PROIECT DECOMP

Funda ia Diaspora, Coleborn Consulting

MANAGEMENTUL TIMPULUI
SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltn BOGTHY
Ildik ERDEI
Corina ILIN

TIMI+OARA
2007

OBIECTIVE DE NV12ARE
Studiind acest modul, ve i fi n m sur :
1. s prezenta i avantajele unei bune organiz ri a timpului;
2. s identifica i abilit ile decisive n managementul timpului;
3. s recunoa!te i capcanele timpului;
4. s descrie i diferitele tehnici de planificare a timpului;
5. s realiza i un exerci iu de auto-analiz a activit ii.
Introducere
Timpul este un capital pre ios: este un bun rar, limitat care nu poate fi cump rat, nu
poate fi stocat sau pus deoparte. Este imposibil s

m rim timpul, trecerea ei este

imperturbabil !i irevocabil . Timpul nseamn via .

Capitalul nostru limitat de timp poate fi cel mult estimat: o persoan cu speran

mare

de via dispune efectiv de aproximativ de:

650.000 ore, sau

39.000.000 minute, sau

2.340.000.000 secunde

Ct de mult valoreaz pentru Dvs. o or din via ? Sunte i la fel de econom cu timpul
Dvs. a!a cum e!ti cu banii?
Imagina i-v urm toarea situa ie:

n fiecare zi banca Dvs. depoziteaz n cont 86,400$

Trebuie s cheltui i suma n aceea!i zi.

Nu pute i transfera banii pentru ziua de mine.

24 ore x 60 minute x 60 secunde = 86.400 secunde

Ce valoare are?
Ce valoare are 1 an?
ntreba i un student care nu a reu it la admitere.
Ce valoare are 1 lun ?
ntreba i o mam care a n scut un copil prematur.
Ce valoare are 1 s pt mn ?
ntreba i redactorul unui s pt mnal.
Ce valoare are 1 zi?
ntreba i un angajat care are copii de hr nit.
Ce valoare are 1 or ?
ntreba i doi ndr gosti i care a teapt s se ntlneasc .
Ce valoare are 1 minut?
ntreba i o persoan care a pierdut trenul.
Ce valoare are 1 secund ?
ntreba i un conduc tor auto care tocmai a avut un accident.
Ce valoare are 1 miime de secund ?
ntreba i un alerg tor care a c tigat medalia de argint.
Cuprins:
1. Avantajele unei bune organiz ri a timpului
2. Abilit i n managementul timpului
3. Timpul managerului
4. Evitarea capcanelor timpului. Tehnici de planificare a timpului
4.1 Stabilirea obiectivelor
4.2 Ierarhizarea sarcinilor
4.3 Delegarea sarcinilor
4.4 Analiza ABC
4.5 Graficul performan ei
4.6 Folosirea planificatoarelor
5. Analiza activit ii
6. Ghid de management al timpului

1. Avantajele unei bune organiz9ri a timpului

Timpul este o resurs limitat care trebuie dr muit cu n elepciune. Lipsa unei
planific ri a timpului poate avea urm toarele efecte:

nu mai !tim cu ce s ncepem,

ac iun m sub presiunea timpului,

stres,

!edin e lungi sau f r rezultate,

sentimentul c sunt zile n care nu am realizat nimic,

crize care r sar de unde !i cnd te a!tep i mai pu in,

sentimentul c via a trece pe lng noi etc.

Timpul nedefinit este atributul celor care nu au f cut totul pentru a !i-l organiza.
Managementul propriului timp nseamn

de fapt managementul propriei persoane.

Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp,

preg tirea pentru !edin e, reducerea stresului de munc , monitorizarea progresului proiectelor,
alocarea adecvat a resurselor pentru sarcini, asigurarea c desf !urarea corect a proiectelor
mari !i de durat nu este neglijat , planificarea eficient a zilei de munc .
Avantajele unei bune organiz ri a timpului:

munc eficient ob innd succes,

perspectiv mai bun asupra activit ilor !i priorit ilor zilnice,

noi oportunit i n privin a creativit ii (prelund ini iativa n loc de reac iona),

posibilitatea de a nfrunta, reduce i a evita stresul,

timp liber, pentru familie, prieteni !i propria persoan ,

atingerea sistematic !i consecvent a unor scopuri de via , astfel nct via a proprie
s capete sens !i o anumit direc ie
Organizarea timpului nseamn deci ad ugare de valori.

2. Abilit9 i n managementul timpului

La fel ca n cazul altor activit i, un set de abilit i specifice formate asigur
performan ele dorite !i n managementul timpului. Bozworth (2001, apud Marian, 2004)
prezint urm toarele abilit i ca fiind decisive n managementul timpului:

Percep ia adecvat a timpului asigur o planificare realist a activit ii, permite

evitarea apari iei unor sentimente de anxietate !i frustrare.
4

Stabilrea obiectivelor permite conturarea finalt ilor care vor fi atinse n urma
activit ii.

Schimbarea standarelor presupune ajustarea standardelor activit ii la condi iile

schmb toare de lucru. Aceast

abilitate asigur

evitarea unei tendin e

perfec ioniste, permite aprecierea !i valorificarea rezultatelor ob inute deja.

Planificarea timpului implic stabilirea activit ilor !i a volumului de munc

care trebuie realizat ntr-un interval de timp. Nu este sinonim cu managementul
timpului, este un segment al acestei activit i complexe.

Recunoa terea t r g n rii. T r g narea presupune amnarea unei decizii sau a

unei activit i care trebuie realizat la termen. Ellis (1995, apud Marian, 2004)
consider , c factorii care genereaz acest tip de comportament sunt:
o lipsa de relevan a activit ii,
o acceptarea unor obiective neconcordante cu cele proprii,
o tendin a spre perfec ionism,
o ambiguitatea sarcinii,
o frica de necunoscut,
o incapacitatea de a face fa situa iei.
T r g narea poate ap rea sub diverse forme, dar mecansimul afectiv care st la
baz este acela!i: pe m sur ce se apropie termenul limit , individul se simte
vinovat !i se angajeaz n activit i alternative. n final se mobilizez !i reu!e!te s
realizeze o parte din sarcin . Sentimentul de vin este atenuat de credin a c timpul
a fost insuficient pentru rezolvarea ntregii sarcini.

Fiind vorba de abilit i, ele pot fi formate, dezvoltate prin practic . Analiza stilului
propriu de munc , monitorizarea respectiv evaluarea periodic poate duce la con!tientizarea
dificult ilor !i elaborarea unor strategii pentru nl turarea lor.

3. Timpul managerului
Abilit ile de management al timpului ne pot aduce succes att n carier n mod
special ct !i n via n general. Pentru manageri ns managementul timpului este condi ie de
baz a succesului n afaceri. Johns (1998) enumer patru realit i care afecteaz timpul
managerului:

Timpul managerului apar ine tuturor i exist tendin a de a fi folosit n folosul

companiei.

Managerul este for at adesea s continue s func ioneze dac nu ac ioneaz

pozitiv pentru a evita aceast problem .

Managerul poate fi distras deoarece, f cnd parte din orgaiza ie, are nevoie
s - i fac

i s men in rela ii cu al i oameni din organiza ie.

Managerul trebuie s fie con tient de tot ce se ntmpl n afara organiza iei,
dac se impun anumite schimb ri.

Totodat , acela!i autor prezint !i patru presupuneri despre organizarea timpului:

Timpul poate fi organizat. ntre u!a deschis !i u!a nchis exist un punct
fericit: mediu, care presupune a permite unor oameni s

aib acces la

manager, dar nu tuturor, care eviden iaz dorin a managerului de a se impune

asupra evenimentelor dar nu permite dominarea lui de c tre fluxul muncii

Munca poate fi ndeplinit

disponibil. Exist

dou

astfel nct s

elibereze timpul care nu este

modalit i prin care oamenii nearc

fac

fa

presiunii din ce n ce mai mari: una este organizarea timpului mai eficient !i
mai productiv, iar cealalt const n prelungirea s pt mnii de munc . Aceast
a doua modalitate ns are !i multe neajunsuri. Pn la urm nu conteaz cte
ore ai lucrat n plus, conteaz ceea ce ai lucrat n aceste ore.

Eficien a managerului depinde de gadul n care este v zut ca fiind eficient i

nu de gradul n care este cu adev rat eficient. Adic , exist dou n elesuri
pentru termenul eficien , dar conteaz cu adev rat situa ia n care eficien a
este real (se presteaz o munc corespunz toare) !i este perceput ca fiind
eficient .

Secretul este s lucrezi inteligent, nu s lucrezi mult. Organizarea eficient a

timpului nu nseamn disiparea resurselor proprii , ci concentrarea lor asupra
elementelor esen iale.

Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt (Johns, 1998):

Prea mult de citit

Informarea inadecvat

Prea multe crize

Slaba delegare

Prea multe telefoane

Prea multe ntreruperi fa

ntlnirile/ntrunirile

Ambi ia exagerat

Amnarea

Organizarea defectuas

Obiective neclare

Dezorganizarea personal

Leg turile sociale.

n fa

Chiar dac lista nu este atotcuprinz toare, ea nsumeaz cele mai comune probleme
care ne fur timpul.

4. Evitarea capcanelor timpului. Tehnici de planificare a timpului

Managerul organizat evit capcanele de timp folosind tehnici de planificare a
timpului, adic :

Stabile!te intele (obiectivele) pe care vrea s le ating .

Stabile!te care sunt obiectivele organiza iei sale.

Identific zonele cheie.

Formuleaz sarcinile.

Stabile!te priorit ile.

4.1. Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor concrete ajut

la focalizarea for elor asupra punctelor

esen iale. Obiectivele sunt proiec ii n viitor ale unor rezultate dorite. Ele vegheaz la buna
desf !urare a ac iunilor prin care dorin ele pe care le presupun implicit sau explicit sunt
satisf cute.
Exist diferite modele care atrag aten ia asupra caracteristicilor definitorii ale unui
obiectiv bine stabilit. De exemplu, obiectivele formulate dup modelul SMART trebuie s fie:

specifice adic trebuie s precizeze ceea ce se urm re!te a fi atins !i

standardele de analiz a rezultatelor;

m surabile adic s asigure monitorizarea progresului ob inut !i analiza

finalit ilor ob inute,
7

accesibile adic s vizeze activit i ce pot fi realizate, realiste,

recompensatoare adic

precizeze motivele care sus in activitatea !i

beneficiile care pot fi ob inute prin ea,

delimitate n timp adic s asigure finalizarea n timp util a activit ii.

Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie mp r ite n mai multe

obiective intermediare !i n ac iunile necesare atingerii lor: astfel putem avea obiective de
via

care integreaz obiectivele de carier , cele profesionale !i cele ale postului. Dac avem

n vedere dimensiunea temporal , putem delimita obiective lunare, obiective s pt mnale,

obiective zilnice !i sarcini.
4.2. Ierarhizarea sarcinilor

Importan

Sarcinile pot fi mp r ite n func ie de importan !i urgen n patru tipuri de sarcini:

Sarcini B Sarcini A
Sarcini D Sarcini C
Urgen

Fig. 1 Ierarhizarea sarcinilor

Sarcinile A: importante !i urgente, care pot fi realizate numai de persoana sau echipa
implicat , trebuie indeplinite imediat.
Sarcinile B: foarte importante dar nu tocmai urgente, pot s a!tepte pentru moment,
dar trebuie programate sau delegate sub supraveghere atent .
Sarcinile C: urgente dar nu foarte importante, trebuie delegate, astfel managerul
putndu-se ocupa de sarcinile cu adev rat importante !i n acela!i timp subalternii vor fi
motiva i s rezolve sarcini importante pentru ei.
Sarcinile D: pu in importante !i pu in urgente pot fi clasate sau mai sigur aruncate la
co!. Lucrurile, n mod frecvent, se rezolv de la sine, cu timpul.

4.3. Delegarea sarcinilor

Delagarea sarcinilor este una distre modalit ile cele mai bune de a salva timpul.
Argumente pentru delegare:

Economie de timp - reduce solicit rile asupra managerilor !i creeaz timp pentru
sarcinile importante, adic pentru func iile specific manageriale.

Cuno!tin ele angaja ilor prin delegare se poate realiza valorificarea respectiv
valorizarea experien ei !i cuno!tin elor de specialitate ale angaja ilor implica i.

Perfec ionarea angaja ilor delegarea contribuie la promovarea !i dezvoltarea

competen ei, ncrederii n sine !i ini iativei angaja ilor.

Motivarea angaja ilor delegarea are efect pozitiv asupra motiv rii !i satisfac iei
profesionale a angaja ilor.
Delegarea corect

nseamn

transferul sarcinilor, a autorit ii mpreun

cu

responsabilitatea. n esen , se deleag dreptul de a lua decizii, !i nu este vorba de transferul

unor munci inferioare. Delegarea nu nseamn ns abdicare.
Ce implic procesul de delegare? Delegatorul trebuie s explice n detaliu ce trebuie
f cut. Angaja ii trebuie trata i individual, explicnd totodat motivele !i obiectivele deleg rii.
De asemenea trebuie stabilit termenul limit . Delegarea seam n cu ridicarea unui castel din
c r i de joc: dac baza nu este realizat perfect, cu siguran totul se va pr bu!i.
Pentru a vedea ceea ce nu este delegarea !i a putea evita comportamentele
manageriale gre!ite, v prezent m binecunoscutele P s ri ale deleg rii, descrise de Johns
(1998):

Pas rea alb care planeaz n aer pas rea care d oamenilor diverse sarcini de
mplinit, apoi st pe um rul lor.

Pas rea alungat care ip pas rea care, asemenea primei, !i urm re!te atent
subordona ii !i devine foarte aspr cnd ace!tia deviaz de la modul n care ea
consider c sarcina ar trebui ndeplinit .

Pas rea galben care smulge meritul o pas re care este adesea foarte
respectat .

Cucul cu creast alb pas rea care este ner bd toare s -!i lase o le n cuibul
altcuiva.

Ra a guraliv

pas rea care nu precizeaz

niciodat

suficient de clar ct

autoritate inten ioneaz s delege.

Pas rea ndoliat

cu coroan

de aur pas rea care se plnge frecvent de

incapacitatea subordona ilor de a lua decizii, dar niciodat nu-i las s decid .

Pas rea pestri

care se furi eaz pas rea care deleag autoritatea !i apoi se

furi!eaz n jurul nivelelor inferioare, anulnd astfel delegarea.

Pas rea cu capul ro u care lupt cu focul pas rea care consider c deleag , dar
i determin pe oameni s verifice mpreun cu ea chiar !i cele mai minore decizii.

Vulturul care atac leul !eful care st n spatele subordona ilor !i a!teapt ca
ace!tia s fac gre!eli, apoi i sanc ioneaz .

4.4 Analiza ABC

Succesul n organizarea timpului se ob ine prin stabilirea unei ordini de prioritate a
sarcinilor planificate, prin clasificarea lor n cadrul unei scheme de tip ABC:

sarcinile A sunt cele importante

sarcinile B pot fi delegate

sarcinile C sunt cele mai pu in importante.

Timpul se pierde, de regul , cu probleme m runte (sarcini C, ex. redactare material,

lectur , dosare, coresponden ), n timp ce sarcinile esen iale (A) sunt neglijate. De ce
amn m sarcinile A !i ne ocup m de sarcinile C? Sarcinile de tip A sunt prea lungi, prea
dificile, ne sperie e!ecul, ne este team c nu reu!im. Aceste sarcini trebuie atent echilibrate,
distribuite !i organizate ntr-o succesiune zilnic prin stabilirea priorit ilor:.
Reguli de baz :

Planific 1-2 sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore).

Vizeaz 2 -3 sarcini B (1 or ).

Aloc timp pentru sarcinile C (45 minute).

4.5 Graficul performan+ei

La planificarea activit ilor este important s se in cont de perioadele blocate !i de
perioadele lini!tite din timpul zilei. Sarcinile importante (A) trebuie planificate n momentele

10

cu pu ine ntreruperi, iar sarcinile C n momentele cu ntreruperi frecvente. Urm toarea

Frecventa intreruperilor

schem prezint frecven a ntreruperilor pe parcursul unei zile obi!nuite de lucru.

Parcursul zilei
7

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Fig. 2. Frecven a ntreruperilor pe parcursul zilei.

Efectul lam -de-fier str u este fenomen care influen eaz performan ele. Scoate n
eviden

faptul c dup fiecare ntrerupere, este necesar un timp suplimentar pentru revenirea

la randamentul anterior. Deci, n cazul unor ntreruperi frecvente, aceste pierderi pot
reprezenta pn la 28% din timpul irosit.

Performanta

100

50

0
ntreruperi

Fig. 3 Efectul lam de fier str u.

Performen a depinde !i de bioritmul propriu. Fiecare persoan are perioadele sale de
maxim !i de minim ale performan ei. Merit studiat propriul bioritm !i planificate sarcinile
n func ie de acesta.
11

10

12

14

16

18

20

22

24
50
40
30
20
10
0
-10
-20
-30
-40
-50

Fig.4 Graficul performan ei zilnice

4.6. Folosirea planificatoarelor
Formarea abilit ilor de management al timpului are la baz monitorizarea !i evaluarea
periodic a activit ilor proprii.
Utilizarea planificatoarelor lunare faciliteaz procesul de planificare:

Permite planificarea obiectivelor generale, mari dar !i a obiectivelor intermediare

Permite prezentarea grafic

a bornelor de timp n parcurgerea !i realizarea

proiectelor de durat dar !i a defazajului de timp ap rut pe parcursul lunii

Permite estimarea nc rc rii timpului pentru luna respectiv !i estimarea posibilit ii

de a demara proiecte noi

Permite o vedere pe termen mai lung dect planificatoarele s pt mnale !i zilnice.

Realizarea listei de obiective s pt mnale respectiv zilnice ndrum c tre estimarea

timpul necesar ndeplinirii sarcinilor. Oamenii !i propun mai mult dect pot face de-a lungul
unei zile. Rezultatul: frustrare, dispre fa

de planurile scrise. Regula de baz este s ne

planific m doar aproximativ 60% din timp, celelalte ore r mnnd pentru rezolvarea
problemelor neprev zute !i spontane.

12

Planificarea timpului n trei p r i:

60%
activit9 i planificate

20%
activit9 i
neprev9zute

20%
activit9 i
spontane

Pentru planificarea activit ilor zilnice propunem metoda FORTE:

Formula i o list a activit ilor!
Observa i !i estima i timpul necesar!
Rezerva i-v timp pentru sarcinile neprev zute!
Trasa i-v priorit ile!
Evalua i-v gradul de ndeplinire a sarcinilor la sfr!itul zilei!
5. Analiza activit1+ii
Analiza programelor scrise, evaluarea lor ajut la formarea abilit ilor de management
al timpului. Johns (1998) propune urm torea gril de auto-analiz , lundu-se n eviden

perioad de cinci zile de lucru.

Timpul alocat

Ct timp a i alocat (petrecut)

Ore/
minute

% din
total

Ac iunea care se
impune ptr.
schimbarea
situa iei

1. Anticip9ri Hi planific9ri
... ocupndu-v de lucruri neprev zute?
... ocupndu-v de lucruri la care v-a i a!teptat sau pe care le-a i
anticipat, dar pentru care nu v-a i f cut preg tiri?
... ocupndu-v de lucruri la care v-a i a!teptat, v-a i gndit !i
pentru care a i f cut cteva preg tiri !i planuri concrete?
2. Sursele solicit9rilor
...r spunznd solicit rilor !efului direct sau altor persoane din
conducere?
... r spunznd solicit rilor colegilor egali n func ie cu Dvs?
... r spunznd solicit rilor subordona ilor direc i sau altui tip de
personal?
... r spunznd solicit rilor sistemului?
3. Contracte
... proprii?
... cu subordona ii direc i?
... cu !eful direct?
... cu alte persoane?

13

Timpul alocat

Ct timp a i alocat (petrecut)

Ac iunea care se
impune ptr.
schimbarea
situa iei

4. Locul
... n biroul Dvs?
... n biroul altor persoane?
... !eznd?
... c l torind?
... altele?
5. Munca de birou
... rezolvnd materiale de birou?
... redactnd/citind scrisori !i memorii?
... rezolvnd materialele de birou ale altora?
6. Urgen 9 Hi criz9
... rezolvnd probleme urgente?
... rezolvnd probleme urgente dar neimportante?
7. Activit9 i ale exper ilor Hi managerilor?
... rezolvnd probleme manageriale pentru care a i fost instruit?
... rezolvnd probleme manageriale f r leg tur imediat cu
oamenii?
... rezolvnd probleme manageriale care privesc oamenii
(recrutare, disciplinare, instruire, consiliere, sus inere,
ndrumare, conducere)?
... rezolvnd probleme manageriale care in de administrarea
organiza ional !i procedural ?
8. Segment personal
... cu lucruri e interes preponderent personal?
... cu pauze de cafea sau de mas sau cu alte pauze pentru nevoi
personale?
... cu instruire, educa ie sau dezvoltare personal ?
... cu activit i sociale impuse de slujba Dvs?
9. Alte aspecte importante pentru Dvs?

Dup completarea tabelului se propun urm toarele ntreb ri de reflec ie:

Ce propor ie din activit ile grele ar fi putut fi evitate (sau modificate) printr-o anticipare
mbun t it din partea Dvs. sau din partea altcuiva?

Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat

episoadelor minore (mai pu in de 5

minute)?

Ce propor ie din timpul Dvs. a fost nregistrat ca ntreruperi? Care dintre acestea ar
trebui reclasificate?
14

Ce propor ie/din cte activit i au durat mai mult dect era necesar?

Ce propor ie din durata fiec rei activit i sau incident a i fost capabil s influen a i?

Ce propor ie din activit ile Dvs. ar fi putut fi rezolvate f r participarea Dvs. direct
f r pierderea eficien ei generale?

Ce propor ie din activitatea Dvs. de munc ar fi putut fi i ar fi trebuit delegat unui

subordonat?

Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat unor activit i care nu p reau s aduc o
contribu ie semnificativ la finalizarea unor obliga ii de munc ?

Ce propor ie din timpul Dvs. a fost petrecut gndind creativ, f cnd planuri de viitor?

Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat unor sarcini adminisrative, care ar fi trebuit
rezolvate de c tre altcineva aflat ntr-o pozi ie diferit ?
R spunsurile proprii sunt pot ajuta la formularea unor solu ii pentru mbun t irea

organiz rii timpului.

6. Ghid de managementul timpului

Lakein (1995), expert n managementul timpului, formuleaz o serie de mesaje care
condenseaz chintesen a ideilor legate de aceast tem . Ele formuleaz un veritabil ghid:
1. Fi i st pnul propriei vie i! - Nu v l sa i purta i de val. ncerca i s g si i echilibrul ideal
ntre a fi hot rt !i a fi flexibil.
2. Managemetul timpului este doar un instrument adic evita i s c de i n extreme. S nu
deveni i persoane care aloc mai mult timp organiz rii timpului dect realiz rii sarcinilor sau
care !i face probleme n permanen

din cauza termenelor, stresndu-se pe sine !i ntregul

mediu sau persoane preocupate s fac totul mai bine dect ceilal i, uitnd astfel valoarea
adev rat a lucrurilor.
3. Verifica i care sunt cauzele ac iunilor Dvs. Managementul timpului este rezultatul unui
!ir de decizii minore sau majore luate de-a lungul timpului. Merit , s v gndi i, de ce face i
anumite lucruri: din obi!nuin , pentru c al ii se a!teapt ca s ne comport m ntr-un anume
fel, din cauza fricii, instinctiv sau pe baza unor decizii preg tite, con!tiente. Nu este o
problem , dac ac ion m din obi!nuin

sau instinctiv, dar dac nu suntem mul umi i de

rezultate, este bine s devenim mai con!tien i n coordonarea ac iunilor proprii.

15

4. Planifica i-v activit ile! Planificarea nseamn a aduce viitorul n prezent. Planificarea
are dou faze: listarea sarcinilor !i stabilirea priorit ilor. Efortul trebuie investit n raport cu
importan a sarcinilor.
5. Gndi i-v , la ceea ce a tepta i de la via ! Timpul de care dispunem este limitat. Ne
poate ajuta s -l organiz m mai bine, dac avem r spunsurile proprii la urm toarele trei
ntreb ri:

Care sunt obiectivele mele de via ?

Cum mi-a! petrece urm torii cinci ani de via ?

Cum a! tr i dac a! mai avea de tr it doar 6 luni de via ?

R spunsurile la prima ntrebare sunt generale, de obicei. La a doua pot ap rea aspecte mai
concrete. A treia ne ajut s vedem care sunt aspectele importante pe care le neglij m ns n
prezent. Verifica i, dac r spunsurile date la cele trei ntreb ri sunt convergente.
6. ncepe i nc de azi! Dac v cunoa!te i obiectivele, ncepe i s v gndi i la activit ile
care duc la ndeplinirea lor. Evalua i-le n func ie de importan a lor !i face i o list de
prioprit i. Este important s nu v autoam gi i. Stabili i termene pentru lista formulat !i
realiza i un plan de ac iune pentru urm toarele dou s pt mni.
7. Distribui i timpul pe care-l ave i! De obicei nu avem timp. Chiar de aceea trebuie s ne
preocup m diminea a !i seara cteva minute de managementul timpului. Nu uita i c pentru
lucrurile importante ntotdeauna este timp. Dac face i anumite lucruri n mod regulat,
economisi i timp, pentru c nu trebuie s lua i decizii noi n acest sens.
Aloca i timp !i pentru evenimentele neprev zute.
8. Valorifica i timpul dintre activit ile planificate! - Ave i timp liber? Dac nu, planifica iv , pentru c altfel organismul Dvs. nu va rezista. Pot fi valorificate intervalele de timp dintre
activt ile planificate.
9. Realiza i zilnic liste cu activit ile care trebuie realizate! Oamenii de succes relizeaz
zilnic astfel de liste. Tehnica este simpl :

Scrie i pe o hrtie tot ce v propune i s face i n ziua respectiv .

16

T ia i activit ile realizate respectiv completa i lista cu activit ile care apar pe
parcurs.

La sfr itul zilei transcrie i activit ile r mase.

P stra i listele laolalt pentru a putea fi rev zute cu u!urin .

Nine i lista la vedere, s v ghideze n timpul zilei.

Nu scrie i toate activit ile pe list , doar pe cele importante.

nsemna i activit ile importane.

10. Evita i activit ile suplimentare chiar dac acestea (sarcinile de tip C) sunt mai pu in
frustrante dect cele importante (sarcinile e tip A), nu l sa i s v r peasc timpul. Nu uita i
regula de baz de 80/20 a managerilor n materie de economia timpului: 80% din valori sunt
generate de 20% din sarcini. Deci, concentra i-v asupra celor 20%.
11. Fi i aten i la ceilal i- dac pute i! Rela iile sociale sunt cronofage. Dilema este dac
trebuie s pune i la o parte o activitate de tip A, important , dac cineva v cere ceva. Aceasta
ine de abilitatea de a stabili proprit i.
12. ntotdeauna aloca i-v timp pentru propria persoan ! Chiar dac v planifica i timpul,
sune i l sat s lucra i sau s v odihni i? Trebuie s men ine i controlul asupra planului
realizat, nv nd s stabili i priorit i, s spune i nu dar s fi i aten i la timpul !i nevoile
celorlal i !i propriu.
A i petrecut prea mult timp cu citirea acestui modul? A meritat?

17

Teme de reflec ie:

1. De obicei, consider m timpul alocat planific rilor timp pierdut. Nu ne facem planuri,
pentru c nu avem timp. Dac a!a stau lucrurile, v propunem urm toarea urm toarea
povestire:
Un drume , plimbndu-se prin p dure, a ntlnit un p durar care t ia cu ndrjire un
copac. Drume ul se apropie s vad de ce p durarul este att de gr bit n munca sa i
apoi spuse:
- Scuza i-m , dar nu pot s nu observ c fier str ul dvs. e ct se poate de tocit. N-ar
fi mai bine s -l ascu i i
F r suflare, t ietorul a morm it
- Nu am timp, trebuie s termin de t iat copacul
2. Sunte i de acord cu urm toarele afirma ii?
Managementul timpului nseamn :

Controlul proiectelor permite monitorizarea progresului proiectelor mari, de durat

Reducerea nc rc rii - planurile scrise reduc nc rcarea memoriei

Automotivare - orientare spre obiectivele !i sarcinile propuse n ziua respectiv

Concentrare - aten ia va fi mai greu distras

Verificare - verificarea rezultatelor zilnice

Succes pot fi prev zute perioade mai realiste pentru sarcini

Documenta ie - planurile scrise, inute ntr-un dosar furnizeaz documenta ie !i n

anumite cazuri dovada activit ii/inactivit ii.

ntreb9ri de autoevaluare:
1. Enumera i avantajele unei bune organiz ri a timpului!
2. Care sunt problemele comune care fur timpul managerului?
3. Care sunt criteriile care stau la baza ierarhiz rii sarcinilor?
4. Care sunt comportamentele manageriale care mpiedic delagarea cu succes a unor
sarcini?
5. Cum se realizeaz o auto-analiz a activit ii?

18

Bibliografie:
B ban, A. (2001), Stresul !i controlul stresului, in B ban, A. (coord.) Consiliere educa ional ,
Cluj
Johns, T., (1998), Organizarea perfect a timpului, Editura Na ional, Bucure!ti;
Lakein, A., (1995), Hogyan gazdlkodjunk idKnkkel s letnkkel, Bagolyvr Kiad,
Budapest;
Marian, A., (2004), Managementul timpului de studiu, in Bogathy, Z., Sulea, C. (coord.)
Manual de tehnici i abilit i academice, Editura Universit ii de Vest, Timi!oara;
Stuart, R. R. (1998), Team Development Games for Trainers, Hampshire, Gower Publishing
Limited;

19

Chestionar: 2edin+ele de lucru

(dup Stuart, 1998)
Aprecia i urm toarele afirma ii referitoare la !edin ele de lucru cu punctaj de la 1 la 5. Dac
afirma ia este valabil pentru cazul Dv., da i punctajul maxim- 5, dac este mai pu in valabil
4 etc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.
15.

Nu e valabil9
Ntiu exact cine, cnd i de ce Nu e valabil
convoac o edin de lucru.
Obiectivele edin elor de lucru sunt Nu e valabil
clare.
Primim ordinea de zi n scris sau o Nu e valabil
hot rm mpreun .
Oricine dintre membrii grupului Nu e valabil
poate face propuneri pentru ordinea
de zi a edin ei urm toare.
Nedin ele de lucru ncep i se termin
Nu e valabil
la timp.
To i cei aviza i sunt prezen i la Nu e valabil
edin .
Avem
un
pre edinte
care Nu e valabil
coordoneaz desf urarea edin ei
dup reguli stabilite mpreun .
n cadrul edin elor de lucru folosim Nu e valabil
mijloace de comunicare eficiente.
Hot rrile luate sunt notate/ Nu e valabil
consemnate ntr-un memorator/
proces verbal.
Nedin ele de lucru se desf oar ntr- Nu e valabil
un climat favorabil.
Se acord tuturor timp suficient Nu e valabil
pentru a- i expune punctul de vedere.
La sfr itul fiec rei teme se Nu e valabil
realizeaz un rezumat clar.
La edin ele de lucru se discut
Nu e valabil
despre modalit ile de rezolvare a
problemelor i nu despre cine ce a
gre it.
Fiecare membru al grupului prime te Nu e valabil
un feed-back despre eficien a
particip rii, importan a contribu iei.
La urm toarea edin de lucru se Nu e valabil
analizeaz dac s-au respectat i sau pus n aplicare hot rrile luate,
precum i eficien a deciziilor luate.

Valabil9
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil
Valabil

Valabil
Valabil

20

16. Timpul petrecut la edin ele de lucru

nu este considerat de membrii timp
pierdut.
17. Sunt analizate chiar i edin ele de
lucru, dac
sunt eficiente, ce
schimb ri sunt necesare etc.
18 Hot rrile luate n cadrul edin elor
de lucru sunt transmise clar, ntr-un
mod adecvat i la timp celor aviza i
(persoane, departamente, etc.)

Nu e valabil

Valabil

Nu e valabil

Valabil

Nu e valabil

Valabil

21

Principii de management al timpului

(dup B ban, A., 2001)

1. Revizuie!te- i scopurile. Decide care sunt activit ile care nu sunt obligatorii de f cut ntr-o
zi sau s pt mn .
2. Realizeaz o list cu lucrurile pe care trebuie s le faci !i una cu cele care le-ai dori s le
faci !i timpul alocat lor.
3. Selecteaz din aceste activit i priorit ile.
4. Selec ioneaz activit ile n ordinea realiz rii lor.
5. ncearc s faci cte o activitate odat pn la finalizarea ei.
6. Nu te gr bi s treci repede de la o activitate la alte. F pauze ntre activit i.
7. Revizuie!te- i priorit ile !i progresul realizat.
8. Analizeaz - i standardele.
9. n final, nu uita c ai realizat o activitate !i ofer - i o recompens !

22

Organizarea timpului
List9 de verificare
(dup Johns, 1998)
1. Cnd v planifica i ce probleme s rezolva i n primul rnd alege i:

ndatoririle de rutin ?

treburile dificile?

treburile nepl cute?

treburile creative?

ndatoririle n mai multe etape?

2. V asigura i c unele dintre sarcinile de pe lista Dvs. au leg tur cu priorit ile- cheie pe
care vi le-a i stabilit?
3. Folosi i o list Ce am de f cut? n fiecare zi? Dac da, ce tip de activit i r mn
neterminate la sfr!itul zilei?
4. Atunci cnd folosi i o list Ce am de f cut?, v-a i gndit s nota i ct timp crede i c v
va lua fiecare sarcin , deci realiza i un buget al timpului?
5. V folosi i de jurnale de birou (agende), planific ri personale de timp sau grafic de perete
n sprijinul planului Dvs?
6. Cum face i fa termenulor- limit ?
7. Cum face i fa sarcinilor complexe? ncerca i s crea i o serie de planuri de ac iune fiecare
acoperind un aspect al sarcinii respective !i con innd fiecare o list a activit ilor care se pot
organiza !i coordona?
8. ncerca i s anticipa i perioadele pline lucrnd sub presiune pentru a ndep rta volumul
mare de munc , astfel nct s cur a i biroul?
9. Rezolva i frecvent mai pu ine sarcini dect v planifica i n fiecare zi? Dac da, !ti i de ce?
10. Crede i c slujba Dvs. depinde n mare parte de al i oameni !i de evenimente, astfel c
planificarea timpului este imposibil ?
11. Dac slujba Dvs. depinde de oameni !i evenimente, ce face i n timp ce a!tepta i ca fiecare
eveniment s apar ?
12. Folosi i timpul n care a!tepta i s participa i la o ntlnire sau, dac o ntlnire este
anulat , ncerca i s rezolva i o problem mai mic sau citi i un ziar?
13. Suferi i adesea din cauza amn rilor? Dac da, v-a i gndit s stabili i ni!te obiective
realiste n agenda Dvs., astfel nct s fi i sigur c le ve i ndeplini?

23

14. Sunte i con!tient de legea lui Parkinson: Munca tinde s umple timpul disponibil?
15. Uti i cnd mintea Dvs. este cea mai activ !i pute i s v planifica i n aceste perioade
rezolvarea atribu iilor care presupun cea mai mare exactitate?
16. La sfr!itul zilei/ s pt mnii v revede i planul !i analiza i unde a zburat timpul? Nine i un
jurnal de munc din cnd n cnd, pentru a !ti exact n ce constau problemele?
17. Adoptnd o abordare sistematic a organiz rii proprii, sunte i con!tient de efectul pozitiv
pe care l va avea !i asupra subordona ilor Dvs?

24