Inteligencia Competitiva

INFORMACIÓN E INTELIGENCIA

Working Paper 29 de agosto de 2016

 Inteligencia Competitiva
INFORMACIÓN E INTELIGENCIA

1. Los expertos en "inteligencia competitiva" tienden a

justificar esta expresión como necesaria para evitar
la confusión con la más tradicional de "información
estratégica". Mientras la información se refiere a
los datos, la "inteligencia" abarca tanto la captación
y sistematización de los datos como su
interpretación.

2. La diferenciación terminológica procede del ámbito

de la defensa y del espionaje, ámbitos en los que el
término "inteligencia" cuanta con una gran
tradición y no resulta tan chocante como en la
empresa.

3. En apariencia, la explicación sería clara. Sin

embargo, la realidad es que la aportación real de las
técnicas de inteligencia competitiva incluye un
conjunto de instrumentos destinados a captar y
sistematizar la información, mientras que la
interpretación de la misma se entiende
habitualmente como un ámbito propio de la mera
elaboración de la estrategia empresarial. Aunque
los teóricos de la "inteligencia competitiva" inciden
repetidamente en la importancia del concepto de
"inteligencia" en la introducción de sus
explicaciones, los contenidos habituales tienden a
prescindir de la "interpretación" de la información
para centrarse en instrumentos y metodologías
para la captación y organización de datos.

4. Esta contradicción habitual no significa que el

planteamiento conceptual de la "inteligencia
competitiva" no sea correcto. La acumulación de
datos, por muy bien organizados que estén, poca
utilidad tiene sin una adecuada interpretación de
los mismos.

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5. Un significativo riesgo de la implantación de la

inteligencia competitiva en la empresa radica
precisamente en realizar una importante inversión
en los procesos e instrumentos de captación y
sistematización de datos y no hacer un esfuerzo
proporcional de análisis e interpretación de los
mismos. Un esfuerzo que, no lo olvidemos, no
puede ser realizado ni por el software ni por los
asesores externos y que debe quedar en manos o
bajo la directa responsabilidad de la dirección de la
empresa, o del propio empresario en las pequeñas
empresas.

6. Los asesores tienden a esforzarse en transmitir que

la inteligencia competitiva implica la incorporación
de nuevos instrumentos, distintos de los ya
conocidos en la empresa. Y ello les lleva a olvidar la
necesidad de una evolución paralela entre
captación de datos y capacidad de análisis e
interpretación de los mismos.

7. Esta interpretación de la información debe

necesariamente realizarse desde la perspectiva de
los intereses estratégicos de la empresa y, por lo
tanto, no es otra cosa sino una parte integrante del
análisis estratégico.

8. La capacidad de gestión estratégica de la empresa

es, por lo tanto, esencial a la hora de delimitar qué
hacer o no hacer en relación con los procesos de
inteligencia competitiva.

9. Recordemos que esta capacidad de gestión

estratégica puede basarse en un proceso
estratégico adecuadamente sistematizado o, por el
contrario, en la mera capacidad personal del

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directivo o empresario en el caso de las pequeñas

empresas.

10. En cualquier caso, antes de decidir la implantación

de los procesos de vigilancia competitiva es
conveniente un contraste claro y abierto entre el
asesor externo y el empresario en el que quede
suficientemente claro hasta dónde llega la
capacidad estratégica de la empresa y la voluntad
del empresario o gestor de impulsar su capacidad
estratégica a través de la inteligencia competitiva.

11. En principio, los procesos de inteligencia

competitiva deben ser un añadido que se incorpore
con naturalidad en la gestión empresarial. Y ello
supone que, preferiblemente, sea algo que la
propia gestión estratégica de la empresa -el propio
empresario- esté requiriendo. O que, en todo caso,
este requerimiento se produzca de forma natural
una vez conocidas las posibilidades y los
instrumentos de la inteligencia competitiva.

12. La verdadera voluntad y capacidad del empresario

es, como decimos, un requisito necesario para que
la información estratégica sea adecuadamente
transformada en inteligencia. Un requisito
necesario pero no siempre suficiente.
Especialmente en empresas de cierta dimensión, el
análisis e interpretación de la información requiere
por sí mismo una cierta sistematización. Lo menos
importante es que denominemos a esta
interpretación vigilancia competitiva o simplemente
análisis estratégico. Pero es importante que esta
sistematización sea al menos proporcional con la
complejidad del proceso de vigilancia competitiva
puesto en marcha. Ya sea a través de informes
parciales, de alertas o de informes globales

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realizados con una determinada periodicidad.

Lógicamente, los ámbitos abarcados por esta
sistematización de la interpretación deberían ser los
mismos que abarcan los procesos de inteligencia
competitiva puestos en marcha.

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