Sunteți pe pagina 1din 14

IESDE Brasil S.A.

O conceito de downsizing

O downsizing pode ser traduzido como reduo de tamanho ou achatamento


da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de
custos e reduo de postos de trabalho. comum ouvir empresrios dizerem que
esto promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas.
Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro
Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem
sido usado de forma errnea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empresas e os custos desnecessrios. O erro foi consider-lo uma soluo para todos os problemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas
vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente
ou a falta de inovao perante a concorrncia.
O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a burocracia da empresa e sua lentido para tomar decises do que um simples enxugamento
sem critrios e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores renomados como Peter Drucker e Charles Handy vieram a pblico lanar sua indignao contra o conceito estreito
de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de reengenharia, conceito ligado a reviso de processos e melhoria das empresas, muitas vezes confundido com downsizing,
afirma sua indignao em relao confuso entre os dois termos porque explica que a
reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e no ao contrrio.

13

Uma forma de verificar se o conceito est sendo utilizado de forma adequada


verificar se o seu objetivo a reduo de tarefas, funes que no produzem o valor
esperado para o cliente e demais parceiros de negcio, e simplificar sua estrutura organizacional tornando-a mais horizontal e prxima do cliente final.

A necessidade de racionalizao de recursos


O sucesso do downsizing est na criao de um projeto de racionalizao de recursos, no enxugamento de atividades de baixo valor e na transformao de uma organizao pesada numa estrutura gil, produtiva e inovadora.
A racionalizao de recursos obriga que as empresas aperfeioem suas estruturas
e melhorem seus principais processos como o processo produtivo, comercial, desenvolvimento de produtos e de atendimento ao cliente.
Quando um gestor apresenta a funo que gerencia, costuma mostrar o tradicional organograma, onde exibem as funes de forma vertical, que distancia a empresa
do cliente. Alm de no mostrar os clientes, o organograma tradicional tambm no
mostra os produtos e servios que a empresa fornece aos seus clientes. Finalmente,
tambm no mostrado o fluxo de trabalho para que os produtos e servios sejam
entregues.

O autor.

Quando a empresa pequena, a disposio vertical no causa tantos problemas,


pois todos se conhecem e a agilidade acaba sendo uma caracterstica necessria sua
sobrevivncia. O perigo est quando a empresa comea a crescer e no percebe que
precisar ganhar agilidade para no se tornar engessada.

Tpicos Avanados em Recursos Humanos

Empresa A

14

Desenvolvimento de
produtos
Figura 1.

Produo

Marketing e vendas

Quando os gerentes entendem suas organizaes de forma vertical, tendem a


gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerncia de produo possui suas
metas e objetivos muitas vezes incompatveis com as necessidades de marketing e
vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados
e rentabilidade.
Em estruturas verticais, os gerentes enxergam os outros gerentes da mesma empresa como inimigos, pessoas implacveis que existem para pression-los em relao
a prazos, qualidade e flexibilidade. Cada gerente tentar defender os seus interesses e
o cliente acaba sendo esquecido.
A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus
problemas internos e a viso de empresa torna-se limitada. Uma competio negativa
criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugiro das suas
responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.
A estrutura horizontal da empresa inclui os elementos que faltam na viso vertical: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho, alm de mostrar os relacionamentos
internos entre clientes e fornecedores por meio dos quais so produzidos os produtos
e os servios.
O autor.

Novas ideias

Fbrica 1
Pesquisa

Especificaes

Marketing
Fbrica 2

Desenolvimento

Novos produtos

Necessidades

Pedidos

Cliente

Vendas

Pedidos

Fbrica 3

A estrutura horizontal elimina os feudos criados nas empresas e espelhados nos


diversos departamentos que as compem. Esse um dos fundamentos do downsizing,

O conceito de downsizing

Produtos
Figura 2.

15

deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxergam seus departamentos como estruturas isoladas. Na figura 2, possvel se pensar
na substituio dos gerentes de desenvolvimento, produo e marketing/vendas pelo
gerente do cliente, pessoa responsvel por todo o processo que afeta o cliente.
Por essa razo o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizaes
e reduo dos nveis hierrquicos, pois eliminam-se estruturas ineficientes por outras
mais dinmicas e eficazes.

Outras formas de racionalizao de recursos

Tpicos Avanados em Recursos Humanos

IESDE Brasil S.A.

Alm do achatamento da estrutura organizacional, o downsizing racionaliza recursos por meio das seguintes mudanas:

16

Centralizao das funes de apoio as estruturas que prestam apoio s


reas de linha de frente tendem a ser centralizadas e prestam servios a todas
as reas. Por exemplo, a rea jurdica ou o recursos humanos pertencem normalmente a uma estrutura corporativa que atende a todas as demandas da
organizao. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decises e polticas da empresa.
Terceirizao o downsizing foca nas funes principais da empresa, como
vendas, produo e marketing e tende a delegar a terceiros funes de baixo
valor agregado, que podem ser feitas com mais eficincia e menores custos

por empresas especializadas. Exemplos: reas de segurana patrimonial, limpeza e transportes so tpicos para terceirizao.
Automao de funes o uso de tecnologia da informao, com a implantao de automao industrial e sistemas de gesto outra forma importante
utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da empresa.
Funes realizadas por muitas pessoas podem ser substitudas com maior eficcia pela automao, que elimina funes de menor valor e cria outras com
maior apelo estratgico.

Downsizing e planejamento estratgico


O processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alinhado ao
planejamento estratgico. Na realidade, o downsizing representa um dos resultados do
planejamento da empresa.
Quando o planejamento estratgico realizado define que a empresa ir concentrar os seus esforos na produo de uma linha especfica de produtos, o resultado
pode ser um processo de reduo de linhas de produo e eliminao de estruturas
organizacionais, que faz parte do downsizing.

Avaliao do ambiente

Existncia de muitos concorrentes nos segmentos onde a empresa no possui diferenciais.

Avaliao interna

Deficincias tecnolgicas nos segmentos de atuao da empresa onde no possui diferenciais.

Objetivos estratgicos

Eliminao de linhas de produo e foco no produto chave


da empresa.

Oportunidade para downsizing

Criao de plano de downsizing que conter enxugamentos


organizacionais e reduo de linhas de produo.

O autor.

Exemplo de planejamento estratgico e downsizing

O conceito de downsizing

O exemplo anterior mostra que o downsizing ocorreu em funo da deciso estratgica de eliminar linhas de produo que no permitiam empresa ser competitiva. Caso essa mudana no represente transferir recursos para a linha de produo
que ser focada pela empresa, o downsizing culminar com a reduo de funes e
empregos.

17

Trs estratgias para implantao do downsizing


Estratgias de downsizing
Reduo na fora de Redesenho
trabalho:
organizacional:

Sistmica:

trabalhadores.

trabalhadores e
unidades.

misso da empresa.

Elimina:

pessoas.

funes.

processos.

Tempo de implementao:

curto prazo.

mdio prazo.

longo prazo.

Indicativos:

reduo de custos a redefine a produo.


curto prazo.

redefine a estratgia.

aposentadorias, programas de demisso


voluntria, demisses sumrias.

mudana na linha de
produtos, eliminao
de servios prestados,
mudana no direcionamento da empresa.

Foco:

Exemplos:

fechamento de unidades, transferncias de


pessoas para outras
unidades.

(MENDONA, 2000)

Em relao estratgia para implantao do downsizing, Mendona (2000) identifica trs tipos de estratgias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.

A estratgia de reduo na fora de trabalho caracterizada, principalmente, pela


eliminao ou enxugamento do nmero de empregados no quadro funcional. O perodo para a implementao dessa estratgia pode ser de curto prazo.

Tpicos Avanados em Recursos Humanos

Na estratgia de redesenho organizacional, o foco principal a realizao de


cortes no prprio trabalho, eliminando-se, por exemplo, funes, nveis hierrquicos,
grupos ou divises e produtos, ao invs de reduzir apenas o nmero de trabalhadores.
O redesenho organizacional uma estratgia de mdio prazo.

18

Na estratgia sistmica o seu foco est na modificao da cultura, atitudes e valores dos empregados, envolvendo a adoo do downsizing como um modo de pensar e
no como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo necessrio para
a implementao dessa estratgia o longo prazo.
Essas trs estratgias de downsizing no so mutuamente excludentes e podem
ser implementadas simultaneamente, apesar da maioria das empresas adotarem
apenas a abordagem da reduo da fora de trabalho.
Mendona (2000) tambm destaca a possibilidade de adoo de duas importantes perspectivas para a anlise das estratgias de downsizing assumidas por uma organizao a profundidade e a extenso. A profundidade caracterizada pela implementao de um grande nmero de aes do mesmo tipo, ou estratgia. Enquanto a
extenso caracteriza-se pela implementao de uma grande variedade de estratgias.

Desse modo, as estratgias de downsizing adotadas por uma organizao podem apresentar maior ou menor nvel de profundidade e de extenso.

Istock Photo.

O novo papel da liderana


O processo de downsizing obriga que as lideranas
tenham uma nova postura profissional e que assumam
novos papis. Pode-se destacar as principais mudanas
necessrias liderana em tempos de downsizing:

Viso de processos
Capacidade do lder entender e dominar todo o
processo de negcios. Isso obriga que o lder tenha transitado por praticamente toda a organizao e invista no
relacionamento com as demais reas da empresa, que devem trabalhar como uma
nica estrutura.

Adaptabilidade
O downsizing elimina estruturas, mas cria outras. Dessa forma, o lder pode estar
frente da rea industrial e ser transferido para a rea comercial. Essa situao faz com
que o lder tenha domnio das principais funes da empresa e capacidade para se
adaptar a novas responsabilidades.

Negociao multifocal

Empreendedorismo
O downsizing colocar em evidncia a capacidade empreendedora do lder. Em
muitas situaes ele pode deixar de ser contratado para se tornar um empresrio, liderando uma rea que foi terceirizada no processo. A postura de dono do negcio

O conceito de downsizing

O lder que comandar as mudanas trazidas pelo downsizing dever negociar a


nova realidade com mltiplos agentes, desde os acionistas, at com os clientes e colaboradores. O papel de negociador com mltiplos focos torna-se essencial para que o
processo ocorra em todos os segmentos.

19

tambm ser colocada prova quando o lder tiver que conduzir seus subordinados na
mesma direo, incentivando a aprendizagem em todos os nveis.

Photo Objects.

O impacto para o emprego


e para a empregabilidade
Dowbor (2006) destaca as principais
mudanas que a nova realidade do trabalho, caracterizada pelo downsizing, traz para
o trabalhador e, consequentemente, para o
emprego e para a empregabilidade.

Os vnculos do emprego
O downsizing e o processo de mudanas organizacionais trazem mudana nos
vnculos do emprego. Muitos trabalhadores que exerciam suas funes com carteira
assinada passam para contratos como pessoa jurdica, autnomos ou terceirizados.
Essa mudana tende a reduzir os direitos trabalhistas e obriga que os trabalhadores
tenham mais flexibilidade para atuarem em seu trabalho.

Tpicos Avanados em Recursos Humanos

A remunerao do trabalho

20

A remunerao do trabalho que sempre foi primordialmente fixa passa a ter uma
parte varivel cada vez maior, ligada ao cumprimento de metas e resultados financeiros. O trabalho ganha um vnculo maior aos resultados atingidos pela empresa.

O tempo de trabalho
O tempo torna-se mais flexvel porque o esforo do trabalho est ligado a tarefas
cada vez mais variveis, o que requer uma flexibilidade maior na jornada de trabalho.

O local de trabalho
As novas tecnologias trazidas pelo downsizing permitem que o trabalho seja deslocado das instalaes da empresa e possa ser realizado de forma crescente em outros
ambientes, como a prpria casa do trabalhador. As telecomunicaes e a internet esto
criando uma nova forma de trabalho: o teletrabalho.

Trabalho e aprendizagem
As mudanas trazidas pelo downsizing exigem que o trabalhador se adapte s
novas funes e s responsabilidades. Essa realidade obriga que haja uma gesto eficaz
do conhecimento nas organizaes e estimule aprendizagem para que o trabalhador
esteja apto s novas funes num curto espao de tempo.

Texto complementar

A criatividade da Era do Downsizing


(KASSOY, 2008)

Para as empresas, a criatividade nunca foi to importante como agora. Seja para
gerar alternativas de negcios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovao
tornou-se fundamental.
Entretanto, vrias organizaes percebem que seus funcionrios esto deixando de dar sugestes, administrar bem as mudanas ou perceber oportunidades.
como se, na iminncia de se tornarem nufragos, todos corressem para a
canoa furada do continusmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facilmente poderiam ser salvos.
O conceito de downsizing

Por que isso est acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que
em outras?

21

A meu ver, a explicao no difcil comecemos com os estudos da pesquisadora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionrio que mais
contribui com sua criatividade o que possui o know-how especfico de sua rea,
sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e est altamente motivado.
Know-how especfico e know-how para criar podem ser observados ou adquiridos facilmente. Mas como fica a motivao numa era em que o fantasma do desemprego paira sobre quase todos os ambientes? fcil mudar sob a ameaa de mudar
ou perder o emprego?
Em muitos casos, esta ameaa a mais pura realidade. Mas sem direcionamento, instrumentos e suporte psicolgico, ela se transforma em pnico: um indivduo,
quando atemorizado, tende a se inibir e, portanto no experimentar o novo.
A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas americanas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuzos que o downsizing gerou.
O que fazer ento? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a acontecer em qualquer organizao, como ter funcionrios criativos apesar dele?
No recomendo discursos delirantes, do tipo tudo vai dar certo, pois estes
geram perda da credibilidade e/ou depresso a partir do primeiro contratempo.

Tpicos Avanados em Recursos Humanos

Acredito na construo da autoconfiana alicerce da empregabilidade. Adquirida passo a passo, a autoconfiana cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo desafio e, portanto se percebe mais capaz. A realidade no negada nem exacerbada.

22

A empresa, atravs de seus lderes e das estratgias de RH, d instrumentos


para o desenvolvimento de seus colaboradores atravs de desafios e suporte sua
realizao. Ela tambm prev formas de se administrar o risco seja atravs de simulaes, que serviriam de ensaio, projetos-piloto ou grupos de validao de ideias.
H um espao seguro para o erro, para testar ideias ou novos comportamentos.
Afinal, se at os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, por que no
dar esse espao para os executivos, e melhor ainda, para profissionais em todos os
nveis?
Desafios s empresas que no faltam. Que tal aproveit-los para gerar aprendizado e autoconfiana?
Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais
querem: inovao com bons resultados.

Atividades
1. Explique as principais diferenas para a gesto entre uma estrutura organizacional vertical e uma horizontal.

2. Relacione trs formas de racionalizar recursos trazidos pelo downsizing.

3. Por que downsizing no simplesmente um corte de custos e pessoas na


organizao?
O conceito de downsizing

23

Tpicos Avanados em Recursos Humanos

4. Qual a ligao entre downsizing e planejamento estratgico?

24

Ampliando conhecimentos
ABRAHAMSON, Eric. Mudana Organizacional. So Paulo: Makron Books, 2006.
Em Mudana Organizacional, o professor da Columbia Business School, Eric
Abrahamson, argumenta que, embora a mudana seja necessria para que as companhias cresam e prosperem, a dor que a acompanha no . Em vez de eliminar e
inventar do nada, a recombinao criativa atinge a mudana dando um novo uso para
elementos organizacionais existentes. O autor delineia uma nova abordagem para a
mudana recombinao criativa que contrasta fortemente com a abordagem de
destruio criativa defendida pelos campees das mudanas nas organizaes nas
ltimas duas dcadas.

O conceito de downsizing

25