ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

GERENCIA ESTRATGICA
CASO: EL MODELO DE NEGOCIOS DE
NETFLIX PARA LA RENTA DE PELCULAS Y
EPISODIOS DE TELEVISIN Y SU
ESTRATEGIA

Boris Valencia
Jamaly Nuonca
Isaias Chambi
Melissa Malaga
Magdalena Vargas
SEMESTRE: ADM X-2

Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo a

las normas de la Universidad Catlica San Pablo.

CASO DE ESTUDIO EL MODELO DE NEGOCIOS DE

NETFLIX PARA LA RENTA DE PELCULAS Y EPISODIOS DE
TELEVISIN Y SU ESTRATEGIA
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
1.1. Statements:
Entorno de la industria
A partir del ao 2000 la introduccin de nuevas tecnologas y productos
electrnicos multiplico velozmente las vas que tienen los consumidores
para ver pelculas.
En el 2010 ms de 85 % de hogares americanos contaba con uno o varios
aparatos de DVD y cada vez haba ms casas que tenan aparatos de
DVD con la posibilidad de ver y de ver y de grabar
Entre el 2007- 2008 las ventas de los aparatos de DVD para ver y grabar
sobrepasaron las ventas de los aparatos solo para ver. La idea de ver
pelculas en casa en pantallas de los HDTV estaba muy extendida y la
posibilidad tcnica de ofrecer VOD existe desde muchos aos antes del
2010 y estaba disponible.
Transferir los videos a los aparatos no se prestaba tanto a la piratera
como la descarga de pelculas rentadas y los constantes adelantos en la
tecnologa para pasar videos a los aparatos incremento la probabilidad de
que el VOD se convirtiera en el canal dominante para la renta de pelculas
para el 2015.
2010, hubo varias iniciativas estratgicas para fomentar un mayor uso de
los videos transferidos a los aparatos varias empresas empezaron a
ofrecer un servicio Premium pues por un pago de 10 dlares al mes
proporcionaran la lista ms larga de programas de televisin que se
pudiera ver
En 2010, el negocio de la renta de pelculas estaba muy competido, netflix
crece con rapidez y gana participacin de mercado. Adems Netflix Hulu e
iTunes son opciones ms baratas que tener que pagar una cuota mensual
por cable para tener acceso a canales Premium de pelculas como HBO,
StaR, Cinemax y Showtime.
Los establecimientos locales que rentan pelculas pierden terreno en el
mercado a gran rapidez y buscan caminos para evitar un mayor deterioro
a sus ingresos dentro de ellos citamos a Movie Gallery , Blockbuster,
Redbox

En febrero del 2010 Walmart anunci su intencin de transferir pelculas

por internet y para tal efecto haba adquirido, un Vudu, un proveedor lder
en el terreno de las tecnologas digitales,
Las compaas de cable tambin emprendieron una ofensiva para
incrementar los ingresos del VOD. Pues en marzo del 2010, el grupo de
Cable and Telecommunications Association for Marketing Co-op anuncio
que proyectaba gastar 30 millones de dlares en una campaa de
publicidad.
Modelo de negocios y estrategias de netflix
En 1999, Reed Hastings fundador y director general de Netflix comenz a
ofrecer el servicio de renta de pelculas y series de televisin a travs de
dispositivos electrnicos con acceso a internet. En cinco aos se convirti
en la empresa con el servicio de suscripcin ms grande del mundo en el
campo de los envos de DVD por correo y en la descarga de pelculas y
episodios de televisin a internet.
Sus metas era crear el mejor servicio del mundo en el campo de pelculas
por internet brindar sus servicios a una creciente base de suscriptores y
cada ao obtener mayores ganancias por accin.
Se cre la estrategia y el modelo de negocios de la compaa basado en
las suscripciones en la cual se podan elegir entre 1 planes ilimitados de
suscripcin y limitado. De los cuales los ms populares son los de 8.99
13.99 y 16.99 dlares.
2010, la estrategia de Netflix dio grandes resultados estratgicos y
Financieros y a mediados de ese ao tena alrededor de 20 mil ttulos de
pelculas disponibles para descargar
Los nuevos suscriptores queran probar el servicio de Netflix por la amplia
seleccin la extensa informacin que proporcionaba de cada pelcula la
factibilidad con la que poda encontrar y solicitar pelculas la poltica de no
cobrar multas por entrega tempornea la comodidad del sobre que
proporcionaba la compaa con porte pagado para regresar los DVD por
correo y la comodidad de solicitar y poder ver de inmediato las pelculas
descargadas a sus televisores o computadoras.
La base de suscriptores de Netflix se compone de tres tipos de clientes a
los que les gusta la comodidad de entrega en casa los cazadores de
gangas que ven muchas pelculas y los fanticos del cine. Netflix tiene
una estrategia de varias vas para crear una base siempre creciente de
suscriptores la cual incluye: una amplia coleccin de pelculas y episodios
de televisin adquisicin de nuevos contenidos un software para la
seleccin de pelculas cmodo y fcil de usar la eleccin de la entrega

rpida por correo o las transferencias marketing y publicidad y la

transicin a la entrega de contenido por internet.
Desempeo y perspectivas de netflix
Para Finales de 2010, se tendra que haber entre 15.5 y 16.3 millones de
suscriptores, un ingreso de entre 2.11 mil millones de dlares y que las
ganancias diluidas por accin serian de entre 2.41 y 2.63 dlares.
En junio de 2010, se aprob un programa de readquisicin de acciones
por un mximo de 300 millones de dlares hasta finales del 2012.

1.2. Tcnicas Utilizadas:

Anlisis de las cinco fuerzas de PORTER:
INTENSIDAD COMPETITIVA DEL SECTOR
I) INTENSIDAD COMPETITIVA DEL SECTOR
Crecimiento del sector
Considera que el crecimiento del sector Lento
ha sido lento (1) o ms bien rpido (5)?

1 2 3 4 5 Rpido

Nmero de competidores
El nmero de competidores que existe es Grande
grande (1) o ms bien pequeo (5)?
Crecimiento relativo
competidores)

(nmero

1 2 34 5

Peque
o

de

El total de competidores existentes est Rpido

creciendo de manera rpida (1) o ms
bien lenta (5)?

1 2 3 4 5 Lento

Costos fijos del sector

Considera que el sector tiene costos fijos Altos
altos (1) o ms bien bajos (5)?

1 2 3 4 5 Bajo

Diferenciacin del product

1 2 3 4 5 Muy
diferent

Los productos que son muy similares (1)

Muy
similares

o muy diferentes (5)?

Rapidez en
produccin

el

es
aumento

de

la

Ante una decisin de aumentar la Rpidos

capacidad de produccin los aumentos
son rpidos (1) o ms bien lentos (5)?

1 2 3 4 5 Lentos

Inters estratgico
El inters de las empresas por captar Grande
ms clientes que la competencia es
grande (1) o ms bien pequeo (5)?

x=

1 2 3 4 5 Pequeo

5+2+1+ 4+ 3+2+2
7
x=2.71

En esta industria la intensidad de la competencia es alta, esto debido a

que en los ltimos aos aparecieron nuevas compaas que ingresaron en
este mercado logrando un crecimiento rpido y ocasionando que los
mrgenes de entrada sean bajos.
PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES
II) PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES
Nmero de clients
Los clientes que usan el servicio de Pocos
este tipo son pocos (1) o ms bien
muchos (5)?

1 2 3 4 5 Muchos

Concentracin de clients
La concentracin geogrfica de los Bajos
clientes es alta (1) o ms bien baja
(5)?

1 2 3 4 5 Altos

Disponibilidad
de
para los clientes

1 2 3 4 5 Baja

informacin Alta

La disponibilidad de informacin que

los clientes tienen y los costos de

estos productos es baja (1) o ms bien

alta (5)?
Sensibilidad
precio

de

los

clientes

al

La sensibilidad de los clientes a Alta

cambios en el precios suele ser alta
(1) o ms bien baja (5)?

1 2 3 4 5 Baja

Exclusividad
Los productos que satisfacen la
Exclusivid
necesidad suele ser similar (1) o cada Similar 1 2 3 4 5 ad
producto
ofrece
caractersticas
exclusivas (5)?
Contribucin de tipos de cliente a
los ingresos de la empresa
La contribucin del tipo de cliente a Grande 1 2 3 4 5 Pequea
los ingresos totales de la empresa es
grande (1) o ms bien pequea (5)?

x=

5+4 +2+1+ 3+3

6

x=3.00

El poder de negociacin de los clientes es alto ocasionada por la

elasticidad de la demanda, al ofrecer los precios bajos los clientes actan
positivamente, el grado exclusividad de cada competidor influye al
momento de la eleccin del servicio por parte del cliente, las personas
que adquieren este servicio son muchos lo ocasiona la entrada de nuevos
competidores, por lo tanto tambin crece el poder de negociacin de los
consumidores.
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
III) PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
Nmero de proveedores
Los proveedores adecuados son pocos Pocos
(1) o ms bien muchos (5)?

1 2 3

4 5 Muchos

Disponibilidad
proveedores

de

sustitutos

de

En caso no se tenga proveedores de algn Pocos

insumo o servicio los sustitutos que los
pueden reemplazar son pocos (1) o ms
bien muchos (5)?

1 2 3

4 5 Muchos

1 2 3

4 5 Bajo

1 2 3

4 5 Baja

Costo de cambio de proveedor

El costo de cambiar de proveedor es alto Alto
(1) o ms bien baja (5)?
Amenaza de los proveedores
integrarse hacia adelante

de

La amenaza (probabilidad) que algunos Alta

proveedores puedan abrir su propia
empresa es grande (1) o ms bien
pequea (5)?
Contribucin de los proveedores a la
calidad del producto

La contribucin de los proveedores a la Grande 1 2 3

calidad del producto es grande (1) o ms
bien pequea (5)?
Costos de los productos de los
proveedores como porcentaje de los Alto
costos totales de la empresa

4 5

Peque
a

1 2 3

4 5 Bajo

1 2 3

4 5 Grande

Los productos de los proveedores

representan un alto (1) porcentaje del
costo del producto o ms bien bajo (5)?
Contribucin del sector a los ingresos
de los proveedores
La contribucin de las empresas del Peque
sector a los ingresos totales de sus a
proveedores es pequea (1) o ms bien
grande (5)?

x=

3+2+2+3+3+3+ 4
7

x=2.85

Existe en el mercado un nmero relativamente pequeo de proveedores,

por lo cual el cambiar de un proveedor a otro es medianamente alto lo
cual nos indica que el poder de negociacin puede ser medio. Adems de
ello la contribucin de los proveedores tiene alta influencia en tipo de
servicio que se ofrezca, debido a que el sector est regido por
estndares, los cuales tienen que cumplirse por las empresas de este
sector y la contribucin que tienen en el sector es alta.

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
IV) DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Cantidad de sustitutos cercanos
La cantidad de sustitutos cercanos Alta
que existen para el producto es alta
(1) o ms bien baja (5)?

2 3

5 Baja

2 3

5 Altos

2 3

5 Baja

2 3

5 Alto

Costo de cambio del cliente

Los costos en los que incurra el
cliente para cambiarse a un producto Bajos
sustituto cercano son bajos (1) o ms
bien altos (5)?
Agresividad y rentabilidad de los
sustitutos
La agresividad en la promocin y la Alta
rentabilidad
de
los
sustitutos
cercanos del producto es alta (1) o
ms bien baja (5)?
Precio del servicio sustituto
El precio del producto sustituto,
comparado con el precio del

Bajo

producto es bajo (1) o ms bien alto

(5)?
Nivel de
sustituto

calidad

del

servicio

El nivel de calidad del producto Mayor

sustituto,
a
comparacin
del
brindado es mayor (1) o ms bien
menor (5)?

x=

2 3

5 Menor

2+ 2+ 3+2+3
5
x=2.4

la disponibilidad de productos sustitutos es medianamente alto, como

tambin el costo de cambiar este producto sustituto es baja, debido a que
en los ltimos aos aparecieron varios competidores lo cual permite a los
consumidores elegir entre varias opciones.

COMPETENCIA FUTURA BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR

V) COMPETENCIA FUTURA:
BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR
Empresas posicionadas
Las
empresas
que
ofrecen
productos
que
satisfacen
la
necesidad gozan de un buen Pocas
posicionamiento (reconocida por la
poblacin) son pocas (1) o ms bien
muchas (5)?

5 Muchas

La lealtad de los clientes hacia las Baja

empresas considera que es baja (1) o
ms bien alta (5)?

5 Alta

Requerimiento de capital

5 Bajos

Lealtad hacia empresa

Los requerimientos de capital para

ingresar al sector son bajos (1) o

Altos

ms bien altos (5)?

Economas a Escala
El nmero de empresas que poseen Bajo
economas a escala en el sector es
bajo (1) o ms bien alto (5)?

5 Alto

5 Bajo

5 Bajas

Ventajas en costo independiente

de la escala
El nmero de empresas que poseen
ventajas en costo independientes de Alto
la escala (ubicacin, condiciones
favorables
con
proveedores,
subsidios de gobierno, otros) es bajo
(1) o ms bien alto (5)?
Restricciones
gubernamentales/legales
Las restricciones gubernamentales Altas
o legales para que una empresa
pueda ofrecer dicho producto son
bajas (1) o ms bien altas (5)?

x=

3+3+2+3+3+2
6

x=2.67
Las barreras que tiene esta industria es relativamente altas en especial
por presencia de grandes compaas con gran capitales , por lo cual es
una gran barrera para el ingreso de nuevas empresas que requieren de
constante innovacin, adems existen economas de escala para estos
productos. Las restricciones por parte del estado hace ms difcil el
ingreso al sector.

Intensidad de
competencia

la

Muy atractivo

Atractivo

Neutral

Poco atractivo

Muy poco
atractivo

EVALUACIN FINAL DEL SECTOR

Alta

Baja

Poder
negociacin
clientes

de
de Alto

Bajo

Poder
negociacin
proveedores

de
de Alto

Bajo

Disponibilidad
sustitutos

de

Alta

Baja

Competencia futura Alta

Baja

Conclusiones de 5 fuerzas de Porter:

Este mercado por estar en la industria de la tecnologa es de

carcter altamente competitivo, con altas barreras de entrada para
pequeas empresas por el grado de innovacin que se requiere, con
un alto poder de negociacin de los clientes, y tambin por parte de
los competidores. Debido a que se cuenta con varios productos
similares, que los clientes tienen diversas opciones para decidir el
uso del servicio, pero la diferencia la generar la empresa que
ofrezca mejor calidad en el servicio prestado y la exclusividad
respecto a la competencia, la existencia de competencia futura es
mediana, ya que como se analiz el capital requerido es
considerable, adems de las grandes compaas que es encuentran
en este sector.

Anlisis financiero:

Netflix

ha avanzado

considerablemente para tener ms participacin en el

mercado en el cual se dedica, sus costos de ventas desde el ao 2000 hasta el

2008

creci desde 35,1 millones de dlares hasta 1079,3 millones de dlares,

todo esto percute a que tenga ms suscriptores

su producto, tambin

que tengan inters masivo a

los gastos por cumplimiento

aumentaron

en 10.2

millones de dlares hasta 169,8 millones de dlares desde el ao 2000 hasta el

2009, pues el cumplimiento es la mejor presentacin de puntualidad para poder
captar

ms

participacin,

generando

confianza

,permitindoles satisfacer sus necesidades de

entre

clientes

video, la tecnologa es muy

importante pues gracias a ella permite optimizar muy bien

agilizar el desarrollo para

sus

los procesos y

brindar una mejor calidad de atencin

a sus

suscriptores, el marketing tambin fue importante pues transmite los deseos que
se pueden hacer realidad dndoles una posible satisfaccin en el mbito de las
pelculas, a si como vemos
perdidas

las ganancias

en los aos de 2000 hasta 2009

por disposicin de DVD

aumento

ms

fueron

del doble, esta

decreciente perdida se refiri por que los suscriptores prefieren descarga que ir
a la tienda a tener su DVD.

Blockbuster a comparacin

de Netflix

rentas bsicas considerablemente

fue

disminuyendo

sus ingresos por

entre los aos 2009 y 2010, aunque los

ingresos por productos rentados aumento pero no fue considerable para creer
que la empresa es rentable en su totalidad, las ventas por mercancas tambin
aumento pero su crecimiento fue menor a los aos de bonanza , este aumento
fue por las personas que les gustaba ver pelculas
pelculas

u otros,

los costos

con el mtodo de renta de

tambin aumentaron pues

Blockbuster quera

solucionar las prdidas de clientes que tenia en esa etapa, tambin los gastos
generales como la publicidad disminuyeron pues los ingresos no les permitan
aumentar el gasto en estas reas tan predominantes en este tipo de negocio.

Blockbuster

en sus activos aumento entre los aos 2009 y 2010

con

un

diferencia de 1538,3 millones de dlares y 1816,4 millones de dlares pues si

considerable

diferencia que tienes en este balance es

mercanca pues

la cantidad

de

de los inventarios de

mercanca que tenan un

stock

en sus

almacenes se fueron almacenando de a pocos hasta el nmero de inventario

fue costos por

mantener y

tener en circulacin

esta mercanca

inmuebles y equipamiento tambin pues le era costoso

pues tambin

en sus

mantenerlos activos

querra recuperar ese mercado y la participacin

que ya no

contaban, los pasivos casi se mantuvo pues hubo una variacin de 1895,2
millones de dlares y 1852,6 millones de dlares entre los aos 2009 y 2010,
pues estos pasivos se cargaron principalmente en cuentas por pagar y gastos
devengados variando casi en en50% de cada uno de estos. La deuda a largo
plazo aumento drsticamente 538 ,00 millones de dlares hasta 836,00 millones
de dlares pues Netflix cada da aumentaba y acaparaba el mercado con su
innovacin ene l negocio.
SUSTENTACION DEL PROBLEMA:
En este caso la empresa netflix se encuentra en la etapa de crecimento
aprovechando la ventaja que obtiene con su modelo de negocio sacando del

mercado a sus competidores ya que tuvo una vision innovadora en el mercado

de alquier de peliculas, sin embargo la empresa no puede dormirse e
laureless ya que en

sus

la actualidad hay contante cambio, por ello debe seguir

innovando pero esta innovacion debe alinear con la parte operativa.

Responsable del problema:
Porque?
PLANES DE ACCIONES:
Plan de accin N 1:
Continuar con el modelo de negocio de innovacion continua.
Tareas:
Crear nuevas vias de distribucion de los productos de netflix, de manera
que tenga menos barreras de que el cliente llegue al producto
Crear tendencias en los clientes
Centrarse en el diso de sus productos creando pensamientos de diseo
en toda la organizacio.
Responsable:
gerente de marketing e innovacion
Indicadores:
Aumentar 2 nuevas vias de distribucion en el primer ao de aplicado el plan
Aumentar las ventas de la compaia en un 5% en el primer semestre.
Plan de accin N2:
La politica de innovacion sea plasmada en toda la organizacion
Tareas:
Creando incuvadoras de innovacion autonomas
Para no peder el control de la compaia centrarse en los incentivos de los
trabajadores
Transmitir confianza a los trabajadores mediante delegar funciones
importantes
Brindandoles toda la informacion para que puedan tomar decisiones
independiemtemente.
Responsable:

gerente de investigacoon y desarrollo

Indicadores:
Aumentar la participacion en temas de innovacion por parte de los
empleados en un 15% al primer ao de la implementacio del plan.
Plan de accin N3:
Plan de ejecucin en mejorar el servicio de tecnologa.
Tareas:
Evaluar

nuevos

planes

de

accin

que

permitan

incrementar

la

participacin con respecto a la situacin actual de la empresa

Plantear tecnologas que den mejores beneficios a la organizacin
Responsable:
Gerente de marketing y desarrollo
Indicadores:
EVALUACIN:
Los criterios de evaluacin estn basados en criterios que son indispensables
para elegir un plan de accin de acuerdo al caso Netflix: (la ponderacin es del 1
a 10 donde la evaluacin aumenta si es mejor la accin para cumplir cada
criterio):

Criterios

Ponder
acin

Pl
an
#
1

Pl
an
#
2

Pl
an
#
3

Viabilida
d

17%

Tiempo

15%

tico

15%

Sostenib
ilidad

21%

Generar
valor
para la

17%

empresa
Inversi
n

15%

TOTALES

100%

7.
21

8.
38

7.
83

ANALISIS DE CRITERIOS:
Criterio

Plan de Accin 1

Plan de Accin 2

la viabilidad de un proyecto de

La viabilidad para que esto se plasme

innovacin se ha limitado a una

en la organizacin requiere de

viabilidad tcnica y econmica.

organizacin, por lo cual es viable

Tiempo

Aproximadamente tomara un ao.

Aproximadamente tomara entre

seis meses.

tico

Al implementar innovacin
continua, la empresa tiene que
adaptarse a cambios por lo cual no
perjudicara al cliente ni a la
organizacin.

El hecho de adaptarse a cambios

tecnolgicos la compaa responde
de forma tica aplicando teoras de
virtudes, valores con sus
colaboradores.

Viabilidad

Plan de Accin 3

Es viable en un largo plazo la

implementacin de tecnologa.

Puede tomarnos un ao.

La ejecucin de implantar
tecnologa cuenta perfil tico
respetando polticas y normas un
modelo tico de gestin de
recursos humanos y utilizacin de
la tecnologa de la organizacin .

Puede ser sostenible en el

Sostenibilid
ad

Si es sostenible en el mediano
Sostenible en un largo plazo porque
largo plazo, para llegar con plazo, ya que la tarea ya se venido
requiere de muchas precisiones y
menos barreras al cliente y realizando, porque la empresa est ajustes que se deber tener para
ejecutando y aplicando nuevas
llegue al producto
obtener mejor tecnologa.
estrategias.
.

Genera
valor para
la empresa

Inversin

Creando incubadoras de innovacin

La empresa se beneficiara
autnomas
dar
un
punto
de
El centrarse en modelo nuevo de
altamente ya que tendr un mejor
diferenciacin
creando
valor
para
la
negocio requiere un mejor enfoque
beneficioso porque brindara
empresa
generando valor para la empresa.
productos atractivos e innovadores,
con la implantacin de tecnologa.
Requiere una inversin en un
La inversin que se requiere es alta
Alta, ya que se invertir en todo un promedio menor que se necesitara
porque se habla de tecnologa lo
proceso de innovacin.
en mayor porcentaje la labor de los
cual es un indicador alto y ser
colaboradores para cumplir metas.
beneficios para la empresa.

CONCLUSION:
La organizacin deber tener la capacidad de mejorar continuamente la innovacin debido a la evolucin de la tecnologa
respondiendo a lo que el cliente necesita y cubrir con las expectativas, teniendo mayor participacin en el mercado, las empresas
que no innovan estn en un desliz al fracaso en un largo plazo.