Aplicação Da Metodologia Seis Sigma - Modelo DMAIC - para Melhoria No Processo PDF

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA

COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
Aplicao da Metodologia Seis Sigma

Modelo DMAIC para Melhoria no Processo
na rea de Engenharia de Fbrica em uma
Empresa Montadora.
Autor: Romeu Aparecido Balaben

Orientador: Prof. Dr. Ademir Jos Petenate
08/04


Empresa Montadora.
Curso: Engenharia Mecnica Mestrado Profissional

rea de Concentrao: Gesto da Qualidade Total
Trabalho final de Mestrado Profissional apresentada comisso de Ps Graduao da
Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre
Profissional em Engenharia Mecnica / Gesto da Qualidade Total.
Campinas, 2004.
S. P. Brasil.
FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA

BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP
B18a
Balaben, Romeu Aparecido

Aplicao da metodologia seis sigma modelo
DMAIC para melhoria no processo na rea de
engenharia de fbrica em uma empresa montadora /
Romeu Aparecido Balaben.-- Campinas, SP: [s.n.], 2004.
Orientador: Ademir Jos Petenate
Dissertao (mestrado profissional) - Universidade
Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia
Mecnica.
1. Metodologia. 2. Gesto da qualidade total. I.
Petenate, Ademir Jos. II. Universidade Estadual de
Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica. III.
Ttulo.

Trabalho Final de Mestrado Profissional

Empresa Montadora.
_________________________________________________
Prof. Dr. Ademir Jos Petenate
UNICAMP
_________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Corra Lima
UNICAMP
_________________________________________________
Prof. Dr. Eduardo Gurgel do Amaral
UNICAMP
Campinas, 20 de agosto de 2004.
Agradecimentos
Diretoria da Caterpillar Brasil Ltda, pela oportunidade, apoio e incentivo, tornando
possvel realizao desse projeto.
Ao Professor, Dr. Ademir Jos Petenate, pela orientao, compreenso e apoio que
ofereceu para que este projeto se tornasse realidade, dedicando parte do seu tempo a esta
dissertao em detrimento de seus inmeros afazeres. A minha gratido e meu desejo de que
Deus abenoe sempre a sua vida, sua famlia e seus trabalhos.
banca examinadora, por sua valiosa contribuio na anlise e julgamento desta
dissertao.
minha esposa Sonia, meus filhos, Fernanda e Vinicius e minha me, Thereza, pelo
efetivo e dedicado apoio.
Aos meus amigos e companheiros de trabalho, que sempre torceram por mim.
A todos, no mencionados, que, de alguma forma, colaboraram com este trabalho.
E, acima de tudo, dou graas a Deus pelo seu grande amor com minha alma, e louvo o seu
Nome pela sua bondade e sua misericrdia sempre presente na minha vida e na da minha famlia.
Resumo
BALABEN, Romeu Aparecido, Aplicao da Metodologia Seis Sigma Modelo DMAIC para
Melhoria no Processo na rea de Engenharia de Fbrica em uma Empresa Montadora,
Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004, 70 p.
Trabalho Final de Mestrado Profissional.
O presente trabalho estuda a aplicao da Metodologia Seis Sigma Modelo DMAIC
para a Melhoria no Processo na rea de Engenharia de Fbrica, na Caterpillar Brasil Ltda,
unidade de Piracicaba, SP; decorrente da recomendao do Projeto Seis Sigma que visava a
Melhoria no Gerenciamento dos Trabalhos de Terceiros.
A aplicao da Metodologia apresentada por meio de estudo de caso, onde se demonstram
as etapas realizadas em cada fase da aplicao do Modelo DMAIC, para se obter uma melhoria
de um processo, atravs da medio antes e depois das implementaes.
A utilizao do Processo Seis Sigma aumenta as chances de que resultados positivos sejam
alcanados. Isso se deve a sua estrutura, que, em cada fase, emprega vrias outras ferramentas
bsicas, focando em detalhes; possibilitando uma anlise do processo, um embasamento para a
tomada de deciso de mudanas visando uma melhoria.
Palavras Chave
- Seis Sigma, Metodologia para Melhoria de Processo.
Abstrat
BALABEN, Romeu Aparecido, Application of the Methodology Six Sigma - Model DMAIC for Improvement in the Process in the Area of Engineering of Factory in an Assembler
Company, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004,
70 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.
The present work has studied the application of the Methodology Six Sigma - Model
DMAIC - for the Improvement in the Process in the Plant Engineering Area, at Caterpillar Brazil
Ltda, Piracicaba unit, S.P.; due to the recommendation of the Project Six Sigma which has sought
the Improvement in Third Parties Management.
The application of the Methodology has been presented by means of case study, where the
stages are demonstrated accomplished in each phase of Model DMAIC application, to obtain an
improvement of a process, through the mensuration before and after the implementations.
The use of the Process Six Sigma increases the possibilities of positive results they are
reached. That is due its structuring, it has used in each phase several basic tools, focusing details;
making possible an analysis of the process, a basement for the taking of decision of changes
animing at an improvement.
Key Words:
- Six Sigma, Methodology for Improvement of Process.
ndice
Lista de Quadros
ii
Lista de Grficos
iii
Lista de Figuras
Abreviaturas
vi
Captulo 1 Introduo
Captulo 2 Consideraes
Captulo 3 Modelo de Implementao DMAIC
22
Captulo 4 Estudo de Caso: Reestruturao da Engenharia de Fbrica rea de Projetos
35
Captulo 5 Concluso
65
Referncias Bibliogrficas
68
Lista de Quadros
2.2.1
Origens do Programa Seis Sigma
09
2.4.1
Viso Geral das Caractersticas Bsicas dos Personagens do Seis Sigma
21
3.2.1
Definir
25
3.2.2
Medir
27
3.2.3
Analisar
29
3.2.4
Melhorar
31
3.2.5
Controlar
33
4.5.1.2.1 Classificao dos 28PLs Similaridades
45
4.5.1.2.2 Estudos 28PLs Relao Custo/Peso
46
4.5.1.3.1 Alinhamento entre os produtos 28PLs Grupos 1 e 2.
48
4.5.1.3.2 Formao do Grupo nico.
50
4.5.1.5.1 Composies para Negociaes e/ou Realimentos.
54
ii
Lista de Grficos
4.4
Distribuio de Custos Anuais
40
4.5.1.3.1 Relaes Custo/ Peso para produtos do Grupo 1.
47
4.5.1.3.2 Curvas de Tendncia para os 28PL Grupo nico
50
4.5.1.5.1 28PL Redues Percentuais Mensais 2003
51
4.5.1.5.2 28PLs Quantidades Realizadas
52
4.5.1.5.3 28PLs Porcentagens Realizadas
53
4.5.2.5.1 28PE Redues Percentuais Mensais 2003
57
4.5.2.5.2 28PEs Quantidades Realizadas
58
4.5.2.5.3 28PEs Porcentagens Realizadas
58
4.5.3.2.1 Macro atividades dos Projetistas
61
4.5.3.5.1 Projetos Terceirizados Ganhos Mensais 2003
63
4.5.3.5.2 Oramentos Quantidades Realizadas
63
iii
4.5.3.5.3 Oramentos Porcentagens Realizadas
iv
64
Lista de Figuras
2.1
Principais fatores responsveis pelo Sucesso do Seis Sigma
3.1.1 O modelo DMAIC
22
3.1.2
23
Desmembramento do ciclo DMAIC no PDCA
4.5.1.1 Dispositivo 28PL carrinho da linha Principal
43
4.5.2.1 Dispositivo Levantador com correntes e ganchos forjados
54
Abreviaturas
AutoCad ............: Programa de computador para uso desenhos
CBL ...................: Caterpillar Brasil Ltda
GQT ...................:Gesto de Qualidade Total ou Melhoria Contnua de Processos
MP2 ....................: Programa de computador para uso no monitoramento e controle de servios
OS .......................: Ordens de Servios
OSE .....................: Ordem de Servio Especial
RCC .....................: Requisito Crtico do Cliente
SSE ......................: Solicitao de Servio Especial
vi
Captulo 1
Introduo
O objetivo deste trabalho apresentar o uso da Metodologia Seis Sigma e seus resultados
aplicados no projeto de reestruturao na Engenharia de Fbrica, conseqncia da recomendao
de um dos onze projetos Seis Sigma que foram realizados na Caterpillar Brasil Ltda durante o
ano de 2001. O projeto buscava a melhoria no Gerenciamento no Processo de Terceiros.
O trabalho de reestruturao foi baseado na aplicao da Metodologia Seis Sigma, no
modelo de implementao DMAIC. A recomendao do projeto principal que havia a
necessidade de:
Redefinir os Escopos de Fornecimento dos Trabalhos de Terceiros;
Definir Responsabilidades e Controles;
A exemplo de outras companhias, desde janeiro de 2001, todas as plantas da Caterpillar
vm implementando a Metodologia Seis Sigma, como estratgia para obter excelncia de
desempenho; integrando em larga escala mudanas fundamentais processos e cultura para
atingir e sustentar resultados, quebrar barreiras das unidades de negcio, desenvolver e fortalecer
processos atravs da cadeia de valores, eliminando atividades que no agregam valor ao trabalho
cotidiano, racionalizando operaes e reduzindo tempos de produo, procurando adicionar bons
resultados Corporao.
O conhecimento da metodologia Seis Sigma est sendo multiplicado rapidamente dentro da
-1-
Caterpillar, trazendo vantagens para os empregados, acionistas e clientes. O Seis Sigma o Fator
Crtico de Sucesso Nmero Um da Caterpillar, considerado uma Metodologia que ajudar a
alavancar e aperfeioar a sua liderana e o de alcanar o seu objetivo de ser o principal
fornecedor de valor reconhecido pelos seus clientes, atravs de seus produtos e servios.
No captulo 2, feita uma abordagem sobre a Metodologia do Seis Sigma, as consideraes
sobre o programa, um breve histrico, os casos de sucesso e comparaes com outros programas
de qualidade. mostrada uma estrutura comumente utilizada, os cargos e as hierarquias, os
treinamentos necessrios aos componentes da equipe, as habilidades necessrias, a possibilidade
de carreira dentro da funo, o tempo de dedicao necessria ao bom desempenho de suas
atribuies.
No captulo 3, detalhada a metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) em cada uma destas etapas apresentado seus objetivos, as principais atividades, as
ferramentas normalmente utilizadas e o que cada etapa produz como resultado.
No captulo 4, apresentado o estudo de caso, que envolve os projetistas da rea da
Engenharia de Fbrica da Caterpillar fbrica de Piracicaba, SP derivado de um Projeto Seis
Sigma: Projeto de Melhoria no Gerenciamento de Terceiros. O objetivo era de disponibilizar
recursos a atender a recomendao do projeto que eram:
Reestruturao da Engenharia de Fbrica, rea responsvel pelo gerenciamento de parte
dos trabalhos dos Terceiros que, por no ter completo monitoramento sobre as atividades
exercidas no conhece perfeitamente o processo, muito das atividades no esto
claramente definidas fazia com que os trabalhos da Engenharia de Fbrica e do
Prestador de Servios se confundissem;
Redefinio dos escopos de fornecimento dos Prestadores de Servios; introduzindo
Controle de Desempenho e Penalidades, e praticando pagamento por trabalho realizado e
no mais por cesso de Mo-de-Obra;
No captulo 5, apresentada a concluso da aplicao da Metodologia Seis Sigma, que
resultou ganhos em monitoramento, em potencialidades de novas melhorias, no conhecimento
dos seus processos, permitiu tambm conhecer o que realmente o cliente deseja da atuao da
-2-
Engenharia de Fbrica, quais os requisitos crticos que ela precisa para melhor satisfazer a seus
clientes.
O Programa Seis Sigma tem sido to importante para a Caterpillar Inc. que o seu presidente
mundial, Glen Barton, o gerente de projetos desse programa, tendo uma atuao muito intensa
no acompanhamento, no monitoramento, e no seu desenvolvimento. E com o projeto Seis Sigma
ela pretende atingir sua metas, para seus negcios e no atendimento aos seus clientes.
-3-
Captulo 2
2.1 Consideraes
Nesse captulo ser apresentada uma viso geral da Metodologia Seis Sigma, abordando
conceitos, definies, objetivos, fundamentos, histrico, comparaes e estrutura.
2.1.1 Conceitos e Vises sobre o Seis Sigma

O Seis Sigma foi desenvolvido na Motorola, no final da dcada de 80, como meio de
oferecer um foco claro sobre a Melhoria e de auxiliar a acelerar a taxa de mudana em um
ambiente de competio acirrada. O conceito, as ferramentas e o sistema Seis Sigma evoluram e
expandiram-se ao longo dos anos mais recentemente, atravs de sua utilizao pela GE e pela
AlliedSignal/Honeywell e isto tem auxiliado a reavivar continuamente o interesse e a redobrar
os esforos de melhoria de processos e de qualidade.
A Revista Qualidade (2000) enfatiza que o Seis sigma uma estratgia gerencial de
mudanas para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e servios. O termo sigma
mede a capacidade do processo em trabalhar sem falhas. Alcanar o Seis Sigma requer uma
metodologia focalizada no processo, que deve ser aplicada de cima para baixo. O sucesso
depende da incorporao de treinamento, padronizao, priorizao, numerosas expectativas,
medies de desempenho e comparao continua. Tudo deve ser feito num determinado perodo
para alcanar uma meta organizacional preestabelecida.
-4-
Campos (1999) considera que o Seis Sigma uma estratgia de mudanas para acelerar o
aprimoramento em processos, produtos e servios. O conceito Seis Sigma uma nova forma
para medir o quanto um processo bom. Quando um processo tem Seis Sigma isto nos diz que
sua qualidade excelente, significando que a probabilidade de produzir defeitos extremamente
baixa. Essencialmente, o sigma uma medida estatstica para medir a taxa de falhas. Quando o
sigma baixo, 1 ou 2 , significa que as taxas de falhas so extremamente elevadas. Quando o
sigma alto, 5 ou 6, as falhas so extremamente raras.
Moura (2000) diz que o objetivo principal de um programa Seis Sigma equivalente
reduo da variao de resultados a taxa de 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio.
Seis sigma est muito associado a um modelo de Gesto da Qualidade implementado por
conceituadas companhias, que tem como objetivo atingir melhor qualidade, maior produtividade
e lucratividade nos negcios.
PerezWilson (1999) analisa o Seis Sigma como sendo so muitas coisas: uma
estatstica, uma medida, uma estratgia, um objetivo, uma viso, um benchmark e uma filosofia.
O Seis sigma incorretamente suposto e assumido como um mtodo por alguns. Tantas
possibilidades tm levado inevitavelmente a muita indeciso e confuso sobre o Seis Sigma. O
Seis Sigma um nvel otimizado de performance que se prxima a zero defeito em um processo
de confeco de um produto, servio ou transao. Ele indica a obteno e a manuteno de uma
performance de alto nvel. O Seis Sigma no um mtodo. Ele um fim, no um meio.
Perez Wilson (1999) ainda enuncia as vrias diferentes maneiras que o Seis Sigma pode
ser usado:
Seis Sigma o Benchmark. O Seis Sigma usado como um parmetro para comparar o nvel de
qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, divises e
departamentos entre outros.
Seis Sigma a Meta. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade. A meta do Seis Sigma
chegar muito prximo de zero defeitos, erros ou falhas. Mas no necessariamente zero, , na
verdade, 0,002 partes por milho de unidades defeituosas 0,002 defeitos por milho ou 0,002
-5-
ppm, para fins prticos igual a zero. No 3,4 partes por milho de unidades defeituosas, como
erroneamente citado por alguns.
Seis Sigma a Medida. O Seis Sigma uma medida para determinado nvel de qualidade.
Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou
menos 2 sigmas dentro das especificaes, o nvel de qualidade no to alto. O nmero de noconformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos
com um processo de 4 sigmas, ( 4 sigmas), onde podemos ter mais ou menos sigmas dentro das
especificaes, aqui teremos um nvel de qualidade significativamente melhor. Ento, quanto
maior o nmero de sigmas dentro das especificaes, melhor o nvel de qualidade.
Seis Sigma a Filosofia. O Seis Sigma uma Filosofia de melhoria perptua do processo
(mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais, ambiente) e reduo de sua variabilidade
para avaliar a performance em relao especificao ou tolerncia.
Seis Sigma a Estratgia. O Seis Sigma uma estratgia baseada na inter-relao que existe
entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de
controle, inventrios, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo o que
feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam
ter sobre a satisfao do mesmo.
Seis Sigma a Viso. O Seis Sigma uma viso de levar uma organizao a ser a melhor do
ramo. uma viagem intrpida em busca da reduo de variao, defeitos, erros e falhas.
estender a qualidade para alm das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os consumidores
querem comprar mais, em oposio a ter vendedores bajulando-os na tentativa de convenc-los.
Seis Sigma o Valor. O Seis Sigma um valor composto, derivado da multiplicao de 12
vezes um dado valor de sigma, assumindo 6 vezes o valor de sigma dentro dos limites de controle
para a esquerda da mdia e 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de controle a direita da
mdia em uma distribuio Normal.
-6-
2.1.2 A Base Para o Sucesso do Seis Sigma.

Verkema (2002) considera que o Seis Sigma parece no envolver nada novo: so usadas
ferramentas estatsticas conhecidas h anos na busca da eliminao de defeitos ao longo de todos
os processos da empresa. No entanto, apesar de as ferramentas do Seis Sigma no serem
novidades, sua abordagem e forma de implementao so nicas e muito poderosas, o que
explica o sucesso do programa.
Figura 2.1: Principais Fatores Responsveis pelo Sucesso do Seis Sigma.
Fonte: Werkema, Maria Cristina - Criando A Cultura Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda,2002, p9.
Na figura 2.1, Verkema mostra toda base para sustentao do Seis Sigma. O pilar
identificado como $$$ representa a mensurao direta dos benefcios do programa pelo
aumento da lucratividade da empresa ("bottom-line results"), que o principal diferencial em
relao aos tradicionais programas para melhoria da qualidade. O pilar CEO significa o
elevado comprometimento da alta administrao da empresa, enquanto DMAIC o mtodo
estruturado para atingir as metas utilizado no Seis Sigma.
Outros aspectos importantes para o sucesso do Seis Sigma so o foco na satisfao do
consumidor (a partir das "caractersticas crticas para a qualidade" critical to quality ou CTQs),
a busca contnua da reduo da variabilidade, a adaptao para o projeto de produtos e processos
(Design for Six Sigma DFSS) e a aplicao efetiva a processos administrativos, de servios ou
de transaes e no somente a processos tcnicos.
-7-
2.2 Breve Histrico

O Seis Sigma nasceu na Motorola em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a
empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de
melhor qualidade e a um custo mais baixo.
A historia de Seis Sigma se inicia na Motorola, conforme Quadro 2.2.1 Origens do
Programa Seis Sigma, quando um engenheiro (Mikel Harry) comea a influenciar a organizao
para que se estude a variao nos processos (enfocado nos conceitos de Deming), como uma
maneira de melhorar os mesmos. Estas variaes so medidas atravs do desvio padro (ao redor
da mdia), a qual se representa pela letra grega sigma. Esta iniciativa se converteu no ponto
central do esforo para melhorar a qualidade na Motorola, capturando a ateno do Bob Galvin, o
CEO da empresa.
Em 1982, a Motorola descobriu que os problemas que ocorriam do lado de fora da empresa,
tambm ocorriam nos processos internos. A alta direo lanou um novo programa chamado: 10
vezes melhor em 5 anos.
Em 1985, a empresa focou mais nos ciclos de produo fundamentada na deciso de que no
tempo de ciclo, alm do tempo de entrega, tambm era importante. Como muitas empresas na
poca, a Motorola no tinha um programa de qualidade, ela possua vrios.
Entre 1986 e 1987, quando a Motorola era liderada por George Fisher, ela iniciou o uso de
benchmarking e descobriu que estava muito alm de seus concorrentes. Nesse momento ela
alterou novamente o seu programa de melhoria de qualidade e deu o nome de Seis Sigma. O Seis
Sigma ofereceu a Motorola, uma maneira simples e eficiente de acompanhar o seu desempenho,
foi atravs do Seis Sigma, que o seu presidente do conselho na poca, Bob Galvin, deu a
Motorola energia extra para atingir os objetivos que pareciam impossveis.
O Comit de Poltica Corporativa da Motorola atualizou ento a Meta da Qualidade em
melhorar a qualidade de produtos e servios em 10 vezes at o ano de 1989 e pelo menos obter a
-8-
Quadro 2.2.1 Origens do Programa Seis Sigma
O R I G E N S
D O
P R O G R M A
Definies
Empresas Fatos e Datas
Segundo Mikel Harry e
Richard Schroeder:
-9-
Breakthough strategy
para a melhoria da
qualidade, reduo de
custos e melhoria da
satisfao dos clientes.
Um processo de
negcio que permite que as
empresas melhorem
drasticamente suas
atividades de forma a
reduzir desperdcios ao
mesmo tempo em que
aumenta a satisfao dos
clientes.
Segundo a GE:
Metodologia baseada
em definir, medir, analisar,
melhorar e controlar
(DMAIC) a qualidade dos
produtos, processos e
transaes de uma empresa
com o objetivo final de
eliminar defeitos.
Fortemente baseado em
conceitos e tcnicas
estatsticas.
Motorola
General
Eletric
Outras
S E I S
S I G M A
Proposta de Implementao
Surgiu na dcada de 80 como um programa

Processo estruturado em (5) fases:
de melhoria contnua, baseado no conceito de
Definir:
capabilidade dos processos;
- definir objeto de estudo;
Iniciado por Bill Smith, estruturado por Mikel
Medir:
Harry, sob a presidncia de Robert Galvin;
- Selecionar uma ou mais
caractersticas CTQ;
Foi um dos impulsionadores para a Motorola
Medir
e registrar os dados;
ganhar o Malcom Baldrige em 1988;
- Estimar a capabilidade do
O termo Six Sigma trade mark da Motorola.
processo;
Na decda de noventa aplicado com o sucesso
Analisar:
na GE:
- Benchmark medidas de
desempenho chave do produto;
- Em 1998, a revista Business Week
- Identificar os fatores que levam
divulgou em uma reportagem que a GE
a um desempenho superior;
teve uma economia de custos da ordem de
Melhorar:
- Variveis crticas de processo
US$ 330 milhes em decorrncia do
so identificadas;
programa Seis Sigma;
- Descobrir relacionamentos entre
variveis;
Na dcada de 90, Mikel Harry iniciou o Six
- Estabelecer tolerncias de
Sigma Reseach Institute;
operao;
Em 1994, Richard Schroeder fundou o Six
- Melhorar a capabilidade dos
Sigma Academy;
processos;
Em 1993 Harry foi para a ABB: o progrma
Controlar:
Seis Sigma na ABB resultou em reduo de
- Documentar e controlar as
68 % do ndice de defeitos e 30% de reduo
condies de operao do
processo e resultados obtidos.
dos custos do Produto.
casa de 100 vezes at 1991. Alcanar a capacidade Seis Sigma at 1992. Com um profundo senso
de urgncia, disseminar dedicao qualidade em cada faceta da corporao e alcanar uma
cultura de melhoria contnua com o intuito de assegurar a Satisfao Total do Cliente. Existe
apenas uma meta principal: zero defeito em tudo o que fazemos.
O Seis Sigma tornou-se muito mais do que um nome memorvel. Ele reflete a filosofia de
buscar sempre a perfeio ou excelncia em tudo o que uma organizao faz. O Seis Sigma um
programa para produzir mudanas em uma organizao. Ele trouxe significativos benefcios
Motorola, pois o programa Seis Sigma fez com que em torno de 100.000 pessoas espalhadas por
todo o mundo, com responsabilidades, educao, lnguas e culturas muito distintas se
conscientizassem e focalizassem um nico tpico: reduzir o valor do SIGMA no processo.
A Motorola havia procurado um nome de fcil memorizao para causar um impacto na
organizao, quando o novo conceito de reduo da variao fosse apresentado. Em Seis Sigma
eles encontraram o que procuravam. Porm, como haviam criado uma compreenso mais clara do
que a terminologia de Doze Sigma ou adicionando o (mais ou menos) ao termo Seis Sigma, o
termo Seis Sigma acabou por gerar muita confuso devido a seu conflito com o Seis Sigma da
Academia.
O Seis Sigma da Academia se refere a uma instituio fundada pelo Dr. Mikel Harry e
Richard Schroeder, em 1994, incentivados, depois do grande xito na apresentao, em 1993, dos
princpios do Seis Sigma aos executivos da Asea Brown Boveri. O Dr. Harry desenvolveu as
metodologias inovadoras da qualidade (sabidas como Seis Sigma) em 1984, ao servir como
coordenador da equipe de funcionrios sniores no grupo da eletrnica da Motorola. O Dr.
Schroeder, ento vice-presidente da subsidiaria da Motorola Codex, aplicou as metodologias da
qualidade em sua diviso, conseguindo resultados imediatos e significativos.
2.2.2 Histrias de Sucesso

Para Pande (1999) o Seis Sigma deu Motorola msculos extras para chegar ao que na
poca pareciam objetivos de melhoria impossveis: Uma meta inicial no comeo dos anos 80, de
melhorar dez vezes ao longo de cinco anos foi sobrepujada por um objetivo de melhorias dez
- 10 -
vezes a cada dois anos ou cem vezes em quatro anos. Como o objetivo Seis Sigma era
importante, foi dada muito mais ateno taxa de melhorias nos processos e produtos.
A retomada da Motorola foi to notvel, que, em apenas dois anos aps ter lanado o Seis
Sigma, a Motorola foi honrada com o Malcom Baldrige National Quality Award. O nmero total
de funcionrios da empresa aumentou de 71.000 em 1980 para mais de 130.000, em 1999. Neste
meio tempo, na dcada entre o incio do Seis Sigma em 1987 e 1997, as realizaes incluram o
crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucros subindo quase 20 por cento ao ano; uma
economia acumulada decorrente do esforo Seis Sigma fixada em US$14 bilhes; e ganhos no
preo das aes da Motorola aumentaram para uma taxa anual de 21,3 por cento.
Tudo isso, em uma empresa como a Motorola, cujo futuro estava em jogo no incio dos
anos 80. (Apesar do final dos anos 90 ter apresentado alguns desafios difceis para a Motorola
baseados principalmente em obstculos e competio nos negcios de telefonia celular e via
satlite a empresa atingiu, em 1999, a maioria das reas atuando no azul).
Os resultados que a Motorola alcanou em nvel de corporao foram novamente produto
de centenas de esforos de melhoria individuais afetando projeto de produtos, fabricao e
servios em todas as suas unidades de negcios. Ala Larson, um dos primeiros consultores
internos do Seis Sigma na Motorola, que posteriormente ajudou a espalhar o conceito GE e
Allied Signal, diz que os projetos afetaram dezenas de processos administrativos e transacionais.
Em relao responsabilidade ao cliente e entrega de produtos, por exemplo, as melhorias em
medio e um foco em uma melhor compreenso das necessidades dos clientes juntamente com
novas estruturas de gerenciamento de processos possibilitaram largos passos em direo a
servios melhorados e pontuais.
Mais do que um conjunto de ferramentas, porm, a Motorola aplicou o Seis Sigma como
uma maneira de transformar os negcios, uma maneira impulsionada pela comunicao,
treinamento, liderana, trabalho em equipe, medio e um foco nos clientes.
A partir da divulgao do sucesso da Motorola, outras empresas, tais como Asea Brown
Boveri, AlliedSignal, General Electric e Sony passaram a utilizar o Seis Sigma.
- 11 -
Werkema (2002) relata casos de sucesso, como na ABB foi obtido um ganho mdio de
US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos, reduo de 68% nos nveis de defeitos e 30%
de reduo nos custos de produo. Tambm houve uma reduo de US$ 87 milhes no custo de
material comprado, por meio da extenso do programa Seis Sigma aos fornecedores da empresa.
Pande (1999) descreve o caso de sucesso da Allied Signal como uma histria de sucesso do
Seis Sigma que liga a Motorola e a GE com o novo nome de Honeywell, aps sua fuso em
1999. Larry Bossidy foi o principal executivo um antigo executivo da GE que assumiu o
controle da Allied Signal em 1991 que convenceu Jack Welch de que o Seis Sigma era algo que
valia a pena ser considerado. Welch tinha sido um dos poucos altos gerentes que no tinha se
convencido do movimento da Qualidade Total nos anos 80 e incio dos anos 90.
A Allied comeou suas prprias atividades de melhoria da qualidade no incio dos anos 90
e, por volta de 1999, estava economizando mais de US$ 600 milhes ao ano, graas ao amplo
treinamento de funcionrios em Seis Sigma e aplicao de seus princpios. As equipes do Seis
Sigma da Allied estavam aplicando os mesmos princpios ao projeto de novos produtos, como
motores de aeronaves, reduzindo o tempo do projeto certificao de 42 para 33 meses. A
empresa confere ao Seis Sigma o mrito do aumento da produtividade em 6 por cento em 1998 e
de sua margem de lucro recorde de 13 por cento.
Desde que o esforo do Seis Sigma comeou, o valor de mercado da empresa durante o
ano fiscal de 1998 aumentou em vinte e sete por cento.
Os lderes da Allied vem o Seis Sigma como mais do que apenas nmeros, uma
afirmao de nossa determinao em buscar um padro de excelncia, usando cada ferramenta
sua disposio e nunca hesitando em reinventar a maneira pela qual os processos so realizados; e
vem no Seis Sigma uma maneira de pensar e de se comunicar.
A liderana do Seis Sigma na Allied Signal ajudou a empresa a ganhar reconhecimento
como a empresa mais bem diversificada e a empresa aeroespacial global mais admirada.
Werkema (2002) acrescenta que a AlliedSignal, desde a implementao do programa (em
- 12 -
1994) at maio de 1998, obteve ganhos de US$ 1,2 bilhes e treinou seis mil pessoas. Um grupo
de trs Black Belts em um site da empresa executou um projeto cujo retorno foi de US$ 25
milhes. De modo diferente dos programas de qualidade anteriores da AlliedSignal, o Seis Sigma
permitiu que o foco da empresa fosse, simultaneamente, no aumento da lucratividade (por meio
da reduo de custos) e na reduo de defeitos (por meio da melhoria dos produtos, diminuio
do tempo de ciclo e otimizao de estoques). Na Allied Signal, a priorizao do aumento da
lucratividade permitiu que a empresa fabricasse produtos de melhor qualidade a custos baixos.
Pande (1999) relata que no caso da GE, Jack Welch, o CEO da GE, comeou a se
interessar pelo Seis Sigma a partir da experincia da Allied Signal. Em 1996, o primeiro ano do
programa na empresa, a GE investiu US$ 200 milhes para treinar 200 Master Black Belts e 800
Black Belts na metodologia do Seis Sigma. Em 1997, a GE investiu US$ 250 milhes para treinar
cerca de 4.000 Black Belts e Master Black Belts e mais de 60.000 Green Belts, de uma fora total
de trabalho de 222.000. No entanto, o investimento foi recompensado: somente em 1997 a GE
aumentou sua receita operacional em US$ 300 milhes. Em 1998, os US$ 500 milhes investidos
no Seis Sigma foram recompensados por ganhos da ordem de US$ 750 milhes. Em 1999 foram
obtidos ganhos de US$ 1,5 bilhes.
E que, segundo Jack Welch, estes resultados financeiros so conseqncia do aumento de
market share, medida que os consumidores cada vez mais percebem os benefcios do programa
Seis Sigma da GE em seus prprios negcios.
Werkema (2002) observa que no Brasil, o interesse pelo Seis Sigma tambm est
crescendo a cada dia. J h alguns anos, as empresas cujas unidades de negcio no exterior
estavam implementando o programa, conhecem o Seis Sigma. A empresa pioneira na
implementao do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor, que, em 1999,
obteve mais de R$ 20 milhes de retorno a partir dos projetos Seis Sigma. O Brasmotor j
treinou, at o ano de 2001, 8 turmas de Black Belts de reas industriais, 2 turmas de Black Belts
de reas administrativas, 2 turmas exclusivas de Black Belts de fornecedores e 1 turma de Green
Belts. Em 2001, alm do Grupo Brasmotor, as empresas AmBev, Belgo Mineira, Votorantim,
Alcan, Politeno, Johnson & Johnson, entre outras, esto implementando o Seis Sigma com o
suporte de consultoria nacional.
- 13 -
Pande (1999) faz uma srie de comparaes entre o Seis Sigma e a Gesto de Qualidade
Total, evidenciando os avanos em ferramentas, o potencial de melhoria que vai alm dos
alcanados atravs de muitos esforos do GQT, cujos programas de qualidade do passado eram
geralmente vtimas de erros que prejudicavam a reputao do GQT erros que poderiam ser
facilmente repetidos pelas empresas que tm optado pelo Seis Sigma.
2.3 Seis Sigma X GQT

2.3.1 Falta de integrao
GQT Falta de Integrao:
A qualidade sempre foi uma atividade paralela, separada das questes-chave da
estratgia e desempenho empresariais. Sinais de aviso incluam um conselho da qualidade
formado por representantes ao invs de pela equipe central de gerncia ou um departamento de
pessoal da qualidade sem ligaes com os lucros e perdas ou quaisquer outras consideraes da
linha de resultados. Outra lacuna de integrao surgiu quando gerentes mdios de uma empresa
foram deixados de fora do processo de deciso e a autoridade de solucionar problemas foi
passada a equipes sobre as quais eles no tinham qualquer controle oficial. A integrao real j
estava sendo minada tambm, quando, apesar do termo qualidade total, o esforo na verdade
estava limitado a funes de produo e fabricao.
Seis Sigma Ligaes com a Base Pessoal e de Negcios:

As Organizaes Seis Sigma esto colocando a Gerncia, a Melhoria e a Medio de
Processo em prtica como parte das responsabilidades dirias especialmente de seus gerentes
operacionais. Incentivos como os bem divulgados 40% de bnus associados ao Seis Sigma
ajudam a reforar a mensagem de que o Seis Sigma faz parte do trabalho. Uma rea que ainda
exige ateno a aplicao do Seis Sigma a recursos administrativos ou processos de servios;
entretanto, alguns enormes sucessos foram alcanados na unidade financeira da GE Capital
Services.
- 14 -
2.3.2 Uma Meta Obscura

GQT Meta Obscura:
Muitas empresas tornaram a qualidade ainda mais imprecisa tendo metas que soavam
positivas como satisfazer ou superar as exigncias dos clientes, sem maneira de acompanhar o
progresso em direo a esta meta. Os mtodos da qualidade ensinados nos anos 80 e 90 tambm
conseguiram lidar com a realidade das diversas exigncias do cliente em constante mutao. Sem
ferramentas para realmente compreender as necessidades do cliente, a GQT em ao estava
sujeita a tornar-se um sistema de loop aberto, no qual uma empresa poderia encontrar as
exigncias do cliente de hoje, mas no estar pronta para as de amanh. (Na verdade, isto parece
ser o que aconteceu com vrias histrias de sucesso da qualidade que depois se tornaram
histrias de horror corporativo).
Seis Sigma Determinar uma Meta Ambiciosa que Faa Sentido:

Uma meta clara a pea central do Seis Sigma. uma meta extremamente desafiadora,
mas ainda crvel, diferente das campanhas do passado por defeito zero. Seja a meta expressa
em rendimento (99,99966%), Defeitos por Milho de Oportunidades (3,4 DPMO) ou Sigma (6),
o pessoal envolvido em iniciativas Seis Sigma pode ver seus resultados crescerem; e pode
calcular o impacto em dlares, tambm.
Com mesma importncia, focalizada em maneiras de
acompanhar mudanas nas necessidades e exigncias do cliente, as empresas Seis Sigma esto
montando um sistema dinmico de medir o desempenho baseando-se nas ltimas e mais
rigorosas exigncias do cliente. Como a meta pode mudar ao longo do tempo, o sistema de loop
fechado do Seis Sigma ajudar a organizao a se ajustar.
2.3.3 Mudanas
GQT Mudanas por Incrementos versus Exponenciais:
Os ensinamentos da GQT sempre enfatizaram que mudanas deveriam ser feitas atravs
de uma abundncia de pequenas melhorias. No havia excluso explcita de uma mudana radical
no kit de ferramentas da GQT, mas no se podia negar que uma certa impacincia havia crescido
entre muitos lderes corporativos quando o conceito de reengenharia se expandiu. Isto se tornou
- 15 -
um clssico caso de Tirania do Ou. Os defensores do GQT consideram a reengenharia uma

marreta que deixou as empresas devastadas, enquanto o pessoal da reengenharia ridicularizava a
GQT chamando-a de intil. No havia meio termo. Era uma batalha que, em muitas empresas,
deixou ambas as partes gravemente feridas ou mortas.
Seis Sigma Mudana Exponencial por Incremento:

Uma das grandes oportunidades do Seis Sigma poder comear de novo, com
reconhecimento de que tanto pequenas melhorias quanto grandes mudanas so uma parte
essencial da sobrevivncia e do sucesso das empresas do Sculo XXI.
2.3.4 Treinamento
GQT Treinamento Ineficaz:
Usamos o termo ineficaz como uma generalizao para a variedade de problemas que
podem surgir durante o desenrolar do treinamento GQT. Na verdade, no h maneira perfeita de
se treinar uma organizao para a GQT ou Seis Sigma. Sempre h desafios em questes de
tempo (Quando apropriado oferecer novas habilidades s pessoas?) profundidade (O quo
detalhado isto precisa ser?) e recursos (Quanto tempo e dinheiro podem dedicar ao treinamento?).
De forma alguma o treinamento GQT foi sempre ineficaz, mas ele tendia a ser leve e focalizava
muito mais em ensinar o uso de ferramentas do que em fornecer um contexto claro sobre como
fazer a melhoria funcionar.
Conseqentemente, as pessoas conheciam as ferramentas, mas no quando nem como
aplic-las da melhor maneira. A nfase do treinamento GQT era em projetos esforos com
limite de tempo, fora de linha e, portanto no pareciam relevantes s responsabilidades dirias
das pessoas (outro fator na falta de integrao notada anteriormente). Talvez o pior de tudo, o
treinamento da qualidade sempre foi vtima de um jogo de nmeros, com o sucesso determinado
pelo nmero de pessoas treinadas ou equipes formadas.
- 16 -
Seis Sigma Faixas-pretas, Faixas-verdes, Mestres Faixas-pretas:

As empresas Seis Sigma esto estabelecendo padres muito exigentes de aprendizagem e
as apoiando com os investimentos necessrios de tempo e dinheiro para ajudar as pessoas a
alcanarem estes padres. Enquanto na maioria das organizaes os treinamentos no levam mais
de duas horas, os Faixas-pretas da GE os primeiros condutores de melhorias Seis Sigma tm
trs semanas de treinamento, com exames posteriores e aprendizagem contnua atravs de
conferncias e outros fruns. Ainda mais impressionante o compromisso do Faixa-verde:
cada funcionrio da gerncia recebe um mnimo de duas semanas de treinamento sobre os
mtodos do Seis Sigma. fcil (e j ouvimos falar de muitos que fizeram isso) considerar o
esforo da GE como sendo possvel somente devido a seus enormes recursos. Mas no justo
supor que o pessoal da GE que est adquirindo estas habilidades seja menos ocupado do que o
seu pessoal. A verdade que o comprometimento com o treinamento um sacrifcio um
investimento que est sendo feito conscientemente. Os seus cursos no precisam seguir os
cursos da GE ou de qualquer outra empresa Seis Sigma para serem bem-sucedidos, mas o
princpio de renovao e melhoria contnuas realmente demandam um investimento mais pesado
e expectativas de aprendizagem maiores do que a maioria das empresas tem tradicionalmente
suposto. Os outros desafios ligar o treinamento ao trabalho das pessoas e criar medies de
resultado que vo alm de tempo de assento nas carteiras (a medida padro de treinamento)
esto sendo cuidados tanto no projeto do treinamento quanto nas expectativas geradas nos
treinamentos antes e depois de suas experincias de aprendizagem.
2.3.5 Foco
GQT Foco Sobre a Qualidade do Produto:
Muitos esforos pela qualidade se concentravam nos processos de produo ou de
fabricao e no em servios, logstica, marketing ou outras reas igualmente crticas. Sabemos,
por exemplo, de uma empresa grfica que estava focalizando suas equipes na eliminao de
milmetros de desvio no corte de papel (com certeza, um importante fator da qualidade) enquanto
seus outros processos estavam uma baguna. Mesmo se a qualidade do produto fosse excelente,
os clientes no o receberiam a tempo.
- 17 -
Seis Sigma Ateno a Todos os Processos de negcios:

O Seis Sigma no somente trabalha em processo de servio ou transacionais, mas
provavelmente oferece mais oportunidades nestes processos do que em Fabricao. Logo o Seis
Sigma tem o potencial para ser mais total do que a Qualidade Total!
2.4.1 Estrutura
Para que o programa Seis Sigma tenha sucesso na empresa, necessrio treinar pessoas
com um perfil apropriado, que se transformam em especialistas no mtodo e nas ferramentas que
constituem a estratgia.
Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB, Seagate e Caterpillar designaram um

alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis
Sigma em toda a organizao. O responsvel pelo Programa deve desenvolver um amplo plano
para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. ele que deve selecionar os
executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de Champions ("Campees") na
organizao. A principal responsabilidade dos mesmos fazer com que equipes multifuncionais
se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos.
Estes especialistas so:
Champions Gerentes de Implementaes que definem a direo que o Seis Sigma ir
tomar e que tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possveis barreiras para o seu
desenvolvimento. Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas
necessrias e para a integrao de resultados. So eles que definem as pessoas (ou a pessoa,
dependendo do porte da organizao) que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma
por toda a empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos. Essas pessoas
podem ser os Master Black Belts ou os Black Belts.
Master Black Belts So profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos
- 18 -
Black Belts, coordenam todos os trabalhos dos Black Belts e assessoram os Champions na
identificao de projetos de melhoria.
Black Belts So profissionais que lideram equipes na conduo dos projetos Seis Sigma e
que alcanam maior visibilidade na estrutura do programa. Os Black Belts devem possuir o
seguinte perfil: iniciativa, entusiasmo, habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao,
motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas, influncia no setor onde atua, habilidade
para trabalhar em equipe e excelentes conhecimentos tcnicos de sua rea de trabalho.
Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar
melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo de custos, melhoria
dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento significativo da
satisfao do cliente. A durao de cada projeto depende da complexidade, da disponibilidade de
equipamentos de medio apropriados e da verba alocada para o mesmo.
A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas principais
caractersticas pessoais devem ser as seguintes:
Ter experincia de pelo menos 5 anos em sua rea de atuao (pode ser tanto engenheiro
como administrador, por exemplo);
Ter bons conhecimentos de Estatstica, no necessrio ser um especialista;
Ter boa compreenso da lngua inglesa (a maioria das publicaes sobre o Seis Sigma em
ingls);
Ser dinmico e ter a firme disposio de efetuar mudanas (pessoas que ficam esperando que
lhes digam o que fazer, no servem para ser Black Belts);
Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar equipes de trabalho
multifuncionais.
fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de liderana. Um
dos maiores desafios de um Black Belt fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas
de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionrios da organizao na
anlise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve estar voltado para
estudar, pensar e aprender como inovar na soluo de problemas e no aumento da lucratividade.
- 19 -
Green Belts So profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na
conduo dos projetos Seis Sigma. Green Belts ("Faixas Verdes"). So funcionrios de toda a
organizao que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles tm menos
responsabilidades no Programa e, normalmente, se envolvem em projetos diretamente
relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts recebem, uma verso mais simplificada
do treinamento a que so submetidos os Black Belts. Suas tarefas bsicas podem ser resumidas de
duas maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos,
e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas de atuao.
White Belts So os profissionais do nvel operacional da empresa, que so treinados nos
fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na
implementao dos projetos.
O quadro a seguir d uma viso geral das caractersticas bsicas dos principais
"personagens" do Programa Seis Sigma.
Quadro 2.4.1 Viso Geral das Caractersticas Bsicas dos Personagens do Seis Sigma
CHAMPIONS
BLACK BELTS
Experincia tcnica
e administrativa.
Familiaridade com
ferramentas
estatsticas bsicas.
Trs dias ou uma
Dois meses de
Quatro meses de
semana de
treinamento
treinamento
treinamento
(100 horas +
(200 horas + projeto).
(30 ou 50 horas).
projeto).
Um Master Black Belt
Um Champion por para cada 30 Black
Um Green Belt
rea-chave da
para cada 20
Belts
empresa.
funcionrios.
(em grandes
empresas).
Diretores e
gerentes.
QUALIFICAES
Familiaridade com
Estatstica.
TREINAMENTO
NMERO DE
FUNCIONRIOS
TREINADOS
GREEN BELTS
Formao superior.
Slidos
conhecimentos de
Estatstica.
importante destacar que o Seis Sigma uma estratgia de negcio e no uma estratgia
de qualidade todas as pessoas da empresa, nos diferentes nveis de aprofundamento do Seis
Sigma, so responsveis por conhecer e implementar sua metodologia.
O programa permite que as empresas se vejam de forma holstica, isto , percebam como os
- 20 -
resultados coletivos de diversos projetos de menor envergadura afetam os grandes projetos

executados em nvel de alta administrao, os quais so os responsveis pela garantia da
sobrevivncia da empresa. Portanto, os esforos para implementao do Seis Sigma somente
podem ser liderados pelo CEO da empresa, isto , o Seis Sigma deve ser implementado de cima
para baixo.
- 21 -
Captulo 3
Modelo de Implementao DMAIC
3.1 Viso Geral
O DMAIC um modelo utilizado para melhoria de performance utilizada pelo Seis
Sigma. O modelo DMAIC constitudo por 5 fases:
Definir (Define),
Medir (Measure),
Analisar (Analyse),
Melhorar (Improve) e
Controlar (Control).
Figura 3.1.1 O Modelo DMAIC
Fonte: Werkema, Maria Cristina - Criando A Cultura Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda, 2002, p 10.
- 22 -
Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s fases do DMAIC, que se

transforma ento em um mtodo sistemtico baseado em dados e no uso de ferramentas
estatsticas para se atingir os resultados buscados pelas empresas. Enfocando em problemas reais
diretamente relacionados ao desempenho atual, sustentando a melhoria a longo prazo.
O DMAIC baseado no Ciclo PDCA, conforme apresentado na figura 3.1.2, que mostra
a correspondncia entre os mtodos PDCA e o DMAIC.
Figura 3.1.2 Desmembramento do ciclo DMAIC no PDCA
Fonte: Werkema, Maria Cristina - Criando A Cultura Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda, 2002, p10.
3.2 Etapas do DMAIC

DMAIC a sigla em Ingls para o ciclo de melhoria com cinco fases, que tem sido usado
cada vez mais nas empresas que adotam o Seis Sigma. A seguir as etapas do DMAIC sero
apresentadas em detalhes:
3.2.1 Definir
Na fase Definir (Define) quadro 3.2.1, so identificados os projetos Seis Sigma que
sero desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos
clientes em termos de qualidade, preo e prazo de entrega. A habilidade da organizao em
atender a essa expectativa est intimamente ligada variao de seus processos (queremos aqui
- 23 -
nos referir a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos ou transacionais,

como os de servios, vendas e manufatura). A variao de processos tem um impacto direto nos
resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e nmero de defeitos,
falhas e erros que afetam a satisfao do cliente. A identificao de projetos Seis Sigma permite
organizao reconhecer como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir quais
desses processos so crticos para o negcio da empresa.
Nesta etapa elaborada a carta contrato, uma espcie de contrato de trabalho entre a
direo e a equipe de trabalho formada para um determinado projeto; nessa carta devem constar o
caso de negcio (case study), a definio da oportunidade, definio dos objetivos, o escopo do
projeto, o que inclui, e o que no inclui no projeto, o plano de atividades ou cronograma, e a
seleo da equipe de trabalho o time que vai atuar no projeto com a liderana de um faixa preta.
Outras atividades pertinentes a esta primeira fase do ciclo de melhoria so:
Mapeamento dos processos envolvidos no projeto para que seja conhecido
completamente, passo a passo do desenvolvimento de cada atividade do mesmo.
Anlise de valor agregado de cada atividade nesta fase todas as atividades so
avaliadas, e as que no agregam valor ao cliente so eliminadas do processo.
Os RCCs, Requisitos Crticos dos Clientes so identificados, atravs do processo de
Ouvir a Voz do Cliente, os RCCs ou Requisitos Crticos dos Clientes devem ter
indicadores para que o sigma do projeto seja encontrado.
Ferramentas usuais desta fase, normalmente aplicadas so:
Gerenciamento de Risco Empresarial;
Fluxograma do processo;
Voz do cliente;
Requisito crtico do Cliente;
Grfico de Pareto;
Resultados Alcanados nesta fase:
Carta Contrato;
- 24 -
Quadro 3.2.1 - Definir
1.0
2.0
Medir
desempenho
Definir
oportunidades
Objetivo
- 25 -
Identificar e/ou validar

a oportunidade de
melhoria, desenvolver
os processos do
negcio, definir os
requisitos crticos do
cliente e preparar-se
para ser uma equipe
de projeto eficiente.
Atividades principais
Validar/identificar
3.0
Analisar
oportunidade
Ferramentas e tcnicas potenciais
oportunidade de
negcios
Validar/desenvolver
grfico de projeto
Identificar e mapear
processos
Identificar ganhos
rpidos e refinar
processo
Traduzir VC (Voz do
cliente) em RCCs
(Requisitos crticos do
cliente)
Desenvolver diretrizes
e regras bsicas para a
equipe
Fonte: Caterpillar, Treinamento Black Belt, 2001
4.0
Melhorar
Desempenho
5.0
Controlar
Desempenho
Resultados-chave
Grfico da Equipe
Plano de Ao
Mapas do processo
Oportunidades de
ganho rpido
Requisitos crticos
do cliente
Equipe preparada
Plano de Ao;
Mapas de Processo;
Identificao de Ganhos Rpidos;
Determinao dos RCC;
Equipe Preparada.
3.2.2 - Medir
O segundo passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Medir (Measure), o objetivo deste
passo identificar os indicadores de entrada, de processo e de sada, fazer o plano de medio
para os respectivos indicadores e determinar o desempenho SIGMA do processo, conforme
mostra a quadro 3.2.2. Muitas pessoas alegam que existem dados que no podem ser medidos,
como se usa dizer, se confessar ao mundo que no se pode medir, esta confessando ao mundo
que no se pode gerenciar, pois aquilo que no se pode medir, no se pode gerenciar. O requisito
nmero um para a medio a capacidade de observar. A observao um termo tcnico usado
em estatstica, que se refere a um evento ou uma contagem. Medies consomem tempo e
recursos, portanto tomar as medies que realmente iro contribuir para o projeto, isto , medidas
que so importantes na considerao das pessoas que conhecem bem o processo.
Os passos para medio podem ser:
Selecionar o que vai medir. Quais so as respostas que o processo precisa? Esta pergunta
pode ajudar a identificar indicadores que realmente tenha a ver com o objetivo do
processo e que vai atender a necessidade do cliente. Uma matriz de impacto tambm
ajuda a selecionar os indicadores que realmente afetam a sada do processo.
Desenvolver a definio operacional do indicador de medida. A definio operacional do
indicador bastante importante, pois deve expressar claramente onde esta localizada a
fonte dos dados, como, quando, quem, vai fazer as tomadas de medidas, deve ser to bem
clarificada, que qualquer pessoa que venha a ler possa executar.
Preparar um plano de coleta de amostragem usando planilhas de lista de verificao.
importante que este plano seja bem formulado, para que quem vai fazer a coleta, possa
faz-lo com bastante preciso e faa o formulrio simples e objetivo.
- 26 -
Quadro 3.2.2 - Medir
1.0
D efinir
oportunidades
O bjetivo
- 27 -
Identificar m edies
crticas necessrias
para avaliar o
sucesso no
atendim ento dos
requisitos crticos
do cliente e
com ear a
desenvolver um a
m etodologia para
um a eficiente coleta
de dados, com a
finalidade de m edir
o desem penho do
processo. Entender
os elem entos do
clculo do 6 Sigm a
e estabelecer um
sigm a do
desem penho atual
para os processos
que a equipe est
analisando.
2.0
3.0
A nalisar
oportunidade
M edir
desem penho
A tividades principais
Ferram entas e tcnicas potenciais
4.0
M elhorar
desem penho
5.0
C ontrolar
desem penho
R esultados chave
Indicadores de
Identificar indicadores
de entrada, processo
e sada
D esenvolver definio
operacional e plano
de m edio
Plotar e analisar
dados
D eterm inar se existe
causa especial
D eterm inar o
desem penho Sigm a
C oletar outros dados
de desem penho atual
entrada,
processo e
sada
D efinies
operacionais
Form atos e
planos de
coleta de
dados
D esem penho
atual
Atm osfera
produtiva da
equipe
3.2.3 Analisar
O terceiro passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Analisar (analyze). So analisados os
dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relaes
causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatrio de tais processos, visando a
melhoria dos mesmos, conforme quadro 3.2.3 Analisar.
As atividades principais desenvolvidas nesta fase, devem ser:
Estratificar dados e identificar o problema especfico;
Desenvolver definio do problema;
Identificar os motivos originais;
Criar anlise de verificao do motivo original
Validar os motivos originais;
As Ferramentas mais usuais desta etapa, normalmente utilizadas so:
FMEA;
Diagrama de Disperso;
Brainstorming;
Diagrama de Causa e Efeito;
Diagrama de Afinidades;
Diagrama de Relaes;
Matriz de Priorizao;
Anlise de Regresso;
Testes de Hipteses;
Anlise de Varincia;
Anlise de Tempos de Falhas;
Testes de Vida Acelerados;
Os Principais Resultados alcanados, devem ser:
Anlise dos dados;
Motivos originais validados;
- 28 -
Quadro 3.2.3 - Analisar
Objetivo
Resultados chave
Estratificar processo
Estratificar dados e
5.0
Controlar
desempenho
4.0
Melhorar
desempenho
Analisar
oportunidade
identificar problema
especfico
Desenvolver definio
de problema
Identificar motivos
originais
Criar anlise de
verificao do motivo
original
Validar motivos
originais
Aprimorar criatividade
da equipe e impedir o
pensamento em grupo
Teste de
ANOVA
hipteses
Shainin Multi-Vari Chart

65
Avg days Ord
- 29 -
Estratificar e analisar a
oportunidade de
identificar um problema
especfico e
estabelecer uma
definio de problema
que seja fcil de
entender. Identificar e
validar os motivos
originais que
asseguram a
eliminao dos motivos
originais verdadeiros,
eliminando assim o
problema que est
sendo enfocado pela
equipe.
3.0
2.0
Medir
desempenho
1.0
Definir
oportunidades
55
45
35
Consumer
Manufac turer
Product Type
Customer Type
1
2
Modelagem
regressiva
Anlise de dados
Mapas de processo
Motivos originais
validados
Definio de problema
Definio de problemas;
3.2.4 - Melhorar
O quarto passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Melhorar (Improve )- quadro 3.2.4, com
os dados e medies disponveis pelos 3 passos anteriores, o objetivo deste passo desenvolver
mudanas para remover as causas razes, testar e implementar as novas mudanas e avaliar os
ganhos mensurveis e sustentveis, sendo criativo para encontrar novas formas de realizar as
atividades de maneira mais barata, melhor e mais rpida, utilizando mtodos estatsticos para
validar a melhoria.
As principais atividades devem ser:
Gerao de idias solucionadoras;
Desenvolver Plano piloto e soluo piloto;
Determinar impactos da soluo: benefcios;
Avaliar e selecionar solues;
Desenvolver mapas de processos e planos de alto nvel;
Desenvolver e apresentar painel de caso;
Comunicar solues a todos os depositrios;
Algumas Ferramentas mais usuais nesta fase, so:
Planejamento de Experimentos;
Testes na Operao;
Testes de Mercado;
Simulao;
Operao Evolutiva;
5W2H;
Diagrama de rvore;
Diagrama de Gantt;
Pert/CPM;
Diagrama de Processo Decisrio;
- 30 -
Quadro 3.2.4 - Melhorar
1.0
Definir
oportunidades
2.0
Medir
desempenho
Objetivo
- 31 -
Identificar, avaliar e
selecionar as solues
corretas de melhoria.
Desenvolver uma
abordagem de criao
de equipes efetivas
para ajudar a
organizao na
adaptao s mudanas
introduzidas atravs da
implementao de
solues.
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
5.0
Controlar
desempenho
Melhorar
desempenho
Resultados chave
Gerar idias
solucionadoras
Determinar impactos da
soluo: benefcios
Avaliar e selecionar
solues
Desenvolver mapas de
processo e plano de
alto nvel
Desenvolver e
apresentar painel de
caso
Comunicar solues a
todos os depositrios
Response Surface
Analysis / Screening
Design of
Experiment
Solues
Mapas de processo
e documentao
Implementao dos
marcos principais
Impactos e
benefcios da
melhoria
Painel de caso
Mapas de mudana

Solues;
Mapas de processo e documentao;
Implementao dos marcos principais;
Impactos e benefcios da melhoria;
Painel de caso;
Mapas de Mudanas.
3.2.5 - Controlar
O quinto passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Controlar (Control). Neste passo, o foco
assegurar que o desempenho melhorado tenha continuidade para os processos identificados no
projeto, conforme quadro 3.2.5.
Sustentar as melhorias de curto e longo prazo o objetivo desta fase, onde deve ser definida
a pessoa que ser o gerente do processo, alguns chamam de dono do processo, que ser
responsvel pelo monitoramento de loop fechado do processo melhorado, importante que seja
um daquelas que participaram do time do projeto de melhoria, preferencialmente um faixa
verde, pelo fato de ela ter participado da execuo do trabalho, pois maior chance do
comprometimento, e conseqentemente com o sucesso futuro do processo.
As principais atividades, devem ser:
Identificar e desenvolver oportunidades de reaplicao e padronizao;
Integrar e gerenciar solues nos processos de trabalho dirio;
Integrar lies aprendidas;
Identificar os prximos passos da equipe e os planos para outras oportunidades;
Algumas Ferramentas mais usuais nesta fase, so:
Procedimento Padro;
Relatrio de Anomalia;
- 32 -
Quadro 3.2.5 - Controlar
1.0
Definir
oportunidades
Objetivo
- 33 -
Entender a
importncia de
planejar e executar
de acordo com o
plano e determinar a
abordagem para
assegurar a
obteno dos
resultados
desejados. Entender
como divulgar lies
aprendidas,
identificar a
replicao e
padronizao de
oportunidades e
processos, e
desenvolver planos
relacionados.
2.0
Medir
desempenho
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
Melhorar
desempenho
5.0
Controlar
desempenho
Resultados chave
Desenvolver plano
Sistemas de
piloto e soluo piloto

Verificar a reduo de
melhoria Sigma
resultante da soluo
no motivo original
Identificar se so
necessrias solues
adicionais para atingir o
objetivo
Identificar e
desenvolver
oportunidades de
reaplicao e
padronizao
Integrar e gerenciar
solues nos
processos de trabalho
dirios
Integrar lies
aprendidas
Identificar os prximos
passos da equipe e os
planos para outras
oportunidades
controle do
processo
Padres e
procedimentos
Treinamento
Avaliao da
equipe
Planos de
implementao da
mudana
Anlise de
problema potencial
Resultados piloto e
soluo
Casos de sucesso
Associados
treinados
Oportunidades de
replicao
Oportunidades de
padronizao

Sistema de controle de Processo;
Padres e Procedimentos;
Treinamento;
Avaliao da Equipe;
Planos de Implementao da Mudana;
Anlise de problema potencial;
Resultados Pilotos e soluo;
Oportunidades de Replicao;
Oportunidades de Padronizao
- 34 -
Captulo 4
Estudo de caso
4.1 Perfil Caterpillar Brasil
A Caterpillar instalou-se no Brasil em 1954, no Bairro da Lapa, com um armazm para
comercializao, produo e estocagem de peas.
Em 1955, a Caterpillar Inc. fazia seu segundo investimento fora dos Estados Unidos,
adquirindo uma rea de 164.000 m no bairro de Santo Amaro, zona sul da cidade de So Paulo,
onde construiu sua primeira fbrica no Brasil e ali, em 1960, comeou a fabricar seus
equipamentos.
A primeira mquina a ser lanada no Brasil foi a Motoniveladora 12E, seguida pelo MotoEscriper 621 e pelos Tratores de Esteira D4 e D6, bem como os motores de 4 e 6 cilindros, que
iriam equipar os produtos fabricados no Brasil. Na dcada de 70, foram lanadas as PsCarregadeiras de Rodas 966 e 930, novas verses de tratores de esteiras e a Motoniveladora
120B, em substituio 12E.
Em 1973, a Caterpillar adquiriu uma rea de 4 milhes de metros quadrados em Piracicaba,
onde comeou a funcionar, em 1976, sua segunda fbrica, hoje com
rea construda de
165.000m. Como parte do plano estratgico da Corporao de simplificar processos e reduzir

- 35 -
custos para aumentar a competitividade de seus produtos no mundo, a Caterpillar Brasil se

modernizou e consolidou, em 1993, suas operaes administrativas e industriais na unidade de
Piracicaba. Este plano de modernizao implicou numa mudana significativa do layout da
fbrica e dos processos produtivos at ento adotados. A implementao desses sistemas garantiu
empresa uma estrutura fabril moderna, organizada e flexvel, proporcionando tecnologia e
qualidade, alm de um pronto atendimento s necessidades dos clientes.
A preocupao com a qualidade uma tradio na Caterpillar. Seu maior objetivo
projetar, produzir e comercializar produtos de qualidade superior. Buscando a excelncia em
qualidade, desenvolveu uma srie de programas no sentido de alcanar esse objetivo, com
investimentos em pesquisas, na compra de equipamentos sofisticados que proporcionam
melhoria contnua da qualidade, e no treinamento de pessoal especializado. Esses programas so
estendidos s fontes de suprimento, com seminrios sobre qualidade e certificao de
fornecedores, e tambm aos revendedores Caterpillar, para garantir a presena da mais alta
qualidade em todas as fases da produo e na comercializao de seus produtos no Brasil.
Em sua poltica de recursos humanos oferece a seus empregados um ambiente saudvel e
seguro de trabalho, alm de uma srie de benefcios, tais como ambulatrio mdico, assistncia
mdico-hospitalar e odontolgica, assistncia previdenciria, reembolso de remdios, refeies e
transporte subsidiados e, ainda, seguro de vida em grupo. Completam esses benefcios cursos
internos de treinamento e aperfeioamento, bolsas de estudo, cursos e estgios no exterior,
visando a valorizao e realizao profissional e pessoal do empregado.
4.2. Compromisso com a Qualidade e Metas alcanadas

Em 1994, a Caterpillar Brasil foi a primeira empresa de seu segmento a ser certificada pela
ISO 9002. A certificao inclui desde a aquisio da matria prima, passando pela linha de
produo, at a entrega final do produto ao cliente, abrangendo o sistema de distribuio de
peas de reposio.
Em 1999, a Caterpillar Brasil recebeu a Certificao MRP-II Classe A (Manufacturing
Resource Planning) concedida pela empresa Oliver Wight Co, transformando-se na primeira
- 36 -
empresa brasileira de classe mundial certificada por esta entidade internacionalmente

reconhecida na rea de implementao de processos de gesto industrial e empresarial. Com esta
certificao passou a fazer parte de uma elite, composta por aproximadamente 200 empresas no
mundo todo, respeitado por sua excelncia operacional.
Ainda em 1999, em outubro, recebeu seu maior reconhecimento: o PNQ - Prmio
Nacional da Qualidade Brasil. O PNQ o reconhecimento, em forma de trofu, a excelncia na
gesto das organizaes sediadas no Brasil. Este prmio administrado pela Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade, entidade sem fins lucrativos criada em 1991 por 39 organizaes
pblicas e privadas. Seus critrios de avaliao so baseados nos prmios de qualidade Malcolm
Baldrige (Estados Unidos) e Deming (Japo).
Em abril de 2000, a Caterpillar Brasil tornou-se a primeira empresa da Amrica Latina e a
trigsima no mundo a conquistar a Certificao em Excelncia Operacional concedida pela
Oliver Wight Co, nica empresa avaliadora no mundo nesta categoria. Este o mais alto grau de
reconhecimento da gesto empresarial que uma empresa pode atualmente obter, pois reflete a
excelncia no planejamento estratgico, pessoas e trabalho em equipe, qualidade total e melhoria
contnua, desenvolvimento de novos produtos, e planejamento e controle. Com esta nova
qualificao, a Caterpillar Brasil foi pioneira na conquista da Certificao MRP II Classe A e
vencedora do Prmio Nacional de Qualidade.
Em maio de 2001, conquistou a certificao ISO 14001, concedida pelo ABS Quality
Evaluation, Inc. Com esta qualificao, a empresa garante seu compromisso de ser uma empresa
cidad e passa a ser a primeira fbrica da Corporao Caterpillar a receber esta distino, que
demandou investimentos da ordem de US$ 6 milhes. A certificao ISO 14001 vem reforar
sua vocao de respeito ao meio ambiente, a partir do projeto de construo da fbrica.
A Caterpillar Brasil tem participado ativamente do desenvolvimento do pas, nele
investindo e estando sempre presente na construo de grandes obras pblicas, hidreltricas,
rodovias, ferrovias e aeroportos, como tambm em projetos de reflorestamento, minerao,
agricultura e gerao de energia.
- 37 -
A Caterpillar Brasil coloca disposio de seus clientes toda a linha de produtos fabricada
pela empresa no mundo. So mais de 300 modelos comercializados pela rede nacional de
revendedores, com o mesmo atendimento dispensado aos produtos nacionais.
4.3
O Seis Sigma na Caterpillar

Desde Janeiro de 2001, todas as plantas da Caterpillar vm implementando a metodologia
Seis Sigma, como estratgia de abordagem para desempenhar a excelncia, integrando em larga
escala de mudanas fundamentais processos, cultura e clientes para atingir e sustentar
resultados, quebrar limites das unidades de negcio, desenvolver e fortalecer processos atravs
da cadeia de valores, eliminando atividades que no agregam valor ao trabalho cotidiano,
reduzindo tempos de operaes e adicionando bons resultados Corporao. A metodologia Seis
Sigma est sendo disseminada em toda a Caterpillar, composta por ferramentas e metodologias
direcionadas reduo de variao e defeitos, melhorando os resultados dos negcios.
O engajamento tem sido to forte, que no final de 2003, a Caterpillar Brasil Ltda j contava
com 4 Mestres Faixas Pretas; 39 Faixas Pretas, 428 Faixas Verdes, com cerca de 97% de todos os
seus funcionrios j tendo recebido o treinamento como Faixas Amarela que o primeiro
contato com a metodologia abrangendo seus objetivos e informaes superficiais sobre sua
aplicao. E a Caterpillar, considerando toda a sua organizao, conta com mais de 25.000
funcionrios envolvidos nos projetos Seis Sigma.
Atravs da completa implementao do Seis Sigma, a Corporao espera atingir seus outros
objetivos, como alcanar um faturamento mundial de US$ 30 bilhes 50% maior que o atual -,
reduzir custos superiores a US$ 1 bilho e dar saltos em qualidade na ordem de 15% ao ano.
Tudo isso at o final de 2010. O Seis sigma o Fator Crtico de Sucesso nmero Um da
Caterpillar para aperfeioar a sua liderana e ser o principal fornecedor de valor para os clientes.
Para o primeiro ano da implementao da metodologia Seis Sigma, a Caterpillar Brasil
traou o objetivo de alcanar o retorno maior ou igual ao seu investimento de US$ 453 mil; e
logo no primeiro ano alcanou resultado de US$ 531 contra os US$ 453, gastos com toda a sua
implementao; custos de treinamento e demais infra-estruturas necessrias.
- 38 -
Em um dos onze projetos de 2001, o autor atuou como green belt; foi no projeto que visava
o melhoramento no Gerenciamento Processo de Terceiros.
4.4 Projeto Seis Sigma Melhoria no Gerenciamento no Processo de

Terceiros.
A Caterpillar conta atualmente com servios terceirizados, tanto externos como internos;
servios espordicos e contnuos. O presente estudo direcionado aos servios executados por
terceiros de forma continua e com mo-de-obra alocada internamente; que englobam servios de
Restaurante, Transporte Coletivo, Logstica; E sero tratados em detalhes, os de Manuteno,
subordinados Engenharia de Fbrica.
A Engenharia de Fbrica uma seo do Departamento da rea Industrial, constituda por
oito profissionais, que atuam nas seguintes reas:
Engenharia Civil, no projeto e administrao da execuo de fundaes, construes

civis, instalaes de redes subterrneas de gua, esgoto e eltrica; pavimentaes,
caminhos de rolamento, rearranjos de escritrio;
Engenharia Eltrica, nos painis eltricos, nas automaes de sistemas, nas instalaes de
mquinas, equipamentos e sistemas; e de telefonia e redes de comunicao para micros e
transferncias de dados;
Engenharia Mecnica que atua no gerenciamento e projetos de dispositivos que auxiliam

a produo tanto no processo de fabricao como no de movimentao e nas instalaes
de mquinas, equipamentos, redes de utilidades.
A Diviso de Compras e Servios Tcnicos subordinada rea Industrial e gerencia os
Terceiros; responsveis pelas atuaes no cho de fbrica, subdivididos em Serralheria,

Carpintaria, Instalaes, Civil, Tratamento de Efluentes e Manuteno de Veculos.
Todos os trabalhos so solicitados atravs de um documento denominado de OSE e os de
reparos em geral, via sistema utilizando-se o programa de monitoramento e controle denominado
de MP2; a atuao dos Terceiros basicamente na cesso de Mo de Obra, trabalho por
administrao.
- 39 -
Com base na Distribuio dos Custos Anuais, referente a 2000, a Administrao via grande
potencial para melhorias e para uma padronizao no gerenciamento, e observou-se que os
maiores custos eram com servios de Restaurantes, seguidos pelo de Transporte Coletivo,
Limpeza, Manuteno (na ordem de US$ 550 mil anuais), conforme grfico 4.4 distribuio de
custos anuais , e Logstica.
Grfico 4.4 - Distribuio de Custos Anuais
Todo projeto Seis Sigma deve contemplar uma Carta Contrato firmada entre a Empresa e os
responsveis pela conduo do projeto Seis Sigma, que passa por uma validao da oportunidade
do negcio, devendo ser crtico e estar alinhado com a estratgia do negcio da empresa,
definindo o propsito, o impacto das oportunidades no negcio e a definio dos critrios de
sucesso.
4.4.1 CARTA CONTRATO

A carta contrato desse projeto teve como objetivo a economia de US$ 200,000 nos custos
anuais com Prestadores de Servios, que, no ano de 2000, foi na ordem de US$ 4,1 milhes.
O projeto visualizava grandes oportunidades de melhoria em funo da insatisfao dos
Clientes Internos medidos nas pesquisas de certificao da rea de Engenharia de Fbrica
- 40 -
devido tambm falta de um processo de monitoramento e controle de desempenho e

conseqente anlise crtica dos servios prestados, como tambm possibilidade de melhores
custos para a Caterpillar.
Ficaram estabelecidas algumas metas para esse projeto como a reduo de 5% nos custos
anuais com os Terceiros; melhorar os Gerenciamentos dos Servios; e a reduo dos potenciais
riscos legais para a Caterpillar (p. ex. caracterizao de vnculo empregatcio, cumprimento das
obrigaes legais).
O escopo final desse Projeto se traduziu em: Melhoria no Gerenciamento no Processo de
Terceiros.
Para esse projeto foi aplicada a Metodologia Seis Sigma DMAIC, resultando na
recomendao de que a Engenharia de Fbrica deveria passar por uma reestruturao visando:
A Redefinir os Escopos de Fornecimento dos Trabalhos de Terceiros;
-
Redefinir as normas internas que orientam a contratao dos trabalhos de terceiros,

de tal forma que sejam estabelecidos os requisitos crticos dos clientes (RCC),
sejam definidos os indicadores de Desempenho e as respectivas Penalidades;
Abandonar o atual sistema de cesso de mo-de-obra e adotar o de pagamento por

trabalho realizado;
Abrir novas cotaes para se enquadrarem aos novos escopos de fornecimentos;
Para essa recomendao foram desenvolvidos dois novos projetos de melhoria: um para
compra completa dos dispositivos 28PL envolvendo apenas um fornecedor no processo e o outro
projeto para a aquisio dos dispositivos 28PE atravs de fornecedor especializado em
dispositivos para movimentao de cargas, que fabricam e comercializam os acessrios que
compe este tipo de produto, a serem descritos nos itens 4.5.1. Compra do Produto 28PL por kg e
4.5.2 Aquisio de 28PE atravs de fornecedor especializado.
B Definir Responsabilidades e Controles;
-
A Performance do Prestador de Servios est diretamente ligada da Engenharia

de Fbrica, que exerce influncia em seu trabalho; o prestador de servios
- 41 -
normalmente acaba sendo uma extenso da Engenharia de Fbrica, e as fases do

processo no so claramente medidas e/ou conhecidas; Por falta de controles, a
Engenharia de Fbrica no exercer completo monitoramento sob o seu prprio
processo, no conhecendo nem medindo os indicadores mnimos do seu
desempenho e nem os do Prestador de Servios;
Com o objetivo de direcionar os trabalhos dos projetistas ao monitoramento e ao controle
dos trabalhos executados pelos Prestadores de Servios, e devido ao pequeno nmero de
funcionrios da rea, foi elaborado um projeto para transferir as etapas do processo de elaborao
de oramentos e anteprojetos para o prestador de servios de projetos, a ser descrito em detalhes
no item 4.5.3 Execuo de Oramentos por Terceiros.
Para serem atendidas estas recomendaes, a Engenharia de Fbrica passou por uma
reestruturao, fazendo uso da prpria Metodologia Seis Sigma, visando uma melhoria em seus
processos que ser objeto desse estudo de caso, focando o trabalho dos projetistas.
4.5 Projetos de Melhoria na Engenharia de Fbrica rea de Projetos

A rea de projetos constituda por trs projetistas e conta com uma empresa terceirizada,
prestadora de servio de projeto de seus principais produtos, que so denominados de 28PL e de
28PE. Os dois segmentos de dispositivos passam pelas fases de projeto, fabricao e alguns deles
pela instalao. A fabricao e a instalao so realizadas pelos Terceiros, atravs de suas cesses
de Mo de Obra; e uma muito pequena parte projetada internamente pelos projetistas, que
exercem funes tanto de projetar como a de administrar a fabricao de todos os dispositivos.
Antes da implementao do projeto desenvolvido pela metodologia Seis Sigma, os
projetistas liberavam as OSEs para que o prestador de servios de projetos os elaborassem para
posterior a execuo dos dispositivos nas reas terceirizadas de Serralheria. Na maioria das vezes,
toda liberao para fabricao era precedida de uma pequena verificao do projeto, pelos
projetistas da Engenharia de Fbrica.
Os Terceiros trabalhavam por cesso de Mo-de-Obra, trabalhavam por Administrao,
alocados dentro da prpria CBL; desta forma o trabalho dos Terceiros ficava limitado pelo valor
- 42 -
de contrato, vinculado ao nmero de funcionrios; O prestador de Servios transferia para a

Engenharia de Fbrica toda a responsabilidade pela sua atuao devido limitao do contrato;
gerando atrasos nos trabalhos programados, necessitando de horas extras, re-trabalhos, mudanas
de datas, gerando insatisfao por parte dos clientes, fazendo com que a Engenharia de Fbrica
perdesse a credibilidade junto aos seus clientes internos, apesar de todo o seu trabalho de grande
importncia tcnica que realiza.
Procurando atender a recomendao do projeto Seis Sigma quanto a: Redefinir os Escopos
de Fornecimento dos Trabalhos de Terceiros, abandonando o atual sistema de cesso de mo-deobra e adotar o de pagamento por trabalho realizado, foram conduzidos dois projetos se
baseando na metodologia Seis Sigma DMAIC, que passam a serem descritos:
4.5.1 Compra de 28PL por kg

Como 28PL enquadram-se os carrinhos para linha de montagem, bancadas para solda
e/ou para montagem, escadas, suportes, posicionadores de solda, plataformas, racks para
transporte e/ou armazenamento, dispositivos para testes, etc. conforme ilustra a figura 4.5.1.1
Dispositivo 28PL Carrinho de Linha de Montagem (em azul), abaixo.
Figura 4.5.1.1 Dispositivo 28PL Carrinho de Linha de Montagem
Fonte: Linha de Montagem da Caterpillar Brasil Ltda, 2002.

Os 28PLs so dispositivos utilizados para auxiliar a produo na manufatura (exceto os
dispositivos especficos para solda e os de usinagem, que so projetados pela rea de Projetos de
- 43 -
Ferramentas e Dispositivos para Usinagens denominados de 7PX gerenciado por outra rea, com
fornecedores distintos).
Todas as responsabilidades pela fabricao e instalaes devem ser exercidas pelos
prprios Terceiros que as executam e no Engenharia de Fbrica que compra estes trabalhos a
responsabilidade da Engenharia de Fbrica dever apenas junto aos seus solicitantes, os
processadores de planejamento de produo aos Terceiros devem realizar a gesto de seus
trabalhos, monitorando e controlando suas atividades. Visando tais melhorias para processo, foi
desenvolvida uma proposta compra externa com pagamento por peso de material que compe o
produto 28PL, adotando-se um referencial R$/kg, compreendido das seguintes fases no
desenvolvimento deste projeto:
4.5.1.1 Situao Inicial

No processo antigo, eram necessrios vrios prestadores de servios para a confeco do
bem: um projetava, outro fabricava e algumas vezes outro instalava e um projetista da Engenharia
de Fbrica acompanhava a primeira utilizao. A proposta foi de desenvolver um nico
fornecedor, que atenda o processo completo; isto , projetasse, fizesse a execuo e
acompanhasse a primeira utilizao nas linhas de produo.
Outro o objetivo com este novo sistema foi o de reduzir os tempos para a elaborao dos
dispositivos, que variavam de 4 a 10 meses para 60 dias contando desde a elaborao do projeto
at a data de liberao para a realizao dos testes em produo.
4.5.1.2 Medies do Processo Original

Foi feito um primeiro estudo para que se tentasse padronizar os produtos 28PLs, atravs
de um levantamento dando origem a uma tabela classificatria dos produtos em funo de suas
caractersticas predominantes, conforme segue no quadro 4.5.1.2.1 Classificao dos 28PLs
Similaridades, abaixo:
- 44 -
Quadro 4.5.1.2.1 Classificao dos 28PLs Similaridades

Caractersticas
Predominantes
Projeto
Relao Peso/Volume
Usinagens
Serralheria
Acabamento
Peso do produto
Valor do Bem (US$)
HISTRICO
US$ 440 k / ano
[via OSE]
Fonte CEF Dez_00~Nov_01
Grupo 1
Baixo at 24 h
Grande
Mnimas
Grande
Grosseiro
Grupo 2
Mdio at 40 h
Baixa
Poucas
Grande
Bom
470
OSE
7
34
5
1
1
1
1
1
1
3
7
5
67
16
150
Grupo E
EXEMPLO
Q
Bancada
17
Base
58
Cavalete
7
Escada
3
Estrado
1
Gancheira
1
Grelhas
1
Pedestal
1
Piso
1
Placa
3
Plataforma
10
Proteo
6
Rack
485
Suporte
31
Orado 290100 625
Gasto 212600
Complexo > 40hs

Razovel
Razovel
Mdio
Bom
1900
3400
OSE
10
1
1
2
1
15
2
1
EXEMPLO
Armrio
Balancim
Bandeja
Bins
Caambas
Carrinho
Divisria
Fechamento
Q
22
1
3
14
1
84
2
1
OSE
1
1
1
1
1
2
3
1
6
3
33
US$ 240400
US$ 161900
128
20
EXEMPLO
Carreta
Conveyor
Equipamento
Macaco
Motorizado
Pneumtico
Posicionador
Prensa
Teste
Unid. Hidr.
Q
1
1
1
1
1
2
3
1
7
3
US$
US$
21
70660
62000
As similaridades que geram as classificaes dos grupos foram:

Grupo 1 os produtos de maior peso e menor emprego de mo-de-obra para fabricao;
Grupo 2 contendo os produtos menos pesados com maior emprego de mo de obra para
a sua elaborao, e;
Grupo E para os especiais, aqueles que requerem maior cuidado na elaborao, algumas
vezes requerendo mo de obra especializada tanto para projeto como para a execuo;
Atravs de um levantamento dos produtos desenvolvidos, no perodo de dezembro de 2000
a novembro de 2001, foram calculados o seu peso e a relao entre o seu custo/peso (R$/kg), para
os dispositivos pertencentes ao Grupo 1; conforme mostra o quadro 4.5.1.2.2 Estudos 28PLs
Relao Custo/Peso.
- 45 -
Quadro 4.5.1.2.2 Estudos 28PLs Relao Custo/Peso

ESTUDO S 28PL's - RELAO CUSTO /PESO
ITE M O S E C US TO R $ C usto U nit FAM LIA
21 17986
1.271,10
1.271,10 base
GR
1
1~2
19~20
41 15367
10 18550
6 18145
681,50
2.420,19
4.846,38
681,50 base
2.420,19 base
969,28 rack
1
1
1
15444
18146
18429
15433
18468
18421
15283
15561
18426
18422
14706
18423
479,88
3.224,27
1.351,01
1.585,07
1.024,06
1.148,19
450,57
2.564,64
1.682,04
9.104,67
2.755,25
7.709,21
479,88
1.074,76
675,50
792,53
512,03
574,10
450,57
2.564,64
841,02
910,47
2.755,25
1.541,84
suporte
rack
rack
base
rack
rack
base
base
rack
rack
rack
rack
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
18420
18427
15654
18147
18539
15560
18424
1.438,41
3.293,03
13.238,87
2.949,48
918,49
1.297,79
3.017,71
719,21
1.646,52
2.647,77
737,37
918,49
1.297,79
1.508,86
rack
rack
rack
rack
bancada
suporte
rack
1
1
1
1
1
1
1
11 18425
37 18428
53 15572
2.930,01
2.701,27
402,07
16~17
46
4
5
42
48
8
34
52
15
40
56
39
43~44
9
3
31
7
50
51
38
27~28
1.465,01 rack
900,42 rack
402,07 rack
1
1
1
28P L P E S O U NIT
4015
67
69
78
4183
95
3416
116
3311
122
122
4225
122
3295
124
3300
124
4201
125
4240
128
3408
141
4150
144
4262
147
3553
153
4179
163
4324
179
4178
182
202
3409
255
3290
261
4123
270
3321
276
4261
284
4261
284
4177
287
292
3440
312
4176
323
4267
429
M dia das M dias

D esvio-P adro
C oeficiente de V ariabilidade
(SET/02)
R $/kg
18,97
2,29
2,23
7,17
20,86
7,94
10,37
3,93
8,67
5,45
6,34
4,00
4,07
3,13
17,45
5,50
5,59
15,39
8,47
6,18
2,82
6,31
9,81
2,67
3,23
4,57
5,26
6,20
4,70
2,79
0,94
Pontos M dios (2)val

PESO U N IT
R $/kg
68
74
87
106
119
122
122
123
124
125
127
135
143
146
150
158
171
181
192
229
258
266
273
280
284
286
290
302
318
376
6,88
187,60
5,02
72,90%
r de P earson
10,63
2,26
4,70
14,02
14,40
9,15
7,15
6,30
7,06
5,89
5,17
4,04
3,60
10,29
11,47
5,54
10,49
11,93
7,33
4,50
4,56
8,06
6,24
2,95
3,90
4,91
5,73
5,45
3,74
1,86
6,78
3,37
49,65%
-0,43
A partir destes dados o prximo passo fazer uma anlise com estas observaes do
processo inicial, conforme segue.
4.5.1.3 Anlise
Colocando esses valores no grfico 4.5.1.3.1 Relao Custo/Peso para produtos do grupo
1, podendo ser observar que quanto maior o peso menor a referncia R$/kg, e que se comporta de
maneira no linear, podendo-se obter uma curva de tendncia, passando a ser conhecida a curva
que representa este processo da CBL, para a amostragem em questo.
- 46 -
Grfico 4.5.1.3.1 Relaes Custo/ Peso para produtos do Grupo 1.
28PL's - Grupo 1
20,00
R$/kg
16,00
12,00
8,00
4,00
0,00
0
100
200
CBL
300
400
500
Propor p/ Fornec
600
700
800
Prop do Fornec
E que se fosse considerada linear a curva, fica claro que a partir de 375 kg j no seria mais
interessante este tipo de fornecimento, por que custaria mais caro comprar do externamente do
que manter o processo anterior, atravs da cesso de mo-de-obra e sendo executado na CBL.
Pelo ponto mdio do referencial (R$ 6,78/kg) encontrado no quadro 4.5.1.2.2 Estudos
28PLs Relao Custo/Peso foi determinado o peso equivalente de 1 2 4 kg, determinado pela
expresso matemtica da CBL, gerada, conforme demonstrado abaixo:
Os pontos plotados geraram a
Curva de Tendncia:
y = 44 ,1x 0.39
Pela Mdia CBL

y = 6,78 (R$/kg)
x = 124 kg
Aps conhecimento e domnio matemtico do processo original, foram envolvidos vrios

fornecedores capacitados para participar da cotao para a execuo completa dos 28PLs, e a
melhor proposta foi de R$ 4,37 por kg. E substituindo na equao, os valores de R$ 4,37 para o
- 47 -
referencial e o de 124 kg para o eixo do X, que representa o peso obtm-se a equao para
fornecimento do Prestador de Servios; que paralela a da CBL.
Pela proposta Fornecedor
y = R$ 4,37 / kg
y = 44 ,1x 0.39
Na curva do processo
CBL
x = 124 kg
obtemos a Curva de Tendncia:
(substituindo,
temos:)
y = 28,4 x 0.39
(PARALELA A DA CBL)
Partindo-se para o estudo do Grupo 2, observou-se que h uma seleo natural entre os
Grupos, isto , dispositivos de 10 a 100 kg pertencem ao Grupo 2 (onde emprega maior
quantidade de mo-de-obra para manufatura), e os de 101 a 400 kg pertencem ao Grupo 1 (maior
incidncia do custo do material do que o da mo de obra empregada), conforme mostra o quadro
4.5.1.3.1 Alinhamento entre os produtos 28PLs Grupos 1 e 2. Passa-se ento, a adotar um
Grupo nico, de maneira a simplificar todo o processo, tanto para o dia-a-dia com o Prestador de
Servios, com para os caso de auditoria para os trabalhos executados no dando margem a
vrias interpretaes quanto ao grupo a que possa pertencer o 28PL fabricado.
Quadro 4.5.1.3.1 Alinhamento entre os produtos 28PLs Grupos 1 e 2.
- 48 -
Para a determinao das equaes, que passam a expressar o comportamento para o Grupo
nico foi considerado o ponto mdio para cada valor de peso; que deu origem seguinte Curva
de Tendncia, conforme quadro 4.5.1.3.2 Formao do Grupo nico.
- 49 -
Quadro 4.5.1.3.2 Formao do Grupo nico.
At
10
30
50
75
100
150
300
500
> 1000
Grupo 1
CBL Fornec
Grupo 2
CBL Fornec
NICO
CBL Fornec
18,00
11,70
9,60
8,20
7,30
6,25
4,80
3,95
3,00
41,85
20,00
14,15
10,80
8,90
6,75
4,25
3,00
1,90
33,65
17,40
12,80
10,00
8,45
6,60
4,35
3,20
2,15
11,60
7,60
6,20
5,30
4,70
4,00
3,00
2,50
1,95
18,55
8,85
6,25
4,80
4,00
3,00
1,90
1,35
0,85
P/ Fornec
18,40
9,50
7,00
5,50
4,60
3,60
2,40
1,75
1,15
15,00
9,50
6,25
5,30
4,70
4,00
3,00
2,50
1,95
Traando-se os pontos no eixo Y os valores do Preo/Peso e no eixo X os valores

respectivos pesos, unindo esses pontos obtivemos as Curvas de tendncia para o Processo, tanto
para a CBL como para o Prestador de Servios, conforme grfico 4.5.1.3.2 Curvas de
Tendncias para os 28PL Grupo nico, abaixo.
Grfico 4.5.1.3.2 Curvas de Tendncia para os 28PL Grupo nico
R$ /k g
28PL - G rupo nico

35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
CB L (histrico)
y = 133,24x
2
R = 1
Forne ce dor => y = 39,193x
-0 ,4 4 7
R = 0,9873
0
CBL
-0 , 5 9 9
1 00
20 0
F ornec edor
30 0
40 0
P otncia (CB L)
500
600
7 00
80 0
Po tncia (Fo rn eced or)
Para a implementao desse novo processo para compra dos produtos 28PLs foi firmado
contrato com duas empresas prestadoras de servios, da regio de Piracicaba, para maior garantia
do processo na continuidade dos trabalhos.
- 50 -
4.5.1.4 Implementao
Est implementada essa nova sistemtica de compra para os 28PLs deste dezembro de
2002. Essa aplicao ficou vlida para os itens de ao que so manufaturados, que incorporam o
produto 28PL; para o caso dos componentes j manufaturados, tais como motoredutores, painis
eltricos, rolamentos, materiais no metlicos e similares devem ser pagos em separados no
pelo referencial, mas devem fazer parte do custo do produto, e previamente sabidos quando da
entrega do projeto em Autocad; Os valores desses componentes incorporados devem estar
sujeitos a constantes auditorias, para que tanto prestador de servios como a CBL estejam
plenamente cientes do custo final do produto, do valor praticado pelo mercado por estes
componentes.
4.5.1.5 Controle
O controle desse processo monitorado mensalmente pelos projetistas da Engenharia de
Fbrica e reportados aos responsveis pelo Seis Sigma na CBL, cujo controle est sujeito a
constantes auditorias por parte da Companhia.
Grfico 4.5.1.5.1 28PL Redues Percentuais Mensais 2003
- 51 -
Com os apontamentos registrados mensalmente no ano de 2003, conforme o grfico

4.5.1.5.1 28PL Redues Percentuais Mensais 2003, so observados os ganhos em
porcentagens sobre o custo do novo processo com o de fabricar com o prestador de servios de
Serralheria, que antigamente desenvolvia esta funo.
As flutuaes observadas no grfico so relativas s diferenas dos diferentes dispositivos
fabricados com pesos diferentes e a variao da quantidade de dispositivos solicitados pelo
Planejamento da CBL, em funo de novas implementaes de produtos e/ou melhorias nas reas
de produo.
Podemos observar, atravs do Grfico 4.5.1.5.2 28PLs Quantidades Realizadas, que
houve um aumento nas quantidades realizadas dentro dos objetivos de tempo de resposta.
E este aumento pode ser considerado mais significativo devido reduo dos tempos de
resposta para confeco do bem desde o projeto at o try out o objetivo de tempo de resposta
passou de 120 dias no ano de 2002, para 60 dias para o ano de 2003; atendendo aos requisitos dos
nossos clientes.
Grfico 4.5.1.5.2 28PLs Quantidades Realizadas
- 52 -
E atravs do Grfico 4.5.1.5.3 28PLs Porcentagens Realizadas, podemos verificar que a

porcentagem mdia dos trabalhos atendidos dentro dos prazos pr-estabelecido aumentou de 49%
para 84%.
Grfico 4.5.1.5.3 28PLs Porcentagens Realizadas
Com a introduo do novo processo proposta da compra externa atravs do referencial

[R$/kg] as principais vantagens para a Caterpillar, foram:
1.- Reduo de 100% da variabilidade do custo; por que todos os dispositivos 28PL fabricados se
enquadram dentro da mesma curva, que o determinam o seu custo em funo do seu pesos;
2.- Reduo do tempo de atendimento ao Cliente de (120) para (60) dias;
3.- Ganhos escalonados e projetos enxutos; que podem varia de 10 a 55% em funo do peso dos
dispositivo e da variao dos custos do processo CBL e do Prestador de Servios, externo;
4.- Quem projeta fabrica, evitando Responsabilidades Divididas;
5.- Variao no volume de 28PLs fica sob o Gerenciamento do Fornecedor;
6.- Reduo no efetivo interno de 8 homens (Serralheria);
Para os casos de reajuste decorrentes de variaes no custo dos materiais e da mo-de-obra
ficou para o Comprador e o Prestador de Servios negociao final a partir da expresso inicial,
para no tirar do setor de Compras as suas atribuies e competncias.
- 53 -
A Engenharia de Fbrica em parceria com os novos Fornecedores determinaram a

proporo relativa mo-de-obra e de material para as vrias faixas de peso, para os produtos;
estes valores devero ser aplicados nos casos de renegociaes e/ou realinhamentos de preos,
quadro 4.5.1.5.1 Composies para Negociaes e/ou Realimentos, determinando novas curvas
para clculo do custo do produto 28PL, em funo do referencial R$/kg.
Quadro 4.5.1.5.1 Composies para Negociaes e/ou Realimentos.
PESO
MAT (a)
MO (b)
GRUPO
50 kg
40 %
60 %
0 ~ 100 kg
200 kg
67 %
33 %
101 ~ 400 kg
1000 kg
77 %
23 %
401 ~ 1000 kg
Composio para Negociaes

e/ou Realinhamentos
GRUPO
MAT (a)
MO (b)
0 ~ 100 kg
40 %
60 %
101 ~ 400 kg
67 %
33 %
401 ~ 1000 kg
77 %
23 %
y = 39 ,193 x 0,447
Custo (C) = a y + b y
Custo (C) = a y + b y
Custo (C) = 0,77 y (1,r) + 0,23 y (1,r)
Outro projeto que originou da mesma recomendao de abandonar o sistema de pagamento

por cesso de mo-de-obra do prestador de servios foi o de Compra do Produto 28PE de
Fornecedor Externo Especializado, que passa a ser descrito em suas vrias fases conforme a
Metodologia Seis Sigma DMAIC.
4.5.2 Compra do Produto 28PE

Os 28PEs, figura 4.5.2.1 Dispositivo Levantador, com correntes e ganchos forjados
so dispositivos utilizados para a movimentao e posicionamento de peas; as peas
componentes dos produtos Caterpillar so de grande volume e massa e necessitam desses
dispositivos, fabricados com correntes metlicas, para melhor mobilidade; com componentes
especificamente projetados nas extremidades para melhor pega para proporcionar o seu
realocamento entre as etapas de manufatura.
- 54 -
Os levantadores (28PE) requerem grandes cuidados na sua elaborao, pois quando da sua
operacionalidade conta com um grande envolvimento do operador e se esses dispositivos forem
mal executados colocam em grande risco a segurana do operador.
Figura 4.5.2.1 Dispositivo Levantador, com correntes e ganchos forjados.
Fonte: Linha de Fabricao da Caterpillar Brasil Ltda, 2002.

Semelhante aos 28PLs, os 28PEs tinham seu projeto realizado por um prestador de
servios, e aps breve verificao pelos projetistas eram liberados para a Serralheria tambm
terceirizada que analisava o projeto e emitia requisies para o Almoxarifado, e por sua vez o
Almoxarifado solicitava para Compras os itens que no tivessem estoque adequado, para que
processassem as aquisies.
Depois que todo o material estivesse aprovisionado, era iniciada a fabricao pela
Serralheria, que executava o dispositivo e realizava os testes de primeira utilizao na presena
do projetista da Engenharia de Fbrica.
Para se conhecer melhor
custo desse processo foram levantados dados relativos aos
- 55 -
dispositivos fabricados, mediante solicitao de OSE, valores com que forem capitalizados pela
contabilidade da Caterpillar.

Todos os dispositivos novos 28PEs so realizados mediante solicitao do Planejamento,
pelos processadores atravs de emisso do documento OSE.
Esses dispositivos possuem grande similaridade em suas configuraes e grande
padronizao em funo da capacidade de levantamento que possuem, tornando possvel se
trabalhar com classificaes para os 28PEs; por exemplo, DLB2A Dispositivo Levantador de
Baixa Complexidade com 2 pernas com capacidade de 500 kgf.
E atravs dessas classificaes foram levantados todos os dispositivos fabricados entre
novembro de 2001 a dezembro de 2002. Com esses dados foi possvel se consultar o mercado e
avaliar se houvesse algo competitivo em custo, qualidade de projetos e tempo de resposta.
4.5.2.3 Anlise
Foi elaborado um escopo para compra do dispositivo 28PE completo de fornecedor
especializado de componentes, que muitas das vezes se oferece para entrar o dispositivo montado
ao invs dos seus componentes em avulso.
Em consulta ao mercado com o escopo onde os proponentes deveriam apresentar proposta
para projetar (desenho em AutoCad), fabricar e acompanhar a primeira utilizao e prover as
correes se necessrio; Cinco empresas se mostraram interessadas e capacitadas para
participarem desta concorrncia para a prestao desses trabalhos, indo de encontro s
necessidades da Engenharia de Fbrica.
4.5.2.4 Implementao
- 56 -
A implementao deste novo processo, com a transferncia para o Fornecedor de toda a

responsabilidade pelo ciclo completo, se deram a partir de outubro de 2002, com empresa
especializada no ramo de componentes para dispositivos de movimentao situada na cidade de
So Paulo, provendo ganhos significativos conforme demonstrado na fase de controle dessa
melhoria, eliminando desse processo os vrios fornecedores necessrios, onde um projetava, o
outro fabricava, e um outro fazia os testes, etc.
4.5.2.5 Controle
Levantamentos realizados durante o ano de 2003 apontaram grandes ganhos percentuais
entre a obteno dos produtos 28PEs adquiridos externamente em relao ao processo anterior
onde vrios prestadores de servios realizavam partes do produto, como pode ser observado no
grfico 4.5.2.5.1 28PE Redues Percentuais Mensais 2003.
As variaes observadas no grfico referem-se as diferenas de custos entre os dois
processos e variao da quantidade de dispositivos solicitados pelo Planejamento da CBL em
funo de novas implementaes de produtos e/ou melhorias nas reas de produo.
Grfico 4.5.2.5.1 28PE Redues Percentuais Mensais 2003
- 57 -
O grfico 4.5.2.5.2 28PEs Quantidades Realizadas, mostra que houve um aumento nas
quantidades atendidas do ano 2002 para o ano 2003; e houve uma reduo nos tempos de
respostas de 90 para 45 dias, tornando ainda mais relevante esta melhoria, aps a implementao
desse novo processo de obteno dos 28PEs.
Grfico 4.5.2.5.2 28PEs Quantidades Realizadas
Grfico 4.5.2.5.3 28PEs Porcentagens Realizadas
- 58 -
O grfico 4.5.1.5.3 28PEs Porcentagens Realizadas, mostra uma melhoria na

porcentagem de trabalhos realizados, passando de 53% para 92% dos trabalhos recebidos sendo
atendidos dentro dos objetivos de tempo de resposta, comparando 2002 com 2003.
Quanto recomendao do projeto Seis Sigma sobre a necessidade de: Definir
Responsabilidades e Controles, onde as fases do processo no so claramente medidas e/ou
conhecidas; pela falta de controles, a Engenharia de Fbrica no exercer completo monitoramento
sob o seu prprio processo. No conhecendo nem medindo os indicadores mnimos do seu
desempenho e nem os do Prestador de Servios foi conduzido o projeto descrito em 4.5.3
Confeco de Oramentos por Terceiros, com o objetivo de disponibilizar horas livres de
trabalho para que os projetistas se dediquem ao controle e monitoramento dos servios prestados,
baseando-se na mesma metodologia Seis Sigma DMAIC, que passa a ser detalhado:
4.5.3 Confeco de Oramentos por Terceiros

Os trs projetistas da Engenharia de Fbrica, da Caterpillar, trabalham focados basicamente
em trs grupos de trabalhos:
Nas SSE Solicitao de Servios Especiais o documento utilizado pelo planejamento
para solicitar uma estimativa dos custos e prazos para a realizao de um equipamento ou uma
melhoria; envolve atividades de contato com o solicitante para colher detalhes do trabalho,
idealizar o pr-projeto e elaborar o oramento.
Em OSE Ordem de Servio Especial documento utilizado pelo Planejamento para a
liberao de execuo para a confeco do trabalho desejado; um documento que descrimina o
trabalho a ser realizado e fornece dados para alocar os valores despendidos. Algumas das
principais atividades passam pelo projeto, a liberao para projetos terceirizados, a checagem de
projeto, a liberao para confeco e assessoramento e acompanhamento da fabricao.
E o terceiro grupo so as Outras Atividades que englobam tarefas de acompanhamento da
primeira utilizao do produto fabricado, atendimento a consultas do planejamento, representar a
Engenharia de Fbrica em reunies, prover atualizaes nos desenhos dos dispositivos existentes
- 59 -
e registros para controle dos 28PLs e 28PEs.

A Engenharia de Fbrica recebe SSEs da rea de Planejamento, atravs de seus
processadores esses documentos com o objetivo de se ter um anteprojeto e um custo do
dispositivo solicitado para auxiliar a produo.
Para a responder a essa solicitao muitas das vezes necessrio consultar desenhos de
produtos Caterpillar, realizar clculos de dimensionamentos, consultar catlogos fornecedores de
componentes de produtos, estimar custos e responder ao documento SSE; que deve ser devolvida
ao processador, que se encarrega de fazer uma anlise de viabilidade econmica do bem a ser
produzido.
Se houver viabilidade na realizao do bem o processador emite uma OSE e envia para a
Engenharia de Fbrica para que d inicio efetivo na elaborao do dispositivo, que deve passar
pela fase de projeto por um fornecedor contratado que o realiza em AutoCad. Os projetistas
avaliam o projeto e as horas que o prestador de servios preiteia pelo trabalho realizado e a ser
pago pela Caterpillar ao Prestador de Servios de Projetos.
Aps breve verificao, o projeto liberado para execuo via OSE para a Serralheria
terceirizada, instalada dentro da planta da CBL, para que realize as fases do processo para a
fabricao, que quando da concluso os projetistas so novamente acionados para acompanhar os
testes relativos a primeira utilizao.

Em um levantamento, junto aos trs projetistas, baseado em suas observaes e
experincias, observou-se que semanalmente, conforme demonstrado no Grfico 4.5.3.2.1
Macro Atividades dos Projetistas abaixo, so despendidas:
-
(26) h com as SSEs; -
(52) h com as OSEs; - 60 -
(42) h com Outras Atividades;
Com as medies realizadas, o prximo passo ser o de anlise do processo visando

oportunidades de melhorias.
Grfico 4.5.3.2.1 Macro Atividades dos Projetistas
Projetistas - Qtde de Horas Semanais
(Acumuladas de (3) projetistas)
60
52
50
42
Horas
40
30
26
20
10
0
SSE
OSE
OUTRAS
Macro Atividades
4.5.3.3 Anlise
A tarefa de projetar realizada com mo-de-obra do Prestador de Servios, que abrange
atividades de colher informaes com o solicitante, elaborar pr-estudo, clculos preliminares,
desenho de montagem e detalhamento. As primeiras atividades de colher informaes, elaborar
pr-estudo, clculos dimensionais so praticamente as mesmas de quando se elabora um
oramento, usadas para responder SSE, porm com um grau de preciso e detalhamento no
exatamente to precisa de quando vai se partir para a construo.
Baseado nesses argumentos, a atividade de responder SSEs confeco de oramentos
passou a ser comprada do Prestador de Servios evitando a duplicidade de tarefas, do oramento
e de quando a execuo do projeto em conformidade a necessidade de disponibilizando mais
horas para que os projetistas exercerem maior monitoramento e controle sobre a administrao
- 61 -
dos trabalhos. Estando focado em datas de entrega, custos, concepo itens que os clientes da
Engenharia de Fbrica objetivam em seus dispositivos, que, por sua vez, do melhores condies
produo da CBL.
4.5.3.4 Implementao
Com os oramentos sendo realizados pelo Prestador de Servios de projetos abriu-se a
possibilidade de atender dos oramentos dentro dos prazos de 30 dias, conforme a expectativa
dos clientes internos da Engenharia de Fbrica. E atender a todo o volume de solicitaes, uma
vez que o Prestador de Servios no tem limitao quanto quantidade de mo-de-obra a ser
empregada nas atividades.
Essa implementao vem sendo praticada desde dezembro de 2002, atendendo plenamente
os RCCs.
4.5.3.5 Controle
Com a transferncia dessas atividades ao Prestador de Servios produziram ganhos
financeiros devidos prpria diferena entre o custo hora de projeto da CBL e do Terceiro, cuja
evoluo est reportada ms-a-ms, durante o ano de 2003, no grfico 4.5.3.5.1 Projetos
Terceirizados Ganhos Mensais 2003.
Pelo grfico 4.5.3.5.2 Oramentos Quantidades Realizadas podemos observar um
aumento no atendimento aos documentos, que solicitam oramentos (SSEs) para a confeco
dos produtos 28PLs e 28PEs, referente aos anos de 2002 e 2003, respectivamente. Este aumento
se deve a possibilidade do Prestador de Servios poder aumentar a sua mo de obra, conforme a
carga de trabalho, o que no era possvel internamente na CBL.
Os atendimentos a esses oramentos foram ainda maiores, por que a partir de 2003, os
oramentos referentes aos 28PEs passaram a serem obtidos atravs de tabelas pr-acordada com
o Prestador de Servios correspondente.
- 62 -
Grfico 4.5.3.5.1 Projetos Terceirizados Ganhos Mensais 2003.
Grfico 4.5.3.5.2 Oramentos Quantidades Realizadas
E atravs do grfico 4.5.3.5.3 Oramentos Porcentagens Realizadas podemos observar

um aumento no atendimento aos documentos, que solicitam oramentos (SSEs) para a confeco
dos produtos 28PLs e 28PEs, que passou de 63% para 81% a porcentagem mdia das
solicitaes atendidas sobre o total solicitado, referente aos anos de 2002 e 2003.
- 63 -
Grfico 4.5.3.5.3 Oramentos Porcentagens Realizadas
Outros ganhos foram eliminao da duplicidade de trabalhos, e a possibilidade de

proporcionar um mnimo 26 horas semanais a mais, que os projetistas possam se dedicar a
assuntos administrativos de seus trabalhos foco principal requerido pelos clientes e pela
recomendao do projeto Seis Sigma principal.
- 64 -
Captulo 5
Concluso
A metodologia Seis Sigma uma estratgia de gerenciamento que tem sido adotada pelas
empresas de renome internacional, e que tem revolucionado o mundo dos negcios nas grandes
corporaes. Esta metodologia que se aplica nos processos operacionais ou transacionais com o
objetivo de melhora-lo, atacando as causas razes, e alcanando alto nvel de qualidade.
A grande diferena talvez esteja na forma organizacional do Seis Sigma, que exige um
grande comprometimento da alta administrao, formada por equipes altamente treinadas, sendo
geralmente a iniciativa liderada pelo chefe executivo da empresa, caso da Honeywell
(AlliedSignal) com o seu principal executivo Larry Bossidy, a GE com Jack Welch, e que a
Caterpillar, encabeada pelo seu principal executivo, Glen Barton, tem usado como estratgia
junto aos seus clientes, fornecedores e funcionrios que, segundo o relatrio anual da Companhia,
de 2003, conta com mais de 14.000 treinados como Faixa Verdes e 1900 como Faixas Pretas,
num total de 25.000 funcionrios engajados no mundo todo. E aqui, no Brasil, com 4 Mestres
Faixas Pretas, 40 Faixas Pretas, 390 Faixas Verdes e 97% dos empregados com treinamento de
Faixas Amarelas, tendo alcanado no ano de 2003 173,7% do Objetivo Financeiro.
Tambm, a forma sistemtica e metdica com que as atividades de cada passo devam ser
seguidas, assegura que o sucesso seja alcanado, sempre baseado em fatos e dados.
- 65 -
grande
benefcio
conseguido
pelas
empresas,
alm
da
melhoria
da
qualidade, o benefcio financeiro, pois processos melhorados convertem-se em reduo de custo

para as empresas. Talvez se possa dizer que o grande atrativo da metodologia Seis Sigma, que,
nos processos melhorados, eles so mantidos atravs do monitoramento contnuo do desempenho
Sigma do processo, isto , o que se chama de ganho de melhoria com sustentao de ganho.
Como observado nos estudos de caso apresentados, pde-se obter os objetivos almejados,
minimizando o uso de mo-de-obra do Prestador de Servios interno na CBL (servios de
Serralheria), que trabalha por cesso de mo-de-obra passando a ser comprado externamente que
no caso dos 28PLs um nico fornecedor passou a realizar o processo completo (projeto,
fabricao, teste de primeira utilizao e adequao quando necessrio) atravs de referencial
R$/kg, que definiu regras bem claras tanto para a CBL como para o Fornecedor.
No caso dos 28PEs, a sua execuo foi transferida para um fornecedor especializado em
movimentaes que pde oferecer reduo de 60 para 30 dias o tempo de resposta, entre a data de
recebimento da OSE que libera a sua execuo at a data de entrega do produto na CBL, tambm
sendo um nico responsvel por todas as etapas do processo.
Quanto confeco dos oramentos pelo Prestador de Servios de projetos, conforme
descrito no estudo de caso, atendeu plenamente necessidade de se conseguir horas para que os
projetistas cuidassem mais do todo, do processo como donos dos trabalhos gerados pelas OSEs
do que nos detalhes de cada fase. E conseguiu eliminar a duplicidade dos trabalhos que so as
informaes que eram utilizadas no oramento e eram novamente levantadas quando da execuo
e houve uma tendncia lgica da diferena entre o orado e o gasto na construo serem
praticamente eliminados.
Todos os estudos de casos trouxeram atravs da aplicao da Metodologia 6 Sigma ganhos
financeiros e reduo no tempo de processo, itens que vem de encontro com os requisitos crticos
dos clientes, dando a Engenharia de Fbrica maior credibilidade nas datas de promessa e rapidez
de resposta junto aos nossos clientes os processadores da rea de Planejamento.
- 66 -
Enfim, parece uma necessidade do mundo atual dos negcios, onde a globalizao trouxe
um campo de competio muito maior que no passado, onde a eliminao do desperdcio, e a
eficincia das operaes, em qualquer que seja o tipo do negcio, uma questo de
sobrevivncia.
Por tanto essa uma metodologia que veio para ficar e no uma onda passageira,
mostrando com dados e fatos situaes antes e depois de uma melhoria ser testada e, ento, da
ento implementada.
- 67 -
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- 70 -

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA

Aplicao da Metodologia Seis Sigma

Autor: Romeu Aparecido Balaben

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Aplicao da Metodologia Seis Sigma

Curso: Engenharia Mecnica Mestrado Profissional

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA

Balaben, Romeu Aparecido

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Trabalho Final de Mestrado Profissional

Aplicao da Metodologia Seis Sigma

Captulo 3 Modelo de Implementao DMAIC

Captulo 4 Estudo de Caso: Reestruturao da Engenharia de Fbrica rea de Projetos

Origens do Programa Seis Sigma

Viso Geral das Caractersticas Bsicas dos Personagens do Seis Sigma

4.5.1.2.1 Classificao dos 28PLs Similaridades

4.5.1.2.2 Estudos 28PLs Relao Custo/Peso

4.5.1.3.1 Alinhamento entre os produtos 28PLs Grupos 1 e 2.

4.5.1.3.2 Formao do Grupo nico.

4.5.1.5.1 Composies para Negociaes e/ou Realimentos.

Distribuio de Custos Anuais

4.5.1.3.1 Relaes Custo/ Peso para produtos do Grupo 1.

4.5.1.3.2 Curvas de Tendncia para os 28PL Grupo nico

4.5.1.5.1 28PL Redues Percentuais Mensais 2003

4.5.1.5.2 28PLs Quantidades Realizadas

4.5.1.5.3 28PLs Porcentagens Realizadas

4.5.2.5.1 28PE Redues Percentuais Mensais 2003

4.5.2.5.2 28PEs Quantidades Realizadas

4.5.2.5.3 28PEs Porcentagens Realizadas

4.5.3.2.1 Macro atividades dos Projetistas

4.5.3.5.1 Projetos Terceirizados Ganhos Mensais 2003

4.5.3.5.2 Oramentos Quantidades Realizadas

4.5.3.5.3 Oramentos Porcentagens Realizadas

Principais fatores responsveis pelo Sucesso do Seis Sigma

3.1.1 O modelo DMAIC

Desmembramento do ciclo DMAIC no PDCA

4.5.1.1 Dispositivo 28PL carrinho da linha Principal

4.5.2.1 Dispositivo Levantador com correntes e ganchos forjados

2.1.1 Conceitos e Vises sobre o Seis Sigma

2.1.2 A Base Para o Sucesso do Seis Sigma.

2.2 Breve Histrico

Quadro 2.2.1 Origens do Programa Seis Sigma

Surgiu na dcada de 80 como um programa

2.2.2 Histrias de Sucesso

2.3 Seis Sigma X GQT

Seis Sigma Ligaes com a Base Pessoal e de Negcios:

2.3.2 Uma Meta Obscura

Seis Sigma Determinar uma Meta Ambiciosa que Faa Sentido:

Com mesma importncia, focalizada em maneiras de

um clssico caso de Tirania do Ou. Os defensores do GQT consideram a reengenharia uma

Seis Sigma Mudana Exponencial por Incremento:

Seis Sigma Faixas-pretas, Faixas-verdes, Mestres Faixas-pretas:

Seis Sigma Ateno a Todos os Processos de negcios:

Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB, Seagate e Caterpillar designaram um

resultados coletivos de diversos projetos de menor envergadura afetam os grandes projetos

Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s fases do DMAIC, que se

Figura 3.1.2 Desmembramento do ciclo DMAIC no PDCA

3.2 Etapas do DMAIC

nos referir a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos ou transacionais,

Quadro 3.2.1 - Definir

Identificar e/ou validar

Ferramentas e tcnicas potenciais