Managementul Conflictului

Comnicaional

Definire si cauze
nainte de a incepe aceast referat este de dorit s oferim o
definiie a conflictului, iar dintre toate tipurile de conflicte care
pot apre ne vom opri la conflictul interpersonal care poate
aprea la nivelul unei organizaii economice, unei societi
comerciale sau oricrei altei organizaii.
CONFLICTUL INTERPERSONAL este procesul prin care o
persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la
obinerea scopului propus.
Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict nc
din faz sa incipient pentru ca el s fie oprit, iar pentru aceasta
un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu
mult tact. n primul rnd comportamentul unei persoane aflat

intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine

negativist, considerand partea opus nerezonabil. Semnele
care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza
incipient pot fi:

porecle care se atribuie ntre membrii unei

organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbal i, sau

fizic). Este foarte important ca un bun manager s-i cunoasc
colectivul pentru a putea face un discernmnt clar ntre
agresivitatea

limbaj

dintre

doua

persoane

care

se

simpatizeaz si dou persoane care care nu pot s lucreze

impreun
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze
numai c noi ne vom opri la numai cinci dintre ele.
Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile
din interiorul unei organizaii sunt compactre, ele pot fi formate
dup principii care nu ntotdeauna sunt obiective. Bineneles c
grupurile in care relaiile nu sunt bine legate va exista mereu cte
un profitor care se va identifica cu grupul n cazul n care se va
nregistra un succes, iar n cazul n care grupul eueaza ntr-un
prioiect persoana in cauza se va disocia gsindu-i mereu o
scuz. De aici se poate isca foarte usor un conflict pentru c
nimnui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici s-i
fie furate laudele bine meritate.
Interdependenta. Cnd o persoana, un grup, sau un
departament are o putere decizionala asupra unei altei pari
similare poate aparea un conflict inerpersonal doarece fiecare
parte are o puterea de a decide asupra celeilalte.

Diferenele de putere statut si cultura.

Atunci cnd

puterea decizionala este unidirecionala in sensul c numai una

din pari are putere asupra celeilalte, conflictul poate aprea daca
partea cu puterea este injusta i nu ia decizii corecte. Deci putem
spune ca A are o putere diferita faa de B, iar acesta din urma va
fi mereu nemulumit de acest lucru. Statutul social poate fi
considerat ca o problem numai atunci cnd este invers
proporional cu puterea unei persoane. Daca acelai deinator al
puterii, A, este pe scara sociala mai jos dect B i cu toate acesta
la nivelul organizaional al companiei are o putere mai mare,
atunci se pot nate conflicte. n ultimul rnd trebuie amintit ca
exista

nenumrate

culturi

interioare

companiilor,

fiecare

organizaie dezvolttnd o anumita politica, i de obicei este bine

ca aceste culturi sa nu se intersecteze.
Ambiguitatea.

O organizaie economic trebuie s aibe,

pentru o bun funcionare, o structur interna clar. Att timp ct

acest lucru nu este indeplinit, managerului companiei i este
foarte greu s aprecieze sau s critice persoana responsabila de
un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine in decizii poate
fi un factor important al declanrii unui conflict, pentu c
nimanui nu i place sa fie criticat pentru o vina care nu i aparine
dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul c
altcineva primete laude pentru munca sa. Este important deci ca
fiecare companie s aibe o organigram ct mai clar i explicita
pentru a putea nltura acest factor de risc in declanarea
conflictelor.

Resursele
materiale

insuficiente.

Lipsa

resurselor

logistice,

dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un

factor declanator de conflicte, sau poate de asemenea fi un

puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca
ntr-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou
i

performant,

este

clar

toi

angajaii

respectivului

departament care tiu s opereze cu un PC vor dori accesul la

acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori s
invee. Bineneles c un conflict apare atunci cnd se decide cine
are i cine nu are acces la respectivul calculator.

Cum apare conflictul?

Dup cum am afirmat n nceputul primului subcapitol
exist mai multe cauze care pot duce la apariia unui conflict
comunicaional interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri
de desfaurare a unui astfel de conflict. Cu toate aceste
specialitii in domeniu au cu toii n comun punctul de vedere c
putem studia doua tipuri de conflicte interpersonal: conflictul pe
orizontala care presupune un conflict ntre doua persoane cu
acelai grad de putere, raspundere, pregtire, etc i conflictul pe
verticala ntre doua persone care difer din toate punctele de
vedere anterior menionate.
Vom meniona in cele ce urmeza principalii pai de
dezvoltare ai unui conflict interpersonal.
Orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferena de
opinii ntre doua sau mai mute pr ntr-o anumit problema.
Odat cu trecerea timpului aceast diferena de opinii se

accentueaza i se ajunge ca parile implicate in acest conflict s

fie mai interesate de victoria ntr-un astfel de conflict dect s se
concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale.
Odata cu dezvoltarea conflictului, prile beligerante ncep
s-i ascund recproc informaii importante i s lanseze false
informaii, zvonuri unii despre alii. Odat cu aceast etap ncep
sa se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre
pari, constatndu-se astfel o coeziune interioara a grupului i o
antipatie, ur fa de grupul advers. Bineneles c pot exista i
angajai care pot s nu ia partea niciunuia dintre grupuri i atunci
acetia sunt considerai outsideri i treptat ei sunt exclui,
paradoxal, de ctre ambele grupuri, cu toate c nu susin pe
nimeni.
n ultima faz a conflictului cei mai agresivi dintre membrii
grupului sunt promovai printr-o convenie tacit la funcia de
lider de opinie i de grup, opinia lor fiind identficat cu cea a
grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative
referitoare la adversari, iar n paralel se desfaoara o intens
campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n

totalitate

pozitiv.
Se ajunge astfel ca intreaga organizaie s fie cuprins de
respectivul

conflict,

care

astfel

impiedic

desfasurarea

activitailor in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau

contact dect in situaii de strict necesitate i in cadru formal.
Astfel conflictul n aceasta faz amenina insi existena
companiei, iar rezolvarea situaiei se poate face numai prin
masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai
recalcitrante), dar succesul operaiunii nu este garantat, pentru

c problema care a pornit razboiul a fost trecut pe un plan

secudar i au aparut altele mult mai noi.

Managementul conflictelor
Cu toii reactionm diferit la situatiile conflictuale, unii
suntem nervoi, sau ne retragem in noi sau avem tendina de a
apela la ajutor extern, .a.m.d. Profesorul Kennet Thomas sustine
c

exista

cinci

tipuri

de

comportament

vis--vis

de

comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de

rezolvare:
Stilul ocolitor.

Acest stil de management al conflictelor

este caracterizat de capacitatea redus de afirmare a intereselor

proprii i pe de alt parte de o foarte redus colaborare cu
partenerul de negociere. Mai poate fi numit i strategia struul
cu capul in nisip. Cu toate c nu este cea mai indicata strategie,
totui poate constitui o politca bun n cazul n care este urmat
de masuri practice de imbunataire a situatiei. Cu alte cuvinte
este cea mai indicat metod de a castiga timp, cu condiia ca
acest timp s fie bine folosit.
Stilul indatoritor.

Un stil de management indatoritor

presupune o minima realizare a intereselor personale i o maxima

realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relaii de
parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue.
Acest stil se poate explica astfel: A l ajuta pe B fr a-i pretinde
nimic pentru moment, avnd mai mult de catigat in viitor. Unii
aprecieaz c un astfel de management este un semn de

slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare,

dar i un mod de ndatorare.
Stilul competitiv.

Prin aceast metod de management

se impune interesul propriu i de asemena reduce orice forma de

cooperare. Astfel se realizeaza o dictatur a celui care este mai
puternic i care nu este n nici un fel interesat de colaborarea cu
partenerii de talie mai joasa. Singura condiie pentru ca un astfel
de stil sa fie eficient atat in viitor ct i n prezent este ca el sa fie
adoptat de o persoana, companie care are monopol, sau are o
cota majoritar de pia, i are estimari exacte cu privire la
dezvoltarea pieei i a companiei.
Stilul concesiv.

n concesia dintre dou companii care

negociaza, sau dintre dou pari se urmarete att impunerea in

cote mari a intereselor ct i maximizarea pe ct posibil a
cooperarii.

Cuvntul

cheie

al

intregului

sistem

este

COMPROMISUL, iar compromisul nu este cea mai indicat soluie

n cazul n care este vorba despre imparirea asimetrica a puterii.
Cum puterea ntre doua companii, sau doua pari ale aceleiai
companii nu este aproape niciodat simetric, acest stil de
mamagement al conflictelor este cel mai puin indicat.
Stilulul

colaborativ.

final,

acest

ultim

stil

de

management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el

presupune maximizarea att a intereselor personale ct i a
comunicrii. Este stilul cel mai indicat ntre doua companii care
au n comun o problema. Astfel se pune problema acordului de

ctre ambele pri. Prin aceast metoda de colaborare se poate

spori productivitatea.

Tehici de negociere
Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai
ntre angajator i angajat sau ntre dou companii, el are loc i
atunici cnd cumparm un anumit bun i negociem un pre sau
atunci cnd un copil cere ngduina unui printe ntr-o anumit
problema.
Aadar nainte de a enuna cteva dintre tehnicile de
nogociere trebuie s dm o definiie procesului de negociere.
Deci NEGOCIEREA este un proces decizional ntre doua sau mai
multe pri care nu mprtasesc aceleai opinii.
Putem s vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una
de tipul castig/pierdere, n care o suma clara de bunuri este
mprit clar intre dou pri. Astfel se presupune o fermitate
faa de compromisuri, se fac ameninri si promisiuni. Un bun
negociator distributriv trebuie s fie: simpatic, neprtinitor si s
fie expert n problema negociat.
Pentru o mai buna inelegere a acestui tip de negociere cu
avantajele i dezavantajele sale propuunem urmtorul exemplu
ipotetic:

S presupunem ca firma de publicitate A

(fig. 1) este

solictata sa incheie un contract cu firma B. Firma A are un nivel

minim de ateptare sub care nu poate sa incheie respectiv pentru
ca nu i-ar acoperi cheltuielile, i mai are un punct maxim al
aspiratiilor reprezentat de suma maxim pe care o poate obtine
de la respectiva firma. n aceeai situaie se afla si firma B care
este clientul i care are un punct maxim cu privire la preul
serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta
aspiraiile firmei B sunt cele mai nalte.
Zona in care cele dou firme pot s negocieze un acord
poarta numele de zon de acord, ea reprezentnd aria descrisa
de suma sub care firma A nu poate ncheia un contract la
calitatea
solicitat si suma
maxima pe care o

Aspira
iile
firmei
B

Fig. 1

poate oferi firma

Zona de acord

B pentru serviciile
solicitate.
Dupa ce s-a
stabilit

aceast

zon de acord pot

intra

negociatorii

Punctul
maxim al
firmei B

scena
care
Punctul
minim al
firmei A

au sarcina de a
stabili

condiiile

Aspiraiile firmei
A

clare ale unui contract. Ei pot apela la amenintari si promisiuni

(dup cum am afirmat anterior), fiecare deinnd o putere. Firma
A poate refuza s lucreze la un standard jos al calitaii pentru ca

firma B nu poate plti adevrata calitate, dup cum firma B poate

amenina ca apeleaz la serviciile unei alte firme de profil ce
percepe preuri mai mici pentru aceeai calitate.
Negocierea integrativ. Aceast practic in negocieri
este cea mai productiva deoarece ea presupune c se pleaca de
la ideea c soluionarea unei probleme comune poate multiplica
valorile care i revin fiecrei pri. Astfel se neag ideea ca totul,
bunul care urmeaz a fi mprit are o valoare fix i determinat.
Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un
flux informaional: cele doua pari trebuie s-i adreseze reciproc
ntrebari i apoi s le rspund, pentru ca astfel s se poat iniia
un dialog.
Metoda prin care se obine o astfel de colaborare a ambelor
pari

este

introducerea

obiectivelor

comune.

Prin

tratarea

diferenelor ca oportunitai se pot reduce costurile de producie i

astfel profitul poate crete. Tot astfe se sporesc si resursele,
pentru ca n final se va putea ajunge la mprirea tuturor
resurselor.
Negocierea prin implicarea celei dea treia pari.
Atunci cnd doua pari implicate ntr-un conflict nu mai pot
ajunge la nici un fel de nelegere, este adusa o ter persoana
care are obiectivitatea de a rezolva situaia. nsa nedocierea prin
intermediere este foarte des ntlnit nu numai n conflicte ci i in
viaa de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un
intermediar ntre o degociere dintr-un cumprtor i vnztor.

10

Referitor la negocierea n conflicte comunicaionale exista

doua tipuri de negociere: MEDIEREA i ARBITRAJUL.
Medierea este implicarea unei a treia pari, neutr, care
are doar rolulul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul
ntr-o astfel de situaie este poziionat intr-un rol foarte dificil
deoarece el are o funcie tampon ntre cererile celor dou pri.
Cu toate acestea putrea unui mediator este destul de limitat
pentru ca el nu poate dicta soluii ci poate doar indica punctele
de vedere comune ale parilor, pentru ca astfel s se ajunga la un
consens.
Arbitrajul este cea mai drastic forma de negociere pentru
ca odat ajunse la aceast faza cele doua pari se supun politicii:
totul sau nimic. n aceast sitaie arbitrul conflictului are toata
puterea, hotrrile sale fiind liter de lege. Ca urmare a acestui
fapt, cineva poate catiga totul iar cineva poate sa piard totul,
iar din cauza acesui ultim argument parile ce se afla in conflict
prefer s fac apel la alte forme de rezolvare.

n ncheierea acestui subcapitol trebuie sa facem o scurt

prezentare a calitailor unui bun negociator.

11

Interesul faa de propria poziie. Un bun negociator

trebiue mereu s tie care este interesul pe care l apr, i s
acionze numai in conformitate cu acesta.
Credibilitate.

Aceast

calitate

este

necesar

tuturor

tipurilor de negociatori. Pentru un negociator care aplic strategia

distributiv

se

cere

fie

consecvent

ameninrile

promisiunile pe care el le face. n cazul negocierii interactive

credibilitatea vine din prezentarea ct mai corect a informaiilor.
n ultimul rnd, la implicarea prii a treia, credibilitatea este
asigurat de catre neutralitate.
Menajarea orgoliului. ntr-o negociere este important si respeci partenerul pentru ca s poi fi sigur ca el va colabora,
dac nu din convingere, mcar din politee.
Rezistena la efectul de reprezentan. Un negociator
trebuie s fie mereu contient de faptul ca el va fi mereu supus la
o dubl presiune: in primul rnd din partea propriei pari care va
ncerca sa obin ct mai mult, iar partea advers la rndul su
dorete realizarea propriilor interese.

Rezultatele stimulrii conflictelor

Dei ciudat, nu toate conflictele sunt malefice intr-o
organizaie economic. Unele dintre ele pot stimula procesul
economic att timp ct sunt bine supraveghiate i, sau induse.
Pentru

explica

mai

bine

acest

urmatoarea schema:

12

raionament

propunem

CONFLICTSCHIMBAREADAPTARESUPRAVIEUIRE
Un bun manager hotrte dac un conflict este sau nu
indicat pentru o organizaie, n anumite situaii un conflict poate
duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este
cunoscut din antichitate sub forma aforismului: Divide et
impera1. Conflictul

poate fi i indus, pentru acest lucru

managerul avnd la dispoziie anumii indicatori cum ar fi:

Existena unei oaze de prietenie.

Acest lucru nu este

ru n sine, numai c exista riscul ca aceasta relaie de prietenie

sa devina principalul scop al angajailor i nu un mijloc de
realitzare a scopurilor propuse. n acest caz se cer luarea de
masuri care sa desfaca aceasta relaie care mpiedica dezvoltarea
economica
Angajaii evita contactul pentru a nu intra in conflict.
In acest caz toate procesele care au loc n interiorul organizaiei
respective au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbata
mentalitaile despre conflictele care pot lua natere n interior i
despre rezulvarea lor.
Negarea conflictelor. Atunci cnd doua parti conflictuale
neaga un conflict o fac de teama represaliilor. Metodele care sunt
folosite

pentru

urmtoarele:

negarea

negarea

unei

diferenelor

realitai
i

conflictuale

exagerarea

sunt

punctelor

comune. De asemena in aceast situaie ncurajarea unui conflict

poate fi benefica
1

Dezbina si condu

13

Deci este esenial pentru un manager s tie sa rezolve o

situaie conflictuala, dar n anumite situaii este la fel de esenial
s tie sa induca subordonailor si o astfel de situaie i s tie
s o controleze.
Lipsa

resurselor.

Lipsa

resurselor

este

cea

mai

la

ndemn metoda de stimulare a conflictelor. Sa ne imaginam ca

un

director

de

intreprindere

spune

efilor

de

la

doua

departamente diferite ca la ultima edina a acionarilor au fost

reduse fondurile, motiv pentru care unul dintre departamente va
fi restructurat, iar amndurora li-se va reduce drastic bugetul
pn cnd se vor uni. Este normal ca cele doua departamente s
intre n competiie direct i s lupte pentru supremaie. ntr-un
final unul dintre departamente va iei nvingtor, dar amndoua
au lucrat mai eficient cu sabia lui Damocles deasupra capului.
Apoi directorul poate spune c pentru un moment s-a aprobat
mentinerea in formula respectiva a ambelor departamente. Astfel
procesul productiv a avut de catigat pentru ca angajaii au lucrat
mai eficient.
Ambiguitatea. Ambiguitatea este o alta metoda simpla si
eficient de strnire a conflictelor. S presupunem, din nou, ca
acelai director mprtie zvonul ca unul dintre cele doua
departamente va primi o important bonificaie la sfrsitul lunii n
functie de eficiena dovedit. Competiia dintre cele doua
departamente va face ca angajaii care sper la o suma de bani
s fie mai buni.

14

Fiecare manager trebuie sa analilzeze cu atenie situaia i

s constate dac un conflict este indicat sau nu, i s afle exact
cele mai eficiente mijloace pentru aplanarea sau intensificarea
unui conflict. Metodele de lucru sunt foarte importante pentru ca
o guvernare bine planificat i prost realizat este cea mai
periculoas.
De aceea managerul treubuie s fie mereu atent la tot ce se
petrece n jurul sau i n permanena s aibe soluii pentru fiecare
caz n parte, pentru c fiecare clipa pierduta are un pre.

Bibliografie:

Gary

JOHNS

Comportament

nelegerea i

organizaional

conducerea oamenilor n

procesul muncii
(ed. Economica
449)

15

pag. 419 -