Management organizational

1.Cresterea si scaderea probabilitatii de aparitie a comportamentului

Creterea probabilitii comportamentului
Una dintre cele mai importante consecine care susin comportamentul este
consolidarea.
Consolidarea este procesul prin care stimulii ntresc comportamentele.
Astfel, un consolidator este un stimul care urmeaz unui comportament i
care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. Comisioanele
de vnzri i criticile menionate mai sus sunt consolidatori. Putem deosebi
consolidarea pozitiv i consolidarea negativ.
a) Consolidarea pozitiv-crete sau menine probabilitatea
unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea
unui stimul la situaia n discuie.
n general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri
plcute cum ar fi: apreciere, bani sau succes n afaceri. Totui,
nu toi stimulii plcui sunt neaprat consolidatori pozitivi. Ceva
este un consolidator pozitiv numai dac aplicarea sa crete sau
menine apariia unui anumit comportament.
b) Consolidarea negativ-este ndeprtarea unui stimul care conduce la
creterea sau meninerea probabilitii unui anumit comportament.
De asemenea, este vorba de consolidare negativ atunci
cnd un rspuns previne apariia unui anumit eveniment sau
stimul. O alt form uzual de consolidare negativ sunt
regulile i reglementrile care au ataate penaliti pentru
nerespectarea lor. Consolidatorii negativi tind s fie, n general,
lucruri neplcute cum ar fi cicleala sau ameninarea amenzilor.
Scderea probabilitii comportamentului:
a) Extincia-este abandonarea gradual a comportamentului
ca urmare a ncetrii consolidrii.De exemplu, un vnztor
nceteaz s mai dea telefon unui client vechi dup ce i-a fcut
zece vizite fr a primi nici o comand.
b) Sanciunea-implic aplicarea unui stimul neplcut,
potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit.Sanciunea
i consolidarea negativ nu sunt aceleai. Teoretic, sanciunea
ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului
nedorit. Sanciunea are, ns, cteva caracteristici proprii care i
limiteaz adesea eficacitatea n stoparea activitii nedorite.
n afar de asigurarea unui rspuns alternativ corect i de
limitare a emoiilor implicate n pedepsire exist alte cteva
principii care pot crete eficacitatea sanciunii. Acestea sunt:
Asigurarea c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect
descurajator.

 Sancionarea imediat a comportamentelor nedorite (nu mai

trziu).
Evitarea recompensrii comportamentelor nedorite nainte
sau dup sancionare. (Uneori, managerii se simt vinovai
pentru pedepsele acordate subordonailor lor ca urmare a
nclcrii unor reguli i ncearc imediat s le repare printr-o
manifestare de simpatie i afeciune).
Evitarea sancionrii din neatenie comportamentului dorit
(De exemplu: funcionarii
guvernamentali care dezvluie practici ineficiente sau
risipitoare se pot trezi retrogradai).
Strategii de consolidare i efectele lor:
Exist dou tipuri principale de strategii de consolidare i
anume:
a) Vorbim despre consolidarea continu i imediat atunci
cnd consolidatorul este aplicat ori de cte ori apare
comportamentul de interes, iar aplicarea acestuia are loc
imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. Consolidarea
continu i imediat duce la achiziionarea rapid a
rspunsului (a comportamentului) dorit.
b) b) Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd este
nvat n condiii de consolidare parial i amnat.
Acest tip de consolidare apare atunci cnd n timpul
nvrii, nu toate situaiile de comportament sunt
consolidate sau atunci cnd trece o anumit perioad de
timp ntre apariia comportamentului i consolidarea lui.
n concluzie, consolidarea continu, imediat, faciliteaz
nvarea rapid, n timp ce consolidarea amnat, parial,
faciliteaz nvarea persistent.

2.nsusirile de personalitate si comportamentul in

munc
Respectul de sine poate fi definit ca fiind prerea sau
convingerea referitoare la propria persoan sau la propria
valoare; este modul n care ne vedem pe noi nine ca
individualiti.
Locul controlului (locus of control)
Autorul noiunii locus of control este considerat Julian B.
Rotter. Locul controlului este o trstur de personalitate care
se refer la tendina indivizilor de a atribui evenimentele care le
afecteaz viaa fie propriilor aciuni, fie unor fore externe; este
msura n care fiecare consider c-i poate controla propriul
destin.

Introversiunea i extraversiunea sunt trsturi care se refer la

modul cum individul intr n relaie cu lumea exterioar.
Cel care are o atitudine introvertit, gndete, simte i
acioneaz ntrun mod care las clar s se vad c subiectul
este motivaia principal, n timp ce obiectului i revine o
valoare cel mult secundar.
Despre tipul extravertit Jung noteaz:-Interesul i atenia
extravertitului sunt ndreptate statornic spre evenimentele
obiective, n primul rnd spre cele ale imediatei vecinti.
Extravertitul intr n relaie cu lumea exterioar, reine
obiectele, faptele externe ca mijloc de cunoatere a lui nsui i
a altora.
Extravertitul este sociabil, are o gndire concret i realist, are
aptitudini spre tiinele naturii i spre activiti sociale.
Extravertiii deseori ocup poziii manageriale de nivel inferior
(de supervizor) i sunt foarte buni ca reprezentani de vnzri.
Credibilitatea
Credibilitatea este o trstur de personalitate care se refer la
respectarea de ctre indivizi a unui comportament consecvent.
Indivizii vzui ca responsabili, cu ncredere n sine, constani i
credibili sunt considerai colegi agreabili i membri de grup
care vor coopera n realizarea scopurilor acestuia.Este foarte
important ca procesul recrutrii i seleciei personalului s se
bazeze pe informaii suficiente referitoare la credibilitatea
candidailor.
Contiinciozitatea
O alt trstur de personalitate esenial pentru succesul
profesional o reprezint contiinciozitatea. Contiinciozitatea
nseamn a fi responsabil, organizat, corect i perseverent.
Michel Mount, mpreun cu ali cercettori afirm c prezena
contiinciozitii prezice performana pentru orice tip de
profesie de la cele manageriale i din domeniul comerului
pn la muncile calificate i semicalificate.
Totui, dup prerea cercettorului J. Hogan, contiinciozitatea
nu poate fi folosit ca un indicator standard al performanei
profesionale pentru toate meseriile. Pentru muncile creative
contiinciozitatea poate fi mai degrab piedic.
Mount, dei este de acord c artitii au nevoie de creativitate i
inovaie, nu este convins c ei pot avea succes fr a fi
contiincioi.

3.Perceptia sociala in organizatie

Percepia social reprezint procesul prin care fiecare
din noi percepem ceilali oameni. Un accent deosebit n
studiul percepiei sociale se pune n felul n care interpretm
ceilali oameni, cum i categorisim i cum ne formm impresiile
despre ei.Percepia social este mult mai complex dect
perceperea obiectelor statice din jur, din 2 motive. n primul
rnd, oamenii sunt mult mai compleci i dinamici dect
obiectele i este nevoie de atenie sporit n perceperea lor,
pentru a nu pierde detaliile importante. n al doilea rnd, o
percepere corect a celorlali indivizi este mult mai important
pentru noi dect perceperea corect a obiectelor.
Percepia social poate fi influenat de 3 grupe de
caracteristici, i anume:
a) caracteristicile persoanei percepute;
b) caracteristici situaionale;
c) caracteristicile celui care percepe.
a) Caracteristicile persoanei percepute
Aspectul fizic. Aici se includ o serie de caracteristici
demografice, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, nlimea,
greutatea, toate avnd influen n percepia persoanei
respective. Totodat, i mbrcmintea influeneaz aparena
persoanei. Indivizii mbrcai n costum sunt percepui ca
oameni de afaceri, iar cei n salopet de lucru, ca muncitori.
Trsturi atribuite. De multe ori, perceperea unei persoane este influenat de
caracteristicile pe care le atribuim acesteia. Astfel de atribuii sunt: statutul,
ocupaia i caracteristici personale.
Ocupaia, joac, de asemenea, un rol important n felul cum percepem oamenii.
Descrierea cuiva ca fiind vnztor, contabil, antrenor sau cercettor tiinific
conduce la o imagine diferit a persoanei n funcie de aceste ocupaii.
b) Caracteristicile celui care percepe
Concepia despre sine. Concepia pe care o avem despre noi nine influeneaz
n mare msur modul n care i percepem pe ceilali. Aceast influen se
manifest n cteva moduri. Mai nti, dac ne putem nelege pe noi nine
atunci suntem capabili s-i percepem corect i pe cei din jurul nostru. n al
doilea rnd, dac ne putem accepta pe noi nine suntem mai capabili s vedem
trsturile favorabile ale celorlali.
Structura cognitiv. Structura noastr cognitiv influeneaz modul n care
vedem oamenii.Fiecare din noi i descrie pe ceilali n mod diferit. Unii folosesc
pentru a-i descrie pe ceilali caracteristici fizice (nalt, scund) n timp ce alii
folosesc trsturi principale cum ar fi: puternic, blnd sau neltor. Managerii
cu o complexitate cognitiv nalt au o percepie mai clar a abilitilor i
slbiciunilor subordonailor i sunt capabili s se concentreze asupra abilitilor,
ignornd sau modelnd n sens favorabil, slbiciunile lor.

Proeminena rspunsului. Aceasta se refer la sensibilitatea pe care o avem

fa de stimulii din mediu, influenat de nevoile i dorinele noastre imediate.
Proeminena rspunsului poate avea un rol important n percepia social,
deoarece avem tendina de a vedea ceea ce vrem s vedem.
Experienele anterioare cu individul. Experienele noastre anterioare cu ceilali
influeneaz adesea modul n care i percepem. Atunci cnd un angajat a avut n
mod constant performane slabe, el nu va fi considerat apt pentru o
perfecionare, deoarece superiorii lui continu s gndeasc despre el c este un
performer foarte slab. Impactul experienelor anterioare asupra percepiei din
prezent trebuie luat n considerare i studiat de cei care studiaz managementul.
n concluzie, pentru manageri este foarte important nelegerea
procesului de percepie i a factorilor de influen a acestuia. O mai bun
nelegere a propriei persoane i o mai mare atenie fa de ceilali i fa de
situaiile particulare conduc la o percepie mult mai clar i ca urmare, la aciuni
mult mai potrivite situaiilor n care ne aflm.
c) Caracteristicile situaionale
Rolul organizaional. Locul unui individ n ierarhia organizaional poate
influena percepia acestuia. Un studiu efectuat asupra unor manageri de
departamente diferite ntr-o ntreprindere siderurgic a evideniat acest fapt.
Fiecrui manager i s-a cerut s identifice cele mai importante probleme ale
firmei cu care s-ar adresa unui nou preedinte al companiei. Astfel,
conductorul departamentului de vnzri a precizat c vnzarea reprezinta
cea mai important problem, n timp ce managerul de producie a specificat
problemele de producie.
Locul evenimentului. Felul n care interpretm un eveniment este influenat
de locul n care se produce. Comportamentele ce sunt potrivite n familie,
acas, pot fi total nepotrivite la birou.

4.Atribuirea:Perceperea cauzelor comportamentului

Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o
explicaie comportamentului oamenilor.
Conform teoriei atribuirii, formulat pentru prima dat de Fritz Heider,
comportamentul oamenilor are la baz o combinaie de cauze interne (personale)
i cauze externe (situaionale).
Atribuirile interne sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate
sunt responsabile de comportamentul persoanei i c, drept urmare,
comportamentul reflect persoana adevrat.
Atribuirile externe sau situaionale sugereaz c situaia extern sau mediul n
care triete persoana sunt responsabile de comportamentul acesteia i c

persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului

comportament.
Atunci cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, acestuia i
lipsete specificitatea, i observatorul este tentat s gseasc o atribuire
temperamental pentru cauza sa.
Atunci cnd un comportament apare distinct, adic este prezent ntr-o singur
situaie, este posibil s presupunem c un anume aspect al acestei situaii a
determinat comportamentul.
Erorile de atribuire
Atribuirile nu ntotdeauna sunt corecte.Ele pot fi afectate de unele erori i
prejudeci.
Erorile de atribuire cel mai des ntlnite sunt:
eroarea de atribuire fundamental- este tendina de a supraapccentua
explicaiile temperamentale ale comportamentului n defavoarea explicaiilor
situaionale. Eroarea de atribuire fundamental poate conduce la probleme pentru
managerii unor subordonai cu performane reduse.
efectul actor-observator- Este nclinaia actorilor i a observatorilor de a vedea
diferit cauzele comportamentului actorului. Cu alte cuvinte, n timp ce
observatorul poate s comit eroarea fundamental de atribuire, actorul poate
supraaccentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament.
nclinaia spre autofavorizare- Tendina de a lua asupra noastr rezultatele
favorabile i de a refuza responsabilitatea pentru eecuri.
5.Atitudinile la locul de munc
O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n
vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situaie,
persoan sau categorie uman specific. Atitudinile implic
emoii dirijate spre inte specifice.
Se consider c o atitudine este format din trei
componente cu legturi puternice ntre ele:
a) o component cognitiv, care are de a face cu ideile pe care
o persoan le are despre o alt persoan sau obiect;
b) o component afectiv, care are de a face cu sentimentele
persoanei fa de o alt persoan sau obiect;
c) o component intenional, prin care se nelege intenia de
comportament a persoanei referitor la o persoan sau obiect.
Exist preri diferite referitoare la cum se formeaz
atitudinile.
Una dintre acestea, i anume abordarea prin prisma
temperamentului, consider c atitudinile reprezint
predispoziii relativ stabile ale indivizilor de a rspunde
persoanelor sau situaiilor din jur. Aceasta nseamn c
atitudinile
sunt
considerate
trsturi
de

personalitate.Conform acestei abordri, unii oameni au

predispoziia de a fi mulumii la locul lor de munc,
indiferent de natura muncii, iar alii nu.
A doua abordare privind formarea atitudinilor se numete abordarea
situaional. Conform acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicitii
unei situaii date, i variaz n timp, n funcie de schimbarea condiiilor
din diferite situaii. De exemplu, ca urmare a unei experiene
nefavorabile un angajat poate afirma: Nu m neleg cu eful meu i de
aceea ncep s fiu nemulumit de munca pe care o fac.
A treia abordare, ceva mai complex, este legat de prelucrarea
informaiilor sociale.Aceast abordare afirm c atitudinile rezult din
realiti construite social, aa cum sunt percepute de individ. Aceasta
nseamn c un anumit context social n care este plasat individul
influeneaz percepia situaiilor, deci i atitudinile individului.
Atitudinile la locul de munc
Dintre multitudinea de atitudini fa de munc ale angajailor menionm
urmtoarele 3:
a) implicarea n munc-se refer la msura n care o persoan este interesat
de munca ei i se dedic sarcinilor desemnate. Aceasta nu nseamn c persoana
respectiv este satisfcut sau fericit la locul de munc, ci doar c simte o
anumit responsabilitate pentru executarea corect a sarcinii, dovedind un nalt
standard de competen.
b) angajamentul organizaional- reprezint puterea relativ cu care un individ
se implic n i se identific cu organizaia.
Angajamentul organizaional poate fi caracterizat prin urmtorii trei factori:
puternic ncredere i acceptare a valorilor i scopurilor organizaiei;
voin accentuat de a depune efort considerabil n folosul organizaiei;
dorin puternic de a menine relaiile cu membrii organizaiei.
Privit n acest fel, angajamentul organizaional reprezint de fapt loialitatea fa
de companie.
c)satisfacia n munc- Satisfacia n munc poate fi definit ca o emoie
plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Satisfacia rezult
din percepia individului c munca sa dovedete ntr-adevr valoarea sa la
locul de munc.
Ca i alte atitudini, satisfacia nu poate fi observat, ci deducem existena ei din
comportamentul angajatului sau din declaraiile sale.
.n literatura de specialitate se vorbete despre dou aspecte ale satisfaciei.
Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia de faet i este tendina unui
angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii
sale.
Al doilea aspect al satisfaciei este unul general, care reprezint un indicator
nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele
faete. Astfel formulat,satisfacia general este o medie sau un total al
atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor.

6.Factorii determinanti ai satisfactiei in munc

Cercetrile evideniaz 3 factori majori ce determin satisfacia n munc.
Acetia sunt:
Teoria discrepanei
Afirm c satisfacia este funcie de discordana dintre rezultatele muncii pe
care oamenii ateapt s le obin i cele pe care percep c le obin. Oamenii se
angajeaz n munc avnd diferite niveluri de ateptare legate de diferite aspecte
ale muncii. n msura n care rezultatele obinute sunt percepute ca fiind n
concordan cu cele ateptate, individul va fi satisfcut.
Corectitudinea
Un alt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele
corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul
n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa
organizaiilor. Exist dou forme de baz de corectitudine:
corectitudinea distributiv- are de a face cu rezultatele pe care le primim i
apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor.
Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a
resurselor. Distribuia echitabil a rezultatelor muncii contribuie la satisfacia n
munc prin asigurarea sentimentelor de corectitudine distributiv. Conceptul de
echitate indic faptul c rezultatele trebuie s fie legate de contribuiile
individuale.
corectitudinea procedural- apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit
pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil.
Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca
evaluarea performanelor, creterile de salariu, promovrile, concedierile i
repartizarea sarcinilor. n alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori
contribuie la percepia corectitudinii procedurale:
persoana care aloc d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia;
el urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni;
utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv;
permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare;
permite cereri referitoare la procedur sau la alocare.
Consecinele inechitii percepute
Inechitatea perceput la locul de munc motiveaz individul ctre o schimbare
pentru a o reduce. n vederea reducerii inechitii, oamenii pot opta pentru
urmtoarele soluii:
i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau descreterii
acestora, n funcie de o inechitate avantajoas sau dezavantajoas.
Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin
organizaiile sindicale pot revendica creterea salariilor,

modificarea condiiilor de lucru, a orelor de program fr s-i

modifice eforturile.
Oamenii pot prsi locul de munc.
Caracterul
Exist opinii ale specialitilor conform crora anumii oameni
sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult
sau mai puin satisfcui n munc, n ciuda schimbrilor n
ceea ce privete discrepana i corectitudinea.
Consecinele cu care se pune n legtur cel mai adesea
insatisfacia n munc sunt absenteismul, fluctuaia i
performanele slabe. Totui, rezultatele cercetrilor ntreprinse
nu confirm o relaie de cauzalitate cert ntre insatisfacie,
absenteism, fluctuaie i performane slabe.
Satisfacia n munc influeneaz comportamentul angajailor.
Nu neaprat, ns, satisfacia duce la mbuntirea
performanelor.
Teoriile i cercetrile recente indic faptul c dei satisfacia
n munc nu este strns legat de msurile performanei
formale, ea este mai ndeaproape legat de aspectele de
civism
informal
ale
apartenenei
la
organizaie.
Comportamentul civic organizaional este un comportament
informal,
voluntar,
care
contribuie
la
eficacitatea
organizaional.

8.Proiectarea postului ca motivator

Scopul proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile
care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a
include aceste caracteristici n conceperea posturilor.
De la apariia revoluiei industriale pn n anii 1960, filosofia
preponderent cu privire la proiectarea celor mai multe dintre
posturile de execuie a fost aceea a simplificrii muncii.
Aceast filosofie a fost determinat de condiiile sociale,
economice i tehnologice existente n acea perioad. n aceste
condiii organizaiile i-au dat seama c specializarea era
singura cale pentru o producie eficient. Dac realizarea unui
obiect se putea descompune n secvene foarte simple, chiar i
un muncitor needucat, cu un minimum de instrucie putea s
contribuie la realizarea uneia dintre aceste secvene.Astzi,
aceast filosofie de diviziune extrem a muncii i pierde

valabilitatea. Muli oameni vor mai mult de la posturile lor

dect executarea unor sarcini simple, repetitive.
Modelul caracteristicilor posturilor
Modelul caracteristicilor posturilor arat c exist cinci
dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial
deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatului:
1. Diversitatea aptitudinilor: Gradul n care un post necesit
o diversitate de activiti pentru realizarea sarcinii, implicnd
utilizarea unui numr de abiliti i talente diferite din partea
persoanei.
Diversitate nalt: Proprietarul care este i operatorul unui
atelier de reparaii auto care remediaz instalaii auto, motoare
i care interacioneaz personal cu clienii.
Diversitate redus: Un muncitor dintr-un atelier care vopsete
opt ore pe zi.
2. Identitatea sarcinii: Gradul n care un post necesit
realizarea unui volum ntreg i identificabil de munc, adic
realizarea a ceva de la nceput pn la sfrit cu un rezultat
vizibil.
Identitate nalt: un tmplar care concepe o pies de mobilier,
selecteaz lemnul potrivit, construiete obiectul i l finiseaz.
Identitate redus: un muncitor dintr-o fabric de mobil care
lucreaz la un strung la care face numai picioare de mas.
3. Importana sarcinii: Gradul n care un anumit post are un
impact substanial asupra vieii altor oameni, indiferent dac
acei oameni fac parte din aceeai organizaie sau nu.
Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare.
Importan mic: Mturarea holurilor spitalului.
4. Autonomia: Gradul n care postul asigur individului o
libertate substanial,
independent i putere n ceea ce privete programarea muncii
i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea
la bun sfrit a muncii.
Autonomie nalt: Un instalator de posturi telefonice care i
programeaz singur munca pentru fiecare zi, viziteaz abonaii
fr a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai
potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaii.
Autonomie sczut: O operatoare telefonic care trebuie s
manipuleze apelurile pe msur ce apar, urmnd o procedur
de rutin, foarte detaliat.

5. Feedback: Gradul n care realizarea sarcinilor de munc

solicitate de post asigur individului informaii directe i clare
despre eficacitatea activitii lui.
Feedback nalt: Un muncitor dintr-o fabric de produse
electronice care asambleaz aparate de radio pe care le
testeaz apoi pentru a vedea dac funcioneaz bine.
Feedback sczut: Muncitorul dintr-o fabric de produse
electronice care asambleaz un aparat de radio pe care l pred
dup aceea unui controlor de calitate care l verific i i face
reglajele necesare.
9.Grupurile si munca in echip
Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile
de indivizi, constituite istoric, ntre care exist diverse tipuri de
interaciuni i relaii comune determinate.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive.
n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra
noastr. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n
care noi la rndul nostru putem exercita influen asupra altora.
Tipuri de grupuri
Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre
organizaii pentru realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt
special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o
direcie corespunztoare. Cele mai obinuite grupuri formale
permanente sunt indivizii din cadrul unui departament
mpreun cu superiorul lor, de aici rezult c structura ierarhic
a celor mai multe organizaii este de fapt o nlnuire de mai
multe grupuri.
Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup
cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor de
lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet
permanent pentru ansele egale la angajare.
Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc
pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea
unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru
mbuntirea productivitii.
Pe lng grupurile formale, toate organizaiile au o serie de
grupuri informale. Aceste grupuri nu sunt rezultatul unei
planificri deliberate a organizaiei, ci apar pe cale natural ca

rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca i

grupurile formale, cele informale pot fi permanente sau
temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe cnd cele
bazate pe interese se destram n momentul n care interesele
membrilor se schimb.
Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere
cantitativ i calitativ . Pornind de la aceste criterii, delimitm
dou cat distincte de grupuri: mari i mici.
Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare
de membri, prin existena ntre acetia a unor relaii sociale
oficiale, prin intercunoatere superficial a membrilor i prin
faptul c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor
directoare ale vieii sociale.
Grupurile mici sunt caracterizate printr-un numr relativ redus
de membri, prin relaii directe ntre acetia, ceea ce favorizeaz
o bun intercunoatere, precum i prin faptul c ele au un rol
important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor.
Motive de aderare la grupuri
1. Securitatea. Cei mai muli oameni au o nevoie stringent de
protecie fa de ameninri externe, fie ele reale sau
imaginare.
2. Nevoile sociale. Ei simt nevoia de a interaciona cu ali
oameni i de a
dezvolta relaii semnificative
3.Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajut
indivizii n a-i
dezvolta respectul de sine.
4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociaz la
anumite grupuri pentru a-i urmri propriul interes economic.
Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui fenomen.
5. Interese reciproce. Unele grupuri se formeaz pentru a
urmri interese comune membrilor grupului. Astfel de grupuri
sunt cluburile literare, cluburile sportive.
6. Apropiere fizic. Multe grupuri se formeaz pur i simplu
pentru c oamenii sunt amplasai foarte aproape unul de altul.

10.Structura grupului de munc

Ca urmare a interaciunii membrilor n vederea realizrii
scopurilor comune se creeaz o organizare social a grupului,
denumit structura grupului.

Noiunea de structur desemneaz dou aspecte intim

corelate ntre ele:
Pe de o parte, structura grupului definete modul concret n
care membrii acestuia interacioneaz ntre ei.
circulnd n toate sensurile i la toi indivizii.
Pe de alt parte, noiunea de structur se refer la ierarhia
indivizilor n cadrul grupului, la locul ocupat de ei n grup
conform reelei de statute i roluri.
Aadar, structura se refer la urmtoarele caracteristici ale
organizrii sociale a grupului:
a)Mrimea grupului
Grupurile de munc pot fi diferite ca mrime. Nu exist o
accepiune unanim referitoare la ceea ce nseamn limita
ntre grupurile mari i mici.
Totui se consider s un grup format din 3 pn la 20
membri este un grup mic, iar peste acest numr vorbim de
grupuri mari.
S-a constatat c mrimea grupului de munc este invers
proporional cu satisfacia muncii resimit de membrii
acestuia, dei aceast relaie nu este foarte puternic. Trebuie
amintit totui existena n cadrul grupurilor a aa numitului
chiul social, care este tendina individului de a-i reduce
efortul n cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen apare
atunci cnd oamenii i consider sarcina ca fiind neimportant
sau simpl.
b)Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii
grupurilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii
fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific
ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde fa de
care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul.
Cea mai important funcie pe care o au normele este
asigurarea regularitii i predictibilitii comportamentului.
Exist cteva clase de norme care apar n toate organizaiile,
influennd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind
urmtoarele:
Norme de loialitate
Norme privind inuta
Norme privind alocarea recompenselor

 Norme de performan
c) Rolurile
Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat
un set de comportamente ateptate.
n organizaii, gsim dou categorii de roluri.
n primul rnd, putem identifica roluri desemnate sau
atribuite. Acestea sunt roluri prescrise formal de ctre o
organizaie ca urmare a diviziunii muncii i a responsabilitii. A
doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se
dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale
ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea
sarcinilor de munc formale.
Se poate ntmpla ca mesajele trimise unui individ de ctre
mediu,
referitoare
la
rolurile
acestuia
s
fie
neclare,producndu-se
astfel
ambiguitatea
rolurilor.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva
sau metodele de execuie sunt neclare.
Conflictul de rol apare atunci cnd un individ este pus n faa
unor ateptri incompatibile cu rolul.
d)Sistemul de statut. Statutul este rangul, poziia social
sau prestigiul acordat membrilor grupului. Sistemului de statut
informal
i
este
caracteristic
lipsa
simbolurilor
corespunztoare. Diferenele de statut au anumite consecine
n modelele de comunicare. Astfel, majoritatea oamenilor
ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau
unul superior, mai degrab dect cu oameni care au un statut
inferior lor.
e)Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor.
Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive
pentru membrii lor.
Factorii care determin ca unele grupuri s fie mai unite dect
altele sunt: ameninarea, competiia, succesul, diversitatea
membrilor, mrimea grupului, claritatea scopurilor grupului. Un
grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a
ndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi
autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu.
Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i rmne
unite. n general, aceste grupuri pierd mai mult timp pentru a
se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme

de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste

obiective. Grupurile care tiu exact ceea ce ncearc s
realizeze, dezvolt o mai mare coeziune i datorit
contientizrii misiunii i absenei conflictului.

11.Conflictul in organizatii
Dicionarul de psihologie definete conflictul ca o stare de
tensiune creat ntr-o form de interrelaii, sau n confruntare
de opinii diferite individuale sau de grup. Pentru contextul
locului de munc, conflictul poate fi definit ca procesul n care
indivizi sau grupuri simt c ali indivizi sau grupuri frustreaz
sau intenioneaz s-i frustreze de planurile, idealurile sau
obiectivele lor.
Tipuri i niveluri de conflicte
1. Conflictul de interese sau de scopuri poate aprea atunci
cnd o persoan sau un grup dorete un rezultat diferit de
cel urmrit de ceilali.
2. Conflictul cognitiv survine n cazul n care o persoan se
afl n faa unor informaii contrare opiniilor pe care ea le
are.
3. Conflictul afectiv apare atunci cnd sentimentele i
emoiile unei persoane sau grup de persoane sunt
incompatibile cu cele ale altora.
4. Conflictul comportamental exist cnd o persoan sau un
grup de persoane fac ceva(adic se comport ntr-un
anume fel) care este neacceptabil pentru ceilali.
Exist cteva niveluri diferite la care pot avea loc conflictele,
acestea fiind:
intrapersonal;
interpersonal;
ntre grupuri;
ntre organizaii.
Conflictul intrapersonal apare prin implicarea unei singure
persoane. Este un conflict psihic al individului ce se leag de
decizii interioare ale acestuia.
Conflictul interpersonal apare atunci cnd dou persoane nu
sunt de acord ntr-o anume privin.
Conflict ntre grupuri. Acest tip de conflict presupune, de
obicei, dezacorduri ntre dou fore opozante, generate de
scopuri diferite sau de mprirea resurselor.

Conflict interorganizaional. Acest tip de conflict se poate

observa n disputele ntre companii aparinnd aceleiai
industrii, sau ntre organizaii din diferite sectoare economice.
Cauzele conflictului n organizaii
1. Interdependena sarcinilor cu ct se extinde
interdependena sarcinilor de serviciu ntre indivizi sau grupuri
cu att este mai mare probabilitatea apariiei conflictului.
2. Incompatibilitatea statusului. De exemplu, managerii
multor organizaii au prerogative i i pot lua un timp liber n
timpul programului de lucru, n timp ce restul personalului nu
poate.
3. Ambiguiti jurisdicionale. Conflictul se poate isca din
ambiguiti de resort jurisdicional situaii n care este neclar
de partea cui este responsabilitatea.
4. Probleme de comunicare. Variatele probleme sau
ambiguiti n comunicare pot facilita apariia conflictului.
Cnd cineva nelege greit un mesaj sau o informaie este
falsificat, individul reacioneaz deseori cu frustrare i furie.
5. Lipsa unor standarde comune de performan.
Diferenele n criteriile de apreciere a performanei i n
sistemul de recompensare pot reprezenta poteniale surse de
conflict n organizaii.
6. Diferene individuale. O multitudine de diferene
individuale, ca de exemplu: talente,aptitudini, trsturi
generale
personale,
pot
influena
natura
relaiilor
interpersonale.
12.Strategii
organizatii

pentru

solutionarea

conflictelor

in

Tactici ineficiente de abordare a conflictelor

Cel puin 5 tehnici de soluionare a conflictelor sunt
ineficiente. Aceste tehnici nu numai c micoreaz
productivitatea muncii ci chiar servesc la amplificarea
problemei:
1. Pasivitatea. Poate cea mai frecvent atitudine
managerial la apariia unui conflict este pasivitatea s nu
faci nimic i s ignori problema. Se crede c dac problema
este ignorat, ea va disprea. Dar nu prea se ntmpl aa.

2. Mentalitate birocratic. n anumite cazuri, managerii

iau la cunotin c exist o problem, dar nu iau o msur
serioas.
3. Pasivitatea mascat. O metod ineficient de soluionare a conflictului
este de a nscena o procedur cunoscut pentru nlturarea nemulumirilor i n
acelai timp s te asiguri c metodologia este lung, riscant, complicat i
costisitoare. Acest tip de tactic const n a pcli persoana nemulumit, n
timp ce declari c procedura de rezolvare este deschis i valabil.
4. Discreia. De multe ori, managerii cred c acionnd discret, pot s
duc la ndeplinire decizii controversate, cu minimum de rezisten.
5. Asasinarea personajului. Persoana care este nemulumit, (pretinde
c este tratat discriminatoriu de exemplu), este etichetat ca provocatoare de
necazuri. Sunt fcute ncercri de a o discredita i de a o izola de ceilali
membrii ai grupului spernd c dac o reduc la tcere,problema va fi
rezolvat.
Strategii pentru prentmpinarea conflictelor
1. Evidenierea scopurilor ntregii organizaii i a eficienei lor. Concentrarea
pe obiectivele ntregii organizaii ar trebui s previn conflictul de interese.
2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii stabile, bine structurate, clar
definite i acceptate de angajai.
3. Favorizarea comunicrii ntre grupuri. Recepionarea defectuoas a
capacitilor, dorinelor i motivaiilor celor din jur poate, deseori, conduce la
apariia conflictului, de aceea trebuiesc fcute eforturi pentru dialog ntre
grupuri, pentru circulaia informaiei.
Strategii pentru aplanarea conflictelor
1. Separarea fizic. Cea mai rapid i simpl soluie pentru un conflict este
separarea fizic.
2. Utilizarea regulilor i regulamentelor. Conflictele pot fi aplanate, de
asemenea, prin folosirea regulilor, regulamentelor i procedurilor specifice
activitii.
3. Limitarea interaciunilor intergrupuri. O alt metod de aplanare a
conflictelor este limitarea interaciunii ntre grupuri, n probleme care implic
scopuri comune.
4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane cu rol de demarcaie ntre
grupuri i departamente. Pentru a li se acorda ncredere, integratorii trebuie s
fie asimilai de ambele grupuri ca legitimi, apropiai.
5. Confruntarea i negocierea. Conform acestei metode, prile conflictuale sunt
puse fa n fa pentru a discuta temele principale asupra crora exist
dezacorduri. Sperana const n faptul c prin discuii deschise i negocieri pot
fi gsite mijloace pentru remedierea problemelor.

6. Consilierea cu tere pri. n anumite cazuri este salutar aducerea din afar a
unor consultani (consilieri) care sunt capabili s neleag comportamentul
uman i pot facilita o concluzionare. Un astfel de specialist nefiind membru al
nici unui grup, se poate exprima mult mai direct asupra problemelor.
7. Rotaia cadrelor. Schimbnd locul de munc de la un grup la altul, indivizii
ajung s neleag prejudecile, percepia valoric i atitudinile altor membri, i
astfel poate s se intensifice comunicarea.
13.Leadership.Concept si trasaturi
O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward
Business School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup
(sau grupuri) de persoane, prin mijloace, n principal, necoercitive.
Noiunea de leadership eficient este utilizat i de autorul Gary Johns.19 El
definete leadershipul n contextul organizaional, ca fiind influena pe care o
exercit anumii indivizi asupra atingerii obiectivelor de ctre alii. Teoretic,
orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali,
angajnduse deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune
dect alii pentru a fi lideri. Unii manageri i supraveghetori nu reuesc s
exercite nici o influen asupra altora. Acetia sunt lideri ineficieni. Leadership
nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena
pe alii.
Trsturi de leadership
O parte a studiilor n acest domeniu au ncercat s diferenieze trsturile
liderilor de cele ale secondanilor, n timp ce altele au urmrit trsturi apte s
prezic eficiena leadership-ului sau s disting ntre liderii de nalt clas de
liderii de nivel mai sczut.
Cercetrile au artat c exist cteva trsturi asociate leadership-ului, cum ar fi:
inteligena;
energia;
ncrederea n sine;
spiritul dominator;
motivaie pentru a conduce;
stabilitate emoional;
onestitate i integritate;
nevoia de realizare.
Aceast list portretizeaz o persoan foarte energic, dorindu-i s aib impact
asupra altora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a
nu abuza de puterea sa.
Dei unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru
care aceast abordare s nu fie cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a

leadership-ului. n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un

lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului.
Un lucru ns este sigur: trsturile care fac ca leadership-ul s fie eficient difer
n funcie de situaia n care acioneaz leadership-ul.

14.Comportamentul liderilor spontani si al celor desemnati

Comportamentul liderilor spontani
O problem de un interes deosebit o reprezint comportamentele indivizilor
care au devenit lideri n mod spontan.
Studiile n acest domeniu au evideniat c preocuprile liderilor spontani se
orienteaz, n principal, n dou direcii, i anume:
ndeplinirea misiunii ncredinate;
rezolvarea problemelor socio-emoionale.
Liderul care este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali,
planificarea strategiei i diviziunea muncii se numete lider de misiune.
Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor,
rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului se numete lider socioemoional.n multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate de acelai
membru al grupului, n unele cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri.
Att leadership-ul de misiune ct i cel socio-emoional sunt funciuni
importante ce trebuie s activeze n orice grup ce se vrea a fi eficace.
Comportamentul liderilor desemnai
Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele se reduc practic la
dou tipuri de comportament, denumite consideraia i structurarea.
Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru
subordonai.
Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos,
imparial i protector al binelui grupului. Consideraia este legat de funciunea
socio-emoional descoperit n studiile despre leadership-ul spontan.
Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii
obiectivelor grupului. Liderul ce structureaz pune accent pe procedurile
standard, programarea muncii i pe distribuirea oamenilor pe activiti.
Structurarea se leag de funciunea de misiune pus n eviden de studiile
asupra leadership-ului spontan.
Consecinele consideraiei i structurrii
Consideraia artat de lider i structurarea pot aduce sau nu satisfacii i
performane mai bune n funcie de specificitatea situaiei. Astfel:

o Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor

nedelimitate clar sau a ameninrilor externe, structurarea mrete
satisfacia i performana.
o Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de
consideraie i structurare avansat este n general redus.
o Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure,
consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce
structurarea aduce nemulumire.
o Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta
este vag n termeni de obiective i metode, consideraia artat
devine mai puin important, iar structurarea ctig teren.
Comportamentele de recompens i pedeaps ale liderilor
Alte dou comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de
recompens i pedeaps.
Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente,
beneficii tangibile i un tratament special meritat. Sub acest leadership,
subordonaii au o imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor
aprea rezultate pozitive n msura n care confirm ateptrile.
Comportamentul de pedeaps al liderului implic folosirea admonestrii
sau a repartizrii unor sarcini nefavorabile, neacordarea de mriri de salariu,
promovri i alte recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecinele
pedepsei sunt mult mai puin meritorii

15Metode de baza in coordonarea activitatilor distribuite pe comp

Dup ce sarcinile care susin realizarea obiectivelor organizaiei au fost
distribuite ntre indivizi i ntre compartimente, ndeplinirea lor trebuie
coordonat pn la atingerea efectiv a acelor obiective.
Putem identifica cinci metode de baz de coordonare.
1. Supravegherea direct. Este o form tradiional de coordonare. Acionnd
prin circuitul ierarhic, supraveghetorii sau managerii anume desemnai
coordoneaz munca subordonailor lor.
2. Standardizarea proceselor de munc. Unele activiti sunt preponderent de
rutin, astfel nct tehnologia nsi ofer un mod de coordonare i doar prea
puin supraveghere direct mai este necesar pentru coordonare. Liniile de
asamblare a automobilelor constituie un bun exemplu.
Cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului
i muncitorul Y pe dreapta. Cei doi nu au nevoie s interacioneze i cer o
supraveghere minim. Procesele de munc pot fi standardizate i prin reguli i

reglementri. Rutina riguroas existent la McDonalds pentru prepararea unui

hamburger este un astfel de exemplu.
3. Standardizarea rezultatelor. Chiar cnd supravegherea direct este minim i
procesele nu sunt standardizate, coordonarea se poate realiza prin standardizarea
rezultatelor. Aici preocuparea se mut de la modul de lucru la ndeplinirea unor
anumite standarde fizice sau economice. Standardizarea rezultatelor este adesea
folosit pentru a coordona munca unor divizii separate, geografic sau pe produs.
Directorii impun fiecrei divizii o anume cifr de profit. Acest standard d
sigurana c divizia va face tot posibilul s contribuie la cifra de profit
proiectat pentru ntreaga companie. n consecin, bugetele pot fi considerate o
form de standardizare a rezultatelor.
4. Standardizarea abilitilor personale. Cnd procesele i rezultatele nu pot fi
standardizate, iar supravegherea direct nu este fezabil, coordonarea se poate
obine prin standardizarea abilitilor personale. Situaie este ntlnit n cazul
tehnicienilor i specialitilor. De exemplu, o echip de chirurgie i poate
coordona munc printr-o comunicare verbal minim, datorit gradului nalt de
cunoatere a domeniului.
5. Adaptarea reciproc. Adaptarea reciproc se bazeaz pe comunicarea
informal pentru coordonarea celor mai simple i a celor mai complexe
diviziuni ale muncii. De exemplu, echipa directorial a oricrei corporaii,
format din oameni cu studii diferite, folosete aceast form de coordonare,
cnd sunt n situaia de a soluiona problemele corporaiei.