. M. KATO-CRUZ, L. I.

DA SILVA
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Desafio Online, Campo Grande, v. 3, n. 3, Set./Dez. 2015

RELAES DE PODER NO STRATEGIZING DE UMA REDE DE MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS
POWER RELATIONS IN STRATEGIZING OF A MICRO AND SMALL
COMPANIES NETWORK

RIKA MAYUMI KATO-CRUZ

Docente da UNOESTE
Doutoranda em Administrao de Empresas da FGV-EAESP
erikakato@globo.com
(18) 98127-6551

LUCIANA IWASHITA DA SILVA

Doutoranda em Administrao de Empresas da FGV-EAESP
lsilva@gvmail.br

RESUMO
O estudo da estratgia como processo deslocou a ateno para um nvel micro de anlise
organizacional, considerando as prticas cotidianas e o contexto social no qual as
organizaes esto inseridas. Com relao a processos de estratgia em redes, o estudo das
relaes de poder entre os atores torna-se importante para melhor compreenso do
strategizing nesses arranjos organizacionais. A fim de se instigar discusses sobre o tema,
apresenta-se um estudo de caso que investiga a relao entre poder e strategizing numa rede
de micro e pequenas empresas de TI. Os resultados evidenciam que o poder nesse tipo de
arranjo pode assumir diversas condies da formalidade a informalidade, passando por
influncias polticas, relacionais e individuais , estando presente nas suas prticas e
processos estratgicos.
Palavras-chave: Strategizing. Rede. Relaes de Poder.

ABSTRACT
The study of strategy as a process shifted attention to organizational micro level analysis,
considering the daily practices and the social context in which the organizations are located.
Regarding networks in strategy processes, the study of power relations among actors
becomes important for comprehension of strategizing processes among these organizational
arrangements. In order to instigate discussions on the subject, we present a case study that
investigates the relationship between power and strategizing on a micro and small IT
companies network. The results show that the power in this type of arrangement may assume

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different conditions from formality to informality, per political, relational and individual
influences , and is present in their practices and strategic processes.
Keywords: Strategizing. Network. Power relations.

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INTRODUO
A procura pelo entendimento detalhado das atividades organizacionais, em especial, a
estratgia, fez com que muitos autores passassem a estud-la como um processo, com foco
nas prticas organizacionais (Whittington, 1996; Whittington et. al., 2003; Wilson e
Jarzbkowski, 2004; Whittington, 2007; Jarzabkowski, Balogun e Seidl, 2007). Dessa forma,
deslocou-se a ateno para um nvel micro de anlise organizacional, no contexto da
organizao ou de uma rede de organizaes.
No caso de uma rede de empresas, as prticas envolvem o alcance de interesses comuns.
No entanto, especialmente quando se trata de empresas concorrentes, conflitos fazem-se
presentes, levando as organizaes a buscarem um equilbrio entre interesses individuais e
coletivos.
Nesse contexto, o estudo das relaes de poder torna-se central para o entendimento da
sociedade em geral, e dos grupos em particular (Provan, Beyer e Kruytbosch, 1980; Hall,
2002; Scott, 2003; Clegg e Haugaard, 2009), bem como das tenses que surgem no campo
(Bresnen, 2009; Tureta e Lima, 2011) e suas implicaes para o strategizing desse tipo de
configurao organizacional.
Assim, o presente artigo teve como objetivo analisar as relaes de poder nas prticas
do strategizing de uma rede em formao de micro e pequenas empresas do setor de
Tecnologia de Informao (TI), por meio da sua caracterizao, da descrio das prticas e
dos interesses que as permeiam, e da verificao das relaes de poder presentes no
strategizing.
As sees seguintes discorrem, respectivamente, sobre: o conceito de strategizing, o
conceito de poder, a metodologia da pesquisa, a descrio e anlise dos dados e, por fim,
algumas consideraes finais.

STRATEGIZING

No estudo das prticas organizacionais a estratgia vista como um fluxo de atividades

que compem o cotidiano organizacional (Whittington et. al., 2003; Wilson, Jarzabkowski,
2004), logo, consiste no resultado de aes dos atores (Whittington, 1996).
Wilson e Jarzabkowski (2004) apontam que, na busca pela compreenso da estratgia, a
estratgia-como-prtica mescla ao e direo. Conforme afirma Whittington (2007), ela
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considera as pessoas, suas prticas e a sociedade; assim, engloba cinco diretrizes principais:
(1) indivduos e organizaes so partes de um todo; (2) atividades estratgicas no ocorrem
isoladamente, fazem parte de um contexto social; (3) transformao da cincia eminentemente
econmica em prtica social, com foco numa abordagem mais ampla; (4) considerao de que
a sociedade influenciada pela estratgia, podendo esta ltima consistir em um problema
social se no for testada criteriosamente; por fim, (5) respeito ao continusmo, considerando
melhorias graduais.
O strategizing, conforme afirma Jarzabkowski (2005 apud Jarzabkowski, Balogun,
Seidl, 2007) envolve prticas compostas de aes, interaes e negociaes de mltiplos
atores. Nesse contexto, segundo Whittington (2006), trs aspectos tornam-se fundamentais:
(1) os praticantes: aqueles que apoiados nas prticas fazem a estratgia; moldam a atividade
estratgica por meio de quem eles so, de como eles agem e em que prticas se apoiam na
ao (Jarzabkowski, Balogun, Seidl, 2007, p.10); (2) as prticas: comportamentos rotineiros
compartilhados, que carregam tradies, normas e procedimentos sobre como pensar, agir e
utilizar coisas (Whittington, 2006; Jarzabkowski, Balogun, Seidl, 2007), ajudando a entender
como a estratgia construda (Jarzabkowski, Balogun, Seidl, 2007); e (3) as prxis:
atividades que [...] as pessoas fazem no cotidiano organizacional e que possuem alguma
relao com o processo de formulao e implementao das estratgias (Tureta, Lima, 2011,
p.83), ou seja, operacionalizao das prticas em diversos nveis, do institucional ao micro
organizacional (Jarzabkowski, Balogun, Seidl, 2007).
No estudo das prticas, o processo estratgico deve ser visto de forma integrada e
contnua, como um encadeamento de aes que ocorrem em um contexto social; logo, tornase importante o alinhamento das prticas com a inteno estratgica da organizao, como
forma de identificar a sua contribuio para a performance organizacional (Sage, Dainty,
Brooks, 2012).
No mbito das redes de organizaes, entendidas por Olave e Neto (2001, p.290) como
agrupamentos de empresas que, na busca por sobrevivncia e competitividade, cooperam
entre si, Tureta e Lima (2011) observaram que o strategizing em uma rede de pequenas e
mdias empresas do segmento farmacutico consiste em uma prtica complexa, na medida em
que envolve interesses individuais e coletivos, o que provoca tenses a todo o momento. O
estudo dos autores apontou para a existncia de quatro prticas estratgicas: (1) negociando e
comprando: um dos maiores motivadores para a formao da rede, em razo da economia de
escala decorrente da compra em grande quantidade; (2) precificando produtos: se referindo a
guerra de preos caracterstica do setor; (3) definindo a marca e projetando franquias: com

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proposta de uso de uma marca padro; e (4) criando o carto de crdito: com o intuito de lidar
com a inadimplncia e aumentar o retorno financeiro dos participantes. Tureta e Lima (2011,
p.98-99) concluem que
o processo de estrategizar na rede investigada no uma atividade
simples, constituda pela sequncia linear pensar-agir, mas uma
prtica repleta de tenses e contradies que so negociadas por meio
das interaes face a face (reunies, almoo, coffee break) ou
mediadas por componentes tecnolgicos (por exemplo, telefone,
internet, fax).
Logo, as tenses decorrentes do conflito entre as prticas individuais e coletivas advm,
segundo Tureta e Lima (2011), da interao entre os atores, das suas necessidades
contingenciais e da particularidade de seus contextos locais.
As tenses e contradies presentes no campo de estudo das redes de organizaes
atuantes num mesmo segmento de mercado torna relevante o entendimento do processo
estratgico e das relaes de poder presentes, como forma de clarear o estudo do strategizing
nesse tipo de configurao organizacional (Tureta, Lima, 2011).

RELAES DE PODER

A literatura sobre poder vasta, permeando coero e autoridade, indivduo e grupo,

constituio e fuga, autonomia e coero, legitimidade e ilegitimidade (Clegg, 1947; Clegg,
Haugaard, 2009).
Estudos iniciais sobre poder apontam para o termo como relao de dominao e
controle na sociedade, na qual o poder exercido pelos mais fortes sobre os mais fracos; tais
ideias tiveram incio com Maquiavel e tempos depois foram revisitadas por Focault,
visualizando o poder como um fenmeno sistmico da realidade social (Clegg, Haugaard,
2009).
O deslocamento do poder da sociedade para o indivduo, iniciado por Hobbes e
reformulada por autores como Dahl, Bachrach e Baratz (Clegg, Haugaard, 2009), mostra, por
sua vez, uma relao entre atores sociais (indivduo, grupo ou organizao), na qual, A
possui poder sobre B no grau em que ele pode forar B a fazer algo que B, de outra forma,
no faria (Dahl, 1957 apud Hall, 2002, p.103).

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A partir da, estudos posteriores buscaram refinar e melhor entender tais relaes nas
cincias sociais; as questes de legitimidade e ilegitimidade passaram a compor o campo de
estudo de poder com as ideias de teoristas, como Habermas, Morriss, Barry e Lukes (Clegg,
Haugaard, 2009).
Para Clegg e Haugaard (2009), a complexidade paira sobre os estudos de poder, sendo o
poder, no uma entidade nica, mas um grupo de conceitos, caminhando cada vez mais para
uma viso sistmica do termo.
Pfeffer (1997) afirma que no ambiente organizacional possvel observar uma
frequente legitimidade da direo hierrquica e raramente se questionam frases do tipo: o
chefe quer... ou o presidente quer.... No entanto, para administrar com poder o autor
reconhece que preciso: (1) entender a variedade de interesses e pontos de vista que
permeiam a organizao; (2) usar fatos e anlises para convencer as pessoas; (3) entender que
para conseguir as coisas preciso poder; (4) entender as estratgias e prticas em que o poder
desenvolvido e usado na organizao (formas de influncia pessoal).
Assim, diante da anlise de poder em um sistema racional, Scott (2003, p. 311) afirma
que estruturas de poder podem ser projetadas, de forma que o poder sancionado possa ser
feito de forma proporcional com as responsabilidades e distribudo, de modo a facilitar as
necessidades das organizaes para coordenar e controlar as contribuies dos participantes.
Hall (2002) complementa, afirmando que o exerccio do poder pode tambm ser
influenciado por padres informais e diferenas pessoais. Nesse sentido, Scott (2003) aponta
para alguns atributos individuais que podem ser vistos como fonte de poder em grupos
informais, dentre eles: fora e resistncia fsica; habilidade para focar em interesses e foras
de algum; sensitividade aos interesses e necessidades de outros; flexibilidade como condio
de mudana, habilidade para tolerar conflitos; e habilidade para submergir o ego de algum no
interesse de construir coalizes e alianas.
O exerccio do poder, assim, conforme afirma Hatch (1997), pode acontecer de diversas
formas, como o uso de: (1) coero: ameaa de fora; (2) recompensas: controle de meios
materiais desejados pelo sujeito; (3) normas: legitimidade depositada por suposies culturais
e valores; e (4) conhecimento: controle de uma nica e necessria informao. Dentre as
fontes de poder mais comuns, Bacharach e Lawler (1980 apud Hall, 2002) citam o cargo ou a
posio, caractersticas individuais, conhecimento especializado e oportunidade.
Em termos de organizaes e prticas sociais, segundo Faria (2003, p. 108), o poder
pode ser considerado como capacidade que tem uma classe social (ou uma frao ou

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segmento), uma categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir

e realizar seus interesses especficos.
Considerando esse aspecto relacional Emerson (1962 apud Scott, 2003) comenta que o
poder para controlar ou influenciar outrem envolve uma relao de dependncia, residindo no
controle sobre as coisas que o outro valoriza. Nesse sentido, verifica-se o poder como um
componente relacional, situacional e recproco, de modo que o referido termo pode ser
observado como uma relao social caracterizada pela influncia de um grupo sobre outro.
No mbito das redes, Provan, Beyer e Kruytbosch (1980) dizem que h uma relao de
dependncia de recursos entre atores ou grupos de atores, de modo que, quanto maior o grau
de dependncia de uma organizao com relao a um recurso especfico, mais ela estar
subordinada a organizao ou grupo de organizaes detentora de tal recurso.
Diante deste contexto, cabe ressaltar a importncia de estudo do poder no que tange ao
processo de tomada de decises, ora considerando relaes de poder estabelecidas por meios
formais, como forma de facilitar o andamento das atividades organizacionais, ora ligado ao
aspecto informal, relacional e poltico.
No campo em estudo, nota-se que o poder pode influenciar as decises referentes ao
processo estratgico da rede, direcionando as escolhas em funo dos interesses dos
detentores do poder que, por sua vez, nem sempre so os que formalmente o detm.

METODOLOGIA

Trata-se de um estudo descritivo (Vergara, 2006), que se valeu de estudo de caso para
caracterizar as relaes de poder existentes em uma rede de micro e pequenas organizaes de
TI em formao. O estudo de caso constitui o mtodo cientfico mais adequado na busca de
um conhecimento mais aprofundando a respeito do fenmeno em questo (Creswell, 1994).
Segundo Yin (2001, p.32), trata-se de uma investigao de um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos. A escolha do caso se deve ao acesso
disponibilizado pela rede e a inteno das autoras em pesquis-lo, uma vez que consistia em
um arranjo ainda em formao.
Utilizou-se de dados primrios coletados no segundo semestre de 2013 por meio de
entrevista pessoal junto a um empresrio participante ativo da rede, um questionrio
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encaminhado ao representante da universidade (dada a sua indisponibilidade de tempo para

realizao do estudo) e observaes assimtricas realizadas por uma das autoras em reunies
de governana da rede (entre o segundo semestre de 2012 e o primeiro semestre de 2013,
perodo em que contribuiu para a realizao do planejamento estartgico da rede). Os
resultados do campo decorrem da triangulao dos dados coletados com informaes
documentais da rede, contidas no planejamento estratgico, no regimento interno, no estatuto
e disponveis no site.
Por fim, como forma de responder a questo de pesquisa do estudo, definiu-se o
strategizing da rede como a unidade de anlise adequada ao alcance do objetivo proposto.

DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

Em 2011, a partir de um projeto idealizado por uma universidade para melhoria da

competitividade do setor de produo de software da cidade, em parceria com a secretaria de
TI do municpio e uma entidade de apoio a micro e pequenas empresas, surgiu a proposta para
a formao da rede em questo.
Desde ento, o grupo de empresrios que constituem a rede passaram a se reunir para
definir aes conjuntas com vista ao progresso de empresas produtoras de software.
Sob a misso de fortalecer a cadeia produtiva de software da regio, articulando aes
que contribuam para a concretizao do potencial das empresas participantes, a inteno
estratgica da rede, que atualmente conta com 27 empresas, consiste em ser referncia
nacional na produo e inovao de software, por meio da evoluo constante de seus
processos produtivos, da articulao de parcerias estratgicas e da excelncia no atendimento.
Para tanto, o grupo preza por valores como: unidade (direcionalidade nica das aes,
mediante a coordenao de esforos de seus participantes e seu envolvimento nos processos
decisrios), respeito (entre as empresas participantes e com todos os colaboradores
Governo, comunidade acadmica, entidades de apoio e sociedade em geral), transparncia (no
desempenho das aes, mediante integrao e envolvimento de seus participantes, bem como
de seus parceiros estratgicos), compromisso (com a qualidade de seus processos e o
fortalecimento do setor), colaborao (realizao de trabalho conjunto e integrado para
desenvolvimento do setor e da regio).
A estrutura da rede constituda por (1) uma governana, que consiste na instncia
mxima de deliberao da rede, responsvel por aes estratgicas para desenvolvimento do

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setor, bem como inciativas que englobem polticas pblicas, melhoria de competitividade e
integrao das empresas da rede; (2) um comit gestor, composto por membros da governana
e responsvel pela administrao da rede; (3) comisses, responsveis pela elaborao de
propostas estratgicas especficas voltadas a grandes reas, a saber: articulao externa
(promoo da rede junto ao meio externo comunidade cientfica, entidades de apoio,
Governo e populao), gesto de fornecedores (garantia de eficincia dos processos
produtivos), gesto organizacional (gesto geral e integrao das empresas da rede),
capacitao e desenvolvimento (agregao de valor s empresas participantes em termos de
conhecimento e inovao), e anlise e prospeco de mercado (estudo de mercado e propostas
de novos negcios).

DIVERSIDADE DE INTERESSES
As empresas participantes da rede atuam em diversas reas no campo da TI,
caracterizando concorrncia entre algumas empresas e complementariedade de negcios entre
outras. Assim, nota-se no grupo relaes de concorrncia e de no-concorrncia (empresas
atuantes em setores de atividades diferentes ou complementares).
No que diz respeito s parcerias organizacionais, o grupo destaca a participao de trs
atores principais: universidade (idealizadora do projeto, contribui para a transferncia de
conhecimentos cientficos, com interesse no desenvolvimento de projetos conjuntos,
aproximando os estudantes da realidade empresarial prxis), entidade de apoio (articula o
desenvolvimento loco-regional, com apoio a promoo de eventos, capacitao das empresas
e infraestrutura para realizao das atividades da rede) e prefeitura (por meio de apoio poltico
para aquisio de recursos necessrios a rede, como incentivo fiscal).

PODER E PRTICAS ESTRATGICAS DA REDE

Em geral, as atividades do grupo so conduzidas por aes definidas no planejamento
estratgico, orientada por uma consultoria externa e realizada pelo grupo. A partir desse
trabalho tambm foram definidas as comisses.
Em reunies peridicas, cada comisso expe o que tem feito para o alcance das
intenes estratgicas ou prope novas aes. Trata-se de uma prtica importante para a
conduo, no limitao, das prticas estratgicas, como forma de guiar as aes do grupo.

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As relaes de poder identificadas no strategizing do arranjo apresentam-se em quatro

momentos, prticas, da rede. As sees abaixo trazem a descrio e a anlise de cada uma
delas.

Prtica de formalizao da rede

Desde o incio de suas atividades uma preocupao constante do grupo era a
formalizao das aes, especialmente no mbito jurdico e administrativo. Inicialmente, a
ideia de formalizao da rede, por meio do estabelecimento de uma associao, ocorreu com o
intuito de facilitar os trmites administrativos. O grupo no possua endereo fixo, ficando
dependente de uma entidade de apoio que fornecia o espao para as reunies, e havia falta de
tempo dos empresrios em equilibrar sua agenda de compromissos com atividades rotineiras
exigidas pela rede, como enviar e-mail e agendar reunies.
A formalizao facilitou esse processo. Com a contratao de uma secretria para
auxiliar nos trabalhos administrativos parte da carga foi aliviada, mas no totalmente, uma vez
que era preciso passar secretria os direcionamentos detalhados e, muitas vezes, os
empresrios no conseguiam se organizar para isso. Nessa situao, alguns empresrios
acabavam tomando a frente e desempenhando atividades de outros em prol do grupo.
Nesse contexto, outro ponto tambm era importante: a aprovao de um projeto junto ao
governo estadual para compra e recebimento de recursos. Sem a carncia de trs anos de
existncia, o grupo teve que buscar outros meios para acessar o recurso.
Assim, um dos integrantes da governana e do comit gestor, e autor do projeto da rede
pela universidade, decidiu olhar o currculo de todos os vereadores da cidade e encontrou um
vereador com aes na rea de tecnologia, ento fez contato e mostrou o projeto. A partir da
o grupo conseguiu que o projeto chegasse cmara municipal e o prefeito resolveu apoiar o
grupo, recebendo o recurso pelo municpio e repassando para a associao.

Prtica de reconhecimento e divulgao da marca

Em uma reunio de governana foi definida e adotada a logomarca da rede, com o
intuito de caracterizar o coletivo. Em geral, todos os meios de divulgao utilizados pelo
grupo passaram a ter a marca da rede, mas, na medida do possvel, buscava-se apresentar
tambm as marcas de todas as empresas participantes. Tal deciso ocorreu para que as
empresas no perdessem sua identidade, considerada importante, principalmente, para
organizaes mais tradicionais.

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Duas aes eram importantes para a promoo da marca, um jornal semestral para
divulgao de notcias sobre as conquistas da rede, elaborado por uma empresa contratada, e
um evento anual, patrocinado pela entidade de apoio, para aproximao da comunidade
empresarial com o grupo, bem como associao de mais empresas.

Prtica de desenvolvimento de competncias

Um interesse crescente do grupo era o desenvolvimento das competncias da rede como
um todo, e das empresas em particular, como forma de garantir maior qualidade de seus
produtos e servios, bem como promover inovaes no mercado.
Por meio da universidade e da entidade de apoio, o grupo passou por constantes
treinamentos, palestras sobre servios, mercado e gesto, bem como processos de avaliao
para aquisio de certificaes para melhorias de processos organizacionais.
Na ocasio, uma das empresas do grupo conseguiu uma certificao, passando a ser
destaque na mdia. Segundo o empresrio entrevistado, tal processo foi fundamental para que
as empresas pudessem perceber a importncia da certificao e se motivar para conseguir se
certificar tambm.
Com o apoio da universidade, o grupo tambm passou a estudar a implantao de um
laboratrio de testes de software, como forma de melhorar a qualidade de seus produtos e
reduzir custos, uma vez que tais testes, quando necessrios, eram feitos em outras regies.

Prtica de tomadas de deciso

Todas as decises do grupo eram realizadas de forma conjunta em reunies da
governana uma vez por semana. Em horrios alternativos tambm eram realizadas reunies
do comit gestor, que direcionava as atividades para aprovao da governana, e das
comisses de trabalho, cujas decises passavam pela governana.
No comit estavam alocadas as pessoas mais ativas e comprometidas com o projeto da
rede, a exemplo do representante da universidade, membro da governana, que passou a fazer
parte do comit gestor pela sua importncia e dedicao. Segundo o empresrio entrevistado,
a rede no estaria onde est se no fosse a atuao dessa pessoa: ele corre atrs de tudo e no
sossega enquanto no consegue realizar a tarefa com sucesso.
Nota-se a presena de tenses no dia-a-dia das atividades da rede. Especialmente, nas
reunies da governana, quando os membros menos assduos comparecem e, muitas vezes,
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questionam decises tomadas pelo comit gestor. Para tanto, conforme afirma o empresrio
entrevistado: instituiu-se a prtica de que participante que no veio na reunio anterior, no
pode questionar o que foi decidido [entretanto] [...] se ele participou da reunio e mesmo
assim tem algum comentrio a fazer, ento, a governana ir discutir o caso. A atribuio de
responsabilidades por parte do participantes presentes em reunio aos participantes menos
ativos, tambm, segundo o entrevistado, sempre passvel de crticas.

A anlise do strategizing da rede aponta evidncias para existncia de dois atores

principais: os empresrios e a universidade (pela pessoa do seu representante). Na opinio do
empresrio e membro da governana entrevistado, as demais entidades j sentaram para
discusso, mas no tem viso estratgica de mudana da regio [...] ficam engessados em suas
estruturas [...] Se dependermos desses parceiros que ainda mantem um viso interiorana no
sairemos do lugar em 50 anos.
Com relao aos aspectos de poder, percebeu-se, nas prticas do arranjo formalizao
da rede, reconhecimento e divulgao da marca, desenvolvimento de competncias e tomada
de decises trs abordagens de poder predominantes: poder formal, exercido por relaes
hierrquicas, poder relacional, verificado pela dependncia de recursos da rede com relao
aos parceiros, poder poltico, exercido entre grupos, e poder informal que, apesar da
formalidade existente, foi visualizado no arranjo, ligado a atributos grupais, individuais e de
legitimidade.
No que tange ao aspecto formal, as relaes de poder foram visualizadas pela
distribuio de responsabilidades atribuda a governana, ao comit gestor, as comisses e a
associao (que foi criada pela necessidade de formalizao das atividades da rede). Cada
instncia do arranjo possui sua importncia para o alcance de objetivos da rede em todas as
prticas identificadas.
Na prtica formalizao da rede, notou-se a presena da formalidade na aprovao
quanto a institucionalizao da rede, que seguiu todas as instncias do processo decisrio da
rede; todavia, pode-se notar, na prtica, que apesar de existir a associao, esta no possui
poder formal frente s decises do arranjo, sendo visualizada pelo grupo, conforme o
empresrio entrevistado, como uma formalidade para fins administrativos. A existncia do
poder formal esteve presente tambm na relao entre o grupo de empresrios e a secretria
contratada para cuidar dos trmites administrativos da associao, no entanto, visualizou-se,
em certos momentos, dificuldades nas relaes de autoridade, mltiplos superiores para um
subordinado.

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Pode-se afimar que o mesmo ocorreu com a prtica reconhecimento e divulgao da

marca, na qual se percebeu decises sendo tomadas por processos formais de tomada de
deciso, como a aprovao da logomarca da rede e deciso sobre a divulgao na sociedade
das aes do grupo, por meio de mdia impressa e digital.
Na prtica desenvolvimento de competncias as relaes de poder formal foram
notadas na definio de prxis ligadas a realizao de cursos e treinamentos, os quais o grupo
tem interesse em realizar. Tal deciso seguiu os trmites formais exigidos pela rede, sendo
resultado de deciso conjunta dos empresrios.
Em tomada de decises, as relaes de poder formal foram notadas na distribuio de
tarefas entre os membros da rede, de modo que o comit gestor gerencia todas as atividades
da rede, que so passadas a governana para aprovao. Cada comisso articulao externa,
gesto de fornecedores, gesto organizacional, capacitao e desenvolvimento e anlise e
prospeco de mercado possui suas responsabilidades no alcance dos objetivos estratgicos
da rede, no entanto, possuem autonomia para propor novas ideias e se auto-gerenciar.
O poder relacional entre grupos, por meio da dependncia de recursos, tambm foi
visvel nas prticas analisadas. Um dos motivos pelos quais o grupo viu a necessidade de
institucionalizao da rede foi por conta de sua dependncia com relao a uma entidade de
apoio, que fornecia o espao para as reunies do grupo, e a preocupao com autonomia
jurdica, dada a necessidade de busca de apoio poltico para compras e recebimento de
recursos do governo que, segundo o representante da universidade, s era possvel de posse
dessa autonomia.
No que tange a prtica reconhecimento e divulgao da marca, percebeu-se que
muitas aes de marketing dependem da ajuda poltica e financeira da entidade de apoio
envolvida no projeto. Os meios de divulgao utilizados pelo grupo tambm decorrem de
empresas especializadas, que so contratadas pela associao para a realizao do trabalho.
A ajuda da universidade e da entidade de apoio tambm de extrema relevncia para o
desenvolvimento de novas competncias, por meio da concretizao de cursos, treinamentos e
palestras identificadas como necessrias pelo grupo. Muitas aes estratgicas da rede so
propostas por esses agentes, especialmente a universidade, por meio de seu representante.
Assim, tais aes acabam envolvendo, em sua maioria, docentes e pesquisadores da prpria
universidade.

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Por fim, nas tomadas de decises grupais, as intenes da universidade e da entidade de

apoio sempre so levadas para aprovao, por meio de seus representantes, que participam da
governana e do comit gestor.
A influncia da universidade fica clara em uma das situaes citadas pelo empresrio
entrevistado; segundo ele outra instituio de ensino tentou aproximao com o arranjo, no
entanto, tal informao foi repassada a atual parceira acadmica que passou a buscar uma
forma de proporcionar benefcios aos empresrios que, por sua vez, abriram mo da proposta
inicial oferecida pela outra instituio.
Apesar da constatao das relaes de poder identificadas, segundo o representante da
universidade, membro do comit gestor e da governana, depois de trs anos de experincia,
vejo que a importncia da universidade pequena, ou seja, a nossa viso terica est muito
longe dos objetivos reais (do dia-a-dia) das empresas; a proposio de aes e incentivo
importante, mas se no houver o engajamento dos empresrios o projeto no decola. Pode at
caminhar por algum tempo, mas depois se no estiver alinhado as necessidades deles tende a
uma disperso. Demonstra, assim, a dificuldade de alinhamento de interesses entre os atores,
mesmo diante da presena das relaes de poder identificadas. Por fim, como representante da
universidade, o pesquisado apontou, ainda, que algumas tenses comearam a aparecer na
relao entre a universidade e as empresas quanto aos interesses e objetivos; para ele, a sua
opinio sobre o papel e a importncia da universidade para a rede pode no ser a mesma dos
empresrios que injetam dinheiro em projetos que, talvez, nem utilizem em suas empresas.
Todavia, segundo o empresrio entrevistado, o papel da universidade fundamental para o
alcance dos objetivos estratgicos, especialmente na figura do autor do projeto e representante
da universidade na rede. Para ele, tal representante fundamental para as conquistas do grupo,
o que demonstra a existncia do poder informal do representante.
Nas observaes realizadas nas reunies de governana, foi possvel notar o poder de
influncia desse indivduo em grande parte das decises, desde o direcionamento dos
empresrios para a busca de interesses comuns at a resoluo de conflitos entre os membros
da rede. A legitimidade fica evidente, por meio da concordncia geral dos empresrios frente
aos apontamentos feitos pelo representante durante as reunies; na maioria das decises da
governana sua opinio era considerada e, quando havia discusso, a opinio dele era sempre
solicitada pelo grupo: Fulano, o que voc acha? ou Fulano disse isso! ou Por que Fulano
no veio reunio? Qual a pauta de hoje?. Em um dos momentos em que o representante
faltou foi possvel notar a disperso do grupo, muitas vezes, sem direcionamento com relao
pauta do dia.

. M. KATO-CRUZ, L. I. DA SILVA

Apesar de visto como pea fundamental no alcance dos objetivos estratgicos da rede, o
representante da universidade afirma que seu papel apenas de articulador e incentivador das
aes estratgicas que podem beneficiar o setor como um todo. No entanto, em certo
momento, aponta que a redao dos projetos, a criao de cenrios, a sugesto de leis, dentre
outras aes, foram de responsabilidade dele, o que aponta o seu papel ativo nas prxis e
prticas do strategizing da rede.
Especialmente na prtica tomada de decises nota-se que os membros do comit
gestor so mais ativos na realizao das tarefas, logo suas decises, segundo o empresrio
entrevistado, na maioria das vezes so aprovadas pela governana e, quando no so de
imediato, sempre h um poder de convencimento por parte do comit.

CONCLUSO

A estratgia-como-prtica um campo a ser explorado. O entendimento da estratgia

como um fluxo contnuo de atividades que ocorrem no cotidiano organizacional, e que podem
ser praticados por qualquer um que se relacione com a organizao, no tarefa simples.
Trata-se de um desafio aos estudiosos da rea, na busca pelo aprofundamento do
conhecimento da estratgia como parte integrante de um contexto social, no qual sociedade,
indivduo e organizao interagem a todo o momento.
No estudo de redes de organizaes, o strategizing envolve prticas e prxis carregadas
de tenses e contradies decorrentes da interao social e dos diversos objetivos estratgicos
que permeiam o campo e seus praticantes. Nesse contexto, a anlise de relaes de poder
torna-se importante, com o intuito de entender como tais relaes se fazem presentes,
contribuindo ou dificultando o processo estratgico.
Nota-se, no strategizing da rede em estudo, que o poder est presente em todas as
prticas analisadas, ora espelhado por relaes formais, ora por relaes informais, relacionais
ou polticas. Assim, certas prticas exigem que os membros do arranjo sigam as instituies
formais (governana, comit gestor e comisses de trabalho), importantes para direcionar as
decises e as atividades do grupo. Todavia, possvel perceber relaes de poder informais
entre tais agentes, de modo que as decises da rede sejam, muitas vezes, direcionadas pelas
decises de um grupo especfico. Ou seja, as decises estratgicas seguem a formalidade
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exigida, no entanto, influncias acontecem nesse processo, decorrentes de relaes informais

entre indivduos e grupos.
Outra relao de poder presente est ligada a dependncia de recursos da rede e
aspectos polticos, especialmente no que tange aos grupos envolvidos, especialmente uma
universidade e uma entidade de apoio que participam da rede. A entidade relatada tem uma
atuao predominantemente de apoio, por meio de disponibilizao do local para reunies e
auxlio financeiro para eventos e capacitao. A universidade, por sua vez, alm do apoio com
recursos (especialmente, conhecimento, por meio de cursos e palestras), tem uma importncia
significativa no processo estratgico do arranjo, estando presente em todas as aes
estratgicas da rede, do planejamento execuo.
O poder do representante da universidade no strategizing do arranjo visvel, e a
triangulao dos dados permite concluir que tal indivduo, apesar de no assumir claramente,
influencia as prticas estratgicas da rede.
Com intuito de analisar as relaes de poder presentes nas prticas do strategizing de
uma rede micro e pequenas empresas em formao, o presente artigo buscou contribuir para
maior entendimento sobre os fatores que influenciam no processo estratgico desse tipo de
arranjo. Assim, como acontece na literatura sobre poder, possvel visualizar no campo de
estudo diversas formas de manifestaes de poder, decorrentes de aspectos formais,
informais, relacionais, polticos e individuais.
Apesar de buscar informaes em diversas fontes, a pesquisa limita-se ao estudo de
apenas um caso, possibilitando, assim, um aprofundamento terico parcial, em um arranjo
organizacional ainda em formao. Pesquisas futuras podem buscar a anlise qualitativa de
outros casos ou casos em fases diferentes de desenvolvimento ou a generalizao dos
resultados por meio de estudos quantitativos.

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