UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

CURSO DE ENGENHARIA MECNICA

ALESSANDRO JACOMASSO
LEON DENY WIL PENTEADO ALCNTARA
HUGO LEONARDO DE ALMEIDA PINTO

MODELOS DE GESTO PARA QUALIDADE

CURITIBA
2015

ALESSANDRO JACOMASSO
LEON DENY WIL PENTEADO ALCNTARA
HUGO LEONARDO DE ALMEIDA PINTO

REFERENCIAL PMBOK

Relatrio de administrao para

engenharia do Curso de Gradao
em
Engenharia
Mecnica
da
Universidade Federal do Paran,
apresentado como requisito parcial.
Orientador:

CURITIBA
2015

Prof. Dr.
Deschamps

Fernando

Sumrio
1. Introduo.............................................................................................................................. 4
2. Viso geral do referencial .................................................................................................. 4
3. Para que serve, como pode ser aplicado ...................................................................... 7
4. Exemplo de aplicao....................................................................................................... 10
7. Bibliografia .......................................................................................................................... 14

1. Introduo
Com o passar do tempo a estrutura organizacional das empresas sofreu
muitas mudanas, desde 1900 com a escola clssica, cujo objetivo se focava
na eficincia dos processos produtivos, at a dcada de 30 em que constatouse a importncia da anlise do comportamento das pessoas em situaes de
trabalho. Mas mesmo tendo surgido vrias vertentes ideolgicas no mbito
industrial, o objetivo final de todas as vertentes era sempre o mesmo, a
lucratividade.
Atualmente predominante o pensamento sistmico, que foca na
administrao das atividades interdependentes, afim de que haja harmonia
entre os diferentes setores da empresa e estes trabalhem de forma coesa e
eficiente. Para que isto seja possvel indispensvel um pensamento de
organizao, de liderana, um foco, uma estratgia. Todos esses requisitos
culminaram em um conjunto de prticas que caracterizam a gesto por
processos e abordada de maneiras diferentes, conforme o referencial a ser
estudado. No presente trabalho ser analisado o referencial PMBOK 3 ed
(Project management bodyofknowledge), que faz parte das publicaes de
diretrizes e normas do Project Management Institute, que so preparadas
atravs de um processo voluntrio de desenvolvimento de normas de
consenso, com base na experincia.

2. Viso geral do referencial

Em portugus temos a traduo de PMBOK sendo o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos. Como o prprio nome revela,
trata-se de um conjunto de prticas tradicionais amplamente aplicadas que se
comprovaram eficientes em suas aplicaes somadas com prticas inovadoras
que surgem na profisso dos gerentes, se tratando de um conhecimento
dinmico, em constante evoluo.
O guia PMBOK fornece uma viso geral do subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos referentes s prticas aplicveis
maioria dos projetos, para as quais existe um consenso geral em relao ao
seu valor e utilidade. De tal maneira que estas prticas podem ser aplicadas a

variados tipos de projetos, mas no de maneira inflexvel, fica ento incumbida

equipe de gerenciamento a determinao do que adequado ou no para
projetos especficos.
Vale ressaltar que a referncia em questo uma base de
gerenciamento de projetos, mas no a nica referncia de gerenciamento para
os programas de desenvolvimento profissional do PMI (Project management
institute).
A estrutura do guia PMBOK est separada em trs sees, sendo a
primeira seo referente estrutura do gerenciamento de projetos, na qual so
definidos termos-chave. Esta seo tambm contempla informaes a respeito
do ciclo de vida e organizao do projeto, na qual se descreve o ambiente no
qual os projetos operam e ressalta-se que o gerenciamento das atividades do
dia-a-dia so importantes, mas no o suficiente para a garantia de sucesso.
A segunda seo referente norma de gerenciamento de projetos, a
qual especifica todos os processos de gerenciamento de projetos a serem
utilizados. Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so:

Grupo de processos de iniciao: O qual define ou autoriza o projeto, ou

uma de suas fases.

Grupo de processos de planejamento: O qual define e refina os

objetivos, explicitando maneiras para alcan-los e o escopo para o qual
o projeto foi desenvolvido.

Grupo de processos de execuo: Consiste na integrao dos recursos

da empresa, afim de se alcanar o objetivo central do projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle: Trata-se da

monitorao

do

andamento

das

atividades

responsveis

pelo

andamento do projeto, afim de se constatar se as decises de gerncia

esto sendo corretas para o desencadeamento das atividades como um
todo.

Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitao do

produto, conduzindo o projeto a um final ordenado.

Fica ento, bastante evidente que o gerenciamento de um nico projeto

depende de vrios processos interligados, sendo estes: Processos de

gerenciamento de projetos, grupos de processos de gerenciamento de

projetos, citados anteriormente, interaes entre projetos e, por fim,
mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos.
A seo 3 refere-se s reas de conhecimento em gerenciamento de
projetos, e organiza todos os processos de gerenciamento em reas de
conhecimento como :

Gerenciamento de integrao do projeto: Consiste nos processos de

gerenciamento, implicando na abertura do projeto, na definio do
escopo preliminar, no desenvolvimento do plano de gerenciamento
para orientar a execuo do projeto, no controle de mudanas e, por
fim, no encerramento.

Gerenciamento do escopo do projeto: a verificao de que o

projeto contempla todos, e somente, os trabalhos necessrios para
sua boa execuo.

Gerenciamento

do

tempo

do

projeto:

Consiste

no

controle

cronolgico das atividades, contemplando estimativas de tempo de

execuo, atribuies de atividades distribudas aos recursos
humanos e seqenciamento das atividades.

Gerenciamento de custos do projeto: Consiste na estimativa de

custos do projeto, na oramentao acertada e no controle de
custos.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Processos que

organizam e gerenciam as pessoas envolvidas no projeto com base
em suas competncias, para otimizar o fluxo de trabalho.

Gerenciamento

das

comunicaes

do

projeto:

Contempla

planejamento das comunicaes, a distribuio das informaes e o

relatrio de desempenhos do corpo funcional.

Gerenciamento de riscos do projeto: Analisa os riscos inerentes ao

projeto, identificando-os e quantificando-os. Tambm promove o
monitoramento dos riscos e planeja respostas dinmicas ao cenrio
analisado.

Gerenciamento de aquisies do projeto: Descreve processos de

aquisio de bens e servios, bem como de contrataes. Implica na
seleo dos melhores fornecedores e na cobrana dos mesmos.

3. Para que serve, como pode ser aplicado

A finalidade do PMBOK pode ser resumida basicamente na otimizao

dos recursos com base em uma organizao segmentada das vrias
dimenses que surtem efeito no andamento dos projetos, como as questes
monetrias, as questes de riscos das atividades em funo de fatores
externos, como a economia, por exemplo. Questes referentes gesto de
pessoas, levando em considerao as habilidades interpessoais, questes de
ambiente de trabalho e questes cronolgicas.
Todas estas dimenses dos projetos devem ser organizadas por um ou
mais indivduos com conhecimentos especficos para tomar decises baseadas
em observaes analticas sobre cada um destes aspectos. Tais pessoas so
os gerentes de projetos, os quais so responsveis por gerenciar as atividades
necessrias para o atendimento dos objetivos propostos. Para isso preciso
planejamento, controle e execuo das atividades.
Para a aplicao dos conhecimentos de gerenciamento contidos no guia
PMBOK, primeiramente preciso o entendimento do ambiente do projeto, no
contexto social, econmico e ambiental e nos seus impactos em cada um
destes contextos ambientais, culturais e sociais, internacionais, polticos e
fsicos.

Como o gerenciamento geral inclui planejamento, organizao,

formao de pessoal e execuo, ele inclui disciplinas como a contabilidade,

compras e aquisies, habilidades de marketing, habilidade logstica,
planejamento estratgico, ttico e operacional, estruturao organizacional e
prticas de sade e segurana. Tambm devem ser relevadas as habilidades
interpessoais, as quais exigem um gerenciamento que promova uma
comunicao eficaz entre os nveis da empresa, motive os funcionrios,
promova a resoluo de problemas de maneira eficiente e negocie e gerencie
conflitos internos para se obter um acordo entre diferentes partes.

O prximo passo a definio da estrutura organizacional, a qual pode

ser funcional clssica, que consiste em uma hierarquia na qual cada
funcionrio apresenta um superior bem definido e so agrupados por
especialidades, havendo certa independncia entre os setores. Outra
organizao possvel a organizao por projeto, na qual os membros da
equipe so colocados juntos e separada em unidades organizacionais, ou
departamentos, os quais se reportam diretamente ao gerente de projeto e
tambm podem oferecer servios de suporte para os demais projetos.
Organizaes matriciais combinam caractersticas das organizaes
funcionais e por projeto. Elas mantm muitas das caractersticas das
organizaes funcionais, de tal maneira que a funo de um gerente de
projetos, para a organizao matricial fraca mais prxima da funo de um
coordenador do que com a funo de um gerente. A autoridade do gerente de
projetos maior nas organizaes matriciais fortes.
Com a definio do sistema organizacional ao qual a empresa mais se
adapta para suas finalidades, o prximo passo a anlise dos processos de
gerenciamento, os quais possuem uma interao ilustrada pelo ciclo PDCA,
planejar, fazer, verificar e agir. Porm a natureza integradora dos grupos de
processos mais complexa que o ciclo PDCA e ilustrada por um ciclo
aprimorado aplicado ao inter-relacionamento dentro dos grupos de processos,
conforme figura abaixo:

Figura 1

Cada um dos grupos de processos so necessrios para o projeto como

um todo, sendo que eles possuem dependncias claras e so executados na
mesma sequncia em todos os projetos. Estes grupos j foram citados
anteriormente e consistem em grupos de iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e em processos de encerramento. Eles so
independentes das reas de aplicao e do foco dos setores.
O grupo de processos de inicializao constitudo por processos que
facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto, ou fase do projeto.
possvel estabelecer a viabilidade do novo empreendimento atravs de um
processo de avaliao para selecionar a melhor das alternativas. A
documentao dessa deciso contm uma descrio breve do escopo do
projeto, da durao e da previso dos recursos.
Em relao ao grupo de processos de planejamento, este consiste na
definio do escopo como base para futuras decises do projeto, na definio
das atividades que sero realizadas para que o objetivo final do projeto seja
cumprido, no seqenciamento das atividades, constando a dependncia das
atividades e um cronograma para suas execues, na estimativa dos recursos
que sero utilizados para a execuo destas atividades, na estimativa da
durao das atividades para a coordenao dos grupos envolvidos, com o
auxlio de um cronograma, na estimativa de custos gerais e na oramentao
para agregar os custos de atividades individuais para estabelecer a linha de
base dos custos. Tambm preciso um planejamento da qualidade, no qual se
identifica padres de qualidades relevantes para o sucesso do projeto, um
planejamento dos recursos humanos, no qual so identificadas as funes,
responsabilidades,

relaes

hierrquicas,

um

planejamento

das

comunicaes para determinar as necessidades de informao e de

comunicao das partes interessadas no projeto e por fim, um planejamento
referente aos riscos, que contempla a identificao dos riscos inerentes ao
projeto, os quais podem afetar o seu andamento e suas caractersticas, uma
anlise quantitativa dos riscos, afim de priorizar os riscos com uma avaliao e
combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto e um planejamento
de respostas aos riscos, garantindo assim um carter dinmico ao projeto que

minimiza o impacto de eventuais mudanas nos cenrios sociais, culturais,

econmicos e ambientais.

4. Exemplo de aplicao

Como exemplo de aplicao do referencial de gesto PMBOK,

estudaremos o caso da gesto de recursos humanos em startups.
Startup um tipo de empresa cada vez mais comum no mercado. Esse
termo se aplica a empresas com alto potencial de crescimento e de baixo
investimento, que normalmente dependem de apenas um projeto inovador para
alavancar seu crescimento. Tais empresas possuem escassez de recursos que
afeta todas as reas da gerncia de projetos, inclusive o gerenciamento de
recursos humanos.
Em geral, a estrutura hierrquica organizacional de um startup envolve
poucas pessoas, e muitas vezes a maior parte delas so scias da empresa.
Este tipo de empresa tambm demonstra poucos nveis de hierarquia, muitas
vezes dividida apenas em scios e no-scios.

Figura 2 - NMERO MDIO DE COLABORADORES EM UM STARTUP

A grande taxa de crescimento, comum em startups, um dos principais

fatores que impulsionam os empreendedores a buscar mais pessoas no
mercado de trabalho.

Figura 3 - MOTIVOS QUE LEVAM OS EMPREENDEDORES A BUSCAIS MAIS

RECURSOS HUMANOS

Vamos agora olhar como de fato se d a aplicao do Guia PMBOK

para um startup:

PROCESSO 1: DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS

HUMANOS
Esse o processo de gerao de documentao formal para estrutura
organizacional, descrio de cargos e responsabilidades, procedimentos de
avaliao de desempenho, etc. A figura abaixo mostra que startups
simplesmente no produzem esse tipo de documentao (0% produzem
documentos formais de RH), pois esto focadas no desenvolvimento do
modelo de negcios da empresa e no possuem tempo ou pessoas
especializadas

em

RH

para

conduzir

esse

processo.

Figura 4 - EXISTNCIA DE FORMALIDADE DE DOCUMENTOS DE GESTO DE

RH

Dentro de um contexto de startups, em que os colaboradores devem

ter perfis generalistas e basicamente cuidar de todos os problemas

independentemente de sua formao, o processo formal de gerao de plano

de recursos humanos acaba sendo considerado uma atividade menos
importante e, portanto, eliminada do dia a dia.

PROCESSO 2: MOBILIZAR A EQUIPE DE PROJETO

Nesse

processo,

ocorre

recrutamento,

seleo,

negociao,

contratao e pr-designao dos recursos humanos. O PMBOK, porm, no

especifica a metodologia recomendada para a realizao de cada uma das
etapas desse processo. Nota-se que startups possuem o processo de
recrutamento bem definido, normalmente motivado pelo aumento da carga de
trabalho (80% das vezes) e executado atravs de indicao. Por outro lado,
isso tambm indica que tal processo ainda seja pouco maduro, pois no se
utilizam com eficincia outros meios de divulgao de vagas, como anncios,
empresas terceirizadas de recursos humanos, etc. Isso ocorre principalmente
devido aos custos que outros meios de recrutamento incorrem. Alm disso, o
processo de seleo baseado em caractersticas como inteligncia,
motivao e conhecimento, em detrimento da experincia e capacidade de
atender aos clientes.
Essas verificaes indicam que o processo de mobilizao de equipe
est presente nas empresas startups e possui caractersticas similares na
maior parte dos startups.

PROCESSO 3: DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

Esse processo de gesto de recursos humanos ocorre fortemente em

startups, uma vez que h uma grande preocupao em registrar os processos
e conhecimentos necessrios para o funcionamento do negcio. 70% dos
empresrios de startups treinam seus novos funcionrios com documentos
escritos anteriormente por outros funcionrios ou por eles mesmos. Alm disso,
os prprios empresrios esto sempre presentes na equipe, o que ajuda no
acompanhamento de novos funcionrios.

Aqui, tambm esto includas as recompensas e fatores motivacionais

utilizados para impulsionar a produtividade dos funcionrios. Nesse aspecto, as
startups se destacam, pois 40% delas oferecem participao acionria da
empresa aos seus funcionrios. Alm disso, 40% delas oferecem participao
nos lucros e 30%, incentivo financeiro para cursos e ps-graduaes. Esses
nmeros

mostram

preocupao

dos

startups

em

ter

funcionrios

comprometidos e motivados ao extremo.

Figura 5 - BENEFCIOS DOS FUNCIONRIOS

PROCESSO 4: GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

Esse ltimo processo compreende a manuteno da equipe, a

resoluo de conflitos e o monitoramento do desempenho. Apesar de no ser
comum a gerao de documentos formais para tais fins, pode-se afirmar que
as startups dependem fortemente da presena de seus scios no dia a dia do
negcio. Tambm, devido ao baixo nmero de nveis hierrquicos dessas
empresas, os scios envolvidos ficam principalmente com o papel de gerenciar
as equipes.
O que se pode concluir da estrutura organizacional das startups que
elas so pequenas demais para motivar o grau de documentao formal
existente nas maiores empresas. Isso no significa, porm, que a avaliao de
desempenho dos funcionrios e a manuteno do ambiente produtivo no
sejam realizadas.

7. Bibliografia

PMBOK, Guide. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos Terceira Edio. Verso em Portugus. Pennsylvania: PMI, 2004.