncrederea consumatorului,

perfecionarea n-are limite.
atmosfera festiv a decorrii liderului i atitudinea binevoitoare fa de
ideile sale noi;
n firma Seico explicarea crezului de afaceri este redat ntr-o brour cu
un volum de 30-150 pagini;
revista firmei se public lunar;
ideile principale sunt reflectate n lozinci;
se practic campaniile de tipul Ziua calitii;
adunri de diminea - operativ;
toate tipurile de nvmnt;
felicitrile, obligatorii, a preedintelui cu ocazia srbtorilor;
n managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei i
culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschis a politicii
firmei, care deseori este publicat, ns crezul de afaceri nu e clar determinat,
predomin stimularea extern (material). Planul strategic al firmei se aduce la
cunotin angajailor prin sistema de observaii i n managementul englez. n
genere, n managementul englez, foarte rar se practic aplicarea crezului de afaceri.
Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemntor cu scopurile i se red sub
form de obligaii ale firmei fa de societate, consumator, furnizor i angajaii.
Simul valorilor firmei la lucrtori e foarte individual i chiar, dac filozofia firmei
este publicat ea nu acioneaz ca metod a managementului pentru cultivarea
spiritului firmei, stilului ei.

3.2. Patru strategii Produs-pia.

Strategia Produs-pia este alegerea mediului de aciune sau de activitate a
firmei. Determinarea legturilor ntre firme, mediu i cmpul de aciune al firmei.
Strategia Produs-pia poate fi reprezentata n felul urmtor:
Pentru activitatea ntreprinderii, firma determin patru strategii:
I.

Strategia nomenclaturii produciei;

II.

Integrarea vertical;

III.

Dirijarea filialei din strintate;

IV.

Strategia de concuren.
1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii produciei se

respect principiul alegerii pieei, firma trebuie s tie ce ar dori s consume

cumprtorii;
2. Integrarea vertical este hotarul dintre sistemul firmei i pia - nivelul
controlului firmei asupra produciei;
3. Dirijarea filialelor din strintate-nseamn realizarea produciei firmei n
alte ri;
4. Strategia concurenei-este activitatea n scopul pstrrii cotei de producie a
firmei pe pia.
Exist ase tipuri de firme (caracterizate dup produsul lor):
1. Firma unui singur produs - S;
2. Firma cu produs dominant D;
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie RT;
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM;
5. Firma cu produs dependent de realizare i tehnologie - RMT;
6. Firma cu produs independent de realizare i tehnologii.
1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depete 95% din
ntreaga producie realizat. Ex.: Toyota produce - 95% automobile;
2. Firma cu produs dominant D - produsul ocup mai puin de 95%, dar mai
mult de 70%.
Ex.: Chirin - realizeaz bere - 92% i buturi nealcoolice - 8%. Teidzin
textile din poliester i nailon -70%.
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puin
de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea
general.
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puin
de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de
realizare a firmei.
Ex.: Fudzi - vinde biscuii, paralel mai dispune de un restaurant i cteva
magazine, care vnd cu amnuntul aceti biscuii, toate aceste uniti economice sunt
legate prin realizare.

Conisi-rocu - produce pelicul, aparate foto, de cinema, xerox - produse

dependente da realizare i tehnologii, folosirea e diferit i ciclul de via a
produsului diferit.
5. Pentru firm cu produs dependent de realizare i tehnologii - RMT, cota unui
produs este de pesta 70%.
Ex.: Canon - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt
dependente de realizare i tehnologii; au comun numai faptul c volumul realizrii
depete 70%.
6. Firma cu produs independent de realizare i tehnologii - mai puin de 70%
constituie produsul dependent de realizare i mai puin de 70% produsul dependent
de tehnologie. Astfel, folosirea i destinaia produsului este caracteristica de baz a
nomenclaturii produciei, fiindc ciclul economic de via a produsului se schimb n
funcie de folosirea tui.
n firmele japoneze tendina general a dezvoltrii se bazeaz pe trecerea de la
produsul unic (monotipic) la firm cu produs dominant, prin metoda adaosului unui
produs nou i trecerea la firm universal.
De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent i mai
puine firme cu produs diversificat.
Una din cauzele nivelului jos de diversificare n firmele japoneze o constituie
lupta de concuren. Dac produsul firmei i pierde eficacitatea, ea se orienteaz spre
alte sfere.
Firma Miui ipbilding de la construcia vapoarelor a trecut la producerea
utilajului industrial i construciilor de oel pentru a compensa factorul incertitudinii
cererii i pentru a lichida baza nestabilitii.
Firma Nihon coghe n anul 1955 producea cupru i era o firm specializat,
dar a nceput s sa ocupe de prelucrarea petrolului i a devenit firm cu produse
independente, ns producia de petrol a crescut rapid i a devenit firm cu produse
dominante. Ritmul creterii n 18 ani - 17%. Alte firme din ramurile metalelor
neferoase continua s se ocupe de producerea numai a metalelor neferoase i ritmul
creterii lor este sczut - 13% n aceeai perioad.
Prezint interes analiza istoriei firmei Hitachi n ultimii 80 ani.

n 1906 Hitachi a fost creat ca o singur uzin pentru repararea motoarelor

ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.
n 1912 ea a devenit independent. Hitachi nu ncheia contracte cu firme
strine, ea se baza pe propria tehnologie. Dup primul rzboi mondial ea producea
generatoare, hidro-turbine, pompe. n aceasta perioad au crescut comenzile militare
i pentru a satisface aceste cerine Hitachi a nceput s produc mijloace de
legtura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare se efectua pe
baza nghiirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.
Dup al doilea rzboi mondial, Hitachi a pierdut producerea srmei i
construcia vapoarelor. Conducerea firmei i-a dat seama c viitorul ei este utilajul
electric, dar diferena nivelului tehnologic era foarte mare i atunci ea s-a dezis de
politica cercetrilor independente. Hitachi a cumprat licene pentru producerea
generatoarelor pentru centralele electrice i atomice, de la General Electric, a
computerelor i tehnologiei pentru televizoarele la Raidial Corporation of America
i alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. Hitachi se ocup de
producerea utilajului electric, care dup rzboi a avut o larga solicitare.
Grupul acesta de produse a devenit direcia principala a acestei firme.
Astzi Hitachi propune 5 grupuri de produse tehnologice:
utilaj electric pentru industria grea;
utilaj electric de deservire, uz casnic;
aparate electronice i mi)toace de legtur;
utilaj industrial;
utilaj de transport.

3.3. Dirijarea multinaional.

n sistemul managementului japonez n afar de subsistemele strategice
structurale, sistemul decizional, mai exist nc un subsistem de mare importansistemul dirijrii multinaionale.
Managementul multinaional se creeaz pentru: lrgirea sferei de producie,
pentru mrirea volumului de realizare i al profitului, stabilizarea eficacitii
companiei japoneze-mam.
Exist trei tipuri de firme ce utilizeaz managementul multinaional:

I. Firma, producia i realizarea creia este limitat la ar unde se afl firmamam.

Firma poate s importe materia prim, dar interesul ei este concentrat
asupra pieei interne;
Aceast firm are realizarea i producia pentru export n volum de 10%.
Din 102 firme analizate de ctre Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;
Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,
petrol, hrtie, metale feroase.
II. Firma care se orienteaz la export. Trsturile de baz:
cota exportului constituie mai mult de 10%;
cota produciei realizate peste hotare - mai puin de 10%;
50 firme din 102.
n aceast grup intr: firmele de produse chimice, de producere a oelului,
constructoare de maini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesit
un nivel tiinific avansat.
III. Firme multinaionale.
Din acestea fac parte firmele, filialele din strintate ale cror produs este
de 10% din volumul total al produciei;
Compania-mam posed 25% din aciunile filialelor;
Din 102 firme au fost evideniate 18.
Firmele cu sistem de management multinaional practica patru tipuri de filiale:
I.

Filiale ce se orienteaz spre piaa intern - 78%;

II.

Filiale ce se orienteaz spre eficacitatea produciei. Funcioneaz ca

centre de producere i producia lor se export n alte ri - 15%;

III.

Filiale ce asigur compania-mam cu materie prim - 6%;

IV.

Filiale ce se orienteaz spre colaborarea economic. Strategia i structura

managementului multinaional japonez pot fi reprezentate prin schema
28.

Schema 2. Strategia i structura managementului multinaional

japonez.

Scopuri de baz
Filiale ce se orienteaz spre
piaa intern.

Scopuri secundare

Filiale ce se orienteaz spre

asigurarea cu resurse a
companiei-mame.

Din punct de vedere a

companiei-mam: volumul
realizrii, pentru stabilitate.
ntrirea preului mrcii.

Filiale ce se orienteaz spre

eficacitatea produciei.

A cerceta de pe poziii ale

companiei multinaionale.

Filiale ce se orienteaz spre

colaborarea economic

Pentru a nelege ce prezint sistemul managementului multinaional n cadrul

firmelor japoneze s ncercm pe baza exemplelor s analizm practica, interaciunea
i relaiile filialelor cu firma mam.
Spre exemplu: Filiala care se orienteaz spre piaa intern fabrica producie
care nlocuiete producia respectiv de import n ara unde se afl. Pornind de la
datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop l, au 78% din
filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuat n 3200 filiale ale 1250
companii mame). Filialele de tipul II alctuiesc 15%, dup MITI, din companiile de
prelucrare. Filiala firmei Mauita din Malaiezia produce televizoare pentru
realizare n aceast federaie.
Filiala Nippon electric compani (NEC) n Malaiezia produce scheme
integrale cu cheltuieli mai mici dect n Japonia. Parial aceasta este posibil ca
rezultat al apropierii produciei de piaa de desfacere i fiindc schemele integrale
sunt exportate n toat lumea. Iar filiala firmei Mausita din Marea Britanie ce
produce televizoare culor este nvingtoare n lupta de concuren, fiindc are
cheltuieli mai mici. Filiala concureaz cu ali productori de televizoare i i
realizeaz producia n rile Pieei comune.
Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul mic
al acestor filiale se explic prin faptul c obinerea resurselor de ctre multe companii
se efectueaz i prin alte filiale, n care compania-mam are 25% de aciuni.

Colaborarea economic - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricrei filiale

i acest scop n anumite condiii devine principal n politica de investiii a companieimame.
Internaionalizarea influeneaz asupra funcionrii companiei-mame i asupra
eficienei sistemului comun de management Compania-filial.
Succesul filialei se determin pe baza produsului obinut prin activitatea
comun:
nivelul nalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru filiale,
fiindc asigur prioritate tehnic n producerea mrfurilor de calitate
superioar. Aa succesul filialelor firmelor Mausita i Sony se explic
prin for tehnic a companiilor mame. Eecurile filialelor companiilor de
textile a fost cauzat de nivelul tehnic insuficient al companiilor mame.
Al doilea aspect important pentru managementul multinaional l constituie
transmiterea sistemului de conducere al corporaiilor japoneze n filiale, pe
baza deplasrii managerilor japonezi. Analiza activitii filialelor a artat, c
dac conducerea n filiale o prezint managerii nejaponezi, activitatea
economic a filialelor este ne satisfctoare. De exemplu: activitatea filialei
Daivas eico productoare de plase de pescuit, care este situat n Scoia,
Pentru transferarea reuit a tehnologiei i asigurarea ratei profitului trebuie s
fie folosite raional metodele de organizare i control ale companiei-mame.
Un element important n managementul multinaional l constituie centrul
strategic. Organizarea centrului strategic de conducere n compania mam are
urmtoarele stadii de dezvoltare:
1. nfiinarea filialei n strintate se nfptuiete sub conducerea seciei de
producie sau seciei de realizare;
2. Se formeaz secia internaional a corporaiei pentru efectuarea controlului
filialei;
3. Organizarea global. Secia de produs sau secia teritorial controleaz
filialele din strintate i ntreprinderile n cadrul rii. Nu exist nici o
deosebire n ce privete metodele de control;
4. Organizarea dirijrii dup matrice, pe baza creia ntreprinderea-fiic este
controlat de seciile de produse i cele teritoriale. Corporaiile japoneze la

aceste tipuri universale mai adaug cteva tipuri specifice ce le sunt

caracteristice numai lor;
5. Filiala este dirijat de secia de producie sau de produs;
6. Filiala este dirijat de secia de export;
7. n cadrul sistemului de matrice filiala este dirijat de secia internaional i
de producere sau de produs.
Multe companii ncep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mrfurilor peste
hotarele rii este efectuat prin intermediul unei firme speciale de comer sub
controlul seciei de export. n cadrul corporaiei, la care volumul exportului este
foarte mare, sub conducerea seciei de export se formeaz o filial de producie n
strintate de tipul 2, dar producia se controleaz de secia de producie i sistemul
de dirijare se transform n tip de matrice. Un asemenea tip poate fi considerat
organizarea dirijrii la Toyota. Pe msura creterii investiiilor secia internaional
organizeaz i controleaz i filialele de producie i firmele de comer-fiice. Filiala
este controlat i de secia de producie, de aceea tipul de conducere este organizaia
de matrice. asemenea structuri se folosesc n firmele Mausita, Soni, Hitaci,
Adzimonoto.
Activitatea seciei internaionale trebuie s fie foarte divers din cauz, c
condiiile sociale n Japonia i alte ri occidentale sunt foarte diferite. Pentru a
nvinge dificultile este necesar o dirijare special a seciei internaionale a
corporaiei.
IBM folosete o mie de specialiti strini n organizaia sa central i muli
strini n calitate de manageri i administratori. Royal datci Shell i Iunilever
de asemenea au manageri i administratori din dou ri. Aceste cazuri constituie mai
degrab o excepie dect regul, multe corporaii americane i cele vest europene au
puini strini n ealonul de sus al corporaiei internaionale, spre exemplu n cele
engleze s-a dovedit, c din 1000 de manageri numai 57 sunt strini.
n corporaiile japoneze nu exist nici un strin n organul superior de
conducere i la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de
manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaionale, ca
renumitele Mausita i Torai.
Folosirea acestui tip de organizare managerial de conducere are 2 explicaii:

1. Managerii strini rar posed limba japonez;

2. Preedintele corporaiei japoneze este propus din rndurile managerilor
corporaiei. Postul de preedinte are un statut important social i de aceea
este rezervat numai pentru managerii japonezi.
Prezint interes procesul de control n relaiile companie filial. Categoria
control nu ntotdeauna e acceptat de angajaii din filiale, ns controlul este necesar
pentru transmiterea cunotinelor tehnico-tiinifice i a experienei avansate n
domeniul organizrii procesului de producie, precum i pentru corela succesul ntre
compania mam i filial.
Sunt acceptate toate metodele de control:
posedare aciunilor;
creditele;
deplasarea directorilor !a filial;
transmiterea tehnologiei i conducerea prin metodele de realizare.
n mediu cota aciunilor, pe care le posed compania-mam japonez n filiale
este mai mic dect n corporaiile internaionale, cele americane sau engleze. Cauza
este evident:
corporaiile japoneze au mai multe filiale n rile ce se afl n curs de
dezvoltare;
rile n curs de dezvoltare limiteaz nivelul posesiuni aciunilor de ctre
strini.
De exemplu: n Republica Filipine, legile despre stimularea investiiilor permit
s posezi 100% aciuni ale ntreprinderilor noi, 50% ale ntreprinderilor de prioritate,
la celelalte ntreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.
Structura organizatoric a filialei se formeaz conform algoritmului:
Stadiul 1. Crearea firmei de comer. Mai nti se formeaz reeaua de realizare
i pe urm filiala de producie. Integrarea produciei i realizrii se efectueaz prin
coordonarea activitii firmelor de comer i producie.
Stadiul 2. Se formeaz compania regional ce unete producia i realizarea.
De aceast structur se folosete compania Soni n SUA i n Marea Britanie,
Mausita electric - n SUA.
Conducerea superioar a filialei.

1. Consiliul de directori. Cnd compania-mam posed aproape 50% din

capitalul companiei-fiice, jumtate din directori sunt propui din lucrtorii locali.
Aceasta e o metod vital de integrare a firmei n ara dat.
n filiala Mausita n Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni i 6
japonezi; din care 4 locuiesc n Tochio. Un numr att de mare de directori locali nu
corespunde stilului corporaiilor Japoneze n cadrul rii.
Cnd capitalul aparine sut la sut companiei-mam, majoritatea directorilor
sunt japonezi i civa specialiti - locali.
Filiala Soni din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2
locuiesc la Tochio i un director organizator - englez.
Filiala engleza a firmei Mausita are 5 directori: 4 - japonezi i un englez,
toi au avansat din cadrul firmei.
2. Conducerea general. Majoritatea corporaiilor japoneze din cadrul rii au
comitet de dirijare alctuit din directori alei. Acest sistem funcioneaz i n
filialele din strintate. n majoritatea cazurilor conductorii superiori alctuiesc
comitetul da dirijare care este convocat o dat pe sptmn sau la dou sptmni
i ia decizii.
Astfel filiala firmei Mauita n Malaiezia are 2 manageri japonezi i 4 locali, fiecare este responsabil de o anumit secie, se ntrunesc de 2 ori pe lun.
Filiala englez a firmei Mausita constituie pe deplin proprietatea
companiei - mame. Comitetul ei de dirijare este alctuit din 4 japonezi i 3
englezi, care se ntrunesc o dat pe sptmna.
Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei Soni, membrii creia sunt
englezi, se ntrunesc o data n lun.
Deci, tradiia lurii deciziilor colective este transmis din ealonul de sus de
dirijare i n filiale japoneze.
Exist 3 tipuri de dirijare, clasificate dup locul pe care l ocup managerii
japonezi.
1. Preedintele, directorul ntreprinderii i conductorii tuturor seciilor japonezi.
Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce sunt
orientate spre ridicarea eficacitii produciei.

2. Directorul ntreprinderii, conductorii seciei de finane i seciei tehnologice

- japonezi. Secia tehnologica are un personal mare de ingineri japonezi. Acest tip de
conducere este folosit n companiile ce produc tehnic complicat.
3. Directorul ntreprinderii i conductorul seciei financiare - japonezi. Ali
japonezi ocup locuri de adjunci i consilieri a conductorilor n alte secii. Acest tip
de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experien bogat.
Alegerea tipului de conducere depinde de urmtorii factori;
1. De timpul existenei filialei: filiala firmei Mausita n Malaiezia la nceput
a folosit primul tip de conducere, apoi - al treilea;
2. De nivelul tehnic al produciei. Cu ct nivelul tehnic e mai nalt cu att mai
muli specialiti japonezi sunt ocupai n firma-filial.
3. De nivelul integrrii cu compania-mam. Cu ct necesitile de integrare
sunt mai mari, cu att mai muli specialiti japonezi sunt ncadrai n
management.
Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaiilor japoneze.
dect filialelor americane. Analiznd numrul specialitilor n filiale, Tochio Cono a
explicat: 42% din toi managerii filialelor ce aparin corporaiilor japoneze sunt
japonezi - n ramurile de prelucrare i 70% de manageri - n filialele de comer.
Numrul de americani n filialele japoneze ale corporaiilor americane aste
foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explic prin necesitatea de a folosi stilul
japonez de conducere i prin susinerea contactelor - permanente cu Japonia. n rile
unde sunt plasate filialele e greu de gsit manageri buni, ce posed liber limba
Japonez. Succesul filialelor din strintate este foarte important pentru lucrtorii
acestor filiale, iar profitul obinut de ele este foarte important pentru ara pe teritoriul
creia funcioneaz. ns, succesul activitii firmelor-fiice se atinge numai prin
conducerea bun. rile ce le gzduiesc, neleg aceast legtur dintre nivelul de
conducere a filialei i avantajele pe care le au.
Cnd vine vorba despre filialele corporaiilor strine n Japonia, situaia n
privina cadrelor locale este de alt natura. Specialitii japonezi de conducere posed
liber limba englez. i ceea ce este mai important tiu cum trebuie s foloseasc stilul
japonez, experiena dirijrii, fiindc aceasta este condiia principal - lucrul bun i
competena. Ei tiu mai bine dect strinii cum trebuie efectuat controlul calitii

produciei i alte metode de conducere. Transferarea experienei tehnologice din

companiile - mame se realizeaz prin deplasrile managerilor japonezi din filiale n
compania-mam la cursuri de recalificare.
Managerii japonezi, mai ales preedintele filialei, directorii ntreprinderii se
aleg din cei mai calificai specialiti. Unele firme stabilesc durata deplasrii n filial
trei ani, pentru personalul tehnic i cinci ani pentru personalul administrativ. De
obicei managerii superiori activeaz n filial 7 sau 8 ani. Stimulentul principal pentru
aceti oameni l constituia cariera, pe care ei o fac dup ce se ntorc acas. Filialele ce
sunt orientate spre piaa rilor n curs de dezvoltare au tendin de a produce un
sortiment larg de mrfuri.
Pentru funcionarea efectiv a filialelor companiile japoneze i impun filozofia
lor de conducere prin determinarea scopurilor i misiunii.
Filozofia clar de antrepriz mrete gradul de identificare a lucrtorilor cu
compania lor i stimuleaz aplicarea inovaiilor. Astfel filiala firmei Mausita din
Filipine n colaborarea cu partenerii si afieaz n toate locurile anunuri:
apte porunci ale companiei;
la adunrile zilnice de diminea se cnt imnul companiei;
lucrtorul de rnd poate s-i spun orice prere ar avea.
n Marea Britanie, cultura creia se deosebete de cultura japonez, Mausita
nu demonstreaz Principiile a apte spirite, iar angajaii filialei nu cnt de
diminea imnul companiei. ns, la toate ntreprinderile acestei filiale exist
standarduri care conin informaii de tipul: Curenia i acurateea asigur calitate.
Se subliniaz, ca idea central const n aceea, c profitul este rezultatul slujirii
naiunii. Se organizeaz adunri de diminea, iar miercurea - adunarea general a
tuturor angajailor filialei.
Practica firmei Mausita nu constituie o excepie. Hitaci n ntreprinderile
sale demonstreaz spiritul firmei:

gimnastica de diminea;

adunrile angajailor n secii.

n filiala englez Sony noii angajai studiaz spiritele companiei. Esida

cogio n Marea Britanie accentuiaz atenia lucrtorilor si asupra principiului
naltei caliti.

Filozofia corporaiilor japoneze are trei particulariti:

1. responsabilitatea social;
2. Colaborarea reciproc i armonioas;
3. Stima fa de om.
Prima particularitate subliniaz importana inovaiilor, spre care trebuie s
tind filiala, profitul pe planul doi.
Al doilea principiu concentreaz atenia fa de personalitate.
A treia particularitate demonstrat este o societate, nu doar o unitate de
producie.
Condiiile transferrii acestei filozofii a companiei n filialele ei depind de trei
factori:
1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu ct cultura unei naiuni este mai
individualizat cu att e mai dificil procesul transferrii filozofiei companiei n
aceast ar.
2. Mndria naional pentru superioritatea propriei culturi. Cu ct mndria
aceasta este mai mare, cu att mai anevoios este procesul cultivrii filozofiei
corporaiei japoneze.
3. Prestigiul companiei-mame. Cu ct acesta este mai nalt, cu att este mai
uor de introdus filozofia japonez n filialele din strintate.
Scopul companiei i a filialelor este o parte din filozofie i concretizeaz
orientrile ei. Cele mai tipice scopuri sunt:
mrirea volumului de realizare i a ritmurilor de cretere ale companiei;
creterea cotei companiei pe pia;
ptrunderea filialei pe piaa rii unde se afl i contribuia pe care o aduce
la dezvoltarea acesteia.
Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame i al
managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazeaz pe strategia de lung
durat n atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile Adzinomoto din
Malaiezia - creterea realizrii, rata profitului i ptrunderea. Nu se accentueaz
mrirea cotei pe pia, fiindc ocup 70% din pia. Scopul ptrunderii se bazeaz pe
realizarea deschis a aciunilor filialei, pentru micorarea cotei companiei japoneze n

capitalul filialei de la 60% pn la 30% spre a contribui la pregtirea managerilor

locali.
Scopurile filialei engleze Sony - creterea volumului de realizare i lrgirea
ntreprinderii, ridicarea ratei profitului, mrirea cotei mrfurilor ei pe piaa local,
dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principal a acestui prinos este creterea
exportului i a cotei pieei locale n aprovizionarea filialei cu materie prim i piese
de completare.
Ptrunderea constituie un scop foarte important pentru companie. O parte din
companii consider acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate de a-i
demonstra propria filozofie. Formele tipice ale ptrunderii includ:
realizarea liber a aciunilor n rile n curs de dezvoltare, unde sunt situate
filialele;
susinerea managerilor locali;
creterea cotei de materie prim i piese cumprate pe piaa local;
contribuia la mrirea exportului rii-gazd.
Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la
concluzia, c sistemul de conducere al rilor n curs de dezvoltare are unele
particulariti n ce privete comportarea oamenilor, care depind de specificul rii:
a.) n aceste ari, sistemul de management se organizeaz conform modelelor
mecaniciste. Stilul comportrii lucrtorilor este orientat spre indicaii. Oamenii fac
numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joac un rol mai mare dect stimularea.
Managerii locali nu nva din greelile comise. Angajaii seciilor au o specializare
ngust i sunt orientai spre specializare, lucratorii concureaz unul cu altul, nu
nva unul de la altul din cauz, c exist sistemul meritelor. Relaiile ntre oameni
nu sunt prea bune.
b.) organizarea sistemului de conducere are tendina de a se reduce numai la
relaiile economice. Simul identificrii cu organizaia este dezvoltat slab i fluctuaia
cadrelor este mare. Angajaii companiilor prsesc locul de munca ndat ce obin
calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al funcionarilor. Diferena
ierarhic este mai mare ca n Japonia, dar echitatea mai mic.
Analiznd structura organizatoric, managerii japonezi au determinat, c
sistemul de management al rilor n curs de dezvoltare este: organizarea mecanicist

foarte dur. Exist o clar mprire a obligaiilor lucrtorilor, o mare specializare i

centralizare a puterii. n rile dezvoltate structurile sunt organice, adic mai puin
specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii organice.
c.) Alt direcie a filozofiei managementului japonez o constituie relaiile cu
sindicatele.
Sindicatele n Japonia sunt formate pe companii i de aceea schimbarea
profitului n cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiiile schimbtoare ale
produciei e mai flexibil. ns, n filialele de peste hotare pentru a introduce filozofia
sa este nevoie de schimbat relaiile cu sindicatele.
Sindicatele engleze sunt organizate dup principiul de ramur i de aceea ntr-o
firm activeaz membrii diferitor sindicate. n acest caz diferenierea pe grupe
profesionale este foarte strict, i mpiedic cariera universal, introducerea
inovaiilor.
n ultimii ani n Marea Britanie s-a conturat o tendin nou n micarea
sindical: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc aceast
tendina. n Filipine exist sindicate n industrie i sindicate a unor companii. Filialele
japoneze n multe cazuri practic crearea uniunilor sindicale n cadrul firmei. n
Malaiezia sindicatele sunt organizate dup principiul de ramur ca i n SUA.
Filialele japoneze ncheie contracte cu un sindicat.
La cultivarea filozofiei de conducere se mai folosete structura profesional i
sistemul de salarizare.
n Japonia structura profesional a angajailor este foarte flexibil. Exist multe
posibiliti de cretere i mrire a salariului, de aceea stimulentele pentru o munc
productiv sunt puternice. n filial acest sistem are urmtoarele trsturi:
Nedeterminarea clara dup denumirea postului, dar rspunderea clar;
Postul (funcia) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;
Diapazonul larg al normativelor de producie;
Lipsa diferenierii sociale intre muncitori i funcionari.
n filialele firmelor Mauita i Adzinomoto din Malaiezia exista 5 trepte
pentru cei care lucreaz, dar denumirea posturilor (operator, mecanic, electric, cleric)
nu determin clar funciile lor. Unul i acelai post are cteva trepte ce permit

avansarea n cadrul unui post n legtur cu numrul de ani lucrai n firma. Plata
maximal n cadrul unui post este de doua ori mai mare dect cea minimala.
n filiala firmei Mauita din Malaiezia se folosete sistemul normativelor de
post. Denumirea posturilor determin clar funciile. Exist 5 trepte pentru lucrtori
(de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinat:
Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare dect cel minimal.
Filiala englez a firmei Mausita a introdus apte trepte pentru muncitori.
Sub denumirea posturilor i specialitilor (aa ca asamblor, asamblor superior) se
ascunde un spectru larg de funcii, salariul minimal difer de cel maximal n cadrul
unei trepte, poate fi difereniat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare i
mrire a salariului pe baza determinrii neclare a postului, dar aceasta nu nseamn
neclaritate n ce privete gradul de rspundere. Diferenierea ntre muncitori i
funcionari n filialele japoneze nu exist. Sistemele i timpul salarizrii precum i
plata bonurilor sunt aceleai. Toi poart aceeai mbrcminte de la director pan la
muncitorul simplu.
Avansarea se tace selectiv. n corporaiile japoneze avansarea decurge foarte
ncet i n mod egal, cu o mic difereniere individual a lucrtorului, n dependen
de calitile sale personale. n corporaiile japoneze se practic luarea colectiv a
deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practic i n filialele din
strintate cu mici modificri.
n rile cu psihologie individual dezvoltat este necesar determinarea clar a
drepturilor i obligaiilor, dac denumirea postului nu este clar. n asemenea condiii
participarea personalului la luarea deciziilor i determinarea pozitiv a opiniei
lucrtorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau
lucrtorilor multe ntrebri de tipul: Care sunt alternativele posibile?. Se clarific
opinia seciilor nrudite.
Managerii japonezi se strdui s cunoasc opinia lucrtorilor nainte de a lua
decizia respectiv. Aceasta este necesar mai ales, cnd vine vorba de alegerea
adjuncilor efilor de secii.
Pe de alt parte se stimuleaz relaiile i participarea angajailor la luarea
deciziilor. Activitatea de munc se desfoar n ncperi spaioase, la adunrile de
dimineaa lucrtorii sunt obligai s vorbeasc. Este implementat sistemul drilor de

seam i analizei propunerilor fcute de lucrtorii companiei. Se stimuleaz material

activitatea n afara orelor de munca. Toi lucrtorii firmei au mbrcminte la fel,
frecventeaz aceeai cantin.
Analiznd 20 de firme multinaionale, Toechiro Cono a ajuns la urmtoarea
concluzie:
Funcionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arat a fi preponderent
ne eficiente. Calitatea produciei filialelor, unde dirijarea este efectuat de managerii
japonezi are o reputaie mai mare, fluctuaia cadrelor este mai mic. n filialele ce se
afl n Malaiezia i Filipine fluctuaia cadrator constituie mai puin de 10%. n
filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca n firmele engleze.
Posibilitile transferrii stilului de conducere, nu pot fi transmise:
a.) Identificarea puternic a lucrtorului cu firma. Acolo unde individualismul e
puternic dezvoltat, o asemenea identificare, c n firmele japoneze, a lucrtorului cu
firma nu poate fi. Angajarea pa viaa i dorina de a munci suplimentar, s le transferi
n alt ar (cum se transfer, spre exemplu, tehnologia, stilul de conducere) este
practic imposibil.
b.) Determinarea neclar a obligaiilor. Se poate folosi denumirea neclar a
postului, dar coninutul lui trebuie s fie clar.
c.) Dependena ntre stagiul de munc i creterea salariului i avansarea la
serviciu. Se poate folosi denumirea neclar a postului, multiple categorii i tarife de
salariu, dar mrirea tarifului n dependen de stagiul de munc n firm i meritele
angajatului nu pot fi utilizate n aceeai msur ca n firmele japoneze.
E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care s permit
remunerarea lucrtorilor dup capaciti, i nu dup volumul de munca realizat.
Tendina lucratorilor salarizai, ca s fie apreciai conform muncii depuse, mpiedica
folosirea sistemului japonez a dependenei salariului de capacitile personale.
Trsturile transmisibile ale sistemului japonez.
a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societi. Un sindicat ntr-o firm e
convenabil i sindicatului i firmei. Principiul organizrii sindicatului n Marea
Britanie constituie o rmi a sistemului vechi. Pot fi transferate n alte ri i multe
variante de avansare i cretere a salariului, stabilitatea statelor de lucrtori i alte
particulariti ale sistemului japonez, care demonstreaz stim fa de om;

b.) Relaiile egale ntre lucrtorii firmei, vor fi susinute de cei care muncesc n
firma dat: purtarea uniformei identice de ctre muncitori i lucrtori;
c.) Nivelul ne determinat al preteniilor. Munca ntr-o ncpere comun sau
permutarea cadrelor n cadrul firmei pot fi folosite;
H. Uachi a analizat rezultatele transferrii stilului de conducere n 30 filiale ale
corporaiilor japoneze, n Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului de
dirijare japonez:
formularea crezului de afaceri;
angajarea pe via;
schimbarea locului de munci n cadrul firmei;
avansarea la serviciu i ridicarea salariului conform anilor lucrai;
principiul colectiv de luare a deciziilor;
munca n ncperi comune;
folosirea artei de conducere japoneze, experiena de marketing;
controlul asupra proceselor de producere i calitii produciei.
El a artat, c unele particulariti ale sistemului managementului japonez nu
pot fi folosite n mod reuit:
devotamentul fa de firm;
organizarea conferinelor n comun, determinarea neclar a rspunderii;
sistemul de naintare a propunerilor.
E necesar de menionat nc o barier n activitatea filialelor japoneze
atitudinea critic a rii gazd:
I. a.) Preurile materialelor componente exportate de ctre companiile-mame
sunt foarte nalte, prin aceasta filialele contribuie la creterea profitului corporaiilormame;
b.) Tehnologia i mecanismele moderne nu se folosesc n filiale, fiindc
corporaia-mam se teme s nu divulge secretele sale, de aceea instaleaz n filiale
linii de tehnologie nvechit, dei destul de progresiste pentru nivelul economic al
rilor n curs de dezvoltare;
c.) Lezarea intereselor productorilor locali n aceeai ramur. Aa, Esida
Coghe, care produce fermuare, i Hitaci, care produce televizoare color, s-au

ciocnit n Anglia de concurenii locali. Esida Coghe, pentru a rezolva conflictul, a

promis s cumpere o parte din materiale de pe piaa naional.
II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziiile de baz n filiale, nu
contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de
conducere i tehnologia japonez este necesar de a avea muli japonezi n filiale;
b.) Cnd managerii japonezi cer ca managerii i lucrtorii locali s lucreze
suplimentar sau sa lucreze n colectiv, rugminile lor sunt ignorate.
III. a.) Managerii japonezi se orienteaz n activitatea filialei spre companiamam i conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dat pe lun. n condiiile angajrii pe
via a managerilor japonezi, ei sunt nevoii s se orienteze spre corporaiile-mame n
interesele carierei lor, n interesele statului i ale corporaiei-mame.
b.) Managerii japonezi, lucrnd n filiala din strintate trei-cinci ani, se
ntorc n firma-mam. De aceea viaa specialitilor japonezi este izolat de managerii
locali.
IV. Problemele managerilor japonezi:
a.) Limitarea importului de materie prim i detaliilor, Guvernul local poate s
cear ca partea pieei locale s fie 65%. De aceasta depinde calitatea
produsului;
b.) Stereotipul comportrii conform cerinelor locale;
c.) Incomoditile i dificultile n viaa personal a specialitilor japonezi.
Studiile copiilor. Prinii doresc ca copiii s-i fac studiile la universitile
din Japonia.
Problemele din punct de vedere al corporaiilor-mame:
a.) Alegerea strategiei dezvoltrii: elaborarea tipurilor de producie nou,
integrarea vertical, ntrirea posibilitilor de concuren.
b.) Riscul investiiilor capitale.

Tema 4. Particularitile managementului scandinav.

4.1. Noiuni generale privind managementul scandinav.
Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial datorit
nivelului foarte nalt de via, pe care l asigur, omaj aproape nominal i o
rezisten sporit fa de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor
fenomene este de prisos. ns acest sistem att de bine pus la punct are un mare
neajuns deloc neglijabil: povara fiscal fr precedent. rile scandinave se menin
stabil printre primele cinci ri ale lumii dup mrimea cotelor de impozitare. Aa,
povara fiscal alctuia n ultimii zece ani 50% din P.I.B. n Suedia, 48% - n
Danemarca i 46% - n Norvegia, pe cnd media West-European era de 39%, iar
nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul c n aa condiii firmele scandinave nu pur
i simplu supraveuiesc, ci i se impun cu promptitudine i siguran pe piaa
mondial (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson,
Statoil etc.) ne dovedete o dat n plus eficiena superioar a managementului
scandinav.
Pentru a nelege complexul managementului scandinav e nevoie de neles mai
nti particularitile scandinave la ndeplinirea unor asemenea procedee ca
comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. S le analizm pe rnd:
1) Comunicarea. Comunicarea interpersonal n Suedia ar fi caracterizat de un
nesuedez ca fiind indirect, n timp ce un suedez ar numi-o foarte direct.
Comunicarea ntre suedezi posed un sens implicit, care le permite de a fi implicit
de direci. Comunicarea n grup este ceva mai clar. Ea este organic, bazat pe
consens i ocup mult timp, n schimb rezultatele sunt satisfctoare pentru toi
participani. Particularitile comunicrii manageriale scandinave pot fi mai lesne
nelese n baza figurei 29.

Schema 3.

Reele de comunicare.

Reele centralizate.
Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul n cerc)

Cerc

Lan

Reele descentralizate.
Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ

Cerc

Legturi reciproce

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de reele de

comunicaie. Pentru comunicarea ntre nivelurile manageriale se folosesc reele de tip

roat, n centru fiind managerul mai superior, pe cnd pentru comunicarea cu

personalul executiv se utilizeaz modelul de legturi reciproce. Aceste reele permit
fiecrui participant la comunicare s comunice liber cu toi ceilali. n reeaua cu
legturi reciproce nu exist nici poziie central i nici restricii la alegerea
interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi comparat cu un
comitet, n care nici un membru nu-i asum, formal sau neformal, poziia dominant.
Toi membrii sunt liberi s-i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile;
2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii
seamn a sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i le
fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz printrun proces lent de cutare a consensului. Acest proces se concentreaz asupra
examinrii detailate a situaiei nainte de a face careva concluzii. Dar n rezultatul
acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care poate fi implementat
rapid. Deciziile se iau ntr-o manier personalizat neformal i, probabil, mai mult
intuitiv, dect bazndu-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow,
care cel mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Dup terminologia lui
Herzberg, motivaii sunt mai importani, dect factorii igienici. Dar pentru un
scandinav, un mediu de lucru sntos este mai important, dect remunerarea obinut.
Aici, iari, se simte impactul individualismului i feminitii. Motivarea prin
rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca concept pentru
Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind din sistemul
de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare efect aici, ns
pn acum motivarea n Scandinavia aa i nu a primit o descriere i fondare
teoretic.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar n contextul
feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de a
lua msuri unilateral dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu
exist independent de oameni ce le determin, de aceea realitatea poate fi descoperit
doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni n afar
de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n concepia lor, urmrete un
proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea, acest concept

presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii
din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor. ndeplinirea rolului de
lider este un proces organic, n care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a
scopului este mai important, dect nsi atingerea lui. Poziia liderilor suedezi poate
fi artat prin urmtoarea figur:

Poziia liderilor n sistemul suedez.

Scara stilurilor de lider

Primatul bossului

Primatul subalternului

Managerul permite subalternilor

s procedeze n limitele date

Managerul prezint problema,

culege sugestii i decide

Aria de libertate
pentru subalterni.
Managerul pune n discuie
varianta sa

Managerul prezint ideile i le

ateapt ntrebrile

Managerul "nstrineaz" decizia

Managerul primete decizii i le

anun

Folosirea autoritilor de ctre

Manageri.

Managerul definete limitele i

ateapt soluia

Schema 4.

Managerii scandinavi procedeaz n felul urmtor: definesc limitele, ateapt

sugestiile i, posibil, soluiile de la subalterni, dup ce, gsind consens ntre toate
variantele propuse, fac decizia i o anun n ateptarea eventualelor dezacorduri i
sugestii. n caz, dac acestea apar, procesul se repet din nou de attea ori, cte vor fi
necesare pentru gsirea soluiei acceptate de toi cei implicai;
5) Soluionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluionarea
conflictelor n Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trstur de caracter
naional. Ea i primete expresia prin diferite aciuni de corectare a subalternilor i
de evitare a situaiilor umilitoare sau dificile. Prevaleaz o manier foarte atent i
sofisticat, care ar nsemna o frustraie pentru un non-suedez. Deci, din modurile

posibile de comportare n situaie conflictual (vezi figura 3), suedezii aleg

colaborarea;
6) Negocierea. Stilul de negociere n cultura managerial suedez admite doar
un rezultat reciproc avantajos. nsi natura raiunii suedeze presupune c rezultatul
dorit al negocierilor nu poate fi formulat naintea lor, el urmnd s fie atins ntr-o
manier consultativ n condiiile consensului. Conceptul democraiei industriale
presupune c doar prin gndire colectiv pot fi obinute rezultate superioare;
7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul
democraiei industriale i conine respectul implicit fa de individ n organizaie.
Noiunea de grupe autonome de lucru permite o ntreprindere mai liber a scopului
organizaiei i a metodelor de atingere a lui. Ea accept individualismul, controlul de
incertitudine redus i feminitatea culturii i este concentrat mai mult pe atmosfera de
lucru, dect pe o ierarhie strict sau o structur piramidal. Mai mult dect n orice alr
stat, structura organizaiei n Suedia se bazeaz pe colaborarea managerilor,
angajailor, sindicatelor i a statului.

4.2. "Democraie industrial" - baza managementului

scandinav.
Toate aceste particulariti ne dau, n complex, sistemul managerial scandinav,
numit n literatura de specialitate democraie industrial. Aceasta din urm include
mai multe elemente indisolubile, concepute ca urmtoarele tendine:
- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munc la muncitor i nu
invers;
- consiliile uzinei, comitetele ntreprinderii i alte foruri similare, menite de a
facilita consultrile ntre manageri i personalul executiv la nivel de subdiviziuni;
- sporirea drepturilor angajailor, n special n domeniul securitii muncii;
- creterea influenei angajailor asupra modului de lucru;
- extinderea negocierilor colective asupra organizrii muncii, politicii
investiionale i a altor foste prerogative manageriale;
- prezena angajailor n consiliul de directori;
- sistemul inovaional de fonduri a salariailor, care permit crearea fondurilor
de investiii colective cu scopul procurrii aciunilor companiei pe piaa hrtiilor de

valoare ca mijloc de majorare a influenii salariailor asupra dezvoltrii generale a

economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investiional
i facilitarea adoptrii structurale continue la schimbrile conjuncturii externe;
- grupele autonome de lucru, fondate n scopul sporirii participrii i
satisfaciei de la munc, precum i a productivitii. Aceast idee satisface necesitile
industriailor suedezi i a devenit strategia lor n sporirea productivitii.
La acesta se adaug (reieind, de fapt, din ele) i structura specific
democratic a firmei scandinave, deosebit de cea american sau japonez
(schema.31).
ns particularitatea cea mai important a sistemului managerial scandinav
rmne a fi corporatismul micro- i macroeconomic, cruia este dedicat n ntregime
capitolul urmtor.
Ar fi o greeal de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant i
neschimbtor. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce rspunde cu promptitudine
la schimbrile mediului. nsi Peter Drucker meniona c firmele suedeze se bucur
de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale n Japonia datorit faptului c
suedezii lucreaz n Japonia aa cum o fac japonezii 1. Un alt exemplu de
flexibilitate (de data aceasta nu n spaiu, ci n timp) este istoria firmei S.A.S.
Cnd Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System
(S.A.S.) n 1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pn atunci. La
sfritul urmtorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pn atunci.
Cum de Carlzon a reuit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbrile au intervenit n
urma revoluiei culturale pe rutele aeriene. Elementele de baz a schimbrii au fost
noul accent pe deservirea clienilor i coborrea autoritii decizionale pe ct se poate
mai jos n ierarhie.
Simpbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal
tradiional ntr-un fel de roat cu oficiul preedintelui n centru. Renunnd la
practica de colectare a tot mai mult informaie pentru procesul decizional, S.A.S., n
unele cazuri, chiar a redus volumul de informaie disponibil pentru conductori.
Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. n
unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice. Personalul, ce lucreaz
1

Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.

nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a folosi iniiativa proprie n

lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat prin declaraia
sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva ce nu este corect suta la sut, dect
s nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% n 100 de lucruri, dect
cu 100% - ntr-un singur lucru.

Schema 5. Structura
democratice.

ierarhic

firmelor

convenionale

Firma convenional
Acionarii

Consiliul
Preedintele
Managerii
Executanii

Firma democratic
Consiliul
Comitetul de
supraveghere

Comitetul
subdivizional

Preedintele

Comitetul
administrativ

Managerii

Executanii - acionari
Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de
accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va

deveni cea mai punctual companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un terminal,
astfel nct putea controla personal1 timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cteva
luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numrul
unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i Sud 1. Astfel managementul
liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an aproape complet,
ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci un set
foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc.
Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const n urmtoarele.
Firmele scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea n comun la
luarea deciziilor i crearea unui set de valori comune managementului i personalului
executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii i spiritului
corporatist i cruciale pentru eficiena i competitivitatea. Fora motric sunt
managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelaia dintre
eficiena, succes i respect personal i care includ nelegerea c talentul i munca
grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului este o alt cale
natural de a nconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa.
Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul.
Imperativul managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai
vrea ca el s se comporte cu tine. Din acest imperativ reies i la el se reduce totul
expus n acest capitol.

4.3. Corporatismul managementului scandinav.

Dup prerea savanilor scandinavi, dac o economie este condus bine, atunci
neaprat se vor manifesta urmtoarele trei rezultate dorite:
1) ntrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor cauze
materiale de disperare social;
2) creterea economic, ce va da resurse pentru mbuntirea serviciilor
sociale i a standardelor individuale de trai;

Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior. A

Managerial Viewpoint., Columbus., 1986, p.263.
1

3) economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor n bunstare,

venit i putere economic dintre indivizi1.
Au reuit oare rile scandinave s obin aceste rezultate ? Datele calitative i
cantitative din tab,1 i 2 (vezi mai sus) i tab.3 i 4 ne dovedesc c au reuit. Apare
fireasca ntrebare: cum au reuit ?
Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate remarcabil
n perioada postbelic. n acelai timp, guvernele n continuare acomodeaz
instrumentele lui i cheltuielile publice n corespundere cu schimbrile mediului
economic i rezultatele electorale.
Continuitatea include dou laturi ale formrii i implementrii politicii
economice:
1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de pia
coordonate;
2) accentul pus pe meninerea angajrii totale.
n primii ani postbelici, partidele de guvernmnt din aceste ri, lucrau n
cooperare strns cu sindicatele i patronatul, au formulat i au iniiat o ntreprindere
destinat spre un dublu obiectiv social-economic:
1) angajare total;
2) adoptare structural la factorii modernizrii.

Tabelul. 3.

Indicatorii economici comparativi ale unor state (1990).

Statul
Frana
Germania
Suedia
Marea Britanie
SUA
Tabelul. 4.

Modificarea
PIB, % (19891990)

Modificarea
preurilor, %
(1989-1990)

Rata
omajului, %
(1989-1990)

Balana
comercial
mlrd. USD

+3,2
+3,3
+2,6
+1,9
+3,0

+3,6
+3,2
+6,5
+7,7
+4,7

9,5
7,8
1,3
5,8
5,3

-7,6
+73,5
+3,4
-39,5
-112,5

Rata omajului n unele ri, 1973-1976, 1980-1989.

Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social Democratic
Scandinavia., N.-Y., 1989, p.194.

Statul

73 74 75 76 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

Frana

2,7 3,0 4,3 4,5 6,4 7,6 8,2 8,4 9,9

10,2

9,5

Germania

1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5

7,9

Suedia

2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4

1,3

Marea Britanie

2,1 2,2 3,6 4,8 6,1 9,1

10,4

7,7

5,9

SUA

4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4

5,4

11,3

11,5

10,2

11,7

10,5

11,8

10,6

10,4

Instrumentul principal al guvernului suedez n obinerea acestui dublu obiectiv

este cunoscut sub denumirea de modelul Rehn-Meidner a managementului
macroeconomic. El este un produs al cercetrilor ctorva economiti sindicaliti, n
special Gosta Rehn i Rudolf Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale
guvernului, patronatului i sindicatelor n vederea promovrii creterii economice de
lung durat i angajrii totale printr-o politic activ pe piaa forei de munc i
suportul

raionalizrii

economice

prin

inovaii

tehnologice

un

dialog

instituionalizat ntre patroni i angajai.

Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma nalt
instituionalizat a corporatismului democratic. n Scandinavia, att politica
microeconomic, ct i cea macroeconomic, este axat pe corporatism. Conform
studiilor efectuate n anii 80 managerii corporaiilor au devenit mult mai bine dispui
fa de implementarea sindicatelor i sunt convini c participarea sindicatelor n
luarea deciziilor mrete calitatea lor1.
Relaiile istorice ntre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de
autogestiune local i liberti personale deja n societatea feudal. Nicieri nu au fost
att de puine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregtii s
accepte uniunile de salariai i s semneze acorduri cu dnsele mai devreme i la o
scar mai larg, dect n alte ri. De obicei, acest proces ncepea n sfera
meteugritului, unde distana ierarhic ntre maistru i calf tradiional era redus.
Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din Danemarca, Norvegia,
Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave s-au ncadrat
1

Hancock M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europ., N.-Y., 1991, p.166.

n aceeai tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile colective,

dect legislaia respectiv de natur social. n Scandinavia folosirea timpurie i pe
larg a contractelor colective de munc indic acceptarea drepturilor salariailor la
asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre management i personalul
executiv.
Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de
salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte, pltite
n ramurile abilice s le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).

Schema 6.

Mecanismul salarizrii solidaristice.

Mecanismul acordurilor n
cadrul organizaiei
Profitul

Valoarea
adugat

Salariile

Mecanismul centralizat de
salarizare solidaristic
Profitul
adiional
sau salariu
marginal
ne utilizat
Salarii
reale
Salariile
teoretice

Politica salarial devine un instrument de raionalizare a vieii economice prin

eliminarea ramurilor i companiilor, ce nu pot plti costurile rezultante. Dar ea, n
schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare i monetar-creditare
restrictive i ntreprinderea unor msuri de localizare, ce ar cere companiilor s
desfoare activitatea n teritoriile afectate de omaj n timpul schimbrilor
structurale. Un exemplu clasic a devenit restrngerea brusc, dar foarte panic, a
industriei imense suedeze de construcie a navelor maritime fr a rezulta ntr-o
explozie de omaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieei forei de
munc i a serviciilor de angajament.

Managerii corporaiilor suedeze, dac ei gndesc raional, nu pot s nu vad

avantajele acestei politici salariale, care nu se bazeaz pe abilitatea de a plti i nu
ridic fondul salarial la limita acestei abiliti (vezi figura 5). Practic, politica
solidarist a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei, fiind
comparabil prin efectul su cu subsidiile de stat semnificativ, neavnd ns
neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa c presiunea salarial
asupra firmelor slabe sporete mobilitatea factorului munc, care este ndreptat spre
firmele competitive n cretere.
Statul trebuie s-i ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltrii
industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituiile sale. Rolul statului n
aceast dezvoltare este, de fapt, mult mai mare ntr-un numr de ri, crora le place
s se numeasc economii de pia libere.1
ntreprinderile de stat n Suedia se conduc, n general, dup aceleai principii,
ca i cele private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica
regional i de micorare a omajului, care nu sunt suportate de concureni i care,
deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.
Aadar, toate firmele suedeze n egal msur se supun aciunii modelului
Rehn-Meidner, care asigur pentru mari avantaje businessului i societii suedeze:
1) sigurana unui salariu destul de nalt pentru salariai;
2) motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate
mai nalt;
3) asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze pe
piaa intern i extern;
4) ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n interiorul
organizaiei i n societate n ntregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat n
cteva trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu civa
ani mai trziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu
succes n activitatea lor economic cotidian.

Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.

Tema 5. Aspecte conceptuale ale activitii de reclam n

procesul elaborrii i realizrii strategiei manageriale.
Noiunea de reclam (din francez - reclame i latin - reclamare a striga)
poate fi definit ca difuzare a informaiei cu privire la nsuirile (calitile) de consum
ale mrfurilor i serviciilor n scopul de a crea sau a amplifica cererea pentru acestea,
difuzare a unor date despre cineva sau ceva n scopul de a-i crea popularitate.
Reclama a aprut n timpuri foarte de demult, atunci cnd a aprut schimbul de
mrfuri i reclama.
n Marea Enciclopedie Sovietic reclama se definete ca informaie despre
nsuirile mrfurilor i diverselor tipuri de servicii n scopul realizrii lor, crerii
cererii pentru acestea.
Exist i o tratare a reclamei ca difuzare a datelor cu privire la persoan,
opera literar i de art etc. n scopul de a le crea popularitate. Majoritatea celorlalte
definiii ale reclamei de asemenea se bazeaz pe esena ei informativ: reclama orice reclam este o form pltit de prezentare nepersonal a informaiei despre
mrfuri i servicii...
Cea mai reuit totui ni se pare definiia ce a aprut acum aproximativ un sfert
de veac ca rezultat al unui concurs organizat de revista american Advertaising
Eidj: Reclama este o intiinare tiprit, scris, oral sau grafic despre o persoan,
marf, servicii sau micare obteasc; pornind deschis de la posesorul reclamei i
pltit de acesta n scopul de a spori realizarea, a lrgi cadrul clienturii, a obine un
numr mai mare de voturi sau acceptare public.
n opinia noastr, reclama este vrful aisbergului marketingului, ce atrage cel
mai mult atenia asupra sa.
Precum vedem, n vrful aisbergului se afl anunurile de reclam i
vidioclipurile, care au intrat stabil n viaa noastr, convingndu-ne, distrndu-ne, iar
uneori sfidnd normele etice. Sunt ascunse de consumator obiectivele i strategia
reclamei, marketingul, aprecierea problemelor i posibilitilor i, n sfrit analiza
situaiei pe pia.

Schema 7.

Reclama ca component a marketingului.

Anunurile
de reclam i
videoclipurile
Obiective i strategia reclamei
Aprecierea problemei i a posibilitilor
Analiza situaiei pe pia

Exist multe alte definiii, opinii i atitudini fa de reclam. Am vrea s

scoatem n prim-plan cinci concepte de specialiti strini din diverse domenii.
Astfel, Jame Keri, cercettor n domeniul comunicaiilor, consider reclama
drept surs a informaiei de pia, menionnd concomitent c asupra naturii
informaiei i efectivului ei potenial exercit influen, n interes proprii cei care
intenioneaz s-i vnd mrfurile i serviciile.
Vincent Noppits, economist n domeniul mijloacelor de informare n mas,
percepe reclama naional (reclama productorului) ca mijloc de evitare a concurenei
preurilor prin controlul asupra forelor pieei i lipsirea de acest control a celor ce se
ocup de distribuie, adic utiliznd reclama orientat spre consumator n scopul
stimulrii cererii.
David Potter, istoric, examineaz reclama ca pe un proces de familiarizare a
oamenilor cu rolul de consumator n cadrul economiei abundente (n care oferta
depete cererea), dar n acelai timp ca institut fr rspunderea social, ce ar
echilibra controlul lui social asupra valorilor obteti i efectelor informaiei n mas.

Charles Sandage, cercettor n domeniul reclamei, afirma c reclama este un

instrument de meninere a abundenei cu ajutorul informrii i convingerii, ceea ce le
ajut oamenilor s ia decizii cugetare.
Michael Sudson, sociolog, descrie reclama ca expresie a capitalismului, parte a
isteblismentului i reflectare a valorilor i reprezentrilor sociale.
Vedem, astfel, c problemelor reclamei le acorda o mare atenie specialitii din
diverse domenii, dar un loc aparte, bineneles, l dein opiniile economitilor.
Alfred Nmarshall, numit adesea printele economiei neoclasice, n cartea sa
Principiile economiei vorbete despre reclam, n legtur cu necesitatea de a li se
acorda consumatorilor informaia integral cu privire la mrfurile omogene i ajutor
n a face o alegere raional. Eduard Chaamberlin, unul dintre pionerii colii
neoclasice, considera reclama ca nsctoare de cheltuieli, chemat s schimbe curba
cererii la mrfuri, i presupunea c efectul reclamei duce la creterea cererii.
Dup prerea noastr, cel mai bine a studiat corelaia dintre reclam i
economie Neilon Borden, profesor la universitatea din Harvard. Concluziile lui, ce se
bazeaz preponderent pe o serie de cercetri speciale, au fost publicate n cartea
Efectul economic al reclamei.
Profesorul de economie la aceeai universitate din Havard John Kennet
Galbraith, considerat de muli, dup prerea n mod eronat, drept critic al rolului
economic al reclamei, meniona c tendinele existente de a situa reclama n afara
cercetrilor i discuiilor economice serioase sunt de neiertat.
La rndul su, el credea c funciile reclamei rezid n stimularea cererii,
dezvoltarea i reglementarea comportamentului consumatorilor i asigurarea unor
garanii pentru vnztori precum c marfa va fi realizat.
Economistul britanic contemporan Nicolas Kaldor, critic al reclamei, o
considera drept subvenionare (susinere ascuns) pe calea transmiterii unor
informaii convingtoare prin intermediul mijloacelor de informare n mas, dar nu
ceva, pentru care ar fi gata s plteasc consumatorul. Kaldor considera c
subvenionarea creeaz probleme n ce privete informaia plasat pe piaa i, ce e
mai ru, genereaz comentarii redacionale i informative unilaterale i tendenioase
n mijloacele de informare n mas. Dup prerea lui, orice avantaje economice, ce

rezult din reclam, poart, prin urmare, caracter ntmpltor i sunt prea costisitoare
pentru consumatori.
Ali economiti, mai puin tentai spre critic, afirm: reclama contribuie la
creterea concurenei. Bunoar, se arat c preul la ochelari e cu 25-40 la sut mai
mare n acele state ale S.U.A., unde reclama lor este interzis, iar jucriile, crora li sa fcut reclam, au adaos comercial mai mic i preuri mai mici n comparaie cu cele
crora li s-a fcut reclam.
n ansamblu, se observ c la mrcile de mrfuri reclamate intens de
comercianii cu amnuntul pot fi stabilite preuri, ce aduc un profit relativ mic, dect
n cazul celor crora nu li s-a fcut reclam, s-au li s-a fcut reclama nu prea mare,
din dou motive:
1. Mrcile cu reclam au o circulaie comercial mare i cheltuieli de circulaie
la unitatea de marf vndut vor fi mai mici.
2. Mrcile intens reclamate sunt folosite o perioad ndelungat de ctre
vnztorii pe pia.
Evident, discuiile cu privire la influena reclamei asupra economiei rmn n
continuare contradictorii i conflicte. De aceea, n primul rnd, considerm c trebuie
s divizm efectele reclamei n pozitive i s le examinm aparte.

Tabelul. 5.

Efectele pozitive i negative ale reclamei.

I. Aciunea asupra economiei.

Contribuie la relansarea economiei;

Duce la irosirea resurselor;

Susine concurena;

Duce la monopolizare;

Informeaz consumatorii i nlesnete Creeaz concuren n afara preurilor.

concurena.

II. Influena asupra industriei.

Extinde piaa noilor mrfuri;
Susine concurena ntre firme.

Creeaz bariere n calea ptrunderii pe

pia;
Lichideaz concurena dintre ramuri.

III. Influena asupra companiei.

Sporete profitul de la vnzri;

Cresc cheltuielile i preurile;

 Reduce riscul
incertitudinea.

marketingului

i Genereaz venituri excesive.

IV. Influena asupra consumatorilor.

Asigurarea cu informaie gratuit;

Ofer informaie inutil, ce duce la

eroare;
Servete drept instrument de control
Face observate micile divergene n
asupra calitii;
aprecierea produselor, exagernd
Mrete, susine sau stabilizeaz
deosebirile neeseniale dintre ele.
cererea;
Asigur stimulentele pentru ridicarea
nivelului de trai.
Trebuie menionat faptul c studierea efectelor economice ale reclamei este o
preocupare de demult. Astfel, ncepnd cu anii 60 coala puterii pieei prevala n
analiza acestor efecte.
n anii 70, nsi, a aprut ca alternativ coala informaional. Apariia
acesteia a fost rezultatul progresului n gndirea economic referitoare la reclama de
la conceptul anticoncurenial la cel proconcurenial. Cndva reclama era considerat
n primul rnd ca periculoas pentru concuren i instrument de schimonosire a
alegerii mrfii de ctre consumator. Acum ea este tratat mai degrab ca supliment fin
i de nalt eficien al concurenei, ce face rivalitatea mai energetic, contribuie la
reducerea preurilor, mbuntirea calitii produciei i informarea mai minuioas
cu privire la mrfurile propuse consumatorilor.
Una din cauzele progresului, ce a avut loc, dup prerea noastr, a fost faptul
c msurile teoretice i practice ntreprinse au nceput s duc la concluzia: n cadrul
reclamei se disting dou elemente - elementul convingerii i cel al informrii. Brenda
Dervin, teoretician n domeniul comunicaiei, meniona c informaia este o
construcie, o idee ce se construiete n minile oamenilor pe calea comunicrii.
Comunicarea reprezint un proces complex. Reuita comunicrii de reclam n
realizarea obiectivului ei marketing depinde de natura mesajului de reclam, alegerea
mijloacelor de informare, de faptul cum intenioneaz s reacioneze grupul de
consumatori dat i de muli ali factori. Ca i mixul marketingului, reclama este mai
eficient atunci, cnd este coordonat minuios cu alte forme de comunicare

marketing. Acesta poate fi demonstrat cu ajutorul schemei Reclama i strategia de

afaceri

Schema 8.

Reclama i strategia de afaceri.

Obiectivul marketingului
Strategia marketingului
Scopul comunicrii
Strategia comunicrii
Mesajul comunicrii
Mijloacele de comunicare
Planul n detaliu
Executarea i controlul

Schema arat c, vorbind despre reclam n sistemul marketing, este necesar s

se in cont de specificul ei comunicativ, ceea ce n primul rnd are importan la
realizarea funciei ei informative.
Dar n afar de aceasta reclamei i sunt caracteristice numaidect i elementele
convingerii, fapt apreciat n mod diferit de ctre specialiti. Astfel, marketologul
Shelby D. Hunt a elaborat urmtorul silogism pentru dramatizarea naturii
contradictorii i neunivoce a separrii elementelor convingerii i informrii:
1. Dac reclama informativ este acceptabil (cum consider majoritatea
criticilor) i
2. Dac reclama informaional mult convinge (fapt despre care nu se
ndoiete nimeni din cei avizai n domeniul reclamei), i
3. Dac scopul oricrei reclame este de a convinge (ceea ce chiar i criticii
reclamei nu neag), apoi
4. Apoi reclama atotconvingtoare nu poate fi acceptabil.

La rndul su, economistul Davi N. Laband meniona: tehnica convingerii se

folosete de ctre proprietarii reclamelor pentru informare, dar ceea ce cu adevrat
convinge consumatorii este faptul c informaia recepionat pur i simplu
intensific eficiena emisiunii informative.
Astfel, argumentele teoretice i rezultatele cercetrilor luate la un loc permit s
concludem: reclama ofer informaie util pieei, ns consumatorii determin dac
este perceput coninutul reclamei ca informaie sau nu.
n genera, se poate spune c reclama este o activitate sau un complex de
activiti, orientate spre informarea consumatorului cu privire la ntreprindere sau
produse, spre ntreinerea relaiilor dintre ntreprindere i consumatori, trezirea n
rndurile populaiei a unor noi cerine i crearea n modul acesta a noilor piee de
desfacere.
Reclama se prezint ca un promotor al avntului economic, mijloc efectiv de
formare i stimulare a cererii. Ea contribuie la redistribuirea pieei ntre concureni i
sporete capacitatea general a pieelor la diverse mrfuri, creeaz noi piee.
La momentul actual reclama este o component important a sistemului
managerial i asupra caracterului ei influeneaz concentrarea produciei, lansarea
produciei n partide mari, extinderea ariei geografice i a capacitii pieelor de
desfacere - toate acestea ndeprtnd producia de la consumator n spaiu i timp. n
condiiile date lipsa contactului personal dintre productor i consumator a fcut
necesar utilizarea pe scar larg a unor forme nepersonale de familiarizare a
consumatorului cu marfa, calitile ei de consum, modalitile de utilizare i condiiile
vnzrii.
Orice informaie are un plan de activitate de reclam. La ntocmirea acestuia
trebuie s se in cont de urmtoarele cerine:
- reclama trebuie s fie sistematic;
- noilor mrfuri pentru magazinele nou deschise urmeaz s li se fac reclam
mai intens;
- reclama mrfurilor bine cunoscute n scopul meninerii cererii pentru ele
trebuie repetat periodic i s aib caracter de memorizare;
- reclama mrfurilor de nlocuire trebuie s fie deosebit de intens;

- reclama mrfurilor ce se realizeaz la preuri reduse trebuie s fie mai

operativ i s poarte n teme caracter informativ.
n ansamblu, procesul de dirijare a reclamei este un lucru mare i important.
Considerm c aceast activitate presupune stabilirea obiectivelor globale ale
stimulrii, obiectivelor reclamei, determinarea bugetului reclamei, elaborarea
temelor, selectarea mijloacelor de reclam, crearea mesajelor de reclam, estimarea
eficienei, i multe altele ce pot fi demonstrate grafic.
n literatura noastr economic elaborarea cerinelor fa de programul
reclamei ocup destul loc. Credem c planul activitii de reclam poate fi examinat
numai n legtur strns cu planul marketing general, ignorarea acestei interaciuni
duce nu numai la cheltuirea fr folos a mijloacelor bneti, ci poate cauza i
prbuirea activitii marketing, ceea ce e caracteristic n mod special pentru piaa
noastr actual. De aceea o problem important este determinarea locului reclamei
n planul marketing, ntocmirea cruia o exemplificm prin schema de mai jos.
Planul activitii de reclam este determinat, astfel, de programul complex al
marketingului i depinde n primul rnd de alegerea pieei cu destinaie special, de
volumul acesteia, aezarea ei geografic i ramur.
Mai exist o problem care i nelinitete att pe economiti, ct i pe
consumatori - influena reclamei asupra preului la mrfuri i servicii. Chiar i
businessmanii care aloc pentru reclam uneori sume mari nu sunt convini c dac
reclama duce la creterea sau reducerea preurilor. Anchetarea a 2700 de abonai ai
revistei Harvard Business Review (n temei manageri) a artat c 35% cred c
reclama n ansamblu contribuie la reducerea preurilor.
asemenea economiti ca John Kenneth Galbraith i Pol Samuelson afirma c
reclama duce la concentrarea industriei, la condiiile n care se limiteaz concurena,
deoarece:
1. Legitile volumului mare n domeniul reclamei duce la nlturarea
micilor posesori de reclam de ctre cei mari.
2. Necesitatea efecturii unor cheltuieli mari pentru reclam i crearea
atmosferei de loialitate din partea clienilor pentru o marf sau alta face ca alte firme
s se decepioneze n intenia lor de a ptrunde pe piaa deja format.

Schema 9.

Procesul dirijrii reclamei.

Obiectivele globale
ale stimulrii
Obiectivele ntemeiate
ale reclamei

Scopul comunicrii
Identificarea
auditorului pentru
reclam

Scopul vnzrii

Sarcinile globale
ale stimulrii

Determinarea
bugetului reclamei
Elaborarea companiei
de reclam
Decizia cu privire la
mijloacele de
informare n mas
Selectarea
principalelor categorii
de informaie
Alegerea
instrumentelor
specifice, grafica.

Estimarea
eficienei
companiei

Decizia cu
privire la mesaj
Crearea
mesajului
Selectarea
mesajelor
Executarea
mesajelor
Estimarea
eficienei
mesajelor

Schema 10. Rolul reclamei n planul de marketing.

Stadiul
cercetrii

Stadiul
strategic

Aprecierea mediului
nconjurtor
Estimarea consumului
Determinarea
obiectivelor
Deciziile strategice
Mixul de marketing

Stimularea

Preul

Distribuia

Produsul

Reclama

Stimularea
realizrii

Public
relations

Vnzri
personale

Stadiul
realizrii

Determinarea
momentului

Decizia de
creaie

Decizia cu
privire la
mass-media

Stadiul
aprecierii

Aprecierea de creaie.
Aprecierea reaciei

De aceea, analiznd diverse teorii ale reclamei, putem delimita dou direcii:
teoriile puternice i slabe ale reclamei.
Teoria puternic a reclamei poate fi formulat n modul urmtor:
- reclama sporete cunotinele oamenilor, le schimb deprinderile i i
convinge s cumpere o marf sau alte;
- reclama este promotorul cererii;

- reclama necesit macroefort i poate mri cererea global la ntreaga

categorie de produse (fcnd reclama unui produs, spre exemplu, la un anumit
detergent, se contribuie la creterea cererii n ansamblu la produsele de acest gen,
inclusiv la produsele concurenilor);
- reclama este capabil s manipuleze consumatorii, utiliznd diverse mijloace
de influen psihologic;
- cele mai reuite anunuri de reclam sunt cele agresive i de atacare.
Postulatele teoriei slabe pot fi:
- dei reclama poate spori cunotinele oamenilor, aceast calitate nu are mare
nsemntate, deoarece oamenii care i concentreaz atenia asupra reclamei unei
anumite mrci, deja sunt consumatorii mrcii date i ei dispun deja de cunotine
suficiente;
- reclama nu e suficient pentru convertirea oamenilor ntr-o nou credin:
mesajele de reclam sunt foarte concise;
- majorarea categoriilor pieelor de consum n rile dezvoltate, bunoar n
S.U.A., au ncetat deja de a mai crete. Mrcile se pot dezvolta numai acaparnd
clieni una de la alte;
- toi productorii sunt contieni de necesitatea de a-i proteja cota lor pe pia
contra concurenilor i majoritatea anunurilor de reclam se utilizeaz n scopuri de
protecie;
- reclama, care ncearc s lupte cu deprinderile i atitudinile fireti ale
consumatorului, va fi ineficient, pentru ea vor fi cheltuieli n van resursele;
- cea mai mare parte din reprezentanii obtimii afirm c ei nu se las
influenai de reclam. Aceasta corespunde ntr-o anumit msur adevrul, fiindc
oamenii rar cnd i schimb deprinderile;
- consumatorii afl mai multe despre inovaii din campaniile de stimulare a
realizrii sau de la alii, dect din reclam;
- consumatorii sunt destul de apatici i destul de detepi.
Trebuie de menionat faptul c nici una din aceste teorii nu are o aplicare
universal. ns, dup prerea noastr, teoria slab i gsete o aplicare mai larg
dect cea puternic. Dar chiar i acolo unde se aplic teoria "slab" (mrcile mari

pe piaa cu concuren rigid), reclama poate s influeneze ntr-o anumit msur

cele descrise n teoria "puternic".
Totodat un factor important l constituie faptul c pentru abordarea unor sau
altor teorii n domeniul reclamei este necesar analiza autentic a activitii ei. n
legtur cu aceasta un interes deosebit l prezint concluziile ce s-au fcut pe baza
studierii reclamei nc n perioada dintre anii 1890 i 1940.
1. A avut loc permutarea accentului de la reclama cu efecte pozitive spre
efectele ei negative.
2. A crescut numrul de probleme examinate n legtur cu reclama.
3. Concluziile s-au fcut n temei pe baza descrierii observrilor i experienei
proprii, cu toate c la cercetarea primar i secundar a faptelor de asemenea s-a
apelat.
Precum se vede, multe tendine de dezvoltare a procesului activitii de
reclam, ce i-au gsit n prezent reflectare n unele sau altele din teoriile economice
actuale, au rdcini gnosiologice foarte adnci. Argumentele n favoarea acestei
afirmaii pot fi gsite analiznd evoluia reclamei. Scopul cercetrilor noastre nu-l
constituie studierea detaliat a chestiunii date, dar considerm oportun reflectarea ei
n liniile generale, avnd n vedere importana ei pentru aprecierea esenei multor
fenomene ale participrii actuale n domeniul reclamei. Cum am menionat mai sus,
reclama oral i, se prea poate ca primul tip de reclam l-au constituit strigturile
comercianilor, care-i laud marfa. Prima reclam n scris este considerat cea care
se conine n papirusul egiptean ce se pstreaz la Londra, unde se relateaz despre
vinderea unui sclav. Iar n China deja n secolul X exista reclama tiprit. n muzeul
din Shanhai se pstreaz o plac de cupru pe care sunt gravate mrfuri pentru
reclam, ce e mai veche cu 500 de ani dect placa de reclam n lemn, ce se pstreaz
n Muzeul Britanic din Londra.
Negustorii fenicieni desenau comunicatele cu caracter comercial pe depozite
de-a lungul cilor comerciale. Grecii gravau informaiile de reclam pe pietre, aram
i os, le tiau pe stlpiori de lemn.
n Roma Antic se construiau perei speciali denumii albuuri, care erau
vruii, iar suprafaa lor mprit n dreptunghiuri egale. Un asemenea perete era
mpestriat cu anunuri, scrise cu crbune sau vopsea purpurie. Se scria despre

vnzarea pinii, vinului, armelor, articolelor ceramice, mbrcmintei, despre

reprezentrile de circ, teatrale etc. Reclama anuna despre luptele gladiatorilor i
despre deschiderea unor noi bi. Prospera i reclama politic. Astfel, o inscripie pe
un perete din Pompeia era ludat un lider politic i poporul era chemat s voteze
pentru el.
ns comercianii de multe ori i expuneau ntiinrile pe pereii caselor, ceea
ce trezea nemulumirea locatarilor. Administraia Romei a emis urmtorul ordin: Se
interzice a se scrie aici. Vai de capul celuia, numele cruia va fi amintit aici. Fie ca
nenorocul s-l nsoeasc.
Vestitorii publici completau reclama de pe perei. Horaiu scria despre acetia
ca despre oameni ce cheam lumea s dea nval la locul unde sunt expuse mrfuri
pentru vnzare. Ei rtceau pe strzile oraelor, informnd orenii despre nouti i
evenimente.
Prima gazet scris de mn Acta diurna (ntmplrile zilnice) a aprut la
Roma i ea cuprindea i ntiinri de reclam.
Un moment de cotitur n istoria reclamei l-a constituit anul 1450, cnd Iohan
Guttenberg a inventat maina de tiprit. Prima ntiinare tiprit de reclam a aprut
n Anglia n anul 1473. Editorul William Kekston a comunicat despre apariia unei
cri cu coninut religios. n anul 1611 la Londra a fost deschis prima organizaie
(birou) de intermediere pentru reclam. De la mijlocul secolului XVII n Anglia apare
gazeta comercial Mercuriu.
n Frana n anul 1631, la Paris, medicul Teofrast Renodo a nfiinat un birou
de informare care tiprea anunuri de reclam n Gazete de Francaise. El a mai
editat continuarea revistei Mercure Francaise (din anul 1635 pn n 1643), cteva
biografii preponderent cu caracter de reclam i ziarul de reclam, denumit de dnsul
Feuille davis du bureau dadresse, adic Foaia de anunuri a biroului de adrese
(din anul 1633). Se tipreau numai acele reclame, de veridicitate i utilitatea crora
editorii nu se ndoiau.
n a doua jumtate a secolului XVIII au aprut primele ediii periodice
germane: Foaia inteligent prusac, Indicatorul, Indicatorul nemesc general,
n care au nceput s fie publicate i comunicri de reclam.

Furtunos se dezvolt reclama n S.U.A. prima reclama a fost tiprit n gazeta

din Boston News-letter la 1 mai 1704. Din anul 1729 iese gazeta semicomercial
Gazeta. Editorul ei Benjamin Franklin e considerat printe al reclamei americane.
Aceasta a avut cel mai mare tiraj i cel mai mare volum de anunuri de reclama din
toate gazetele din America.
Dar deosebit de repede s-a dezvoltat reclama n secolul XIX. Ctre anii 70 ai
secolului XIX majoritatea vnztorilor en-gros creau structuri ramificate de achiziie
pentru procurarea mrfurilor nemijlocit de la productori, precum i organizaii
marketing ramificate pentru vnzarea mrfurilor ctre magazine ce se aflau n
localiti rurale i un numr n cretere de comerciani specializai n comerul cu
amnuntul, care acordau o tot mai mare atenie reclamei.
Astfel, John Veinmeiker cu ajutorul reclamei i a unui set variat de mrfuri a
reuit s n Philadelphia cea mai mare subdiviziune de realizare a mbrcmintei
pentru brbai din ara. El era descris ca unul dintre cei mai mari comerciani cu
amnuntul cel mai bun productor de reclama, pe care l-a cunoscut lumea. Firma sa
n anul 1869 a fost unul dintre primii clieni, unul din primii ageni de reclama N.U.
i Eier i fiul.
n anul 1812 a aprut prima n Europa agenie engleza de reclama, n S.U.A.
majoritatea istoricilor consider drept prima agenie de reclama Volny Palmer.
El a nceput cu colectarea reclamei pentru diverse ziare, iar n anul 1841 s-a
afirmat ca agent n Philadelphia. i-a deschis o filial la Boston n anul 1845 i n
New York n 1849. La nceput Palmer cerea un comision de la sut de la toate
gazetele unde i publica reclama, dar spre sfritul vieii a redus aceast taxa la 15%,
n special din cauza concurenei altor agenii.
Majoritatea cercettorilor sunt de acord cu faptul c primele agenii de reclama
jucat un rol important n dezvoltarea reclamei i au contribuit la avansarea
progresului n toate sferele businessului american.
Astfel, istoricul Ralph Hower scrie: n sens mai larg, ns, meritul principal al
agenilor din aceast perioad timpurie l constituie contribuia la utilizarea pe scara
larg a reclamei i, astfel, la descoperirea unor mijloace mai ieftine i mai eficiente
ale marketingului mrfii.

ns pn n anii 80 ai secolului trecut serviciul principal pe care l exercitau

agenii de reclama rmnea cumprarea locului pentru reclama. Rouel considera c
dac clienii si i-ar permite lui s le scrie anunurile de reclama, el ar face propuneri
practice valoroase privind intensificarea forei lor de influen i mbuntirea
stilului. Dar , de regul, scrierea, afielor de reclama nu era considerat ca funcie sau
obligaiune a ageniei. Clienii, cum credeau ei, erau mai calificai pentru a-i scrie
propriile anunuri. Ctre anul 1890 majoritatea agenilor i-au lrgit sfera serviciilor
i au inclus n ele scrierea avizurilor.
Oamenii de afaceri cu ncetul a nceput s neleag, c prosperarea lor depinde
nu numai de fabricarea i distribuirea produselor, dar i de crearea publicului
cumprtor. Unul din primii pai, ntreprini pentru depirea fenomenului numit
criza a controlului asupra consumului, a fost apariia sistemului contemporan de
distribuie a produciei industriale i de masa.
Astfel, Nesnl Biscvit company a fost una dintre primele firme integrate,
ce s-a fcut observat la hotarul dintre secolul XIX i XX. Aceste firme erau gata s
depun efortului nu numai pentru producerea mrfurilor, ci i pentru realizarea lor.
Ele au fost printre primele, care au folosit reclama, ambalajul i mrcile comerciale n
calitate de tehnologii pentru lichidarea crizei consumului. Experiena acumulat de
Nesnl Biscvit company este deosebit de util, dat fiind faptul ca ea descoper
natura relaiilor, care au nceput s se dezvolte ntre agenii de reclama i clienii lor.
Aadar, agenia de reclama aleas de companie a fost N.U. i Eier i fiul.
Compania, ncepnd cu anul 1899, a fost prima companie de reclama cu un buget de
un milion de dolari. Reclama era amplasat n reviste, ziare, pe tramvaie, precum i
pe placate i semne pictate. Peste un an se vindeau deja circa 10 milioane de cutii pe
lun. Consecinele pentru industria de reclam erau tot att de importante ca i
succesul companiei. Mrcile comerciale i ambalajul asigurau cumprtorul cu
garanii fr precedent, precum ca exact un asemenea produs va putea fi procurat i
alt dat.
n U.R.S.S. printre primele decrete a fost cel referitor la introducerea
monopolului de stat asupra reclamei. n anul 1922 pe lng gazet Viaa economic
se nfiineaz oficiul de anunuri Promotorul. Aceast organizaie i-a asumat
tuturor mrfurilor industriale pentru oamenii de la sate. Mai trziu au aprut agenii

de reclama specializate: Raclamtrans - oficiul Narcomatului cilor de comunicaie,

Sviazi - al Narcamatului potei i telegrafului Promreclama, Mostorgreclama
etc.
n aceti ani se ocupau de reclama asemenea oamenii de cultura ca:
V.Maiacovschi, A.Rodcenco, V.Favorschi, I.Rerberg, A.Deineca, A.Cravcenco i alii.
n anul 1925 la Paris n cadrul Expoziiei internaionale industrial-artistice au
fost expuse lucrri n domeniul reclamei. Pentru un ciclu de placate V.Maiacovschi i
A.Rodcenco au obinut medalii de argint.
Reclama de dup rzboi se deosebete mult de cea din anii 20-30. Principalul
prin faptul ca obiectul ei au devenit mainile i utilajele. n anii 60-70 se creeaz
Soiuztorgreclama, Rostorgreclama, Glavcoopreclama etc.
n condiiile economiei planificate, cnd productorul nu avea problema
desfacerii produciei sale, practic exist nu reclama ca atare, ci informaia despre
mrfuri: unde pot fi cumprate i adesea aceasta viza doar mrfurile fr solicitare.
Ce e drept, n cadrul comerului exterior existau servicii de reclama. n acea
perioada un rol important l juca Asociaia Unional Vnestorgreclama. Ea organiza
seminare la care participau specialiti strini, edita buletinul Noutile reclamei,
difuza literatura metodic.
De la mijlocul anilor 80 reclama este tratat la noi ca parte indispensabil a
relaiilor de pia i a aprut sarcina de a crea o ramur special - reclama. Pentru
coordonarea eforturilor diverilor departamente, participante la acest proces, precum
i asisten metodic i a fost creat Consiliul Interdepartamental pentru Reclama
Economic Extern de pe lng Comisia de stat pentru relaiile economice externe a
Consiliului de Minitri al U.R.S.S.,

unde au fost invitaii specialiti de nalt

calificaie de la Asociaia Unionala Vnestorgreclama.

n februarie 1988 a fost semnat Hotrrea Cu privire la msurile de
restructurare radical a organizrii reclamei economice externe.
Apariia unui numr mare de noi organizaii de reclam a dus la crearea
Asociaiei lucrtorilor n domeniul reclamei din U.R.S.S., Asociaiei Unionale a
Marketingului, altor structuri obteti ale protecionitilor n acest domeniu.
Arta reclamei era propagat de revista specializat Reclama, fondat nc n
luna martie 1971 de Asociaia Unional Soiuztorgreclama.

n ansamblu ns secolul XX, n opinia noastr, poate fi considerat perioada a

schimbrilor radicale, chiar i de surpare a ncrederii. Reclama a devenit obiectul
criticii generale, iar ageniile de reclama din Occident trec prin prima lor criza. Ei
angajeaz pictori i se folosesc de serviciile lor pentru a forma designul ambalajului
i stilul mrfurilor, precum i pentru ilustrarea anunurilor de reclama: studiaz
procesul de desfacere, poart negocieri n probleme de realizare a produciei i
propun strategii ale vnzrilor.
De aceea cel mai mare succes profesional al reclamei, dup cum considera
muli specialiti a constituit rezultatul crizei burselor i depresiei ce a urmat.
Timpurile grele au dus la intensificarea concurenei. Industriaii au nceput s se
neliniteasc. n reclama au nceput s pun mai mult sperana, dect acesteia i se
cuvenea. i n consecina reclama a cptat contururi i grimase, caracteristice pentru
omul ce depune eforturi neomeneti.
O mare importan a cptat reclama n timpul primului rzboi mondial.
Bineneles, nu reclama a dus la terminarea rzboiului, dar un anumit volum de
munca ea la realizat att de eficient, nct atunci cnd rzboiul s-a terminat,
mijloacele de reclama au fost recunoscute de toate guvernele ca fiind de prima
necesitate n orice lucru mare, ce necesit susinere activ din partea obtimii pentru a
obine rezultatele.
n timpul celui de al doilea rzboi mondial reclama a jucat de asemenea un rol
important, dar mijloacele i metodele ei s-au schimbat mult. Astfel, erau popularizate
n temei temele patriotice. n locul trimiterilor directe la produse concrete, accentul se
punea pe asemenea mrfuri ca tancurile, avioanele i armamentul, i nu pe pasta de
dini sau articole de cosmetic.
Creterea furtunoas a activitii de reclama n perioada de dup rzboi s-a
accelerat brusc o dat cu dezvoltarea televiziunii. Radioul i-a pierdut situaia
dominant n rndul mijloacelor de informare n mas. n perioada de dup rzboi s-a
intensificat i reclama internaional.
n acelai timp, au crescut cheltuielile pentru reclama, s-a intensificat i critica
n adresa lui Vens Pakkard cartea lui Ralph Nader Periculos la orice vitez i a lui
Retcell Kapson Primvara tcut au nceput s se stimuleze consumului activ i
interesul pentru ecologie.

La finele anilor 60 a nceput, dup prerea noastr o perioada unical de

activitatea n domeniul reglementarii reclamei. n anii 70 procesul amestecului
statului n aceste probleme s-a accelerat. A devenit clar, ca consumatorii nu se mai pot
proteja singuri contra nclcrilor din partea businessului, contra diverilor
inselaciuni i mistificri.
n aceast perioada Comisia federal pentru comer a S.U.A., cel mai puternic
instrument de control, pe care l avea n minile sale Guvernul a efectuat audieri
viznd tehnica reclamei contemporan pentru a examina reclama adresat copiilor i a
stabili, dac permit aspectele tehnice de pregtire i lansare a videoclipurilor
posibilitatea de a comite falsuri. A aprut problema studierii reaciei fizice,
emoionale i psihice la vizionarea reclamei.
Audierile ce s-au nceput n anul 1971 au continuat practic zece ani. Anii 70 au
dus la naterea teoriei cavest emptor (s se team vnztorului), n locul teoriei mai
vechi - s se team cumprtorul.
Considerm c predominarea tendinei de reglementare, ce s-a fcut observat
n anii 70 a constat n faptul ca consumatorii sau agenii lor de reclama aveau mai
bune posibiliti de a cunoate adevrul despre cele ce se afirmau n reclama i prin
urmare, purtau rspundere, dac aceste afirmaii nu se confirmau n practica.
Tendinele de reglementare a reclamei, ce au aprut n anii 70, au continuat s
se dezvolte n anii 80 i 90. Dar n ultimul ani reglementarea, cum se observ, nu mai
este considerat ca panaceu pentru lichidarea tuturor imperfeciunilor reclamei.
Problema dat capt o deosebit actualitate n Moldova. Trebuie s
menionm ca multe videoclipuri de reclama, rspndit la noi, nu pot fi demonstrate
n strintate, deoarece ar duce la sancionare firmelor respective.
n S.U.A. i alte ri sunt interzise i alte lucruri. Spre exemplu, de a propaga o
reclama bazat pe sentimentul de team, sau pe motive sexuale. Sunt elaborate liste
ntregi n care se indic ce poate propune i ce nu posesorul de reclama. Credem c
pentru protecia intereselor consumtorilor din Moldova de asemenea vor trebui
elaborate asemenea liste. n special pentru faptul c la televiziune adesea se difuzeaz
reclame propagnd asemenea mrfuri ca tutunul i alcoolul. Se tie c reclama
tutunului trebuie nsoit de inscripia Fumatul duneaz sntii. Dar n Occident
ce constat ca aceast msur e insuficient. i n S.U.A., i n Europa se discut

aprig problema interzicerii toate a reclamei la tutun. Contra se propun nu numai

productorii articolelor de tutungerie, ci i mijloacele de informare n masa, care au
venituri colosale de pe urma unor asemenea reclame . Astfel, revista american
Thimes obine n acest mod 22,9 milioane

dolari anual, Penthaus - 25,3

milioane, Sports illustreited - 30,5 milioane.

Organile Uniunii Europene au propus o directiv obligatorie pentru toate 12
ri, ce interzice reclamatutunului, dar aceasta deocamdat n-a fost adoptat. Dar n
multe ri exist restricii la reclama tutunului. Ct privete alcoolul, exist momente
de reglementare n ce privete alegerea mijloacelor de reclam (nu totdeauna poate fi
folosit televiziunea), timpul de demonstrare a anunurilor etc.
Trebuie s menionm c, n afar de ncercrilor de reglementare din partea
statului a activitii de reclam, de acest lucru se ocup i diverse asociaii de
reclam. Astfel, Asociaia american de reclam a elaborat

principiile reclamei

pentru businessul american.

Adevrul - reclama trebuie s comunice fapte importante, nedefuzarea crora
ar duce publicul n eroare.
Argumentarea - afirmaiile reclamei trebuie s fie fondate pe argumentele pe
care le-au avut posesorul reclamei i agenia de reclama nainte de lansarea reclamei.
Comparabilitatea - reclama trebuie s nu admit declaraii false, ce duc n
eroare, sau nentemeiate, sau pretenii fa de concurena ori produsele i serviciile
acestora.
Reclama capcan - posesorul reclamei nu trebuie s propun spre vnzare
produsul, serviciul sau, dac o asemenea propunere nu reprezint intenia lui sincer
de a vinde, ci se prezint doar ca o capcan pentru manipularea cererii de consum
spre alte mrfuri i servicii, de regul, mai scumpe.
Garaniile - reclama garaniilor oferite trebuie s fie detaliat, s conin
informaie suficient pentru ca consumatorul s neleag principalele condiii i
limitele garaniilor, posesorul reclamei trebuie s explice clar unde poate fi studiat
ntregul text cu privire la garanii sau asigurare n caz de efectuare a cumprturii.
Afirmaiile cu privire la preuri - posesorul reclamei trebuie s evite declaraii
cu privire la preturi, care sunt false sau duc n eroare, sau declaraii neargumentate ce
in de economii.

Mrturiile - reclama ce conine mrturii trebuie s se apeleze numai la martori

competeni, ce reflect opinia sau experiena real i onest.
Gustul i destoinicia - reclama trebuie s fie eliberat de declaraii, ilustraii
sau aluzii, ce insult bunul gust sau destoinicia public.
Toate modificrile n activitatea de reclama din ultimii treizeci de ani permit s
se fac o concluzie importana: evenimentele noi n viaa politic introduc schimbri
n procesul de reclama. Astfel, o putere de stat poate considera mijloacele economiei
de piaa drept cel mai perfect mecanism din lume, ce permite prevenirea falsitii i
neonestitii n reclama. Iar alta - poate tinde spre introducerea reglementrii n acest
domeniu.
n acest mod, pe baz analizei tuturor acestor diverse procese ale activitii de
reclama putem conclude ca reclama ca institut a demonstrat o adaptare fenomenal,
prin ce i explica n multe privine viabilitatea ei.
Activitatea de reclama e strns legat de analiz motivelor compartamentului
cumprtorului i de ceea ce ateapt acesta de la marfa pe care o procur.
Motivele (din lat. moveo - misc) sunt ceea ce face ca omul sa activeze, cauza
efecturii acestei activiti. Problema motivelor este analizat minuios, iar n
condiiile Moldovei un interes deosebit, credem, l prezint reprezentanii
biheviorismului (din engl. Behavior, behaviour - comportare), care subneles prin
motive orice stimulente i interne i externe, ce contribuie la activizarea
comportamentului omul. Doctrina biheviorismului, printe recunoscut al creia este
John B. Watson, presupune c psihologia studiaz nu ceea ce cred oamenii, ci ceea ce
fac oamenii, de aceea scopul psihologiei nu este descrierea i nelegerea, ci
previziunea i controlul comportamentului omenesc.
nsui termenul motiv a intrat n vocabularul reclamitilor n anii 40. n
zilele noastre exist deja teoria motivului de consum unic n felul su, folosit
acum de multe firme. Din punctul de vedere al teoriei date reclama reprezint arta
implementrii motivului de consum unic n felul su n minile unui numr ct mai
mare de oameni cu cheltuieli minimale.
Vens Pakkard n cartea sa Vestitorii ascuni (1957) a artat cum compania,
pe baza analizei motivaiei i a cunoaterii psihologiei omului, companiei, acionnd
mai degrab asupra incontientului, dect asupra contiinei consumatorului, impune

consumatorul s acioneze n concordan cu voina ei. Problema rezida n faptul c,

scria Pakkard, monopolurile, datorit utilizrii tehnicii marketingului au cptat
putere asupra consumatorilor.
n ansamblu motivul evideniat trebuie s respecte dou cerine: s prezinte
interes pentru mai muli oameni i s fie de specific, nct el s nu poat fi folosit n
reclama concurenilor.
ns n majoritatea cazurilor reclama utilizeaz cteva motive. Spre exemplu,
fcnd reclama la spun, pot fi menionate forma lui frumoas, comod, culoarea
plcut, mirosul, utilitatea, adaosurile parfumerice suplimentare pentru protecia
pielei etc. Specialitii au calculat 28 de motive pentru procurarea pastei de dini, 36 la procurarea aspiratorului de praf, iar n cazul procurrii mijloacelor de curire a
obiectelor de metal au fost depistate 706 motive.
Unul din motivele procurrii l poate constitui tendina de a-i spori importana
social. Psihologia social afirm c multe lucruri constituie semne ale deosebirilor
sociale. Astfel, reclama autoturismelor n occident se bazeaz n temei pe tendina
cumprtorului de a-i sublinia prioritile sociale. Automobilul nu este doar un
mijloc de circulaie, dar i de ridicare a prestigiului posesorului su. El devine mai
important din punct de vedere social. Acest principiu social-simbolic se bazeaz pe
teoria motivului de consum unic n felul su.
De aici se poate conchide: la ntocmirea reclamei trebuie s se in cont de
natura social a cerinelor, s se foloseasc n calitate de argument nu numai calitile
nemijlocite ale mrfii, ei i cele suplimentare social-simbolice.
Reclama, pe care a citit-o, a ascultat-o, a vzut-o consumatorului, trebuie s-l
intereseze prin coninutul su, s-l conving de avantajele mrfii reclamate, s-l
trezeasc dorina de a o procura. Reclama trebuie s duc la procurarea mrfii
reclamate, abonarea modelului acesteia sau a cataloagelor similare sau cel puin la
familizarea prealabil cu aceast marf.
Astfel, reclama presupune comunicabilitate: direct i indirect (cu ajutorul
mijloacelor tehnice, corespondenei etc.); reciproc (conversaie) i unilateral
(crainicul la televiziune); ntre persoane (ntre dou persoane sau n cadrul unui grup
mic) i n mas (adresarea ctre un auditoriu mai mare).

Procesul de influen asupra interlocutorului poate fi reprezentat sub forma

de schemei-formule psihologice AIDA n patru etape: A - a t e n i o n - ateniunea
( atragerea ateniei asupra obiectului cruia i se face reclama); I - i n t e r e s t interesul (trezirea interesului, pentru a face din omul obinuit un consumator
potenial); D - d e s i r e - dorina (provocarea dorinei consumatorului potenial de a
procura ceea ce propag reclama); A - a c t i o n - aciunea (indicarea cilor de
aciune, adic de procurare a mrfii propagate prin reclama).
Aadar, arta reclamei se bazeaz pe cunoaterea metodelor de aciune
psihologic asupra cumprtorilor.
A aprut o nou direcie n teoria analizei - psihologia economic. n anul 1981
n oraul Rotterdam a nceput s apar Revista psihologiei economice. Redactorul
ef al acestei reviste F.van Raai, profesor la Universitatea din Erasm, definete
psihologia economica ca tiina ce studiaz comportamentul omului atunci cnd ia
decizii economice. Dar despre aceasta s-a scris i s-a vorbit i n trecut. Astfel, nu
poate fi contestat faptul c reclama comercial constituie influena planificat asupra
psihicului omului, n scopul de a-l determina s se decid a procura obiectele
anunate.
Pentru a-l determina pe consumator s se decid asupra cumprturii, reclama
comercial vizual acioneaz n primul rnd asupra vzului n scopul de a concentra
atenia subiectului, de a-i forma anumite asociaii i a apela la sentimentele lui.
Totodat reclama trebuie s acioneze puternic i asupra memoriei, pentru c acelai
proces psihic, ce apare n timpul aciunii reclamei, s apar n imaginaia
consumatorului n orice moment, cnd acesta simte necesitatea de a procura obiecte
de acest gen.
Premisa, prin urmare, o constituie aciunea relativ puternica asupra organelor
de sim. tiina, denumit psihologic, ne nva s nelegem viaa individului n
cadrul acelei mulimi, asupra creia comerciantul n cazul dat intenioneaz s
influeneze cu reclama sa.
Motivaia comportamentului cumprtorilor a dus specialitii n domeniul
reclamei la freudism i psihoanaliza, ca manifestare practic a acestuia. Teoria
freudist a incontientului ddea putere asupra cumprtorilor. Secretul const n
apelarea ei la incontient. Sursele reale ale motivrii comportamentului, de care se

folosete reclama, blocnd judecata clar i nelegerea raional, sunt emoiile i

sugestia.
Pornind de la sarcinile i obiectivele reclamei, pot fi delimitate tipurile ei, dei
din punct de vedere tiinific n aceast problema exist mai multe opinii. Noi ns ne
vom limita la enumerarea unor asemenea tipuri, ca: reclama informativ, de
ndrumare, pentru amintire. Deja denumirea acestor tipuri de reclama conine
obiectivele respective. Spre exemplu, reclama informativ include formarea
cunotinelor despre marca mrfii, familiarizarea cu programul de lucru al
magazinului, comunicatele cu privire la modificarea preurilor, descrierea principiilor
de funcionare a mrfii, descrierea serviciilor propuse, pentru ca n caz de necesitate
s fie pulverizate ndoielile sau teama cumprtorului potenial.
Reclama de ndrumare se face n scopul de a-l determina pe viitorul
cumprtor s acorde preponderena mrcii produsului, de a mri cota frecventare a
magazinului, de a convinge n necesitatea efecturii nentrziate a cumprturii etc.
Reclama pentru amintire are misiunea de a menine interesul cumprtorilor
anume faa de marca dat, de a aminti unde poate fi procurat marfa, a fixa imaginea
mrfii n memoria consumatorului etc.
Tipurile i mijloacele reclamei pot fi grupate i pe baza altor criterii, bunaoar,
dup aciunea asupra organelor de sim ale omului se distinge reclama vizual,
auditiv, vizual-auditiv, vizual-sesizabil, vizual-olfactiv i vizual-gustativ.
Considerm c aceast clasificare e oarecum simplist i nu cuprinde toate
aspectele activitii de reclama. n ansamblu, cu toate c primele ncercri de
clasificare a reclamei sunt atestate la nceputul secolului douzeci, pn n prezent nu
exist o clasificare unic general acceptabil a mijloacelor de reclam. Aceast se
explic prin faptul c clasificarea se bazeaz pe principii diverse. Astfel, reclama
comercial conform obiectivelor de reclama se mparte n vnzarea de implementare
i vnzarea de stimulare. Reclame de implementare este chemat s contribuie la
ptrunderea mrfurilor noi pe pia. Reclama de stimulare are misiunea s activizeze
vnzarea unor anumite mrfuri. Lipsa unei clasificri unice face dificil utilizarea
eficient a reclamei ca instrument marketing i face munca de creare a unei clasificri
unice s fie de necesitate stringent. |innd cont de experiena acumulat i de faptul
c reclamei i sunt caracteristice diverse forme de activitate, noi propunem s ne

debarasm de metod simplist de analiza ntr-o singur direcie i s privim la

reclama ca la un fenimen complex multiaspectual. Considerm c reclama trebuie
clasificat n dependena de auditoriu, tipurile modelelor de reclama, mijloace ale
informrii n masa i funcii.
Astfel, cele dou auditorii ale reclamei sunt consumtorii i businessul.
Reclama pentru consumtori este orientat spre auditoriul ce procur produsul pentru
sine i consumul propriu. Aceast categorie de cumprtorii nu revinde sau nu
utilizeaz produsul n procesul de producie. Reclama businessul pentru business,
pe de alt parte, e orientat spre consumtorii-productori, revnztori i comercianii
profesioniti. Atunci cnd reclama e orientat spre uzufructuarii din producie
(productori) ea este numit reclama industrial. Cnd este orientat spre fermieri agricol. Cea orientat spre revnzare (prin reeaua de comer engros sau cu
amnuntul) - reclama comercial. Dac e orientat spre sfera serviciilor sau persoane
individuale (cum sunt medicii, arhitecii etc.), ea este numit reclama profesional.
Reprezentnd diversele auditorii sub form de piee, pe schema pot fi demonstrate
sferele de aciune ale diverselor tipuri de reclama.

Schema 11. Tipurile de piee.

Reclama pentru
consumatori

Reclama profesional
i comercial
Industrial

De consum

Internaional

De revnzare

Pe schema 50 sunt artate patru tipuri principale de piaa i n dependen de

caracteristicile lor reclama se adapteaz i se preschimb n reclama de consum,
profesional sau comercial.

Reclama de consum este pentru posesorul reclamei practic un unicul mijloc de

contactare cu consumatorii poteniali. Reclama industrial de regul constituie doar o
parte, i nu partea cea mai important, din complexul de stimulare. Ea este chemat
doar s trezeasc interesul cumprtorilor poteniali, iar n contunuare intr n aciune
alte mijloace, n primul rnd vnzarea direct. Aceasta se reflect n bugetul reclamei:
deoarece n cazul mrfurilor industriale ea poart caracter secundar, apoi i mijloace
se aloc mai puine.
Majoritatea reclamelor de consum se promoveaz de ctre dou grupe de
posesori de reclama: naionali i locali. Posesorii naionali de reclama atrag atenia
consumatorilor asupra marcii firmei. Posesorii locali de reclama se struie s-i
conving s efectueze cumprturi pe piaa local. Astfel, se poate observa - posesorii
naionali de reclama pun accentul pe produs, ceilali - pe magazin.
n dependena de funcii am propune c reclama s fie clasificat n trei
direcii, reclama comercial i instituional (necomercial), primar i selectiva,
direct i indirect.
Reclama instituional a ocupat n mod tradiional n comparaie cu cea
comercial un loc relativ modest. Aceast se poate explica prin faptul c reclama unui
produs concret acioneaz asupra vnzrii n mod direct, iar reclama firmei - indirect.
ns n ultimul timp reclama instituional ia avnt, deoarece conpaniile acord mai
mare atenie reclamei imidjului propriu.
Reclama instituional se poate dovedi a fi extrem de important pentru firma
care abia patrunde pe piaa, dar care e sigur de potenialul propriu, sigur c marfa
pe care o propune e cea mai bun. Este semnificativ faptul c n lista celor zece firme
mai cunoscute de consumatorul american se afl i firma Eppl, firma care i-a
nceput activitatea practic abia la finele anilor 70 i care a reuit totui sa clatine
poziia dominant a companiei IBM, pe piaa computerelor.
Reclama primar contribuie la formarea cererii pentru mrfurile i serviciile
universale, att la cele cu marca, ct i la cele fr marca. Reclama primar adesea se
folosete de ctre asemenea asociaii, cum e Asociaia american pentru lactate sau
Consiliul pentru industria crnii, pentru crearea cererii la produsele fabricate de
membrii lor sau pentru consolidarea imidjului industrieilor. Spre exemplu: asociaia
bijutierilor promoveaz campania de reclama cu lozinca Briliantul este etern,

imprumutat de la James Bonda. Iar asociaiile agenilor de reclama i propag

serviciile sub lozinca Reclama. Dreptul la alegere.
Reclama selectiv se folosete de ctre firmele individuale, de obicei, pentru
stimularea cererii la o anumit marca a produsului dup ce a fost creat cererea
primar. Ea poate fi utilizat de asemenea pentru susinerea poziiei mrcii firmei
dup stabilizarea cererii primare. Ct privete reclama direct i indirect exest mai
multe puncte de vedere, dar, desigur, reclama direct poate fi numit vnzare
rigid, cea indirect - vnzare catifelat.
Reclama poate fi clasificat n dependena de mijlocul de transmitere a
mesajului ctre consumtor. Mijloacele stabilite de informare n mas includ ziarele,
televiziunea, reviste, legtura potal i altele, pe care le vom examina n continuare.
Printre cele mai noi forme de informare n mas se afirm televiziunea prin cablu i
revistele de nalt specializare.
Alegerea mijloacelor de reclama depinde de trei factori: deprinderile
consumatorilor cu unele sau altele mijloace de informare n mas; specifiul
produciei; marimea plaii pentru serviciile mijloacelor de informare n mas.
Examinnd ziarul sau revista n calitate de mijloc de reclam, specialistul
trebuie s afle: caracterul ediiei; tirajul ediiei ori numrul persoanelor, crora li se
vor adresa anunurile de reclama; raportarea acestui numar la numarul total al
populaiei din regiune unde se difuzeaz sau al cumprtorilor poteniali;
caracteristica cititorilor, crora li se vor fi anunuri de reclama; costul anunului de
reclama; mijloacele de difuzare a publicaiei (prin abonament ori comerul cu
amanuntul). Numai dup studierea minuioas a tuturor acestor date consumatorul se
poate decide asupra unei sau altei ediii.
Alt tip de reclama este cea tiparit, expediat prin pota sau distribuit
cumprtorilor posibili: cataloagelor, listele de preuri, brourile, circularele, crile
cu reele, agendele consumatorilor, foile volante.
Punctele de comeri de asemenea constituie un mijloc de reclam. Aici reclama
se constituie din vitrinele magazinelor, placarde, stelaje i instalaii pentru reclama n
interiorul magazinelor.
La mijloacele de reclama se raporteaz amenajarea, etichetele, ambalajul
mrfurilor. n cazul c piaa e saturat cu mrfuri i exist o concurena rigid

cumpratorul reacioneaz n dependena de dizainul mrfii, de ambalajul. Ultimul

devine o parte component important a mrfii. Un ambalaj atrgtor faciliteaz
realizarea mrfii.
O parte component a reclamei o constituie i eticheta mrfii. Eticheta este un
mijloc de transmitere ctre consumtor a informaiei despre producatorul mrfii.
Aceast de cele mai multe ori se fixeaz nemijlocit pe marfa sau ambalajul ei i de
regul conine imaginea mrcii produsului sau a mrfii comerciale.
Marca produsului este numele dat de ctre productor mrfii, semnul sau
simbolul (sau imbinarea lor) care indentific producia i serviciile vnzatorului sau
ale unui grup de vnzatori. Companiile ce dispun de marci comerciale cunoscute se
bucur de popularitate, marfurile lor se vnd la un pre mai ridicat.
Exist urmtoarele tipuri de formulare a mrcilor. Denumirea dat de firma un cuvnt, o liter sau un grup de cuvinte ori litere. Emblema firmei - un simbol,
desen sau culoare distinct ori semn. Chipul mrfii - marca comercial personificat.
Emblema comercial - denumirea dat de firma, emblema firmei, chipul mrfii sau
imbinarea acestora, protejate juridic.
Marca mrfii nu trebuie confundat cu marca comercial. Marca comercial e
denumirea unui grup de marfuri ale firmei. Marca marfurilor poate proveni de la
denumirea firmei, ca n cazul automobilului de marca Ford. ns firma Ford motor
company produce i alte maini. Fiecare tip avnd marca sa. La cele mai importante
mijloace de reclama se raporteaz expoziiile, trgurile, demonstrarea mrfurilor.
Demonstrarea exponatelor n cadrul trgurilor i expoziiilor specializate este inclus
n activitatea marketing complex ce drept scop final realizarea mrfurilor expuse.
i, n sfrit, un timp special de reclam este public rileisins, o varietate de
reclam sub form ascuns, una dintre sarcinile creia este formarea opiniei publice
favorabile firmei i produciei ei. Public rileisins asigur legtura cu publicul; e o
activitate orientat spre organizarea favorabil a opiniei publice i astfel spre
stimularea realizrii, mbuntirea relaiilor reciproce cu diverse categorii obteti lucrtori, acionari, dileri, funcionari de stat i ceteni.
Trebuie de menionat c asupra formulrii definiiei acestei noiuni lucreaz n
prezent muli specialiti-practicieni, teoreticieni, organizaii i institute academice.

Una din cele mai profunde cercetri n domeniul dat a fost ntreprins n anul
1975 de ctre fondul special (Fondation for Public Relations Reserch and Education).
La activitatea de cercetri au participat 65 savani principali. n domeniu, care au
analizat 472 de diverse definiii i au propus urmtoarea formulare, relativ
voluminoas: Public rileisins este o funcie special a dirijrii, ce asigur stabilirea
i meninerea comunicaiei, nelegerii mutuale i colaborrii ntre organizaie i
publicul acesteia, contribuie la soluionarea diverselor probleme i obiective, ajut
conducerea organizaiei s fie informate despre opinia public i s reacioneze
operativ la aceasta; determin i pune accentul pe sarcina principal a conducerii
companiei - de a servi interesele societii, ajut conducerii s fie pregtit pentru
orice schimbri i s le foloseasc ct mai eficient posibil, jucnd rolul sistemului de
ntiinare n timp despre pericol i ajungnd la depirea tendinelor nedorite, i
utilizeaz cercetrile i comunicarea deschis, bazat pe normele etice, n calitate de
mijloace principale de activitate.
Cunoscutul teoretician n domeniul comunicaiei profesorul John Marson a
propus o formulare original. El a hotrt s exprime esena noiunii public
rileisind prin funciile ei principale, care, n opinia sa sunt patru:
1. Cercetare (Researh): analiza i formularea sarcinii.
2. Aciunea (Action): elaborarea programului i a devizului.
3. Comunicarea (Communication): realizarea cercetrilor, aprecierea i
posibilitile deperfectare.
4. Aprecierea (Evantioon): cercetarea rezultatelor, aprecierea i completarea.
Aceste pri sunt denumite uneori sistemul RACE.
n ultimul timp rolul public rileisins n domeniul marketingului a crescut
brusc. Analiza arat c aceast se explic printr-o serie de factori. Unul din ei este
legtura tot mai strns n opinia publicului dintre asemenea probleme, cun sunt
ecologia, sntatea i securitatea i activitatea companiilor.
Alt factor este fragmentarea pieei din contul creterii televiziunii prin cablu i
a eroziunii poziiei dominante a staiilor de televiziune tradiionale. Cel de al treilea
factor l constituie contiintizarea faptului ca ncrederea n reclam este subminat i
c informaia din sursa a treia, difuzat prin mijloacele de informare n mas poate
ntructva restabili aceast ncredere. Bunoar, posibilitatea de a trece de la un canal

la altul face ca omul ce vizioneaz programele televizate (n special aceasta se refer

la brbai) s fie un ru privitor de reclame: cum numai ncepe s deruleze reclama se
trece la un alt canal. Sondajele opiniei publice arat c 16 la sut din consumatori
cred c reclama televizat i din reviste este folositoare i numai 27% consider
folositoare reclama din ziare. Muli ani n urm cunoscutul specialist n domeniul
reclamei David Ogilvi a spus c informaia publicistic despre produs vor crede de
ase ori mai mult dect n reclam. Astzi aceste spuse se confirm pe deplin.
Din cnd n cnd canalele de informare trebuie folosite pentru explicarea
informaiei negative contra nvinuirilor din partea guvernului, a consumatorilor etc.
Compania trebuie s debareseze de asemenea nvinuiri cum ar fi aceea de principal
poluant al mediului nconjurtor n regiune etc.
Aadar, putem conchide c public rileisins ocup un loc tot mai important n
sistemul marketingului, n diversele lui domenii. Schema arat domeniile n care
lucreaz specialitii public rileisins.

Schema 12. Domeniile de activitate a specialitilor n "public

relations"

5%

4%

4%

3%

2%

firmele comerciale

45%

firmele de
consulting
administratia
centrala
administratia locala
filantropie

37%

invatamant
ocrotirea sanatatii

Cheltuielile pentru public rileisins n S.U.A. constituie anual mai mult de 1,5
miliarde dolari, iar n lucrrile de pregtire i organizare a campaniei sunt ocupai
circa 60 mii de oameni (savani, specialiti n domeniul psihologiei reclamei,
publicisticii, sociologiei). ns mrfii de calitate proast nu-i pot ajuta nici reclama,
nici public rileiins.

ncheind examinarea mijloacelor de reclam, trebuie s menionm c fiecare

din mijloacele enumerate poate fi folosit att individual, ct i n mbinare cu ali
purttori ai informaiei de reclam.
Alegerea lor depinde de muli factori: de scopul activitii, de reclam, de
marf, adresanii reclamei, factorii geografici i demografici etc. i o problem aparte
o constituie repartizarea bugetului pentru reclam ntre diverse mijloace de reclam.
Schema de mai jos arat cum era reprezentat bugetul pentru reclam ntre
diverse mijloace de informare n mas n S.U.A. n anul 1992.
Repatizarea bugetului pentru reclam ntre diverse mijloace de informare nu
este la fel n toate rile. Aici i spun cuvntul tradiiile i deprinderile, precum i
faptul c n diverse ri reclama se reglementeaz din punct de vedere legislativ n
mod diferit. Tabela 7 demonstreaz repartizarea bugetului pentru reclam n Europa
n anul 1993.

Schema 13. Bugetul pentru reclam

ziarele cotidiene
27%

27%

televiziunea
expedierea directa
radio

7%
17%

22%

alte mijloace

n genera problema cheltuielilor pentru reclam dein un loc important n

preocuprile practicienilor, ct i ale teoreticienilor marketingului.

Exist multe procedeie de reducere a dependenei vnzrilor de cheltuielile

pentru reclam, ns, dup prerea nostr, ele sunt convenionale. Pot fi delimitate i
formulate patru metode mai rspndite de calculare a bugetului pentru reclam.
Prima, cea mai simpl, a cptat n literatura occidental de specialitate o
denumire ironic - Banca purceilor. n cazul dat se repartizeaz mijloace la toate
articolele din buget - pentru procurarea materialelor i utilajului, for de munc,
transport etc. Ceea ce rmne se aloc pentru reclam i alte instrumente de
stimulare. n literatura (i practica) noastr economic aceast metod este de
asemenea destul de rspndit sub denumirea de principiu restant. n cazul dat de
asemenea, pe baza nivelului cheltuielilor din anul precedent, se adaug cifrele din
anul curent. n practica noastr de planificare aceasta se folosea ca planificare
pornindu-se de la cea ce s-a obinut.
Metoda a doua, clasic, este dobnda de la vnzare. n cazul dat pentru
scopurile de reclam se aloc stabil un anumit procent din ncasrile de la realizare. n
opinia noastr, cu toate c aceast metod este simpl i rapid, totui nu e ideal,
fiindc nu ine cont de schimbrile ce intervin pe pia i echivaleaz de asemenea cu
planificarea pornindu-se de la cea ce s-a obinut.
Urmtoarea metod este paritatea comparabil. n acest caz trebuie s se tie
bugetul pentru reclam al concurenilor i cota de pia pe care acestia o controleaz.
ns consideram c nici aceast metod nu este fr neajunsuri, dat fiind faptul c se
preconizeaz cu anticipatie superioritatea intelectual a concurenilor, ceea ce impune
copierea aciunilor acestora.
Mai tiinific, dup prerea noastr e metoda obiectivelor i sarcinilor. Aici
este necesar analiza situaiei curente, stabilirea obiectivelor, identificarea sarcinilor
pentru promovarea mrfii i numai dup calcularea cheltuielilor pentru toate acestea
se ntocmete bugetul general. Metoda e relativ complicat i, posibil, din aceast
cauz se aplic rar n practic.
Astfel, ne-am convins c toate modelele menionate mai sus nu sunt ideale, de
aceea un anumit interes l prezint rezultatele a ase cercetri efectuate n anii 19701985 privind metodele preferabile n rile occidentale.

Ct privete ara noastr putem conchide c, dat fiind imperfeciunea fiecrei

din aceste metode, cel mai raional este s fie utilizate toate metodele menionate mai
sus i pornind de la rezultatele obinute s se aleag metoda convenabil.
Oricare ar fi metoda de calculare a bugetului trebuie s se in cont de faptul c
cheltuielile pentru reclam sunt destul de mari i cresc n permanen. Astfel, pe
tabela de mai jos se demonstreaz cum au crescut cheltuielile pentru reclam n
S.U.A. n anii 1987-1992.
nc miliardarul american Banderbild spunea: Cum poate consumatorul s
afle ce vinzi tu mai bun, dac nu-l vei ntiina despre aceasta ? Alocnd un dolar
pentru producia ta, pregtete altul pentru a informa despre aceasta publicul
cumprtor.
n diferite ramuri cheltuielile pentru reclam n expresie relativ (cota
cheltuielilor pentru reclam n volumul total al vnzrilor) nu sunt la fel.
Precum vedem, cheltuielile pentru reclama mrfurilor de consum sunt mult mai
mari dect n alte domenii. Pentru o calculare mai exact pot fi enumerai factorii ce
determin bugetul la mrfurile de consum. n opinia noastr acetia sunt:
Noutatea produsului. Sunt necesare mai multe mijloace pentru implementarea
unui produs nou, dect pentru meninerea produsului cu poziie stabil pe pia.
- Posibilitatea de a evidenia marfa. Un procent mai mare de mijloace se vor
aloca pentru reclama mrfurilor cu caliti unicale, ce pot fi evideniate.
- Calitile ascunse. Dac temeiul pentru evideniere e ascuns i calitile mrfii
nu pot fi apreciate n momentul procurrii, vor trebui s fie cheltuite mai multe
mijloace bneti pentru reclam.
- Lipsa unei puternice concurene a preurilor. Dac produsul se vinde la pre
stabil, pieele nu nclin spre cheltuieli de prisos pentru a ridica prestigiul unor mrci
aparte.
- Posibilitatea de atrage prin chemri de mare emotivitate. Produsele care pot fi
vndute cu ajutorul chemrilor de mare emotivitate au anse mai mari s fie realizate
din contul reclamei (bunoar, parfumurile, produsele alimentare).
- Cercetarea primar favorabil. Dac produsul este din categoria celor ce se
bucur de larga popularitate, preferinele pentru el e mai bine s fie stimulate cu
ajutorul reclamei.

- Vnztorul cu amnuntul nu este ncadrat n activitatea de reclam. Unii

marketologi prefer s creeze cererea din contul volumului mare al reclamei,
orientate spre consumator i vnztorii cu amnuntul fac prea puin pentru stimularea
produsului. De regul, aceasta se caracterizeaz prin adaosuri comerciale reduse i
prin faptul c nici un magazin de realizare cu amnuntul nu au pentru manager
imortan critica.
- Vnztorul cu amnuntul este ncadrat n activitatea de reclam. Vnztorul
cu amnuntul e mai activ i i asum o mare parte din eforturile necesare pentru
stimularea realizrii. De regul, aceasta se caracterizeaz printr-un adaos comercial
ridicat.
- Volumul pieei. Companiile care au ocupat piaa naional sau regional, i nu
local, n mod firesc vor cheltui mai muli bani.
- Concurena. Situaiile de concuren rigid, cnd alii cheltuie sume pentru o
reclam bine orientat, de obicei, necesit mijloace importante i din partea noastr.
Aadar, cel mai important moment n bugetul pentru reclam l constituie
volumul de mijloace ce se cheltuiesc pentru procurarea locului i timpului n diverse
mijloace de informare n mas. Toate cheltuielile trebuie s fie cntrite minuios
pentru a te convinge c ele vor putea fi acoperite din bugetul reclamei, pentru ca
cheltuielile s se efectuieze aa cum s-a preconizat.
Aici e locul s vorbim despre eficiena reclamei.
Principiul fundamental, pe care se bazeaz orice reclam, comunicarea
personal i cea mai eficient va fi reclama ce corespunde legilor comunicrii. Astfel,
analiznd efectul comunicativ al unui asemenea mijloc de reclam, cum este anunul,
se recurge la metoda aprobrii textelor (sondajul opiniei consumatorilor despre faptul,
dac le place sau nu anunul, se evideniaz sau nu ntre celelalte materiale similare
etc.). Dup apariia anunului se calculeaz raportul de memorizare a reclamei.
La determinarea eficienei comerciale a reclamei se compar volumul
vnzrilor cu cheltuielile pentru reclam n perioada precedent. Dar exactitatea
determinrii este dificil, deoarece asupra realizrii mrfii influieneaz nu numai
reclama, ci i ali factori i, n special, nsuirile mrfii nii.
n anul 1982 circa 21 mari agenii din S.U.A. au convenit asupra principiilor de
baz, ce trebuie respectate la calcularea eficienei reclamei. S le enumerm:

1. Se folosesc numai datele legate de obiectivele reclamei ce se examineaz.

2. nainte de a efectua analiza trebuie s se convin asupra utilizrii rezultatelor
ei.
3. E de dorit s fie mbinate diverse metode de calcul, deoarece aplicarea unei
singure metode, de regul, este insuficient.
4. Sistemul de verificare trebuie s se bazeze pe decizia consumatorilor, n
special n ce privete stimulentele concurenei coninutului i comportamentului
respectiv.
5. Trebuie s se in cont de utilizarea repetat a reclamei.
6. La compararea anunurilor alternative de reclam fiecare necesit acelai
grad de susinere.
7. Trebuie evitate prtinirea i prejudecile.
8. Trebuie stabilite clar principiile de selecie.
9. O bun verificare este important (exact) i se poate repeta cu aceleai
rezultate (speran).
n literatura economic referitor la problema eficienei reclamei e rspndit
urmtorul punct de vedere. Noiunea eficiena reclamei include eficiena
economic, adic raportul dintre cheltuielile pentru reclam i rezultatele oinute de
pe urma reclamei (expresia valoric a creterii volumului de comer), i eficiena
psihologic, adic gradul de influien a reclamei asupra omului. Eficiena economic
i psihologic a reclamei sunt n strns interaciune.
Eficiena economic a reclamei se determin cu ajutorul ctorva metode (nu
punem aici problema analizei lor n profunzime).
Cea mai simpl dintre ele este compararea volumului operaiilor comerciale
naintate i dup promovarea activitii de reclam. Se compar volumul operaiilor
comerciale n medie pe zi nainte i dup aplicarea reclamei n perioada curent sau
se compar datele despre realizarea mrfii, cu datele din aceeai perioad a anului
precedent, cnd reclama n-a fost aplicat.
Pot fi comparate de asemenea datele despre realizarea concomitent a mrfii
respective cu i fr aplicarea reclamei, respectndu-se urmtoarele condiii:

1) raioanele selectate pentru verificarea eficienei reclamei trebuie s

corespund componenei numerice, naionale i sociale a raioanelor unde aceasta nu
se aplic;
2) observrile trebuie s se fac n organizaii, ntreprinderi de acelai tip (dup
specializare, structura realizrii mrfurilor, volumul comerului i ali indici);
3) mijloacele de reclam aplicate trebuie s fiee sismilare (anunurile trebuie
publicate n ziare similare, ediiile de reclam - prospectele, cataloagele, foile volante
- de acelai tip; n cazul utilizrii reclamei cinematografice trebuie s fie demonstrate
acelai numr de filme, seansuri n acelai numr de locuri i cinematografe etc.).
Dar ce mai mare rspndire a cptat la noi metoda de determinare a eficienei
economice a reclamei bazat pe comunicarea sumei venitului global, obinut n
rezultatul reclamei, cu cheltuielile de circulaie, legate de organizarea acesteia. La
nceput se studiaz vnzarea mrfurilor n perioada de dinainte, n timpul; i dup
aplicarea reclamei i se stabilete volumul suplimentar al operaiunilor comerciale
obinut n rezultatul promovrii activitilor de reclam. Dup asta din suma calculat
a comerului se stabilete suma rabatului i din venitul global obinut de la
operaiunile comerciale suplimentare se scad cheltuielile pentru reclam. Dac
rezultatul va fi egal cu zero sau mai mare dect acesta, reclama este eficient din
punct de vedere economic.
Dependena matematic dintre aceti indici se exprim prin urmtoarea
formul, fup care se i calculeaz eficiena economic a reclamei, conform matodei
date:

V S Z Rb
C

100 100

unde R - este eficiena economic a reclamei, lei;

V- volumul operaiunilor de comer n medie pe zi n perioada de dinaintea
reclamei;
Z- numrul de zile n care s-a fcut evidena operaiunilor de comer n
perioada de reclam i de dup reclam;
Rb - rabatul comercial, %;
C - cheltuielile pentru reclam, lei.

Prima parte a formulei arat volumul operaiunilorsuplimentare de comer,

obinut n rezultatul activitilor de reclam.
Poate fi produs metodica de determinare a eficienei economice la reclama
mrfurilor cu rabate comerciale diferite. n acest caz trebuie calculat, cu prima parte a
formulei, volumul operaiunilor suplimentare de comer la fiecare marf. Dup ce a
fost calculat rabatul comercial, din suma volumului operaiunilor suplimentare de
comer la fiecare marf, se nsumeaz datele obinute i din suma total a venitului
global se scad cheltuielile pentru reclam. Poate fi calculat procentul mediu al
rabatului comercial la mrfurile crora li se face reclam, dar n acest caz rezultatul
va fi mai puin exact.
Trebuie s menionm c la determinarea eficienei economice este foarte
important s fie alese corect perioadele de eviden a operaiunilor de comer nainte
i dup promovarea reclamei. Factorii ce influieneaz asupra volumului operaiunilor
de comer trebuie s fie n aceste perioade cam aceiai. Nu se admite ca n una din
aceste perioade s cad srbtori sau alte evenimente, ce pot duce la creterea brusc
a volumului de comer. La o serie de mrfuri trebuie s se in cont n mod strict de
sezon: trebuie evitat situaia n care perioada de dinaintea reclamei s cad nainte de
ncepere a sezonului, iar perioada de dup reclam - n timpul acestuia.
Un mare rol n ridicarea eficienei reclamei i verificrii calitii acesteia l are
studierea eficienei psihologice a reclamei. Exist multe variante metode de
determinare a acesteia. Noi considerm c pot fi scoase n prim-plan urmtoarele:
observarea, experimentul, sondajul opiniei publice, iniiativa.
Observarea se efectuiaz de cele mai dese ori nemijlocit n condiiile de
aplicare a reclamei (poate fi stabilit aciunea psihologic a vitrinilor din ferestre
asupra omului prin calcularea numrului de trectori ce se opresc n faa vitrinei
pentru a studia mrfurile expuse, numrul de persoane care intr n magazin dup
studierea vitrinei; marfa din vitrin ce succit interes etc.). Esena acestei metode,
credem, se reduce la observarea nemijlocit asupra comportamentului consumatorilor
n timpul influienei asupra lor a mijloacelor de reclam. Observatorul nregistreaz
datele, care sunt trecute apoi n tabele de generalizare, se analizeaz i se iau n
consideraie n activitatea practic. Cu ajutorul observrilor se apreciaz eficiena
psihologic i a altor mijloace de reclam. La deteminarea eficienei a dou i mai

multe mijloace de reclam este important s fie stabilit corect durata perioadei de
observri.
Prin metoda experimentrii se stabilete faptul, cum au memorizat
cumprtorii reclama, ce impresii le-a lsat. Experimentul se efectuiaz n condiiile
de creare artificial a unor auditorii, n componena crora intr persoane de diverse
profesiuni i studii, diferite ca vrst i sex. Pe baza experimentelor se stabilete de ce
mijlocul de reclam a trezit interesul cumprtorului, cum se memorizeaz textul ei i
a. Opiniile se generalizeaz i cele mai eficiente mijloace de reclam se pun n
aplicare. Cu o asemenea metod, bunoar, a fost ales locul cel mai potrivit pentru
lipirea etichetelor de reclam pe borcanele de sticl cu marinat de legume
condimentate, atunci cnd una dintre firmele din S.U.A. a observat c cererea la
acestea s scad dup ce eticheta de pe borcan a fost schimbat de la locul ei vechi.
Prin acest experiment s-a dovedit c nici locul de mai nainte al etichetei nu era cel
mai potrivit. Schimbnd locul etichetei pe borcan i mrimea etichetei, firma a
obinut creterea cererii. Cheltuielile pentru experiment s-a recuperat n mai puin de
dou luni.
Metoda sondajului opiniei publice pentru aprecierea eficienei mijloacelor de
reclam poate fi aplicat pe cale oral. Sondajul este obinerea din surs direct a
informaiei de la fiecare respondent (consumator, vnztor en-gros i cu amnuntul,
distribuitor, agent de realizare, agent de reclam, furnizor etc.). Aici sunt importante
ntrebrile, claritatea, precizia, consecutivitatea lor. Pe baza datelor obinute se fac
generalizri i se trag concluzii cu privire la aciunea reclamei asupra cumprtorilor.
Metoda imitaiei se bazeaz pe aplicarea mainilor electronice de calcul i
recreaz anumite modaliti de utilizare a reclamei n condiii reale. La nceput se
delimiteaz factorii controlabili i incontrolabili de realizare, cu care se confrunt
forma dat. Dup aceasta diverse mbinri ale factorilor se ntroduc n compiuter i se
stabilete influiena lor asupra strategiei generale a marketingului. Aici nu se exist
colaborarea direct cu consumatorul.
n genere se poate spune c, dei exist mai multe metode, acestea nu redau
ntregul tablou de apreciere a eficienei reclamei n aspect psihologic, deoarece aici
exist o interdependen strns ntre rezultatele reclamei i volumul i intensitatea
aciunii mijloacelor de reclam. Aceti indici, credem, la rndul lor, sunt determinai

de calitatea mijloacelor de reclam i caracteristicile lor cantitative, amploarea i

intensitatea aplicrii lor.
Problema dat este deosebit de actual pentru posesorii de reclam din
Moldova, care aloc mijloace pentru reclam cu ochii nchii, influienai de
simpatia ntmpltoare pentru un program sau altul.
De rnd cu acestea, aa cum arat experiena, analiza minuioas a situaiei n
care se afl reclama actual n Moldova vorbete despre faptul c mai persist i
necesitatea controlului strict asupra interaciunii dintre retingul emisiunii i costul
timpului de reclam.
n ansamblu trebuie s menionm c predominarea produciei la reclama de
prost gust, orientate spre gusturile banale, ce recurge la subtexte sexuale brutale,
modific n cele din urm atitudinea consumatorului fa de reclam. Chiar i firmel
solide din Moldova n prezent consider necesar s comande producie de reclam
orientndu-se spre gustul maselor, lipsindu-se prin aceasta de posibilitatea utilizrii
ei n perspectiv.
Analiza situaiei date permite prognozarea reducerii ncrederii i interesului
consumatorilor fa de reclam ca atare, formarea unei atitudini stabil negative fa de
informaia ce se conine n reclam, ceea ce duce n cele din urm la rezultatele slabe
(sau chiar la lipsa acestora) n activitatea de reclam i de influien asupra
auditorului.
Complexitatea acestor probleme impune (dup cum afirm John Kennet
Helbrait, consfinitorul materialismului) necesitatea unei atitudini serioase fa de
soluionarea lor, elaborarea tiinific a tuturor aspectelor de funcionare a reclamei i
coordonarea strict a interaciunii acesteia cu alte instumente ale managementului i
marketingului, n scopul realizrii strategiei globale.