Funciones de la Direccin

Direccin Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, se debe

saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De
manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin
.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:"El considerar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido
que es l parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la
empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los
objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la
empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como
una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:

Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados

Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos
de trabajo:
o Informal: Parte simplemente
o Formal: Parte simplemente resmenes
o Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
o Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
o Verbal: Se da a travs de personas.
Direccin
Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen

tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las

actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de

la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la

tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo

y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas,

en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que

existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por
ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la
actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direcci n indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste
para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa".

Importancia.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar.
De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no
se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de
las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la
esencia y el corazn de lo administrativo.
Elementos.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

Teoras
Segn Douglas Magregor

Teora X

Teora Y

Teora Z

Supuesto de la Teora X

A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y

erutarn el trabajo si es posible

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,

amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para
asegurar un mnimo de desempeo

A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y

estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en

consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a

la vida del trabajo.

Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.

Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es
tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern

muy creativas en el trabajo.

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos

personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial
auto direccin y control.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos

organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.

Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una
cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin
humana sustentada en filosofa y
cultura organizacional
adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se toma ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a
travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir
que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad
comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

Conocimiento 02
Planificacin
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y
el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de
una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin
consiste en elevar el nivel de xito organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los
recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una
locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el
control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un

rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control.
Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la
empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern
ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno
a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia
para la organizacin.
Aspectos generales e importancia de la planificacin
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y
acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o
lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que (1) la organizacin obtenga y aplique los
recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organizacin desempeen
actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos
escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan
resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo,
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin,
ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos
inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la
inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la
utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre
otros.
Planificacin. Definicin.
Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner,
1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin
har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).
"La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir...
antes de que se requiera la accin" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y
cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para

alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado" (Corts, 1998).
"Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para
lograr el objetivo." (Jimnez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos" (Jimnez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"
(Terry,1987).
En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos
comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los
medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin
(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres
caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones,
tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin
y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata
de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
Clases de planificacin y Caractersticas.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes
usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin
operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales
de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar
los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes
operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta
general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren
de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin
como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran
los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular
una estrategia.

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas

estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para
alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la
organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado
final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til
debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una

organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con
dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin

estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de

la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de
la estrategia y d) evaluacin de la estrategia.

Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro

preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito
y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la
organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede
hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el
futuro?

La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de

relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las
diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto
plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus
propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin
Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial.
Segn el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de
largo plazo.
Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado
futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff,
1970).
"Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y
necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos
recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al
mejoramiento social del pas.
Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y
normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se
incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el
crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao.
Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de
cinco.
Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos" (W.
Jimnez C., 1982).
Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional
responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de
mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de

mantenimiento mecnico.

Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan de

seguridad industrial.

Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto.

Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los

procedimientos, las normas y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas
generales o directivas amplias que establecen orientacin para la toma de
decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal.

Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar

actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente.
Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones
para realizar actividades repetitivas.
Pasos del proceso de planificacin.
El proceso de planeacin incluye cinco pasos principales (Corts, 1998): 1) definicin
de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se est en relacin a los
objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y
escoger entre cursos alternativos de accin; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar
los resultados.
Planificacin y niveles gerenciales.
Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la
planificacin que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel
inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la
organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificacin que
la alta direccin. Los administradores de nivel medio usualmente invierten ms tiempo
en la planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos que los
administradores de nivel superior.
El tipo de planificacin realizada por los administradores tambin cambia a medida que
stos ascienden en la organizacin. Tpicamente, los administradores de nivel inferior
planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto
ms prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo ms
prolongado.
La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas
los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto
plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel
superior usualmente tienen una mejor visin de la situacin organizacional como un
todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.
Relacin entre la Planificacin y el Control.
La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales
puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo
real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes

empleados como estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante
todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al
desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres
grandes etapas:

Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber

satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una
planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca
son bien recibidas.

Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen

la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se
trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo
de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma
adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde
en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los
tcnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est

destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega
de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado,
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en
su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por
representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele
presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y
costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse
en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen
un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:

Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos

necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase
que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que
deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del
mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una
buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar,
deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el

progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean
necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su

trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se
trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias
aparecen en la etapa de planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de
acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr
la adjudicacin del contrato en competencia con otras empresas o personas.
Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes
de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado.
La exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas, siendo la
consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto
concreto y, con una perspectiva ms amplia, condicin esencial para la supervivencia
de la empresa.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la
diferencia entre ambos tipos de proyectos:

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final

depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de
los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las
fases que han de ejecutarse, el orden
de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y cantidad de
recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las
tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y
superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer.
A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una
Planificacin:ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver
el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge
el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente.
ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el
proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su
equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas
y la metodologa a desarrollar.
ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los
volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato
formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre
de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5 Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para
programacin.
ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin.
ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional,
dando lugar a los manuales
de usuario y de explotacin.
ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una
estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se
realiza un balance de los resultados del proyecto.
ETAPA 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar

un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la

empresa.
ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la
aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir
modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden
identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos:

Decisin de acometer el proyecto.

Nombramiento del jefe de proyecto.

Negociacin de objetivos.

Preparacin.

Ejecucin.

Informacin.

Control.

Por qu es importante.
Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por
el desarrollo de la informtica (software y hard), que ha optimizado la capacidad para
generar, almacenar, procesar y transportar informacin. Sin embargo la tecnologa por
s sola no es suficiente: quienes integran el Ceo de las organizaciones y principalmente
los Directores de Comunicacin, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe
estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integracin de la
tecnologa y el torrente de informacin.
Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a sla
organizacin saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar
y/o retirar productos, en sntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y
de la sociedad.
Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificacin no se
mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de
los modelos mentales y la transformacin de las personas implicadas, el desarrollo de
sus habilidades para la coordinacin y la concertacin de estrategias, y el estmulo a la
instruccin y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una
accin eficaz, en beneficio de los hombres del maana.
Conclusin
Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La
planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en
las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la

actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se

adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un esfuerzo
ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un
crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada
peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y
externos y los eventos.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
Teora de la Organizacin
Qu es una organizacin?
La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Haba
divisiones de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos
objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una
finalidad concreta. En el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los
territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una
funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los objetivos
comunes.
Definimos las organizaciones: institucin es en las que las personas se unen en sus
esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y
colectivos). Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. De ah la
importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para unos
objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen
objetivos individuales.
Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar,
realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.
Diferencia entre organizacin y grupo.Un grupo son dos o ms personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las
organizaciones, tenemos dos o ms grupos trabajando juntos. Hay tres niveles:
individuo, grupo y organizacin. En el grupo slo hay dos niveles: individuo y grupo.
Ejemplos de organizaciones: universidad, Corte Ingls,....Ejemplos de grupos:
familia(padre e hijos solamente), equipo de ftbol (jugadores y entrenador).
Tipos de organizaciones.Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos, tecnologa empleada, forma de
obtener consenso, beneficiarios,...
La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestra sociedad.
Aparecen incluso para actividades sencillas. Para actividades complejas es necesaria la
coordinacin de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar
nicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta la
productividad, no sumando esos esfuerzos sino potencindolos. Ejemplos: Ford y

General Motors. En 1921, Ford reduce el 25% el precio de sus coches. Fabricando a
gran escala tena unos costes menores que sus competidores, y esto le permita reducir
los precios, mientras sus competidores, como G.M. no podan seguirle, por lo que sta
ltima perdi el 75% de sus ventas. G.M. estaba dividido en varias empresas que
fabricaban distintos modelos, compitiendo entre s. Mientras, Ford ofreca un nico
modelo bsico, sin variantes. G.M. se plantea cmo hacer frente a la situacin.
Alfred Sloan llega a la presidencia, dice que no tiene sentido que sus distintas
divisiones compitan entre s. Por ello segmenta su mercado, y cada modelo es dirigido
hacia una clase concreta de consumidor. As ejerce una competencia mayor contra
Ford, pero el problema era coordinar las actividades de cinco divisiones de la empresa.
Para ello crea la organizacin multidivisional, asignando poderes a cada divisin y
actuando de forma casi independiente, rindiendo cuentas a la direccin. Exista
coordinacin entre ellas para actividades comunes. As, la actividad diaria y sus
problemas no eran responsabilidad de los estamentos superiores. Por su parte, la
organizacin de Ford estaba muy centralizada. Ambos sistemas tienen sus
inconvenientes. El de Ford no ofertaba satisfaciendo los gastos de todos los
consumidores, p.e.
Entre 1927 - 37, Ford perdi 200.000.000 $ y G.M. gan 2.000.000.000 $, la forma de
concebir la organizacin de G.M. revolucion el concepto.
Otro ejemplo, sera la competencia entre G.M. y Toyota, en 1950 Toyota era un
pequeo fabricante, con pocos recursos financieros. No poda competir con los
grandes. Sin embargo, ahora es un gran competidor, pocos aos despus. Entonces, se
fabricaban coches a gran escala, mediante cadenas de montaje. Para realizar una
operacin, antes se tenan que realizar otras. La cadena no se poda detener, por ello
haba gran cantidad de stock intermedio.
Eso supone muchos recursos inmovilizados, y la necesidad de grandes espacios fsicos
para almacenarlos. Para evitar esos grandes costes de almacenamiento desarrollan el
sistema Just In Time (J.I.T): en cada momento se informa del trabajo necesario para
continuar la actividad, para ello era necesaria una relacin ms estable y duradera con
los proveedores. Eran abastecidos en el momento necesario, por lo que stos deban ser
cercanos. La relacin entre ellos se basaba en la confianza mutua, a l/p. As se
ahorraban muchos costes y pudieron competir con los grandes.
Mientras, G.M. produca a gran escala, estaba ms integrada, con lo cual va perdiendo
cuota de mercado. El xito de Toyota fue plantear una organizacin de una manera
distinta. En resumen, vemos que las organizaciones permiten el empleo eficiente de
recursos escasos, las empresas han desarrollado una carrera para ser ms productivos,
especializndose, lo cual conlleva otros problemas de organizacin es tan importante
como los costes, la demanda o la tecnologa.

Conocimiento 02
La Teora de la Organizacin

Qu es la Teora de la Organizacin?.Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intentar comprender las
causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una
buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos y
principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han
de ser aplicables a cualquier situacin y momento.
Se desarrollan de dos formas:

Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre

ellos, y construyendo un marco.

Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis,

contndolas y mejorndolas.

Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno de las
organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin de
organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y
que no conocen la teora de la organizacin.
Tipos y modelo integrador.Surge como el estudio forma a principios de este siglo, las primeras explicaciones
acerca del fenmeno, empezaban y terminaban en s mismas. No haba referencias
comunes que hicieran encajar las distintas teoras en un todo coherente. A principios
de los 60 haba tal diversidad de opiniones, que en un artculo del 61 se repasaban
la variedad de los enfoques viendo que no tenan nexo comn.
Ese punto de unin surge en los 60, es la teora de sistemas, que proporciona un
marco integrador y unitario. Posteriormente, en los 70 surge la teora de la
contingencia, que abre nuevos caminos.
En definitiva, encontramos un modelo integrador. Se acepta la idea de que una
organizacin es un sistema abierto y contingente, su funcionamiento est influido
por factores externos. Es estratgico, podemos analizar la influencia de estos
factores, para la organizacin. Se da una interaccin de la organizacin y su entorno.
Utilidad.La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender ( entender cmo
funciona la organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la
organizacin, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den
en la organizacin).
En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide que el
objetivo de la empresa ser ser lder en el mercado; los directivos medios fijarn
objetivos concretos necesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos: el
de marketing decidir, p.e., potenciar la venta all donde menos fuerza tiene la

empresa,...Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el

genrico, los tcnicos llevan esto a cabo.
Temas crticos del curso.
Sistema abierto.Las organizaciones no pueden funcionar de forma aislada dentro de su entorno.
Necesariamente tiene que influir: creando trabajo, dando a conocer un
producto....Adems, es influida por el entorno. P.Ej.: El empresario de una zona
econmicamente atrasada, tendr ms dificultades en su sistema de informacin que
otro de una zona econmicamente fuerte.
Factores humanos y factores tcnicos.Las organizaciones disponen de una serie de medios, que clasificamos en:

Factores Tcnicos- aportan estabilidad a la organizacin. Los puntos de

referencia tangibles, que ayuden en el sentido de dar continuidad en el
trabajo.

Factores Humanos- aportan turbulencia, tienen ideas para mejorar los

procesos tcnicos, alteran la estabilidad porque proponen cambios,
intentando modificar el desarrollo del trabajo para una mejor consecucin de
los objetivos.

El problema que se plantea para la direccin de las organizaciones es cmo

equilibrar estabilidad y turbulencia. Es necesario cierta turbulencia para
proporcionar cambios que potencien la marcha de la organizacin. Un estado de
estabilidad o de turbulencia permanente no seran positivos. Tendremos unos
conceptos claros y seguros en base a los cuales trabajar, y una serie de cambios
peridicos que nos permiten evolucionar en el desarrollo del trabajo.
Ambigedad y certidumbre.Los directivos toman decisiones para resolver problemas, pero al ser diferentes los
cometidos de cada uno de ellos, se enfrentarn a problemas diferentes, y en
consecuencia tomarn decisiones distintas. Los tcnicos resolvern problemas de
tipo tcnico (sustituir o reparar una mquina...). Son problemas estructurales, en
los que hay cierta seguridad sobre lo que estn tratando, bien delimitados, de los que
conocemos su naturaleza y posibles soluciones, los resuelven en condiciones de
certidumbre.
Pero los problemas de alta direccin, normalmente no sern de tipo estructural, sern
difciles de delimitar, no conocemos su naturaleza y sus posibles soluciones. En ese
sentido, tendr problemas sobre los que es posible que no haya experiencia anterior
y por ello toman decisiones en condiciones de certidumbre. Son difciles de
plantear. De ah la dificultad del trabajo directivo: las soluciones de los problemas
no sern nicas. Surgirn diferentes problemas que sern ms fciles de resolver por

unos u otros directivos, en funcin de las capacidades de cada uno.

* Dentro de la organizacin de pueden distinguir tres niveles:
ALTA DIRECCIN: Director general, responsables de departamento.
TCNICOS: Hacen un trabajo directamente productivo.
DIRECTIVOS MEDIOS: Hacen una conexin entre los dos.
Todas las personas con responsabilidad tienen que tomar decisiones. En el nivel de
tcnicos, se realizan en condiciones de certidumbre, los problemas que se resuelven
son problemas ya dados, relativamente sencillos de plantear y resolver.
En el nivel de alta direccin tienen que tomar decisiones en cuestiones de
incertidumbre, problemas no estructurados, no se conoce la relacin entre las
variables que determinan la situacin y no existe referencia de un problema
conocido. No se ocupan de problemas tcnicos. Son problemas que no tienen
respuestas nicas, y a veces se toman decisiones sin saber el resultado.
Cuanto ms arriba se estn en los niveles de organizacin, mayor sern el nivel de
incertidumbre. Las de tareas de direccin van a requerir formaciones distintas.
Teora y prctica.El mundo de las organizaciones es muy cambiante. De ah la importancia de la
teora: nos de una base en la cual fijarnos, una referencia a seguir, que permanece
intacta sean cuales sean los cambios. Por eso, nuestro problema se fija a l/p, asegurar
la continuidad de la organizacin, a travs, eso s, de resolver problemas cercanos en
el tiempo. Una vez que unas ideas son aceptadas como teora, pasan a ser elemento
componente de la teora de la organizacin.
Tambin nos interesa relacionar la teora con la prctica, para poder aplicar esas
ideas.

En la organizacin no hay soluciones nicas. Las soluciones no tienen

porqu funcionar igual en todas las empresas. No hay una solucin nica y
vlida para todo. Las personas que viven en las organizaciones necesitan ms
de soluciones que de teora.

Perspectiva global y largo plazo.Es importante tener una perspectiva global aunque la organizacin sea muy pequea,
puesto que pueden darse cambios en nuestro entorno, incluso en zonas muy alejadas
a la nuestra que pueden afectarnos. Hay que ser abiertos para recibir todo aquello
que nos puede beneficiar o perjudicar. Tambin habr que prestar atencin a nuestro
entorno ms cercano, sin caer en el localismo.
Para poder analizar las situaciones desde distintos puntos de vista necesitamos una
visin dinmica y abierta.
Perspectiva a largo plazo (el planteamiento), insistir en la idea de sistema abierto,

hay que tener una visin global en un mundo de continua evolucin. Debemos
buscar una estabilidad y permanencia, necesitamos una perseverancia en la decisin.
Nos enfrentamos a fenmenos donde hay muchas variables, tenemos que tomar
decisiones diarias, dirigir una organizacin, hay soluciones distintas, y se puede
conseguir el xito por caminos diferentes.

Conocimiento 03
Conceptos de Organizacin
La direccin y las funciones directivas.
Dirigir = asignar, coordinar y motivar.Los directivos asignan, coordinan y motivan y desarrollan recursos. Todos los
recursos de la empresa no son tangibles. Los recursos intangibles son el prestigio de
una empresa, equipo de personas, su integracin, su capacidad de trabajar en
conjunto, sus conocimientos...Estos recursos intangibles son los ms importantes en
la empresa.
Para coordinar el esfuerzo (comn) se necesita una direccin, se necesita una
direccin donde participen varias personas para coordinar. Se ocupa de la actuacin
conjunta de las personas, poniendo a su disposicin una estructura adecuada,
sealando objetivos, creando unos valores comunes y ofreciendo una orientacin
para responder ante los cambios. Adems la direccin se ocupa de desarrollar y
mejorar la dotacin de recursos. La direccin asigna, coordina y motiva los recursos
y se ocupa de su mejora y desarrollo. Los recursos intangibles deben ser
desarrollados por la direccin (reputacin, marca, capacitacin de las personas,...).
Si lo que crea valor es el conocimiento, es lo que tenemos que desarrollar.
Funciones clsicas.La direccin tiene una serie de funciones, llamadas funciones clsicas, el trabajo de
los directivos se puede sintetizar en:

PLANIFICAR- Hay que decidir a qu nos vamos a dedicar, cmo, con qu

medios (tecnologa). Una vez establecido el fin (misin), se plantean los
objetivos, establecidos stos, se desarrolla la estrategia.

ORGANIZAR- Sabido que se quiere hacer, los recursos y el cmo, se

ordenan y estructuran los recursos, se definen las actividades a realizar, se
disean los puestos de trabajo.

MOTIVAR- Hay que seleccionar personas, esta seleccin puede hacerse

dentro de la empresa (ascensos,...) o fuera de ella (INEM...). Una vez
seleccionadas, hay que "entrenar" a esas personas, asignarles puestos,
motivarles, dirigirlas....Alicientes e incentivos para mantener el ritmo de la
empresa.

CONTROLAR- Se corrigen los resultados, se ver si se han conseguido o

no los objetivos empleados y si no es as, se aplicarn las oportunas medidas
correctoras. Es una actividad bsica de los directivos. No se debe entender
como vigilancia, sino que se trata de detectar qu es lo que no se est
haciendo bien y mejorar paa superar esas deficiencias.

El control en la empresa, analiza las deficiencias que existan en la empresa e

intentar superarlas. Para ello, habr que planificar, organizar de nuevo, motivar a
los trabajadores...
Todos los directivos de la empresa hacen todas estas tareas: planificar, organizar,
motivacin y control.
Estn relacionadas y se realizan simultneamente dentro de la organizacin. La
planificacin antecede a las dems, pero esto no es un proceso secuencial, sino que
la planificacin se hace todos los das, los objetivos se van renovando, la estructura
no cambia todos los das, pero se cambian los puestos de trabajo, da a da se motiva
y se controlan a las personas y a la actividad. Esto se hace todos los das, y todos los
das a la vez.
Habilidades y conocimientos necesarios.Para ser directivo se precisa tener una serie de habilidades y conocimientos muy
diversos. Esto se debe a que realizan trabajos distintos, en niveles diferentes...Los
conocimientos de los directivos podemos agruparlos de la siguiente forma:
TCNICOS Deben saber cmo es la actividad que estn realizando, tener
conocimientos de carcter contable, de produccin, financieros,...
HUMANOS Los directivos dirigen a personas por tanto deben ser capaces de
comunicarse con ellas, aclarar en que consiste el trabajo de esas personas, deben
saber escuchar, resolver conflictos y motivar a la gente.
CONCEPTUALES Han de tener capacidad de sntesis, plantear problemas,
capacidad de planteamientos globales, tener visin de futuro, capacidad de
intuicin...Han de resolver problemas y es ms fcil con una capacidad de visin
para anticiparse a las cosas. Ha de entender como funciona la empresa en definitiva,
ha de ser una persona capaz de crear y resolver problemas.
Los directivos son y no son intercambiables, esta cuestin va muy ligada a los
conocimientos, la formacin y la experiencia profesional de los directivos.
Las decisiones.
Tipos de decisiones.Tomar decisiones es la tarea bsica de los directivos. Podemos decir que decidir no
es ms que resolver problemas, pero no todas las decisiones son del mismo tipo, hay
tres clases:

1.- Rutinarias.
Corresponden a problemas estructurados, concretos, definidos, que se pueden
modelizar, hacer un guin para su solucin.
2.- Adaptativas.
Supone cambiar algunas de las cosas que se estn realizando en la empresa pero que
no suponen cambios bruscos, sino que mejoran lo que se est haciendo, se
perfecciona.
3.- Innovadoras.
Suponen respuestas a problemas no planteados, no diagnosticados ni estructurados,
que no surgen todos los das y requieren bastante creatividad y en muchos casos,
para este tipo de problemas no se dispone de toda la informacin necesaria para
solucionarlos.
La decisin no es algo que se hace al azar y la eleccin s, es lo que diferencia un
concepto del otro. Para que haya una decisin han de existir varias alternativas para
poder decidir cul de ellas voy a elegir. Decisin es una eleccin consciente entre
varias opciones, necesito informacin para valorar esas alternativas y elegir la ms
adecuada.
La decisin implica voluntariedad, una cosa impuesta no es una decisin. Toda
decisin tiene unas consecuencias, es decir, una vez elegida una alternativa, esta se
aplica y nos lleva a una situacin distinta. Debemos estudiar los efectos de esa
decisin. Las decisiones innovadoras son prcticamente irreversibles ya que hacen
previsiones de futuro, por eso tienen unas consecuencias muy importantes.
Los procesos de toma de decisiones.Destacamos una serie de etapas:
1 Diagnstico del problema /Peligros! / anlisis / parlisis estereotipos: Hay
que hacer un diagnstico del problema a resolver, definir claramente cual es la
situacin. En esta fase hay dos peligros que acechan al decisor:
1.- centrarse demasiado en el diagnstico, a la delimitacin del problema de forma
que cuando ya lo tengamos planteado sea tarde para aplicar la solucin.
2.- Caer en estereotipos: Tendencia a comparar nuestros problemas con otros ms
conocidos. Tenemos un esquema mental en el que nos falta amplitud de miras para
ver el problema tal como es. (carencias de capacidad innovadora).
2 Soluciones alternativas. Creatividad: Una vez definido el problema hay que ver
el planteamiento de alternativas para solucionar dicho problema. El planteamiento se
realiza utilizando creatividad. Despus de plantear el problema tenemos que valorar

las distintas alternativas que se nos presentan.

3 Evaluacin alternativas. Criterios: Necesitamos unos criterios para valorar esas
alternativas y a veces esos criterios han de ser distintos a los que en principio
parecen ms lgicos, porque las alternativas no son siempre fciles de valorar.
4 Ejecucin:
El siguiente paso es la ejecucin de esa alternativa, hay que poner en marcha el plan
deseado.
5 Control: Por ltimo tendremos que controlar que esa alternativa o solucin que
hemos desarrollado se est ejecutando adecuadamente.
Para todo esto necesitamos informacin, esta informacin actuara como materia
prima para la toma de decisiones, plantear alternativas, valorarlas, saber como
ejecutarlas y para la tarea de control que no es ms que la contratacin de
informacin, en definitiva, necesitamos informacin para solucionar el problema.
Racionalidad y racionalidad limitada.Cuando el directivo se enfrenta a la decisin de elegir entre las diferentes
alternativas, estamos suponiendo que el decisor es racional, toma las decisiones con
racionalidad. La Teora Neoclsica supona que el hombre econmico era un hombre
racional, partan de la idea de informacin perfecta, se valan de unos criterios ya
conocidos. Con el fin de maximizar sus objetivos, pero en la prctica es imposible
por lo tanto estamos en el concepto de racionalidad limitada.
En una empresa se toman decisiones todos los das y para ello se necesita
informacin, esa informacin puede encontrarse bien en la propia empresa, donde
suele haber mucha informacin aunque no toda igual de disponible (puede haber
cosas que no se reflejen en la contabilidad) o bien fuera de la empresa. Esta suele
tener un elevado coste (empresas que nos hacen estudios sobre algn tema
concreto...), tambin hay un coste en tiempo para obtener informacin y puede que
cuando la tenga ya no sirva. Normalmente hay tanta informacin "sobre la mesa"
que es difcil saber cul es la que sirve y la que no. Muchas empresas tienen un
problema de exceso de informacin.
En la organizacin existe una serie de intereses contrapuestos. Puede que tampoco
haya claridad de ideas. Todo esto nos lleva a gastar tiempo y esfuerzo para llegar a
una solucin satisfactoria. Mediante el proceso de informacin buscamos la decisin
adecuada.

Conocimiento 04
Autoridad, responsabilidad y coordinacin

Los niveles directivos.

Los directivos realizan tareas distintas segn el nivel en que se encuentran y por
tanto las decisiones son distintas. La alta direccin toma decisiones de carcter
innovador y adaptativo. A veces tomar decisiones de carcter innovador supone
grandes riesgos que los directivos no se atreven a afrontar, la competencia es un
incentivo para la toma de este tipo de decisiones. Aunque es preferible la toma de
decisiones Adaptativas porque es menos arriesgada. Puede hacerse una clasificacin
de directivos segn el tipo de decisiones que tomen: comercial, financiero,
provincial...
La direccin: naturaleza del trabajo directivo.
El trabajo de los directivos es un trabajo peculiar y parecido. Realizan tareas muy
variadas y de corta duracin, son personas activas y no rutinarias, hablan ms que
escriben y por tanto hay menos constancia de lo que se hace. En general, existen
cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos:
MITO 1: Es sistemtico y reflexivo, el directivo es hacedor de planes hechos.

Pero los hechos dicen que en realidad planean el da a da y las ideas y planes
los tienen en la cabeza. Ejecutan tareas discontinuas, tienen una gran
actividad.

MITO 2: Sin obligaciones regulares, todo previsto.

Pero en realidad si que tienen obligaciones regulares (tienen que hacer ciertas
cosas rutinarias y diarias y ciertas tareas definidas) y adems les falta tiempo.

MITO 3: Tienen un sistema formal de informacin.

No es cierto, hay sistemas formales de informacin en algunas empresas pero

la mayora carecen de ellos, hay una gran falta de constancia de lo que se
hace ya que la mayora es informacin verbal.

MITO 4: La direccin es una ciencia.

Pero en realidad, el buen juicio de la intuicin no es ajena.

Papeles interpersonales.
1.- Cabeza visible, representacin y protocolo:
Son papeles que desempean en funcin a su cargo. El cabeza visible es quien tiene
capacidad para contratar, hacer de portavoz...
2.- Lder, animar e influir:

Es el que ha de movilizar el esfuerzo de todos los que componen la organizacin, es

quien lleva el peso de la organizacin.
3.- Enlace:
Realiza papeles de enlace, es uno de los contactos entre la organizacin y el exterior,
con dirigentes de otras organizaciones.
Papeles informativos.

Conocer:

Los directivos son el centro de su unidad y desde este punto de vista y en funcin de
ese puesto privilegiado tienen una visin mas amplia de las actividades que se
realizan en la empresa aunque no de forma tan detallada como los que las realizan.
No lo saben todo pero saben ms. La informacin es la materia prima con la que se
mueven las organizaciones. Muchas empresas venden informacin (asesores
financieros...) en cualquier tipo de organizacin la informacin es una materia prima
de importancia capital.

Receptor de informacin:

Se encuentra en una posicin en la cual fluye mucha informacin, es el centro

natural de recepcin de informacin. Fundamentalmente esta informacin es de
carcter verbal.

Difusor de informacin:

El directivo usa la informacin en el sentido de difusor de informacin. La difunde

al equipo que trabaja con l en forma de instrucciones. No todo lo que recibe lo
difunde dentro de la organizacin. La informacin transmite poder en el sentido de
que puede prever lo que pasar. Este papel de difusor se da tanto hacia dentro de la
empresa como hacia el exterior (sindicatos, mercados...).
Papeles decisorios.

Emprendedor:

La informacin es el medio para tomar decisiones. El directivo realiza tareas de

emprendedor en el sentido de que propone nuevos objetivos, alternativas...Inicia
cambios.

Gestor de anomalas:

Est dotado de autoridad formal para librar conflictos. Ha de tomar decisiones para
solucionar problemas concretos, sin embargo, siempre ocurre algo que obliga a
tomar decisiones, atiende a imprevistos.

Asignador de recursos:

En la organizacin hay una serie de recursos que no son ilimitados. La tarea del
directivo es asignarlos de la forma ms eficiente. Entre esos recursos est el tiempo
en el sentido de que el directivo es una persona que funciona dedicndole tiempo a
sus tareas, se asigna su propio tiempo. El directivo es negociador de recursos y en
ese sentido tiene la facultad de negociar entre las distintas personas que forman su
equipo de trabajo la forma de asignar esos recursos. Es muy difcil precisar cuando
un directivo realiza una tarea u otra ya que muchas veces realizan tareas
simultneas.
Se trata de diez funciones integradas, muy relacionadas unas con otras y es muy
difcil separarlas. El directivo es el que lleva esas tareas de forma integrada,
coordina el trabajo y adems es el que dispone lo todo y decide lo que se hace.
HISTORIA DE LA ORGANIZACIN Y DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO.
Las organizaciones son un fenmeno antiguo. Desde siempre, el hombre se ha
agrupado bajo alguna forma de organizacin para satisfacer sus necesidades. Las
diferentes interpretaciones que se han hecho de las organizaciones a lo largo del
tiempo, han estado muy influenciadas por el contexto histrico. Las organizaciones
han estado muy influidas por los problemas de su tiempo:

El entorno acta as en cuatro puntos:

GENERA INCERTIDUMBRES BASICAS: Las cosas cambian, los procesos

cambian y hemos de plantearnos el interrogante de si seremos capaces de resolver
las nuevas situaciones.
GENERA NUEVAS TECNOLOGIAS: Plantea posibilidades de abrir nuevos
negocios, satisfacer nuevas necesidades...
FUENTE DE RECURSOS: A nuestro alrededor hay gran cantidad de recursos que
podemos aprovechar.
PRESION SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS: A travs de la
legislacin y valores culturales que presionan sobre la actividad de las
organizaciones.

Las organizaciones solucionan problemas que son fundamentalmente del

entorno que les rodea. El entorno cambia a lo largo del tiempo y con ello su
forma de presionar sobre las organizaciones, de esta manera tambin cambia
la forma de plantear problemas, de resolverlos,...

Las empresas de hoy en da tienen poco que ver con las del siglo XVII. Entonces no
haba grandes fbricas, socios capitalista...fundamentalmente se realizaban las
actividades econmicas por medio de mercaderes, mercados...No existan las
empresas como tales, haba una persona que era la que llevaba el negocio y
arriesgaba su patrimonio, eran proveedores de todo lo conocido, no haba
especializacin.
Todo esto cambia con el tiempo y surgen empresas especializadas en vender algo
concreto, empiezan a aparecer los bancos, los seguros, los servicios de transporte, de

mercaderas y mas tarde los de personas y empieza a multiplicarse el nmero de

empresas. Este paso no sucede de forma espontnea, a finales del siglo XIX las
condiciones no son las mismas que en el siglo anterior: Se dan una serie de avances
tecnolgicos completamente nuevos y que revolucionan la actividad econmica, se
desarrollan los transportes y esto facilita la apertura de nuevos mercados, se llega a
lugares donde antes no se llegaba y hay una mayor rapidez en los intercambios.
Aparece la nueva posibilidad de distribucin y comercializacin masiva, aparecen
las grandes empresas que aumentan en tamao donde antes haba pequeos talleres y
mercaderes. En estas empresas hay gran cantidad de recursos y un gran aporte de
capital.
Las prcticas tradicionales ya no derivan y vemos la necesidad de nuevas formas de
direccin y organizacin. Esto tiene como consecuencia la aparicin de directivos
que auxilian al propietario de la empresa. Hay una nueva necesidad de
racionalizacin de recursos, todo ello coincide con una mayor complejidad en las
organizaciones. Para todo esto nos tenemos que plantear nuevas formas de asignar
los recursos y de entender las organizaciones.
Para comprender las teoras hay que situarse en el contexto histrico en el que
suceden. Cada uno de estos planteamientos estn influidos por los problemas ms
presentes de este tiempo. Hay dos razones para situar las teoras en el contexto
histrico:

Los problemas que tienen las organizaciones y empresas, presentan valores

nuevos y nuevas situaciones y esas presiones se traducen en legislacin. En
el entorno las empresas encuentran los recursos que necesitan para su
actividad. El entorno genera incertidumbres, aparecen acontecimientos que
influyen en la actividad de la empresa y que plantea una serie de situaciones
a la que debe dar respuesta la direccin.

Se basa en que la respuesta a todas estas situaciones son o vienen de las

manos de las personas o sociedades, quienes resuelven los problemas son las
personas. Estas soluciones estn tambin influidas por los valores
dominantes en la sociedad en cada momento, estos valores van cambiando,
por tanto tambin cambian la manera de enfocar las situaciones.

Muchas de las teoras salen como evolucin de otras, se complementan...

Las empresas propiamente dichas no se sabe exactamente. Los mercaderes traan de
todo, no haba una especializacin.
A mitad del s.XIX aparecen las empresas especialmente bancos, seguros, transportes
y aparecen algo ms parecido como empresa, hasta entonces todo se basaba en las
prcticas comerciales, prcticamente universales, donde el planteamiento de las
transacciones era el mismo que cualquier situacin. Esas prcticas estn mas o
menos vigentes hasta mediados del s.XIX, en el que se suceden fenmenos que
cambia la actividad econmica, surgen nuevas tecnologas, empieza la produccin a
gran escala, automatizacin, se fabrican grandes fbricas donde se usan maquinarias
avanzadas.

Se abre la posibilidad de explorar nuevos mercados. Se producen inmigraciones

hacia nuevos pases en vas de desarrollo. Por lo tanto estamos en un escenario
distinto donde las nuevas tecnologas y los nuevos mercados crean la posibilidad de
producir a gran escala, y especializar la empresa. Se empieza a necesitar la
participacin de otras personas. Empiezan a aparecer los directivos, personas que se
dedican a asesorar a los propietarios de los medios de produccin. Se plantean
problemas de planificacin, organizacin de recursos, control....
La Administracin cientfica de Taylor.
Fue elaborada por Frederick Wimslow Taylor (1856 - 1915), ingeniero
estadounidense que sostena que se poda estudiar de manera cientfica las
actuaciones de las personas dentro de una organizacin. En esta poca hay grandes
empresas con gran nmero de empleados especializados en tareas muy repetitivas,
sencillas y con poca formacin, hay que organizar estas tareas de la forma mas
provechosa. El objetivo de Taylor: Tcnicos de racionalizacin del trabajo del
operario. Pretende segmentar las tareas en operaciones mas sencillas estudiando
cmo se podan mejorar los movimientos de las personas, de esta forma se pretenda
una mayor eficiencia

y a la vez mas comodidad para los trabajadores en la realizacin de sus tareas. Se les
asignaba un tiempo idneo de realizacin de cada tarea. Las personas deban as
realizar ms cantidad de trabajo en la misma unidad de tiempo. La ventaja es que
podan exigir a los trabajadores un tiempo determinado de trabajo por encima de
unas mnimas, esto supuso una gran revolucin en su tiempo ya que se pasa a
mecanizar todas las tareas en la empresa, se les poda exigir a los trabajadores un
tiempo de rendimiento .Taylor tiene unos principios en los que se basa su plan:
1.- Planificacin: Se pueden planificar todas las actividades y hacer un guin preciso
del trabajo de cada persona.
2.- Preparacin: Se puede seleccionar a las personas ms idneas para la realizacin
de cada tarea.
3.- Control: Se trata de establecer una forma de cooperacin con los empelados de
forma que se verifique que estn haciendo lo que tiene que hacer y segn las normas
de la organizacin.
4.- Ejecucin: Se diferencia entre quien ejecuta la tarea y quien la supervisa o
controla.
El plan se centraba en como hacer que las personas realizasen su trabajo de la forma
mas productiva a la vez que hacan mas cmodas las tareas, no se dedica a tareas de
direccin en el sentido amplio, a Taylor no se le entendi en su tiempo, se le critic
y la crtica se bas en los siguientes puntos:

Visin mecanicista de la persona:

Taylor parte de un supuesto que es el penar que las personas solo estn motivadas

por cuestiones econmicas, en el sentido de obtener ms salario, pero esa visin

olvida que la gente tiene otro tipo de incentivos y planteamientos.

Enfoque del sistema cerrado:

Taylor plantea que se pueden conseguir los resultados sin tener en cuenta los
factores ambientales que influyen como el cansancio de los trabajadores, el clima...
sin embargo la organizacin es un sistema abierto que depende de los factores del
entorno.

Falta de comprobacin cientfica:

No hubo una comprobacin cientfica como tal, de que estos planteamientos eran
buenos.

Especializacin excesiva en las tareas:

Esta teora de Taylor fue el primer intento (imperfecto) de hacer una teora de la
Organizacin.
TAYLOR (1856 - 1915).- Se le considera el padre de la administracin cientfica.
Directivo de fbricas y se plante la manera de mejorar el trabajo de las personas. El
problema que se plantea no es tanto la direccin sino el porqu no se hace de una
manera cientfica y precisa, descomponerla de una manera mas sencilla y
explicrselo a la persona. En 1903 - 1911 publica sus obras.
La situacin de las empresas, eran grandes, fabricaban productos sencillos, gran
cantidad de mano de obra, el problema era que toda la mano de obra trabajaran de
manera coordinada y eficiente.
La respuesta de Taylor:
Estudio de tiempo movimiento, descomponer las operaciones que hace una persona
para racionalizarla y eliminar los movimientos innecesarios. Esto supone una
revolucin. Se trata mas o menos de automatizar. Empieza a pagarse a destajo, este
planteamiento supone la racionalizacin de actividades, no aplicable a personas con
funciones directivas.
Planificacin-. Se trata de desarrollar una ciencia para cada actividad de manera que
se conozca con antelacin lo que se vaya a realizar.
Preparar-. Seleccin cientfica de la persona y la tarea, elegir al mas adecuado para
cada actividad y la posterior formacin y desarrollo de la persona en esa tarea.
Control-. Debe existir una valoracin estrecha con los empleados de manera que
hagan bien su tarea.
Ejecucin-. Dejar clara la divisin entre la divisin del trabajo y responsabilidad del
supervisor.

Empiezan a crearse los sindicatos, que atacan a Taylor, crticas:

Considera a la persona como una mquina que se puede programar y

automatizar, esto supone reducir a la persona. Son meros ejecutores.

La aplicacin de estos mtodos lleva a una especializacin excesiva lo que

lleva a una despersonalizacin de las actividades.

En realidad no tena base cientfica que avalara la validez del planteamiento.

Se descomponan las actividades de manera que pasara lo que pasara no

tendra influencia exterior.

La teora del Proceso de la Administracin de Fayol.

Paralelamente a Taylor, surge la Teora del Proceso Administrativo deba al francs
Henry Fayol (1841- 1925) director de una empresa da carbn y acero. Escribi un
libro en el cual tiene una visin general de la empresa y donde describe las seis
funciones bsicas de la empresa:

Tcnicas: Se refieren a la actividad de produccin, logstica, operacin.

Financieras: Captacin del capital, financiacin de la inversin.

Comerciales: Ventas y distribucin.

Seguridad (en el trabajo....): Garantizar la integridad de las personas en su

trabajo.

Contables: Actualizacin contable.

Administrativas: Planificacin, organizacin, mando, coordinacin y control.

Es un planteamiento parecido en el sentido que se plantea tambin como mejorar la

actividad, resolver los problemas de coordinacin y eficiencia. Plantea problemas de
organizacin en su conjunto, problemas de direccin, administracin...
Las funciones administrativas las entiende como funciones de planificacin,
organizacin, coordinacin y control. Los principios generales de la administracin
son una serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones de las
empresas. Estas son (principios generales de la administracin) , la obra de
Administracin Industrial General (1916) propone los catorce principios generales
de la administracin:
1.- Divisin del Trabajo:Plantea que cuando las personas realizan muchas veces una
tarea, la conocen, se familiarizan con ella, se especializan en su realizacin y por
tanto son mas productivos. El trabajo se debe dividir en tareas, descomponer puesto
que la especializacin lleva al perfeccionamiento y a la mejor. Separar la ejecucin

de la supervisin.
2.- Autoridad y Riesgo:
Autoridad es el derecho de los directivos a dar rdenes y exigir su cumplimiento. La
responsabilidad debe ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos
conceptos inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su cumplimiento.
Autoridad = al derecho de dar rdenes y exigir su cumplimiento. Responsable =
consecuencia de la autoridad. 3.- Disciplina: Los directivos han de ser personas que
exijan una disciplina a travs del ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que
esperan que hagan sus subordinados.
4.- Unidad de mando: Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una nica
persona. El mas importante y mas sencillo, cada persona debe obedecer a un jefe
para evitar interferencias y contradicciones.
5.- Unidad de direccin: Ha de haber un nico jefe y un nico plan de accin para
cada grupo de trabajo. Existe un nico jefe y un nico programa.
6.- Subordinacin del inters individual al general: Los intereses de la organizacin
han de estar por encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que se
puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el inters general.
7.- Remuneracin del personal: La remuneracin de las personas ha de ser
razonable, justa, conocida por los trabajadores antes de realizar su trabajo y debe
estar relacionada con el esfuerzo que realizan y sus resultados. La remuneracin sea
justa, equitativa, conocida por los empleados.
8.- Centralizacin: Es algo que pertenece al orden natural de las cosas. Ha de haber
un perodo mas o menos grande en la toma de decisiones para asegurar que todos los
esfuerzos son para conseguir los objetivos. Concentracin de poder, de las
decisiones en el director principal.
9.- Jerarqua o cadena escalar: Todos deben tener definido su puesto y esto debe
servir para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de mando
definida, cada persona tiene un jefe directo y unos subordinados.
10.- Orden: Se trata de mantener un orden en la distribucin fsica de las
herramientas, maquinaria... en la empresa. En sentido material, en sentido social,
tienen en cuenta todo y cada uno de los agentes en la organizacin.
11.- Equidad

: Es el trato justo con los empleados de forma que se trate con justicia y cierta
benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor para asegurar que el trato sea
el mas igualitario posible. Necesidad de tener un trato respetuoso, equitativo, justo
con los empleados.
12.- Estabilidad del personal: Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan
mejor en el, deben estar mas o menos estables en su puesto de trabajo. Las personas
deben tener una estabilidad en su trabajo para que pueda rendir correctamente.
13.- Iniciativa: Es fuente de fortaleza en la organizacin y de ventajas frente a la
competencia y es bueno que las personas la tengan en su trabajo. La iniciativa es una
fuente de fortaleza para la empresa, invita a crear proyectos, a participar...
14.- Espritu de equipo: (La unin hace la fuerza) trabajar de manera coordinada, los
esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a otros.La burocracia

de Weber.
Max Weber (1864-1920), Alemania.
Burocracia es la forma ms eficiente de organizacin, se basa en:
1.- Jerarqua de la autoridad.
2.- Divisin del trabajo.
3.- Reglas.
4.- Procedimiento del trabajo.
5.- Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
6.- Seleccin y promocin de los empleados.
Esta tercera teora fue elaborada por el economista alemn Max Weber (1864 1920). Tuvieron menor influencia.
Burocracia es la forma mas eficiente de organizacin. Es buscar un sistema mediante
el cual las organizaciones fuesen mas eficientes evitando la ambigedad y el
desorden. Se basa en:

Jerarqua de la autoridad:

Hay una serie de niveles jerrquicos correctamente establecidos.

Divisin del trabajo:

Especializacin funcional. Cada uno se especializa en un tipo de tareas concretas.

Reglas:

Son los derechos y obligaciones que tiene cada uno.

Procedimientos de trabajo:

Esta perfectamente determinado, que es lo que tiene que hacer cada persona y en que
consiste su trabajo.

Impersonalidad de las relaciones interpersonales:

Pensando en un planteamiento de justicia e igualdad. No habr favoritismos.

Seleccin y promocin de empleados:

Los trabajadores pueden ser promocionados a tareas superiores.

Esto es la teora, pero en la prctica se convierte en rigidez, lentitud...La jerarqua de
autoridad es tan precisa que a veces las burocracias son tan lentas porque una
persona, para realizar una tarea necesita una orden expresa de su superior.
Las Teoras Orientadas al comportamiento.

A principios de los aos 30 se produce un cambio fundamental en el entorno:

-. Pasamos a una gran automatizacin y mecanizacin del trabajo, empezamos a
asumir los principios de la Administracin Cientfica y en algunos casos se llega un
grado excesivo con consecuencias negativas.
-. Aparecen nuevos pensamientos que consideran el trabajo de las personas
demasiado valioso como para que realicen cosas tan sencillas que pueden hacerlas
las mquinas.
-. Se refuerza el papel de los sindicatos que pueden plantear reivindicaciones.
-. Se produce el Crack del 29 y con el, el cierre de muchas empresas, surge el
desempleo generalizado en la mayor parte de los pases industrializados. Entre las
causas de esta crisis puede estar el excesivo liberalismo econmico. Se plantean
entonces polticas intervencionistas, creando leyes... en algunos casos se lleva a cabo
de forma excesiva (como en la URSS).
-. Empiezan a conocerse las teoras de Keynes que tienen un alto componente social.
Cambia la manera de entender la actividad econmica. Los planteamientos de la
Administracin cientfica son buenos para algunas cosas pero no en exceso. El
centro de estudios son ahora las personas y surgen las Teoras orientadas al
comportamiento.
La escuela de las relaciones humanas.
Se comienza a considerar ideas mas humanas, no slo econmicas, se estudia el
comportamiento del ser humano en las organizaciones.
Elton Mayo y F.J. Roethilisberger: experimentaron las relaciones entre buenas
condiciones de trabajo y productividad, un grupo de trabajadores consiguieron
aumentar la productividad, pero cuando volvieron a su lugar de trabajo. Siguieron
con los experimentos, cambiando horarios, rutinas, costumbres...cada vez que se
cambiaba algo (para mejor o peor) el grupo segua aumentando la productividad.
La escuela de las relaciones humanas neca a consecuencia de los experimentos
llevados a cabo por Mayo y F.J. Roethilsberger en unas instalaciones de la planta de
Hawthorne (1927 - 1932). Tuvieron la intencin de comprobar que si se mejoraban
las condiciones de trabajo de los empleados aumentaba la productividad. Eligieron
un grupo de trabajadoras y las sometieron a diversos experimentos: cambio de
horarios, aumentar la iluminacin de la planta, cambiar descansos (frecuencia y
duracin), y se observaba que con cada uno de estos cambios cada trabajadora
aumentaba su productividad cosa que sorprendi a los experimentadores y ms an
cuando, al final de los experimentos, esas personas siguieron aumentando su
productividad. Elton Mayo intent dar una explicacin a esto y durante cinco aos
estudiaron que podra explicar ese comportamiento tan extrao. Llegaron a las
siguientes conclusiones:

Las personas estaban ms motivadas en su trabajo porque la empresa se

preocupaba de ellos, les tenan en cuenta. Concluyeron pues que la
motivacin de las personas no es exclusivamente econmica.

El comportamiento del individuo esta influido por el grupo. Se observ que

existan grupos dentro de la organizacin los cuales establecan reglas no
escritas que los dems miembros cumplan. Por ejemplo, si la direccin
dictaba que deba alcanzarse un determinado nivel de produccin, el grupo
poda aceptar o modificar esas instrucciones, estableciendo unos stndares de
nivel de produccin propios. Si alguien no cumpla estas "reglas" era
apartado del grupo, por ejemplo, el grupo impona unos niveles de
produccin inferiores a los establecidos por la empresa, el salario era menor
tambin. Las relaciones entre las personas de un grupo es muy fuerte. Esto se
va a dar en todas partes. La direccin de la empresa tiene que entender estos
fenmenos y tratar de encontrar la menar de ponerse de acuerdo con ellos.

Tambin existen grupos informales que las personas crean de manera

explcita pero que tambin tienen su influencia sobre lo que ocurre dentro de
la organizacin. Los grupos informales surgen de manera espontnea (por
personas de una misma zona geogrfica, misma profesin en la empresa...).
A partir de observar las reacciones de las personas al cambiar sus
planteamientos de trabajo surgen tambin los grupos informales.

Liderazgo: hay personas que tienen ciertas dotes para influir sobre los dems.
Hasta entonces haba personas que influan sobre las dems porque eran los
jefes pero ahora se observa que personas que no tienen la categora de "jefe"
influyen mas que estos.

Todo esto no fue ms que una manera de profundizar en el conocimiento de las

organizaciones y empiezan a plantearse un nuevo enfoque en las relaciones dentro
de la organizacin, se tienen ms en cuenta los intereses de los trabajadores. Estos
planteamientos no son opuestos a las teoras sino complementarios. La Escuela de
las Relaciones Humanas tuvo una serie de continuadores que profundizaron en ella.
Entre estos:
La ciencia del comportamiento:
Sus precursores fueron Mary Parker Follet, contemporneos de Mayo que se plante
la dimensin social del trabajo. Kurt Lewin y Chester Barnard cuya obra fue muy
influyente en el planteamiento de las organizaciones y Maslow, Herzberg y
McGregor que estudiaron las motivaciones de las personas. Son pensamientos
basados en la escuela de las relaciones humanas que profundizan en ella. Las ideas
bsicas son:

La motivacin de las personas y la conviccin de que los trabajadores

motivados son ms productivos.

La resistencia de las personas a la mecanizacin y a la despersonalizacin en

las organizaciones.

Entre los principios que aportan estn los estudios del comportamiento individual de
las personas, la profundizacin del comportamiento en grupo de las personas y los

estudios de la motivacin de las personas. Las personas buscan satisfacer las

distintas necesidades por orden de las categoras. Una vez cubierta una necesidad
pasan al siguiente escaln. A las personas se les puede motivar de distintas formas
segn cual sea su necesidad. Tambin estudian el fenmeno del liderazgo, como
funciona y estilos de liderazgo.
Enfoque de los Sistemas Sociales:
Se basa en la obra de Chester Barnard de 1938 "Las Funciones del Ejecutivo". Otros
autores fueron Simon, March, Cyert y Ansoff.
La idea bsica del Enfoque de los Sistemas Sociales es la del sistema social
cooperativo. Los directivos deben poseer las capacidades tcnicas y humanas para
plantear un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos de la
organizacin al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la organizacin. La
tarea de los directivos es armonizar esos objetivos.
Entre las principales aportaciones del enfoque estn:

Anlisis del proceso de toma de decisiones. Dan una explicacin del proceso.

Anlisis del proceso de fijacin de objetivos. Simon desarroll los rboles de

decisin y plante la existencia de valores en la organizacin, ideas bsicas
que estn bajo las decisiones que se toman en la organizacin.

Los primeros trabajos sobre la racionalidad limitada surgen de este Enfoque

de los Sistemas Sociales.

Otros enfoques.
Enfoque matemtico o Management Science.
Origen: creacin de grupos interdisciplinarios para resolver problemas de carcter
militar.
Punto de partida: Existencia de un decisor racional cuya conducta es optimizadora.
Tcnicas: Construccin de modelos matemticos para resolver problemas y buscar
soluciones ptimas (Ej. Programacin lineal).
Investigacin Operativa: Construccin de modelos abstractos para encontrar
soluciones ptimas:

Programacin lineal, no lineal y dinmica.

Teora de juegos (problemas de direccin estratgica).

Teora de redes.

Teora de colas.

Simulacin, se utiliza para estudiar el impacto que pueden tener las

variaciones de una variable en un conjunto de sistemas, ver hasta que punto
un proyecto es susceptible a una variable. Este enfoque permite valorar y
cuantificar las distintas alternativas y poderlas comparar, y en este sentido

mejorar la calidad y disminuir la dificultad.

Caractersticas:

Cuantificacin y comparacin de alternativas.

Mejora de la calidad de las decisiones.

Decisiones en condiciones de incertidumbre.

Anlisis de sensibilidad.

Su origen estn en la creacin de grupos nter disciplinares para solucionar

problemas blicos de la II . Por ejemplo, para descifrar cdigos...Para la
descodificacin de esos mensajes se crearon grupos de expertos: ingenieros,
matemticos...y fueron desarrollando lo que posteriormente se conoci como
invGuerra Mundialestigacin operativa. Se trata de reducir todos los elementos de
un problema en sus puntos bsicos. Dar con las variables claves y estudiar sus
relaciones. Se tienen que tomar decisiones en las organizaciones, se va buscando la
mejor solucin que permita abstraer el problema se desarrolla por:

Programacin lineal, no lineal y dinmica.

Teora de juegos.

Teora de redes.

Teora de colas.

Simulacin.

Todo este tipo de tcnicas son modelos abstractos y se caracterizan por:

Cuantificacin y comprobacin de alternativas.

Mejora de la calidad de las decisiones:

Desde el punto de vista que reducen la dificultad de la decisin, ayudan a tomar

decisiones mas racionales.

Decisiones en condiciones de incertidumbre.

Anlisis de sensibilidad:

Nos permite apreciar las consecuencias sobre el entorno.

Teoras Neoclsicas.
Drucker, Sloan, Chandler.

Aos 50-60
Intento de buscar la aplicacin prctica, evitando el formalismo excesivo, buscar una
forma ms aplicada para estudiar los problemas de una administracin. Vuelta a los
orgenes (Fayol). Revitalizar el planteamiento, que no sirva tanto para estudiosos,
sino que sea prctico para los directivos.
Caractersticas: (los planteamientos se centran en)

Autoridad, departa mentalizacin (dividir en departamentos) , estructura de

la organizacin.

Actualizacin de los principios de Fayol.

Administracin por objetivos, plantear objetivos para cada equipo de trabajo

dentro de la organizacin, se llega a un acuerdo entre lo que interesa a la
organizacin y lo que son capaces de obtener son los intereses de los
trabajos.

A finales de los 50 aparecen unos autores, Peter Drucker, Sloan y Alfred Chandler,
que proponen profundizar en las teoras clsicas. Principalmente son autores que
parten de las teoras de Fayol corregidas y estudiadas y consideran que la
investigacin sobre la teora de la organizacin se est volviendo demasiado terica,
olvidando la parte prctica. Hay que renovar la aplicacin prctica, evitando el
exceso de formalismos. Las caractersticas que podemos destacar de este enfoque
son:

Autoridad, Departamentalizacin, estructura. Se vuelven a retomar estos

conceptos que haban sido olvidados.

Actualizacin de los principios de Fayol.

Administracin por objetivos. Es un sistema de planificacin de las

organizaciones que pretende poner de acuerdo a las personas y los diferentes
grupos dentro de las organizaciones, para fijar los objetivos generales. El
cumplimiento de estos objetivos se desglosa en planes de accin para cada
departamento. Este proceso se va haciendo por consenso, es decir, por
acuerdos o compromisos entre jefes y subordinados, no imponindose.

Enfoque Socio - Tcnico.

Origen: Instituto Tavistock de Londres: Emery, Trist, Bamforth. Aos 50.
Aadir una variable nueva que es la tecnologa, hasta que punto influye en las
organizaciones.
Ideas Bsicas:

Interrelacin de los sistemas tcnico y social en las organizaciones.

Necesidad de integracin con el entorno, necesita disear la organizacin de

manera que se optimice con el entorno, (primera vez que se habla).

Mejor del diseo de los puestos de trabajo, enfoque relacionado con la Teora
de la Contingencia.

Tiene su origen en las investigaciones desarrolladas por una serie de personas

adscritas al Instituto Tavistock de Londres, entre las cuales encontramos a Emery,
Trist y Bamforth. Las ideas bsicas de los seguidores de este enfoque son las
siguientes:

Interrelacin de los Sistemas Tcnico y Sociolgico en las organizaciones:

Por sistema tecnolgico se entienden los elementos que conforman las actividades
de produccin en la organizacin y por sistema sociolgico, la interrelacinn entre
las personas que componen la organizacin. El descubrimiento de estos autores es la
existencia de esa interrelacin entre el sistema tcnico y el sistema sociolgico.
Como resultado de esa idea la proposicin que hacen es que la organizacin ha de
disearse de forma que ambos sistemas encajen lo mas armoniosamente posible y
para conseguir este objetivo se acta sobre el diseo de los puestos de trabajo.

Necesidad de Integracin con el Entorno.

Mejora del diseo en los puestos de trabajo.

Recapitulacin.
Aproximacin a las organizaciones desde diferentes disciplinas.
Carcter multidisciplinar:
Construida a partir de la aproximacin a las organizaciones desde cuatro disciplinas
diferentes:

Psicologa industrial.

Sociologa.

Management.

Teora Econmica.

Estas cuatro fuentes se distinguen por:

Nivel de anlisis: Algunas se centran en los mercados y otras en las

organizaciones en su conjunto.

Grado de aplicabilidad: en su planteamiento.

Clasificacin de Scott.
Clasificacin de enfoques segn su punto de partida (origen):

PSICOLOGA INDUSTRIAL:

Teoras orientadas al comportamiento.

Enfoque socio - tcnico.

SOCIOLOGA:

Burocracia (Weber).

MANAGEMENT:

Clsicos.

Neoclsicos.

Sistemas sociales.

Estos dos ltimos, enfoques mas aplicados, que parten de la experiencia diaria.

TECNOLOGA ECONMICA:

Economa de los costes de transaccin.

Teora de la agencia.

EVOLUCIN ACTUAL DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN.

Enfoques tradicionales carecen de:

Visin completa de la organizacin.

Interrelaciones entre los componentes tangibles e intangibles de la

organizacin.

Existe una forma ptima de organizacin de aplicacin universal?

Las organizaciones que tienen xito se organizan de manera muy diferente. La

organizacin de la G.M es distinta a la del Corte Ingls.

Las organizaciones se mueven en un nuevo escenario.

El criterio cambia y nos encontramos con situaciones diferentes.

Tecnologas de la informacin y comunicacin.

Interrelacin e integracin de las economas nacionales, cada vez mas los

pases se agrupan y buscan otra forma de interrelacin en las economas
nacionales.

Entorno ms complejo y dinmico.

Nuevas necesidades para la direccin de las organizaciones, la toma de

decisiones cada vez es ms difcil.

Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los

problemas no son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la
resolucin de los nuevos problemas, as surgen nuevas teoras. En general, casi todos
los enfoques y teoras tradicionales carecen de una visin completa de la
organizacin en su conjunto y fallan en no ofrecer una interrelacin entre los
componentes tangibles e intangibles de una organizacin. Generalmente se
centraban en lo visible, lo tangible, olvidndose de los elementos intangibles. Estos
enfoques no nos dan una explicacin suficiente del concepto de organizacin.
Existe una forma ptima de organizacin de aplicacin universal?. La evidencia es
que si existe, no la hemos descubierto. Hay empresas muy centralizadas y les va
bien y empresas que son descentralizadas y tambin les va bien...luego lo que
cuestionamos y ponemos en duda es que si existe ese modelo nico adecuado para
todo tipo de organizacin. Hoy en da, las organizaciones se mueven en un nuevo
escenario cuyas notas dominantes son:

Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y

comunicacin.

Interrelacin e integracin de las economas nacionales.

Hoy en da la economa espaola cada vez ests ms integrada en la economa de la

Unin Europea. Las decisiones que se toman en los sectores o empresas espaolas
estn cada vez ms condicionadas a las decisiones de la Unin Europea.

Entorno ms complejo y dinmico.

La competencia es difcil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se

suceden con mucha rapidez, estamos ante una situacin incierta y adems aparecen
nuevos agentes en el entorno que antes no existan y que empiezan a ejercer una
gran presin sobre las empresas (asociaciones de consumidores...).
Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la
direccin e las organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos
de las organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.
Enfoque Sistmico.

Orgen: Ludwig von Bertalanffy (1937)

Teora General de Sistemas.

Concepto de SISTEMA: en una organizacin:

Caractersticas:

Elementos, (factores tcnicos, humanos, financieros,...), existe una

interaccin medible de los elementos (trabajo personas, rendimiento
maquinaria).

definidos.

medibles.

Objetivo.

Interaccin medible de los elementos.

Homestasis.

Hemomorfismo, dos sistemas tienen parte de su estructura igual.

Isomorfismo

, dos sistemas idnticos.

Equifinalidad

, se puede llegar a un estado de equilibrio por distintos caminos y desde

distintas condiciones iniciales.

Entropa negativa, los sistemas abiertos pueden generar mas energa de la

que consumen y eso les permite almacenarla y sobrevivir.

Sinergia, la suma de las partes es superior a la suma del todo.

Empresa: organizacin sistema abierto.

Su orgen estn en la Teora General de Sistemas publicada en 1937 por Ludwig von
Bertalanffy y supone un intento global de fijacin, de entendimiento de en que
consisten las organizaciones. Constituye la base de un enfoque distinto que nos
ayuda a entender las organizaciones. La idea fundamental es la idea de sistema.

Por sistema entendemos un conjunto de elementos interrelacionados entre si de

manera dinmica que tienen el objetivo de conseguir una meta comn y se integran
en un sistema superior llamado suprasistema y adems es posible distinguir algunos
subsistemas entre ellos.
Entendemos que la empresa como sistema organizativo se puede considerar como un
sistema y vemos elementos que se relacionan entre si y que esa relacin es dinmica,
donde existe un objetivo comn (supervivencia de la empresa), esos elementos
constituyen un todo unitario, estn dentro de un sistema superior (sociedad, pas,
sector de actividad,...) y dentro podemos distinguir mas subsistemas, es un sistema
que regula, en el sentido de que sus resultados son valorados y en funcin de ellos se
corrigen procesos, mtodos...Los sistemas tienen unas series de caractersticas:

Elementos:

En todo sistema existen una serie de elementos, estos elementos estn definidos y
cuantificables.

Objetivo:

Los sistemas tienen un fin, una razn de ser.

Interaccin medible:

Los elementos dependen de otros, hay una influencia mutua y la suma de estas
interacciones da como resultado la consecucin de los objetivos del sistema. Si se
consigue el objetivo se dice que el sistema est en equilibrio. Si no, se adaptan
medidas correctoras, de regulacin...Este proceso de regulacin se llama
HOMEOSTASIS.

Homomorfismo:

Dos sistemas son homomorfos cuando tienen parte de sus estructuras iguales.

Isomorfismo:

Dos sistemas son isomorfos si tienen estructuras idnticas.

Equifinalidad:

Se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de situaciones iniciales distintas o

siguiendo caminos y cursos de accin distintos.

Entropa Negativa:

Caracterstica de los sistemas abiertos por la cual estos pueden recibir del exterior
mayor cantidad de energa de la que consumen, este excedente de energa es
almacenada y gracias a ella logran sobrevivir.

Sinergia:

Significa que el resultado de la interaccin de los elementos es distinta a la suma de

estos. Si ese resultado es mayor que la suma se trata de una senerga positiva, por el
contrario, si la suma es mayor que el resultado tendremos sinergia negativa.
Los sistemas vemos que pueden ser abiertos o cerrados la empresa es un sistema
abierto ya que recibe recursos o imputs del entorno y los transforma en outputs que
transmite al exterior.
Siguiendo con la idea de sistema podemos distinguir varios subsistemas en la
empresa. Segn Kast y Rosenzweig tenemos la siguiente divisin de subsistemas
dentro de la empresa:
1.- Subsistema de metas y valores:
Encierra la filosofa de la empresa, su mentalidad.
2.- Subsistema tcnico:
Tecnologa, procesos de produccin...
3.- Subsistema Psicosocial:
Trata de las personas, su manera de entender el trabajo....
4.- Subsistema Estructural:
Especializacin, divisin del trabajo, realizacin de tareas y coordinacin de las
mismas.
5.- Subsistema Administrativo:
Relaciona, coordina, gestiona y dirige todas las actividades dentro de la empresa.
Esta es una forma de entender la organizacin por dentro, es un pensamiento
bastante aceptado.
Los sistemas estn incluidos en un suprasistema y es posible distinguir varios
subsistemas. Se clasifican de manera distinta, segn los distintos autores.

Interpretacin de Subsistemas:

Kast y Rosenzweig representan por esquema, un conjunto mas grande que es el

supersistema ambiental. Distinguen los subsistemas:

Subsistema de metas y valores: entrara todo lo que seria cultura y filosofa

de la empresa. Todos los valores imperantes de la empresa, mentalidad
compartida.

Subsistema Tcnico: entrara todo lo que se refiere a equipo, instalaciones y

todo lo que lo hace funcionar (conocimiento). Actividades estrictamente
productivas.

Subsistema Psicosoicial: recursos humanos y todo lo que conlleva. Aspectos

de motivacin, liderazgo, dinmica de grupo y relaciones psicosociales.

Subsistema Estructural: tareas, flujos y grupos de trabajo, autoridad,

jerarqua, poder, procedimiento.

Subsistema Administrativo: integracin, organizacin, control. Gobierna la

empresa y dirige las actividades, donde est el centro de decisin y mando.

Segunda manera de Narayan y Nath:

Subsistema Funcional: definicion de puestos de tabajo, relaciones jerrquicas,
polticas expresas, relgas, procedimientos, sistemas incentivos, coordinacin. Se
centra en la organizacin formal

(creacin, distribucin de tareas,...), definicin deliberada de puestos de trabajo.

Enfoque Contingente. (deriva de la teora de sistemas).

Lawerence y Lorsch, Woodward, Burns y Stalker, Chandler. Aos 60 y 70.

Estrecharon la relacin entre determinadas variables, determinados factores

ambientals y las distintas estructuras del comportamiento organizacional

.
Idea Bsica:

el entorno influye en el comportamiento y en la estructura de las

organizaciones. Woodward divide en tres grupos segn su produccin masa,
proceso, unidad.

factores contingentes, influencias en las estructuras:

edad y tamao de la organizacin.

poder.

tecnologa, segn el tipo de tecnologa que se emple, se deberan adoptas

distintas estructuras correspondencia entre organizaciones eficientes y su
estructura.

entorno.

Conclusiones de este enfoque (Galbraith y Scott):

No hay una mejor manera de organizar, cada organizacin tiene su propia

estructura para funcionar, en funcin de sus caracersticas, de sus
circunstancias, de su entorno....

Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.

La mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno, con que

una organizacin interacta.

Existen distintos tipos de entorno:

Estable si los elementos del mismo o cambian poco o sus cambios son
finalmente previsibles. Ej., empresas de automviles.

Dinmico cambios de los elementos continuos, nada previsibles (empresa de

informtica).

Existen por tanto dos tipos de organizaciones:

Estable modelo burocrtico.

Dinmica menos rgida, menos niveles jerrquicos, mas flexibles.

Algunos autores opinan que el enfoque contingente es una manera de trasladar a

las organizaciones la Teora General de Sistemas. La idea bsica el entorno influye
en el comportamiento y en la estructura de las organizaciones, hay una serie de
factores contingentes que influye en la estructura de la organizacin, y en el diseo,
no se puede crear una organizacin sin tener en cuenta estos factores.
Para que una organizacin sea efectiva debe ser coherente con su entorno, las
organizaciones no pueden actuar de manera aislada de su entorno, y de las
necesidades de las personas.
Los estudios han puesto de manifiesto la existencia de los factores contingentes:

Edad y tamao nos referimos al tamao, cuanto mayor es el tamao de la

organizacin tienen a ser mas burocrtica. Edad, el diseo de la estructura
organizativa tiene que ver con el momento histrico en el que se crearon.

Poder hay una influencia de grupos de poder.

Tecnologa Woodward para manifestar la organizacin que utilice

estructuras diferentes tienden a tecnologas diferentes.

Entorno se refiere a que cuanto mas estable es el entorno de la organizacin,

la estructura tiende a ser ms mecnica. Mas dinmica la estructura es menos
mecnica.
Autoridad

Esta es una responsabilidad que se ha delegado a aquellos que tiene un oficio dentro
del pueblo, pues este oficio ha sido conferido justamente para proveer y capacitar al
pueblo en orden a ejercer su responsabilidad.
Es lo que desde el punto de vista del Estado, puede ser considerado como el poder

ejercido por una persona legitimada por una institucin o razn conforme a unas
funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando una persona
tiene autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o imponer su punto de vista
o hacerse respetar). As, cuando el individuo tiene la autoridad o si se quiere sta,
se est autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En este mbito, autoridad
est ligada a potestad.
Fuera del mbito institucional del Estado, autoridad puede suponer en ocasiones
algo distinto a la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer las cosas o potestad.
La autoridad tambin la tiene alguien que, debido a su capacidad en un mbito, por
sus conocimientos o dignidad, puede ejercer sobre otros una influencia a la hora de
que tomen ciertas decisiones. En este sentido, muchos rganos consultivos tienen
mucha autoridad sobre la materia objeto de las consultas.
La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende: como
dominacin, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo
determinado para mandatos especficos. Afirma que en el caso concreto esta
dominacin (autoridad), en el sentido indicado, puede descansar en los ms
diversos motivos de sumisin, que se dan por habituacin o por arreglos afines. La
obediencia es esencial para que se ejerza la autoridad. Habla de tres tipos de
autoridad la carismtica, legal y tradicional.
Desde la perspectiva eclesial, se puede entender como un principio bblico, tambin
como una delegacin establecida por Dios; se pude entender como el derecho
otorgado por una institucin que le otorga una investidura al pastor, se entiende que
esto es necesario para que se d adecuadamente una organizacin eclesial y para esto
se requieren normas y leyes, que permiten a un lder dar un orden adecuado y se d
un funcionamiento correcto del lugar donde ejerce su autoridad.
Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona
revestida de algn poder o mando."
Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren
del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente
con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la
persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la
persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa.
La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce
autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular
de la autoridad.
Etimologa
La palabra autoridad viene del latn auctoritas. La nocin de autoridad ha sido
tratada en filosofa y en sociologa, en particular por Max Weber y Alexandre
Kojeve.
Religin

El sentido que Cristo le da a la autoridad queda bien claro en los siguientes

versculos del Evangelio: "Sabis que los jefes de las naciones las dominan como
seores absolutos, y los grandes las oprimen con su poder. No ser as entre
vosotros, sino que el que quiera ser grande entre vosotros, ser vuestro servidor, y el
que quiera ser el primero entre vosotros ser vuestro esclavo; de la misma manera
que el Hijo del Hombre no ha venido a ser servido sino a servir y a dar su vida en
rescate por muchos"(Mt. 20, 25-27) Vemos pues, que Cristo define su autoridad en
trminos de servicio y no de mando.
(http://es.catholic.net/empresarioscatolicos/475/1092/articulo.php?id=10462).
La Autoridad en la Empresa.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la
obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa
sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Tipos de autoridad.
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien
la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos
que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
La autoridad, pues podemos clasificarla en
1. JURIDICA (se impone por obligacin). Esta se clasifica en:
1.1. Formal, que a su vez se clasifica en a) Lineal y b) Funcional
1.2. Operativa
2. MORAL (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en: 2.1.
Tcnica2.2. PersonalResponsabilidad
La actuacin de las personas jurdicas, no es otra cosa que la actuacin de sus
rganos constituidos por personas. Estas son las nicas que pueden lograr resultados
con efectos jurdicos imputables a las primeras. La actuacin de las personas
jurdicas no pone punto final a la responsabilidad personal de quienes han tenido
injerencia en la determinacin de la voluntad de aquella y que han causado un dao
al patrimonio de la sociedad, es decir, la responsabilidad de las personas jurdicas no
excluye la que les incumbe a los individuos que realizan los actos imputables a ella.
Segn el art. 255 de la Ley 19.550 la asamblea de accionistas de las Sociedades
Annimas, o en su defecto el consejo de vigilancia, debe designar un directorio
compuesto por uno o ms directores, segn lo indique el estatuto, para administrar la
sociedad. El funcionamiento de dicho directorio tambin estar regulado por el
Estatuto, que adems, podr establecer su remuneracin (arts. 166 y 261 Ley
19.550).
El ocupante del cargo de Director se elige por la confianza que merece a los

accionistas lo cual impone una cierta diligencia que este debe tener, como as
tambin limitaciones que la ley impone para evitar as que se pueda perjudicar a la
sociedad.
La principal limitacin que tiene es la que se establece en el art. 271, donde se les
permite solo realizar operaciones comprendidas dentro del objeto social y que el
mismo sea celebrado en condiciones similares a las que la sociedad hubiera puesto si
lo celebraba con terceros, salvo previa autorizacin de Asamblea Extraordinaria.
La sancin para los casos donde se celebren actos en infraccin a esta norma es que
los mismos sern nulos de nulidad absoluta.
La responsabilidad (ilimitada y solidaria) del o los directores se regir por el art. 59
de la LSC, y se har extensiva a los sndicos cuando el dao no se hubiera producido
si hubieran actuado de conformidad con las obligaciones de su cargo.
Si el director tuviera en uno a ms asuntos un inters contrario al de la sociedad,
para no incurrir en responsabilidad, deber ponerlo en conocimiento del Directorio y
del sndico, y adems abstenerse de participar en las deliberaciones relativas a esos
asuntos en cuestin.
Igualmente se le solicita a el o los directores, para no ser responsables segn el art.
59 de LSC, que no participen por cuenta propia o de terceros en actividades
competitivas con la sociedad que administra, salvo previa solicitud a la asamblea, la
cul se debe incluir en un punto expreso del Orden del Da.
La responsabilidad a la que se refiere el art. 59 es en tres acepciones diferentes, en
cuanto a: a) imputabilidad: ser responsable de un acto u omisin
b) Obligacin de reparar el dao en trminos patrimoniales (es la llamada
Responsabilidad Civil)
c) dimensin patrimonial del obligado al pago de una deuda, reparacin del
dao causado.
La responsabilidad puede ser limitada (responde hasta el lmite de su participacin
en el capital social) o ilimitada (quedan afectados sus bienes propios sin limitacin),
y esta ltima puede ser solidaria (los responsables ilimitados son dos o ms) o no.
RESPONSABILIDAD. LIMITES
Por el carcter colegiado que caracteriza el funcionamiento del directorio de las
sociedades annimas, el legislador ha impuesto a todos sus integrantes una
responsabilidad solidaria e ilimitada, hacia la sociedad, accionistas y terceros por el
mal desempeo de su cargo (Art. 274 LSC), conducta que queda configurada tanto
por la participacin activa de cada director en los hechos generadores de
responsabilidad como por una conducta omisiva o negligente.
Sin embargo, la responsabilidad de los directores de las sociedades annimas tiene
un lmite, que es establecido por el art. 274 de la ley de sociedades comerciales, el

cul delimita la responsabilidad de dichos miembros de las sociedades annimas, a

que las consecuencias perjudiciales de los actos de las mismas hayan sido el
resultado del mal desempeo en su cargo (segn el criterio del art. 59), la violacin
de la ley, estatuto o reglamento, y por cualquier dao producido por dolo, abuso de
sus facultades o culpa grave.
Un segundo lmite es el efectivo dao realizado a la sociedad, pues no alcanza con
demostrar que la administracin ha incumplido con sus obligaciones o ha incurrido
en conductas negligentes, sino que para que se configure su responsabilidad es
necesario probar que ese incumplimiento o comportamiento ha generado un
perjuicio concreto en el patrimonio social y la existencia de una adecuada relacin
de causalidad entre la in conducta y el dao.
Naturaleza de la responsabilidad de los directores de las S.A.
Si bien la doctrina no es pacfica en este tema, la tesis que predomina es la que
diferencia la responsabilidad contractual de los directores frente a la sociedad y los
socios, y extracontractual o aquiliana ante los accionistas y los terceros ajenos a la
sociedad.
Responsabilidad contractual: * La prueba de la culpa es presumida en el
incumplimiento.
* La extensin del resarcimiento por incumplimiento
culposo alcanza a los daos que son consecuencia inmediata y necesaria de la falta
de cumplimiento.
Responsabilidad extracontractual: * La prueba de la culpa debe ser probada por la
vctima.
* Se debe resarcir los daos que sean consecuencia
inmediata y tambin mediata del acto ejecutado, y que el autor previo o debi prever
si empleaba la debida atencin y conocimiento
* La mora opera automticamente desde que el
perjuicio ha sido ocasionado.
Las acciones sociales de responsabilidad, que buscan la recomposicin del
patrimonio social tienen carcter contractual, pues este es el origen de su
responsabilidad, en la medida en que tales acciones derivan del contrato social.
En el caso de las acciones individuales de responsabilidad, iniciadas por accionistas
o terceros, el origen de la relacin no se encuentra en el contrato, por lo que su
origen es extra contractual.
CONCRETO DE LAS CAUSAS GENERADORAS DE RESPONSABILIDAD
1) El Mal Desempeo de su Cargo: queda establecido en los siguientes supuestos:
Actuacin desleal o no diligente de los administradores
Violacin de la ley, estatuto o reglamento
Dolo, abuso de facultades [2] o culpa grave [3] de los directores.
La jurisprudencia desde el caso Flaiban [4] ha sostenido que la responsabilidad de
un director de una S.A. nace de la sola circunstancia de integrar el rgano de
administracin, de manera tal que cualquiera fueran las funciones que el mismo ha

realizado, su conducta debe ser calificada en funcin de la actividad realizada por el

rgano, an cuando no haya actuado directamente, ya que esta tambin su funcin
controlar la gestin empresarial, dando lugar a una suerte de culpa in vigilando.
Este precedente y ms dictados con caracteres similar, ponen de manifiesto que la
funcin del director no solo comprende la intervencin activa en la gestin social,
sino tambin les corresponde controlar y vigilar directamente el desarrollo de la
empresa, y poner en funcionamiento mecanismos para evitar que se realicen daos a
la sociedad cuando l ha sido ajeno a los hechos que los generaron.
2) La produccin de daos a la sociedad: la existencia de daos concretos en el
patrimonio de la sociedad ( en la accin social de responsabilidad) y en el
patrimonio de los accionistas o terceros ( en la accin individual de responsabilidad)
son presupuestos que no pueden faltar para poder aplicar lo dispuesto en los arts.
274 a 279 de LSC.
El dao debe ser cierto, actual o futuro, subsistente, concreto y determinado.
Este punto es lo que permite diferenciar la accin de responsabilidad de la de
remocin de los directores, ya que esta ultima no necesita que exista el dao en el
patrimonio social.
DIFERENCIA ENTRE ACCIN DE RESPONSABILIDAD Y ACCIN DE
REMOCIN
El fin de la accin de responsabilidad es recomponer el patrimonio social o
individual, en cambio la accin de remocin busca separar del cargo al mal
administrador, quien puede incumplir con sus obligaciones de diferentes maneras sin
afectar el patrimonio.
LIBERACIN DE LOS DIRECTORES DEL RGIMEN DE
RESPONSABILIDAD
1- Cuando por va estatutaria, reglamentaria o decisin de la asamblea se hayan
asignado funciones de administracin en forma personal a alguno o todos los
directores. La decisin de la asamblea y la designacin de las personas que han de
desempear las funciones deben ser inscriptas en el registro Pblico de Comercio
para poder ser aplicadas (art. 274 segundo prrafo agregado por la ley 22.903).
2- Cuando el director que particip en la deliberacin o que la hubiera conocido,
dej constancia escrita de su protesta.
3- Cuando la gestin de los directores es aprobada por la Asamblea de accionistas,
por renuncia expresa o transaccin tambin resuelta por el rgano de gobierno de la
sociedad, salvo que esa responsabilidad derive de la violacin de la ley, estatuto o
reglamento, y sino media oposicin de por lo menos el 5% ( cinco por cieno) del
capital social.
EXENCIN DE RESPONSABILIDAD
Se presenta cuando el director que particip en la deliberacin o resolucin, o que la

conoci, dejo constancia escrita de su protesta y dio noticias al sndico, antes de que
su responsabilidad se denuncie al directorio, sndico, asamblea o a la autoridad
competente ose ejerza accin judicial.
La protesta no debe limitarse a una mera disconformidad con lo resuelto, sino que la
misma debe ser concreta y precisa, permitiendo que los dems integrantes del
rgano de administracin examinen lo razonable o no de sus objeciones.
Si el hecho generador de responsabilidad proviene de un acuerdo ilegtimo debe
adems de proceder de la manera antes explicada, iniciar la accin impugnatoria de
ese acuerdo segn lo establece el art. 251 en su segundo prrafo, tiene tres meses
para iniciarla desde que se clausuro la asamblea.
Se exime de responsabilidad al director ( o directores) que no hubieren participado
en la deliberacin y/o resolucin de la cul resultaron los daos o perjuicios a
resarcir.
La ausencia del director a la reunin no es causa suficiente para que quede exento de
responsabilidad, salvo que la decisin se haya adoptado en forma clandestina u
omitiendo deliberadamente la participacin de este director.
Si la sociedad no posee sindicatura, la responsabilidad del director queda eximida
cuando deja protesta en el acta de directorio y solicita en ese mismo acto
convocatoria asamblea de accionista para que los mismos tomen conocimiento de la
resolucin eventual generadora de daos.
DURACIN DE LA RESPONSABILIDAD
La responsabilidad de los directores de la sociedad rige desde la resolucin de la
asamblea que los hubiere designado, siempre que hayan aceptado el cargo en forma
expresa o implcita por medio de su participacin en el rgano de administracin.
Finaliza la responsabilidad de los administradores cuando han cesado efectivamente
en sus funciones, ya sea por renuncia, reemplazo o remocin, esto es porque la
responsabilidad que la ley le impone a los directores es directa, es decir, no pueden
responder por actos inherentes a la administracin sino se han ejercido en ese cargo
a la fecha en que los hechos generadores de responsabilidad acaecieron.
EXTINCIN DE LA RESPONSABILIDAD
1.
Aprobacin de la gestin de los administradores, lo que es una suerte de
desplazamiento del asiento de invalidez, del rgano de administracin al rgano de
gobierno de la sociedad.
Igualmente, la aprobacin de los estados contables no implica la de la gestin de los
directores, hayan o no votado en la respectiva decisin, ni importa la liberacin de
responsabilidades.
2.
Renuncia expresa, la cul extingue la obligacin solo con relacin al que se
hizo.
3.
Transaccin resuelta por la Asamblea de accionistas, la cul hecha con uno de

los directores aprovecha a los restantes.

El art. 275 de la les societaria aclara que en ningn caso la asamblea de accionistas
podr extinguir la responsabilidad de los administradores o gerentes cuando ha
mediado violacin de la ley, estatuto o reglamento, o mediara la oposicin del cinco
por ciento del capital social como mnimo, sin regir en este caso el rgimen de
mayoras previsto por el art. 243 de LSC [5] .
En caso de liquidacin concursal o coactiva (segn supuesto del art. 278 que ms
adelante explicaremos), la extincin de responsabilidad tomada, aun mediando
decisin unnime del rgano de gobierno sin oposicin de accionistas, es ineficaz.
LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD
Clasificacin:
a)
Acciones sociales de responsabilidad (arts. 276 a 278, LSC)
b)
Acciones individuales de responsabilidad (art. 279, LSC)
Legitimacin activa:
a)
Las acciones sociales de responsabilidad pueden ser promovidas por:
1La sociedad afectada, sujeto natural activo de las mismas.
2Los accionistas de la sociedad, accin social uti singuli, se promueve en
caso de que hubiese efectuado la oposicin prevista en el art. 275 o de la omisin del
plazo establecido por el art. 277 tambin de LSC.
3Los acreedores sociales, solo en caso de quiebra de la sociedad, y ser
iniciada por el rgano de concurso, y ante la falta u omisin de ellos, por los
acreedores mismos.
b)
Las acciones individuales de responsabilidad, en cambio pueden ser
promovidas por los accionistas o terceros que vieron afectado su patrimonio en
forma directa, y no por la afectacin que haya tenido la sociedad. Se trata de una
accin directa, por lo que no se subrogan en los derechos de la sociedad.
ACCIN SOCIAL DE RESPONSABILIDAD
El art. 276 establece que la accin social de responsabilidad corresponde a la
sociedad, previa resolucin en la asamblea de accionistas, la cual puede ser tomada
por mas que en el orden del da no conste, si es que es consecuencia directa de la
resolucin del asunto incluido en este.
El juzgamiento por la asamblea de accionistas debe ser efectuado con carcter
previo a la instancia judicial, pues es un principio general en materia de derecho
societario que la va judicial solo queda expedita cuando se has agotado las vas
internas de solucin.
Puede darse el caso de que quien ha votado en contra de la liberacin de
responsabilidad del director en la asamblea de accionistas no rena el cinco por
ciento del capital social, caso en el cul deber acumular a la accin social uti
singuli de responsabilidad la accin impugnatoria del acuerdo social tomado (art.
251 LSC).
Si los accionistas disidentes conformaran el cinco por ciento del capital social

requerido, pero no se trate de una responsabilidad que deriva de la violacin a la ley,

estatuto o reglamento, igualmente estos accionistas debern interponer la accin
impugnatoria de la asamblea como requisito para la accin de responsabilidad.
Si pese a que existe una resolucin de la asamblea de promover las acciones de
responsabilidad contra los directores, los representantes de la sociedad se muestran
moroso en este tema, la accin puede ser iniciada por cualquier accionista sin
necesidad de un porcentaje mnimo de capital requerido, para ellos es necesario que
haya transcurrido tres meses desde la decisin asamblearia que autorizo la accin
que no se realizo.
Legitimacin pasiva
Cuando es promovida por la sociedad, la accin debe ser contra el director
responsable de los perjuicios ocasionados, igual es la legitimacin cuando la accin
es promovida por un accionista ante la demora del directorio en promoverla.
En cambio, si la accin es promovida por los accionistas que realizaron la oposicin
establecida en el art. 275, o cuando sin reunirse ese porcentaje se acumula a la
misma la accin de impugnacin de la asamblea, la accin de responsabilidad debe
ser dirigida contra la sociedad y los directores si estos an conservan su cargo, ya
que como la declaracin judicial de responsabilidad provoca la remocin del director
y su reemplazo, si estos no estn en su cargo, debe ser dirigida la accin contra ellos
exclusivamente
Prescripcin de las acciones de responsabilidad:
Si se trata de una accin social de responsabilidad que debe ser promovida por la
sociedad o por los socios en beneficio de la sociedad, por su carcter contractual el
plazo es el prescripto por el 848 del Cdigo de Comercio, por medio del cual se
prescriben por el trmino de tres aos las acciones que se deriven del contrato de la
sociedad.
Como excepcin se puede establecer que las acciones socielas iniciadas por los
acreedores sociales prescriben a los dos aos desde que queda firme la sentencia de
quiebra (art. 267, Ley 19.551).
Si es una accin individual de responsabilidad a favor de terceros o acreedores
afectados en su patrimonio personal, por el carcter extracontractual de esta
responsabilidad, se utiliza el plazo de prescripcin previsto por el art. 4037 del
Cdigo Civil, conforme al cul la accin de responsabilidad prescribe a los dos aos.
Halpern predica la aplicacin del art. 846 del Cod. De Comercio a las acciones
individuales de responsabilidad, conforme al cual la prescripcin resultara ser la
ordinaria decenal, porque las acciones resarcitorias de carcter extracontractual y
comercial no tienen plazo especfico establecido en el ordenamiento mercantil.
Comienzo del plazo de prescripcin:
El principio general del derecho de daos establece que la prescripcin de las
acciones resarcitorias empieza desde que la vctima ha tomado conocimiento del

hecho generador de responsabilidad, pero este principio no puede aplicarse cuando

se trata de acciones sociales de responsabilidad por la competencia de la asamblea
ordinaria para resolver la promocin de las mismas, ya que puede hacerse cada
cuatro meses segn el art. 234, y por la necesidad del accionista que resuelva hacer
la accin uti singuli de intentar agotar previamente los recursos previstos en el
contrato social (como por ejemplo someter la actuacin del director responsable de
los daos a la sociedad, aguardar a la decisin e un acuerdo asambleario, pedir la
convocatoria a asamblea al directorio o sindicatura , etc.).
La opinin doctrinaria que ms adherentes ha tenido es la que establece que la
prescripcin de las acciones sociales de responsabilidad comienza a computarse
desde la aprobacin de la gestin de los directores, o desde q1ue la asamblea de
accionista declara la inexistencia de la causal, y en caso de inaccin de la sociedad,
una vez transcurridos los tres meses desde aquella resolucin.
En caso de tratarse de una accin individual la prescripcin comienza desde la
comisin del hecho daoso, pues cuando se trata de daos sufridos a titulo
particular, carece de sentido reclamar una decisin asamblearia que declare la
responsabilidad de los directores.
Efectos de la sentencia promovida uti singuli
Si la demanda es aceptada, ella hace cosa juzgada contra la sociedad y su producido
ser en beneficio de la sociedad, sin perjuicio del derecho del accionista actor de
obtener de la sociedad el reembolso de lo invertido en el pleito. Tambin esta
sentencia produce la inmediata remocin del cargo, ya que la misma debe
equipararse a la resolucin que debi ser adoptada en oportunidad de juzgarse en la
asamblea.
Si la accin social de responsabilidad uti singuli es rechazada, la sentencia no hace
cosa juzgada con respecto a los accionistas que no la hubiesen promovido por la
falta de identidad de partes. En este caso el director contra quien se dirigi esta
accin puede repetir de la sociedad los gastos realizados para su defensa.
ACCIN DE RESPONSABILIDAD EN CASO DE QUIEBRA (ART. 278):
Esta accin puede ser ejercida por el representante del concurso, o en su defecto, por
los acreedores individuales.
Si antes de la declaracin de quiebra se hubiesen iniciado acciones de
responsabilidad contra los directores, ellas continuaran ante el juez del concurso (art.
168 ley 19.551).
La liberacin que haga la asamblea de accionistas de la responsabilidad de los
directores es ineficaz en este supuesto.
El juez puede optar por tomar medidas precautorias por el monto que determine,
siempre que se acredite la responsabilidad, y bajo la responsabilidad y a pedido del
sndico.
En caso de inaccin de la sindicatura, y sin perjuicio de la responsabilidad de sta,
cualquier acreedor puede deducir a su costa esta accin, despus de que hayan

pasado treinta das desde que se haya intimado judicialmente al funcionario

concursal para que la inicie.
Si en este caso prospera la accin, el acreedor que la promovi tiene derecho a
resarcimiento de sus gastos y a una preferencia especial sobre el bien recuperado.
Naturaleza de la accin del art. 278:
Segn Alberti, esta accin es una apropiacin por el concurso de la llamada accin
social de responsabilidad. La ubicacin que el artculo tiene (da continuacin de los
art. que establecen la accin social de responsabilidad, y antes del que establece la
accin individual), hace suponer que esto es as.
La expresa referencia que hace el art. 275, LSC, a la ineficacia de la liberacin de
responsabilidad de los directores resuelta por va asamblearia en caso de liquidacin
concursal, es otro supuesto que induce a establecer que la naturaleza de la accin del
art. 278 es contractual.
ACCIN INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD
El art. 279 establece que los accionistas y terceros conservan siempre sus acciones
individuales contra los directores.
La frase conservan siempre no quiere decir se identifiquen las acciones
individuales y sociales de responsabilidad, en el sentido de que la primera no
excluye a la segunda, las dos pueden ser promovidas conjunta o indistintamente,
pues el sujeto pasivo de daos es diferente (patrimonio personal y social
respectivamente).
El ejercicio de esta accin les corresponde ministerio legis , y se refiere a los daos
que reciba personalmente o como integrante de un grupo de una clase de acciones,
por ejemplo, cuando el director lo indujo a comprar o vender sus acciones (balance
falso, falsa informacin, etc.) o inscribir la transferencia de acciones que los ejecuta
luego a la persecucin de los acreedores del vendedor.
Los terceros podrn iniciar esta accin por los derechos propios lesionados, como
tambin por daos delictuales o cuasidelictuales, complejidad en la inejecucin
dolosa o fraudulenta de obligaciones contractuales.
El ejercicio de esta accin, por ser la misma facultativa, no requiere el agotamiento
previo de las instancias societarias, ya que por lo general el acto invalido del
directorio no encuentra rpido saneamiento por aplicacin de las normas legales o
estatutarias del caso, por los enfrentamientos de grupos de accionistas o por algn
proceder contra alguno de ellos.
Diferencias entre accin individual y social

En la accin social la vctima es la sociedad y el resarcimiento es para la

misma; y en la accin individual la vctima es el accionista a ttulo personal o
terceros.

Para la accin social es necesaria una decisin asamblearia previa que

apruebe la promocin de la responsabilidad o la desestime; esta asamblea es

innecesaria para la procedencia de la accin individual de responsabilidad.

La sentencia que hace lugar en la accin social produce la remocin directa e

inmediata del director; en cambio la accin individual en nada afecta el
funcionamiento de la sociedad.

El reclamo judicial en la accin social se limita a los daos sufridos por la

sociedad, la accin individual se limita al inters personal del accionista o terceros.
Naturaleza de los daos sufridos:
Para Halpern esta accin de responsabilidad se refiere a daos que el accionista
recibe personalmente y no a los resultados del dao mayor sufrido por la sociedad,
por lo que no puede computarse como dao a la persona que lo ejerce la parte
proporcional que le corresponde en el dao causado al patrimonio de la sociedad.
RESPONSABILIDAD PENAL
Nuestro Cdigo Penal se ocupa de la responsabilidad delictual de los directores,
gerentes, administradores o liquidadores de sociedades annimas, cooperativas u
otras personas jurdicas en el Libro Segundo, Ttulo II, Capitulo 5 De los Fraudes
al comercio y la industria. El art. 300 se refiere a la autorizacin y/o publicacin de
balances falsos, el 301 establece que ser reprimido con prisin de seis meses a dos
aos, el director, gerente, administrador o liquidador de una sociedad annima, o
cooperativa o de otra persona colectiva que a sabiendas prestare su concurso o
consentimiento a actos contrarios a la ley o a los estatutos, de los cuales pueda
derivar algn perjuicio. Si el acto importare emisin de acciones o de cuotas de
capital, el mximo de la pena se elevar a tres aos de prisin, siempre que el hecho
no importare un delito ms gravemente penado.
Por ultimo, cabe aclarar que la promocin de la accin civil de responsabilidad no
obsta a la interposicin de la querella criminal por aplicacin del art. 301.
La sentencia penal llevar, como accesoria, la reparacin civil de los perjuicios
patrimoniales causados por los administradores culpables.
Coordinacin
En su sentido ms general, la coordinacin consiste en la accin de coordinar, es
decir, disponer un conjunto de cosas o acciones de forma ordenada, con vistas a un
objetivo comn. Segn algunos autores,[1] la coordinacin es "el acto de gestionar
las interdependencias entre actividades. A partir de esta base, el trmino puede
referirse a distintos significados segn el contexto:

En anatoma, puede hablarse de distintos tipos de coordinacin para referirse

al trabajo conjunto de distintos rganos, como por ejemplo en la
coordinacin mano-ojo o la coordinacin muscular.

En qumica, puede hablarse de un compuesto de coordinacin, normalmente

referido a algn tipo de metal complejo.

En poltica, puede referirse a la accin coherente entre distintas

administraciones pblicas en el mismo pas (por ejemplo, entre un estado y

una administracin federal).

En poltica internacional, se habla de coordinacin en su sentido de

organizacin de distintos pases, organismos o entidades a fin de promover el
trabajo conjunto hacia un objetivo comn.

En el contexto de la organizacin empresarial, la coordinacin consiste en la

integracin y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un
conjunto de tareas compartidas.

Tambin se habla de juegos de coordinacin en teora de juegos para

referirse a aquellos juegos en los que se produce un equilibrio cuando ambos
jugadores emplean estrategias iguales o correspondientes.

En topologa y geometra, se habla de coordinacin en su sentido de

alineacin de un elemento con un espacio de coordenadas.

En sociologa, la coordinacin es una de las consecuencias de la cooperacin

entre grupos sociales o especies.

En lingstica, se habla de coordinacin gramatical para referirse a una forma

de enlace entre expresiones.

Tipos de Empresas
Por vivir en un pas que avanza en lo econmico, en este trabajo se estudiaran,
analizaran y se aprender sobre la clasificacin y los distintos tipos de empresas y
sus aspectos, con el fin de que posteriormente podamos conocer y ubicar a cada una
de estas.
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
Dependiendo de la constitucin legal podemos decir que se clasifican en:

SOCIEDAD ANONIMA: Es aquella que esta constituida de un capital social

en un fondo comn dividido en acciones y la administracin esta a cargo de
un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas
generales ordinarias de accionistas.

La ley introduce dos formas especiales de sociedades annimas:

SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA: Es aquella que hace oferta publica de

sus acciones segn la Ley de Mercado de Valores, que tienen 500 o ms
accionistas o al menos el 10% de su capital suscrito a un mnimo de 100
personas. Estas son fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y
Seguros y distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30%
de sus utilidades netas en cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario
en la junta ordinaria de accionistas.

SOCIEDAD ANONIMA CERRADA: Son aquellas que no cumplen con

ninguno de los requisitos anteriores. Las sociedades annimas cerradas
tienen la libertad para definir en sus estatutos la forma que estimen
conveniente la distribucin de sus utilidades.

SOCIEDAD COLECTIVA: Tambin se conoce como sociedad limitada, ya

que su principal caracterstica radica en que en un caso de dificultad
comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo con su
aporte capital, sino que tambin con sus bienes personales.

Dentro de este tipo de sociedades tambin tenemos dos tipos:

Comerciales: su principal caracterstica es que los socios son responsables

ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente
contradas.

Civiles: Es cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata de

los aportes.

Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las

sociedades de este tipo.

EN COMANDITA: Es aquella en que existen por una parte los socios

capitalistas llamados tambin comanditarios y por otra parte estn los socios
gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los
socios capitalistas a la caja social. Y sus socios capitalistas desean tener
injerencia en su administracin.

LIMITADA: Es aquella en todos los socios administran por derecho propio

por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la
administracin a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables
solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los
estatutos sociales, esto es que en caso que esta presente problemas

econmicos los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino
que respondern solo con el monto que hayan aportado al capital de la
empresa.
Dependiendo del aspecto que se le considere podemos clasificar una diversidad de
empresas, las cuales nombraremos a continuacin:

Dependiendo del origen del capital: Podemos clasificar las empresas segn el
aporte de su capital y a quienes dirijan sus actividades, se clasifican en:

Entidades Fiscales: Dice de aquellas instituciones que componen el Estado y

que en general son creadas por ley y reguladas por la Contralora General de
la Repblica, exceptuando al Poder Judicial al cual lo fiscaliza la corte
Suprema y comprenden los siguientes grupos:

Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo)

Comprende todos los Ministerios, Organismos y Servicios del Estado

Ej. Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Onemi, Inspeccin del Trabajo. , Etc.

Poder Judicial

Comprende todos los organismos de Justicia del Estado.

Ej. Tribunales de Justicia, Corte Suprema de Justicia, Corte de Apelaciones,
Juzgados del Crimen, Juzgados Civiles, Juzgados de Menores y del Trabajo.

Poder Legislativo

Comprende a todos los organismos del Estado que crean, aprueban y modifican
leyes, junto al Presidente de la Repblica y fiscalizan los actos del Gobierno.
Ej. Cmara de diputados y el Senado.

Municipalidades

Se entiende que son todas las Municipalidades del pas.

Ej. Municipalidad de Santiago

Hospitales Pblicos

Comprende a todos los hospitales del pas dependientes del Ministerio de Salud.
Ej. Hospital San Juan de Dios

Instituciones de Educacin Superior del Estado

Dice que son aquellas Universidades creadas por ley en las cuales tiene participacin
el Estado. Ej. Universidad de Chile

Liceos y Colegios Fiscales

Comprende todos los Colegios, Liceos y Jardines infantiles Pblicos.

Ej. Colegio Rebeca Matte Bello.

Empresas del Estado

Comprende todas las empresas donde el capital es del Estado.

Ej. Codelco, Enap, Etc.
Privadas : Dice de aquellas empresas donde el capital es de privados, estas pueden
ser nacionales o transnacionales y su fin es el lucro y se dividen dependiendo del
giro o actividad que realizan, las cuales se dividen en:
INDUSTRIALES
Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la produccin de productos o
bienes, mediante la extraccin de materias primas.
PRIMARIAS
Dice de todas aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no
renovables, en este tipo tenemos:z||z|
Las extractivas: Tienen como nico fin explotar los diversos recursos naturales,
como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.
Mineras : Se definen como ligada a la extraccin, produccin y comercializacin de
los recursos minerales no renovables con el fin de obtener beneficios econmicos.
Este sector tiene fuertemente orientadas sus ventas al extranjero, siendo Chile el
mayor productor y exportador de Cobre, Nitrato y Litio, adems de ser el mayor
productor mundial de Yodo.
Pesqueras : Se defines como ligada a la extraccin y explotacin de las riquezas del
mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar, poseer,
recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiologicas que tienen el mar
como fuente de vida.
Nota: Hay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la
Acuicultura.

Las Agropecuarias: Este sector esta constituido por dos actividades la

Agrcola y la Ganadera o Pecuaria, las cuales estn constituidas por una
actividad primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y
una actividad secundaria de elaboracin o transformacin que puede llevarse
a cabo en cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la produccin de
hortalizas, cereales, frutas, vias y ganadera. La ganadera se refiere
netamente a la actividad de criar animales para su posterior venta o faenacin
para su venta.

Las Silvcolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques nativos

como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para

recolectar sus productos como tambin realizar actividades de forestacin,
plantacin, replante, conservacin de bosques y zonas forestadas.
SECUNDARIAS

Las Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o
convertir materias primas, productos semi-elaborados y productos
terminados, con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o
internacional y dentro de estas tenemos: Empresas que producen bienes de
produccin, estas tienen como fin satisfacer la demanda de empresas de
consumo final, y Empresas que producen bienes de consumo final, las que se
alimentan de las empresas que producen bienes de produccin.

B) De Construccin: Son todas aquellas que realizan obras publicas y privadas,

como la construccin de calles, carreteras, casas, edificios, Etc.
COMERCIALES
Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su
funcin principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren
dos intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos
sealar:

La compra y permuta de cosas muebles, hechas con animo de venderlas,

permutarlas o arrendarlas.

La compra de un establecimiento comercial.

Las empresas de fabricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.

Las empresas de transporte por tierra, mar, ros o vas navegables.

Las empresas de depsitos de mercadera, provisiones o suministros, las

agencias de negocios.

Las empresas de espectculos pblicos.

Etc.

Tambin dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas segn la

cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay:
Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y
tambin a otras mayoristas a gran escala.
Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al
detalle.

DE SERVICIO
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de
servicios con fines de lucro.
As tenemos empresas que prestan servicios a lcomunidada con el fin de recuperar
dineros, como Agua, Luz, Gas.
DE SERVICIOS FINANCIEROS
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de
intermediacion relacionados al mbito de generacin de valor a travs del dinero.
As tenemos:

Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales.

Oferta y Contratacin de Seguros: Compaas de seguros generales, de vida,

Etc.

Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la

Vivienda, de Inversin.

Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores.

Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio.

Dentro estas tambin tenemos las empresas de servicios de apoyo como:

Administradoras de tarjetas de crdito, clasificadoras de riesgo, empresas de
cobranza, asesoras y consultoras financieras.
NOTA: TODAS LAS EMPRESAS PRIVADAS SON FISCALIZADAS POR EL
SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.

Conocimiento 02
reas Funcionales de la Empresa
Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales bsicas de
trabajo.

rea de Direccin General de la empresa

rea de Administracin

rea de Mercadeo y Ventas

rea de Produccin

rea Contable y Financiera.

rea de Direccin General de la Empresa:

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el propietario.
Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se
basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que
toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la
empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el
equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar
a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de
trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que
conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo
de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador
que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo
hacia los clientes.
rea de Administracin y Operaciones:
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa.
Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del
personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques,
verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los
proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del
negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien
se encargar de esta rea en su fase inicial.
Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del
negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo.
rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar
peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT- los
impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La
emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados
con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La empresa puede
escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo
propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona
dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesora
contable ofrecen estos servicios, aunque en www.infomipyme.com se detalla la
forma de llevar los libros contables necesarios para una pequea empresa.
Ms informacin de Finanzas

Conceptos Bsicos De Contabilidad

Costos

rea de Mercadeo y Ventas:

En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el
responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es
decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la
distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu
se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien
quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta
establecida en el negocio.
Ms informacin de mercadeo

Plan de mercadeo

Estudio de mercado

Mercado Meta

Segmentacin de mercado

Anlisis del ciclo de vida del producto

Tcnicas de ventas

Diseo de Productos

rea de Produccin.
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y
trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un
restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn
dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es mas
apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al
cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser
produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de
administracin y operaciones.
Aspectos de la Administracin de la Produccin

Esquema organizativo de las reas funcionales bsicas de una empresa.

Conocimiento 03
Manuales Administrativos
Concepto:
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada
y sistemtica la informacin de una organizacin.
Otros Conceptos:
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa".
"El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a
seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo
de trabajo que desempea responsabilidades especificas. Un procedimiento por
escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn
trabajo". Graham Kellog.
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".
Terry G. R.
"Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para
operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin
adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.
El manual como medio de comunicacin:

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de

mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.
En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de
las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma
sistemtica la informacin administrativa.
Objetivos de los manuales:
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos
permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar
la uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de
reformas administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como
deben hacerlo.
o) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
p) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.
Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos:
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna

manera le restan importancia.

Ventajas: Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms
antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del
tiempo.
16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.
Desventajas:
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:
1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un
manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual y conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

Clasificacin de los Manuales administrativos:
Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin,
destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de
la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que
requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a
nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se
trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin
de las tareas que se le han encomendado.
Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada,
para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que
pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento,
una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales
diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han
de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios
objetivos.
Por su Contenido:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de
este tipo tenemos los siguientes:
Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el
organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual.
Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del
organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva
al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.
Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura
organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones,
autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de polticas:
Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma
de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin
proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite:
a) Agilizar el proceso de toma decisiones.
b) Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisin.

Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como:

produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos
administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo.
Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este
manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin
de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales.
Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y
organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se
interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de
este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.

Conocimiento 04
Organigramas
Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone
de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran,
sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los
cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.
Elaboracin de los organigramas:

Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las

unidades que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las
comunicaciones entre ellas.

Funciones o actividades que realizan cada una.

Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

o Tcnicas:
o Las casillas deben ser rectangulares.
o Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el
rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.
o Las lneas de nivel son siempre horizontales.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

o Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
o Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
o Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y
en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del
grfico.
o Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:

Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.

Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es

horizontal.

Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

o Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin

administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse
particularmente al pie del organigrama.
o Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y
dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse
verticalmente.
Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en
revisarlo y actualizarlo peridicamente.
Signos convencionales ms usados: Los organigramas deben ser orgnicos,
articulados, simtricos, uniformes y armoniosos.
o Nivel de Autoridad: Ejemplo
Lnea Vertical:
o Relacin de Mando o Jerarqua: Ejemplo
Lnea Horizontal:
Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la lnea
horizontal indicada indicando as la correlacin existente entre ellas. Las lneas
verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican
"mando".
o Relacin de Apoyo: Ejemplo
Lnea Horizontal:

Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indicar una relacin de

apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal
seala relacin de apoyo.
o Relacin de Coordinacin: Ejemplo
Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinacin.
o Continuidad de la Organizacin:
La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen
otros departamentos semejantes que no estn representados.
o Relaciones Especiales:
La lnea quebrada representa alguna relacin espacial, tambin se utiliza este
smbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar
Dependencias que participan en algn organismo asesor, se coloca un nmero en su
interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el
nmero (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Tcnico.
2. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las
caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios
tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente
didcticos.
POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA

Analticos

Generales

Suplementarios

o Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando

a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las
divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza.
Por ejemplo el organigrama de un Plantel.

o Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para

mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms
detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un
Departamento o de una unidad en particular.
o Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos,
suministran informacin detallada, llegando a complementarse con
datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos
circunstanciales.
o Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la
estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas
ms utilizados.
o Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la
estructura organizativa de izquierda a derecha.
Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos
mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.

Conocimiento 05
La Descripcin de Cargos
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin
directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de
cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la
administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una
descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la
simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento,
la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la
enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante),
la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la
ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por
qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que
se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas
aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y

cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados

tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor
presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms
experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia
acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas
correctivas en la lnea de productos.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos,
es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que
se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems.
Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y
solicitudes tpicas que recibir.
b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".
c) Normas sobre desempeo y carga de trabajo.
d) Relaciones; interfaces del cargo.
e) Supervisin; relaciones de dependencia.
f) Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.
g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promocin y oportunidades de carrera.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una
de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la
experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de
especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de
los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de
especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento.
Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos:
La observacin directa del trabajador ejecutando la labor;
Los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos;
La entrevista directa al empleado.
Mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores.
Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de

los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio.

La descripcin de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qu, el cmo, el
cundo y el porqu. Estas preguntas dan las bases de la limitacin de un cargo,
permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los
elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se
deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades
necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base
para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de
trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en
industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos
de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza
datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la
clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la
descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir
conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda
ocupacional relacionada.
Fuente: http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

Programacin y Control de Actividades

rboles de Decisin:
Los rboles de decisin constituyen un importante instrumento de planificacin. Sus
elementos son los siguientes:

Nudos (vrtices) representan situaciones en las que hay que tomar una
decisin (decisionales) o en las que el decisor se enfrenta a diferentes estados
de la naturaleza (aleatorios)

Ramas (aristas) Si parten de nudos decisionales representan alternativas de

decisin. Si parten de nudos aleatorios representan diferentes estados de la
naturaleza (entre los que no se puede elegir.)

Camino Sucesin de aristas. Al final de cada camino se resea el resultado

que correspondera a esa sucesin de decisiones y sucesos.

Notas importantes:

El valor asociado a un nudo aleatorio es la E(x) de los valores situados al

final de las ramas que parten de el.

El valor asociado a un nudo decisional es el mejor de los valores en los que

tienen destino las ramas que parten de el.

El primer nudo es siempre decisional.

Valor esperado de la Informacin Perfecta

La informacin perfecta es aquella en la que la probabilidad de que sea correcta es el
100%.
Programacin Lineal
Todo problema de programacin lineal consiste en una funcin de objetivo lineal
que se ha de maximizar o minimizar y un conjunto de restricciones de carcter
tambin lineal. Los pasos a seguir para resolver un problema de programacin lineal
son:
1.- Representar las ecuaciones que se obtienen al establecer las restricciones como si
fueran igualdades y siempre en el primer cuadrante (las variables no pueden ser
negativas)
2.- Representar la funcin objetivo tomando un valor arbitrario cualquiera para Z
3.- Trazar paralelas a esta ltima recta tan alejadas como sea posible del origen de
coordenadas, hasta determinar la ms lejana que tenga algn punto perteneciente a la
regio de soluciones posibles. Si el problema fuera de minimizacion habra que trazar
las paralelas lo ms prximas al origen de coordenadas.
4.- Determinar el punto de esa paralela que se encuentra en el rea de soluciones
posibles. Las coordenadas de ese punto son las soluciones. Si hubiera varios puntos
el problema tendra varias soluciones.
Discriminacin de rboles
Un modelo es cualquier mecanismo que estime el nivel de riesgo de cada uno de los
clientes existentes y potenciales. Es bsico poder medir la capacidad de
discriminacin del modelo. Para esto se definen dos categoras gruesas: buenos
clientes y malos clientes. Ellos representan de alguna forma a clientes rentables y no
rentables. En modelos de iniciacin, ser un cliente bueno normalmente se traduce en
que en los prximos 2 aos de otorgado el crdito o tarjeta, nunca pasa de una mora
de 90 das. En modelos de comportamiento, ser un buen cliente frecuentemente se
traduce en que en los prximos 6 meses al momento de anlisis no pasa de una mora
de 90 das. Ambas definiciones se pueden ajustar, segn experiencias y polticas
locales, pero en definitiva su ajuste se traduce en correcciones en niveles de riesgo.
Esos ajustes se analizarn en el ltimo punto de este documento.
Qu es un rbol de decisin?
Un rbol de decisin es un tipo particular de modelo. A continuacin se muestra

un rbol de decisin.
Ejemplo 1:

Este rbol contiene dos variables: edad y antigedad. Se lee de arriba hacia abajo.
En el rectngulo inicio est el comienzo. Primero pregunta por la edad. Si es menos
a 25 aos el cliente es rechazado. Si su edad es igual o mayor a 25 aos el rbol
pregunta por la antigedad. Si es menor a 18 meses el cliente es rechazado. En
cambio, si su antigedad es igual o mayor a 18 meses entonces el cliente es
aceptado.
En el caso anterior ambas variables eran numricas. Tambin pueden haber variables
categricas, tal como en el ejemplo siguiente.
Ejemplo 2:

En este caso las variables son Edad y Estado Civil. La variable Edad es numrica y
Estado Civil es categrica. Sus valores posibles son: Soltero, Casado y Viudo. Si el
cliente tiene edad igual o mayor a 25 aos y es soltero, entonces el rbol lo rechaza.
Si, en cambio, es de edad igual o mayor a 25 aos pero su Estado Civil es Casado o
Viudo, entonces el rbol lo acepta.
Los dos ejemplos de rboles son binarios. Esto significa que cada vez salen dos
ramas y no ms. Esta caracterstica no es prdida de generalidad, pues todo rbol no
binario se puede rescribir como binario agregando nodos adicionales.
Los diagramas de rbol son representaciones naturales a la mente que ayudan a
clasificar informacin, establecer regulaciones y polticas, y a seguir razonamientos.
Inventados aparentemente el ao 500 por lgicos sirios, fueron trados a Espaa
cerca del ao 600. En el ao 1.300 fueron muy utilizados por el cataln Ramn Lull,
lo que habra influido en Leibnitz, el gran matemtico co-inventor del clculo
infinitesimal, quin habra utilizado estas ideas para proponer un lenguaje universal
de clculo lgico.

Conocimiento 02
Anlisis de actividades
Capacidad de discriminacin de un rbol de decisin y error del estimador
Tal como en cualquier modelo, se puede calcular el KS de un rbol en una muestra.
Esto considera los dos porcentajes:

el porcentaje de malos clientes que el modelo rechaza, y

el porcentaje de buenos clientes que el modelo rechaza.

KS del rbol = | % de malos clientes rechazados - % de buenos clientes

rechazados |
Un buen rbol es aquel en el que el primer porcentaje es cercano a 100% y el
segundo es cercano a 0%, y as el valor absoluto de esta diferencia es cercana a 100.
Un rbol con mala discriminacin es aquel en el que el KS es cercano a cero.
Es muy importante recordar que el KS verdadero en la poblacin completa, que
incluye potenciales clientes futuros, nunca se conoce. Todo lo que se puede calcular
es una estimacin del KS. Esta estimacin se hace usando una muestra de la cartera,
por lo que el clculo depende de la muestra donde se realiza el clculo.
Ejemplo 3:

Si en una muestra con 10.000 clientes hay 9.500 clientes buenos y 500 clientes
malos, y al pasar toda la muestra por el rbol queda clasificada de acuerdo al
esquema siguiente:
Es decir, en el nodo izquierdo, de aquellos clientes de la muestra con edad menor a
25 aos, quedan 400 clientes buenos y 200 clientes malos. En el nodo
DerechoIzquierdo, con aquellos clientes de la muestra con 25 aos o ms pero
Solteros, quedan 800 clientes buenos y 200 clientes malos. Y, finalmente, en el nodo
DerechoDerecho, con aquellos clientes de la muestra con 25 aos o ms que son

Casados o Viudos, quedan 8.300 clientes buenos y 100 clientes malos.

De estos datos se desprende que el nmero de clientes malos rechazados es 400, y el
nmero de clientes buenos rechazados es de 1.200. Por lo tanto:
% de malos clientes rechazados = 100*(400/500) = 80%
% de buenos clientes rechazados = 100*(1.200/9.500) = 12,6%
y entonces el KS del modelo = | 80% - 12,6% | = 67,4 %
Este es un ejemplo artificial. En modelos de Iniciacin no se consiguen esos KS,
pero son razonables en los modelos de Comportamiento.
Es muy importante tener una estimacin del error que tiene el estimador del KS. Es
decir, poder decir cun cerca estar el KS calculado de los KS que se obtendrn en
otras muestras independientes. Para esto es esencial tener mucho cuidado en medir
la capacidad de discriminacin y su desviacin estndar en una muestra adecuada.
Una muestra mal escogida invalida completamente las estimaciones.
Otras medidas de discriminacin diferentes al KS tambin pueden ser calculadas
para modelos tipo rboles.
Muestras
Importancia de medir sobre muestra independiente de la de construccin
Hay que distinguir entre una muestra con la que se construye un modelo, sea ste de
rbol de decisin o de otra naturaleza, de muestras de testeo. Slo los resultados
medidos en muestras de testeo son vlidas para estimar lo que pasar con otros
clientes.
Una muestra de testeo es una muestra que es independiente de la que se usa para
construccin. Puede obtenerse usando funciones pseudos aleatorias que tpicamente
estn disponibles en planillas o bases de datos. Una vez obtenida la muestra es
importante chequear que no contenga registros comunes con la muestra de
construccin. Tambin es importante verificar que para algunas variables bien
conocidas, tales como gnero, edad, ciudad, etc., sus histogramas para los datos de la
muestra se vean con una distribucin similar a la de los histogramas con los datos de
toda la poblacin.
Sin embargo, an satisfechas estas dos condiciones existe un error muy comn que
invalida todo. Es tentador durante la construccin del modelo o al final del proceso,
usar la muestra de testeo para hacer unos ajustes finales. Por ejemplo, ajustes en
puntos de corte, ya sea del modelo o de algunas variables. Si as se hizo, entonces
esa muestra no puede usarse para estimar la capacidad de discriminacin del modelo
construido ni de su error. Habr que usar otra muestra independiente. Atencin: si no
ha entendido este prrafo, entonces est listo para cometer errores graves.

Seleccin de muestra para construccin y verificacin representatividad.

Existen varias maneras de obtener muestras. Algunas maneras ya vienen dentro de la
opciones de los paquetes estadsticos. Otra forma sencilla y directa es crear en la
planilla o base de datos una columna adicional, y llenarla con la funcin aleatoria
(random) con nmeros entre 0 y un milln. Luego se ordena la planilla o base de
datos por ese campo y se toma la mitad superior, es decir, los que estn primeros. Si
se requiere una muestra de 30% de la poblacin, se toman todos los primeros hasta
completar el 30%.
Es muy importante verificar la representatividad de la muestra. As se descartan
posibles errores en los procedimientos de creacin de muestras aleatorias.
Se recomienda comparar distribuciones de variables conocidas en la poblacin con
las mismas variables en la muestra. Por ejemplo, gnero, edad, ciudad de residencia,
ingresos, etc. As, por ejemplo, si en la poblacin cliente del banco, es decir, en toda
la cartera, existe un 60% de hombres y 40% de mujeres, entonces en la muestra
deben haber porcentajes similares.
Almacenamiento y uso de muestras de testeo
Es crtico asegurar la independencia de las muestras de testeo de la muestra utilizada
para la construccin. Los errores ms frecuentes son:

1)

Procedimiento mal realizado para sacar muestras de testeo

2)

Utilizar toda la informacin para construir el modelo

3)
No almacenar las muestras de testeo debidamente identificadas,
dificultando as la creacin posterior de muestras de testeo

4)
Mezclar algunos registros de la muestra de construccin en la muestras
de testeo

5)
Uso, aparentemente menor y tangencial, de informacin en las
muestras de testeo para ajustes de modelo.

Un uso inadecuado de las muestras de testeo puede hacer creer que un modelo tiene
cerca de 100% de discriminacin (KS = 100 ) cuando en realidad tiene cerca de
cero.
De todos los cinco errores anteriores es el quinto el que ms cuesta comprender y
ms fcilmente se olvida. Segunda advertencia: si no entiende cul es este error,
entonces est listo para cometer un error grave.
Ejercicio:
En una muestra de construccin con cien mil clientes, de los cuales 5.000 son malos

y 95.000 son buenos clientes, se analizaron varias variables. Se encontr que una
buena variable era el nmero de la cdula de identidad.
Calcule y explique porqu el estimador del KS de esa variable en la muestra de
construccin es igual a 100. Cul debera ser su desviacin estndar? Considere
ahora una muestra para testeo de cien mil clientes, independiente de la de
construccin, y con una proporcin similar de buenos y malos. Calcule y explique
porqu en la base independiente de testeo el KS de esa variable es muy cercana a
cero. Cul debera ser su desviacin estndar?
Construccin de rboles
Construccin de Modelos:
Existen varios tipos de modelos. Revisaremos aqu cmo construir algunos de ellos
y luego haremos una comparacin. Todas las construcciones aqu revisadas son
hechas con mtodos estadsticos. Esto significa que las variables escogidas y la
manera de mezclarlas se realiza con algoritmos bien definidos, que utilizan la
informacin de la muestra de construccin, y que pueden ser implementados en el
computador.
Modelos univariados:
Un modelo univariado es uno que usa una sola variable. Por ejemplo:
Si antigedad menor a 18 meses rechace. Si no, acepte.
Otro ejemplo de modelo univariado:
Si edad est entre 25 y 65 acepte. Si no rechace.
Para construir estos modelos se puede calcular el KS en la muestra de construccin
tomando para cada variable el mejor punto de corte. Finalmente el modelo escogido
es alguno con buen KS.
Imaginemos que en la base de construccin se calcularon los KS siguientes:

Variable

KS

Ciudad

9,1

Ingreso

18,0

Antigedad

Profesin

16,3

5,2

Cargas

10,1

Edad

19,8

Esto significa que si se escoge Edad y sta tiene ese KS para el punto de corte 26,3
aos, entonces el modelo
Si edad <= 26,3 aos rechace. Si no acepte.
Debe ahora correrse este modelo sobre una muestra de testeo. Si el KS en la muestra
de testeo da 15,2, entonces 15,2 es el estimador de KS que tiene el modelo.
Lo que sigue es muy importante:
Puede ser que jugando con el punto de corte se descubre que en la base de testeo el
punto de corte 23,7 aos da un KS mejor, por ejemplo un KS de 17,8. Sin embargo,
si se desea usar ese nuevo punto de corte entonces debe testearse el modelo en otra
muestra independiente para poder estimar el KS. Si no, no vale el clculo como
estimador de lo que ser la capacidad de discriminacin con nuevos clientes o con
otra base. Tercera advertencia: es la misma advertencia que las dos anteriores ante el
mismo error. Si no entiende este error, entonces est preparado para cometer un error
grave.
Modelos con puntaje lineal:
Un modelo con puntaje lineal requiere convertir todas las variables a numricas, o
usar slo aquellas que se traducen a nmeros. Por ejemplo, habra que traducir la
variable sexo con valores Masculino y Femenino a la variable sexo_N con valores 0
y 1 respectivamente.
Un modelo de puntaje usa una suma de variables ponderadas. Este tipo de mezclas
se llama combinacin lineal. Por ejemplo, un modelo de puntaje es el siguiente:
Puntaje = 1,2*Edad + 0,5*Antigedad 5,4*Cargas
Si Puntaje <= 30 rechace. Si no acepte.

Un modelo de puntaje asume implcitamente que existe una moneda de intercambio

que dice cunto de una variable es equivalente a cunto de otra, cuando el resto de
las variables estn fijas. Esto significa que si una variable est complicada, esto
puede ser compensada por otras. Esta suposicin es muy discutida, pues hay factores
como los de moralidad que si estn mal se debe rechazar el cliente sin importar qu
tan bien estn las otras variables. Sin embargo, si la moralidad est bien, entonces
otros factores tienen gran importancia. Un criterio as, no puede ser puesto como
suma ponderada de factores.
Los mtodos de construccin de modelos de puntaje tratan de encontrar los mejores
coeficientes posibles de manera que la capacidad de discriminacin del modelo sea
mxima. Para esto, normalmente se calculan para cada variable promedios de las
variables para clientes malos y los promedios de las variables de los clientes buenos.
Adems se calculan las dos matrices de covarianzas, la para clientes malos y las para
clientes buenos. Usando los promedios y las covarianzas puede encontrarse una
nueva variable que resulta ser suma ponderada de las originales. Esa nueva variable
es un mecanismo de puntaje que puede tener un buen KS. Si para todas las variables
tanto la distribucin de clientes buenos como malos son normales, y ambos con la
misma covarianza, entonces el mecanismo es ptimo. Existen otra gran variedad de
otros mtodos que son variaciones del anterior. No est claro cul es el mejor, pero
para datos normales (gaussianos), el descrito con la covarianza es el ptimo.
Modelos con rboles:
La construccin de un rbol se hace por etapas. En cada etapa se selecciona una de
las variables ms discriminantes y de acuerdo a ella se segmenta lo que queda de la
muestra en dos.
Tomemos como ejemplo esta mini muestra (sacada de [2]) de construccin con 12
clientes (6 buenos y 6 malos), y cinco variables: Salario, Casa Propia, Auto Propio,
Edad y Estado Civil.

Salario

Casa
Propia

Auto
Propio

Edad

Estado
Civil

Estado

60

si

no

42

soltero

Bueno

180

si

no

50

casado

Bueno

420

si

si

45

casado

Bueno

210

no

si

42

soltero

Bueno

310

no

no

24

soltero

Bueno

220

no

no

35

casado

Bueno

150

no

no

29

casado

Malo

720

si

si

24

soltero

Malo

90

no

no

47

casado

Malo

50

no

no

60

casado

Malo

250

no

no

50

casado

Malo

45

no

no

32

casado

Malo

Esta muestra es extremadamente chica como para hacer nada serio, pero permite
ilustrar los conceptos bsicos. Adems, este ejemplo juguete permite calcular a mano
todo lo que sea necesario, y as asegurarse que uno ha entendido el algoritmo de
construccin de rboles.
Tomemos adems esta segunda muestra con 8 clientes (4 buenos y 4 malos), y las
mismas cinco variables. Esta ser nuestra muestra para testeo.

Salario

CasaPropia

AutoPropio

Edad

EstadoCivil

Estado

120

si

si

32

casado

Bueno

170

no

si

28

soltero

Bueno

300

no

no

45

casado

Bueno

90

no

no

29

soltero

Bueno

100

no

no

43

casado

Malo

280

no

no

42

casado

Malo

65

no

no

39

casado

Malo

40

no

si

41

casado

Malo

Los KS de cada variable junto a su desviacin estndar, segn la muestra de

construccin, son:

AutoMind

Variables

KS

Salario

50,0%

34,5

CasaPropia

33,3%

35,6

AutoPropio

16,7%

34,5

Edad

33,3%

35,6

EstadoCivil

33,3%

35,6

Claramente la desviacin es enorme. Esto se debe al tamao extremadamente

pequeo de la muestra. An as, la variable Salario es la ms discriminante.
Si escogemos Salario y segmentamos por esa variable, obtenemos el siguiente rbol

Este es un rbol muy elemental. En el segmento izquierdo estn aquellos clientes

con salario <= 150. De la muestra de construccin quedan 6 clientes (es decir 41,7%

de los clientes que estn en la muestra), y estos se reparten en uno bueno y 4 malos.
En el segmento derecho estn aquellos clientes con salario mayor a 150. Hay un
total de 7, de los cuales 5 son buenos y 2 son malos. Este modelo tiene un KS de
50%. Ambos segmentos pueden seguir segmentndose. Sin embargo, dado el error
lo dejamos hasta ac.
Ahora, es muy importante medir el KS del modelo y su desviacin en la muestra de
testeo. Eso son los valores que importan. Usando la muestra de testeo, tenemos que
cinco casos quedan en el segmento izquierdo y tres en el derecho:

AutoMind

Tasa
de

Estado
N

Tota
l

Segmento
Buen Mal
o
o

Acumulado

Diferenc
ia

s
Malos

Bueno

Malo

(KS)

1 IniIzq

60,0
%

21,
9

50,0%

75,0%

25,0%

2 IniDer

33,3
%

27,
2

100,0%

100,0
%

0,0%

0,0

50,0
%

17,
7

25,0%

46,7

Total
general

KS

Corte
(N)

O sea el KS es slo de 25%. Esto quiere decir que si tomamos otra muestra

cualquiera de clientes, independiente de la muestra de construccin, el KS andar

alrededor de 25%, pudiendo variar desde 0 hasta 71% en la gran mayora de los
casos.
Modelos no lineales:
Existen varios tipos de modelos no lineales. Uno de los tipos no lineales es el de
rboles de decisin. Otros son las redes neuronales, los algoritmos genticos y
muchos otros.
Los modelos de redes neuronales asumen que todas las variables son numricas. Si
no lo son, o slo se trabaja con las numricas o bien se convierten a numricas de
acuerdo a un criterio especificado. El modelo neuronal busca una combinacin de
variables con sumas ponderadas y funciones umbrales (si el valor es ms all de
cierto umbral sale uno, si no sale cero).
Los modelos genticos tambin requieren variables numricas. Los algoritmos
recombinan criterios creando nuevos a partir de criterios bsicos con mtodos
similares a la creacin de molculas recombinando partes de molculas y haciendo
mutaciones. En este caso, se mutan partes de frmulas y se crean nuevas juntando
frmulas. Aquellas frmulas con mejor capacidad de discriminacin van
sobreviviendo, y vuelven a mutarse y recombinarse. Eventualmente se llegan a
buenas frmulas que corresponden a criterios con buena capacidad de
discriminacin.
Anlisis comparativo de diferentes tipos de modelos y algoritmos
Naturalidad
Un aspecto muy importante de un modelo es que sea natural para la mente humana.
Que exprese en un lenguaje fcil de comprender las caractersticas esenciales de los
diferentes patrones de riesgo en la cartera. Muchas veces este producto de un
modelo es el esencial. Permite hacerse un claro diagnstico del estado de la cartera,
encontrar oportunidades y hacer ajustes a las polticas. En general, para el anlisis
de riesgo crediticio, los modelos tipo rbol son ms naturales que otros. Esta mayor
naturalidad se debe a que encontrar un rbol discriminante es equivalente a
encontrar segmentos con diferentes niveles de riesgo, unos bien distintos de los
otros. Por ejemplo, el segmento de los menores a 25 aos y sin casa propia no es
ms que un nodo de un rbol. Esta manera de concebir el riesgo, describiendo
segmentos con su riesgo asociado, es una manera natural e intuitiva. Es una manera
ecolgicamente vlida, es decir, est expresada en un formato natural a la mente.
Capacidad de discriminacin
Un estudio internacional, (ver [1]) llevado a cabo durante 4 aos por varios centros
estadsticos universitarios e industriales de varios pases de la Comunidad Europea
que compararon varias decenas de mtodos, concluy que los mtodos de rboles de
decisin son los de mejor capacidad de discriminacin en crdito. De 23 algoritmos
probados, de los cuales 5 eran de rboles de decisin, el mejor result ser de rbol de

decisin y tres algoritmos de rboles estaban entre los seis primeros lugares. El
estudio concluy que parte de la razn del xito (de los rboles) en esta rea es sin
lugar a dudas que los mtodos de rboles de decisin pueden manejar ms
naturalmente con una gran cantidad de atributos binarios o categricos (siempre que
el nmero de alternativas sea pequeo). Ellos tambin incorporan trminos de
interaccin en su desarrollo. Y, quizs ms significativamente, ellos son un espejo
del proceso de decisin humana.
Estabilidad, simplicidad y comunicabilidad
Aparte de la capacidad de discriminacin de un modelo, y en particular de un
modelo tipo rbol, es muy importante considerar la estabilidad, simplicidad y
comunicabilidad.
Estabilidad significa que en muestras independientes sus indicadores de
discriminacin no varen mucho. Naturalmente, esto depende del tamao de la
muestra con que se construy el modelo. Pero tambin depende si se intent sobre
ajustar la informacin, llegando hasta segmentos con muy pocos casos. Otra prueba
importante de estabilidad es ver cuntos varan los indicadores medidos en
diferentes condiciones de stress (por ejemplo, sacando clientes malos muy
evidentes). Otra prueba adicional de estabilidad es determinar cmo se comportan
los indicadores a travs del tiempo.
Simplicidad significa que cada vez que hay dos modelos o rboles con similar
capacidad de discriminacin y estabilidad, es preferible el ms simple: con menos
variables, menos condiciones, y con segmentos que hagan sentido.
Comunicabilidad significa que el rbol puede resumirse en algunos criterios o
segmentos fciles de interpretar y relatar a terceros. Esto asegura que si hubo algn
error en el proceso de construccin, o se han producido cambios macroeconmicos o
cambios en el mercado objetivo, entonces ser fcil detectar esos problemas. La
comunicabilidad facilita el seguimiento y la capacidad de hacer ajustes oportunos,
mucho antes que errores o desajustes sean muy evidentes.
Inclusin de variables indirectas
La construccin de un buen modelo, sea ste tipo rbol o no, depende de la inclusin
de variables significativas que no siempre est explcitamente en la informacin
original. Por ejemplo, variables como:

Nmero de veces con mora sobre 30 das en los ltimos 6 meses

Altura mxima de mora en los ltimos 3 meses

Saldo actual / saldo promedio en los ltimos 3 meses, etc.

Es importante incluir un gran conjunto de estas variables y echarlas a competir con

las otras. As el algoritmo de construccin las tendr en cuenta tanto separadamente
para toda la muestra de construccin como en cada uno de los segmentos

particulares que se vayan definiendo.

Determinacin de niveles de riesgo para diferentes segmentos y puntos de corte
segn rentabilidad.
Un rbol contiene varios segmentos finales. Cada segmento tiene una combinacin
de clientes buenos y clientes malos. El nivel de riesgo de cada segmento se obtiene
contando los clientes buenos y malos que caen en el segmento, y calculando sus
proporciones.
Retomemos el ejemplo 3. En el nodo izquierdo, que corresponde al segmento edad
menor a 25 aos hay 400 clientes buenos y 200 malos. Por lo tanto la tasa de malos
es 33,3% y la de buenos es 66,6%. En el nodo del medio correspondiente al
segmento de clientes con edad igual o mayor a 25 aos y solteros, hay 800 buenos
clientes y 200 malos. Por lo tanto la tasa de malos es 20%. En el otro nodo, el de la
derecha, correspondiente a clientes con edad igual o mayor a 25 aos y casados, hay
8300 clientes buenos y 100 malos. Es decir, la tasa de malos es 1,2%.
El mismo rbol puede tener varios puntos de corte. Por ejemplo, podemos

Aceptar todos

Rechazar a los con edad menor a 25 aos

Rechazar a los con edad menor a 25 aos o a los solteros con edad 25 aos o
ms

Rechazar a todos

Las otras combinaciones no son naturales de acuerdo al rbol. Para cada corte
tendremos un KS, y su correspondiente desviacin. El corte ptimo se decide con la
muestra de construccin.
Una vez escogido el corte, se evalan todos los clientes de la muestra de testeo. Se
cuentan cuntos clientes buenos y malos caen en la zona de rechazo (menor al
corte), y con esos datos se obtiene una estimacin del KS.
Ajustes
Inclusin de clientes negados
La informacin de clientes negados es muy importante para detectar posibilidades de
ampliar los criterios crediticios actuales. Es muy posible que se hayan estado
rechazando clientes que podran haber tenido un buen comportamiento. Varios de
esos clientes deben tener ciertos perfiles, es decir, pertenecer a ciertos segmentos
bien definidos. El problema es que hay que detectar cules son esos segmentos. Una
vez detectados, pueden relajarse criterios crediticios para pasar a aceptar clientes en

esos segmentos.
Informacin necesaria que debe tenerse para poder usarse la informacin de
negados
El mayor problema para implementar la estrategia de incluir negados en la
construccin del modelo es la escasez de informacin sobre los negados. Es
necesario haber dejado almacenada toda la informacin al momento de la
presentacin, tal como con los clientes aceptados. Esto incluye informacin de
moralidad proveniente de centrales de riesgo, informacin demogrfica y financiera.
Si no est esta informacin relativamente completa, una estrategia es intentar
conseguirla con terceros. Por ejemplo, con centrales de riesgo.
Por otra parte, es importante conseguir informacin de comportamiento de esos
clientes con operaciones crediticias similares que pudieran haber conseguido en esos
mismos momentos con terceros. Esta informacin puede conseguirse trabajando
con centrales de riesgo.
Compra de informacin de negados almacenada en centrales de riesgo externas
Para que la adquisicin en centrales de riesgo sea efectiva debe tener los siguientes
requisitos:

Debe ser informacin de los clientes negados o de una muestra aleatoria de

negados suministrado por el constructor del modelo, no por la central de
riesgo.

La informacin de iniciacin debe ser al momento (a la misma fecha) en que

se neg el cliente. Este punto es delicado, pues no es necesariamente fcil
para la central de riesgo conseguirla. El trabajo es no trivial, pues diferentes
clientes son negados en diferentes fechas. Para la central le es fcil conseguir
la informacin de todos lo clientes a la misma fecha.

La informacin de comportamiento de cada clientes es desde el momento de

negacin en adelante, y ojal haciendo seguimiento a una operacin
crediticia conseguida con terceros que sea similar a la negada.

Ajustes segn definicin de buenos y malos

Qu pasa si se cambia la definicin de buenos versus malos, despus que el modelo
est terminado? Es necesario rehacer todo de nuevo?
Es normal hacer ajustes a la definicin de buenos y malos. Por ejemplo, para
iniciacin, de una definicin de bueno como aquel cliente que durante los dos aos
iniciales del crdito nuca pas de mora de 90 das, cambiar una definicin de bueno
como aquel cliente que durante los dos aos iniciales del crdito nuca pas de mora
de 120 das. Otro cambio, es definir como bueno aquel cliente que durante el primer
ao inicial del crdito nuca pas de mora de 90 das.

Todos estos cambios, significan reclasificar la cartera. Luego se pasa toda la muestra
de testeo por el modelo ya construido. Lo nico que cambia es la proporcin de
buenos y malos en cada segmento final del rbol. Con esa nueva contabilidad de
nuevos y malos se puede calcular directamente el nuevo estimador de KS.

Conocimiento 03
Diagrama de Gantt

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Gantt-chart.png
Un diagrama de Gantt.
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta
grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades,
la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.
Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este

tipo de diagrama en Occidente.

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no
mostradas en la imagen).
Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta
bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para
mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms
eficiente.
Creando diagramas de Gantt con herramientas informticas
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera muy
sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada tarea.
Existen macros que automatizan esta elaboracin en MS Excel y OpenOffice Calc.
Sin embargo, existen herramientas de gestin de proyectos dedicadas a la
planificacin y seguimiento de tareas, que tienen el diagrama de Gantt como pantalla
principal. Se introducen las tareas, sus relaciones y condiciones de inicio y trmino,
y el programa disea los grficos y los adapta a las nuevas informaciones que se
introduzcan. Existen en el mercado herramientas informticas capaces de producir
una representacin de tareas en el tiempo en un formato de grfico de Gantt.
Tambin existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo la tarea de
representar grficos de progreso Gantt. Se deben valorar, por ltimo, el uso de
herramientas que usan una pgina web y el navegador para hacer seguimiento de
proyectos.

Conocimiento 04
PERT y CPM
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente,
si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el
punto de la planificacin.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo
una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin
de los mismos.
Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar
las tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical
Path Method,) que son los mas usuales para un primer cometido. En general estas

tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construccin de plantas, edificios, y carreteras.

Diseo de equipo grande y complejo.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Diseo y control de epidemias,

y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin

adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente
son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien
es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:

Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cuales son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.

Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo

programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma.

Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de

terminacin del proyecto.

PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y

evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los
50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado
extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante
sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es
uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957
y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al
formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.

Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a
un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte
del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que
intervienen en el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas,
que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino
que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene
siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas
prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas,
donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto
y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red,
slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna
tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las
relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea
punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta
unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable
que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT
y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s
se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable
sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el
PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si

esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad
con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado
probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para
terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.

Conocimiento 05
CPM Y PERT
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza
en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.Ambos mtodos aportaron
los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin,
para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT

Probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del

proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

CPM

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.

Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto

mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas

potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.

Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el

progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente
del plan de accin.

CPM (Critical Path Method)

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

Especifique las actividades individuales.

Determine la secuencia de esas actividades.

Dibuje un diagrama de la red.

Estime la poca de la terminacin para cada actividad.

Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)

Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.

Especifique las actividades individuales

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.

De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las
actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la
informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red

del CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM
puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red
del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las
actividades en los arcos.
ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando
experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un
modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin,
tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS
LARGA A TRAVS DE LA RED)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracin a travs de la red. La
significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se
pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero,
el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del
proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros
siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.

LS, terminacin temprana.

LF, terminacin tarda.

La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana
y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es
la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo
ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual
ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la
trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es
necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria
crtica.

PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM

Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern
sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin.
Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden
realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos
proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y
lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una
alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que
permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir
este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria.
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que
las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

Identifique las actividades y duracin especifica,

determine la secuencia apropiada de las actividades,

construya un diagrama de red,

determine el tiempo requerido para cada actividad,

determine la trayectoria critica,

Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes
son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades.
Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda
ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto
que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden
requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el
costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente
la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros,
retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en
la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT
asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por

lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA

La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en
cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria
crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las
actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de
los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que
una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se
denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso
determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.

LS, terminacin temprana.

LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes.
Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son
determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms
temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los
tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La
diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa
actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada
sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la
trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el
proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal de
la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta
crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a
travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del

Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el

proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la
poca para las actividades en la trayectoria crtica.
LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el
proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En
casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en
horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situacin.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:

Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.

Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo

de la terminacin.

Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las
actividades de la trayectoria crtica.

Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen

del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una
actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si
la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber
diagonal en la estimacin.

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una

distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin
real puede ser diferente.

Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la

distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es

igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden
convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el
PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del
proyecto.
CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy
ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al
desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos
espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo
de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado
antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto
condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados
de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una
herramienta til para la administracin de proyectos. La principal desventaja es que
no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se
requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales,
para almacenar esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y
mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinmicos,
puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares
(ej., mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede
que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin
utilizadas en las redes CPM.
PERT/COSTO
La tcnica PERT/Costo fue desarrollada en 1962 como una natural extensin de la
programacin PERT/Tiempo, donde se integran los datos de tiempo con los datos de
costo. De manera que al incluir tanto el tiempo como el costo en la red, se pueden
calcular los intercambios entre ambos. Esto trae como consecuencia que cambia el
enfoque del volumen, en el sentido de que ya no solo se considera el costo por pieza
producida (que es por lo general lo primero que se calcula en un proyecto que est
marchando), sino que debemos agregar el costo por cada actividad. Y es as como
un proyecto PERT/Costo atraviesa los lmites tradicionales de contabilidad y
requiere una gran coordinacin de las actividades de ingeniera, clculo, control y
contabilidad.
Relacin Tiempo-Costo. Necesitamos algunos conceptos nuevos. En una red PERT
hay dos tiempos de clculo de tiempo y costo para cada actividad. Una de ellas es la
estimacin normal y otra la de emergencia o de terminacin acelerada. La
estimacin normal del tiempo es anloga al clculo del tiempo esperado.

Corresponde al costo normal asociado con la terminacin del proyecto en el tiempo

normal. Mientas que la estimacin del tiempo de emergencia o de terminacin
acelerada es el tiempo que se requerira si no se ahorraran costos para tratar de
reducir el tiempo del proyecto. Por lo general, quien est a cargo del proyecto hara
todo lo que fuese necesario para acelerar el trabajo (bajo ciertas condiciones obvias
de sustentabilidad, se entiende). El costo de emergencia o de terminacin acelerada
es el costo asociado con la realizacin de las obras en base a la terminacin
acelerada para minimizar el plazo de terminacin (o a veces, para ganar la holgura
en prevencin a futuras detenciones en el proyecto).
La principal razn de que se usen aproximaciones lineales, en vez de las curvas
reales de tiempo-costo, es que as se determinan rpidamente el costo que representa
acelerar cualquiera de las actividades de una red sin que se pierda en conceptos
contables complicados, como los que se representara al redistribuir los costos sobre
alguna base contable. Sin embargo, la curva real de tiempo-costo se puede
determinar y emplearse. la experiencia con esta tcnica de programacin ha
demostrado que el gasto extra necesario no se justifica para determinar cules son
estas relaciones precisas. Como ya se ha enfatizado, la razn para tratar a una
relacin de tiempo-costo como una lnea recta. Es que cada reduccin unitaria en el
tiempo produce un incremento igual en el costo. Definiremos el costo incremental
como la diferencia entre los costos asociados a los respectivos tiempos de
terminacin normal y normal, dividido por la diferencia entre estos tiempos
respectivos.
El mtodo del Camino Crtico (CPM) tiene ventajas e inconvenientes
En la gestin de tiempos del proyecto, el mtodo del camino crtico o CPM se utiliza
a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la
finalizacin del proyecto. La sucesin de todas las tareas crticas determinarn el
plazo de ejecucin del proyecto. Las tareas que no estn dentro de esta cadena (las
tareas no crticas) poseen una holgura que les permite atrasarse (un poco) sin retrasar
el proyecto.
Si queremos entonces mejorar los plazos de un proyecto, debemos mejorar primero
los plazos de las tareas del camino crtico, ya que mejorar plazos de tareas no
crticas no adelanta la finalizacin. Con igual criterio al realizar el seguimiento de
tiempos, ser condicin necesaria cumplir con los plazos de las tareas crticas para
cumplir con el plazo total. De all el rtulo de tarea crtica que poseen todas
aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y
finalizacin.
Lejos de ser nueva, Critical Path Method es una herramienta clsica con ms de 50
aos de historia, que fue desarrollada en conjunto por DuPont Corporation y
Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas
industriales. Para la misma poca la Marina de Guerra de los EE. UU. como parte
del proyecto Polaris, crea la el mtodo PERT (en Ingls Program Evaluation and
Review Technique), que es un modelo para la administracin y gestin de tiempos
en proyectos con muchos puntos de contacto con CPM, pero diferente en su filosofa
de aplicacin.

CPM induce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crtico, pero nada
aporta sobre las tareas con ms probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de
mayor importancia estratgica. Y esto puede constituir un problema ya que nadie nos
puede asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas crticas; tareas de atraso muy
probable; y tareas de importancia estratgica; sean iguales. De hecho sera casual
que lo fueran.
En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no
quiere decir que no sea la que ms probablemente termine atrasndolo, o que no
tenga una importancia estratgica particular. Si nos enfocamos entonces solo en las
tareas del CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas.
Aclaremos adems que, cualquier tarea no crtica con un atraso mayor a su holgura
se transformar en crtica, y puede adems cambiar toda la secuencia de tareas por
donde pasa el camino crtico. Esto de seguro afectar la estrategia de ejecucin del
emprendimiento y las prioridades en la gestin de tiempos y recursos.
El peor escenario lo constituye aquel proyecto que luego de severos atrasos en tareas
no crticas, termina teniendo varios caminos crticos en paralelo. En esta condicin
el riesgo de terminar atrasados se multiplica por la cantidad de rutas crticas y por la
complejidad de la coordinacin al tener mayor cantidad de tareas sin margen de
atraso (holgura nula). Mas an, una posible estrategia de finalizacin temprana
implicar invertir recursos sobre mas tareas adems de redoblar el esfuerzo de
gestin.
El problema es que cuando inducimos a la gerencia a enfocarse solo en una visin
parcializada del proyecto, les hacemos perder perspectiva y estamos aumentando el
riesgo del emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden surgir en las
actividades menos monitoreadas o no informadas. Un problema adicional es que si
la gerencia no posee el vocabulario de proyecto, y en general no lo posee, decir que
una tarea es crtica induce a pensar que es importante, clave o que est en
problemas.
En resumen, esta importante y ya clsica herramienta de gestin de tiempos en
proyectos en manos inexpertas, sin un criterio ms amplio, o como nica
herramienta de gestin de tiempos, es un instrumento potencialmente peligroso.
Como Project Managers deberamos siempre ver el cuadro completo, usar
inteligentemente CPM y evaluar no solo holguras sino tambin riesgos de atrasos en
todas las tareas. Y a la hora de informar hablar a la gerencia de las tareas crticas
como tareas claves para terminar a tiempo, trabajos sin margen de atraso. Estas
definiciones estn alineadas con la de tarea crtica y no inducen a error.
Como gerentes dudemos si solo se nos presentan las actividades del camino crtico
al momento de tomar una decisin, y exijamos un marco informativo mayor que nos
permita ver el contexto, detectar los factores clave de xito y ser pro-activos con los
riesgos que afronta el cronograma. Una forma de hacerlo es preguntar que tareas
tienen mayor probabilidad de atrasarse, sean crticas o no, y que se est haciendo

para mitigar estos riesgos.