Estrategia de Optimizacion de La Cadena

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ESTRATEGIA DE OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

DE UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN

GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
ESTEBAN ANDRES VALENTIN MORALES
PROFESOR GUIA:
JORGE LARA BACCIGALUPPI
MIEMBROS DE LA COMISION:
GASTON HELD BARRANDEGUY
HECTOR UMANZOR SOTO
SANTIAGO DE CHILE
JULIO 2010
RESUMEN
Este documento est centrado en la empresa Consorcio Industrial de Alimentos S.A.
dedicada a la fabricacin, comercializacin y distribucin de productos cecineros. El
estudio consisti en la bsqueda de los puntos crticos donde se desenvuelve la cadena
de suministro, y con esto lograr una ptima satisfaccin de los clientes.
Para obtener la optimizacin se determinaron las capacidades de la cadena de

suministro, vinculndolo con el modelo Proceso Analtico Jerarquizado que refleja las
relaciones e influencias entre los actores; junto con un anlisis de costo beneficio de las
posibles propuestas de mejora.
Los objetivos planteados en este estudio, son principalmente determinar las
capacidades productivas de la cadena de suministro e identificar los factores crticos de
los que depende su comportamiento, para poder proponer mejoras y cambios
estratgicos en la gestin para abastecer el mercado.
La metodologa a utilizar est centrada en el clculo de las capacidades de cada rea.
La identificacin del comportamiento se determinar entrevistando a personas de la
empresa en cargos clave; posteriormente se aplica la tcnica de los 5 niveles de
preguntas por qu? para identificar la verdadera causa de los incumplimientos. Luego
se realizar un anlisis de costo beneficio de las posibles mejoras en el sistema.
Los resultados obtenidos se originan principalmente en la falta de colaboracin entre las

reas, junto con el cuello de botella que se produce en el rea de produccin,
proponiendo invertir $715.000.000 para lograr un aumento en una de las minifbricas
del 10% del total de volumen producido, que se logra recuperar en 5 meses.
Como conclusin se determin que la principal causa de insatisfaccin est ligada con
la falta de coordinacin entre los eslabones de la cadena de suministro, por lo que se
debe lograr un compromiso entre todos los actores para conseguir una mejora en el
diseo del engranaje de suministro. Con lo anterior la empresa lograr responder a la
demanda requerida en forma ptima y eficiente.
INDICE DE CONTENIDO
1.
INTRODUCCION................................................................................................................. 1
2.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA .................................................................................. 2
3.
ANALISIS DEL MERCADO ............................................................................................... 5
4.
OBJETIVOS ......................................................................................................................... 7
4.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 7
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................ 7
5.
MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 8

5.1. CAPACIDADES PRODUCTIVAS................................................................................ 8
5.2. DETERMINACION DEL ESTUDIO AHP .................................................................... 9
6.
METODOLOGIA ................................................................................................................ 12
6.1. CAPACIDADES DE OPERACION ............................................................................ 12
6.2. PROCESO ANALITICO JERARQUIZADO.............................................................. 12
7.
RESULTADOS .................................................................................................................. 19
7.1. DETERMINACION DE CAPACIDADES .................................................................. 19
7.2. DETERMINACION DE ACTORES ............................................................................ 20
7.2.1. JERARQUIZACION DE FACTORES ................................................................ 20
7.2.2. JERARQUIZACION DE CRITERIOS ................................................................ 21
7.2.3. JERARQUIZACION DE CRITERIOS POR AREA .......................................... 26
7.2.4. JERARQUIZACION DE LAS COLUMNAS DE LA SC ................................... 28
7.3. DETERMINACION DE LA CAUSA RAIZ ................................................................. 32
7.4. PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES..................................................................... 33
7.4.1. SOLUCIONES DE CARACTER ESTRATEGICO ........................................... 33
7.4.2. SOLUCIONES DE CARACTER TACTICO ...................................................... 33
7.4.3. SOLUCIONES DE CARACTER OPERACIONAL ........................................... 34
7.5. AUMENTO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA .......................................................... 34
7.6. EVALUACION COSTO BENEFICIO......................................................................... 35
8.
CONCLUSIONES.............................................................................................................. 36
INDICE DE TABLAS
Tabla N 1: Jerarqua factores frente al desempeo de la SC............................................ 14
Tabla N 2: Jerarqua actores frente a factor X................................................................... 15
Tabla N 3: Determinacin de intereses particulares ........................................................... 15
Tabla N 4: Jerarqua actores frente a factor X................................................................... 16
Tabla N 5: Ponderacin universo de vectores ..................................................................... 18
Tabla N 6: Resumen de capacidades por actor (kg/mes) .................................................. 19
Tabla N 7: Ponderacin de factores frente al desempeo de la SC................................. 20
Tabla N 8: Normalizacin de vectores de los factores de desempeo de la SC............ 21
Tabla N 9: Peso especfico de los factores de desempeo de la SC............................... 21
Tabla N 10: Importancia de la calidad en el desempeo de la SC .................................. 21
Tabla N 11: Normalizacin de importancia de la calidad en el desempeo de la SC ... 22
Tabla N 12: Peso especfico de la calidad en el desempeo de la SC............................ 22
Tabla N 13: Importancia del nivel de servicio en el desempeo de la SC ..................... 22
Tabla N 14: Normalizacin de importancia del nivel de servicio de la SC....................... 22
Tabla N 15: Peso especfico del nivel de servicio el desempeo de la SC ..................... 23
Tabla N 16: Importancia del tiempo de ciclo en el desempeo de la SC ........................ 23
Tabla N 17: Normalizacin de importancia del tiempo de ciclo de la SC ........................ 23
Tabla N 18: Peso especfico del tiempo de ciclo en el desempeo de la SC................. 23
Tabla N 19: Importancia del costo en el desempeo de la SC ......................................... 24
Tabla N 20: Normalizacin de importancia del costo en el desempeo de la SC.......... 24
Tabla N 21: Peso especfico del costo en el desempeo de la SC .................................. 24
Tabla N 22: Ponderacin intereses del actor comercial ..................................................... 26
Tabla N 23: Ponderacin intereses rea distribucin ......................................................... 26
Tabla N 24: Ponderacin intereses rea produccin .......................................................... 27
Tabla N 25: Ponderacin intereses rea abastecimiento ................................................... 27
Tabla N 26: Ponderacin de columnas de desempeo de la SC segn actores ........... 28
Tabla N 27: Normalizacin de vectores de las columnas de desempeo de la SC ...... 28
Tabla N 28: Ponderacin intereses de las columnas de SC.............................................. 28
Tabla N 29: Jerarquizacin de rutas crticas ........................................................................ 29
Tabla N 30: Ocurrencia de factores de desempeo ............................................................ 30
Tabla N 31: Ocurrencia de factores particulares ................................................................. 31
Tabla N 32: Ocurrencia de actores ........................................................................................ 31

Tabla N 33: Ocurrencia de factores de decisin .................................................................. 31
INDICE DE CUADROS
Cuadro N 1: Clasificacin por producto ................................................................................... 2
Cuadro N 2: Organigrama CIAL S.A. (Plana administrativa)............................................... 3
Cuadro N 3: Cadena de suministro CIAL S.A. ....................................................................... 4
Cuadro N 4: Market share principales empresas industria cecinera .................................. 5
Cuadro N 5: Market share marcas CIAL S.A.......................................................................... 6
Cuadro N 6: Factores que depende las SC ............................................................................ 9
Cuadro N 7: Jerarqua de factores frente al SCM en forma grfica ................................. 15
Cuadro N 8: Jerarqua factores frente al SCM en forma grfica ....................................... 15
Cuadro N 9: Determinacin de intereses particulares en forma grfica .......................... 16
Cuadro N 10: Determinacin Influencia de las columnas en forma grfica ................... 16
Cuadro N 11: Diagrama consolidado ..................................................................................... 17
Cuadro N 12: Ejemplo vector de prioridad ............................................................................ 17
Cuadro N 13: Criterio de discriminacin por jerarqua ........................................................ 18
Cuadro N 14: Engranaje ideal de suministro ........................................................................ 19
Cuadro N 16: Actores por rea ............................................................................................... 20
Cuadro N 17: Jerarquizacin de rutas crticas en forma grfica ....................................... 30
1.
INTRODUCCION
Con la finalidad de maximizar las ventajas competitivas en la industria, es que se

requiere continuamente incrementar su nivel de respuesta ante los cambios que
presenta la demanda en el nuevo contexto de la economa global y su alta
competitividad. Como parte de sus acciones y desde un punto vista econmico, en la
actualidad es imprescindible que las compaas conozcan las tendencias y prioridades
sobre las que se tendrn que trabajar para garantizar su xito en el medio en que se
desempean.
El adecuado desempeo de la empresa depende de variados factores que influyen en

todas las reas participantes de la SCM, las cuales son: proveedores, produccin,
distribucin, comercial y sobre todo de sus clientes. Dicho enfoque ha generado las
condiciones para el surgimiento del nuevo concepto de la gestin de la cadena de
suministro (SCM), el cual exige que las empresas revisen cada una de sus partes al
interior e incluso al exterior del sistema, para con ello identificar las reas de
oportunidad y sus factores crticos de xito.
Los rpidos cambios que se presentan hoy en da , influyen de manera gravitante en los
procesos y su enfoque en la SCM. Las empresas no slo buscan automatizar sus
actividades ms elementales, sino que tratan principalmente de integrar sus procesos
claves, bajo un enfoque de colaboracin en trminos de modelos de ganar-ganar,
teniendo como meta lograr una cadena de suministro de mxima flexibilidad.
En la prctica, normalmente las empresas se enfrentan a mltiples problemas cuando
tratan de integrar sus recursos, capacidades y competencias productivas, las cuales
van desde cuestiones culturales hasta aspectos estratgicos, pasando por diferencias
tcnicas, que generalmente no logran solucionar los problemas. Es requisito que
aprendan a identificar claramente aquellos factores crticos de xito para luego tomar
decisiones, y poder alcanzar sus metas. Sin embargo, por la complejidad de la gestin
del proceso, los factores claves no resultan tan obvios y por lo cual la necesidad de
identificarlos y jerarquizarlos se torna muy importante.
2.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Consorcio Industrial de Alimentos S.A. (CIAL S.A.) es una empresa cuyo rubro es la
elaboracin, comercializacin y distribucin de cecinas. Posee un market share del
35%, con sus 271 tipos de productos en sus 5 marcas: San Jorge, La Preferida, Zwan,
Werner y JK; con una produccin cercana a las 7.000 toneladas mensua les y ventas
superiores a los 170 millones de dlares anuales.
Los distintos productos se distribuyen segn la clasificacin ABC (Cuadro N1)
determinado por 3 factores los cuales son: volumen de produccin en kilos, volumen de
ventas en pesos y margen de contribucin. Esta empresa abastece a ms de 31 mil
clientes a travs de sus 17 oficinas zonales las cuales se distribuyen desde Arica a
Punta Arenas.
Cuadro N 1: Clasificacin por producto
Fuente: Elaboracin Propia
CIAL S.A. es una empresa familiar bajo el control de Don Alberto Kassis Sabag (Dueo
y presidente ejecutivo del directorio), que se inici en una pequea fbrica de cecinas,
en el ao 1963, en la cual se realiza la elaboracin, comercializacin y distribucin de
cecinas San Jorge, Germania y JK. Hoy CIAL S.A. en sus plantas productivas producen
271 SKU (Stock keeping unit), agrupados en 20 familias y 9 minifbricas, contando con
un capital humano de aproximadamente 1.800 personas.
Cuenta con 2 plantas, una dedicada a la elaboracin de productos de alto volumen,
principalmente de las marcas San Jorge y JK, y la segunda dedicada a productos de
menor volumen, mayores valores de venta y de mayor lead time de produccin,
principalmente de marca La Preferida.
CIAL S.A. se caracteriza por el alto nivel de profesionalismo del personal en cada uno
de sus departamentos de la plana administrativa, alcanzando en ciertos casos el grado
de magster. Cada rea, como que se observa en el Cuadro N2, es dirigida por
especialistas con una reconocida trayectoria en el rubro productivo y de venta de
productos de consumo masivo.
Cuadro N 2: Organigrama CIAL S.A. (Plana administrativa)
En el Cuadro N3 se presenta el alcance de la cadena de suministro que posee CIAL

S.A. en donde se crea valor en cada una de las etapas, adquiriendo materias primas
(MMPP) procesndolas y transformndolas en productos terminados para almacenarlas
y luego distribuirlas al cliente (S upermercados, mayoristas, almacenes, etc), el cual se
encarga de comercializar el producto al cliente final (Personas naturales). En este
sistema el mtodo que se utiliza para la gestin logstica es el denominado pull, donde
la produccin es tirada por la demanda generada histricamente y produciendo segn
un modelo de stock alineado por el nivel de servicio exigido como meta.
Cuadro N 3: Cadena de suministro CIAL S.A.
3.
ANALISIS DEL MERCADO
Esta industria es extremadamente sensible a externalidades, lo que genera una

incertidumbre constante dentro del mercado, debido a la fragilidad de sus productos y a
su alta perecibilidad.
En Chile, desde la IV a la X Regin existen ms de 70 empresas de cecinas, que

elaboran principalmente vienesas y jamones, luego le siguen en orden de importancia
las longanizas, chorizos, mortadela, salame, perniles, pats, tocino y otros productos. El
80% de la produccin nacional se genera en la Regin Metropolitana. El mercado
cecinero se abastece en un 70% por 3 grandes empresas: CIAL S.A., PF y Agrosuper
con un 35% 24% y 8% de market share respectivamente. En el Cuadro N4 se observa
la gran variacin en los ltimos trimestres, debida principalmente a productos
contaminados con Listeriosis, patgeno que puede provocar hasta la muerte. Es por lo
anterior que Agrosuper, empresa donde se encontraron muestras contaminadas con
este microorganismo, disminuy en un 50% su market share, haciendo que CIAL S.A. y
PF aumenten su participacin en forma directa gracias al mercado no abastecido.
Tambin se aprecia en diciembre del 2008 la cada que present CIAL S.A., debido a la
huelga legal que se produjo durante 10 das, haciendo caer en un 3% del market share.
Lo anterior es para demostrar la enorme influencia que presentan tanto factores
internos como externos en la rentabilidad de la empresa.
Cuadro N 4: Market share principales empresas industria cecinera
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
CIAL
AGROSUPER

5
ABR09
MAY09
FEB09
MAR09
ENE09
DIC08
NOV08
SEP08
PF
OCT08
JUL08
AGO08
JUN08
ABR08
MAY08
FEB08
MAR08
ENE08
DIC07
NOV07
OCT07
SEPT07
JUL07
AGO07
JUN07
ABR07
MAY07
FEB07
MAR07
0%
ENE07
5%
Otro factor muy importante es la capacidad adquisitiva que poseen los consumidores, y
al ser este un mercado de necesidad primaria, es que la crisis econmica subprime que
se vivi a fines del 2008 y gran parte del 2009, logr un aumento en las ventas de los
productos cecineros, principalmente por ser productos sustitutos de la carne de mayor
valor econmico que los embutidos, lo que se traduce en un aumento en el market
share para estas empresas. Durante este tiempo los productos que aumentaron
considerablemente sus ventas fueron las vienesas siendo las marcas San Jorge y JK
las que poseen este tipo de productos, como se observa en el Cuadro N5.
Cuadro N 5: Market share marcas C IAL S.A.
24%
20%
16%
12%
8%
4%
LP
JK
SJ
ZWAN
WERNER
ABR09
MAY09
FEB09
MAR09
DIC08
ENE09
NOV08
SEP08
OCT08
JUL08
AGO08
JUN08
ABR08
MAY08
MAR08
FEB08
DIC07
ENE08
NOV07
OCT07
SEPT07
JUL07
AGO07
JUN07
ABR07
MAY07
FEB07
MAR07
ENE07
0%
4.
OBJETIVOS
4.1.
OBJETIVO GENERAL
Determinar las causales de insatisfaccin que presenta CIAL S.A. frente a sus
clientes y dar soluciones a estas.
4.2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinacin de capacidades de cada uno de los actores de SCM.
Determinar actores crticos y jerarquizar sus puntos crticos dentro de la SCM.
Jerarquizar criterios y discriminar por importancia.
Dar solucin a causales de insatisfaccin del cliente en la SCM.
5.
MARCO CONCEPTUAL
5.1.
CAPACIDADES PRODUCTIVAS
La capacidad productiva es el volumen mximo de productos que es capaz de generar

un sistema vinculando las MMPP, equipos, infraestructura, servicios, venta, despacho,
capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, entre muchos otros factores, para
poder ofrecer una oportunidad de negocio al cliente.
Con el fin de poder posicionarse y abarcar la mayor cantidad de demanda posible, es
necesario analizar y estudiar la capacidad productiva de una empresa, optimizando las
utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse, y
as aumentar su mercado, brindar un mejor servicio de calidad y lograr una ptima
satisfaccin de necesidades a la mayor parte de la poblacin consumidora del producto.
La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa,

establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la
composicin de su personal, y la estrategia general de inventarios. Si la capacidad no
es adecuada, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado,
una compaa puede perder clientes. Si la capacidad es excesiva, es probable que la
compaa tendr que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su
personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos
rentables, para seguir en actividad.
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los
reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los
acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los
factores internos ms importantes sobre el diseo de productos y servicios, el personal
y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y
contenido del trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las
capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, un sistema
de control de calidad y las capacidad de direccin.
5.2.
DETERMINACION DEL ESTUDIO AHP
El objetivo principal est dirigido al establecimiento de la base terica y los fundamentos

que soportan las preferencias e influencia de los actores implicados en la cadena de
suministro. Este estudio se desarrollar bajo el foco de maximizar la SCM, con el
objetivo de lograr una ptima performance frente al cliente, lo que implicara un
aumento en la satisfaccin a estos. Para lograr lo anterior, se deben conjugar los 4
factores, de los que depende el desempeo de la cadena, como se observa en el
Cuadro N6, donde para lograr una ptima SCM de deben maximizar el numerador
(calidad y servicio); y minimizar el denominador (costo y lead time). Lo anterior depende
del comportamiento de los actores en la cadena de suministro, bajo las 5 columnas de
desempeo en la gestin los cuales son: Factores estructurales, factores de diseo,
gestin de recursos, tecnologa de la informacin y colaboracin e integracin
empresarial.
Cuadro N 6: Factores que depende las SC
Fuente: Jimnez, J. 2004
A continuacin se expondrn en forma detallada las 5 columnas de las que depende el

desempeo de la cadena de suministro:
i. Factores estructurales: Los elementos estructurales tangibles dan origen a los
factores intangibles, tales como la red de transporte, capacidad instalada y la
organizacin empresarial. Los factores crticos de xito intangibles, son importantes
para el ptimo aprovechamiento de los recursos y las instalaciones. Como resultado de
la interrelacin directa entre estos dos tipos de factores, se presenta una interrelacin
en su actuacin siendo influyente de manera relevante en el nivel de la SCM.
ii. Factores de diseo: El mercado, la infraestructura disponible, los costos y el margen,

son los componentes clave s para el diseo operativo de la cadena de suministro. En
general, los factores del mercado requieren del conocimiento detallado de la demanda,
de las caractersticas de la infraestructura en torno al conjunto de instalaciones
potenciales, de la capacidad instalada y de los modos de transporte disponibles. Segn
las caracters ticas de los factores sealados, principalmente del nivel de servicio al
cliente est apuntalado por ptimos niveles de inventario, tiempos de entrega mnimos,
y el diseo de procesos en trminos de un mejor desempeo, soportada por un
conjunto de polticas de operacin en cada una de las reas funcionales.
iii. Gestin de recursos: El conjunto de factores de gestin se refiere al desarrollo de la

organizacin y su control, apoyados en el conocimiento de los recursos humanos y del
mbito de la empresa. Los factores de organizacin se refieren al desarrollo de
competencias desde la perspectiva de una mayor integracin empresarial, basada en la
creacin de equipos empresariales con el objetivo de armonizar los procesos de
negocio, buscando disminuir los tiempos de entrega de pedidos e incrementar la
satisfaccin del cliente final.
iv. Tecnologa de la informacin: Para mejorar su ventaja competitiva, las empresas
buscan da a da
integrar la planificacin de las actividades de su cadena de
suministro. Generalmente sus objetivos estn orientados al diseo y operacin de su

infraestructura industrial, as como manejar las relaciones con su entorno de tal forma
10
que les permitan minimizar la inversin total, costos de materias primas, produccin,
transporte, inventario, etc. Para lograr esto, los sistemas de informacin y el desarrollo
de nuevas tecnologas han jugado un papel relevante para facilitar una gestin eficiente
de la cadena. En donde la TI ya no es un factor donde la empresa marque la diferencia
competitiva, ya que se ha transformado en un commodity a lo largo de toda la industria,
pero al no contar con estas herramientas las empresas estn en clara desventaja frente
a la competencia.
v. Colaboracin e integracin empresarial: Es la coordinacin de flujos de mercancas,
informacin y recursos econmicos entre los miembros de la cadena de suministro. Al
generar una estrecha colaboracin entre los elementos del sistema, se produce una
agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la
cadena de valor de los participantes.
11
6.
METODOLOGIA
6.1.
CAPACIDADES DE OPERACIO N
La determinacin de las capacidades mximas de operacin de cada uno de los actores

de la SCM, ser definida por el clculo aproximado de la capacidad de respuesta segn
la rotacin en el perodo que corresponda. Determinado y acotado por: la superficie,
equipos, transporte y ventas, para con esto alinear las metas mensuales de venta y no
sobre exigir el sistema y generar notas de ventas las cuales sern insatisfechas. Con lo
anterior y generando las condiciones segn el diseo del engranaje de suministro,
donde se proponen mayores capacidades de respuesta aguas arriba, el objetivo de
aumentar la satisfaccin de los clientes estar centrado solo en las notas de venta que
podrn ser cumplidas y que por algn motivo no se hizo, existiendo reales posibilidades
de lograrlo.
La mayor capacidad aguas arriba ser determinada por un 5% adicional por actor
inmediatamente precedente, partiendo de un piso de la capacidad mxima de venta
actual, determinada por la mayor facturacin mensual del ltimo ao, ms los quiebres
de stock generados en ese mes.
6.2.
PROCESO ANALITICO JERARQUIZADO
El Proceso Analtico Jerarquizado (AHP ) fue desarrollado por el matemtico Thomas

Saaty que consiste en formalizar la comprensin intuitiva de problemas complejos
mediante la formulacin de un modelo jerrquico. El propsito del mtodo es permitir
que el agente responsable de la toma de decisiones, estructure un problema
multicriterio en forma cuantitativa, mediante la construccin de un modelo jerrquico
constituido por tres niveles: objetivo, criterios y alternativas. Ms especficamente, el
AHP permite de una manera eficiente y grfica organizar la informacin respecto de un
problema, logrando descomponerla y analizarla por partes, para as visualizar los
efectos de cambios en los niveles.
Una vez configurado el modelo jerrquico, se realizan comparaciones de a pares entre
dichos elementos, y se atribuyen valores numricos a las preferencias sealadas por
los actores, entregando una sntesis de las mismas mediante la agregacin de dichos
12
juicios parciales. El fundamento del proceso descansa en el hecho, que permite dar
valores numricos a los juicios dados por los actores, logrando medir cmo contribuye
cada elemento de la jerarqua al nivel inmediatamente superior del cual se desprende.
Para estas comparaciones se utilizan escalas de razn en trminos de preferencia
sobre la base de una escala, que va desde 1 hasta 9.
El AHP trata directamente con pares ordenados de prioridades de elementos en funcin
de un atributo o criterio comn representado en la jerarqua de decisin. Este modelo
hace posible la toma de decisiones grupal mediante el agregado de opiniones, de tal
manera que satisfaga la relacin recproca al comparar dos elementos, luego toma el
promedio geomtrico de las opiniones que permite elaborar la jerarqua. En definitiva,
AHP es una herramienta matemtica bien estructurada que permite la combinacin
perfecta de variables cuantitativas y cualitativas a un mismo nivel, obteniendo
resultados que apoyan adecuadamente la toma de decisiones.
La escala AHP emplea la escala numrica, basada en el principio de comparacin por

pares de todo un estudio de base experimental, la cual refleja de forma adecuada y
suficiente los distintos grados o niveles en los cuales una persona puede discriminar o
asignar la intensidad de la relacin entre elementos de un conjunto dado.
La estructura de este modelo consiste en la jerarquizar los crite rios, etapa en la cual se
debe desglosar el problema en sus componentes ms relevantes conformado por unos
elementos llamados nodos.
Los distintos niveles del esquema, muestran una red de relaciones en la que los
factores involucrados influyen entre s, y el foco representa lo que se quiere alcanzar. A
partir de este componente director se plantean los elementos o criterios especficos a
considerar, o que inciden de manera directa para alcanzar el objetivo y los elementos
que los respaldan, para esto se establece una estructura lgica de anlisis y las
alternativas de soluciones al problema en cuestin.
13
El Planteamiento de la SCM se encuentra influenciado directamente por cuatro

variables directas de gestin (costo, nivel de servicio, lead time, y calidad). Por su parte,
dichas variables (cualitativas y cuantitativas) se ven influenciadas por la actuacin y las
decisiones de los actores de la cadena de suministro (abastecimiento , fabricantes,
distribuidores y comercial), los cuales responden en gran medida a sus intereses
particulares, apoyando sus decisiones en las innovaciones que realizan sobre las bases
del desempeo de la cadena de suministro (estructura, diseo, gestin de recursos,
tecnologas de la informacin, y colaboracin e integracin empresarial), mismas que
incluyen al conjunto de factores crticos de xito ya identificados. De esta manera el
planteamiento sigue la lgica de un modelo de red jerrquica en cuanto a las
interacciones que se presentan entre los diversos elementos que influyen en el
desempeo futuro de la cadena de suministro.
El desarrollo de la metodologa en forma grfica es el siguiente:

Luego de haber obtenido los actores particulares en CIAL S.A., es posible comenzar
con el desarrollo del anlisis multicriterio jerarquizado, en donde el 1er paso es
determinar el grado de influencia que presentan los factores frente al foco, que es la
SCM, segn la matriz expuesta en el Tabla N1, para luego continuar segn las Tablas
N2, N3 y N4.
Tabla N 1: Jerarqua factores frente al desempeo de la SC
Desempeo de la cadena de
suministro
Nivel de servicio
Costo
Lead time
Calidad
Nivel de servicio
a 11/A1
a 12/A2
a 13/A3
a 14/A4
Costo
Lead time
a 21/A1
a 31/A1
a 22/A2
a 32/A2
a 23/A3
a 33/A3
a 24/A4
a 34/A4
Calidad
a 41/A1
a 42/A2
a 43/A3
a 44/A4
Suma
S(a11..a 41)=A1
S(a12..a42)=A2
S(a13..a 43)=A3
S(a14..a 44)=A4
14
Cuadro N 7: Jerarqua de factores frente al SCM en forma grfica

Tabla N 2: Jerarqua actores frente a factor X
Factor X
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
Comercial
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
b 11/B1
b 21/B1
b 31/B1
b 12/B2
b 22/B2
b 32/B2
b 13/B3
b 23/B3
b 33/B3
b 14/B4
b 24/B4
b 34/B4
Comercial
b 41/B1
b 42/B2
b 43/B3
b 44/B4
Suma
S(b11..b41)=B1
S(b12..b 42)=B2
S(b13.. b 43)=B3
S(b14..b 44)=B 4

Cuadro N 8: Jerarqua factores frente al SCM en forma grfica

Tabla N 3: Determinacin de intereses particulares
Intereses particulares
Distribucin
Produccin
Abastecimiento
Comercial
%w 1
W1
Wn
x%
W1
x%
%w n
y%
Wn
W1
y%
x%
Wn
W1
x%
y%
Wn
y%

Donde la sumatoria de los porcentajes por actor debe ser igual al 100%
15
Cuadro N 9: Determinacin de intereses particulares en forma grfica

Tabla N 4: Jerarqua actores frente a factor X
Desempeo frente a los
actor X
Factores
estructurales
Factores de
diseo
Factores de
gestin
Factores de TI
Factores de
colaboracin
empresarial
Factores estructurales
Factores de diseo
Factores de gestin
c11/C 1
c12/C 2
c13/C 3
c14/C 4
c15/C5
c21/C 1
c31/C 1
c41/C 1
c22/C 2
c32/C 2
c42/C 2
c23/C 3
c33/C 3
c43/C 3
c24/C 4
c34/C 4
c44/C 4
c25/C5
c35/C5
c45/C5
c51/C 1
c52/C 2
c53/C 3
c54/C 4
c55/C5
S(c11..c 15)=C1
S(c12..c 25)=C2
S(c13..c 35)=C 3
S(c14..c 45)=C4
S(c15..c 55)=C5
Factores de TI
Factores de colaboracin
empresarial
Suma

Cuadro N 10: Determinacin Influencia de las columnas en forma grfica
16
En forma consolidada se observa para solo una ruta en el Cuadro N11

Cuadro N 11: Diagrama consolidado

Del diagrama consolidado se permite obtener los vectores que determinan las rutas
crticas de comportamiento en la SCM al sumar la ponderacin de cada nodo, como se
observa en el ejemplo del Cuadro N12.
Cuadro N 12: Ejemplo vector de prioridad
17
Como paso final del AHP, es descomponer todos los vectores de prioridad y discriminar
por peso de importancia en la SCM, y as proponer segn los resultados, posibles
soluciones y mejoras para lograr una ptima gestin en la cadena de suministro, para
con esto poder lograr un me jor escenario frente a la satisfaccin del cliente.
El criterio de discriminacin de las rutas a analizar, debido al gran nmero de vectores,
ser considerar el 20% de los vectores con mayor peso especfico, se espera as
emular la Ley de Pareto, donde el 20% de las causas son responsables del 80% de los
problemas.
Tabla N 5: Ponderacin universo de vectores
X%
Fabricante
X%
Colaboracin
X%
W3
X%
Comercial
X%
X%
X%
Estructura
X%
C2
X%
Comercial
X%
Nivel de
servicio
X%
Satisfaccin
del cliente
Peso
?
W1
X%
Objetivo
Satisfaccin
del cliente
Satisfaccin
del cliente
Colaboracin
Factores
Nivel de
servicio
Nivel de
servicio
Actores
Criterio
Columna

Cuadro N 13: Criterio de discriminacin por jerarqua
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1
4
5
% Vector
7
8
% Acumulado
10

Luego de lograr a
l jerarquizacin de los vectores crticos, se utilizar la tcnica de
indagar bajo 5 niveles (los 5 por qu?), con el objetivo de descubrir la causa raz de
los problemas que generan el incumplimiento, y proponer as soluciones de mejora a
cada uno de ellos segn las reas y criterios particulares segn corresponda, para
lograr una optimizacin en el nivel de servicio y con esto una mejor satisfaccin al
cliente.
18
7.
RESULTADOS
7.1.
DETERMINACION DE CAPACIDADES
El diseo propuesto es generar desde el actor comercial hasta abastecimiento, en

sentido de derecha a izquierda como se muestra en el Cuadro N14, mayor capacidad
de respuesta aguas arriba, para as el volumen ofrecido a los clientes, por parte del
rea de comercial, siempre existir la posibilidad de ser abastecido.
Cuadro N 14: Engranaje ideal de suministro

Actualmente se cuenta con una capacidad de los distintos actores segn la tabla N6,
detallado por cada rea en el Anexo A en las Tablas Anexo N1 hasta la N9.
Tabla N 6: Resumen de capacidades por actor (kg/mes)
reas
Abastecimiento
Produccin
Almacenamiento PPTT
Distribucin
Comercial
Volumen (kg/mes)
12.341.667
6.993.577
8.236.800
8.160.000
7.301.849
Capacidad Esperada (kg/mes)

8.875.443
8.452.803
8.050.289
7.666.942
7.301.849
Volumen Actual v/s Esperado

46,0%
-13,1%
7,4%
11,8%
Como se observa en la Tabla N6, el dficit de capacidad (cuello de botella) es el rea

de produccin, que segn el planteamiento de una sobrecapacidad del 5% acumulada
por actor, este debe aumentar en aproximadamente 1,5 millones de kilos mensuales.
19
7.2.
DETERMINACION DE ACTORES
Para desarrollar el anlisis de jerarquizacin en cada uno de los parmetros expuestos

en la metodologa segn el mtodo AHP, se estableci segn el criterio del autor de
esta tesis, los siguientes cargos claves en cada una de las reas en estudio. La
determinacin de cada uno de ellos es justificada por el grado de participacin e
importancia en el desarrollo y comportamiento de la cadena de suministro. Los actores
son expuestos en el Cuadro N16.
Cuadro N 15: Actores por rea
rea
Cargo
Sub-Gerente de Abastecimiento
Encargado de compras crnicas
Abastecimiento
Encargado de insumos secos
Planificador de MMPP
Sub-Gerente de Planificacin
Jefe de Planta 1
Produccin
Jefe de Planta 2
Ingeniero de Procesos Industriales
Sub-Gerente de Distribucin
Jefe de Distribucin
Distribucin
Supervisor de Picking
Jefe de Transporte
Sub-Gerente de Canales
KAM Cencosud
Comercial
KAM D&S
Analista Comercial

7.2.1. JERARQUIZACION DE FACTORES
En las Tablas N7 hasta N28 se exponen los criterios jerarquizados segn la
metodologa AHP expuesta en el Punto N4, en donde se realiz un promedio de cada
uno de los 4 actores por rea, con el fin de minimizar criterios errados propuestos por
una persona en particular.
Tabla N 7: Ponderacin de factores frente al desempeo de la SC
FACTORES
Calidad
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Costo
Suma
Calidad
1,0
7,7
6,4
7,8
Nivel de servicio
2,5
1,0
2,8
4,2
Tiempo de ciclo
6,3
7,3
1,0
4,4
Costo
4,6
4,1
5,6
1,0
22,8
10,4
18,9
15,3
20

Tabla N 8: Normalizacin de vectores de los factores de desempeo de la SC
FACTORES
Calidad
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Costo
Suma
Calidad
0,0
0,3
0,3
0,3
1,0
Nivel de servicio
0,2
0,1
0,3
0,4
1,0
Tiempo de ciclo
0,3
0,4
0,1
0,2
1,0
Costo
0,3
0,3
0,4
0,1
1,0

Tabla N 9: Peso especfico de los factores de desempeo de la SC
Calidad
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Costo
w1
w2
w3
w4
Suma
22,8%
27,2%
24,0%
25,9%
100%

Segn el promedio de las respuestas de cada uno de los actores , el factor que ms
importancia posee en la satisfaccin del cliente, para el comportamiento en particular de
CIAL S.A. con un 27,2% de participacin es el nivel de servicio. Que por s solo posee
factores dependientes como la calidad y el tiempo de ciclo y no tanto as el costo, que
se asume como una variable independiente, siendo esta la segunda en importancia con
un 25,9% de participacin.
7.2.2. JERARQUIZACION DE CRITERIOS
Tabla N 10: Importancia de la calidad en el desempeo de la SC
FACTORES
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Suma
Abastecimiento
1,0
7,0
6,0
7,3
Fabricante
6,0
1,0
7,0
6,8
Distribuidor
5,0
4,0
1,0
3,5
Comercial
3,0
2,5
3,3
1,0
21,25
20,75
13,5
9,75
21
Tabla N 11: Normalizacin de importancia de la calidad en el desempeo de la SC

FACTORES
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Suma
Abastecimiento
0,0
0,3
0,3
0,3
1,0
Fabricante
0,3
0,0
0,3
0,3
1,0
Distribuidor
0,4
0,3
0,1
0,3
1,0
Comercial
0,3
0,3
0,3
0,1
1,0

Tabla N 12: Peso especfico de la c alidad en el desempeo de la SC
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
w1
w2
w3
w4
25,4%
23,3%
25,7%
25,7%
Suma
100%

Segn el promedio de cada uno de los actores, se observa en la Tabla N12 que existe
una jerarquizacin muy similar en cada uno de los actores para el criterio de calidad,
siendo los actores comercial y distribucin los dos ms altos con idntico participacin,
siguindolo muy de cerca el proveedor, y el menor de los cuatro es produccin con un
23,3% de participacin.
Tabla N 13: Importancia del n ivel de servicio en el desempeo de la SC

FACTORES
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Suma
Abastecimiento
1,0
1,8
2,3
5,8
Fabricante
8,3
1,0
6,0
7,0
Distribuidor
7,0
8,3
1,0
8,3
Comercial
7,8
8,8
7,8
1,0
10,75
22,25
24,5
25,25

Tabla N 14: Normalizacin de importancia del nivel de servicio de la SC
FACTORES
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Suma
Abastecimiento
0,1
0,2
0,2
0,5
Fabricante
0,4
0,0
0,3
0,3
Distribuidor
0,3
0,3
0,0
0,3
Comercial
0,3
0,3
0,3
0,0
1,0
1,0
1,0
1,0

22
Tabla N 15: Peso especfico del n ivel de servicio el desempeo de la SC

Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Comercial
w1
w2
w3
w4
26,4%
22,3%
20,7%
30,6%
Suma
100%

Segn el promedio de cada uno de los actores, al contrario del criterio de calidad, se
observan diferencias marcadas para el nivel de servicio, siendo el actor que ms
importancia posee es el comercial con un peso especfico de 30,6% y el menor de
todos es distribucin con un 20,7%.
Tabla N 16: Importancia del tiempo de ciclo en el desempeo de la SC
FACTORES
Abastecimiento
Abastecimiento
1,0
Fabricante
3,5
Distribuidor
2,8
Comercial
4,5
Suma
Fabricante
7,3
1,0
5,5
6,5
Distribuidor
4,8
6,5
1,0
6,0
Comercial
7,5
8,0
7,0
1,0
20,25
18,25
23,5
11,75

Tabla N 17: Normalizacin de importancia del tiempo de ciclo de la SC
FACTORES
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Suma
Abastecimiento
0,1
0,3
0,2
0,4
1,0
Fabricante
0,4
0,0
0,3
0,3
1,0
Distribuidor
0,3
0,4
0,1
0,3
1,0
Comercial
0,3
0,3
0,3
0,0
1,0

Tabla N 18: Peso especfico del tiempo de ciclo en el desempeo de la SC
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Comercial
w1
w2
w3
w4
25,6%
26,1%
21,5%
26,9%
Suma
100%
23
Segn el promedio de cada uno de los actores, se observa que existe una similitud
entre los actores para el criterio del tiempo de ciclo, existiendo una jerarquizacin entre
la mxima (Comercial) y la mnima (Distribucin) solo una diferencia de un 5,4%.
Tabla N 19: Importancia del costo en el desempeo de la SC
FACTORES
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Suma
Abastecimiento
1,0
7,0
6,0
2,8
Fabricante
7,8
1,0
7,0
3,8
Distribuidor
7,0
7,8
1,0
5,0
Comercial
3,5
7,8
7,0
1,0
16,75
19,5
20,75
19,25

Tabla N 20: Normalizacin de importancia del costo en el desempeo de la SC
FACTORES
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Suma
Abastecimiento
0,1
0,4
0,4
0,2
Fabricante
0,4
0,1
0,4
0,2
Distribuidor
0,3
0,4
0,0
0,2
Comercial
0,2
0,4
0,4
0,1
1,0
1,0
1,0
1,0

Tabla N 21: Peso especfico del costo en el desempeo de la SC
Abastecimiento
Fabricante
Distribuidor
Comercial
w1
w2
w3
w4
24,4%
31,1%
28,2%
16,2%
Suma
100%

Segn el promedio de cada uno de los actores para el criterio de costo, para el
comportamiento en particular de CIAL S.A. se observan que el actor que ms
importancia posee es el fabricante con un peso especfico de un 31,1% y el menor de
todos comercial con un 16,2%.
24
25
7.2.3. JERARQUIZACION DE CRITERIOS POR A REA

Tabla N 22: Ponderacin intereses del actor comercial
Disminucin de quiebres de stock
Disminucin de devoluciones
Venta productos A
Mix de venta
Categora
7,3
5,0
5,3
7,0
Suma
%
30%
20%
21%
29%
100%

Segn el actor comercial, el factor particular ms importante para esta rea, es la
disminucin de los quiebres de stock, junto con disponer del mix completo de venta,
siendo los menos importantes la disminucin de devoluciones y preferir las ventas de
los productos A.
Esta jerarqua est justificada principalmente debido a que los quiebres de stock son un
indicador de mucha importancia dentro de la empresa, que se analiza peridicamente
en las reuniones de cumplimiento de ventas del departamento de comercial, siendo la
principal excusa la falta de inventario reprochando a las otras reas por el no
cumplimiento. Acentuado por la importancia que le da el dueo y presidente ejecutivo a
la insatisfaccin de los clientes y la generacin de venta perdida.
Tabla N 23: Ponderacin intereses rea distribucin

Max utilizacin de flotas
Lead time de entrega
Ventanas horarias supermercados
Tarifa de transporte
Categora
7,0
8,3
5,3
6,5
%
44%
9%
17%
30%
Suma
100%

Segn el actor distribucin el criterio ms importante es la maximizacin de flotas,
siendo el menos importante el lead time de entrega.
Esta jerarqua est justificada principalmente por el nivel de costos y cantidad de
devoluciones que se generan al no cumplir principalmente con los horarios de entrega
a los clientes. La justificacin de que el criterio lead time tenga la menor importancia,
26
esta dado por el gran trabajo que ha realizado esta rea frente a las rutas y ventanas
horarias dispuestas con los grandes clientes (principalmente supermercados y
mayoristas), y negociando con los pequeos segn la disponibilidad dentro de un rango
establecido.
Tabla N 24: Ponderacin intereses rea produccin

Flexibilidad produccin
Calidad MMPP
Dotacin competente
Maquinaria disponible
Categora
7,3
5,8
7,3
8,0
%
26%
20%
26%
28%
Suma
100%

Segn el actor produccin el criterio ms importante es poseer la maquinaria disponible,
siendo el menos importante la calidad de las MMPP.
Esta jerarqua est justificada principalmente por la inflexibilidad que existe en las 2
plantas productivas al no estar disponible un equipo, generado principalmente por
alguna detencin por falla mecnica o elctrica.
Tabla N 25: Ponderacin intereses rea a bastecimiento
Informacin de produccin
Opciones MMPP
Entrega a tiempo MMPP
Valor MMPP
Categora
5,8
7,3
6,0
6,0
%
23%
29%
24%
24%
Suma
100%

Segn el actor abastecimiento el criterio ms importante es poseer la alternativa de
reemplazar la MMPP y con un porcentaje menor y relativamente similar son la
Informacin de produccin, entrega a tiempo de MMPP y valor de MMPP.
Esta jerarqua est justificada principalmente por la inflexibilidad que existe en la forma
de producir, debido a la rigidez que exige el departamento de calidad, no dndole un
margen de decisin por imprevistos y contingencias al rea de abastecimiento.
27
7.2.4. JERARQUIZACION DE LAS COLUMNAS DE LA SC

Tabla N 26: Ponderacin de columnas de desempeo de la SC segn actores
FACTORES
Estructura
Diseo
Gestin
TI
Colaboracin
Suma
Estructura
1,0
5,2
6,3
3,3
6,8
Diseo
7,2
1,0
5,2
6,3
7,2
Gestin
6,4
6,7
1,0
7,5
6,8
TI
5,4
3,8
4,6
1,0
5,8
Colaboracin
7,4
4,8
8,1
7,7
1,0
22,5
26,8
28,4
20,6
29,0

Tabla N 27: Normalizacin de vectores de las columnas de desempeo de la SC
FACTORES
Estructura
Diseo
Gestin
TI
Colaboracin
Suma
Estructura
0,0
0,2
0,3
0,1
0,3
Diseo
0,3
0,0
0,2
0,2
0,3
Gestin
0,2
0,2
0,0
0,3
0,2
TI
0,3
0,2
0,2
0,0
0,3
Colaboracin
0,3
0,2
0,3
0,3
0,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0

Tabla N 28: Ponderacin intereses de las columnas de SC
Estructura
Diseo
Gestin
TI
Colaboracin
21,1%
17,1%
20,1%
19,2%
22,4%
Suma
100%

La jerarquizacin de las columnas, dado por el promedio entre los actores, el de mayor
importancia es la colaboracin entre las reas, seguido por la estructura y la gestin en
la cadena de suministro, y la de menor ponderacin entre las cinco columnas es el
diseo de la cadena. Esta jerarquizacin est justificada por la poca colaboracin que
existe entre las reas, reflejado principalmente por la exigencia de metas en forma
individual, utilizando generalmente como justificacin al incumplimiento, las malas
prcticas de otra rea.
El punto justifica la propuesta en esta tesis de cambiar el diseo de la cadena de

suministro, y en forma estratgica dentro de la compaa integrar el modelo de
28
engranaje de suministro, donde cada uno de los actores debe participar en un ritmo
determinado y en conjunto el cual haga funcionar el sistema completo.
Segn las ponderaciones que se expusieron en las Tablas N7 hasta N28, y por la
metodologa del modelo AHP, se logr determinar los vectores de rutas crticas
expuestos en la Tabla N2 9, y dado por el criterio de bsqueda a dar solucin solo al
20% acumulado de las rutas crticas ms importantes, se obtuvieron 37 de los 320
vectores creados.
Tabla N 29: Jerarquizacin de rutas crticas
N
Columna
Criterio
Actores
Factores
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Colaboracin
Estructura
Gestin
Colaboracin
TI
Estructura
Gestin
Diseo
TI
Colaboracin
Estructura
Colaboracin
Colaboracin
Diseo
Gestin
Colaboracin
Estructura
Estructura
TI
Gestin
Gestin
Estructura
Colaboracin
TI
Colaboracin
TI
Gestin
Diseo
Estructura
TI
Estructura
Colaboracin
Colaboracin
Gestin
Gestin
Diseo
Diseo

Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Valor MMPP
Opciones MMPP
Comercial
Comercial
Comercial
Proveedores
Comercial
Proveedores
Proveedores
Comercial
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Proveedores
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Costo
Costo
Costo
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio

29
Ponderacin % Acumulado
0,8%
0,8%
0,7%
0,7%
0,7%
0,7%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,8%
1,6%
2,3%
3,0%
3,7%
4,4%
5,0%
5,7%
6,3%
6,9%
7,4%
8,0%
8,5%
9,1%
9,6%
10,1%
10,7%
11,2%
11,7%
12,2%
12,7%
13,2%
13,7%
14,1%
14,6%
15,1%
15,6%
16,0%
16,5%
16,9%
17,4%
17,8%
18,2%
18,7%
19,1%
19,5%
19,9%
Cuadro N 16: Jerarquizacin de rutas crticas en forma grfica

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
13
25
37
49
61
73
85
97
109
121
133
145
157
169
181
193
205
217
229
241
253
265
277
289
301
313
0,9%
0,8%
0,7%
0,6%
0,5%
0,4%
0,3%
0,2%
0,1%
0,0%
Ponderacion
% Acumulado

En el Cuadro N18 se observa en forma grfica, el comportamiento segn la
jerarquizacin de importancia de cada uno de los vectores, dados por la diferencia de
los pesos especficos que poseen los primeros 32 frente a los 298 restantes.
Como simplificacin del estudio adicionado a la ya realizada discriminacin de las rutas

crticas, entre el 20% de los vectores de mayor jerarqua, se analizarn con idntica
ponderacin cada uno de los parmetros , determinando como criterio de importancia la
cantidad de ocurrencias de cada uno de estos.
Tabla N 30: Ocurrencia de factores de desempeo
Colaboracin
Estructura
TI
Gestin
Diseo
Total
Ocurrencia
10
8
6
8
5
37
% de Participacin
27%
22%
16%
22%
14%
100%
30
% Acumulado
27%
49%
65%
86%
100%
Tabla N 31: Ocurrencia de factores particulares

Opciones MMPP
Valor MMPP
Total
Ocurrencia
20
8
7
1
1
37
% de Participacin
54%
22%
19%
3%
3%
100%
% Acumulado
54%
76%
95%
97%
100%

Tabla N 32: Ocurrencia de actores
Ocurrencia
Fabricante
11
Proveedores
8
Distribuidor
8
Comercial
10
Total
37
% de Participacin % acumulado
30%
30%
22%
51%
22%
73%
27%
100%
100%

Tabla N 33: Ocurrencia de factores de decisin
Nivel de servicio
Costo
Total
Ocurrencia
28
9
37
% de Participacin
76%
24%
100%
% acumulado
76%
100%

Como se observa en las Tablas N30 hasta la N33, la principal causa de
incumplimientos y por ende de insatisfacciones al cliente, es la poca o nula
colaboracin e integracin entre las reas, impidindole a distribucin la no
maximizacin de su flota, aumentando sus costos operacionales, por la forma en que el
fabricante genera sus lotes de produccin y entrega su stock al centro de distribucin,
haciendo todo esto, que disminuya el nivel de la calidad del servicio y aumenten los
costos.
El anlisis anterior vinculado con los datos de capacidades de la Tabla N6 , da claras

referencias que debido a la menor capacidad de respuesta que presenta el rea de
produccin se generan los incumplimientos a los clientes, arrastrando consigo
volmenes de productos ineficientes al rea de distribucin.
31
7.3.
DETERMINACION DE LA CAUSA RAIZ
A partir del anlisis de las Tablas N30 hasta la N33 y el clculo actual de
capacidades, se indagar la causa raz del problema que genera la no optimizacin en
la SCM, y as no enfocarse en el problema que se observa en forma superficial, para lo
cual, se utilizar la tcnica de anlisis de los 5 por qu?, y determinar con esto la real
causa de los incumplimientos.
1er Nivel:
Por qu distribucin no trabaja en forma ptima y no logra optimizar su flota?
Debido a los lotes de productos entregados por parte del rea de produccin al centro
de distribucin, porque existe una variabilidad de demanda que no permite generar un
programa de produccin eficiente y ordenada.
Lo anterior es generado por la gran cantidad de productos en cada una de las lneas
productivas, unos ms eficientes que otros.
2do Nivel:
Por qu produccin no puede cumplir con la produccin segn los estimados de
demanda?
Porque existe un gran porcentaje de tiempo inutilizado por la falta de maquinaria

disponible. Adicionado por el ineficiente lay-out presente en ambas plantas, no
haciendo fluido y flexible la produccin. Junto con una exigencia superior de notas de
ventas a produccin, obligando a producir con horas extras y fines de semanas,
impidiendo as un adecuado rgimen de mantencin.
32
3er Nivel:
Por qu existe este gran porcentaje de tiempo inutilizado de maquinaria?
Debido a un gran nmero de maquinaria obsoleta y productos poco productivos, junto
con la nula flexibilidad entre los procesos productivos. Adems, se observa una falta de
compromiso de parte de los operarios con su equipo de trabajo.
4to Nivel:
Por qu no existe flexibilidad entre los equipos de produccin, haciendo aumentar los
tiempos muertos de la maquinaria?
Porque existe un gran porcentaje de maquinaria especfica y no estandarizada para los
distintos procesos.
5to Nivel:
Por qu existen equipos especficos no estandarizados en el proceso productivo?
Principalmente porque en el pasado no exista la exigencia que existe hoy en los
tiempos de utilizacin de maquinaria. Con los equipos existentes se lograba responder
a la demanda, cosa que hoy sin renovacin de activos se hace poco factible.
7.4.
PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES
7.4.1. SOLUCIONES DE CARA CTER ESTRATEGICO
Cambiar la forma en plantear el trabajo entre los actores al sistema al de

engranaje de suministro, logrando un aumento de capacidad aguas arriba, para
con esto tener siempre una holgura frente a las variabilidades del mercado.
7.4.2. SOLUCIONES DE CARA CTER TACTICO
Analizar principalmente los procesos crticos y determinar el 1er y 2do cuello de

botella, para as analizar y costear el recambio de maquinaria, teniendo como
meta estandarizar los procesos productivos.
33
Optimizar el lay-out de las plantas productivas, hacindolos segn la metodologa

de estructura por bloques y cambiar la configuracin por minifbricas (clulas de
trabajo) existentes en la actualidad.
Crear la norma de no aceptar actividades promocionales de parte del rea

comercial con menos de 3 semanas de anticipacin y respetar los volmenes
propuestos en los estimados de demanda acordados.
7.4.3. SOLUCIONES DE CARA CTER OPERACIONAL
Mejorar y aumentar la responsabilidad de parte de los operarios frente a su equipo

de trabajo.
Cambiar la metodologa de incentivos econmicos de los operarios para as

aumentar el compromiso de cumplimiento del total del mix del programa de
produccin, y no solo de los productos de mayor productividad.
Analizar y racionalizar todos los SKU segn el mtodo ABC para eliminar los
productos que estn haciendo improductiva la planta.
7.5.
AUMENTO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA
Como se observa en el Cuadro N15, respaldado en el Anexo A en las Tabla Anexo N

3 y N4, se propone bajo la mirada estratgica de la compaa centrarse principalmente
en la lnea de embutidos, racionalizar 8 SKU ineficientes de la marca ZWAN, justificada
en el Anexo C, segn la Tabla Anexo N17 que segn la jerarquizacin ABC estn en el
rango C no siendo prioridad para CIAL S.A.
Junto a lo anterior y siguiendo con la mirada de darle prioridad a la minifbricas de
vienesas, es que por su sobre capacidad aguas arriba, en particular en la Planta N1,
permiten incluir una nueva envasadora, justificada en el Anexo C, en la Tabla Anexo
N18 lo que permitira aumentar la capacidad en esta minifbricas en un 26%.
34
Ambas gestiones lograrn aumentar la capacidad y el volumen requerido segn el

diseo del engranaje de suministro.
7.6.
EVALUACION COSTO BENEFICIO
Segn el anlisis realizado en el Anexo C en la Tabla Anexo N17, N18 y N19 es que
en suma, el aumento de capacidad, implicara un aumento en el volumen a vender.
El beneficio econmico promedio por kilo (margen de contribucin) segn la alternativa
del producto propuesto , lograra que la inversin de la nueva envasadora se pague en 5
meses si las ventas tienen un comportamiento lineal en este periodo.
35
8.
CONCLUSIONES
Segn el diseo del engranaje de suministro, actualmente el rea de produccin

no cumple con la capacidad que requiere la compaa para poder satisfacer la
demanda.
La principal rea de insatisfaccin es el rea de distribucin, debido a que se

encuentra en contacto directo con el cliente, haciendo esto que cualquier
incumplimiento repercute inmediatamente en l.
La causa principal del incumplimiento es la no entrega a tiempo de productos al

centro de distribucin.
Segn los resultados obtenidos, existen diversos factores que hacen ineficiente
el comportamiento y la gestin de la cadena de suministro, que repercuten
principalmente en la deficiente capacidad de respuesta del rea de produccin
segn los mix de programas requeridos.
Como princ ipal propuesta de solucin es realizar un nuevo diseo de la planta

productiva, tanto del lay-out fsico como del flujo de produccin para as lograr un
proceso esbelto y flexibilizar la produccin. Junto con agregar maquinaria en la
minifbricas de vienesas la cual posee la mayor demanda .
Al lograr un real compromiso en conjunto entre las reas participantes de la

cadena de suministro se lograr un aumento en la capacidad de respuesta hacia
el cliente.
36
BIBLIOGRAFIA
1. CHASE, R; JACOBS, R. y AQUILANO, N. Administracin de la Produccin y
Operaciones, 10maed, Mac Graw Hill, Espaa, 2005.
2. CHOPRA, S. y MEINDL, P. Administracin de la Cadena de Suministro, 8vaed.
Pearson. Mxico, 2008.
3. GOLDRATT, E, La Meta Un proceso de Mejora Continua, 3raed, Diaz de Santos,
Espaa, 2005.
4. HEIZER, J. y RENDER, B. Direccin de la Produccin y de Operaciones, 8vaed,
Pearson, Espaa, 2007.
5. HEIZER, J. y RENDER, B. Principios de Administracin de Operaciones, 7maed,
Pearson, Mxico, 2009.
6. HEREDIA, J. La Gestin de la Fbrica Modelos para mejorar la competitividad,
1raed, Diaz de Santos, Espaa, 2004.
7. JIMENEZ, J. Los factores crticos de xito de la cadena de suministro,
Publicacin tcnica, Mxico, 2004.
8. MIDHASKI, W. Cinco Por Qu, Sociedad Latinoamericana Para la Calidad,
Publicacin tcnica, Mxico, 1997.
9. MONKS, J. Administracin de operaciones, 1raed, Mac Graw Hill, Mxico, 1999.
37
ANEXOS
A.
B.
C.
DETERMINACIN DE CAPACIDADES
JERARQUIZACIN DE RUTAS CRTICAS
AUMENTO DE PRODUCTIVIDADES
38
ANEXO A
DETERMINACIN DE CAPACIDADES
39
Tabla Anexo N 1: Capacidad rea de abastecimiento recepcin de MMPP

crnicas Planta N1
40
Tabla Anexo N 2: Capacidad rea de abastecimiento recepcin de MMPP

crnicas Planta N2
41
Tabla Anexo N 3: Capacidad de produccin Planta N1

Minifbricas
Jamones
Laminados
Mortadela
Parrilleros
Pate
Salames
Vienesas
Total general
Capacidad Real Mensual (Kg)

1.010. 053
204.395
1221.913
411.558
434.126
39.645
2.714. 391
6.036.081
Tabla Anexo N 4: Capacidad de produccin Planta N2

Minifbricas
Congelados
Jamones
Laminados
Mortadelas
Parrilleros
Pate
Vienesas
Total general
Capacidad Real Mensual (Kg)

391.750
239.658
56.710
24.849
42.001
91.561
110.968
957.496
Tabla Anexo N 5: Capacidad centro WMS (Planta N1)

Tipo Almacenamiento
Almacenaje Altura c /Pushback
Largo
10
Simples/Dobles
2
Capacidad
2
Altura
5
Total Rack
200
Cuerpos Racks
4
Total en Racks
800
Picking Piso
Almacenaje Altura s /Pushback
Picking Piso
10
6
6
2
2
2
2
2
2
1
5
1
40
120
24
4
3
3
160
360
72
Almacena Altura s/Pushback

Picking Piso
Almacenaje Altura Fijo
Picking Piso
6
6
5
5
1
1
2
2
2
2
2
2
5
1
2
1
60
12
40
20
1
1
1
1
60
12
40
20

Picking Piso
6
6
2
2
2
2
2
1
48
24
1
1
48
24
Almacena Altura Fijo

Picking Piso
6
6
10
1
1
1
2
2
2
2
1
2
24
12
40
1
1
1
24
12
40
Picking Piso
10
20
Canales Dinmicos
Canales Dinmicos
Largo
39
Simples
1
Bandejas
3
Canales Dinmicos
30
Altura Total Canal

4
156
4
120
20
Total Racks
1.692
Cant. Canales
1
Total Canal
156
120
Total en Canales
Pallets promedio (kg)
Stock para 3 das
Stock disponible
Stock Mensual
42
276
600
1.180.800
393.600
7.872.000
Tabla Anexo N 6: Cmaras de despacho Planta N2

Tipo Almacenamiento
Largo
Simples (1)/Dobles (2)
Capacidad
Altura
Total disposiciones por calle
Picking Piso
Picking Piso
Picking Piso
35
28
22
2
1
2
1
1
1
1
1
1
70
28
44
Picking Piso
10
10
Total disposiciones
152
Pallets promedio (kg)
600
Stock para 5 das
91.200
Stock disponible
18.240
Stock mensual (20 das )
364.800
Tabla Anexo N 7: Capacidad distribucin Planta N1

Cantidad
Volumen (kg)
Rutas por semana
Volumen
Camionetas PV
35
3.000
12
1.260.000
Camiones GV Sur
20.000
240.000
Camiones GV Norte
20.000
180.000
Volumen semanal
1.680.000
Volumen mensual
6.720.000
Tabla Anexo N 8: Capacidad distribucin Planta N2

Cantidad
Camionetas PV
Volumen (kg)
15
2.000
Rutas por semana
Volumen
12
360.000
Volumen semanal
Volumen mensual (kg)
Tabla Anexo N 9: Capacidad de v entas

Periodo
Facturacin neta (Kg)
Enero/2008
5.996.299
Febrero/2008
5.968.735
Marzo/2008
5.904.149
Abril/2008
6.087.350
Mayo/2008
5.683.935
Junio/2008
6.040.834
Julio/2008
6.803.791
Agosto/2008
6.771.208
Septiembre/2008
6.448.478
Octubre/2008
7.229.554
Noviembre/2008
6.805.040
Diciembre/2008
6.823.987
Enero/2009
6.969.992
Mxima facturacin
7.229.554
Quiebre de stock real (1%)
72.296
Capacidad mxima de ventas
7.301.849
43
360.000
1.440.000
ANEXO B
JERARQUIZACIN DE RUTAS
44
Tabla Anexo N 10: Jerarquizacin de rutas N1 al N45

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Columna
Colaboracin
Estructura
Gestin
Colaboracin
TI
Estructura
Gestin
Diseo
TI
Colaboracin
Estructura
Colaboracin
Colaboracin
Diseo
Gestin
Colaboracin
Estructura
Estructura
TI
Gestin
Gestin
Estructura
Colaboracin
TI
Colaboracin
TI
Gestin
Diseo
Estructura
TI
Estructura
Colaboracin
Colaboracin
Gestin
Gestin
Diseo
Diseo
Colaboracin
Colaboracin
TI
Estructura
Estructura
TI
Colaboracin
Colaboracin
Criterio
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Valor MMPP
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Valor MMPP
Opciones MMPP
Actores
Comercial
Comercial
Comercial
Proveedores
Comercial
Proveedores
Proveedores
Comercial
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Proveedores
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
45
Factores
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Costo
Costo
Costo
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Costo
Nivel de servicio
Costo
Costo
Costo
Nivel de servicio
Costo
% Ponderacin % Acumulado
0,8%
0,8%
0,8%
1,6%
0,7%
2,3%
0,7%
3,0%
0,7%
3,7%
0,7%
4,4%
0,6%
5,0%
0,6%
5,7%
0,6%
6,3%
0,6%
6,9%
0,6%
7,4%
0,6%
8,0%
0,6%
8,5%
0,5%
9,1%
0,5%
9,6%
0,5%
10,1%
0,5%
10,7%
0,5%
11,2%
0,5%
11,7%
0,5%
12,2%
0,5%
12,7%
0,5%
13,2%
0,5%
13,7%
0,5%
14,1%
0,5%
14,6%
0,5%
15,1%
0,5%
15,6%
0,5%
16,0%
0,5%
16,5%
0,5%
16,9%
0,4%
17,4%
0,4%
17,8%
0,4%
18,2%
0,4%
18,7%
0,4%
19,1%
0,4%
19,5%
0,4%
19,9%
0,4%
20,4%
0,4%
20,8%
0,4%
21,2%
0,4%
21,6%
0,4%
22,0%
0,4%
22,4%
0,4%
22,8%
0,4%
23,2%

N
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
Columna
Diseo
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
Estructura
Gestin
Gestin
Colaboracin
Colaboracin
Estructura
Estructura
Estructura
Colaboracin
Estructura
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
Gestin
TI
TI
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
Estructura
Estructura
Colaboracin
Gestin
Gestin
Gestin
Estructura
Estructura
Diseo
Gestin
Diseo
Estructura
Colaboracin
Colaboracin
TI
Gestin
Estructura
Estructura
Estructura
Gestin
Criterio
Opciones MMPP
Valor MMPP
Valor MMPP
Disminucin de quiebres
Opciones MMPP
Mix de venta
Mix de venta
Valor MMPP
Dotacin competente
Dotacin competente
Valor MMPP
Mix de venta
Opciones MMPP
Opciones MMPP
Dotacin competente
Mix de venta
Mix de venta
Actores
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Proveedores
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Comercial
Comercial
Distribuidor
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
46
Factores
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Costo
Costo
Costo
Costo
Costo
Calidad
Calidad
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Nivel de servicio
Costo
Calidad
Calidad
Nivel de servicio
Costo
Costo
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Costo
Costo
Calidad
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Calidad
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Costo
Tiempo de ciclo
Costo
Calidad
Calidad
Costo
0,4%
23,6%
0,4%
24,0%
0,4%
24,4%
0,4%
24,8%
0,4%
25,2%
0,4%
25,6%
0,4%
26,0%
0,4%
26,4%
0,4%
26,8%
0,4%
27,1%
0,4%
27,5%
0,4%
27,9%
0,4%
28,3%
0,4%
28,7%
0,4%
29,1%
0,4%
29,5%
0,4%
29,8%
0,4%
30,2%
0,4%
30,6%
0,4%
30,9%
0,4%
31,3%
0,4%
31,7%
0,4%
32,1%
0,4%
32,4%
0,4%
32,8%
0,4%
33,2%
0,4%
33,6%
0,4%
33,9%
0,4%
34,3%
0,4%
34,7%
0,4%
35,0%
0,4%
35,4%
0,4%
35,8%
0,4%
36,1%
0,4%
36,5%
0,4%
36,9%
0,4%
37,2%
0,4%
37,6%
0,4%
37,9%
0,4%
38,3%
0,4%
38,6%
0,4%
39,0%
0,4%
39,4%
0,4%
39,7%
0,4%
40,1%

N
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
Columna
Gestin
Estructura
Colaboracin
TI
Colaboracin
TI
TI
Gestin
Estructura
Gestin
TI
Gestin
TI
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
Gestin
TI
TI
Gestin
Gestin
Gestin
TI
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
TI
Estructura
Estructura
Estructura
Estructura
Estructura
Estructura
Gestin
Estructura
Diseo
Diseo
TI
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
TI
TI
TI
Criterio
Valor MMPP
Opciones MMPP
Mix de venta
Valor MMPP
Mix de venta
Valor MMPP
Mix de venta
Mix de venta
Dotacin competente
Dotacin competente
Dotacin competente
Dotacin competente
Dotacin competente
Dotacin competente
Mix de venta
Valor MMPP
Mix de venta
Mix de venta
Actores
Distribuidor
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Proveedores
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
Comercial
Proveedores
Fabricante
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
Proveedores
Comercial
Fabricante
Proveedores
Fabricante
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
47
Factores
Costo
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Costo
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Calidad
Calidad
Nivel de servicio
Calidad
Tiempo de ciclo
Costo
Costo
Calidad
Costo
Costo
Costo
Calidad
Calidad
Nivel de servicio
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Calidad
Costo
Costo
Calidad
Tiempo de ciclo
Costo
Nivel de servicio
Costo
Calidad
Calidad
% Ponderacin
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
% Acumulado
40,4%
40,8%
41,1%
41,5%
41,8%
42,2%
42,5%
42,9%
43,2%
43,6%
43,9%
44,3%
44,6%
45,0%
45,3%
45,6%
46,0%
46,3%
46,7%
47,0%
47,3%
47,7%
48,0%
48,3%
48,7%
49,0%
49,3%
49,7%
50,0%
50,3%
50,7%
51,0%
51,3%
51,7%
52,0%
52,3%
52,7%
53,0%
53,3%
53,6%
54,0%
54,3%
54,6%
54,9%
55,3%

N
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
Columna
TI
Estructura
Estructura
Estructura
TI
TI
TI
Diseo
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Diseo
TI
Estructura
Estructura
Diseo
Estructura
Estructura
Gestin
Gestin
Gestin
Diseo
Diseo
TI
TI
TI
TI
TI
Diseo
Diseo
Diseo
Diseo
Colaboracin
Colaboracin
Diseo
Colaboracin
Gestin
Gestin
Diseo
TI
TI
TI
Gestin
Diseo
Criterio
Valor MMPP
Mix de venta
Dotacin competente
Dotacin competente
Mix de venta
Dotacin competente
Dotacin competente
Opciones MMPP
Valor MMPP
Mix de venta
Dotacin competente
Valor MMPP
Dotacin competente
Calidad MMPP
Valor MMPP
Mix de venta
Actores
Distribuidor
Proveedores
Proveedores
Fabricante
Comercial
Fabricante
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Proveedores
Distribuidor
Comercial
Proveedores
Fabricante
Proveedores
Comercial
Proveedores
Proveedores
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Comercial
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Fabricante
Comercial
Fabricante
Proveedores
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Fabricante
Comercial
Distribuidor
48
Factores
Nivel de servicio
Costo
Costo
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Costo
Costo
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Costo
Costo
Tiempo de ciclo
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Costo
Calidad
Costo
Costo
Calidad
Nivel de servicio
Costo
% Ponderacin
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
% Acumulado
55,6%
55,9%
56,2%
56,5%
56,9%
57,2%
57,5%
57,8%
58,1%
58,5%
58,8%
59,1%
59,4%
59,7%
60,0%
60,3%
60,6%
60,9%
61,2%
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61,9%
62,2%
62,5%
62,8%
63,1%
63,4%
63,7%
64,0%
64,3%
64,6%
64,9%
65,2%
65,5%
65,8%
66,1%
66,4%
66,7%
67,0%
67,2%
67,5%
67,8%
68,1%
68,4%
68,7%
69,0%

N
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
Columna
Diseo
Diseo
Diseo
Diseo
Diseo
Diseo
Colaboracin
Colaboracin
TI
Colaboracin
Colaboracin
Colaboracin
TI
Colaboracin
Estructura
Estructura
TI
Colaboracin
Estructura
Estructura
Diseo
Diseo
Diseo
Colaboracin
Diseo
Colaboracin
Diseo
Colaboracin
Gestin
Estructura
Estructura
Colaboracin
Estructura
Estructura
Estructura
Diseo
Diseo
Diseo
Estructura
Gestin
Gestin
Colaboracin
TI
Gestin
Estructura
Criterio
Mix de venta
Mix de venta
Mix de venta
Venta productos A
Venta productos A
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Venta productos A
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Dotacin competente
Dotacin competente
Dotacin competente
Opciones MMPP
Dotacin competente
Venta productos A
Venta productos A
Calidad MMPP
Venta productos A
Valor MMPP
Mix de venta
Opciones MMPP
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Venta productos A
Dotacin competente
Venta productos A
Actores
Comercial
Distribuidor
Distribuidor
Comercial
Fabricante
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Comercial
Comercial
Proveedores
Distribuidor
Proveedores
Proveedores
Comercial
Distribuidor
Comercial
Proveedores
Distribuidor
Proveedores
Comercial
Proveedores
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Comercial
Fabricante
Distribuidor
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Proveedores
Fabricante
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Fabricante
Comercial
Fabricante
Comercial
Fabricante
Proveedores
Comercial
Comercial
49
Factores
Calidad
Calidad
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Calidad
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Costo
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Nivel de servicio
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Costo
Tiempo de ciclo
Calidad
Calidad
Calidad
Tiempo de ciclo
Calidad
Calidad
Calidad
Tiempo de ciclo
Nivel de servicio
Calidad
Costo
Costo
Calidad
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Tiempo de ciclo
Calidad
Calidad
% Ponderacin
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
% Acumulado
69,3%
69,6%
69,9%
70,1%
70,4%
70,7%
71,0%
71,3%
71,5%
71,8%
72,1%
72,4%
72,7%
72,9%
73,2%
73,5%
73,8%
74,1%
74,3%
74,6%
74,9%
75,2%
75,4%
75,7%
76,0%
76,3%
76,5%
76,8%
77,1%
77,3%
77,6%
77,9%
78,1%
78,4%
78,6%
78,9%
79,2%
79,4%
79,7%
79,9%
80,2%
80,4%
80,7%
81,0%
81,2%

N
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
Columna
Gestin
Estructura
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Estructura
Diseo
Diseo
Diseo
Gestin
Colaboracin
TI
TI
Gestin
Gestin
TI
TI
Estructura
TI
TI
Gestin
Colaboracin
TI
TI
TI
Gestin
Estructura
TI
Colaboracin
Colaboracin
Diseo
Diseo
Diseo
Estructura
Estructura
Colaboracin
TI
Gestin
Colaboracin
Diseo
Diseo
Estructura
Estructura
Diseo
Criterio
Venta productos A
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Venta productos A
Opciones MMPP
Venta productos A
Venta productos A
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Venta productos A
Venta productos A
Opciones MMPP
Venta productos A
Valor MMPP
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Venta productos A
Venta productos A
Venta productos A
Valor MMPP
Calidad MMPP
Actores
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Comercial
Comercial
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Proveedores
Comercial
Fabricante
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Fabricante
Comercial
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Proveedores
Comercial
Comercial
Proveedores
Distribuidor
Proveedores
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Fabricante
Fabricante
Comercial
Comercial
Distribuidor
Comercial
Comercial
Fabricante
50
Factores
Calidad
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Nivel de servicio
Calidad
Calidad
Tiempo de ciclo
Costo
Nivel de servicio
Costo
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Nivel de servicio
Calidad
Calidad
Nivel de servicio
Costo
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Costo
Costo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Nivel de servicio
Calidad
Calidad
Costo
Calidad
Calidad
Costo
Costo
Tiempo de ciclo
% Ponderacin
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
% Acumulado
81,5%
81,7%
82,0%
82,2%
82,5%
82,7%
83,0%
83,2%
83,5%
83,7%
84,0%
84,2%
84,4%
84,7%
84,9%
85,2%
85,4%
85,6%
85,9%
86,1%
86,4%
86,6%
86,8%
87,1%
87,3%
87,5%
87,8%
88,0%
88,2%
88,4%
88,7%
88,9%
89,1%
89,3%
89,6%
89,8%
90,0%
90,2%
90,4%
90,7%
90,9%
91,1%
91,3%
91,5%
91,7%

N
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
Columna
Diseo
Gestin
Diseo
Diseo
TI
Estructura
Estructura
Diseo
Diseo
Gestin
Gestin
TI
TI
TI
Diseo
Gestin
Gestin
TI
TI
Diseo
TI
TI
Diseo
Diseo
Diseo
Diseo
Diseo
Diseo
Colaboracin
Diseo
Diseo
Estructura
Gestin
Colaboracin
TI
Estructura
Gestin
Diseo
TI
Colaboracin
Estructura
Colaboracin
Diseo
Gestin
Estructura
TI
Gestin
TI
Diseo
Diseo
Criterio
Venta productos A
Opciones MMPP
Valor MMPP
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Valor MMPP
Venta productos A
Calidad MMPP
Calidad MMPP
Valor MMPP
Actores
Proveedores
Fabricante
Proveedores
Comercial
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Comercial
Distribuidor
Comercial
Comercial
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Proveedores
Distribuidor
Comercial
Comercial
Comercial
Fabricante
Distribuidor
Comercial
Fabricante
Fabricante
Comercial
Distribuidor
Comercial
Comercial
Comercial
Distribuidor
Comercial
Comercial
Comercial
Proveedores
Comercial
Proveedores
Proveedores
Comercial
Proveedores
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Proveedores
Fabricante
Distribuidor
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Fabricante
Distribuidor
51
Factores
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Calidad
Costo
Calidad
Nivel de servicio
Costo
Calidad
Calidad
Costo
Costo
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Calidad
Nivel de servicio
Costo
Costo
Costo
Calidad
Nivel de servicio
Costo
Calidad
Nivel de servicio
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo
Costo
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Costo
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
Nivel de servicio
0,2%
91,9%
0,2%
92,2%
0,2%
92,4%
0,2%
92,6%
0,2%
92,8%
0,2%
93,0%
0,2%
93,2%
0,2%
93,4%
0,2%
93,6%
0,2%
93,8%
0,2%
94,0%
0,2%
94,2%
0,2%
94,4%
0,2%
94,6%
0,2%
94,8%
0,2%
95,0%
0,2%
95,2%
0,2%
95,4%
0,2%
95,6%
0,2%
95,8%
0,2%
96,0%
0,2%
96,2%
0,2%
96,4%
0,2%
96,5%
0,2%
96,7%
0,2%
96,9%
0,2%
97,1%
0,2%
97,2%
0,2%
97,4%
0,2%
97,6%
0,2%
97,7%
0,2%
97,9%
0,2%
98,1%
0,1%
98,2%
0,1%
98,3%
0,1%
98,5%
0,1%
98,6%
0,1%
98,7%
0,1%
98,9%
0,1%
99,0%
0,1%
99,1%
0,1%
99,2%
0,1%
99,3%
0,1%
99,5%
0,1%
99,6%
0,1%
99,7%
0,1%
99,8%
0,1%
99,9%
0,1%
99,9%
0,1%
100,0%
ANEXO C
AUMENTO DE VOLUMEN REA PRODUCCIN
52
Tabla Anexo N 17: Evaluacin racionalizacin SKU

Producto
Clasificacin
ABC
Margen
($/kg)
Productividad Tiempo utilizado

Volumen
(kg/hr)
mes (hr)
mensual (kg)
Productividad
alternativa (kg/hr)
Volumen
adicional (kg)
Margen promedio
nuevo escenario ($)
Delta margen
mensual ($)
Donditas
300
150
36
5.400
2.050
68.400
90
4.536.000
Longa Choripan
200
220
48
10.560
2.050
87.840
90
5.793.600
Choripan
180
220
48
10.560
2.050
87.840
90
6.004.800
Vienesas Zwan Pollo
180
300
28
8.400
2.050
49.000
90
2.898.000
Vienesas Zwan Cerdo
180
300
32
9.600
2.050
56.000
90
3.312.000
Jamonada Zwan
380
200
44
8.800
2.600
105.600
200
17.776.000
Mortadela Zwan
400
200
44
8.800
2.800
114.400
180
17.072.000
Fiambre JK
550
450
72
32.400
2.800
169.200
250
24.480.000
Suma kilos
738.280
Tabla Anexo N 18: Comparacin costo beneficio nueva lnea

Nueva lnea
Vienesas
Inversin ($)
715.000.000
Productividad (kg/hr)
Tiempo utilizado mes (hr)
Volumen mensual (kg)
Margen promedio nuevo escenario
Margen mensual
2.050
360
738.000
90
66.420.000
52
Tabla Anexo N 19: Resumen consolidado recuperacin de la inversin

Inversin ($)
Delta del margen racionalizacin SKU ($)
Kilos nueva mquina (kg)
715.000.000
81.872.400
738.000
Margen promedio ($)

Total margen mensual nueva envasadora
90
66.420.000
PRI 1
Periodo de recuperacin de la inversin
53

Estrategia de Optimizacion de La Cadena

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