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Distribuidora Luis Alberto Preciado

LAP S.A

DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

Talento Humano
INFORME DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

TUTOR(ES):
MARIA DEL CARMEN BAYONA VELASQUEZ
CARMENZA MARIA CARABALLO CASTRO

EVIDENCIA: DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

PROFESIONAL:
LUIS GABRIEL NIO DUARTE

SERVICIO NACIONAL DE APENDIZAJE (SENA)


ESPECIALIZACION TECNOLOGICA
GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS METOLOGIA
2015

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)


GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS METODOLOGIA (1017057)

GTH

RAZON
SOCIAL:

Distribuida Luis Alberto Preciado LAP S.A.S

NIT:
R.L:
SECTOR:
LIDER T.H:
PROFESION:
MODELO:
FECHA:

800.436.543-9
Santiago Preciado Gonzlez
Consumo Masivo
Luis Gabriel Nio Duarte
Psiclogo Administrador de Empresas
Hgalo Usted Mismo
04/08/2015
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

MARCO TEORICO
El diagnostico organizacional es una herramienta que permite detectar las fortalezas y
las reas de mejora en las organizaciones. Los elementos que se revelan, atraves de
un anlisis exhaustivo de las reas de gestin de la empresa, ayudan a programar una
hoja de ruta para de esta manera proyectar a la organizacin.
Se puede definir al diagnstico como un proceso de tipo analtico que permite conocer
la situacin real de la organizacin, en un modelo configurado para identificar
incidencias de orden organizacional y reas de oportunidad, con el fin de corregir lo
primero y aprovechar lo segundo.
En el diagnostico se examinan y mejorar los sistemas y prcticas de Gestin del Talento
Humano de la organizacin a nivel tanto interno como externo, para tal efecto se usan
una serie de herramientas, dependiendo de la necesidad especfica y la atencin
requerida a los mismos, las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los niveles especficos a los que se busca llegar.
El diagnostico organizacional no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar e alinear el funcionamiento de la gestin del talento humano.

MARCO TECNICO
Organizacin
LAP S.A es una organizacin que se dedica a la distribucin de consumo masivo,
principalmente a comercializar productos de aseo y alimento, en la actualidad est
compuesta por una planta de personal directo de 168 colaboradores y una nmina
indirecta de 300 colaboradores en promedio los cuales estn contratados por Adecco
Colombia S.A. Dicha planta de Colaboradores PASS (Temporales) est sujeta a la
fluctuacin del negocio y condiciones especiales.
Los entes que regulan la organizacin son la Super Intendencia de Industria y Comercio
(SIC) bajo estatutos de Proteccin del Consumidor, en trminos de legislacin laboral
est sujeta al Cdigo Sustantivo de Trabajo, contando tambin con la posibilidad de
generar a futuro la certificacin en Buenas Prcticas de Manipulacin de Alimentos.
El entorno que compone la organizacin es principalmente el nicho de mercado de tipo
comercial, se cuenta con un posicionamiento que le ha podido ampliar su operacin a
nivel nacional, logrando as una confianza en sus clientes reales y un inters por parte
de sus clientes potenciales, se busca determinar factores externos como lo son una
clasificacin determinante de su competencia, conociendo aquellas fortalezas y
debilidades frente a la compaa, para de esta manera competir con ellos, pero
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principalmente se obtiene del entorno una mayor informacin relevante sobre nuevas
estrategias de mercado y tal vez nuevos modelos de competencia en precios o servicio.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional se considera como todas aquellas polticas, hbitos y valores
que de una forma u otra son compartidos e identifica a cada uno de los componentes de
la organizacin, es ese sello propio de razn de ser, es la suma de esfuerzos y
estrategias por mantener una identidad diferencial frente a la competencia. A su vez la
cultura organizacional de LAP S.A es un componente que se controla desde el rea de
Talento Humano y dependencias estratgicas, ya que bajo su responsabilidad se
determinan aquellos procesos de interaccin tanto con el entorno como con
proveedores y clientes.
LAP S.A mantiene una cultura organizacional orientada principalmente a la satisfaccin
del cliente, generando valor agregado en cada uno de sus procesos, determinando as
mecanismos que le permitan dar una gestin y respuesta efectiva a todas las
necesidades representadas en el suministro mayorista de alimentos y productos de aseo
a precios competitivos y entregas inmediatas. Usando plataformas tecnolgicas de
punta, y una logstica de distribucin altamente competitiva.
Los valores corporativos de LAP S.A.S son:

Los procesos de LAP S.A.S estn estructurados en un manual de procedimientos


generado para cada una de las reas organizacionales, aun que es importante definir un
modelo al detalle ya que se evidencia que en casos puntuales que dichos
procedimientos no estn alineados con la identidad del negocio, este manual de
procedimientos se puede consultar en el LISTADO MAESTRO de calidad de la intranet en
la pgina web www.lapsas.com.co/calidad pero se evidencia que estos procedimientos
no se han actualizado desde el ao 2012, lo que refleja una importante inconsistencia
de actualizacin y trazabilidad en los mismos, ya que en un contexto altamente
cambiante la estructura y modelos de procesos en la organizacin deben mantener una
actualizacin constante que para este caso se recomendara generar con un lapso de
tiempo mnimo de 2 aos.
Es importante traer a colacin que la organizacin no cuenta con unos lineamientos
propios de un rea de calidad lo que refleja la falta de actualizacin en manuelas de
procedimientos y gestin de los mismos, para el rea de Talento Humano es de vital
importancia generar una reestructuracin de calidad que le permita definir de manera
clara lineamientos de gestin tanto para las reas financieras, de operaciones,
mercadeo y ventas y Talento Humano.
Las acciones de la organizacin estn guiadas principalmente en un orden de mando
jerrquico en donde el nivel impera en la toma de decisiones en cuanto a acciones y
cambios, cada uno de los colaboradores estar sujeto a estos lineamientos que en cierta
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medida son de ndole insustancial ya que no cuentan con un vidente estructurado y


tampoco con unos procedimientos identificados en calidad.
El reglamento interno de LAP S.A.S no evidencia una congruencia sustentada en una
cultura organizacional, ya que sus estatutos estn orientados principalmente al
cumplimiento de unos deberes y derechos pero se limita sencillamente a eso. Dejando a
un lado una identidad propia en funcin a las necesidades reales de la organizacin.
Estructura

La forma como se trabaja en la organizacin est determinada por cada una de las
reas responsables de un proceso en especfico la cual cuenta con un lder que se
encarga de velar por el cumplimiento de su dependencia, y de esta manera ejecutar
acciones de planeacin estratgica en el cumplimiento de su rol, cada uno de los
colaboradores reporta a estos lderes y son estos quienes se encargan de suministrar
informacin al gerente general y este a su vez mantiene informado a la Junta Directiva
orden de mando principal de la organizacin.
Comunicacin
La sinergia entre las reas especficas de la organizacin est establecida en un orden
claro de procedimientos, cada una de ellas reporta su proceso a la siguiente, se
evidencia una organizacin por formulacin congruente y sostenida, en donde se puede
denotar un orden de procedimientos claros que funcionan hasta el momento de manera
adecuada.
No se logra evidenciar que existan reglas claras en tiempos de respuesta por cada una
de las rea de la empresa y tampoco se evidencia que existan mecanismos de
comunicacin interna como correo corporativo o espacios de informacin ms eficientes
como lo son comits de gestin en donde todas las reas se integran para rendir
informe de inconsistencias u oportunidades de mejora.
La organizacin cuenta con una cartelera de informacin fsica en las instalaciones de la
empresa tanto en el rea administrativa como en bodegas, es ah en donde se exponen
noticias, actividades y polticas propias. Tambin se usa el mtodo de memorando para
notificaciones particulares a colaboradores, o comunicaciones no formales va correo
electrnico.
Clima Organizacional
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Luego de hacer una inspeccin en las reas de trabajo de LAP S.A.S se logra determinar
que los empleados de oficinas (rea administrativa) cuentas con las herramientas
necesarias, espacio necesario y condiciones ptimas que le permiten ejecutar su labor,
para el rea de operaciones se deben generar mejoras en su espacio de trabajo ya que
se evidencia que existen falencias en temas de seguridad a los que se les debe prestar
mayor atencin. El trato que existe entre lderes, coordinadores y personal operativo es
favorecido por el respeto y confianza, esto genera un clima de armona y buena
comunicacin en la organizacin.
Liderazgo y Toma de Decisiones
Las decisiones en la organizacin son tomadas en su
respectivo orden jerrquico en donde su mando
principal est determinado por su representante legal,
quien es el responsable de las decisiones estratgicas
y lineamientos comerciales de la empresa, los mandos
se encuentran establecidos as:
Mandos Altos: Lo integran lderes de ms alta
jerarqua en la organizacin como lo son la
junta directiva, el gerente general, Director
Financiero y Administrativo y el Director
Logstico.
Mandos Medios: Lo integran los colaboradores
que se encargan de mantener la buena relacin entre los mandos altos y los
manos bajos. En el organigrama se hace referencia a al Coordinador Comercial y
Coordinador de Talento Humano.
Mandos Bajos: Lo integran todos los colaboradores operacionales, quienes
ejecutan las tareas planeadas por los mandos altos y transformados en
programas por los mandos medios.
Lneas de Mando: En el organigrama se visualiza una lnea de mando vertical de
mayor a menor grado de arriba hacia abajo, colocando al gerente general como el
responsable de toda la operacin de la organizacin y tomando en cuenta que bajo el
principio de mando todos los puestos del mismo nivel jerrquico se deben ubicar bajo la
misma lnea, seguido de los Directores quieres le reportan de forma directa siempre en
la lnea abajo continua.
Lneas de Comunicacin: En el organigrama se refleja las lneas de comunicacin en
base a las lneas de mando. La comunicacin fluye tanto ascendente como descendente
a manera que la informacin siempre transite por los canales correctos de tcnico a
coordinador, coordinador a director y as sucesivamente.
Desarrollo Organizacional y Conflictos
W. G. Bennis uno de los principales fundadores del concepto de desarrollo
organizacional lo define como: El D.O es un proceso de cambios planeados en sistemas
socio-tcnico abierto, tendiente a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para
asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
En este tem LAP S.A.S no cuenta con un sistema de Desarrollo Organizacional que le
permita generar un valor de crecimiento en su estructura y gestin de oportunidad, ya
que se refleja un bajo sentido de atencin al rea de Talento Humano por parte de la
Direccin General de la empresa, pues no se generan aun estrategias que establezcan
una comprensin e implementacin de propuestas que generen cambios estructurales
que se encaminen al desarrollo del Capital Humano, no se cuenta con un modelo de
formacin a nuevos empleados, un modelo de formacin creciente a empleados ya
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vinculados y un proceso efectivo de retroalimentacin en cuanto a indicadores de retiro


de personal y posterior a este de rotacin.
En resolucin de conflictos la organizacin cumple con aquellas normas de ndole legal
contempladas en el cdigo de trabajo y en el reglamento interno de trabajo como son
comit de convivencia, procedimiento de descargos y procesos disciplinarios, pero no se
logra evidenciar estrategias que conlleven a mantener una comunicacin asertiva entre
sus colaboradores, no se logra determinar sistemas de contencin que promuevan la
convivencia y la solucin de conflictos internos, en su mayora los conflictos que se han
indagado hasta el momento obedecen principalmente a discrepancias internas
directamente relacionados entre empleados ms que en la misma estructura.

Descripcin de Cargos, Evaluacin de Cargos y Desempeo

LAP S.A.S cuenta con un sistema de calidad que define los cargos y su
funcionalidad dentro de la organizacin, pero a su vez se encuentra
desactualizado frente a cambios estructurales y necesarios que a la fecha
requiere la organizacin, no existen mejoras en los mismos y condiciones que
actualicen dicha informacin de manera continua.
No existe un procedimiento de evaluacin de desempeo lo que genera
inestabilidad referente a la validacin del trabajo por parte de los empleados,
generando as un estado inexistente de opciones de mejora referente al
desempeo de la organizacin de manera individual como grupal.
La remuneracin de los empleados de la organizacin est determinada por el
Gerente General y la Junta Directiva pero no existe una escala salarial
previamente establecida, estudiada y conforme a realidades reales de sector y
mercado. Adicional a esto se le resta competencia al rea de Talento Humana
para determinar esta informacin.
No existe un modelo de mrito por antigedad o beneficios explcitos a sus
empleados, lo que resta funcionalidad operativa (satisfaccin) y retencin del
talento humano.

Sindicatos
La organizacin cuenta con un pacto colectivo que genera condiciones previamente
aceptadas, reguladas y amparadas por las normas legales aplicables al trabajo,
evitando as la posible constitucin de sindicatos.
Modelo Toma de Decisiones
Las decisiones estratgicas de la organizacin estn centralizadas principalmente por el
Gerente General y a su vez la Junta Directiva, no existen un modelaje de Autonoma
total entre los componentes directivos de la organizacin lo que resta funcionalidad en
cada una de las reas de la organizacin, tambin es de menciona que en su mayora el
modelo de toma de decisiones que se implementa en la alta direccin es intuitivo ya
que no se generan en su mayora basadas en un esquema definido de administracin y
gestin estratgica (planeacin, ejecucin, control y mejora).
Luego de un proceso de investigacin se logr determinar que las decisiones en la
empresa LAP S.A.S estas dadas de la siguiente manera:

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El proceso de toma de decisiones en el orden de la lnea de mandos altos de la


organizacin est dado as:

Conclusiones
o
o

La organizacin deber trabajar en su cultura organizacional procurando


reestructurar un modelo en el cual la identidad corporativa este alineada con los
valores y estimas del plan estratgico de la direccin general.
Se deben actualizar los modelos de procedimientos contemplados en el listado
maestro del sistema de calidad. Estos mismos deben mantener una actualizacin
continua referente a las actualizaciones que se hacen necesarias en base a las
necesidades cambiantes de la organizacin.
El reglamento interno de trabajo debe estar integrado con la identidad
corporativa, no sencillamente limitarse a dar un cumplimiento legal, se debe
generar una mejora en dicho manual, estableciendo polticas que asuman una
identidad ms clara referente al negocio y las necesidades del mismo.
Se debe trabajar en un modelo de toma de decisiones que otorgue mayor
autonoma a los mandos medios de la organizacin, delegando en ellos la toma
de decisiones estratgicas, de esta manera se busca descentralizar las
decisiones y general valor en los componentes de liderazgo que sustentan los
resultados de la compaa.
Se recomiendo conformar un plan de desarrollo organizacional, que aporte
mejoras notorias en condiciones como beneficios tanto para los colaboradores de
la organizacin como para la misma organizacin como estructura, partiendo de
la eficiencia que resulta de la motivacin de los empleados, al contemplar una
carrera de crecimiento o mejora en sus condiciones y de mayores oportunidades
de elevar su compromiso para con la organizacin.
Los canales de comunicacin no cumplen con las condiciones necesarias
referente a la estructura organizacional, ya que no se genera una interaccin
continua entre los componentes de la empresa, se recomienda generar espacios
de divulgacin virtual mediante aplicativos, correo electrnico corporativo o
centro de notificaciones en la intranet, a nivel sincrnico se recomienda trabajar
en los mandos medios para que generen estrategias que contemplen una mayor
comunicacin asertiva con sus colaboradores (mandos bajos).
Se debe efectuar una definicin clara de perfiles dentro de la organizacin,
estableciendo un manual de funciones, levantamiento de perfiles, manual de
procedimientos para cada rea, listado maestro de polticas, soporte documental
y un sistema de gestin integral.
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La toma de decisiones debe ser generada mediante un modelo de Planeacin


Estratgica, Ejecucin, Control y Mejora continua.

Bibliografa
Gua de Aprendizaje: Diagnosticar la Organizacin, SENA, Plataforma Virtual,
Sofa Plus, 2015.
Gua de Aprendizaje: Rodriguez M., Dario (2005). Modelos de Anlisis (pp. 47-69),
en Diagnostico organizacional. Mexico D.F. Alfaomega.

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