Managerii trebuie, n primul rnd, s stabileasc prioritile bazate pe informaiile disponibile,

apoi s formeze echipe adecvate. Aceste echipe, dei coordonate de ctre profesioniti din domeniu
medical, trebuie s includ n mod necesar manageri profesioniti din domeniu sanitar specializai n
acest domeniu.
Dei, n trecut, managementul instituiilor sanitare se desfura, n principal, fragmentat la nivelul
seciilor i departamentelor, noua viziune managerial implic un sistem integrat, unitar, n care
componentele sunt asimilate cu pri integrate ale sistemului. Elaborarea unei strategii manageriale globale
simplific i eficientizeaz aspectul resurselor umane integrate. Alocarea resurselor trebuie realizat n
funcie de prioriti si indici de performan, instrumentele de evaluare avnd un rol vital.
Actualmente, identificarea oportunitilor de mbuntire a performanelor este critic. Pentru
aceasta, managerii vor trebui s analizeze procesele care implic risc nalt, volum mare sau zone
predispuse la probleme, precum i informaiile financiare i operaionale. Se vor mai aduga sugestiile
din partea personalului i informaiile primite de la pacieni privind modul n care percep sistemul
de ngrijiri medicale. Managerii vor selecta acele oportuniti care au cea mai mare probabilitate de
mbuntire a calitii serviciilor medicale, a confortului pacientului i a eficienei operaionale.
Indicatorii care trebuie urmrii sunt cererea, raportul costuri/resurse, resursele umane,
productivitatea, calitatea i, nu n ultimul rnd, satisfacia pacienilor i a personalului. Evaluarea
tuturor informaiilor pentru alegerea direciei de aciune este un proces individualizat pentru fiecare
organizaie n parte n funcie de complexul de mprejurri, profilul i dotarea, precum i n funcie de
aspectele demografice ale populaiei int.
Toate organizaiile sanitare trebuie s opereze, n mod curent, cu o gam larg de indicatori
statistici numr de internri, cost per internare per zi, numr de intervenii chirurgicale, rata de
infecii intraspitaliceti, efecte adverse ale medicamentelor utilizate, mortalitate, morbiditate, indici
de productivitate, raport costuri/ncasri, profitabilitate. Ordonarea prioritilor are loc, de obicei, n
direcia meninerii celui mai ridicat nivel de calitate a serviciilor i reducerea zilelor de internare n
plus, n scopul de a reorienta resursele spre dezvoltarea unor noi servicii sau mbuntirea celor
existente.
Informaiilor primite din sistem sunt relaionate pentru a obine o imagine global. Astfel, datele
clinice, datele financiare i cele operaionale sunt critice pentru obinerea mbuntirilor. Folosind
aceste baze de date relaionale, organizaiile pot lua deciziile potrivite pentru echilibrarea calitii
serviciilor de sntate ndreptate ctre pacieni cu viabilitate financiar i operaional.
Focalizarea pe rezultate va duce n mod direct la mbuntirea programrii, a secvenializrii
operaiilor i a eficientizrii circuitelor. Adaptarea sistemelor de eficientizare n ceea ce privete
reformarea programrilor, secvenializrii i fluxului de bolnavi, a atras atenia asupra urmtorilor
indicatori: cost per operaie, incidena bacteriilor chimiorezistente, numrul de cazuri dintre dou
infecii intraspitaliceti, procentul de selecie adecvat a antibioticelor, procentul de cazuri chirurgicale
cu administrare la timpul oportun a antibioticelor profilactice, numrul de operaii pe lun.
Managerii au nevoie de informaii corelate direct cu procesul de ngrijire medical pentru a putea lua
decizii clinice privind calea optim spre obinerea unor performane competente. Variaii pe parcursul
proceselor sau a practicilor medicale nu sunt neobinuite, dar deviaiile semnificative pot afecta n
mod negativ rezultatele din punct de vedere al performanelor.
De asemenea, acordarea unui grad mai mare de prioritate profilaxiei medicale i educaiei medicale
n rndul populaiei, va genera scderea, pe termen lung, att a paturilor de spital necesare ct i a zilelor
de internare. Organizaiile medicale nu i mai pot permite, din punct de vedere financiar, s ignore
aspectele practicii medicale care, n mod complementar, pot elibera resurse financiare valoroase.
Abordarea multidisciplinar a managementului organizaiilor medicale este aspectul principal al
viitorului practicii medicale, medicul revenind la profilul su de specialist n domeniu sntii, fr
20

s mai fie obligat s acopere, la nivele variate de competen, toate aspectele i direciile adiacente
managementului modern.
2. Analiz critic
Studiul nostru analizeaz caracteristicile i prevederile legislative a unui aspect particular al
sistemului de management sanitar, i anume dimensiunea multi-disciplinar a managerului general
al unitilor de sntate. Analiza critic a prevederilor legii nr. 270 din 18.06.2003, legea spitalelor,
publicat n Monitorul Oficial nr. 438 din 20.06.2003, modificat printr-o succesiune de acte normative
(OG 57/2003, OG 94/2003, OG 40/2004, Legea 151/2004, OG 68/2004, Legea 523/2004), constituie cadrul
de desfurare a studiului.
Dei legea spitalelor nu precizeaz, n funciile de director de spital ajung medici specialiti seniori,
principalul criteriu continund s fie dimensiunea politic. Trecnd peste lipsa de eficien a numirii
politice i peste implicaiile evidente a acesteia n viitoarea performan managerial, un alt aspect
este cel care ne atrage atenia calitatea concomitent de medic specialist i de director general. Este
prerea autorilor acestui studiu c profesia de director general al unui spital solicit capaciti i
cunotine manageriale de ordin general care lipsesc din pregtirea medical i este o profesie care
trebuie exercitat cu norm ntreag.
Totui, considerm c mai exist un conflict de interese care nu este abordat de ctre lege.
Directorul General al Spitalului Judeean este medic specialist, de cele mai multe ori ef de secie.
Concomitent cu desfurarea activitii de manageriat, acesta desfoar i o activitate profesional
n domeniul specialitii sale. Altfel spus, ziua de lucru este mprit ntre activitatea profesional
medical i atribuiile specifice manageriale. Managementul medical constituie o specializare aparte
cu responsabiliti, atribuii i competene specifice care nu au absolut nimic n comun cu practica
medical. Totui, se consider, a priori, c un medic specialist internist, chirurg, oftamolog, deine
i capacitile de manager necesare. Evident, se consider c trebuie s fii medic ca s poi conduce
un spital. Cu toate acestea, una dintre sursele performanelor extrem de slabe din domeniul medical
poate fi inexistena unor manageri competeni, care s desfoare o activitate continu i unilateral n
domeniul managementului sanitar.
Principalele preocupri ale managerilor din domeniul sanitar trebuie s fie: volumul i calitatea
serviciilor planificarea, implementarea i evaluarea acestora; resursele personalul, bugetul,
medicamentele, echipamentul, cldirile, informaiile; relaiile externe i colaborrile inclusiv cu
utilizatorii de servicii medicale.
Propunerea acestui studiu este interzicerea managerului general al spitalului judeean de a practica
medicina pe toat perioada n care exercit funcii manageriale publice. Acest lucru se poate obine
prin retragerea, pe aceast durat, a dreptului de liber practic, ceea ce i-ar pune pe contravenieni
sub incidena legii.
Argumentele pentru aceast propunere sunt: dedicarea ntregului timp activitii manageriale de
ctre managerul general, evitarea conflictelor de interese prin avantajarea propriei secii n detrimentul
celorlalte din spital, evoluia unei noi clase profesionale manageri sanitari, care printr-un program
de educaie continu s asigure standarde de competen i eficien, migrarea interesului medicilor
specialiti seniori din aceast zon, datorit pericolului deprofesionalizrii.
Argumente mpotriva acestei propuneri ar putea fi:interesele financiare ale medicilor specialiti
seniori care intr n aria managementului sanitar i care ar pierde plile informale, pericolul
deprofesionalizrii prin desfurarea pe o perioad mai lung de timp a contractului de management.

21

3. Aspecte legale ale exercitrii funciei de director general

Organele de conducere ale spitalelor publice sunt consiliul de administraie, comitetul director i
directorul general. Este important de remarcat c legislaia difereniaz spitalul public de spitalul privat.
n vreme ce spitalele publice sunt organizate ca instituii publice, spitalele private sunt organizate ca
persoane juridice de drept privat. n consecin, regimul de drept aplicabil celor dou instituii este
diferit, chiar dac ele presteaz acelai serviciu, respectiv asigur starea de sntate a populaiei.
Conducerea executiv a spitalelor publice este asigurat de comitetul director. Acest organ de
conducere are urmtoarea componen: directorul general, directorul general adjunct medical pentru
spitalele cu peste 200 de paturi, cu excepia spitalelor clinice, institutelor i centrelor medicale clinice,
contabilul-ef, directorul administrativ, pentru spitalele cu peste 200 de paturi, cu excepia spitalelor
clinice, institutelor i centrelor medicale clinice, directorul de ngrijiri, de profesie asistent medical,
pentru spitalele cu peste 400 de paturi.
Persoanele care dein clinici private ori sunt acionari sau asociai la societi comerciale care au
n obiectul de activitate furnizarea de servicii medicale sunt incompatibile cu calitatea de membru n
comitetul director al spitalului. Propunem, de lege ferenda, extinderea acestei prohibiii i rudelor de
gradul I i II, pentru a nltura tentaia conflictului de interese sau a traficului de influen.
Pentru spitalele clinice i universitare, precum i pentru institutele i centrele medicale clinice,
candidaii la funcia de director general trebuie s fie cadre didactice universitare de predare i s
ndeplineasc condiiile generale. Pentru institutele i centrele medicale clinice pot participa i
cercettori tiinifici gradul I. Propunem, de lege ferenda, eliminarea acestei restricii deoarece este
o limitare a accesului la o funcie public iar, cumularea funciei de director general cu cea de cadru
universitar creeaz un conflict de interese.
Directorul general trebuie s aib obligatoriu competen n management sanitar i s ncheie
contract de administrare, pe un mandat de 4 ani, cu consiliul de administraie, pe baza criteriilor
stabilite de ctre Ministerul Sntii, cu posibilitatea de a fi rennoit. Funcia de director general poate
fi ocupat prin concurs i de ctre o persoan care nu a dobndit competen n management sanitar,
aceasta avnd obligaia ca pn la data de 31 decembrie 2005 s dobndeasc aceast competen. n
cazul nerespectrii acestei obligaii, persoana n cauz va fi eliberat din funcia de director general.
Considerm c se impune precizarea exact a semnificaiei competenei n management sanitar. n caz
contrar, ne aflm n situaia n care Consiliile de administraie accept competena n management
sanitar n funcie de interesul politic pentru candidat.
Directorul general este ordonator de credite i reprezint spitalul n relaiile cu terii. Modelul
contractului de administrare, n cuprinsul cruia sunt prevzui i indicatorii de performan a activitii,
se aprob prin ordin al ministrului sntii, cu consultarea ministerelor cu reea sanitar proprie. Nivelul
indicatorilor de performan a activitii se stabilete anual de ctre direcia de sntate public teritorial
sau de ctre Ministerul Sntii, respectiv ministerul de resort, n funcie de subordonarea spitalului.
Considerm c modificarea indicatorilor de performan a activitii, anual, creeaz o instabilitate
administrativ i foreaz directorul general n situaia de nu respecta sau de a nu avea o strategie de
management pe termen mediu sau lung.
n cazul svririi abaterilor deosebit de grave de la normele de conduit profesional, precum
i de la disciplina muncii de ctre directorul general al spitalului, ministrul sntii sau, dup caz,
ministrul de resort, pentru unitile sanitare din subordinea ministerelor cu reea sanitar proprie,
poate propune consiliului de administraie al spitalului suspendarea din funcie a acestuia pe durata
efecturii cercetrii disciplinare prealabile. Se impune precizarea exhaustiv a abaterilor deosebit de
grave tocmai pentru a putea sa le distingem de cele grave sau de abuzuri sau de abateri.
Revocarea directorului general n cazul nerealizrii indicatorilor de performan a activitii stabilii
n contractul de administrare sau n cazul svririi de abuzuri ori de abateri, se face de ctre consiliul
22

de administraie. Ministerul Sntii, direcia de sntate public i/sau ministerul de resort pot
propune revocarea acestuia. Credem c ar fi necesar, s se precizeze, clar, semnificaia abuzurilor i
abaterilor pentru c, altfel, suntem n situaia n care consiliul de administraie va aprecia, n mod
diferit, fapte administrative.
4. Studiu de caz
Studiul de fa evalueaz atitudinea angajailor Spitalului Judeean Satu Mare fa de sistemul de
management prin aplicarea unui chestionar la un ealon de 200 de angajai. Acest ealon reprezint 14%
din efectivul total al angajailor i este considerat reprezentativ, eantionarea realizndu-se randomizat
multistratificat.
Chestionarul cuprinde un numr de 13 ntrebri deschise, utilizndu-se metoda interviului ca
structur de culegere de date. Datele culese au fost ncadrate ulterior n grupe de rspunsuri create
artificial i analizate prin realizarea de forme tabelare i grafice reprezentative.
Rezultatele obinute, uor de interpretat pe baza graficelor, surprind o serie de aspecte importante
privind organizarea i structura managerial din sistemul de sntate. Astfel, aproximativ 80% dintre
angajai lucreaz n cadrul Spitalului Judeean ncepnd cu 1989, fapt care reflect dinamica forei de
munc din domeniu. 82 % dintre angajai sunt de sex feminin, aceast repartiie avnd importan n
abordarea structurilor organizatorice i a interpretrii aspectelor manageriale n funcie de profilele
psihologice caracteristice.
Un aspect interesant este faptul c toi angajaii Spitalului Judeean Satu Mare consider c i
fac treaba bine, dar, n acelai timp, doar 21% menioneaz existena unui sistem oficial de evaluare.
Prezena parial a evalurilor oficiale periodice afecteaz semnificativ, dup prerea autorilor,
funcionalitatea i standardul de calitate din sistemul de sntate.
81% dintre angajai afirm c nu sunt consultai de ctre conducere n procesul de luare a deciziilor
care privesc n mod direct activitatea lor, profilnd un sistem managerial autocratic, cu absena oricrei
forme structurate de feed-back. n plus, doar 9 % dintre angajai au avut vreodat plngeri sau sugestii,
ntrind imaginea perpeturii atitudinii pasive a angajailor n condiiile caracteristice sistemului
managerial autoritar.
76% dintre cei chestionai consider c pacienii nu sunt mulumii de serviciile de sntate oferite
de ctre Spitalul Judeean Satu Mare, informaie care, coroborat cu procentul de 100% dintre angajai
care consider c i fac treaba bine, ne conduc n mod direct la concluzia c sistemul sanitar este
disfuncional nu att din punct de vedere al resurselor umane ct mai ales din punct de vedere al
integrrii resurselor economice, de infrastructur i organizatorice.
66% dintre angajaii Spitalului Judeean consider c directorul general al spitalului ar trebui s fie
doar manager, fr s aib voie s profeseze ca medic. Focalizarea pe funcia managerial ar duce, fr
ndoial, la creterea performanelor manageriale. De asemenea, este interesant de observat distribuia
pe grupe de vrst, grupe de vechime, profile de meserii a rspunsurilor la aceast ntrebare, a 13-a i
considerat cea mai relevant.
Concluzia general care se desprinde din acest studiu este c sunt necesare cercetri aprofundate
n direcia evalurii i propunerii de msuri privind criza actual din managementul sanitar.
Implementarea unui sistem managerial profesionist, cu toate caracteristicile i componentele sale, ar
permite o imagine de ansamblu mai clar asupra sistemului de sntate romnesc. Presupunerea c
studiile medicale confer n mod automat i cunotine i aptitudini de manager constituie o cutum
care greveaz semnificativ performanele de sistem. Pregtirea unei clase profesionale distincte, aceea
de manager n sntate, constituie premisa fundamental pentru nsntoirea durabil a sistemului
de sntate.
23

Descriere
Medici
Personal medical cu studii superioare
(biologi, chimiti, psihologi, ...)
Asistente medicale
Asistente medicale efe
Personal auxiliar sanitar (infirmiere, brancardieri, ...)
Personal TESA
Muncitori

Cod
M
S
A
AS
I
T
U

Considerai c managerul general al spitalului ar

trebui s aib voie s-i exercite i profesiunea
de medic sau s se concentreze numai pe funcia
de conducere?
Nu tiu
8%
Medic+Manager
26%

Numai manager
66%

Distribuia procentual n funcie de meserie a

opiunilor la ntrebare
Nu tiu

Medic+Manager

Numai manager

120.0
100.0
33.3

80.0

60.0

50.0

50.0

62.7

70.7

68.4 66.0
100.0 33.3

100.0
40.0

40.0

21.6 44.4
20.0
0.0

23.9

33.3
15.7

5.4

0.0

AS

5.6

0.0

MS

31.6
10.0

0.0
U

26.0
8.0
Total

Numai manager 70.7 100.0 62.7 50.0 100.0 33.3 50.0 68.4 66.0
Medic+Manager
Nu tiu

24

23.9

0.0

21.6 44.4

0.0

33.3 40.0 31.6 26.0

5.4

0.0

15.7

0.0

33.3 10.0

5.6

0.0

8.0

Distribuia n funcie de grupe de vrst a rspunsurilor la ntrebarea 13

Rspunsuri
Nu tiu
0
1
3
3
4
2
3
0
0
16

Vrst
21-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60
61-66
Total

Medic+Manager
1
9
9
12
8
6
5
1
1
52

Numai manager
1
15
26
31
25
19
10
5
0
132

Total
2
25
38
46
37
27
18
6
1
200

Distribuia procentual n funcie de grupe de

vrst a rspunsurilor la ntrebarea 13
30.0

25.0

20.0

15.0

10.0

5.0

0.0

Nu tiu

Medic+Manager

Numai manager

Total

21-25

0.0

1.9

0.8

1.0

26-30

6.3

17.3

11.4

12.5

31-35

18.8

17.3

19.7

19.0

36-40

18.8

23.1

23.5

23.0

41-45

25.0

15.4

18.9

18.5

46-50

12.5

11.5

14.4

13.5

51-55

18.8

9.6

7.6

9.0

56-60

0.0

1.9

3.8

3.0

61-66

0.0

1.9

0.0

0.5

21-25
56-60

26-30
61-66

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

25

Distribuia n funcie de sex a rspunsurilor la ntrebarea 13

Sex
ntrebarea
Nu tiu
Medic+Manager
Numai manager

F
16
45
103

M
0
7
29

Total
16
52
132

Total

164

36

200

Distribuia procentual n funcie de sex a

rspunsurilor la ntrebarea 13
90.0
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0

9.8

0.0

8.0

Medic+Manager

27.4

19.4

26.0

Numai manager

62.8

80.6

66.0

Nu tiu

Nu tiu

Medic+Manager

Total

Numai manager

Distribuia n funcie de grupe de vechime a rspunsurilor la ntrebarea 13

Rspunsuri
Vechime
Nu tiu
Medic+Manager
Numai manager
1-3
1
11
17
4-6
2
6
9
7-9
2
11
28
10-12
6
4
29
13-15
0
8
18
16-18
0
6
5
19-21
1
0
9
22-24
2
0
7
25-27
0
1
3
28-30
0
1
2
31-33
2
3
5
34-36
0
1
0
Total
16
52
132
26

Total
29
17
41
39
26
11
10
9
4
3
10
1
200

Distribuia procentual n funcie de grupele de

vechime a rspunsurilor la ntrebarea 13
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0

Nu tiu

Medic+Manager Numai manager

Total

1-3

6.3

21.2

12.9

14.5

4-6
7-9

12.5
12.5

11.5
21.2

6.8
21.2

8.5
20.5

10-12
13-15

37.5
0.0

7.7
15.4

22.0
13.6

19.5
13.0

16-18
19-21

0.0
6.3

11.5
0.0

3.8
6.8

5.5
5.0

22-24
25-27

12.5
0.0

0.0
1.9

5.3
2.3

4.5
2.0

28-30
31-33

0.0
12.5

1.9
5.8

1.5
3.8

1.5
5.0

34-36

0.0

1.9

0.0

0.5

1-3
19-21

4-6
22-24

7-9
14
25-27

10-12
28-30

13-15
31-33

16-18
34-36

Bibliografie:
1. Health care delivery systems: opportunities for public management education in Central and Eastern Europe/
edited by Allan Rosenbaum, Juraj Nemec and Kenneth Tolo, Published Bratislava, NISPAcee, 2004, 304 p
2. Structures of control in health management/Rob Flynn, Published London: Routledge, c1992, 218 p
3. Standardized survey interviewing ; minimizing interviewer-related error/Floyd J. Fowler, Jr. and Thomas W.
Mangione, Published Newbury Park, Calif.: Sage Publications, c1990, 151 p

27

4. Randomized response : theory and techniques/Arijit Chaudhuri, Rahul Mukerjee, Published New York: M.
Dekker, c1988, 162 p
5. Questions and answers in attitude surveys: experiments on question form, wording, and context/Howard
Schuman, Stanley Presser, Published Thousand Oaks, CA : Sage Publications, c1996, 372 p
6. Handbook of survey research/edited by Peter H. Rossi, James D. Wright, Andy B. Anderson, Published San
Diego : Academic Press, 1993, c1983, 755 p
7. Constructing questions for interviews and questionnaires: theory and practice in social research/William Foddy,
Published Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1993, 228 p
8. Survey methods in social investigation/by Sir Claus Moser and Graham Kalton, Published Aldershot, Hants,
England: Gower, 1989, 555 p
9. Strengthening health management in districts and provinces/Andrew Cassels, Katja Janovsky, Published Geneva,
Switzerland: World Health Organization, 1995, 74 p

28