PLANIFICACON ESTRATEGICA

FUNCIONES GERENCIALES
Corredor (2007), plantea que la Planificacin Estratgica, estudia y conduce las acciones con una perspectiva
de cambios sustanciales de la situacin (p.65). Cabe destacar que la Planificacin Estratgica es un proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de las empresas, as como su nivel de
competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
En teora, la Planificacin Estratgica es una herramienta mediante la cual se define una visin a largo plazo y
las estrategias para alcanzarlas basndose en las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades existentes.
es decir nos trazamos una Gran Meta y luego nos pautamos pequeas metas a corto plazo que, al cumplirlas, nos
acerca un poco mas a la Gran Meta.
La Gran Meta es lo que se llama Visin, pero antes de trazarnos una Visin debemos tener claro Que
Somos, o que es nuestra empresa en la actualidad para ser acertados en la Gran Meta que queremos
alcanzar. Que Somos es lo que llamamos Misin. Una vez que sabemos que somos y cual es la gran meta
que queremos alcanzar planificamos los pasos que debemos dar para lograr la visin. A estos pasos le llamamos
Estrategias.
En conclusin la Planificacin Estratgica sirve para determinar que somos (Misin) a donde queremos llegar
(Visin) y que debemos que hacer para lograrlo (Estrategias).La planificacin estratgica es el proceso que da
sentido de direccin y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institucin, permitindole visualizar el
futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia la visin.
Debe permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un valor diferenciado a cosas que todos
hacen. Debe permitir entender los cambios e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estratgico o
mapa de ruta.
La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes
interrogantes:

QU SE QUIERE LOGRAR
EN QU SITUACIN SE EST
QU SE PUEDE HACER
QU SE VA A HACER
VISIN
Ningn plan o visin trabajar sin un liderazgo inspirado que lo lleve a cabo. El nuevo lder tiene dos papeles
primarios. Uno es tener una visin e implantarla. El otro es preparar al personal para asumir mayoras
responsabilidades. Primero, por supuesto el lder debe tener una visin.
En el pasado los/as Gerentes eran los/as tcnicos/as expertos/as que definan los trabajos de sus
empleados/as. En muchos casos redactaros las descripciones de puestos. Al hacerlo, estos gerentes, pedan que
sus empleados dejaran el cerebro en la puerta... La mayora del tiempo, los empleados no tenan idea de la forma
de adaptar sus esfuerzos a las especificaciones que se le dieron.
El papel del nuevo lder es diferente por completo. Aunque todava debe ser un experto tcnico, proporcionar
direccin, proporcionar un ambiente de trabajo libre de miedo y permitir a los empleados expresa ese con libertad e
implantar sus ideas es ms importante. El nuevo papel del lder es muy similar al de un director de una sinfnica:
asegurar que todas las secciones autnomas se mezclen entre s de manera armoniosa hacia una meta nica.
Redactar la Declaracin de Visin:

La Declaracin de Visin es un documento preparado de manera cuidadosa que captura el propsito y valores
de la organizacin. Los lderes integran y orientan los esfuerzos de todos los miembros de sus organizaciones
mediante la creacin de una visin. Sin una Visin, los motivos, rasgos, el saber, las habilidades y las capacidades
no tendrn importancia. La funcin fundamental de un lder es formular una visin para la organizacin y
comunicarla a los seguidores. Pero qu es exactamente una visin? Kouzer y Posner (1987) la definen como una
imagen ideal y nica del futuro, Bennis y Nanus (1985) la definen como una imagen mental del estado futuro
posible y deseable de la organizacin.
La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y
ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que
debe ser en el futuro la empresa. La Visin es pues la narracin de dicho sueo empresarial.
Para ello, ignore por un momento las trabas que puedan aparecer por el horizonte y asuma que este mundo es
ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una Visin que, de ser posible, d respuestas al menos a estas
preguntas.
Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?
Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?
Quines trabajarn en la empresa?
Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella.
La utilidad de la Visin radica en:
Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en
los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en
el negocio.
La Visin comienza a enfocar en una direccin las fuerzas creativas y sirve de gua en momentos de duda o
dificultad. En un prrafo defina la visin de la empresa, dele coherencia, vea reflejado en l su sueo futuro y habr
puesto la primera piedra.

MISION:

La Misin es un importante elemento de la planificacin estratgica, indica Kotler (2004) porque es a partir
de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin (p. 43). Por
tanto, resulta imprescindible que tanto empresarios, directivos, trabajadores/as en general, conozcan cul es
la Misin de la organizacin a la que pertenece. Para Dez de Castro y otros (2001) la Misin o propsito es el
conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compaa (Pg. 244).
La Misin, un concepto ligado con la Visin, representa una definicin y concrecin de a qu actividad se dedica
la empresa, cmo la lleva a cabo y qu le diferencia de los dems. Aunque esto puede parecer un paso simple es
sorprendente la cantidad de empresas que no saben a qu se dedican o que definen su actividad de una manera
muy vaga, con lo que los esfuerzos para conseguir los objetivos tambin son difusos y se diluyen persiguiendo
cada vez una cosa o mantenindose en una indefinicin As pues, nuestro segundo paso ser redactar una Misin,
una definicin de la actividad que debe dar contestacin a estas cuestiones:
1. A qu negocio se dedica la iniciativa?
Debemos especificar a qu productos o servicios consagramos la actividad.
2. Qu diferencia a su negocio de los dems tanto ahora como en el futuro?
Debemos pensar siempre desde la perspectiva de diferenciarnos e innovar, por ello hay que detectar desde ya,
la diferencia que har que nos elijan en vez de a otros, nuestra ventaja competitiva y sostenible en el tiempo (esto
es importante).

3. Cules son los valores y principios que impulsan a nuestra iniciativa?

Tiene que haber una serie de valores que identifiquen nuestra iniciativa (calidad, rapidez, servicio, los que sean)
y debemos sealarlos brevemente aqu.
4. Cmo ve y trata la empresa a sus empleados, proveedores, socios y clientes?
En la Misin tiene que haber cabida para dedicar una frase a cmo interactuar la empresa con el resto de
agentes que se vern inmersos en nuestra actividad y cmo los considera. Realizando este paso no slo habremos
definido nuestra actividad sino que lo habremos hecho con un enfoque adecuado, no restringindonos al mero
ejercicio descriptivo sino pensando y poniendo de relieve, desde el principio, las ventajas, las diferencias y los
valores que sern la ensea de la empresa, esa es la manera adecuada.
Funciones Gerenciales:
Un/a Gerente de xito es capaz de desempear las funciones administrativas bsicas: planificacin,
organizacin, direccin y control.
Dentro de la lnea propuesta por Fayol, citado por Chiavenato (1999), como autor de Proceso
Administrativo , el ncleo de su teora consta de Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar,
aspecto que se ejercen en una organizacin para que alcance sus objetivos.
A continuacin analizaremos brevemente cada una de estas funciones dentro del Proceso Administrativo que
ejerce el/ la Gerente:
Planificacin
Planear es alcanzar el objetivo final, utilizando datos iniciales obtenidos por pesquisas o consultas, para poder
prever e integrar todos los elementos pertinentes a un problema, pues de ello depender la ocurrencia de la tarea.
El/ la Gerente debe desarrollar anticipadamente un curso de accin predeterminado, de manera que todo
conduzca al logro ms efectivo de sus objetivos. La Planificacin consiste en determinar por anticipado qu es
necesario hacer para alcanzar un objetivo especfico, ella decide cmo, cundo, dnde y quin debe realizar un
proyecto. Incluye elaborar pronsticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las
decisiones. Para ello es necesario:
Definicin de Metas
Establecimiento de una estrategia global para lograr las metas
Jerarquizacin amplia de planes
Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina en
buena medida el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto. Para ello es pertinente:
Disear de la estructura de la organizacin.
Determinacin de las tareas que se han de desarrollar.
Quien deber realizarlas
Cmo deben Agruparse?
Quien debe reportar ante quien
Dnde se tomaran las decisiones.
Direccin:

Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A
pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta
funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos
de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial. Implica:
Dirigir a otros
Motivacin a subordinados
Seleccionar canales de comunicacin
Control
Consiste en hacer seguimiento del desempeo de la organizacin, para asegurarse que se realicen de acuerdo
a lo planeado. La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de Control. Su propsito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea
con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin
correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos
estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamientocontrol-planeamiento.

Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones.

La Toma de Decisiones es una actividad de vital importancia dentro de cualquier grupo social llmese familia,
club, empresa o institucin. El tomar decisiones es algo usual en la actividad de la gente, muchas de estas
decisiones son simples y rutinarias, otras toman un poco de tiempo y otras son decisiones nicas de acuerdo al
contexto en que se encuentra. Para Robbins, S (1996) un problema es una discrepancia entre un estado
actual de las cosas y un estado deseado.
En cuanto a la Toma de Decisiones Kreitner y Kinicki (1996) indican que no es ms que un medio para lograr un
fin, implica identificar y elegir soluciones contundentes al resultado final deseado. La Toma de Decisiones a nivel
individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser
capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo.
Toma de Decisiones en Equipo

Hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas,
para tomar mejores decisiones Cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a
lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome
en cuenta en el momento de decidir.
. Ventajas de la Toma de Decisiones en Equipo
Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptacin de la solucin final.
Se reducen los problemas de comunicacin.

Limitantes de la Toma de Decisiones en Equipo.

La presin social que se genera.
El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, polticos, entre otras

 La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin ms rpidamente.

o
o
o

o
o

Sugerencias para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Equipo:

Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se
presenten.
Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la Solucin de los Problemas
Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe adoptar una posicin ms de
apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los
debates.
Discusin de la Solucin Final.
Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solucin, el lder del grupo debe estar
retroalimentando al mismo, sobre los avances, xitos o fallas que se presenten.
Tcnicas para la toma de decisiones en Equipo
Tormenta de Ideas.
Tcnica del Grupo Nominal.
Matriz FODA
La Tcnica de Delphi.
Los seis sombreros para pensar.
Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Pareto.