Copyright (c) Patricia MICHEL MAZAN

CALISTO Patricia
Wesford - MRH

Comment grer les comptences au sein d'une

entreprise ?

"Regarder l'avenir c'est dj le changer"

Gaston BERGER

Anne scolaire 2003-2004

1

Sommaire

Introduction

p.3

I/ La notion de comptence

p.6

II/ Les comptences relles et les comptences requises au sein d'une entreprise

p.12

a) Les comptences relles

p.13

b) Les comptences requises

p.17

III/ Recrutement, fidlisation et transfert

p.22

a) Le recrutement

p.22

b) La notion de fidlisation

p.24

c) La notion de transfert

p.25

Conclusion

p.28

Bibliographie

p.29

Annexes :
1) Un exemple d'chelle de comptences extrait du "Guide du
management des comptence" de AFNOR

p.30

2) Un exemple de fiche de Fonction extrait du "Guide du

management des comptence" de AFNOR

p.31

Introduction
La gestion des comptences est devenue depuis les annes 90 une proccupation
centrale dans les entreprises. Commenons par observer ce qui a pu amener un tel
engouement pour ce concept.
Le contexte conomique actuel est en constant mouvement, le salari doit donc tre
comptent et adaptable aux diffrents changements. L'apprentissage rapide et par ce biais le
management des comptences sont devenus essentiels.
Commenons par un petit tableau reprsentant l'volution du march de 1930 nos
jours :
1930

1960

1980

Situation
du march

Pnurie

Equilibre

Choix

Proccupation du
client et
niveau
d'exigence

Trouver ce dont il
a besoin

Consommer,
immdiatement

Proccupation du
fabriquant
en
fonction
des
exigences
du client

Produire
efficacement et en
quantit et vendre
au client ce qu'il
produit

Approvisionner
le march

L'entreprise et le
salari

L'entreprise est un
espace ferm, elle
n'interagit pas
avec son
environnement. Le
salari n'est pas
valoris dans son
travail du fait de
la rptitivit des
tches..

L'entreprise
interagit avec
son
environnement.
On essaie de
motiver
l'individu et
d'adapter les
structures.

1990

2000

Abondance Mondialisation

Disposer de
Consommer
Choisir et
services
immdiaconsommer
personnaliss
immdiatement tement un
avec une
produit
des produits
simplification de
fiable
fiables
l'accs et de
prix rduit
l'application
Etre ouvert et
Diversifier et
Etre
contrler sa
comptitif ractif tous les
marchs tout en
production
et
disposant des
innovant
ressources
tout en
humaines et des
grant la
techniques
production
ncessaires
et le
march
La hirarchie et le systme de management sont
au centre de tout systme organisationnel. Le
personnel est au cur du dveloppement.

Ce tableau nous permet de voir l'volution des exigences des clients et la ncessaire
adaptation des entreprises. Cette adaptation se traduit actuellement par un changement du
mode d'apprentissage (y compris dans le cadre scolaire) en favorisant l'enseignement de
l'adaptabilit plutt que celui d'une somme de connaissances comme c'tait le cas jusqu'
prsent. La multiplication des stages dans les cursus traditionnels et l'mergence des
formations par alternance sont un exemple de cette volution.
On peut aussi constater une volution des activits. Auparavant il y avait une
dcomposition des tches, chaque salari ralisait partiellement un objet, la somme des tches
des ouvriers ralisant ainsi le produit fini. La gestion des savoirs et des comptences
s'effectuait donc sur le long terme. On pourrait d'ailleurs utiliser le terme de "qualification" et
non "comptences" pour dcrire ce phnomne. En effet il s'agissait toujours des mmes tches
qui taient effectues. On apprenait des savoirs une fois pour toute dans le but d'tre
qualifi pour un mtier donn. Ces tches rptitives sont prsent ralises par des
machines et, la majorit des emplois sont des emplois de services. Ils demandent une plus
grande ractivit, flexibilit et adaptation des salaris. Le savoir devient ainsi quelque chose
d'phmre.
La conjoncture alatoire du monde professionnel a aussi modifi les attitudes des
jeunes salaris. Ils sont prts s'investir au sein d'une entreprise mais ne veulent plus, pour
autant, ngliger leur vie prive. Ils demandent plus de disponibilit. Les entreprises doivent
s'adapter tout en tenant compte de leurs propres exigences pour maintenir leur niveau de
comptitivit. L'individu recherche la rciprocit, une situation gagnant/gagnant o
l'entreprise fournit un salaire adapt la performance du salari et maintient une
employabilit durant sa carrire. Pour sa part, le salari utilise ses comptences pour
atteindre les objectifs de l'entreprise. Il n'hsite, nanmoins plus ngocier et partir
ailleurs si une meilleure opportunit se prsente. Les entreprises tentent, pour pallier cela,
de fidliser les employs en crant des valeurs et une culture communes. Ceci permet de crer
une identification l'entreprise chez l'employ ainsi que de le motiver par le biais de
diffrents outils : de la formation, de la responsabilisation, de l'implication et, si la
croissance conomique est forte ils pourront tre complts par une meilleure rmunration,
des primes et de l'intressement.
Toutes ces constatations mettent en vidence l'importance que les entreprises
devraient accorder tout ce qui permet de grer au mieux les comptences des salaris. En
effet, les avances technologiques tant trs rapidement copies, le seul moyen pour une
entreprise de se diffrencier est d'avoir les comptences ncessaires pour tre ractive aux
changements. On peut nanmoins s'apercevoir que peu d'entreprises ont rellement mis en
place une GPEC. Beaucoup ont ralis un rfrentiel et s'en sont contents. Hors il faut
considrer cet outil seulement comme un point de repre permettant d'orienter le management
des comptences et non comme une fin en soi. Cet outil ne doit pas rester fig comme c'est
souvent le cas. Il doit tre ractualis pour rester en lien avec la ralit de l'entreprise.

Le "Guide du management des comptences" d'Afnor nonce trois tapes ncessaires

pour grer au mieux les comptences :
- il faut, tout d'abord, identifier les comptences ncessaires la ralisation
efficace d'un emploi,
- puis valider ces comptences avec les salaris ou candidats concerns,
- enfin, il faut rmunrer et faire voluer les salaris principalement en
fonction de la comptence, de la responsabilit et de leur performance.
En ce qui concerne le dernier point l'auteur recommande d'abandonner la rmunration de
l'anciennet mais je ne suis pas convaincue qu'il faille le faire. Tout d'abord car cela fait
souvent parti des acquis et que beaucoup de conventions y font rfrence. C'est aussi un
moyen pour l'entreprise de fidliser ses salaris, ce qui, comme nous l'avons vu prcdemment,
n'est plus quelque chose de facile.
La principale difficult dans la "gestion prvisionnelle des emplois" est justement de
prvoir leur volution moyen terme d'o l'volution de l'expression vers : "gestion
prvisionnelle des emplois et comptences". Il est en effet plus vident de dvelopper des
comptences considres comme utiles, souvent appeles comptences cls, plutt que de
prvoir l'volution du contenu des emplois.
Il est important, pour maintenir l'aspect comptitif d'une entreprise, d'tablir une
liste de mthodes et d'outils adaptable diffrentes situations ayant pour but d'anticiper sur
les comptences ncessaires au maintien de la performance de l'entreprise.
Afin de poursuivre plus avant notre rflexion, nous allons prsent nous intresser
la notion de comptence, puis l'analyse des comptences relles et celles requises et nous
terminerons abordant brivement l'importance du recrutement, de la fidlisation et du
transfert des comptences au sein d'une entreprise.

I/ La notion de comptence
Cette notion est beaucoup utilise dans le domaine des ressources humaines et
plusieurs auteurs s'y sont intresss. On retrouve ainsi plusieurs dfinitions de ce qu'est une
comptence :
Pour MONTMOLLIN la comptence est "un ensemble hirarchis de savoirs, de savoirfaire, de conduites-types, de procdures standard, de types de raisonnement que l'on peut
mettre en oeuvre dans un apprentissage nouveau".
Pour P.GOIRAND il s'agit d'une "activit du sujet qui russit de faon systmatique".
Pour P.MEIRIEU elle se dfinit comme un "savoir identifi mettant en jeu une ou des
capacits dans un champ notionnel ou disciplinaire dtermin".1
Pour ZARIFIAN P. la comptence se dcline en trois points :
- "une prise d'initiative et de responsabilit de l'individu sur des situations
professionnelles"
- "une intelligence pratique des situations qui s'appuie sur des connaissances acquises
et se transforme avec d'autant plus de force que la diversit des situations augmente"
- "une facult mobiliser des rseaux d'acteurs autour des mmes situations,
partager des enjeux, assumer des domaines de responsabilit".2
Pour LE BOTERF la comptence constitue :
- "un savoir mobiliser" : il ne suffit pas seulement de possder des
connaissances pour tre comptent il faut aussi savoir les appliquer, les utiliser dans des
situations concrtes.
- "un savoir combiner" : le salari doit pouvoir slectionner, organiser et
employer les lments ncessaires parmi ceux qu'il a appris pour raliser une activit.
- "un savoir transfrer" : la comptence doit pouvoir s'adapter aux diffrentes
situations.
- "un savoir-faire prouv et reconnu" : pour qu'une comptence soit considre
comme acquise, elle doit tre test dans des cas concrets.
Elle est, pour LE BOTERF toujours, la rsultante de trois facteurs :
- le "savoir agir" : qui est la capacit combiner et mobiliser des ressources
pertinentes (il reprend les notions prcdentes), il s'agit des ressources intellectuelles.
- le "vouloir agir" : il s'agit de la motivation de l'individu, il s'agit des
ressources psychologiques.

Ces trois dfinitions apparaissent sur l'adresse " http://www.mapreps.com/competence.htm". Il s'agit d'un site
plutt destin aux enseignants o un certain nombre de notions et dfinitions de ces notions apparaissent.
2
P. ZARIFIAN, Objectif comptence, Editions Liaisons sociales, 1999

- le "pouvoir agir" : l'individu agit en fonction d'un contexte, d'une

organisation, d'un type de management qui permettent plus ou moins la prise de
responsabilits et de risques. Il s'agit des ressources managriales.
Comme nous le montrent ces diffrentes dfinitions, la traduction de la notion de
comptences par savoirs, savoir-faire et savoir tre n'est maintenant plus exhaustive et a t
complte par des notions transversales. Il est important d'avoir pris connaissance de
diffrentes dfinitions pour avoir une vision la plus large et la plus complte possible de ce
qu'est la comptence, car si notre image est fausse, la gestion de celle-ci le sera aussi.
Les comptences sont, mon avis, la capacit d'un individu combiner et mobiliser
ses connaissances bon escient pour agir avec pertinence et s'adapter aux diffrentes
situations qu'il peut rencontrer au cours de sa vie professionnelle. Cette utilisation suppose
un transfert du thorique vers la mise en pratique ainsi qu'une phase de comprhension et
d'intgration des consquences de toute action. Il faut savoir agir avec pertinence. Les
comptences voluent au cours du parcours de l'individu en fonction des situations, de
l'entourage et aussi des formations qu'il peut tre amen suivre. Une comptence est
spcifique un individu. Chacun va s'adapter face une situation de manire personnelle et
particulire.
Les salaris sont les constructeurs de leurs propres comptences. Chacun a sa mthode
pour les acqurir. Les comptences ne se transfrent donc pas, leur mode de construction
tant strictement individuel.
Il existe plusieurs niveaux de comptences :
1) les comptences individuelles : ce sont celles dont on parle le plus ; quand
on parle de comptences en ressources humaines. Elles sont propres l'individu et utilises
dans les diffrents agissements (qu'ils soient personnels ou professionnels). Ce sont aussi les
plus values : bilan annuel, plans sociaux, grilles de rmunrations
Elles peuvent tre divises en plusieurs champs de comptences :
- les comptences relationnelles (elles sont utilises dans l'change et la
communication avec autrui), les comptences intellectuelles (elles permettent le traitement
des informations) et les comptences manuelles (elles font rfrence une manipulation
d'objets concrets ou bien des dplacements), qui se regroupent sous l'appellation de
comptences gnriques ou fonctionnelles.
- Les comptences adaptatives qui correspondent des caractristiques propres
chaque individu et se dveloppent en fonction de l'environnement dans lequel il se trouve.
- Les comptences techniques de base (elles sont techniques et propres un domaine.
Ce sont celles qui constituent le noyau dur de l'activit, il s'agit des savoirs et savoir-faire
indispensables pour exercer le mtier) et les comptences associes (elles aussi sont essentielles
l'exercice de l'activit mais les savoirs et savoir-faire sont ceux acquis grce l'exprience
ou des formations complmentaires) peuvent tre regroupes sous la dsignation de
comptences techniques ou spcifiques.

- Les comptences transversales / transverses sont communes plusieurs domaines et

permettent ainsi la mobilit des individus diffrents poste au sein d'une mme entreprise.
Cette division se base sur les travaux de G. STURMAN, mais ce n'est pas le seul auteur
avoir travaill sur le sujet et d'autres classifications existent telle que celle-ci :

On peut remarquer que l'on retrouve approximativement les mmes types de

comptences
mais regroups diffremment. Seules les comptences transversales
n'apparaissent pas dans le second classement. On peut aussi constater que les auteurs
accordent une importance diffrente certaines comptences. Par exemple le relationnel n'est
qu'une partie d'un champ pour le premier alors qu'elle reprsente un champ entier dans le
second. Malgr le caractre individuel de ces comptences le lien avec autrui existe car les
comptences individuelles sont troitement lies aux comptences collectives que nous allons
voir juste aprs.
2) les comptences collectives : elles sont tout aussi importantes que les
comptences individuelles. Elles sont utilises par plusieurs individus pour la ralisation
d'un objectif professionnel commun. Elles rsultent des comptences individuelles mais elles
n'auraient pu, dans de nombreux cas, tre dtenues, inventes ou construites par un seul
individu. Plusieurs facteurs permettent l'existence de ce type de comptences, LE BOTERF
en prsente trois :
- le "savoir interagir" : qui est la capacit communiquer efficacement avec autrui et
parvenir de ce fait construire des images collectives.
- le "vouloir interagir" : qui consiste tablir une convergence entre les enjeux
individuels et collectifs.
- le "pouvoir interagir" : qui ncessite la mise en place d'outils adapts au
fonctionnement en collectivit.

LE BOTERF dnombre quatre composantes qui permettent la reconnaissance de la

comptence collective :
- une image oprative commune,
- un code et un langage communs,
- un savoir cooprer,
- et un savoir apprendre de l'exprience.
J'ajouterai cela :
- l'interaction qu'il existe entre les individus,
- la prsence d'un management participatif,
- et le partage de l'exprience individuelle.
Les comptences collectives permettent de prendre appui sur l'avis de personnes plus
exprimentes et vite ainsi le passage par une phase de ttonnement qui est une perte de
temps et donc d'efficacit. Elles permettent aussi d'obtenir des rsultats plus probants que la
somme de ceux obtenus titre individuel. On se retrouve ainsi dans un systme o deux
dimensions indissociables coexistent :
- les comptences individuelles : elles sont ncessaires et apparaissent par prise
d'initiative individuelle pertinente,
- et les comptences collectives : elles permettent l'entraide, la coopration et
l'existence de rseaux de ressources collectives pour parvenir un atout par rapport la
concurrence et permettent d'tre performant.
Agir avec comptence suppose l'existence de ces deux dimensions au sein de l'quipe de
travail.
Un graphique, extrait du cabinet de conseil LE BOTERF illustre parfaitement ces propos :

On voit la ncessit de jongler entre ces deux types de comptences ainsi que les
diffrents lments qui permettent de les retrouver et de les valuer au sein d'une entreprise.
On voit aussi la vitesse laquelle elles sont acquises : les comptences collectives
s'acquirent bien plus rapidement.
3) les comptences organisationnelles/d'entreprise, elles sont aussi appeles
"comptences cls". Elles sont peu nombreuses et forment l'avantage concurrentiel de
l'entreprise. Ce sont elles qui permettent d'affronter l'imprvu. Elles ont un caractre collectif
et sont communes tous les salaris de l'entreprise. Il s'agit de comptences collectives
communes une entreprise. Je pense que la culture d'entreprise peut contribuer leurs
apparitions.
Il est important de rappeler qu'une comptence un cycle de vie. Elle s'acquiert, se
mesure, s'observe dans l'exercice d'une activit et se perd si elle n'est pas entretenue. Il est
donc important de maintenir les comptences acquises. Des chelles de comptences ont t
cres afin de permettre l'valuation du niveau de comptences d'un individu. Le cycle de vie
ainsi que son valuation peuvent tre schmatiss comme ceci :
Niveau
Efficacit
Expert
Apprentissage

Dclin

Matrise
Confirm
Dbutant
Temps
Comme nous le montre ce petit schma les comptences peuvent tre valus sur
quatre niveaux. Au premier, la personne ne matrise pas la comptence, son comportement est
inadquat la situation. Au second, le salari connat quelques techniques qu'il applique
toutes les situations. Au troisime, il est oprationnel mais il n'a pas conscience de toutes les
incidences de ce qu'il fait. Et finalement au dernier, il est capable de grer la complexit de
toutes les situations qu'il est amen rencontrer. Cette chelle peut tre un peu plus dtaille
et se dcomposer en sept niveaux (c'est ce que nous explique A. LABRUFFE dans
"Management des comptences" d'Afnor). Voir Annexe 1

10

Cette seconde chelle permet une valuation plus fine et plus prcise, mais, de ce fait
aussi, plus difficile manier. Il est donc, je pense, prfrable d'utiliser la premire chelle
efficacement, dans un premier temps plutt que d'utiliser la seconde approximativement et
ainsi fausser l'valuation. Celle-ci est utiliser aprs une parfaite matrise de la premire.
Elle permet ainsi d'affiner l'valuation et donc l'analyse des comptences de chaque individu.
A partir de cette analyse il faudra choisir les outils adquats pour permettre le maintien ou
l'volution des comptences.
Nous allons aborder un dernier point, celui des comptences relles. Il est en effet
important de les diffrencier des comptences requises qui sont gnralement celles que l'on
retrouve dans les rfrentiels. Les comptences requises sont celles que les salaris doivent
atteindre pour agir le mieux possible et rpondre aux attentes de l'entreprise. Les
comptences relles sont celles que possde l'individu. Elles lui sont propres, il s'agit de sa
manire d'agir pour rsoudre un problme. Elles correspondent aux comptences individuelles
et collectives des salaris. Ces comptences partent de l'entreprise en mme temps que
l'individu puisqu'il s'agit de son "capital comptences". Ce qui va rester au sein de l'entreprise
sont les crits sur les comptences requises pour le poste.

11

II/ Les comptences relles et les comptences requises au sein d'une

entreprise
Nous savons maintenant la diffrence entre les comptences relles et celles requises.
Mais comment les identifier et comment les utiliser au sein d'une entreprise ?
Commenons par raliser un petit schma tablissant le lien entre les besoins de
l'entreprise et les comptences requises :
Besoins de l'entreprise
Dfinition des comptences ncessaires
pour tre comptitif

Comparaison avec les comptences

existantes
Adaptation ou formation
Comptences requises qui
deviennent des comptences relles

Pour tre efficaces, les comptences requises et celles existantes doivent tre gres de
manire prospective, c'est dire avec un regard vers le futur. En effet, pour faire face la
concurrence, une entreprise doit pouvoir anticiper sur les demandes du march. La dfinition
des comptences requises doit donc tre ralise en prvision de l'volution du march. La
description que l'on fait d'un mtier doit tre prospective et donc tre une vision de ce qui
risque de changer. L'entreprise doit ainsi rflchir son volution sur le plan commercial (sa
politique, les futurs produits), sur le plan conomique (analyser les derniers bilans
financiers), sur le plan technique (augmenter les cadences, amliorer la qualit des
produits), sur le plan organisationnel (comment mieux s'organiser pour produire plus
moindre cot et avec une meilleure qualit) et videmment sur le plan des comptences
(comment obtenir un niveau de comptence suprieur celui des concurrents, comment
motiver les salaris, comment les fidliser).
Avant toute chose, rappelons le fait que les comptences recherches dans une socit
ne seront pas les mme en fonction du type de management ou d'organisation de l'entreprise.
Quand l'organisation est de type taylorienne, on souhaite que le salari excute les tches
comme on les lui a demand. Alors que quand on est dans une organisation en rseau on
recherche surtout la capacit d'initiative et d'adaptation du salari la situation. Dans le
premier cas on demande des savoir-faire pour l'excution d'oprations souvent routinires
alors que dans le second on sollicite des savoir agir dans des situations complexes qui
demandent des innovations. Ces deux situations, malgr leur caractre oppos, se rencontrent
souvent en parallle dans une mme entreprise.

12

On est, en effet, souvent amen "jongler" entre des activits routinires et des situations
exigeant une adaptation et cela quel que soit l'emploi.
Commenons par chercher les moyens d'valuation des comptences relles.

a) Les comptences relles

Comme nous l'avons vu prcdemment, il s'agit des comptences que matrise le
salari.
Un des moyens qui peut tre utilis pour valuer les comptences relles d'une
personne est "l"Assessment center" ou APS (apprciation par simulation). Il s'agit d'un bilan
centr sur le comportement humain. Pour cela on place l'individu dans une situation
similaire une situation relle de travail. On va lui demander de grer une situation durant
un temps dfini. Il pourra tre seul ou en groupe. Le but tant d'observer la mise en uvre de
ses comptences, son potentiel, ses caractristiques personnelles ainsi que son adaptation
son environnement futur. Il est gnralement accompagn de tests psychotechniques. Ce type
de bilan demande une prparation pralable des valuateurs sur les situations qui vont tre
proposes, en fonction des critres et des objectifs de l'valuation. Une grille d'valuation est
tablie et utilise durant l'observation. Et, finalement, un retour est donn l'a personne
value sous forme d'entretien. Cette mthode est gnralement utilise au cours de
recrutements. Elle est, je pense, une mthode pertinente et efficace mais il ne faut pas oublier
qu'elle a un cot non ngligeable, aussi bien financier que temporel, que toute entreprise ne
peut assumer.
Un autre moyen est la grille d'valuation des comptences. Elle peut avoir plusieurs
formes et peut tre plus ou moins dtaille. Elle se base sur le rfrentiel comptences de
l'entreprise. Le but tant toujours de voir quelles sont les comptences que matrisent les
salaris, quel niveau et quelles sont celles qu'ils ne matrisent pas du tout. Toutes les grilles
ont des niveaux d'acquisition de la comptence. Prenons quelques exemples :
Grille d'apprciation :
Liste des
Comptences/

N1

N2

N3

Niveau

N4

N1 : La comptence est
acqurir
N2 : La comptence est en
acquisition
N3 : la comptence est
matrise
N4 : La comptence est
formalise, capitalise et
permet des transferts et
repositionnement dans des
contextes plus larges

13

Grille d'apprciation par rapport une cible :

Cible 3
Domaine de
N1 N2
N3
comptences/
Niveau
Techniques
3
Adaptation
Relation
3
Organisation
3
Evalu 3
Domaine de
N1 N2
N3
comptences/
Niveau
Techniques
3
3
Adaptation
Relation
33
Organisation
3
3

N4
3

N4
33

Ces deux types de grilles se basent sur quatre mmes niveaux de comptences mais la
seconde utilise en plus une grille cible qui est le minimum que doit atteindre le salari pour
tre considr comme comptent dans son emploi. La seconde permet donc une valuation par
rapport un objectif. Le salari peut tre considr comme comptent mme s'il n'est pas au
maximum partout. La seconde me parait plus pertinente car il ne peut tre demand un
salari d'tre brillant en tout domaine. Ce type de grille permet de vrifier l'adquation du
salari son poste en tenant compte de ses points faibles. On ne lui exige pas d'tre parfait,
seulement d'tre comptent !
La seconde grille devrait nanmoins tre plus dtaille pour pouvoir tre utilise. En
effet, elle ne fait rfrence qu'aux domaines de comptences et non aux comptences ellesmmes. Pour connatre le niveau d'un salari par rapport un domaine, on doit commencer
par savoir quel est son niveau dans chaque comptence appartenant au domaine.

14

Il existe ainsi des grilles beaucoup plus dtailles :

Tches
spcifiques au
poste

Qualit et
comptences
requises pour le
poste

Avis du tuteur

Avis du salari

Niveau
d'acquisition*

- Dnomination
poste
- Tches

- Adaptation
- Rythme/ Dlai
.
.
*Niveau d'acquisition : Acquis, En cours,

Non acquis,

Ce tableau inclut plus qu'une simple valuation, puisque l'on retrouve une description
des tches que doit effectuer le salari et c'est partir de celles-ci que l'on numre les
comptences ncessaires. Elles ne sont pas, comme dans l'exemple prcdent, regroupes en
familles. Elles renvoient quelque chose de concret : le travail du salari. Il s'agit de deux
approches diffrentes de classement. Ce tableau contient aussi deux colonnes
supplmentaires qui permettent au salari et son suprieur de s'exprimer sur les raisons de
non acquisition de certaines comptences. Il peut ainsi tre intressant de l'utiliser au cours
de l'entretien individuel d'valuation puisque les raisons pour lesquelles certains objectifs
n'ont pas t atteints peuvent tre explicits et permettent ainsi la mise en place de
formations pour une amlioration de ces comptences.
Il existe aussi des grilles d'valuations collectives :
Nom
Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
Comptence 4
Comptence 5
Comptence 6
Lgende :
Aucune matrise de la situation
Matrise des situations courantes

Matrise de toutes les situations professionnelles

Matrise totale de la comptence et transmission

15

Ce tableau permet d'valuer les salaris entre eux. Il permet de voir quelles
comptences sont matrises et par qui au sein d'une quipe. Il donne au suprieur
hirarchique une vision objective de l'tat des ressources humaines qu'il encadre et lui permet
d'adapter les tches de chacun en fonction ainsi que les possibles formations ncessaires.
Il est aussi possible d'valuer les comptences relles grce l'entretien individuel
d'valuation. Il peut, par ailleurs, tre complt par la mthode vue prcdemment.
L'entretien individuel est souvent le seul outil formalis permettant au salari d'avoir un
retour sur son travail. Nanmoins certaines entreprises ne le ralisent pas ou, du moins, pas
de manire efficace. Il permet de voir les objectifs atteints et ceux qui ne l'ont pas t et de
comprendre pourquoi. Ces objectifs ont t fixs en fonction de la stratgie de l'entreprise,
bien videmment, mais aussi en fonction des comptences que le salari possde. Pour que cet
entretien soit pertinent il faut valuer le salari de manire transparente et objective. Il doit
aussi pouvoir s'exprimer librement et tre cout. L'valuation doit tre un outil de
motivation et non de sanction ou un "rglement de compte" entre le salari et son suprieur.
S'il existe un dysfonctionnement dans le travail du salari, des sanctions peuvent tre prises
conditions, videmment, qu'elles se basent sur des critres objectifs. Il est important qu'une
trace crite de l'entretien existe, o apparaissent les points positifs et ceux amliorer et o
sont dfinis les prochains objectifs atteindre. On connat ainsi les comptences relles et
celles acqurir en fonction des objectifs non atteints et des nouveaux objectifs tablis. Ce
document est important aussi bien pour le salari que pour l'entreprise car il permet aux deux
d'tre en accord et d'avoir une base commune pour savoir quelles sont les comptences
dvelopper ou acqurir. Le salari peut ainsi connatre les attentes de sa hirarchie et
discuter sur ses souhaits d'volution en fonction des apprciations. C'est un outil qui permet
l'adaptabilit des salaris en fonction des volutions.
Je ne pense pas que le CV soit un outil pertinent pour valuer les comptences relles
d'une personne. Tout d'abord car il dpend de la bonne foi de son auteur. De plus, il s'agit
d'une valuation subjective qui dpend du degr de modestie de l'intress. Et, finalement car
il ne montre pas le "talent" (sa capacit d'adaptation) de l'individu. Il n'est qu'un passage
obligatoire pour obtenir un entretien. L'entretien, malgr son caractre lui aussi subjectif,
permet de voir les comptences relles du candidat. Il permet aussi de cerner sa personnalit
et surtout sa capacit d'adaptation par rapport l'entreprise. Pour qu'il soit rellement
efficace plusieurs entretiens doivent tre fait par des personnes diffrentes ou un seul doit
tre men par plusieurs salaris de la socit. Pour valider le fait que le candidat dtient les
comptences ncessaires pour l'emploi il faut que l'entretien soit prpar. Nous apporterons
quelques prcisions supplmentaires sur l'entretien de motivation un peu plus tard au cours
de cet crit.
Comme nous l'avons vu, une comptence a un cycle de vie. Il faut donc veiller
maintenir et mme amliorer les comptences relles de chaque salari.

16

b) Les comptences requises

Il s'agit, comme nous l'avons vu prcdemment, des comptences ncessaires un
individu pour tre le plus efficace possible sur son mtier. Elles sont dfinies par l'entreprise.
Pour identifier les comptences ncessaires un poste il faut commencer par faire une
analyse de cet emploi. Pour cela il faut raliser une description des activits principales et
des finalits de chaque poste. Ceci permettra une identification des critres ncessaires pour
permettre une occupation de l'emploi la plus performante possible. Comme nous l'avons vu
prcdemment les postes voluent rapidement, la description doit donc comprendre non
seulement les responsabilits, les tches et les connaissances matriser mais aussi le
comportement (aptitudes et caractristiques humaines) que doit avoir le salari pour tre
comptitif et s'adapter au contexte particulier dans lequel il va se trouver. Cette analyse doit
permettre de connatre les comptences individuelles ncessaires au bon fonctionnement du
poste mais aussi les relations qui existent entre les diffrents postes. Deux risques de drives
existent si la fiche de poste n'est pas rgulirement mise jour. La premire est le fait que si
une mme personne occupe un mme poste durant des annes et s'adapte l'volution de son
mtier, le jour o l'entreprise devra remplacer ce salari la fiche ne correspondra plus au
poste actuel et l'on ne saura pas expliciter au nouveau salari ses diffrentes fonctions et
tches. La seconde est la non adaptation du salari son poste car il se limite sa fiche de
poste. Il ne prend ainsi aucune initiative et ne cherche pas faire voluer son poste en
fonction de l'environnement et de la concurrence.
En parallle, il est important de raliser une description de fonctions. Elle est entre
autre utilise pour la recherche d'un candidat un poste. Elle est spcifique une entreprise.
C'est cette description qui sera la premire image qu'aura, le candidat, du poste. Il s'agit
d'une photo un instant T qui doit permettre au postulant d'avoir une ide claire et prcise
des conditions de travail, des missions qu'il aura effectuer, des comptences ncessaires
pour assurer les responsabilits et tre performant dans l'emploi. Il doit nanmoins avoir
conscience que ce mtier va tre amen voluer. La description de fonctions doit tre
modifie en consquences car elle est aussi un outil pour les entretiens d'valuation.
L'Annexe n2 nous montre un exemple de fiche de fonction de AFNPOR. Seuls le
rsum de la fonction et la position hirarchique apparaissent, ce qui est insuffisant pour
avoir une ide claire du mtier. De plus, l'intitul " rsum de fonction" n'est pas clair ;
dcrit-il les missions principales ? Les comptences ncessaires ? Les deux ? Il vaut mieux se
baser sur une fiche de fonction plus explicite et plus dtaille. Par exemple :

17

Fiche de fonction
Mission principale
Rattachement hirarchique
Comptences requises
Interfaces relationnelles

Formation et exprience
ncessaires

Les diffrentes sous parties peuvent tre agences diffremment, l'important est
quelles y soit toutes. Avec ces cinq points les collaborateurs et leurs suprieurs ont une vision
complte du mtier et des tches effectuer. Ces diffrents points doivent tre crit de
manire claire mais concise pour ne pas devenir rbarbatif ainsi que pour rendre plus facile
les modifications et ajouts en fonction de l'volution.
Il est ensuite intressant de raliser un rfrentiel d'emplois types regroupant le
travail effectu prcdemment sous forme d'emplois ayant des intituls diffrents mais dont
leurs principales aptitudes et comptences sont communes. Celui-ci permettra de raliser une
cartographie des emplois et ainsi de voir les "passerelles" qui existent entre les emplois d'une
entreprise au niveau horizontal, transversal et vertical. Une cartographie permet d'avoir une
vision de la proximit des emplois en terme de comptences communes, elle permet de grer les
carrires et ainsi d'envisager les plans de carrire possibles. De plus, le fait de dceler, au sein
de l'entreprise, une personne ayant les comptences ou le potentiel recherch cote bien moins
cher que d'tablir un recrutement. C'est aussi un moyen de fidliser le salari qui volue au
sein d'une entreprise avec sa culture. Il se sent, sans doute, plus impliqu dans la socit et
en a une vision plus large, plus globale puisqu'il est amener occuper des postes diffrents
avec des tches et des responsabilits diffrentes.

18

Un exemple de cartographie (tir du "Guide du management des comptences" de

AFNOR p.5 du II-30-40) :

Cet exemple montre des possibilits de progressions verticales. Mais en choisissant un

emploi un peu moins qualifi on aurait aussi pu montrer des progressions verticales possibles
(le salari monte des chelons) et transversales (le salari monte des chelons et change de
service).
Une cartographie peut tre complte par des comparaisons de comptences. Celles-ci
peuvent se prsenter sous forme de tableau ou de diagramme araigne :
Niveau de comptence ncessaire
Mtier 1 Mtier 2

Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
Comptence 4
Comptence 5

19

Comptences requises
Communes
A acqurir

Comptence 1
Comptence 3
Comptence 5

Comptence 4

Comptence 5

Niveau acqurir pour occup le mtier 2

Niveau dans l'emploi occup actuellement

Ce type de comparaisons permet d'avoir une ide concrte des comptences

supplmentaires que doit avoir un salari pour passer d'un mtier un autre dans la mme
entreprise ou bien tout simplement s'il peut voluer vers un autre poste. Il a ainsi une ide
concrte de ce qui est possible un instant T, ce qui ne l'est pas et les comptences acqurir
pour que cela devienne possible.
Ces comptences sont rpertories dans le rfrentiel de comptences de l'entreprise qui
regroupe toutes les comptences ncessaires l'excution d'un ensemble d'emplois types. Il
permet l'ajustement des comptences relles aux exigences de l'organisation en terme de
formation, mobilit, recrutement, motivation et permet ainsi la cration de tableaux ou
diagrammes araignes comme ceux vus prcdemment. Les comptences sont classes en
fonction des besoins de l'entreprise par ordre d'importance. Ce type de rfrentiel permet
aussi bien aux salaris qu'aux suprieurs hirarchiques d'avoir une base concrte pour
discuter des mobilits possibles. Il est gnralement prsent sous forme de tableau exhaustif.
Il doit, pour autant, tre clair pour permettre une appropriation de tous les membres de
l'entreprise et non seulement du service des ressources humaines. Les comptences doivent
tre regroupes par domaine ou famille (spcifique un mtier ou qui correspond des
comptences gnrales). Les principaux sont :
- les comptences relationnelles (les savoir tre et paratre),
- les comptences stratgiques (la capacit avoir du recul sur les relations
avec le contexte et les autres acteurs de l'entreprise et ainsi amliorer l'efficacit globale),
- les comptences techniques (matrise d'une technicit spcifique au mtier),
- les comptences organisationnelles (la capacit organiser son travail dans
ses propres activits et au sein de la structure).
Chaque domaine se dcline en plusieurs comptences auxquelles vont correspondre un niveau
minimal d'acquisition ncessaire.
Il est ncessaire d'valuer les carts existant entre les comptences acquises et celles
requises afin de crer une adquation entre les deux.

20

Quand une comptence requise n'est pas relle il y a deux possibilits : il faut soit
recruter, s'il s'agit d'un besoin nouveau, soit former des personnes, s'il s'agit d'un changement
ou d'une volution au niveau d'un poste.
La formation permet de disposer d'effectifs suffisants, comptents et motivs pour
effectuer le travail ncessaire. Tout cela en leur permettant de valoriser leurs talents avec un
niveau lev de performance et de qualit dans un climat social favorable et un cot moins
lev que celui d'un recrutement externe. En effet, l'enseignement est devenu un apport
personnalis et continu de connaissances et non une simple formation initiale thorique
unique pour tout le reste de la vie.
Toutes les entreprises de plus de dix salaris doivent utilises 0,9% de leur masse
salariale brute en formation continue. Elles ont la possibilit de verser cette somme un
OPCA ou de la grer en interne. Pour la seconde possibilit un budget et plan de formation
sont crs tablissant des priorits en fonction des objectifs de l'entreprise. Un plan de
formation comprend des objectifs atteindre et un cahier des charges. Pour le raliser il faut
analyser ce qui ne fonctionne pas ou peut tre amlior dans l'entreprise, les comptences
nouvelles acqurir pour faire face aux volutions et les comptences ncessaires pour que les
projets et les activits de chaque quipe puissent tre menes bien. Le but tant d'amener
chaque personne, avec ses particularits, rpondre au mieux aux exigences d'un poste. Il
faut ensuite choisir o et comment seront ralises les formations et les personnes concernes
par celles-ci.
Des valuations doivent tre faites au cours des diffrentes tapes de la formation
pour s'assurer que les comptences minimales attendues sont acquises et dterminer ainsi le
niveau d'acquisition qui permettra de savoir si l'objectif gnral est atteint. Il faut vrifier
l'efficacit du dveloppement des comptences. Pour cela les objectifs atteindre ont t
explicits aux salaris auparavant.

21

III/ Recrutement, fidlisation et transfert

a) Le recrutement
Le recrutement concerne l'occupation d'un nouvel emploi ou le remplacement d'un
salari de manire temporaire ou dfinitive.
Avant de commencer un recrutement on doit connatre toutes les caractristiques de
l'emploi et c'est partir de cette reprsentation que l'on va dduire le profil que le candidat
devra possder. Pour cela, il ne faut pas se contenter d'un simple comparatif entre les
comptences dtenues et celles possder mais parvenir dceler la personne capable
d'adapter ses comptences aux besoins de l'entreprise.
On peut regrouper les diffrentes tapes d'un recrutement en cinq points :
- Il faut, comme nous l'avons dj dit, commencer par dfinir la fonction de
l'emploi pourvoir et dterminer les comptences les plus importantes pour russir dans cet
emploi ainsi que le comportement adapt,
- il faut, ensuite, choisir le type de recrutement (interne, externe, annonce
presse, internet, cabinet de recrutement),
- puis, il faut examiner les candidatures reues, gnralement sous forme de
CV ou d'analyse de personnalit (quand l'entreprise a eu recours un cabinet de
recrutement),
- aprs cela, il est ncessaire de faire passer des entretiens pour valider le
niveau de comptences et la personnalit pour une adquation au poste et l'quipe de
travail (il vaut parfois mieux embaucher quelqu'un qui n'a pas toutes les comptences
requises pour le poste mais un fort potentiel),
- et, finalement, une valuation des comptences du candidat par des tests.
Pour la ralisation de ces diffrentes tapes, il faut intgrer les suprieurs
hirarchiques. Leur adhsion la dmarche aidera dans la recherche du profil et facilitera
l'intgration du nouveau salari.
Le type de recrutement va varier en fonction du budget de l'entreprise et du type de
poste pourvoir. L'entreprise sera prte miser plus pour un cadre avec des comptences cls
plutt que pour un ouvrier avec des comptences beaucoup plus courantes. Il est important
de voir si un recrutement en interne est possible avant de chercher en externe. Tout d'abord
pour une question de motivation et d'adaptation puis pour une question de cot. Un salari
interne l'entreprise connat sa culture. De plus il se sentira valorise par l'utilisation de
comptences inexploites qu'il possde. C'est une chose laquelle beaucoup d'entreprises ne
pensent pas. Par exemple dans l'entreprise o j'ai effectu mon stage il y a une salarie
matrisant parfaitement le chinois. Nanmoins quand la socit a besoin d'un traducteur de
chinois elle fait intervenir quelqu'un de l'extrieur ce qui cre une certaine frustration chez
elle et cote bien plus cher l'entreprise que l'utilisation de cette comptence interne.

22

Le recours un cabinet de recrutement permet l'entreprise de se dgager de toute la

partie de prslection et permet d'avoir recours des professionnels. Le recrutement pour
l'entreprise devient ainsi la lecture d'tudes de personnalit et un entretien avec les candidats
slectionns. Une tude de personnalit permet d'avoir une ide dj assez dtaille de
l'individu, de ses comptences et de sa personnalit. De plus, elle est plus fiable qu'un
entretien puisque les candidats passent tout ou partie d'une journe avec un recruteur dans
leur cabinet. Il a le temps d'analyser ses comptences ainsi que son adaptabilit au futur
poste.
L'entretien, mme s'il est trs utilis dans notre socit, n'est pas un outil objectif. Il
doit donc impliquer entre trois et cinq personnes pour tre efficace et les mmes questions
doivent tre poses aux diffrents candidats. Les questions doivent aussi permettre
d'analyser le comportement du candidat : non seulement son savoir-faire mais aussi son
vouloir faire. Le recruteur doit avoir une coute active et tenter d'analyser ce que dit le
candidat ainsi que ses comportements pour dceler ses comptences et voir si elles
correspondent celles ncessaires au bon fonctionnement du poste ainsi que son adquation
la culture d'entreprise. Le ou les recruteurs doivent prciser les attentes de l'entreprise et les
objectifs du poste pour s'assurer qu'ils correspondent aux objectifs individuels du candidat.
Des tests plus objectifs doivent complter l'entretien pour s'assurer de l'adquation du
futur salari au poste. Ils permettent d'valuer de manire plus objective le quotient
intellectuel, les aptitudes, la personnalit et la crativit des candidats. Ces tests peuvent
aussi tre appels instruments psychomtriques. Il s'agit de sries de questions ou de tests de
logiques corrigs gnralement de manire informatique. Ils ne remplacent nanmoins pas
l'entretien, ils le compltent et servent gnralement confirmer ce qui a t pralablement
observ.
L'entretien peut ventuellement tre complt par des mises en situations (l'APS) que
nous avons dj analyss ou par des approches moins rationnelles tel que l'astrologie,
numrologie, graphologie Ces dernires sont trs controverses car elles n'ont aucun
fondement scientifique et leur efficacit n'est pas prouve. La graphologie est parmi ce type
d'approche la plus utilise, elle est mme utilise par certains cabinets de recrutement.
Certaines entreprises inversent l'ordre nonc ci-dessus et commencent par des tests ou
des mises en situations ou des valuations irrationnelles avant l'entretien. Dans tous les cas
l'entretien doit avoir lieu. Il est, mon avis, plus pertinent de commencer par l'entretien et
de dpartager ensuite les quelques candidats qui restent par ces diffrentes mthodes.

23

b) La notion de fidlisation
La fidlisation des salaris permet une rduction des cots avec une baisse du
turnover, diminuant ainsi le nombre de recrutements et de certaines formations. Elle permet
aussi et surtout une amlioration des performances globales grce une vision cohrente et
commune de l'activit, une amlioration du climat gnral ainsi qu' une motivation et une
implication relle des salaris.
Avant de voir comment fidliser, tentons de dfinir ce qu'est la fidlisation. Il s'agit
d'un acte volontaire de l'entreprise qui permet de lier durablement ses salaris elle-mme
dans un souci de satisfaction professionnelle de ceux-ci et avec des valeurs communes. Ce
phnomne doit commencer ds le recrutement. L'homme est, dans ce cas, le centre des
proccupations de l'entreprise. Il se cre ainsi une implication affective et un engagement du
salari qui utilise au mieux, avec l'aide de celle-ci, ses comptences.
L'acte de fidlisation ne doit pas tre "vici" pour tre efficace sur le long terme. Il ne
doit pas s'agir, par exemple, d'une peur de perdre son emploi et de se retrouver au chmage. Il
ne doit pas non plus tre aliment seulement par une politique de rmunration car ce type de
management ne peut fonctionner que sur le court terme, l'employ oubliant trs rapidement le
bonus qu'il aura eu un moment donn. Un autre danger est aussi le fait que le salari
risque d'tre plus motiv par la rcompense qu'il doit percevoir que par la qualit de son
travail. Il risque ainsi de privilgier rapidit efficacit.
L'entreprise ne doit pas chercher fidliser tout le monde ni n'importe quel prix.
Elle doit chercher garder les salaris haut potentiel, soit ceux qui ont du "talent"3 car ce
sont eux qui lui permettront de maintenir son avantage concurrentiel et la rende unique.
Il est important de rappeler que la comptence et l'exprience sont gres par
l'entreprise mais sont la proprit de l'individu. Quand il part, il part avec. Pour l'entreprise
c'est une perte de comptences qui peut conduire la perte de l'avantage concurrentiel si ce
dpart en entrane d'autres. Certains dparts, tel que la retraite, sont invitables, mais pour
les autres (opportunits externes, non intgration dans l'entreprise) il faut crer une
politique des ressources humaines qui vite ces dparts en crant une fidlisation.
De plus, il existe une mauvaise gestion prvisionnelle des formations qui cre des
pnuries de main d'uvre dans certains emplois. Certaines comptences sont ainsi dtenues
par trs peu de personnes et sont donc trs convoites. Les entreprises doivent devenir
attractives et savoir se "vendre" pour parvenir attirer et garder ce type de comptences.

"Aptitude, tire de la personnalit, construire ses propres comptences au fur et mesure que l'on en a besoin. Ceci
en combinant des ressources environnementales et intellectuelles pour dvelopper de soi-mme des nouvelles
comptences." p.2 du VII-10-21 du "Management des comptences" de AFNOR

24

Un des lments majeur la fidlisation est le partage des informations stratgiques.

Il faut intgrer et impliquer le salari. Il doit se sentir acteur dans l'entreprise. Pour cela, il
est ncessaire de privilgier la communication interne. Il faut aussi dmontrer son
engagement vis--vis du salari en dveloppant ses comptences et en maintenant ainsi son
employabilit. La prise en compte de l'individu passe par la prise en compte de ses valeurs
pour en crer des communes. On aboutit ainsi une culture d'entreprise laquelle tous les
salaris adhrent.
La formation peut permettre de fidliser un salari, car elle est une opportunit de
dveloppement personnel et professionnel. De plus, ce salari sera de qualit puisqu'il sera
comptent et adaptable de nouvelles situations. En effet, une des caractristiques de
l'adaptation est l'apprentissage constant et, ainsi, une grande flexibilit puisque la personne
est habitue dcouvrir de nouvelles choses qui transforment la vision qu'elle avait avant. A
l'inverse une absence de projet professionnel, sans perspectives d'volution et d'apprentissage
de nouvelles comptences est un facteur majeur de frein la fidlisation.
Un autre lment important, qui permet la fidlisation, est l'intgration. C'est un
moment qu'il faut privilgier car il permet de montrer au nouveau salari qu'il a une place et
un rle dans l'entreprise. Son arrive doit donc tre prpare. C'est aussi un moyen de lui
communiquer ou de lui rappeler des informations, des attentes et des objectifs de l'entreprise
et ainsi l'intgrer dans sa politique et l'impliquer.

c) La notion de transfert
Le transfert consiste mettre en commun les expriences et connaissances de chaque
individu au sein d'une entreprise pour permettre un enrichissement personnel et une meilleure
performance. Il est utilis principalement dans le cadre du dpart d'un salari entre celui-ci
et son remplaant. On parle aussi de transfert de connaissances dans le cadre de la cration
de comptences collectives.
Comme nous l'avons vu prcdemment, l'acquisition de comptences est un processus
individuel. Quand on parle de transfert, il s'agit de celui d'expriences ou de connaissances
qui aboutissent la cration de comptences.
Les entreprises accordent de plus en plus d'intrt cette notion car le phnomne du
"papy-boom" entrane un grand nombre de dparts de salaris forms et ayant occup un
mme emploi durant un certain nombre d'annes. Et l'on voit ainsi de nombreux salaris qui
partent sans que leur dpart ne soit prpar. Une multitude de savoirs et savoir-faire part
ainsi avec eux. Ceci provoque dans la plupart des cas une baisse de la comptitivit de
l'entreprise puisqu'elle manque au successeur une multitudes d'informations non formalises
mais ncessaires au fonctionnement efficace du poste. Ce phnomne, associ d'autres a
contribu l'apparition d'une nouvelle notion : le knowledge management ou KM. Il s'agit
de la gestion de toutes les informations, connaissances et savoir-faire des membres d'une

25

entreprise pour une utilisation la plus efficace possible de ceux-ci par tous les individus et
ainsi pour faciliter la prise de dcisions dans des situations complexes.
Les autres phnomnes qui ont contribus cette apparition sont : le fait que les individus
changent plusieurs reprises au cours de leur vie d'emplois, le fait que grce aux nouvelles
technologies chacun a accs aux informations et le fait que les pays dvelopps doivent
compenser leur cot de production par une meilleure qualit et des dlais brefs.
Le KM doit permettre la conservation, la transmission et le dveloppement des
connaissances et savoir-faire. Pour cela, tout le monde dans l'entreprise doit travailler
ensemble en partageant le maximum de ce qu'ils dcouvrent et apprennent. Il faut
inventorier, slectionner et structurer l'information pour qu'elle soit disponible pour tous. Il
ne faut pas oublier que cette information volue sans cesse il ne faut donc pas qu'elle soit
stocke sur un support fig. Le KM doit ainsi tre plac sur les systmes informatiques
disponibles de l'entreprise.
Les connaissances implicites sont plus difficilement transmissibles que celles
explicites car elles ne sont pas formalises et dpendent donc du bon vouloir de la personne
qui les dtient de les transmettre ou non. Pour que cela soit possible il faut favoriser le
travail en rseau mais avec une reconnaissance de la transmission. Il faut valoriser, voire
rcompenser le salari qui apporte de nouvelles connaissances utiles l'volution d'un projet,
et s'appuyer sur la notion de rciprocit de l'change. Le salari doit tre sensibilis et
impliqu dans la dmarche de l'entreprise. Il faut aussi modifier les mentalits car pour
beaucoup la connaissance est la source du pouvoir et la partager est donc source de mfiance
et d'inquitude. Ce qui fera la valeur ajoute de la transmission, ce n'est pas l'acte mais
l'utilisation pertinente de la connaissance par son rcepteur. Il faut donc commencer par
connatre les besoins de l'entreprise ou d'un service pour que les informations transmises
soient utiles et exploitables.
Il existe quatre freins au dveloppement du KM :
- la mfiance individuelle,
- une structure pyramidale,
-un turnover important
- et un mauvais climat social.
Dans certain cas il faut compltement repenser le fonctionnement de l'entreprise pour qu'un
rel change d'informations puisse exister de manire saine, sans rivalit ou sentiment de
"dpossession". Pour que cela soit possible il faut aussi impliquer les dirigeants.
Le KM permet l'existence d'une cartographie des connaissances, savoir une
formalisation du savoir tacite de l'entreprise grce un certain nombres d'entretiens et
runions orients sur les diffrents besoins de l'entreprise.

26

Nous terminerons en disant que le KM permet aussi des formations internes. En

effet, certains salaris sont experts dans des domaines et peuvent apprendre d'autres leurs
connaissances, expriences et savoir-faire. Pour cela, celles-ci doivent tre formalises et
structures au pralable. Une formation des salaris experts au mode de transmission
d'informations peut tre ncessaire aussi. Les formations internes permettent une
valorisation d'un certain nombre de salaris et entrane gnralement, chez eux, une
motivation et un investissement dans le projet de l'entreprise.

27

Conclusion
La gestion des comptences a donc pour objectif d'viter les
disfonctionnements lis aux comptences. Ces disfonctionnements peuvent tre nombreux.
Rappelons les :
- un manque de comptences de base (certaines comptences techniques ne sont
pas matrises et font que les tches ne sont pas effectues de manire optimale),
- un manque d'acquisition de comptences et des comptences vieillissantes (il
faut actualiser certaines comptences en fonction de l'volution des mtiers et en acqurir de
nouvelles sinon il y a une non adaptation l'volution du march et une baisse des
performances de l'entreprise)
- un manque de planification des comptences (le temps entre l'acquisition
d'une comptence et son utilisation peut tre long et souvent, dans ce cas, l'individu perd son
niveau de comptences)
- un manque de vision globale (il doit y avoir des interactions et un langage
commun entre les comptences de manire ce qu'il y ait une complmentarit)
- la disparition de comptences (dpart de personnes dont le remplacement n'a
pas t prpar)
- la non utilisation de comptences internes (recrutement externe alors que ces
comptences existent au sein de l'entreprise)
Pour une gestion des comptences efficace au sein d'une entreprise, tous les lments cits
prcdemment doivent tre analyss et rectifis en fonction.
Comme nous avons pu le voir, tout au long de cet crit, la gestion des comptences
consiste anticiper sur l'volution du march et donc des comptences, pour optimiser les
rsultats de l'entreprise et ainsi avoir un avantage concurrentiel. Cela ne peut se faire que s'il
existe une cohrence au sein de la socit et si une relation saine perdure entre l'employeur et
les salaris permettant de crer un phnomne de fidlisation. Pour cela il faut tablir des
fiches de postes, des descriptions de fonctions et des rfrentiels d'emplois types clairs, concis,
facilement utilisables et remis jour rgulirement. Ils doivent tre connus de tous et pas
seulement du service des ressources humaines. Un rel plan de formation doit aussi exister.
Celui-ci doit prendre en compte le besoin de tous les salaris sans discrimination. Le
recrutement doit tre effectu en tenant compte des comptences, du potentiel et de la
personnalit des candidats en fonction des objectifs de l'entreprise et en plusieurs tapes
comme nous l'avons vu prcdemment. Et, enfin, le transfert des informations, connaissances
et savoir-faire ncessaires aux projets doit exister au sein de l'entreprise. Tout ce qui vient
d'tre nonc ne doit pas exister que dans la thorie de l'entreprise mais doit tre mis en place
pour qu'un rel avantage concurrentiel existe.

28

Bibliographie
AFNOR, "Guide du management des comptences", Mars 2004, Ed AFNOR
BEILLEROT, "Les comptences collectives et la question des savoirs", Cahiers
pdagogiques, n297, Octobre 1991, Paris, pp.40-41.
FERE Emmanuelle, "L'assessment : valuer pour mieux recruter"
LE BOTERF Guy, "La gestion des comptences rattrape par les ges", Dcembre 2002,
http://www.guyleboterf-conseil.com/telechargement.htm
LE BOTERF Guy, "Analyser, capitaliser et transfrer des pratiques une exigence pour agir
en professionnel", Mai 2002, http://www.guyleboterf-conseil.com/telechargement.htm
LE BOTERF Guy, "De quel concept de comptence avons-nous besoin ?", Fvrier 2002,
http://www.guyleboterf-conseil.com/telechargement.htm
LE BOTERF Guy, "La mise en place d'une dmarche comptence", Aot Septembre 2000,
http://www.guyleboterf-conseil.com/telechargement.htm
LE BOTERF Guy, "Pas de confiance sans comptences", http://www.guyleboterfconseil.com/telechargement.htm
PERETTI Jean-Marie, "Dictionnaire des Ressources Humaines", Vuibert, Belgique, 2003,
260 pages
ZARIFIAN Philippe, "Le modle de la comptence : une dmarche inacheve",
Auteurs inconnus :
"Faire passer un entretien
dirigeants_article2.jhtml

annuel

d'valuation",

http://www.cadremploi.fr/

"Manager des comptences", janvier 1999, http://www.3ct.com/ridf/Cedip/productions/

En%20lignes/Fiche%20technique/numero

29

Annexe n1
Tableau extrait du "Guide du management des comptence" de AFNOR, p.12-13 I-10-13

30

Annexe n2
Fiche de fonction extraite du "Guide du management des comptence" de AFNOR, p.11 du
III-20-20

31