Rubn Turienzo y Pau Sala

Prlogo de Antxon Arza

MADRID BARCELONA MXICO D.F. MONTERREY

NUEVA YORK LONDRES MUNICH

Comit Editorial de la coleccin de Accin Empresarial:

Toms Alfaro, Jos Luis lvarez, ngel Cabrera, Salvador Carmona,
Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernndez-Armesto, Jos Ignacio
Goirigolzarri, Luis Huete, Mara Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno,
Jaime Requeijo, Carlos Rodrguez Braun y Susana Rodrguez Vidarte.
Biblioteca Rubn Turienzo
Editado por LID Editorial Empresarial, S.L.
Sopelana 22, 28023 Madrid, Espaa
Tel. 913729003 - Fax 913728514
info@lideditorial.com
LIDEDITORIAL.COM

A member of
businesspublishersroundtable.com

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o
cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de
los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, prstamo o cualquier otra forma
de cesin del uso del ejemplar.
Editorial y patrocinadores respetan ntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en
ellos.
Rubn Turienzo y Pau Sala 2011
Antxon Arza 2011, del prlogo
LID Editorial Empresarial 2011, de esta edicin
EAN-ISBN13: 978-84-8356-588-9
Directora editorial: Jeanne Bracken
Editor de la coleccin: Csar Piernavieja
Edicin y maquetacin: Maite Rodrguez Jez
Correccin: Mara Aldave
Fotografa de portada: mevans/iStockphoto.com
Diseo de portada: El Laboratorio
Impresin: Cofs, S.A.
Depsito legal: M-21.062-2011
Impreso en Espaa / Printed in Spain
Primera edicin: mayo de 2011

A Diana,
brisa que a pilagos mi mano alcanza,
de Neptuno musa de eternos sueos,
astro lquido, deseos porteos,
sirena vital de luz y esperanza.

ndice

Prlogo de Antxon Arza

Agradecimientos
Carta abierta

El astillero. O de por qu fomentar el optimismo

Atando cabos. O la importancia de la preparacin

Soltando amarres. O de cmo enfrentar la agresividad y empata

Golpe de timn. O cmo cambiar la inseguridad por confianza

Izando velas. O superar el pasotismo gracias al compromiso

Marinero de agua dulce. O la importancia de premiar a tus

colaboradores

Cantos de sirena. O de cmo la desconfianza se supera con comunicacin

Elevando la proa. O de superar la falta de habilidades con formacin

Escotas tensas. O cmo afrontar el despotismo con liderazgo democrtico

10

Ajustar los aparejos. O cules son los fundamentos del trabajo en equipo

11

Virando por avante. O el bloqueo ante el cambio y cmo superarlo

12

Lobos de mar. O cmo abandonar la apata y ofrecer motivacin

13

Huyendo del Cracken. O de cmo se forma un equipo resiliente

14

La ltima baliza. O ver una nueva rentabilidad

INFORME DE MARKUS MARK
Resiliencia
1. Bases
2. El concepto de resiliencia
3. Conceptos relacionados con la
resiliencia
4. El concepto de competencia
5. El concepto de robustez
6. Los pilares de la resiliencia
7. El equipo resiliente
8. Ejemplos de resiliencia

El equipo
1. Equipo de trabajo y trabajo en equipo
2. Tipo de tarea y tecnologa de gestin
3. La salud y vitalidad del equipo
4. Cuidados y atenciones
5. El cncer del equipo: el pensamiento de
grupo
6. Resiliencia y equipo

El liderazgo
1. La identidad
2. La meta
3. El progreso
4. La integracin
5. Liderazgo individual y liderazgo
compartido

La comunicacin
1. Esquema bsico
2. Dificultades tpicas
3. Esfuerzos para mejorar la
comunicacin
4. La retroalimentacin
5. Cmo dar retroalimentacin

El cambio
1. Bases

2. Evolucin del foco de atencin de la

direccin
3. Los ocho pasos de Kotter

Eplogo
Bibliografa

Prlogo

Ha sido un autntico privilegio para m leer de primera mano Gana la resiliencia de Rubn Turienzo y
Pau Sala a quienes, a travs de estas entraables pginas, he tenido el placer de acercarme como
escritores y como personas.
Hace tiempo ya, un buen amigo, psiclogo de profesin, me recomend el sitio
www.rubenturienzo.com, en el que he disfrutado y aprendido con las brillantes ideas del joven
pensador Rubn. Aun conociendo con anterioridad su obra, este nuevo libro me ha sorprendido, me ha
encantado y me ha abierto los ojos, dndome respuestas a preguntas que llevaban mucho tiempo dando
vueltas en mi cabeza.
Con l he confirmado la teora de que los deportes en la naturalezaque tanto me gusta practicar y en
los que hay un factor de incertidumbre y riesgo sirven como entrenamiento para aprender a afrontar
situaciones adversas de la vida cotidiana.
Cuando nos enfrentamos a situaciones adversas hemos de aprender a sobrevivir con lo que tenemos.
Hay que ser realistas y hacer un inventario de lo que se dispone y, desde este punto de partida, sacar el
mximo provecho a los elementos disponibles con el mximo optimismo y con el convencimiento de
salir adelante. De nada sirve quejarse, ni las actitudes negativas y derrotistas, autocompadecerse
pensando en lo que no tenemos, en lo que podramos llegar a hacer si tuviramos tal condicin o tal
cosa. En las actividades al aire libre esto es frecuente ya que las condiciones meteorolgicas son las
que son y no se pueden cambiar, disponemos del material que previamente hemos elegido y con l
tenemos que afrontar la realidad, superar las dificultades y salir adelante.
En Gana la resiliencia se dice: se han puesto en marcha sin ms como un resorte y han solucionado
todo en un abrir y cerrar de ojos. Han trabajado con motivacin, por un objetivo y cada persona saba
exactamente qu tena que hacer, cul era su cometido y para qu estaba en dicha posicin. Cuando se
trabaja bajo presin, si el engranaje est bien engrasado funciona a las mil maravillas.
Cuando ascendemos una montaa, descendemos un ro o exploramos una sima el objetivo es claro y el
deseo de que todos volvamos a casa es compartido, cada uno aporta y comparte todo lo que sabe y el
equipo funciona de una manera natural, con fluidez y destreza colectiva, es un buen entrenamiento
para otras situaciones similares.
Muchas veces me han comentado que cuando organizamos una expedicin con Al filo de lo imposible

lo tenemos ms fcil: nosotros elegimos antes a los miembros del equipo pero en el trabajo diario
de las empresas no sucede as.
Gana la resiliencia nos ensea cmo tambin es posible salir adelante con un equipo que no hemos
elegido ni seleccionado. Markus tiene que participar en una regata con un equipo que le han impuesto,
con miembros que desconoce y tiene que conseguir sacar lo mejor de cada uno de ellos.
Markus comienza a conocer al grupo uno a uno y tiene que sembrar la confianza mediante la empata
con cada uno de ellos. Algunos no quieren implicarse en el proyecto y Markus consigue el
compromiso mediante la escucha activa y el reconocimiento. Otros han sido elegidos para este
proyecto por su falta de comunicacin con sus compaeros de trabajo y debe fomentar la
comunicacin verdadera para llegar a conseguir que todos se apunten a la aventura y aporten lo mejor
de s mismos. Un lder que parte de un grupo en inicio formado por ovejas negras, por muertos
vivientes,, pero que con su actitud y trabajo consigue un equipo de alto rendimiento con un altsimo
nivel de resiliencia, un equipo que tiene un objetivo claro, una meta que todo el mundo visualiza antes
de la aventura, una misin concreta en la que cada uno tiene un papel importante y en la que todos
tienen una funcin clara dentro de un conjunto diverso formado por personas diferentes.
Demostrndoles que confa en ellos y que les necesita a todos y cada uno de ellos, consigue que hasta
el ltimo se sienta involucrado y represente a la compaa con orgullo, con ganas de hacerlo bien.
Todo ello gracias a la labor de Markus, un buen lder que sabe sumar, que no anula, que deja que cada
uno aporte lo que sabe y se desarrolle en el equipo como persona.
Estamos ante una divertida aventura novelada con mucha intriga en la que no faltan la emocin y la
sorpresa. Nos engancha desde la primera cita en su despacho, con grandes enseanzas en cada una de
las entrevistas de los miembros del equipo. Actitudes y maniobras que nos ayudarn a afrontar
momentos difciles, nos ensean cmo tratar a cada uno de los asistentes para conseguir que se
ilusionen e involucren en un proyecto que de antemano a nadie motivaba.
Nunca antes haba odo la palabra resiliencia que, en el mundo de la fsica, describe la elasticidad y la
capacidad de memoria de los materiales para volver a su estado original. Una de las cosas que mayor
resiliencia tiene es un muelle: cuanto ms lo comprimimos con mayor fuerza y velocidad vuelve a su
estado original. Los amortiguadores de nuestros coches van un poco ms all: son tambin altamente
resilientes y lo hacen de un modo suave y progresivo, mediante el paso de aceite de unas cmaras a
otras.
Para la alta competicin se utilizan amortiguadores de gas que se pueden personalizar y adaptar por
completo a las necesidades de cada uno de los terrenos, podemos ajustar la compresin del
amortiguador para que, ante los impactos, sea ms rpida y nos ofrezca una conduccin ms cmoda y
placentera o ralentizarla para conseguir una conduccin ms deportiva, efectiva y agresiva.
Podemos regular la extensin o regreso del amortiguador a su situacin original para que nuestros
neumticos vuelvan a estar en contacto con el terreno lo antes posible, lo que producir pequeos
tirones, pero aumentar la efectividad de la transmisin y, por lo tanto, convertir la fuerza de nuestro
motor en velocidad de una manera ms eficiente. El objetivo sera ralentizar esa elongacin para que

sea ms suave y progresiva y nos ofrezca una sensacin de mayor comodidad. En definitiva, son
amortiguadores de alto rendimiento que podemos regular a nuestro gusto dependiendo de nuestras
necesidades. Esto es lo que Markus pretende hacer con su equipo resiliente.
La resiliencia se define en la psicologa social como la habilidad de las personas para enfrentarse a las
dificultades que nos encontramos a lo largo de nuestra vida. Esta habilidad se basa en la capacidad de
desarrollo personal de forma positiva, la flexibilidad y la adaptabilidad al medio hostil saliendo as
reforzado de las situaciones adversas. Es un proceso por el cual conseguimos vivir felices en un
mundo lleno de incertidumbre y adversidad. Por lo tanto, puede llegar a ser algo tan necesario en la
vida como el comer.
En este libro adems nos hablan del equipo resiliente, es decir, un conjunto de personas con un
objetivo claro y comn, en el que cada miembro asume su responsabilidad, que necesita de la
participacin de todos y cada uno de sus miembros que consiguen actuar de una manera precisa y
coordinada con la ilusin y el compromiso como fuerzas de empuje.
Esto es lo que Markus consigue, mediante un liderazgo democrtico: un equipo formado por personas
variopintas que aprenden a sacar lo mejor de s mismos, actan con rapidez y precisin cuando es
necesario, ya que el lder ha sabido sembrar la ilusin y ha conseguido un equipo a medida, capaz de
llevar a cabo una accin perfecta en un momento de mxima implicacin, un equipo comprometido
con el objetivo y con un alto sentido de pertenencia.
El momento de mxima emocin llega durante la regata, una competicin en la que ocurren muchas
cosas inesperadas que solo conoceris si disfrutis de su lectura. Markus consigue un equipo que se
adapte a las necesidades del momento como los amortiguadores de gas utilizados en la alta
competicin, no un equipo que solo reaccione sino que responda de una manera diferente en distintas
situaciones.
Estamos ante el equipo deseado por todos. Y no solo eso: Rubn y Pau nos ensean cmo formarlo,
cmo crearlo y mimarlo en una obra que dar mucho que hablar.
Tienes en tus manos un libro que me ha confirmado la importancia del optimismo y el sentido del
humor como herramientas imprescindibles para afrontar momentos difciles, en l comprobamos que
la adversidad, a veces, puede ser nuestro aliado y ayudarnos a sacar lo mejor de nosotros mismos.
Resiliencia, una palabra nueva para m y para mi editor de textos que sigue subrayndola en rojo pero
que pasar a formar parte de mi diccionario desde este mismo instante.
Gracias Rubn y Pau por este maravilloso regalo.
Antxon Arza
Fundador de Urkan Kayak y
especialista de Al filo de lo imposible

Agradecimientos

Mi Galleta est en la gente que me ayuda a crecer. En todas y cada una de esas personas que navegan a
mi lado y que tensan con fuerza las velas de mi vida. Gracias por ser mis faros, mis sirenas, mis
puertos, mis gaviotas y mis mareas. Gracias, en definitiva, por darle sentido a todo esto.
A mis padres por ser mstil de mi vida y punto de referencia. Por vuestros consejos, vuestras
conversaciones y vuestros besos. Sois buenos aguantando mi velamen.
A mis hermanos Ivn y Borja, dispuestos siempre a subirse a cubierta y disfrutar de una buena travesa
irlandesa. Sois el ron y la calma, la ayuda y la libertad, la aventura y el descanso. Sin duda sois los
mejores de estos mares.
A Adrin, Agatha y Vera por ser ms que un vnculo familiar. Por crear nuevos escenarios y
demostrarme, a cada instante, tanto cario. Espero que pronto tomis el timn de todo esto.
A Freckles por ser la sirena que embriaga con sus cnticos mis travesas. Por tantas risas juntos. Por
cada milla navegada. Eres a quien todo pirata querra cantar en isla Tortuga.
A Pau por ser un excelente compaero. Por animarme cuando mis velas estaban rasgadas, por soplar
con ms fuerza, rer ms alto y forjar un trampoln magnfico. Sin ti esta travesa no hubiese sido lo
mismo.
A Maite, Jeanne, Laura, Marcelino, Pedro y Csar por hacer de la tripulacin editorial toda una
experiencia de confianza. A Toms Bodero, Ignacio Bernab, Marisa lvarez, Mara Villaraviz y
Antonio Moya por impulsarme a descubrir nuevas latitudes y seguir la senda de mapas perdidos. A
Yolanda, Elena, Ana, Alex, Beatriz, Marta, scar y Cristina y nuestros minutos compartidos.
Y por supuesto a ti, que te has cruzado en mi vida, que me has provocado una sonrisa, una reflexin o
un sueo. A ti, que me animas a montarme en mi barco y descubrir nuevos tesoros y aventuras. A ti,
que creste que podra alcanzarlo cuando no quera seguir la ruta fcil o lgica. Nunca podra haberlo
conseguido sin ti, ya que sin tu aportacin a mi vida y a esta obra, me faltara una parte fundamental.
Rubn Turienzo

************
A mi media naranja, cida y dulce, mi alimento diario, mi vitamina C de todas las maanas. Gracias
por hacer mis sueos realidad y mi feliz vida posible.
A mis hijas por llenar de luz y vida mi travesa, por ser la brisa marina que refresca mis tardes de
verano.
A mi madre por haberme enseado a ser sensible, a escuchar a los dems, a navegar con paciencia y
buscar siempre el viento ms favorable, por haberme mostrado lo bueno de la gente.
A mi padre por ser el faro en la oscuridad, el timn que me ha llevado hasta este puerto, por haberme
mostrado la pasin por el trabajo bien hecho y por la bsqueda de lo mejor en cada caso.
A mi gente de Barcelona por ser, a pesar de la distancia, siempre amigos, por estar siempre ah,
acompandome en los das de viento y lluvia y en los das ms soleados y calmos.
A mis compaeros y jefes de trabajo por ser el equipo que me llevara a una regata.
A mi Eloisa por ensearme a no perder de vista el puerto de destino.
A Javi por estar siempre pendiente de qu puede hacer por los dems.
A mis compaeros de mster por ser naves tan distintas y especiales, por navegar siempre con un
rumbo fijo.
A mis profesores por haber compartido su sabidura y sus enseanzas, por haber hecho de m alguien
mejor y ms preparado para navegar seguro.
A toda la gente que hace este mundo tan interesante y fascinante, veleros libres que surcan los mares
aprovechando el viento favorable, luchando contra viento y marea para seguir siendo autnticos y
nicos.
En especial a mi buen amigo Rubn por haberme propuesto escribir este fantstico libro, por haberme
inspirado tantas veces, por ser una de esas rara avis que hace que todo se tia de color, por hacer que
el temporal sea un reto a superar, por ser capaz de crear y sentir todo lo que hace, por ser un gran tipo.
Pau Sala

Carta
abierta

A quien pueda interesar:

Si alguna vez has intentado que nuestro barco se hunda Gracias. No seramos lo que hoy somos si
no nos hubieses puesto al lmite y forzado a que nuestras cabezas rindiesen un poco ms. Te debemos
nuestros xitos editoriales, nuestras conferencias y el nuevo rumbo que tanto nos cost tomar y que a
tantos y tan buenos puertos nos ha llevado. Dentro de esa aparente maldad, envidia o celos en el fondo
se esconda el viento que tens nuestras velas. Por lo tanto, no podemos ms que agradecerte tu
dedicacin. Esperamos que t tambin hayas encontrado una corriente favorable.
Por desgracia, cada vez son menos las personas que nos desean el naufragio. Incluso descubrimos a
personas que tienen la osada de cortar las cuerdas de aquellas anclas, porque desean vernos navegar y
que nuestro viaje sea prspero y feliz. An no entiendo por qu se sienten inspirados a hacerlo, pero
son grandes e impulsoras olas que facilitan esta particular odisea.
Con vuestro nimo consegus que sigamos avanzando con una velocidad de crucero muy superior a la
del resto y como sabemos que lo hacis por nuestro bien Os damos nuestras gracias ms sinceras, ya
que aunque comprendemos que no existe resiliencia sin presin o xito sin esfuerzo, sabemos que es
ms fcil navegar cuando los vientos nos son favorables.
Pero os hacemos una ltima peticin. Seguid forzando nuestra cabeza y nosotros prometemos seguir
surcando las mentes de los ocanos de mediocridad y encendiendo faros de excelencia! Porque hemos
desarrollado un galen resiliente que superar cualquier imprevisto. Porque si superamos cada da una
tormenta, seremos mejores marineros y, sin duda, mejores personas.

El astillero
O de por qu fomentar el
optimismo

El optimista tiene siempre un proyecto; el pesimista, una excusa.

Annimo
Me llamo Markus Mark. Un nombre curioso, lo s. Nac hace treinta y pocos aos en la ciudad ms
bonita de Europa. Mi ocupacin principal consiste en vivir la vida a mi manera y disfrutar de la gente
que me hace feliz. Algo que resulta bastante ms fcil de escribir que el hecho en s de llevarlo a cabo.
Por qu nos empeamos en hacer la vida tan difcil?
Me gano la vida asesorando a empresas sobre cmo optimizar sus recursos y gestionar mejor su
potencial humano. Un rea denominada gestin del talento.
Explicar cmo he llegado a trabajar en este sector o incorporar datos sobre mi experiencia pasada
sera muy aburrido y tengo mucho que contar. Lo resumir en algo simple. Un da se plant ante m la
posibilidad de trabajar en algo que me hiciese llegar feliz a casa por las noches y adems si con eso
poda ayudar a otras personas a vivir mejor, la decisin estaba clara, no?
Siempre me he tomado la existencia con sentido del humor. Mi vida personal parece un guin de
cualquier late night show. He vivido ancdotas con las se podran escribir cientos de monlogos del
club de la comedia y es que, cuando siempre ves la vida de manera positiva, es lo que suele suceder.
Te expones a vivir situaciones mucho ms agradables y divertidas.
En el mbito laboral, intento seguir siempre con el mismo planteamiento. Horarios interminables,
reuniones eternas y largos informes que redactar han convertido la oficina en el lugar en el que
pasamos ms tiempo de nuestra vida. No sera mejor si decidisemos disfrutar un poco ms y
tomarnos las cosas con sentido del humor y resiliencia?
El humor es un potente catalizador capaz de crear ambientes ms relajados y favorecedores para la
solucin de problemas y el establecimiento de unas relaciones ms fluidas.

El sentido del humor hace de polea y nos ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo, nos protege
contra el estrs, es una excelente medicina y una extraordinaria terapia. Contribuye a reducir la
tensin, ansiedad y, por supuesto, la depresin.
No debemos asociar tener sentido del humor con ser el graciosillo de turno. Ir contando chistes a todas
horas o imitando a nuestro cmico favorito por los despachos solo reflejar que no tenemos otra cosa
mejor que hacer. Y creme, a tus jefes eso no les har ni pizca de gracia.
Es ms bien una actitud positiva ante las cosas. Una forma diferente de examinar la realidad que nos
rodea. Ver las dificultades desde otra perspectiva que nos ayude a descubrir soluciones ms creativas.
Por lo tanto, como podremos comprobar, todo son ventajas. Y lo mejor de todo, el humor es gratis. No
supone ningn coste para la empresa y s muchos beneficios. As que, aunque solo sea por incentivar
la rentabilidad, merece la pena.
La resiliencia es la capacidad de superar la presin y no solo recuperar nuestro estado inicial, sino
adems, salir fortalecidos.
La resiliencia es la aptitud necesaria para superar momentos de crisis y la habilidad de cualquier
responsable para gestionar a sus equipos y crear metodologas proactivas y productivas en un menor
plazo de tiempo.
No se trata de mirar a otro lado, de un slvese quien pueda o de un aqu no pasa nada. La resiliencia
profundiza en la causa del impacto negativo, trabaja la relacin mutua entre el equipo, el individuo y
la problemtica, gestiona la construccin de la nueva realidad y potencia la salida del conflicto con
eficacia.
As que, aunque la palabra suene rara hay que trabajar para ser resilientes!
Sin embargo, y pese a que creo en todo lo anteriormente citado cual estigma de sangre, no puedo ms
que sorprenderme al sacar la cabeza desde mi camarote. Y no es por la pinta que llevo vestido de
marinerito, ni porque este barco se mueva ms que un saco de pulgas, sino porque dnde encontrar
mi jefe la gracia de ponerme a capitanear en la regata anual el barco corporativo de la empresa?
Todo empez hace un mes. El consejo anual se reuna para realizar un anlisis y reporte global de las
nuevas lneas de gestin y desarrollo de personal que se implementaran en el prximo ejercicio. La
empresa, como otras tantas en el sector, se estaba quedando anclada en el pasado. Desfasada en su
liderazgo, los altos ejecutivos nos haban animado a los jvenes directivos a presentar un listado de
nuevas opciones que consiguiesen crear en el trabajador un mayor compromiso para con la empresa y
as aumentar la eficacia y rentabilidad en sus cuentas de resultados.
Tras investigar mucho en las nuevas herramientas que la globalizacin pone a nuestra disposicin, se
me ocurri plantear al consejo mi apuesta de gestin para el siguiente ejercicio. La nueva frmula se

basaba en el positivismo, el coaching, la resiliencia y las herramientas de desarrollo proactivas. Los

ejecutivos y mandos intermedios no solo trabajaran mejor, sino que adems el ambiente sera ms
saludable y eficaz al ser compromiso de estos generar el cambio y convertirse de ese modo en sus
primeros beneficiarios.
An recuerdo cmo, tras mi exposicin, mi jefe levant la ceja derecha, y mirndome fijamente a los
ojos, me dijo: Quieres ver algo realmente positivo?. Una cascada de sonrisas malvolas inund la
sala de juntas, mientras yo comenzaba a ahogarme entre tanto cinismo. Unos segundos ms tarde me
vi elegido por la mayora del pleno para ser el nuevo voluntario para capitanear el barco de la empresa
en la regata anual.
Segua escuchando las risas cuando me diriga a mi despacho y resonaba en mi cabeza an la frase
lapidaria de mi jefe: No se preocupe, estamos todos en el mismo barco.
Ahora recuerdo lo inocente que fue por mi parte pensar que ah terminara la broma. La siguiente
noticia que me tenan preparada era conocer a mi tripulacin. Todava me ro pensando en lo poco que
tardaron en traerme los expedientes laborales de mis ocho acompaantes. Y no porque no se
mereciesen esa rapidez, sino porque cada expediente deba pesar entre cuatro y cinco kilos debido a
sus informes de conductas, tests psicolgicos, quejas varias... A alguien realmente le quemaban
mucho estos expedientes en su mesa, y ahora, todos en la ma, iban a salir ardiendo.
Al parecer la seleccin de mis compaeros de aventura haba sido realizada por las ms altas esferas
de Recursos Humanos. Se trataba de empleados con problemas varios que deberan demostrar su
parabin y compromiso con la empresa. Evidentemente nuestro reto se haba convertido en el punto de
mira de la corporacin. Parece que en ocasiones las personas necesitamos que otros nos demuestren
sus habilidades mientras nos conformamos en pensar que somos poseedores de la verdad absoluta.
Decenas de papeles y carpetas ocultaban mi mesa, pero sin ninguna duda, el documento que ms me
sorprendi por su importancia y significado reinaba la montaa de informacin. Una carta
membreteada con los colores corporativos de la empresa y firmada por el mismsimo presidente de la
compaa.
Estimado Sr. Mark:
Ha llegado a mis odos la noticia de su decisin de participar como tripulacin de nuestro barco
insignia. Es mi deseo que reciba mi ms ferviente enhorabuena y querra transmitirle mi apoyo
en la que cada vez es una tarea ms difcil.
Como usted muy bien sabe, cada primavera, desde hace ms de veinte aos se celebra en las
aguas de nuestras costas la emblemtica regata empresarial. Una tradicin forjada sobre los
paradigmas del trabajo en equipo, la solidaridad entre empresas y el juego limpio.
Decenas de embarcaciones se disputan ese da los honores de convertirse en la primera

embarcacin que cruza la baliza de meta, la embarcacin ms grande o ms espectacular, la ms

corporativa... Incluso la entrada de las nuevas empresas ha creado nuevas distinciones como la
ms tecnolgica o la ms respetuosa con el medio ambiente.
Nuestra empresa ha conseguido gracias a nuestra embarcacin los mejores ttulos en aos
anteriores. Sin embargo, una racha de malos resultados est haciendo perder el inters y la
esperanza en nuestro equipo por esta bella tradicin. Esperamos que usted sea capaz de
enfrentarse a la adversidad y dar un giro en el rumbo de dichos resultados. Cuenta con mi ayuda
para ello.
En usted cae la responsabilidad de seleccionar a su tripulacin. Atletas, ingenieros y estadistas,
toda la plantilla de nuestra gran corporacin est a su disposicin. No dude en elegir a quien
usted crea que puede resultar vital para el xito global.
Sera maravilloso ver cmo nuestra embarcacin cruza la meta en primer lugar, pero creo que
en la situacin actual, solo sera justo pedirle que haga un buen papel y deje el nombre de
nuestra empresa en las posiciones que siempre se ha merecido y que nunca debi abandonar.
Tiene 30 das hasta la gran fecha. Como sabe, en ese plazo debe estar todo preparado. Un patrn
le ayudar a comprender los elementos bsicos de un velero y a formar a su equipo en el noble
arte de la navegacin. El barco le est esperando en el muelle 141 del puerto deportivo.
Inspeccinelo y procure todos los detalles para el gran da.
Sin ms y esperando poder agradecerle en persona sus logros, se despide atentamente,
J. R. Maslow
Presidente
P.D. Estamos todos en el mismo barco.
Not cmo mi cara esbozaba una sonrisa.
La carta del presidente me dejaba claras varias cosas. En primer lugar que la informacin que le
haban pasado al respecto era un poco incompleta o imprecisa. Seguramente comentar que he sido
obligado as como lo de la seleccin previa de mis acompaantes se les habra pasado seguramente sin
maldad, obviamente.
Lo segundo que me dejaba claro la carta era que la frasecilla del barco est bastante manida. Cuntas
veces y cuntas personas son capaces de pronunciar una frase as aun sabiendo que nunca se acercaran
al agua!
Pero en tercer lugar y como descubrimiento ms importante, la carta me demostr que haba mucha

gente pendiente de nuestra aventura. Muchas personas esperaban realmente que desempesemos un
buen papel. Todos esos empleados ajenos a las luchas internas que se libran en la cima directiva y que
ven el da de la regata como un da de fiesta en el que proyectan todas sus aspiraciones de xito y
orgullo organizacional. Todas esas personas iban a estar atentas, merecan ser correspondidas.
Mir los expedientes de los compaeros de aventura que ocupaban mi mesa, mir la carta del
presidente y mir de nuevo cmo mi cara se reflejaba en el cristal de la ventana de mi despacho.
Segua sonriendo. Buena seal.
Al salir de mi despacho pude comprobar que una nota estaba pegada con celo sobre la puerta. Era de
Diana Debayle, mi admirable colaboradora. Una de las personas ms eficientes y resolutivas que
conozco. Y pese a que estas son las aptitudes que la han llevado hasta su situacin actual, hay algo de
ella que me fascina an ms. Le encanta dibujar. Es capaz de sintetizar un pensamiento o una
sensacin y plasmarla en un dibujo que suele dejar por la oficina. Con ellos ayuda al resto de los
compaeros a tomarnos las situaciones ms tensas con un poco de humor. Una pieza clave en mi
equipo de trabajo.
Leo su nota y no puedo controlar que se me escape una carcajada.
Buen trabajo, Diana.

Atando cabos
O la importancia de la
preparacin

Suerte es lo que sucede cuando la preparacin y la oportunidad se encuentran y

fusionan.
Voltaire
La noche haba sido interesante, todo eran dudas nuticas. Antes, lo nico que me vena a la cabeza
por esa palabra eran unos zapatos de dudoso gusto.
Sorprendentemente esta maana al llegar al trabajo solo me ha hecho falta dar dos vueltas a la
manzana para encontrar aparcamiento. Estoy de suerte.
Al llegar a los jardines que rodean el majestuoso edificio de oficinas de la sede de mi empresa me
encuentro con un grupo de personas que al verme sonren, hacindome cmplice de su conversacin.
Uno de ellos dice en voz alta: Suerte, Sr. Mark!. Extraado tras comprobar lo rpido que corren las
noticias en una empresa tan grande, le agradec sus nimos con una sonrisa y un guio.
Me pareci reconocer a ese chico, trabajaba en la planta 18, en administracin. Estoy casi seguro de
que es uno de esos empleados recin llegados que se sienten orgullosos de haber conseguido un puesto
en una gran empresa como la nuestra. Uno de esos empleados que viven la experiencia de la regata y
animan cual forofo a nuestros chicos ao tras ao. Cunta ilusin desprende! Cunto deberamos
aprender los directivos de l!
Pensando en ello entr en el edificio, salud al personal de seguridad y llegu hasta los ascensores.
Puls el botn del piso 20. Junto a m, una joven me mir y mientras su cara se enrojeca, me
coment: Espero que este ao ganemos la regata, seor.
Solo acert a sonrer y responder: Markus, llmame Markus... y no se preocupe, lo haremos lo mejor
posible. Sal del ascensor despidindome de la joven, secretaria del director de marketing de la
empresa.

Antes de entrar en mi despacho y tras saludar al personal de la recepcin, me acerqu a mi ayudante,

Diana Debayle, y le coment:
Buenos das, Diana.
Buenos das, Markus respondi muy animada. Te he dejado toda la informacin relativa a tu
nuevo encargo. El jefe me ha notificado que te libere de tus obligaciones mientras preparas la
regata. No s si debo felicitarte. Tener a un compaero con esa responsabilidad es para estar
contenta no?
Gracias, la verdad es que t siempre tan eficiente. Sinceramente, me siento con fuerzas para
llevar a cabo esta misin, pero un poco intranquilo. Mi nica experiencia martima se resume en
las barcas del lago... y encima siempre me mareo o salgo empapado de ellas!
Qu es lo que te preocupa? pregunt en tono tranquilo.
La verdad es que me preocupa no hacerlo bien respond.
No hacerlo bien?
S, ya sabes, no cumplir con lo que esperan de m.
Qu crees que esperan de ti? pregunt de nuevo.
No lo s con exactitud. Como lo que quieran es que gane la regata...
Crees que es eso lo que realmente quieren?
No lo s, Diana, la verdad es que confunde la situacin.
Qu te han dicho que quieren?
Bueno, en la carta del presidente pona textualmente: ...en la situacin actual solo sera justo
pedirle que haga un buen papel y deje el nombre de nuestra empresa en las posiciones que
siempre se ha merecido y que nunca debi abandonar.
Vamos a ver dijo tras una pausa, por lo que s, te han encomendado dirigir el barco en la
regata anual. Te van a poner un grupo de trabajadores a tu disposicin y un patrn para que os
ensee las tareas bsicas. Exactamente, de dnde sacas t la conclusin de que quieren que
ganes la regata? Qu sera para ti hacer un buen papel?

La verdad es que viniendo hacia aqu varios trabajadores me han dado nimos para la regata.
Conseguir que sean ellos, el resto de trabajadores e integrantes de la organizacin, los que se
sientan orgullosos de nuestra embarcacin sera un buen papel. Un magnfico papel...
Me qued pensativo unos segundos mientras vea cmo Diana sonrea sabiendo que me haba hecho
plantearme la situacin desde otro punto de vista.
Claro! Realmente es una oportunidad! contest.
Y eso? pregunt curiosa.
Gracias a este encargo podr demostrar que mi nuevo plan de gestin puede funcionar y
llevarse a cabo en la empresa. Preparar un equipo de trabajo eficaz con las nuevas tcnicas que
defend ante el consejo: positivismo, el coaching, la resiliencia y las herramientas de desarrollo
proactivas.
Y cmo pretendes conseguirlo?
Para empezar, conociendo todas las variables, la personalidad de todo mi equipo, las normas de
la regata, las posibilidades de la embarcacin... A partir de ah, a trabajar!
Bien, pues ya sabes por dnde empezar; ahora, si me disculpas, debo comenzar a ayudarte a
citar a tus grumetes. Ya sabes que aunque mi funcin es la de supervisar la efectividad del
equipo de gestin y desarrollo del talento, estos das puedes contar con mi ayuda incondicional.
Cundo te preparo la primera reunin?
Lo antes posible. Comienza a citarles a partir de maana. Y Diana, muchas gracias. Ahora voy
al puerto deportivo a conocer mi nuevo vehculo y al patrn de la embarcacin. La tarde
promete.
Suerte y disfruta me dijo guindome un ojo.
El viaje en coche hasta el puerto no me llev ms de media hora. En esos minutos repas mentalmente
la conversacin que haba tenido con Diana. Es muy satisfactorio comprobar que las sesiones de
coaching que ofrec a mi equipo han dado unos frutos tan buenos. Solo comparable al curso de cocina
rpida ummmm, qu pasteles seguro que tras terminarlo, alguna empresa de comida preparada
cercana a las oficinas ha tenido que replantearse sus precios.
No haban dado an las 11 de la maana. Una vez aparcado mi coche, me dirig al muelle 141. Y ah
estaba mi barco. Un elegante velero con el casco negro y las velas color vainilla llamado Galleta. Me
sorprende que el presidente donase a la empresa esta maravilla, pero ahora que lo vea con mis propios
ojos ms me sorprenda que un velero se llame Galleta. Es tan poco frecuente como la tripulacin que

va a llevar el da de la regata.
Sr. Mark, supongo escuch a mi espalda.
Bueno, eso le decan al Dr. Livingstone, pero puede servir para m tambin respond girando
mi cuerpo.
Frente a m se encontraba un autntico capitn de barco, extrado de las novelas ms fantsticas de la
literatura de aventuras. Un magnfico ejemplar digno de luchar contra Moby Dick o enfrentarse al
mismsimo Nemo, pero no al pececillo perdido, sino al gran capitn de 20.000 leguas de viaje
submarino.
Me acerqu a l y estrechndole la mano le dije:
Encantado de conocerle, pero llmeme Markus. Creo que pasaremos mucho tiempo juntos y en
situaciones muy complicadas como para andar con formalismos sonre.
Eso est bien, yo me llamo Martins. Pero permtame que le siga llamando de usted. A ciertos
viejos lobos de mar an nos cuesta entender estas nuevas modas Podra decirme qu nivel
tiene?
Pues uno que me ayuda a colocar las estanteras rectas.
Ja, ja, ja ri el capitn. Eso me gusta, Markus, sentido del humor siempre. Visto lo visto
debo entender que no sabra distinguir un boquern de una anchoa, verdad?
Pues siento decirle que no.
Bien, comenzaremos por definir el barco. Est frente al velero Galleta. Por cierto, vaya
nombre para un velero! Es una embarcacin de la marca Beneteau, modelo Oceanis 361, de 11
metros de eslora, 3,80 de manga y 1,50 de calado, provista de un motor Volvo Penta Diesel de
29 caballos. Est equipado con los ms modernos instrumentos de navegacin electrnica:
piloto automtico conectado al GPS-Plotter, radar, sonda, equipo de viento, corredera, VHF
marino... Los equipos de seguridad son una balsa salvavidas y una radiobaliza. El velero dispone
tambin de un variado equipamiento para el disfrute de la navegacin. Radio con CD, altavoces
interiores y exteriores, zodiac auxiliar con motor fueraborda para los desembarcos en zonas con
poco calado...
As sigui durante varias horas explicndome la terminologa habitual, el uso de los instrumentos y
todos los aspectos tcnicos de nuestro gran barco Galleta. Yo atenda y anotaba todo lo imprescindible
para su correcto uso. Ciertamente las explicaciones del capitn eran precisas y muy bien
argumentadas. No dudaba en repetirme algo si no lo entenda o si me notaba cara de besugo. Vaya, ya

comenzaba a hacer gracias con sabor a mar.

Ahora seguiremos con un pequeo manual de navegacin dijo Martins. Una de las
definiciones de velero podra bien ser la siguiente: Barco en el que se sabe la hora de salida,
pero nunca la de llegada. Hemos de tener en cuenta que los veleros son barcos movidos por la
fuerza del viento. Eso implica la carencia de potentes motores de gasolina como las lanchas
rpidas o similares, por lo cual hay que dejar de lado las prisas y disfrutar de la tranquilidad de
navegar impulsados por el viento. Disponemos de un motor auxiliar de gasoil para el caso de
encalmadas totales, pero salvo para las maniobras de entrada y salida del puerto no suele
emplearse. Dicho lo cual, la terrible pregunta por parte del novato de esto no corre mas?
debera omitirse durante toda la travesa.
Intentar recordarlo le dije sonriendo.
Hay dos cosas que se deben cuidar como oro en pao mientras se realiza una travesa: el agua
dulce y la electricidad. En la travesa que realizarn ustedes, a poca distancia de la costa no
suele ser un gran problema el agua dulce, pero siempre es un fastidio ver como se acaba justo
cuando tenemos el cuerpo enjabonado o cuando queremos aclarar la vajilla despus de la
comida. En definitiva, piensen que aqu no estarn conectados a una tubera con un caudal
infinito de agua, sino que disponen de la limitada capacidad de los tanques de agua y deben
cuidarla bien.
Perdone, Martins, una pregunta: aclarar la vajilla? Cuerpos enjabonados? interrump
extraado.
Vaya Markus, veo que no se ha ledo an el itinerario de la regata. Debera hacerlo lo antes
posible. Le adelantar que la regata dura 24 horas y crame si le digo que en ese tiempo los
cuerpos sudarn y les har falta reponerse. No es de extraar que deban ducharse y tomar algo a
bordo para reponer fuerzas, aunque si me permite un consejo, agua dulce, fruta en cantidad y
esas barritas energticas que ahora venden deberan ser suficientes.
Vaya, gracias, aunque veo que no es un reto fcil.
Bueno, es todo lo fcil que usted quiera hacerlo. Le aseguro que si atiende no le resultar tan
complicado. Pero si no le molesta, continuaremos con la electricidad. Si uno va a arrancar un
coche y se le ha agotado la batera, tiene varias opciones. La ms comn es meter la segunda
marcha y empujarlo cuesta abajo hasta que ha cogido velocidad. Entonces soltamos el embrague
y... voil! El coche arranca! Eso es algo que nunca podremos hacer a bordo, como es lgico.
La electricidad es fundamental para todo. Desde arrancar el motor del barco hasta disponer de
ella para los sistemas de navegacin electrnica y hasta la propia radio para comunicarnos.
Dicho lo cual no hay que seguir explicando el cuidado especial que hay que tener con dejarse las
luces encendidas sin necesidad. Al igual que con el agua, disponemos de la capacidad de unas
bateras que debemos evitar a toda costa que se agoten. A no ser que queramos navegar en plan
romntico, como hacan los piratas, contemplando las estrellas para guiarnos...

Lo que me faltaba, navegar en plan romntico sonre.

El capitn Martins sigui con ancdotas y chascarrillos sobre la vida en alta mar durante un buen rato
hasta que lleg la hora de despedirse... Salt de la embarcacin para recoger mis cosas cuando la voz
grave de Martins me interrumpi:
Una ltima cosa, Markus. No se estrese, no est tan mal de nivel. Pronto ser un buen
marinero.
Gracias por la confianza, aunque an no le sabra contestar a la primera pregunta que me hizo.
La primera pregunta? Ah, de acuerdo, je, je! Un boquern es lo mismo que una anchoa.
Me desped del capitn y cerr una cita con l para tres das despus. Entonces llevara conmigo a todo
mi equipo para comenzar con su preparacin. Met toda la documentacin y las decenas de hojas con
anotaciones en el coche y puse rumbo a la oficina para revisar los pormenores de la regata. Eran casi
las 7 de la tarde y estaba agotado.
Mientras parta vi por el espejo retrovisor cmo se alejaba el protagonista del da: el velero Galleta.
Volv a preguntarme: por qu ese nombre? Fantase un buen rato sobre las circunstancias que habran
llevado al presidente de la compaa a llamar as a su velero. Ninguna explicacin me pareca lgica
y, sin embargo, me re mucho pensando en alguna de ellas.
Al llegar a mi despacho, organic la documentacin en tres montones. Uno para los tripulantes, otro
para la embarcacin y otro para la regata. En ello estaba cuando Diana se asom a la puerta de mi
despacho.
Markus, maana tienes la primera cita con una integrante de tu tripulacin. Se llama Susana
Garca. Necesitas algo ms de m?
No, gracias, Diana, ya me quedo yo organizando un poco todo esto. Maana te necesitar
descansada, as que aprovecha, ser un da duro.
Lo s, pero si no fuesen as... qu das ms aburridos! dijo mientras sala sonriendo del
despacho.
Tras descansar unos minutos. Comenc a leer las condiciones de la regata.
XXI Regata Excelencia empresarial
Las claves de la regata

Excelencia empresarial: una nueva manera de entender la vela.

Regatas de barcos extremadamente rpidos, y las principales empresas nacionales garantizarn
el xito de la regata anual.
La excelencia empresarial, el circuito europeo de la clase polivalente que comenz en junio de
1988, levant una expectacin sin precedentes, ya que supuso el comienzo de una nueva etapa
para la vela con grandes posibilidades para todos: armadores, diseadores, equipos
empresariales y, en especial, para el pblico, que pudo disfrutar de regatas con fantsticas
embarcaciones.
El circuito
Una vez establecido el marco reglamentario, el Gobierno local procedi al diseo y la creacin
de un circuito con el objeto de dotar de una mayor entidad y repercusin al evento. Diferenciado
por un indiscutible carcter nacional y mediterrneo, el recorrido fue pensado para ofrecer una
variedad de condiciones de navegacin y poder disfrutar en cada regata de una competicin
espectacular y diferente.
El objetivo
Tras la salida, que se efectuar el da arriba indicado, las embarcaciones tendrn un plazo de 24
horas para recorrer el circuito completo. El jurado evaluar las embarcaciones y el trabajo a
bordo, as como el tiempo total utilizado hasta la llegada a meta. Para optar a los diferentes
premios, la embarcacin deber haber alcanzado legalmente la baliza de meta en el plazo
preestablecido. Los veleros que superen el plazo de 24 horas sern descalificados
automticamente.
El premio
Tras el cruce de baliza, se otorgar premio a la primera embarcacin que hubiese traspasado la
misma sin ayuda del motor. Se extendern tambin los premios al mejor diseo, a la
embarcacin ms ecolgica, a la expresin organizacional y, por ltimo, al espritu regata, un
premio otorgado por todos los capitanes a la embarcacin que mejor haya representado los
valores de la competicin.
Normas adicionales
Los equipos los formarn nueve personas, de las cuales solo seis estarn en la embarcacin al
mismo tiempo. Solo se podr utilizar la fuerza del viento como medida de propulsin. No se
podr abordar a otros participantes. No se podr equipar los veleros con personal profesional.

Con las ideas y la informacin necesaria trac un plan mental y me dispuse a salir hacia casa. Revis
mi mesa y all estaba la divertida nota que Diana haba dejado para m. La le y an me estaba riendo
cuando la puerta de los ascensores se abri. Cul fue mi sorpresa cuando dentro encontr al seor
Maslow, presidente de la organizacin, con una sonrisa de oreja a oreja.
Sr. Mark!, me alegra ver que est de buen humor. Tengo entendido que hoy ha ido a conocer
nuestro gran velero.
S, seor. Es impresionante.
Me alegra que le haya gustado. Cudelo y ella le cuidar a usted.
Ella?
S, claro, Galleta.
Puedo hacerle una pregunta?
Por qu lo llam Galleta? me dijo con tono alegre.
Vaya, me parece que no soy el primero que se lo pregunta, verdad?
Pues siento decirle que no. Hagamos una cosa. Usted cumpla su parte y yo le contar el porqu
de tan curioso nombre.
De acuerdo dije mientras le estrechaba la mano y bajaba del ascensor.
Ahora lo tena un poco ms claro. Tena un nuevo incentivo para esta aventura. Quera mi historia de
Galleta.

Soltando amarres
O cmo enfrentar la agresividad y
empata

Un hombre aislado se siente dbil, y lo es.

Concepcin Arenal
Cuando aparqu el coche era an temprano. El sol acababa de salir y la estupenda temperatura de la
que gozbamos a esas horas de la maana indicaba que disfrutaramos de un increble da primaveral.
Me senta orgulloso de mi equipo, ya que se haban comprometido por ellos mismos, hasta que esta
aventura terminase, a cargar con el peso y la responsabilidad del departamento y en especial con
Diana que, aunque sus funciones son ms administrativas referentes a la productividad y eficiencia
de nuestro equipo, se haba vinculado como una ms en este proyecto martimo. Hoy conocera a los
primeros integrantes de mi tripulacin y eso me pona un poco nervioso, as que toda esta ayuda, sin
duda, era vital.
Era un nuevo equipo para una nueva meta.
Pensando en ello entr en el edificio, salud al personal de seguridad, atraves el hall de entrada,
introduje mi tarjeta en la ranura y pas el torniquete de acceso. Llegu hasta los ascensores y puls el
botn del piso 20. Haba llegado pronto, as que hoy no haba nadie esperando para subir conmigo.
Sal del ascensor y al mirarme en el espejo no pude evitar sonrer mientras me deca: Vaya papeln
te ha tocado interpretar!.
Antes de entrar en mi despacho y tras saludar a las chicas de la recepcin, me acerqu a la mesa de
Diana, pero comprob que an no haba llegado. Cog un t de la mquina de caf y me sent en mi
despacho.
Como me haba comentado Diana, la primera entrevista la tena con Susana Garca. Busqu su
expediente y recog el resto de documentacin que tena agrupada encima de la mesa. Iba a ser la
primera vez que nos veamos y no quera que se llevase una impresin errnea sobre m. Una vez
organizado todo, mir el reloj. An faltaba media hora hasta la cita, as que decid leer un poco la

prensa nacional.
Unos minutos despus... Toc, toc!
Se puede? dijo una voz al otro lado del cristal separador de mi oficina.
S, claro, por eso no cierro la puerta. Eres Susana, verdad? le dije mientras me levant y
acerqu a saludarla.
Pues me temo que s contest con cara confiada.
Sintate, por favor le dije sonriendo.
Pude notar como en ese momento ella se relajaba levemente y aunque poda percibir sus nervios,
intent que se sintiera cmoda lo antes posible.
Susana era una joven de unos 35 aos, de una estatura media y complexin normal. Quiz algo
descuidada para su edad, se recoga el pelo rubio con una coleta y usaba una camisa de una talla
superior a la que le corresponda.
Bueno, qu tal has llegado al trabajo hoy?
Bien contest un poco asombrada por mi pregunta.
Vives muy lejos?
Al otro lado del ro.
Qu suerte! Entonces vendrs caminando, no?
La verdad es que s. Sobre todo en esta poca. Me gusta salir de casa y observar los contrastes,
algunos nos vamos desperezando y otros ya han sacado las bicicletas y estn haciendo ejercicio
por la linde del ro coment ms relajada.
La verdad es que es una gozada. Yo vivo a las afueras y cada maana me toca estar un rato en
un atasco. Ciertamente tambin me fijo en los contrastes, unos eligen insultarse mientras que
otros se limitan a hacerse figuritas con los dedos.
Ja, ja, ja ri algo ms tranquila.

Bien, Susana, supongo que ya sabes por qu ests aqu, no?

Si le soy sincera, seor Mark...
Por favor, Susana, me llamo Markus y prefiero que me tutees coment con gesto cercano.
Bien, como te deca, la verdad es que no s muy bien. Ayer a primera hora recib un correo
electrnico en el que me indicaban que me llamaras para formar parte de un nuevo equipo de
trabajo. El mensaje deca que era un destino temporal y que volvera a mi puesto una vez
superada la carga de trabajo dijo sin comprender muy bien la situacin. La verdad es que no
entiendo nada, s que ltimamente mi actitud no ha sido del todo correcta, pero supongo que eso
ya te lo habrn escrito en mi expediente remat.
Quieres saber la verdad? No he abierto tu expediente, porque esperaba conocerte bien y no
quera tener ningn prejuicio sobre ti. Ya s que te llamas Susana, que vives al otro lado del ro
y que vienes al trabajo andando desde casa.
Not como su cara reflejaba perplejidad.
De todas formas, aunque a ti te haya llegado de rebote, supongo que esto es un castigo por mi
actitud. Por decir lo que no deba dijo mientras echaba su cuerpo hacia atrs y cruzaba los
brazos con el ceo fruncido.
Vamos por partes dije con tono conciliador. Cul es esa actitud? Qu ha pasado?
Simplemente que he decidido decir las cosas claras a mis compaeros. Estoy harta de ser la
que se come los marrones expres subiendo el tono de voz.
Bueno, si les dices las cosas claras y toleras otras opiniones, no s dnde est el problema.
Pues en que a algunos no les gusta escuchar lo que les digo, pero yo lo siento, es la verdad.
Adems, encima alguno me recrimina a m cosas y claro, yo no me callo.
Lo sientes? pregunt mientras acercaba mi cuerpo un poco hacia la mesa.
Hombre, s que a veces les sienta mal coment mientras bajaba un poco el tono de voz.
Vamos a ver, si sabes que les hace dao y sientes hacrselo, por qu lo haces? me interes.
Ya te he dicho que estoy cansada de comerme marrones. Hace unos meses tuve que presentar
un proyecto de financiacin y me hicieron quedar mal con el director financiero. Resulta que

haban cambiado las directrices del proyecto y ninguno me haba dicho nada! Son lo peor.
Estuve varios das encerrada trabajando para no obtener nada. Ya me he sacrificado bastante por
ellos, ahora no muevo un dedo para que encima se lleven el mrito. Si son incompetentes, que
acarreen con las consecuencias dijo excitada.
Por qu crees que no te dijeron nada?
Supongo que como yo siempre he destacado en el departamento, tendran envidia y decidieron
as hacerme quedar mal.
Cmo era tu relacin con ellos? pregunt.
Pues buena hasta que me hicieron eso. Ahora la verdad es que no me importan.
Si era tan buena, para qu iban a querer hacerte quedar mal?
No s, supongo que por envidia.
De qu podran tener envidia, Susana?
Pues, de que yo siempre lo hago todo bien dijo firme.
Ya veo. Una cosa. Dices que estuviste trabajando varios das en ese proyecto y que no te
avisaron de los cambios. Me consta que si en un proyecto de financiacin se cambian las
directrices, el responsable del departamento hace llegar las nuevas bases a los implicados.
Cmo puede ser que todos tus compaeros se enterasen y t no?
Por que no quisieron decrmelo dijo molesta.
Mujer, supongo que a ti tambin te llegara el correo electrnico del jefe de departamento,
no? Ya sabes que en esta organizacin los jefes estn obligados a enviar un mensaje con los
cambios de proyectos a todas las personas implicadas para as evitar que estas cosas pasen.
S dijo bajando la voz, lo vi despus de la reunin.
Vaya, Susana. Por qu no leste el correo en esos das en los que trabajaste tanto? No tenas
tiempo? Por qu culpas a tus compaeros?
Ya, pero no es eso. Ellos podran habrmelo dicho! Yo estaba trabajando mucho en ese
proyecto.

Bueno, tranquilzate. Te volver a preguntar: por qu no leste el correo en esos das en los
que preparabas el proyecto? Tenas problemas con el servidor? indagu.
No... no haba ningn problema con el servidor. Lo que pasa es que me cog unos das para
cerrar el proyecto de financiacin en casa y no puedo acceder al correo interno desde all.
Ya entiendo. Por eso dices que deberan haberte avisado dije de modo comprensivo.
Claro! contest con tono triunfador.
Ya entiendo. Pero, un detalle, Susana. Si te haban encargado a ti el proyecto, por qu tus
compaeros recibieron el mensaje con los cambios de directrices?
Es que el proyecto no me lo haban encargado a m, era un proyecto del departamento me
aclar.
Entonces, no entiendo. Por qu decidiste hacerlo t sola en casa?
Por que quera hacerlo perfecto dijo intentando que comprendiese.
Entiendo que era importante para ti ese encargo.
Pues s. S lo era.
Qu lo haca tan importante? Qu queras conseguir hacindolo perfecto?
Nada! Pero es evidente que seguro que el director financiero se hubiese dado cuenta del
esfuerzo.
Y si se daba cuenta del esfuerzo? pregunt mientras tiraba del hilo.
Pues pensara en m para el nuevo puesto que ha quedado vacante expuls de su boca.
Vale dije con voz relajada. Y qu pas con ese puesto?
De momento nada, el director financiero est de baja, pero despus del ridculo que hice, ya no
soy opcin.
Eso te lo ha confirmado l?

No, pero es evidente.

Bueno, volvamos a tus compaeros. Si no he entendido mal, os encargaron un proyecto de
financiacin para el departamento y t, como creas que estabas preparada para ascender,
decidiste dar un golpe de efecto y realizar un proyecto perfecto por tu cuenta. Para ello te coges
unos das libres y te vuelcas en el trabajo. Mientras, os llega un correo electrnico a todos los
integrantes del departamento, pero t como has decidido hacer el proyecto sola no te enteras.
Mientras, el resto de tus compaeros llevan a cabo un proyecto paralelo... Qu pas con ese
proyecto? Fue aprobado?
No, tampoco. La jugada les sali mal. Como te he dicho siempre les saco yo de sus marrones.
Soy la especialista en financiacin en divisas extranjeras y sin esa parte su proyecto hizo agua.
Y qu pas?
La bronca fue monumental. Casi perdemos el cliente, que, por suerte, nos ha ampliado el plazo
de entrega. Caso raro dijo aliviada.
Recopilemos entonces toda la informacin. Tu proyecto no haba salido bien y el de tus
compaeros era perfecto salvo porque les faltaba tu parte. Despus del doble fracaso, tirn de
orejas conjunto y nueva oportunidad. Cmo se han sentido ellos?
No lo s, no me importa demasiado.
Intenta ponerte en sus zapatos. Imagina: das antes de la entrega del gran proyecto, la
especialista en divisas se va de vacaciones. T no lo entiendes, pero al fin y al cabo a todos nos
corresponden nuestros das libres. El objetivo de ella es ascender y por eso no cuenta a nadie
cules son sus verdaderas intenciones. El resto del equipo se pone a trabajar. Unas horas antes
de la entrega cambian los parmetros, con lo que eso conlleva un mayor esfuerzo y adems
cuando llegis al rea de financiacin en moneda extranjera intentis de alguna manera salvar la
papeleta. El da de la presentacin y tras comprobar que vuestro proyecto falla, descubres que la
especialista en divisas no se haba ido de vacaciones, sino a preparar un proyecto paralelo. Ese
proyecto falla al no tener en cuenta los cambios de las ltimas horas. Por lo dems, es perfecto.
Cmo te sentiras? Cmo crees que se han sentido tus compaeros?
Pero es que ellos no tienen ninguna aspiracin en la vida! se defendi.
Por favor, aydame a comprenderte: cmo te sentiras?
Cabreada, supongo dijo tras unos segundos de reflexin.
Ahora piensa continu. Los das posteriores no das ninguna explicacin y te pones a la

defensiva, atacando y diciendo la verdad a todos tus compaeros. Crees que cuando decas que
alguno encima te recriminaba cosas lo haca solo por esas verdades?
La verdad es que supongo que estarn molestos conmigo, mi actitud no ha sido muy justa,
visto as, claro dijo con un tono muy bajo.
Por qu crees eso?
Supongo que solo he pensado en m, pero quera tanto ese puesto y ellos es que no aspiran a
nada...
Bueno, por lo que me has dicho, dos cosas estn claras: que la situacin con tus compaeros
parte de una accin errnea tuya y que ese puesto an no se lo han dado a nadie. Rechazas la
posibilidad de conseguirlo?
No, pero estando en la situacin actual... coment agachando la cabeza.
Quieres luchar por conseguir ese puesto?
Claro dijo como si yo tuviese la frmula para ello.
Y qu puedes hacer para conseguirlo?
Hacer un buen proyecto? me pregunt dubitativa.
No lo s. Puedes hacer un buen proyecto? dije devolvindole la pregunta.
Bueno, la verdad es que mi proyecto no solo fall por esos cambios de los que te he hablado,
sino porque algunas reas de las que yo no entiendo mucho no estaban bien cerradas.
Entonces, puedes hacer un buen proyecto?
S, pero no sola.
Y estando en la situacin actual, crees que te ayudarn a conseguir un proyecto de
financiacin perfecto? Tengo entendido que el suyo era perfecto a falta de tu aportacin.
Supongo que no. Cmo me van a ayudar ahora? Me he portado fatal dijo vinindose un poco
abajo.

Nunca subestimes el poder de la palabra. Qu piensas hacer entonces? pregunt casi

empujando a que me contestara.
Lo lgico es pedirles perdn por mi actitud.
Muy bien. Algo ms?
Explicarles el porqu lo hice. Y contarles mi intencin de aspirar a ese puesto. Ayudarles a
mejorar su proyecto y hacerlo perfecto.
Bueno, est bien, pero si me dejas que te d un consejo, no pienses que el objetivo de hacerlo
bien esta vez traer como recompensa el ascenso deseado. Piensa en trabajar como un equipo.
Seguro que estos meses han sido duros al lado de personas que te guardan rencor.
Seguro! confirm.
A nadie le gusta trabajar en esas condiciones. Pues nada, Susana, ya tienes tarea que hacer. Por
cierto, sabes algo sobre barcos? le pregunt sonriendo.
Qu? dijo extraada.
En la hora siguiente me encargu de informarle de nuestra aventura. Vi a una persona muy talentosa,
con muchas ganas de demostrar lo vlida que era. Tambin pude comprobar como sera capaz de hacer
lo que fuese por conseguir su objetivo. Cuando se despidi vi la ilusin en sus ojos. Espero que la
conversacin que hemos tenido le haga reflexionar.
En ocasiones no nos damos cuenta de lo egostas que podemos llegar a ser. Si las cosas no nos salen
como nosotros queremos, la culpa siempre es de los dems. Si algo se interpone entre nosotros y
nuestro objetivo, alguien nos est haciendo la vida imposible. Recuerdo que una vez una persona me
habl de la empata, es decir, la capacidad que tenemos de ponernos en la piel del otro y comprender
a s los sentimientos que experimenta cuando nos cuenta algo. Una excelente habilidad que todos
deberamos desarrollar y practicar ms a menudo. Porque una cosa es segura: exceptuando algn
personaje que otro, si algo no nos sale bien, seguramente los responsables seremos nosotros. Y
respecto de esos personajes, alguna vez has pensado qu estn experimentando en su vida en esos
momentos? Por qu hacen eso? Crees que ellos prefirieren estar mal a levantarse de su mesa y
compartir un rato alegre contigo?
Pinsalo. Yo ahora mismo, me voy a tomar unos minutos con mis compaeros de departamento.
Seguro que agradecen que les cuente de primera mano mi nueva aventura.
Cuando sal del despacho comprob que Diana ya haba llegado.

Buenos das, Markus, no he querido molestarte antes Todo bien? me dijo con una sonrisa en
la cara.
Todo bien, Diana, buenos das. Susana es una chica interesante contest devolvindole la
sonrisa.
Tienes 20 minutos hasta tu prxima cita. La seorita Tania Bermejo.
Perfecto, voy a aprovecharlos coment mientras le hice un gesto de despedida con la mano.
Vienes?
Sal a saludar a mis compaeros de equipo. Y, mientras escuchaban los pormenores del encargo de la
regata, pens: qu suerte tengo de poder disfrutar de un equipo as!

Golpe de timn
O cmo cambiar la inseguridad por
confianza

Los discursos inspiran menos confianza que las acciones.

Aristteles
Pareca mentira que tras dos horas y media en la reunin, estos doce minutos me hubiesen sentado tan
bien. Caminaba con paso firme y decidido de nuevo hacia mi despacho para atender mi prxima cita.
Estaba emocionado. Una vez que ya haba conocido a mi primera tripulante, me haba dado cuenta de
que no todo iba a ser tan malo como inicialmente lo pint. Comenc a comprender que requerira un
gran esfuerzo, pero ya haba superado en otras ocasiones situaciones adversas y saba perfectamente
qu deba utilizar para coger fuerza.
Apenas me haba sentado en la mesa cuando lleg Tania, la segunda tripulante.
Buenos das, creo que quera verme dijo con una voz tmida.
S, pasa por favor. Sintate y tutame dije sonriendo.
Tania era una chica de unos 25 aos. Iba vestida de una forma correcta, aunque poco juvenil si
atendamos a su edad. Su pelo, largo y moreno, caa por sus hombros. Tena una cara dulce de no
haber roto nunca un plato, pero si estaba en mi despacho para participar en la regata, seguro que no era
as.
Hola, Tania. Sabes por qu ests aqu? pregunt queriendo cambiar mi estrategia.
Pues realmente no tengo ni idea. Al parecer tienes una carga de trabajo que ha desbordado tu
departamento y necesitas que te eche una mano.
Bueno, algo as. Conoces la regata anual?

S, claro, suelo ir con los compaeros de trabajo y disfrutamos de un gran da de fiesta. Aunque
ltimamente los resultados no son muy buenos.
Eso es. Pues tengo una noticia que darte. Este ao en tu mano va a estar el poder cambiar eso
dije animado.
No te entiendo. Cmo voy a poder cambiar eso? dijo algo incrdula.
Vers, has sido seleccionada para que junto con cuatro compaeros ms y yo tripulemos el
velero Galleta. El barco corporativo de la empresa. Puedo contar con tu sabidura en alta mar,
no? brome sabiendo claramente la respuesta.
Sin embargo, mi broma no caus el efecto deseado. Not como la cara de la joven comenz a cambiar
de color, o mejor dicho comenz a perderlo. Pareca que haba visto un fantasma o que le haba dado
la peor noticia de su vida. Es evidente que no era agradable que te recoloquen en un proyecto as,
pero...
Esto debe ser un error dijo. Lo sabe el seor Molner?
S, claro, supongo que ha sido l quien te ha propuesto para el puesto coment intentando
tranquilizarla.
Si no te importa, voy a llamarle por telfono para comprobarlo, no se ofenda dijo nerviosa
mientras sacaba el telfono mvil.
Tranquila, llama sin problemas.
Mientras ella marcaba, yo disimuladamente abr el expediente para ver si la foto coincida. Visto la
seguridad con la que defenda el error, me infundi la duda tambin a m. Todo estaba perfecto. Al
otro lado le cogieron el telfono.
S, seor Molner? Soy Tania. Ver, estoy en el despacho del seor Mark y me est
comentando... Pero eso no debe ser posible... No entiendo... He hecho algo mal?... Entonces,
por qu?... Pero yo quiero trabajar con usted, somos un buen equipo... No lo dudo, pero yo
prefiero seguir con usted... Es una orden?... Seor Molner? Se ha debido cortar dijo
dirigindose a m mientras daba a la tecla de rellamada.
Espera un momento, Tania, me permites unos minutos?
Pero es que tengo que hablar con el seor Molner. l seguro que soluciona este malentendido
dijo nerviosa.

Por favor, deja el telfono en la mesa y yo te explico tranquilamente.

An no haba terminado la frase cuando la joven comenz a llorar. Pude comprobar que le temblaban
las manos. Estaba demasiado alterada para seguir hablando de la regata, as que le acerqu una caja de
pauelos que tengo siempre en mi despacho para los compaeros que vienen a contarme sus penas, le
ped a Sofa, una de las compaeras del equipo, que me trajera un vaso de agua para Tania y decid
indagar un poco en el porqu de esta reaccin.
Esper a que se restableciese y entonces comenc a hablar.
Vaya, nunca cre que estar en mi departamento fuese tan catastrfico. Te juro que te hayan
dicho lo que te hayan dicho, no es tan grave dije para rebajar la tensin.
No es por usted dijo entre sollozos.
Por favor, tutame, que apenas soy unos aos mayor que t y ahora somos compaeros de este
departamento. Por llamarlo de alguna forma.
Es que yo no puedo dijo vomitando las palabras.
No puedes? Te da miedo el agua? Te mareas?
No es nada de eso.
Entonces, no te entiendo Por qu no puedes hacerlo?
Por que no s.
Y crees que yo soy hijo del capitn Pescanova? brome. Mira, Tania, creme si te digo que
este encargo es tan asombroso para m como para ti. Nunca he montado en un barco. Como
mucho en las barcas del lago o en esos que van a pedales en la playa.
Pero t sers ms fuerte, yo no puedo.
Qu te hace pensar que soy ms fuerte?
Pues que yo s que no puedo hacerlo.
La inmensa mayora de las personas que conozco se declaran, en mayor o menor medida, tmidas. Yo
mismo lo soy, y bastante. Puede que de cara al exterior no demos esa impresin, pero interiormente

estamos llenos de dudas y miedos. Quin no ha preferido alguna vez evitar hablar con un chico o una
chica en un bar por temor a que simplemente no nos haga caso? O en el mbito laboral, has dejado de
luchar por algo porque piensas que otros, aun siendo peores que t, saben moverse y darse a valer
mejor? En cualquier rea de la vida, la falta de confianza en uno mismo puede ser fatal. Nos
inmoviliza, nos deja mudos. Hoy gracias a Tania he recordado algunas tcnicas para que las personas
recobren la confianza en s mismas. Tomo las riendas y voy con la primera: hacer que visualice lo
peor que le puede pasar.
Mira, Tania, djame que te haga una pregunta. Suponiendo que decidieses formar parte del
equipo, qu crees que es lo peor que puede pasar en la regata?
Que se hunda el barco?
Ja, ja, ja, s, supongo que eso es lo peor, claro. Pero, dime, y si se hunde el barco?
Pues que nos ahogaramos, supongo dijo dudando y algo ms calmada.
Y qu necesitaras para no ahogarte?
Pues no s
Por ejemplo, si te digo que toda la tripulacin lleva chalecos salvavidas y que adems la
organizacin cuenta con diferentes embarcaciones con profesionales preparados, te quedas ms
tranquila? Debes saber que hay bastantes especialistas en salvamento a lo largo del recorrido y
que la seguridad est muy cuidada, ya que una de las reglas es que no pueden ser profesionales
los marineros, no pueden arriesgarse a que pase nada.
La primera de las fases estaba conseguida. Ya haba visualizado lo peor y haba visto que tiene
solucin. Sigamos con la segunda y la tercera, jugar con el tiempo: el pasado para eliminar la
sensacin de ser la primera vez y el futuro para desmitificar los problemas y visualizar el xito.
Yo la verdad es que me quedo ms tranquilo sabiendo que no nos podemos ahogar, y teniendo
claro que eso es lo ms difcil que puede pasar. Pero dime, Tania, has navegado alguna vez?
No, por eso te digo que no voy a saber hacerlo.
Bueno, yo tampoco, pero mira, yo me imagino con mi traje de marinero, agarrando los cabos,
vigilando la vela. T cmo te ves?
Pues no lo s.

Venga, Tania dije sonriendo, hagamos el esfuerzo.

Pues voy vestida con unos pantalones negros y una camisa blanca
Mientras Tania continuaba poco a poco contndome todo lujo de detalles, su cara se iba relajando y
comenzaba a vivir la experiencia de una manera ms relajada. Al parecer, si somos capaces de recrear
una escena de una manera muy descriptiva, engaamos a la mente y perdemos el miedo a la primera
vez. Ahora a por la siguiente, hablando de futuro
Qu tal te sientes?
Bueno
Sabes? Me contaron que una frmula para tomar conciencia de que las cosas no son tan
complicadas es la siguiente: te imaginas que te encontraras con la Tania que el 6 de junio est
descansando tras el da de regata de ayer? Qu le preguntaras?
Le preguntara que si fue duro y que si pas algo desagradable, supongo.
Y qu te contestara?
Pues que supongo que me dira que no fue para tanto, al fin y al cabo, estoy a da 6 y ya ha
pasado todo, no?
No lo s, eres t en el futuro.
Eres un poco raro, Markus dijo sonriendo.
Eso es lo que nos hace tan especiales, capaces de trabajar en un departamento de gestin del
talento o de navegar en una regata, no?
Supongo dijo ya bastante ms tranquila.
Era el momento para dar el toque final y que Tania recuperase la confianza plena en ella misma, pero
deba encontrar la herramienta ms poderosa. Poda escoger esa que era como eliminar el volumen de
esa voz que nos impide avanzar, o la de preguntarse cmo sera si Esta herramienta me encantaba,
porque era hacer preguntas del tipo si tuvieras energa, confianza, ganas, salud, habilidad o lo que
quieras o necesites, cmo actuaras? La proyeccin que se produce es increble. Sin embargo, opt
por otra herramienta que tambin da buenos resultados, la de la proyeccin.
Tania, parece que ya estamos un poco ms preparados para ello. Pero dime, conoces a alguien

que sea buen marinero?

La verdad es que no directamente contest.
Ya, bueno, y algn personaje famoso?
S, claro, conozco a Blanca Sanz, la medallista olmpica de vela.
Y adems de la experiencia que posee, por qu crees que es tan buena?
Pues supongo que por el conocimiento que tiene, porque sabe lo que quiere, porque est
fsicamente preparada, porque tiene ayuda de profesionales
Bien, pues como ya has visto que no puedes ahogarte, que fuiste capaz de hacerlo y has sido
capaz de visualizar cmo va a ser la navegacin, si te aporto el conocimiento que tengo sobre la
regata, me acompaas a conocer al capitn Martins para que te explique ms detalles y si
conseguimos prepararnos fsicamente para la regata, cuento contigo en nuestro barco?
Si eres capaz de todo eso, s, cuenta conmigo, Markus dijo confiada, pero si no, no, eh?
Pues bienvenida a bordo. Ahora djame que te cuente todo lo que s hasta el momento de la
regata.
Para conseguir lo que quieres, debes actuar. A veces lo que nos inmoviliza es el pensar que vamos a
molestar, que no vamos a saber hacerlo o que estamos en un entorno hostil. Cambia el chip. Debes
creer que la gente realmente est ansiosa por ayudarte. Puede que esto no sea del todo cierto en el
mundo real, pero tener esta mentalidad es algo muy til. Si no lo consigues a la primera, pregunta a
cuantas personas sean necesarias para obtener lo que buscas. Al final casi siempre lo conseguirs. De
hecho la mayora de la gente est encantada en poder ayudar a otros. Extraplalo a otros mbitos: cree
ciegamente que te mueves en un entorno amistoso.
Adems, s que para generar un buen entorno de confianza debes compartir momentos con tu equipo,
estar abierto a todas las preguntas, comunicar y eliminar las incertidumbres, superar los recelos,
mostrarte cercano, abrirte y exponerte en lo personal de una manera que no sea perjudicial En
definitiva, debes acercarte y apoyar a tu equipo. Una vez una profesora me dijo que cuando en una
organizacin faltaba confianza, casi siempre todo haba comenzado en la falta de confianza en uno
mismo. Siempre me tom por un buen alumno.
Hoy he descubierto a una persona fabulosa que habr que seguir puliendo para que gane en esa
confianza, pero estoy convencido de que las ganas de Susana se aliarn con la prudencia de Tania. Este
equipo empieza a prometer. Cundo vendrn las personas difciles?

Izando velas
O superar el pasotismo gracias al
compromiso

En unos huevos con bacn, la gallina se implica y el cerdo se compromete.

Proverbio americano
Segundo da de entrevistas. Hoy comienzo con Javier Molinero. Agente de ventas, ronda los 52 aos y
est aptico, es un pasota y parece que tiene el tpico perfil funcionario. Le han robado tantas veces la
cartera que ya no se cree nada, le han prometido tantos ascensos que ya no sabe diferenciar y dice que
no a todo... O eso he odo.
Al entrar en la oficina descubro que mi fiel escudera Diana mantiene su extraordinaria sonrisa y su
buen humor habitual. Me guia el ojo y me seala con la mirada mi despacho. Compruebo la hora y
confirmo que no tena ninguna cita hasta dentro de media hora.
Respir hondo, cog fuerzas y me asom al despacho para descubrir que Javier Molinero me estaba
esperando, de pie, casi firmes, mirando los cuadros que tengo colgados detrs de mi escritorio.
Le gustan? coment con voz tranquila mientras dejaba mi maletn en el suelo para romper el
hielo e intentar encontrar un nexo con este peculiar individuo.
Un hombre grande, muy grande, de complexin fuerte que aparentaba menos edad de la que s que
tiene. Se le vea en forma, la elegante chaqueta le marcaba los grandes msculos de los brazos en
algunos puntos dnde ms tensin recibe el tejido.
La cara iba acorde con el resto del cuerpo, un rostro duro y cuadrado, con facciones muy marcadas, los
ojos grandes y azules contrastaban con el color aceitunado de su piel y el pelo negro.
Pues no especialmente, la verdad, seor Mark dijo muy serio clavando su mirada en m.
Cul es el que ms le gusta? insist.

Pues si insiste que me decida por uno coment, dira que el que encuentro ms interesante es
el pequeo. Aquel que tiene casi escondido, ah abajo a la derecha lo seal con el ndice.
Cul? dije mientras me giraba para buscar el cuadro sealado, y mientras lo haca ca en la
cuenta que era el que me haba hecho mi sobrina de 3 aos por mi cumpleaos.
Ah, s, ese. Es muy colorido, dije yo dndome cuenta de que lo haba elegido para satisfacer
mi ego y conectar conmigo. Al fin y al cabo Javier era nuestro ms veterano comercial.
De acuerdo, Javier dije en un tono amigable para que se diera cuenta de que haba pillado su
estrategia, sintate, por favor, quiero hablar contigo.
De qu quiere hablar usted conmigo, seor Mark? dijo sin sentarse, retomando su postura
rgida inicial.
Tutame, por favor, Javier, nos conocemos hace aos. Llmame Markus le ped.
Si usted me lo pide, as lo har me respondi todava sin tomar asiento.
Decid seguir con la estrategia que haba utilizado con Tania, me haba funcionado bien, y adems
Javier no pareca dispuesto a ponrmelo fcil, as que fui directamente al grano.
Sabes por qu ests en este despacho hablando conmigo?
le pregunt mientras tomaba asiento.
Pues la verdad, he odo muchas cosas de su departamento, pero no he tenido nunca el placer de
disfrutar de sus afamadas colaboraciones y proyectos coment mirndome a los ojos fijamente,
mientras al final, y llevado por mi actitud, tambin tomaba asiento frente a m.
En qu cree que le puedo ayudar, seor? continu, enfatizando la palabra seor.
Javier, insisto en que me llames Markus y me tutees le dije muy serio, mirndole tambin a
los ojos.
De acuerdo, en qu crees que puedo ser til, Markus? me respondi mientras soltaba un
pequeo resoplido, inaudible, pero perceptible en su gesto.
Nos han encomendado una tarea muy importante, un reto realmente formidable le respond
acercando la silla a mi mesa y reposando mis brazos en ella.

Nos? A nosotros dos? pregunt intrigado mientras se incorporaba en la silla y tomaba una
postura de atencin.
Saba que la mejor manera de conseguir el compromiso de alguien como Javier era proponindole una
meta retadora. Tena muy claro que el compromiso se construye con muchas piezas, pero que una de
las fundamentales era proponer un reto ilusionante, que apuntara alto, pero que a la vez fuera
alcanzable. Javier deba sentir que se le implicaba en algo importante. Adems, saba que Javier tena
el orgullo de pertenencia a la organizacin muy maltrecho, y que sus constantes frustraciones de aos
atrs le haban anclado en el escepticismo. Ya no crea en su organizacin, se senta estafado, la
empresa no haba cumplido los compromisos que haba adquirido con l en el pasado y responda
haciendo solo lo que se le encargaba.
No tomaba la iniciativa. No participaba en ninguna actividad que se saliera de sus obligaciones
contractuales. No colaboraba con el equipo, iba por libre y no tena ms inters que cobrar a fin de
mes y disfrutar de sus fines de semana, nadie saba muy bien haciendo qu.
Y aunque todo esto me lo cont l despus, la primera conversacin estaba comenzando.
As es, a nosotros dos y otras cuatro personas ms que forman nuestro estupendo equipo le
dije sonriendo mientras abra las manos boca arriba encima de la mesa dndole la bienvenida al
equipo.
Y de qu proyecto estamos hablando? coment interesado, levantando una ceja y
descruzando los brazos.
Pues no s si sabes que me han encargado que este ao forme el equipo para tripular el velero
de la empresa, nuestro barco Galleta, Javier hice una pausa para ver cmo reaccionaba y
continu explicando. Necesitamos de tu ayuda para que esta empresa llegue a buen puerto dije
intentando hacerle sonrer sin xito. La regata es todo un evento para nuestra organizacin.
Markus dijo l movindose incmodo en la silla, yo, no, yo no puedo ayudar en nada,
supongo que mi jefe me ha recomendado para esto, pero yo no estoy interesado.
Por qu crees que no puedes ayudar en nada? coment pensando que le haba sacado de su
postura pasota y despegada.
Porque yo no conozco cmo funcionan estas regatas. De acuerdo, mi primo tiene un barco y
salgo con l a navegar todos los fines de semana cuando hace buen tiempo, pero nunca he
competido, ni he navegado con nadie que no fuera mi primo. Me ests haciendo un test de esos
para tener una excusa y poderme despedir? solt de repente mirndome fijamente a los ojos.
Nada de eso, Javier le dije sorprendido.

Pues no entiendo nada respondi apretando sus manos una contra la otra. Mira, Markus,
llevo muchos aos en la compaa y s que no soy un ser muy querido por aqu se relaj un
poco, y continu bastante ms tranquilo. S que solo sigo trabajando en la compaa por la
carta del ex presidente.
No entiendo, Javier, te agradecera que me lo explicaras con todo lujo de detalles le dije
realmente interesado, incorporando mi cuerpo de nuevo a la silla, en una postura recta, a punto
para descubrir las revelaciones de Javier.
Bueno me mir receloso, si de verdad quieres que te lo cuente, yo te lo explicar todo.
Por supuesto que quiero. Me encantara conocer tu historia y tu punto de vista le dije
preparado a escuchar.
Cuando entr en esta compaa, hace ya ms de 40 aos, empec trabajando en el departamento
de correos, telegramas y comunicados se le escap una sonrisa cariosa.
Disculpa Javier, en qu departamento has dicho? dije asombrado.
S, joven Markus, no me lo invento, exista ese departamento. Ahora ya no, evidentemente me
dijo animndose y mandndome una sonrisa cmplice. Ahora entre el correo electrnico y los
dos jvenes de recepcin queda cubierto todo lo que hacamos all entre ms de doce personas.
Y qu hacais? pregunt interesado.
Pues recibir la correspondencia, enviarla, repartir los telegramas, as como escribir los
comunicados de la direccin de la compaa, que no redactarlos, y distribuirlos a quien
correspondiera, incluso tenamos un tlex ah abajo dijo con cierta tristeza.
Un trabajo fundamental entonces apunt con sinceridad.
As es, Markus asinti tambin con la cabeza. As que yo iba todo el da para arriba y para
abajo en el antiguo ascensor reforz con un gesto del brazo.
Supongo que entonces conoceras a todo el mundo, verdad, Javier?
As es. En realidad, la empresa no tena tantos empleados como ahora, pero para la poca, aqu
haba mucha gente continu orgulloso.
ramos ya entonces una gran compaa dije yo recordando antiguos informes que haba visto
en el despacho del presidente y en las vitrinas del museo de la compaa.

S, lo ramos, la ms grande y la mejor de las firmas del sector, aunque la competencia

siempre dijera lo contrario, pero qu van a decir esos estirados del edificio de enfrente dijo
duramente, con cara severa y muy seria.
Entonces no ha cambiado tanto todo, no, Javier? pregunt interesado por este cambio tan
radical de actitud.
No, Markus, mira, en confianza, antes aqu las cosas se hacan de otro modo me dijo
mirndome muy serio.
Qu quieres decir? pregunt satisfecho de que me empezara a contar lo que le haba llevado
a su actitud actual. La escucha activa me estaba dando sus frutos.
Djame que te siga contando mi historia y si me s explicar bien, me entenders a la
perfeccin.
De acuerdo, contina le contest realmente intrigado.
Como te deca, yo iba de ac para all, entrando en los despachos, saludando a la gente,
entregndoles la correspondencia y recogiendo las cartas para enviar, todo en un ambiente muy
familiar. En esa poca al nico sitio dnde no me acercaba era a la planta noble, no era mi
cometido. Solo el viejo Cesreo poda repartir y recoger correspondencia de aquella planta
continu Javier.
Y eso por qu? pregunt impaciente, contradiciendo las normas bsicas de la buena escucha,
no adelantarse a los acontecimientos, esperar a que el otro acabe de exponer.
Ya te he dicho que las cosas se hacan de otra manera antes por aqu me respondi detectando
mi impaciencia. Cesreo era el ms veterano del departamento, y l saba perfectamente cmo
funcionaban las cosas por all arriba, dnde se poda entrar y dnde haba que esperar, con quin
haba que hablar para esto o aquello.
Interesante figura este Cesreo apunt.
Cesreo me eligi a m, despus de un ao de trabajo en su departamento, porque aunque l no
era el jefe, era quien decida estas cosas y muchas ms en la compaa, como supe ms adelante
sonri con ternura y prosigui.
No entiendo nada, Javier dije cada vez ms perdido. Pareca una trama poltica en la sombra,
un repartidor de cartas decidiendo cosas importantes.
Ten paciencia Markus, los ms jvenes la habis perdido toda con la sociedad de la inmediatez

y con la facilidad de tenerlo todo a mano me dijo en el mismo tono que utilizaba mi padre
cuando hablaba conmigo de lo mismo.
S, eso me dice mi padre le dije en un tono familiar.
Como te deca, tena un nuevo encargo y estaba dispuesto a realizar mis tareas con la mxima
discrecin y profesionalidad coment bajando el tono en una entonacin confidencial.
Entiendo.
Entre mis nuevas tareas estaba atender el correo del presidente, y eso era un orgullo.
Necesitaban a alguien de mucha confianza y ese personaje era yo. El presidente era un hombre
amable y muy simptico, esto casi nadie lo saba. Cada vez que entraba en su despacho,
mantenamos una pequea conversacin. l me preguntaba por mi familia, y yo le preguntaba
por la suya, y despus antes de salir de su despacho me sola contar un chiste, todos los das, sin
repetirse ni una sola vez durante todos los aos que estuvo all.
Realmente increble. Jams hubiera dicho que nuestro antiguo presidente fuera tan simptico y
gracioso. En los cuadros y fotos que he visto de l parece un hombre serio y duro coment.
Haba que conocerle, y yo le conoca muy bien me lanz un guio.
Claro, claro, solo deca que no me lo pareca dije casi disculpndome.
Un da, despus de llevar un ao en esta dinmica, el presidente me invit a sentarme en uno
de sus cmodos sofs y me dijo: Estimado Javier, necesito tu opinin. Quiero que me digas
dnde buscaras t nuevos clientes para nuestra empresa. Y despus de estar charlando un buen
rato sobre el asunto, me hizo otra pregunta: Qu te parece que podramos hacer mejor en esta
compaa para que nuestros clientes estuvieran ms satisfechos? hizo una pausa y se
emocion visiblemente.
Puedes seguir, Javier? le pregunt preocupado.
Claro, y voy a hacerlo se repuso y continu. Ese fue el principio de una gran colaboracin
profesional y de una buena amistad. Por no hacerlo largo, pas el tiempo y como mis ayudas y
consejos traan buenas cuentas y grandes beneficios, el presidente me nombr adjunto al
responsable del departamento comercial, pero sin cargo oficial, y acordamos que ya lo
arreglaramos ms adelante.
Pero, Javier, t no figuras, ni has figurado nunca en ese puesto del departamento comercial
dije muy sorprendido.

As es, Markus, no figuro dijo apenado. El antiguo presidente solo dej una carta en la que
prohiba despedirme, solo yo poda decidir irme. Pero en sus ltimos das de presidencia tuvo
muchas presiones externas e internas y al pobre se le pas comentar ese pequeo detalle del
cargo.
Pequeo? No entiendo por qu no has dicho nada antes le recrimin.
El viejo presidente se present aqu un da hace unos diez aos y se lo dijo al entonces
responsable de marketing y ventas, pero este no le hizo ni caso, y no le dej pasar a ver al
presidente actual contaba esto mientras se iba poniendo ms y ms triste. Despus el viejo
falleci, y aquel director se march a otra compaa. Yo no insist ms en el tema y dej pasar el
asunto.
Pero Javier, esto no es posible!
Es posible. Por increble que parezca es posible.
Espera interrump la conversacin, esto debe saberse, y no s qu decisin es la correcta
ahora mismo, pero el departamento de Recursos Humanos tiene que saber de esta situacin.
Descolgu el telfono hacindole una seal a Javier con la mano abierta para que esperase y se
calmara. Habl con la responsable del rea y le expuse la situacin, ella tom nota y me pidi que
Javier pasara para verla en cuanto terminara conmigo.
Cuando salgas de mi despacho debes ir a ver a la responsable de Recursos Humanos le pas
una nota con el nombre.
Gracias, Markus, pero no haca falta que llamaras a nadie, no creo que lo puedan solucionar
dijo incrdulo.
Ya veremos cul es la decisin que toman, pero de momento ya hemos puesto la primera
piedra para arreglar este peculiar asunto le dije con confianza.
De acuerdo, despus ir a verla. Gracias.
Yo le haba demostrado que por mi parte s exista compromiso con l, ahora me tocaba conseguir el
suyo para con la organizacin.
Bien, Javier, sigue contndome tu historia. Me estabas contando que no comentaste nada de tu
acuerdo con el viejo presidente, esto queda aclarado le dije mientras me volva a poner cmodo
en mi asiento.

S, queda aclarado me respondi satisfecho.

Despus de la muerte del presidente, qu ms hiciste para conseguir tu ascenso y ganarte el
puesto de responsable de ventas? retom la cuestin.
Hace ocho aos volv a luchar por ascender, trabaj duro, firm importantes cuentas, pero por
lo visto mi veterana era un problema, y me relegaron a lo que ahora es mi trabajo termin
poniendo cara de circunstancias.
Pero las cosas han cambiado mucho desde entonces afirm con rotundidad. El director de
Marketing y Ventas cambi precisamente hace siete aos y sus planteamientos son del todo
distintos.
Yo saba que efectivamente hace ocho aos en la direccin de Marketing y Ventas reinaba un
dinosaurio, no de edad, sino de planteamientos, de aquellos que se centraba puramente en la cuenta de
resultados. Uno de esos directivos que cuando les hablas de gestionar el talento te miran por encima
del hombro y sonren malvolamente. Las cuentas no salen si te dedicas a esas sandeces, piensan
para s.
Pero ahora dirige el departamento un experto gerente de equipos, un profesional, que precisamente por
tener muy claros los objetivos y la cuenta de resultados sabe que el buen manejo del equipo y del
talento de su gente es lo que realmente potenciar y har de la red un equipo de alto rendimiento.
Por ello que tom la decisin de indagar ms a fondo qu haba ocurrido en los ltimos aos para que
Javier no hubiera vuelto a mover ficha. Intent reforzar sus buenas actuaciones y el demostrado buen
trabajo que haba realizado, abr su expediente para reforzar con datos objetivos mi exposicin.
Pero Javier empec, eres el mejor vendedor que ha tenido jams la compaa, las cifras as
lo dicen. Es cierto que los ltimos aos has bajado tu rendimiento, pero los datos anteriores son
excelentes.
Ya no tengo ganas de mucho ms, Markus coment dando nfasis en las palabras mucho
ms. Me he dado cuenta de que haciendo la mitad, sigo cumpliendo
Qu te ha impedido volver a intentar demostrar tu vala?
Bueno titube Javier, realmente se me pas la poca.
No entiendo respond sin querer dejar el asunto, te has quejado de que te dijeron que eras
muy mayor para el cargo y te pareca injusto, verdad?
S, yo no me siento demasiado mayor para desempear esa labor asinti sin mirarme. Es

ms, creo que puedo aportar muchas cosas todava a esta compaa.
Entonces qu te impide seguir luchando? Has conseguido firmar las mejores cuentas de la
compaa. Conoces a todos nuestros grandes clientes, son tus clientes.
Ya sabes, Markus, uno se va dejando llevar, vas perdiendo la ilusin, y al final dejas que todo
siga adelante sin poner nada de tu parte.
Esto no me encaja en todo lo que me has contado antes intent hacerle ver su cambio de
actitud.
Nadie ha reconocido nunca mi trabajo sentenci.
Siento rectificarte, pero el viejo presidente s lo hizo, y t no has defendido todo lo que l
crey en ti conclu.
Pude notar como en ese momento el gran ogro, Javier Molinero, estaba mirando en su interior y
reconociendo que haba pasado tanto tiempo culpando a todos los que le rodeaban que al final, con su
actitud, les haba dado la razn. No poda seguir exigiendo reconocimiento por su pasado, ya que ni l
mismo haba luchado por hacer recordar a la empresa que era realmente bueno.
Seguramente no he luchado por mantener mis logros y demostrar que lo que me corresponda
era la direccin del departamento reconoci por fin.
Podramos decir que t no has seguido comprometido con la organizacin como ella s lo
estuvo contigo durante mucho tiempo. T dabas unos increbles resultados y fuiste premiado por
ello y si bien es cierto que el gran puesto al que aspirabas nunca lleg, no es menos cierto que es
tu actitud de estos ltimos aos la que tampoco te acerca a ese puesto. Podramos decir que
ests poniendo tu propia ancla? afirm con rotundidad.
Podramos respondi un poco avergonzado pero nadie me ha ayudado, aqu cada uno va a lo
suyo.
Y qu piensas hacer t para que esto cambie? le pregunt.
Pues, si me lo permites, Markus, de entrada me gustara empezar con comprometerme con tu
equipo y tu nuevo proyecto. Te veo con ganas y el gesto de implicacin conmigo de llamar a
Recursos Humanos es algo que haca mucho tiempo que no notaba en esta empresa coment
firme.
Es un buen principio, pero creo que no ser suficiente. Esta regata no tiene como fin obtener
ningn premio para sus integrantes. Nuestra recompensa es an mayor. Yo quiero un equipo que

crea en el sueo comn y que devuelva la ilusin por la compaa a todas las personas que
seguro que estarn a lo largo del muelle para apoyarnos. Podra comprometerse una persona
que ha perdido la ilusin a devolvrsela a sus compaeros y compaeras?
La compaa sigue siendo de las ms importantes de la ciudad.
Podra una persona que no cree proyectar la unin y el espritu de equipo?
Creo en personas como t y en estilos directivos como el de este proyecto. Siempre he dicho
que las cosas se podan hacer de otra manera y es momento de demostrarlo.
Pues entonces, Javier, quiero que el da de la regata le demuestres a todo el mundo que nadie
mejor que t para defender los valores de una empresa en la que has crecido y te has creado
como profesional y como persona. T puedes proyectar la empresa y creerte la empresa, porque
siempre has sido parte de ella, no?
Tienes razn, Markus, cuenta conmigo en tu regata. Y con respecto a mi trabajo, qu ms
crees que puedo hacer?
T qu crees que puedes hacer le devolv la pregunta y aad, por ejemplo, en tu
departamento?
A lo mejor podra esforzarme ms para recuperar a clientes pasados, grandes cuentas y nuevos
emprendedores que buscan solvencia y experiencia.
Y eso cmo lo vas a hacer?
Voy colaborar ms con el equipo, voy a ensearles los trucos. Si quiero obtener el puesto al
que ya haba renunciado, debo contar con todos y todas para que el departamento de ventas sea
de nuevo un referente en la organizacin afirm convencido.
Muy bien, Javier, y para que eso sea cierto y puedas conseguir el objetivo que te ests
marcando, cmo lo vas a hacer? le segu preguntando para hacerle llegar a la mxima
concrecin.
Puedo trazar un plan de apoyo para mis compaeros. Debera mostrarles todo lo que yo s, lo
que he aprendido en todos estos aos y presentarles a mis clientes ms importantes para que, por
ejemplo, otros lleven sus sucursales y oficinas a las que yo no estoy llegando.
Eso es una excelente idea le reconoc. Y ese plan, cundo lo vas a poner en marcha?

Pues podra hablar con el jefe del departamento y comentarle mi idea, y junto con l disear un
calendario de actuacin. No quiero pasarle por encima dijo satisfecho.
Sinceramente, creo que vas a ser de gran ayuda a tus compaeros cerr satisfecho de haber
conseguido su compromiso de actuar.
En ese momento Diana nos interrumpi asomando la cabeza por la puerta entreabierta del despacho.
Perdn dijo educadamente, nos estn solicitando los diseos de los uniformes. He pensado
que a lo mejor lo querras comentar con Javier.
Gracias. Como siempre, piensas bien. Dime dnde estn los bocetos en los que has estado
trabajando y los busco yo en mi ordenador y luego los revisaremos con Javier. Seguramente nos
podr ayudar con su experiencia de marinero contest sonriendo por la buena idea que haba
tenido Diana.
Cuando mi gran colega sali del despacho puse en marcha el ordenador y busqu el archivo de los
uniformes, lo abr y antes de mostrrselo a Javier le pregunt:
Javier, cmo crees que deben ser nuestros uniformes para que nos podamos desenvolver
cmodamente en el barco? le mir sonriendo.
Pues deberan ser de una tela fresca. En esta poca del ao el sol ya calienta bastante y pasar
calor en el mar sin poderte baar es un autntico fastidio coment animado.
Qu ms debemos tener en cuenta? segu preguntando.
En ningn caso las prendas deben ser ajustadas, sino ms bien amplias, lo que ayudar a
mantener la temperatura corporal y a que nos podamos mover con mayor flexibilidad a la hora
de realizar cualquier tarea contest tomndose muy en serio el asunto.
Muy bien continu. Se te ocurre algo ms?
S respondi tras unos segundos de reflexin, debemos tener en cuenta que por las noches
refresca bastante, y los que permanezcan fuera en cubierta debern tener algo para abrigarse
bien y adems que sea impermeable. Tampoco podemos olvidar el calzado, debe ser
antideslizante y muy flexible.
Tomo nota coment mientras apuntaba en mi bloc.
Y gafas de sol sonri. El sol es muy molesto en el mar, los reflejos del agua te dejan

prcticamente ciego si no llevas gafas de sol.

Bien, contina.
Las gafas deben estar muy bien sujetas o llevar algn tipo de cinta para fijarlas a la cabeza. Los
movimientos sern inestables y no sera la primera vez que las gafas de sol terminan en el fondo
del mar.
Perfecto, no se me habra ocurrido nunca coment tambin animado.
Y creo que por lo que hace referencia a la indumentaria nada ms. Ah, s! Es imprescindible
llevar crema para la cara y para los labios, as como unas gorras para protegerse del sol.
Tom nota de sus recomendaciones para que los trajes fueran lo ms cmodos posibles y as facilitar
la vida en el barco durante la regata. Sus aportaciones fueron muy valiosas. Sin duda fruto de su
experiencia.
Se fue de mi despacho animado. Seguramente no tena su entera confianza an, ni su compromiso,
pero le vi crecido y con ganas de ponerse a la tarea.
Esto est hecho, Markus. Ya sabes que si necesitas cualquier cosa, conozco a mucha gente
influyente me lanz de nuevo un guio y se fue silbando por el pasillo.
La escucha activa es sin duda una herramienta muy potente. Facilita el conocimiento de los dems, de
sus inquietudes, de sus ms profundas emociones. Me facilit poder conectar con mi interlocutor y
empatizar con l.
El compromiso de Javier estaba en sus ltimos rescoldos, l haba dado todo y la empresa le haba
hecho a un lado. El compromiso es cosa de dos. Si uno de los dos no se compromete, el otro acabar
abandonando la nave.
No es suficiente con pagar bien. Javier necesitaba reconocimiento al trabajo bien hecho, y no solo en
privado. Es bueno hacer pblico los logros de alguien de la organizacin, esto motiva a los dems y da
valor a la labor bien realizada. Del mismo modo hay que revisar las tareas no realizadas o mal
ejecutadas.
Es muy positivo que todos los integrantes de la organizacin sepan en todo momento que alguien se
preocupa por lo que estn haciendo, que alguien revise con ellos su desempeo profesional y les ayude
a la mejora continua en su da a da.
Por otro lado, los valores de la empresa deben ser coherentes con lo que se hace en ella, con la
estrategia global de la organizacin, el empleado debe vivirlos y sentirlos como propios. Deben estar

alineados unos y otros; si no, el compromiso al final se rompe.

Me senta satisfecho de haber podido enrolar a Javier para el equipo. No haba manera de encontrar
una persona difcil, esto cada vez tena mejor pinta. Sal del despacho muy animado, y sonre a Diana.
Buen trabajo, Diana me desped. Me voy a ver mi Galleta, la echo de menos y quiero volver
a media tarde para seguir con las entrevistas. Hoy es un gran da, quiero contarle todo esto a
nuestro velero.
Sal del edificio, haca un da esplndido. Ya empezaba a tener ganas de subirme al barco y navegar
con mi equipo.

Marinero de agua dulce

O la importancia de premiar a tus
colaboradores

Agradece a la llama su luz, pero no olvides el pie del candil que paciente la
sostiene.
Rabindranath Tagore
Aparqu el coche en el puerto y me dirig andando hasta el amarre donde estaba nuestra embarcacin.
All encontr al veterano capitn Martins. Estaba sentado en cubierta charlando animadamente con
otro individuo que tena un cierto parecido fsico con nuestro capitn, pero era algo ms joven que l y
cuando se diriga a Martins le trataba con un gran respeto.
Permiso para subir a bordo, mi capitn dije mientras intentaba descubrir la manera de subir a
cubierta sin caerme al agua.
Permiso concedido, seor dijo Martins siguindome la broma. Espere, tiene que acercar el
barco al embarcadero.
Eso estaba intentando hacer dije todava buscando las amarras.
La ltima vez que estuve en el barco vi cmo lo haca el capitn, pero pareca ms fcil cuando lo hizo
l. Estudi mentalmente sus movimientos y record que se agach a un lado del velero y recogi la
amarra que lo una al embarcadero.
Lo primero que tiene que buscar es el noray me dijo sealando la T de hierro que haba en el
embarcadero.
Claro, el noray afirm yo con una sonrisa.
De ah sale el cabo que est buscando me lo seal con la mirada, sin sacarse las manos del
bolsillo, observando atentamente mis movimientos.

Lo tengo exclam satisfecho aqu atado al noray, cmo no.

Parece nacido para esto ri animadamente Martins mirando cmplice a su acompaante.
Cog el cabo y tir de l hasta que aquel mastodonte empez a moverse. Fue ms fcil de lo que yo
crea. Cuando lo tena pegado al muelle, el capitn hizo un gesto para que saltara rpido dentro. Lo
hice sin pensar ms. En unos segundos descubr el porqu de la urgencia, el barco se volva a separar
del embarcadero como si alguien lo empujara. Sonre aliviado por haber evitado el vergonzoso
chapuzn.
Cmo va eso, seor Mark? me dijo tendindome la mano para que se la estrechase.
Bien, Martins, de maravilla.
Este es mi sobrino me present.
Encantado de conocerle dije mientras descubra el gran parecido con su to.
El placer es mo, seor me dijo sonriendo. Mi to me ha hablado mucho y bien de usted.
Llmame Markus y tutame, por favor mir a Martins satisfecho.
S, Markus, as lo har dijo mirando a su to pidindole permiso con la mirada para tutearme.
Bueno, seor Mark, qu le trae por aqu? No le esperaba tan pronto.
Tena ganas de ver este magnfico velero de nuevo, se podra decir que lo echaba de menos
dije sonriendo mientras levantaba la cabeza hacia la punta del mstil.
Claro, le entiendo, es una embarcacin extraordinaria
Perdona, Markus me dijo el sobrino, no intentes aguantar el vaivn, djate llevar; si no, en
cinco minutos estars mareado como un autntico novato.
Cmo? dije mientras me daba cuenta de que tena los msculos de las piernas rgidos
intentando aguantar el ir y venir de la cubierta.
Djate llevar seal mis piernas tensas, acompaa el vaivn, coge el ritmo, es como bailar.
A ver dije intentando coger el ritmo de mi pareja de baile.

Fue entonces cuando comprob que en ocasiones, al enfrentarnos a situaciones nuevas, ponemos todos
los medios para no sentirnos extraos, aunque en ocasiones esa actitud sea incluso perjudicial para
nuestra salud. No estamos acostumbrados a la adaptacin espontnea y es por ello por lo que nos
resistimos al cambio, forcejeamos con el ambiente y provocamos la agresin. En este caso, contra
nuestro propio cuerpo.
Menudo baile se est pegando, seor Mark me dijo Martins mientras rea animadamente.
A ver si no me olvido de dejarme llevar le respond con una sonrisa amistosa.
Estuve un buen rato charlando con Martins y su sobrino. Compartimos unos bocadillos y unas
cervezas que tenan en la nevera. Charlamos sobre Galleta y las regatas de aos anteriores. Me
estuvieron contando aventuras de sus innumerables travesas, ancdotas y algn que otro episodio
bastante dramtico. Siempre con un buen humor maravilloso y un optimismo extraordinario.
Hasta ahora no haba conocido a la gente de mar, y me parecieron personas fascinantes y admirables.
Eran una especie peculiar, gente muy dura, tradicional y con un sentido de hermandad y pertenencia a
su grupo muy arraigado. Para ellos el dejar a un compaero sin atencin ni apoyo en sus
responsabilidades poda suponer la muerte de toda una tripulacin, eso les haba inculcado la
colaboracin en equipo para cualquier tarea en alta mar y en tierra. Cualquier componente del equipo
era imprescindible, sobre todo en situaciones complejas o extremas. Como Martins dijo: Ahora la
gente necesita leer libros para entender lo que es trabajar en equipo y motivar a las personas. Pero el
mar te ensea que ese es el paso fundamental. Si no hay colaboracin, no hay travesa. Si no hay
motivacin y energa, quiz el fondo del ocano te espere. Una increble sntesis de lo que toda
organizacin debera ser y una estupenda explicacin de por qu tantos grupos, departamentos y
empresas acaban saludando a Neptuno en sus profundidades.
Comunicacin, coordinacin, compromiso, complementariedad y confianza esto es lo que algunos
expertos llaman las 5 ces del trabajo en equipo y ellos lo aprenden al son del vaivn marino
Comunicar de forma sencilla y simple para ser comprendidos y aceptados en el menor tiempo posible.
Coordinacin para poder tener las funciones y desempeos, con una figura de liderazgo a la cabeza.
Compromiso con el objetivo principal, asegurando aportar lo mejor de s y poner todo su esfuerzo para
lograrlo. Esto es, ms que colaboracin, complementariedad ya que cada miembro domina una seccin
determinada del proyecto y cada seccin es vital para lograr el objetivo principal. Y, cmo no,
confianza, como pilar fundamental sobre el cual se fortalece el trabajo en equipo. Honestidad,
franqueza, firmeza y respeto son cualidades que deben existir y que pondrn el objetivo del equipo por
sobre los intereses y el ego personal Aos para aprenderlo en las escuelas de negocios o una simple
travesa para asimilarlo.
Seores, ha sido fantstico compartir este rato con ustedes les dije mientras coga las amarras
para acercar el barco al muelle.
Es un placer tenerle por aqu contest Martins mientras observaba mi maniobra.

Estoy a tu disposicin para lo que necesites, Marcus me dijo animado el joven. Tengo una
tienda de suministros aqu mismo en el puerto. Si te hace falta cualquier cosa, por especial que
sea, cuenta con mi ayuda.
Muchas gracias, estoy seguro de que nos sers de gran ayuda en esta aventura.
Ya era media tarde, arranqu el coche y observ por el espejo a los dos lobos de mar, de pie en la
cubierta de nuestro formidable velero, saludando con la mano.
Mientras volva a la oficina repas mentalmente mi agenda. Haba quedado con Diana a ltima hora
de la tarde para informarle de los avances que haba hecho en las entrevistas y para que ella me
pusiera al da de la marcha del departamento, me haba quedado un poco fuera de juego dedicndome
cien por cien a la regata.
Diana se haba hecho cargo de algunas de mis responsabilidades mientras yo estaba empantanado con
el encargo de la direccin. Me senta realmente tranquilo al saber que mi gran compaera lo
controlaba todo y me interesaba que ella incrementase sus responsabilidades en el departamento y esta
era una excelente ocasin para que le tomara el pulso a su futura situacin. Haba propuesto a Diana
para un ascenso haca semanas, pero la situacin econmica por la que estbamos atravesando tena
todas las decisiones paralizadas.
Acostumbrados a las polticas tradicionales de ascenso en nuestra compaa, solo se sola ascender a
grandes tcnicos para convertirlos en jefes de seccin. Sin embargo, lo que se consegua por lo general
era perder un buen tcnico y ganar un mal jefe. De ah mi apuesta por Diana. No bastaba con ser buena
en su departamento y una autntica maravilla como tcnico, adems deba controlar las 5 ces y tener
dotes de liderazgo suficientes para equilibrar al equipo y dirigirlo hacia el xito con firmeza y fluidez.
Durante aos haba estado a mi lado demostrando que podamos contar con ella, dedicada a los
pormenores de la productividad y a la capacitacin de nuestros expertos en desarrollo y gestin del
talento. Y adems dibujaba. Sin duda, era una apuesta segura.
Al subir al ascensor me encontr con Tania, me lanz una sonrisa cmplice y me mir con cierta
admiracin.
Markus, estaba buscndote. Te puedo pedir un favor? me dijo bajando la mirada con timidez.
Por supuesto, Tania, estoy a tu entera disposicin le dije sonriendo.
Me vendra muy bien tener algn tipo de documentacin tcnica para conocer mejor nuestra
labor en el barco me dijo levantando la vista hasta encontrarse con mi mirada atenta.
Me parece muy bien, Tania, es una excelente idea que revises los datos antes de subir a bordo
dije muy satisfecho por su inters.

Cundo puedo pasar a recogerla? me pregunt volviendo a bajar la mirada.

Te propongo lo siguiente, Tania, a ver qu te parece le dije.
T dirs, Markus, yo estoy para lo que t me mandes se sonroj mientras me lo deca.
Te propongo que nos juntemos todo el equipo a revisar la documentacin tcnica dije
animado. Creo que entre todos podremos sacarle ms partido a los aburridos manuales.
Me parece muy buena idea, Markus dijo tambin animada. As nos podremos ir conociendo
todos mejor y podremos aportar ms ideas en equipo que individualmente.
Pues djame que consulte mi agenda y te avisar con tiempo suficiente para que puedas
organizarte la tuya le dije mientras sala del ascensor.
Esper a llegar a mi planta y sal del ascensor con paso firme hacia mi despacho. Salud a mi equipo y
les agradec de nuevo el esfuerzo extra que estaban realizando. Me quit la chaqueta y la colgu en mi
silla. En ese momento entraba Diana con el porttil bajo el brazo y su inalterable sonrisa en los labios.
Hola, Markus me dijo mientras tomaba asiento a mi lado.
Mi despacho tena dos mesas y las dos eran redondas. Me gustaban mucho por varias razones. La
primera era que las mesas redondas no marcan tanto las diferencias cuando te ests entrevistando con
alguien. La segunda razn es que son mucho ms espaciosas, me gusta tenerlo todo a la vista cuando
trabajo, me da una visin global de lo que estoy manejando en todo momento, nada de papeles
amontonados. Y en tercer y ltimo lugar, las mesas redondas me gustan ms estticamente, no rompen
tanto con las lneas, dan una sensacin ms suave y armnica a todo el despacho. Puede parecer una
trivialidad, pero garantizo que estar cmodo y satisfecho de tu entorno favorece la eficacia individual
y grupal.
Por dnde quieres que empecemos? me dijo Diana abriendo el cuaderno.
Creo que lo mejor es que empiece por contarte ms a fondo cmo han ido las entrevistas que
he hecho hasta ahora propuse mientras sacaba mis notas del cajn del escritorio.
Le estuve contando a Diana, los detalles de mis tres entrevistas. Empec por contarle que mi tarea con
Susana fue hacerle empatizar con el resto de su equipo, ya que haban tenido un conflicto a la hora de
presentar un importante proyecto para un cliente. Le cont como Susana haba hecho por su cuenta lo
que haciendo en equipo hubiera sido mucho ms fructfero y beneficioso para todo el departamento.
Tambin como le hice darse cuenta de que la gente que trabajaba en su departamento no estaba contra
ella, sino con ella, y que sumar fuerzas y experiencias era lo ms eficaz. Tambin estuvimos
comentando lo que ella ya saba, pero con el ejemplo de Susana reforzbamos los dos esta leccin.

Susana culpaba a sus compaeros de su fracaso.

Y eso? Qu ocurri? me pregunt Diana interesada.
Pues ella present su proyecto sin toda la informacin y culpaba a sus compaeros, que s la
conocan, de no informarle a tiempo de los cambios que haba sufrido el plan le expliqu.
Por qu ella no se enter de los cambios? me sigui preguntando.
Ese es el asunto. Susana se haba desligado del equipo para afrontar el reto ella sola en casa y
el equipo, al igual que hizo ella, no la tuvo en cuenta.
Estuvimos un buen rato hablando sobre el asunto. Nos ha ocurrido a todos el echar la culpa a los
dems de nuestros errores o fracasos. No intentamos entender por qu la otra parte no nos ha facilitado
la informacin, no nos ha avisado de los cambios o lo que sea que haya ocurrido. Si intentamos
entender cules son los motivos y qu mueve a nuestros compaeros, nos ser mucho ms fcil evitar
el error o la desviacin en sucesivas ocasiones. Tambin hay que tener en cuenta que no todos
realizamos nuestro trabajo de igual forma, que no todos vemos lo mismo y que no todos aprendemos o
razonamos de igual. Esto es fundamental para relacionarse con el equipo y poder sacar el mximo
rendimiento del trabajo del grupo.
Despus segu contndole la siguiente entrevista. Comentamos la falta de confianza de Tania. A pesar
de tener mucho talento, estaba inmovilizaba, no se permita la accin eficaz. Recordamos juntos las
tcnicas que utilic para recobrar la confianza: visualizar la situacin, ponerse en lo peor y ver que es
posible salir a flote. Lo siguiente, recurrir a experiencias anteriores similares. Y, por ltimo, ver la
posible fotografa del despus y as relativizar los problemas y visualizar el xito. Hablamos de la
importancia de superar bloqueos iniciales y de la timidez como lastre. Reconocimos que a todos nos
pasa en algn momento, por muy seguros que nos queramos mostrar, que la duda nos asalta.
Por ltimo, le cont la entrevista con Javier, su escaso compromiso con la organizacin y su falta de
ganas para afrontar cualquier proyecto, lo que le haba llevado a bajar los brazos tras varias malas
experiencias. Le cont cmo le hice ver la necesidad de seguir luchando, de retomar el rumbo tras
cada golpe de mar. Cmo gener confianza y compromiso potenciando la colaboracin y la
comunicacin abierta.
Adems comentamos su misterioso ascenso no hecho oficial. Diana se qued perpleja.
Qu has hecho con ese asunto? me pregunt interesada.
Habl con Recursos Humanos y les inform de la extraa situacin que me haba expuesto
Javier.

Y qu te han dicho en Recursos Humanos? Qu van a hacer? sigui preguntando Diana.

Pues la verdad, no lo s, es un tema complejo y bastante delicado. Esto no se arregla de la
noche a la maana, y veremos si tiene una solucin satisfactoria para ambas partes respond.
Y ya est? dijo Diana un poco indignada. A este hombre la empresa no le ha dado lo que es
suyo.
Lo s, Diana, pero las decisiones que se tengan que tomar al respecto las debern adoptar el
responsable de Recursos Humanos y el director comercial conjuntamente. De todos modos me
informar de lo que vaya ocurriendo.
Creo que dej a mi compaera ms tranquila. Estbamos orgullosos de lo que en esa habitacin
estbamos consiguiendo con lo que algunas personas denominaran casos perdidos, ovejas negras o,
incluso, muertos vivientes.
As que tras cerrar este captulo de recapitulacin, empezamos a comentar el desarrollo de los asuntos
de nuestro departamento, que por lo que me cont Diana segua con rumbo fijo sin el capitn de la
nave, y sin ninguna incidencia fuera de lo comn.
Comprobamos los plazos de entrega de los proyectos y que se estuvieran cumpliendo los compromisos
adquiridos con otros departamentos y con nuestros clientes. As lo habamos hecho siempre.
Nuestra cartera de clientes se divida entre externos e internos, y tenan la misma prioridad en todo, a
pesar de alguna intentona de compaeros mos por acelerar sus proyectos y dejar para otro da lo de
los dems. Como nos ocurre a todos, siempre que nos encargan algo es para ayer, pero yo haba
empezado a acostumbrar a mis clientes a que las cosas en nuestro departamento se hacan de forma
distinta. Record con Diana una de mis primeras batallas con el presidente sobre este asunto.
Apreciado Markus me dijo, necesito que esto est terminado para ayer.
Pues no va a poder ser, seor presidente le respond yo encendiendo la mecha, no tengo
mquina del tiempo y tampoco tengo presupuesto para comprarla.
Qu quieres decir, Markus? me respondi el presidente bastante enfadado por mi broma.
Pues que si esto es para ayer, es materialmente imposible realizarlo a tiempo le respond
aguantando la penetrante mirada.
Lo que quiero decir es que lo necesito ya me dijo mientras se daba la vuelta para salir de mi
despacho.

Lo s, seor presidente, pero necesito ms concrecin en la fecha de entrega le respond muy

serio.
Ya, es ya, Markus, y djate de bromitas se fren en seco y me mir fijamente.
Entonces lo que me pide es que dejemos todo lo que estamos haciendo y avisemos a todos
nuestros clientes de que sus proyectos van a sufrir un pequeo retraso en la entrega, es as? le
contest arriesgando mi cuello.
No, eso no es. Lo que quiero es que esto salga urgentemente.
Entonces eso es distinto, seor me sonre, porque lo tena donde quera. Para cundo lo
necesita?
Tengo que presentarlo en la junta de accionistas me dijo mientras se volva a acercar a mi
mesa.
Perfecto. Teniendo en cuenta que la junta es dentro de dos semanas, y que querr revisarlo
antes a fondo por si hay que hacer alguna correccin o ajuste le dije sealando el calendario,
qu le parece si se lo entrego en un plazo de diez das? As tendremos luego cinco das para las
revisiones y los ajustes.
Hombre, visto as, s nos da tiempo a prepararlo todo y presentarlo en la junta me dijo
mientras sonrea levemente.
Entonces en diez das se lo entregar en mano y le dar las explicaciones que necesite, le
parece bien? solt triunfal.
Me parece bien, Markus me dio la mano mientras me regalaba una sonrisa.
As se har respond aliviado y satisfecho.
Por cierto, Markus me dijo ya casi fuera del despacho y en voz lo suficientemente alta para
que lo oyera todo el mundo, prefiero que a la junta les presentes el proyecto t mismo, ser lo
mejor, ya que lo habrs trabajado a fondo y conocers todo los pormenores.
No esper mi respuesta y sali por el pasillo.
Desde ese momento, todo el mundo saba que tena que solicitarle a mi equipo las cosas con
antelacin y con fecha de entrega, y por su puesto con un margen suficiente para que no tuviramos
que dejar de trabajar en el resto de nuestros proyectos.

No importaba que algunas personas viesen como un marrn o un castigo el tener que presentar el
proyecto. Era realmente una oportunidad de darme a conocer, de dotar de visibilidad a mi
departamento. En definitiva, era un escenario que haba que aprovechar. Pero, claro, si estamos todo el
da quejndonos, no seremos capaces de comprobar y sacarle partido a estas situaciones que se
generan de forma constante y dejamos de ser valiosos aguadores para convertirnos en simples
apagafuegos.
Recordamos esta conversacin con Diana. Ella haba aprendido rpido y haca lo mismo, y muy bien,
con una mano izquierda que la haba convertido en uno de los personajes ms populares y queridos por
todos los departamentos.
Maana comemos todos juntos me dijo Diana mientras recogamos los papeles de la mesa.
Todos, qu todos, Diana? le pregunt sonriendo.
Todo el departamento, necesitamos un poco de relax y unas risas, que nos vendrn muy bien.
Lo dejo en tus manos. A las dos, comida de departamento, que no de trabajo le dije mientras
me pona la chaqueta.
Sal del edificio. Ya era de noche. Haba sido un da muy intenso y necesitaba desconectar de todo y
descansar un rato. Mientras esperaba el ascensor, apareci Diana lista para salir a la calle.
Tomamos una cerveza antes de irnos a casa?
Claro, me vendr bien.
Estas reuniones con Diana me dejaban muy tranquilo, saba que todo estaba bajo control y que ella
sera capaz de desempear el nuevo puesto para el que la haba propuesto. Ella haba hecho un buen
trabajo, concienzudo y bien acabado, cumpliendo con los objetivos y los valores de la organizacin.
Pero, lo ms importante de todo: lo haca con una humanidad exquisita.

Cantos de sirena
O de cmo la desconfianza se supera con
comunicacin

La incertidumbre es una margarita cuyos ptalos no se terminan jams de

deshojar.
Mario Vargas Llosa
Joaqun Canela era una persona aparentemente cercana, que saba gestionar el trato personal y con
unas dotes y habilidades para el trabajo en equipo muy marcadas. Se expresaba con claridad, era
amable y su apariencia fsica era agradable y cuidada.
Me miraba con curiosidad y en los primeros minutos de conversacin todo haba ido a la perfeccin.
Conoca los objetivos de nuestra nueva aventura, saba el nombre de los participantes e incluso las
razones que les haban hecho acabar en este singular grupo. Al menos las del resto.
Supongo que yo tambin he cometido mis errores comenz afirmando Joaqun.
Errores? dije sonriendo.
S, ya sabes, Markus, desde que presentaste el nuevo programa de gestin, formacin y
desarrollo, basado en el positivismo y en la resiliencia, algunos directivos de la empresa te han
puesto a prueba tanto en el objetivo de capitanear la regata como en ver de qu manera eres
capaz de hacerlo con unas personas desmotivadas y errticas.
Supongo que eso es lo que se dice en la empresa, claro.
Bueno, ya sabes que he sido el director de calidad durante los dos ltimos aos y ahora todas
las personas tienen un trato muy directo conmigo. Yo sera a uno de los que ms afectaran los
cambios si tu proyecto se lleva a buen puerto. Cambios en las operaciones, en la formacin, en
los procesos Pero eso no explica del todo que hayan decidido que yo forme parte de esta
tripulacin.

Joaqun, t eres una persona inteligente, formada y preparada. Desde hace varios aos, los
procesos e inspecciones de calidad que se vienen realizando por parte de las consultoras
externas en nuestra empresa dejan unos resultados maravillosos. Es decir, t eres de las pocas
personas que ahora mismo pueden decir orgullosas que estn trabajando al cien por cien y
rentabilizando su posicin.
Gracias por tus palabras, Markus, me siento orgulloso de que lo veas as.
No hay otra manera de verlo, me temo. Es una realidad. Eres uno de los mayores valores de
esta casa. Sin embargo, tienes razn, hay algo raro en tu designacin para este cometido, porque
como t muy bien has comentado y aunque al conocer al resto del equipo haya descubierto a
grandes profesionales que seguro que demostrarn una gran vala, alguien, que no se haba
molestado en conoceros, ha decidido crear un grupo con supuestos problemas internos.
Pues no s si podr ayudarte a solucionar este enigma.
Bueno, seguro que s dije sonrindole. Es evidente que tus resultados en la corporacin son
envidiables. Crees que has podido levantar asperezas con alguien por ello?
Bueno, Markus, no creo que sea por eso, al fin y al cabo yo me limito a hacer de manera
exitosa mi labor.
Sin embargo, hacer bien nuestra labor no siempre conlleva generar un buen clima de trabajo,
verdad?
Joaqun se qued unos segundos distrado, mirando a los expedientes que tena sobre la mesa e
intentando recordar alguna razn que le hubiese llevado a mi equipo. Pens en sus superiores, en las
personas que se podan haber quejado de l. Pens en las personas a las que haba expedientado o
llamado la atencin en la ltima inspeccin
Ahora lo comprendo todo dijo contrariado estn pensando en despedirme.
Cmo? dije incrdulo.
No poda comprender el razonamiento de una de las personas ms inteligentes que conoca. En apenas
unos segundos su sonrisa se haba borrado por completo y su actitud se haba vuelto defensiva.
Como no pueden demostrar que no valgo para mi puesto y profesionalmente no tienen excusa,
han decidido meterme con tu grupo para que fracase y as tener una mancha en mi expediente.
Seguramente haya sido Joan, de contabilidad, o Marta, del departamento de personal, quien ha
sugerido mi nombre. Parece mentira que paguen con esta moneda Despus de que en la ltima
inspeccin les pas por alto sus carencias y solo fueron faltas leves.

Espera, espera le interrump.

Pues si es as, no creas, Markus, que esto va a quedar as, porque a saber qu han contado y qu
van manipulando por ah. No estoy dispuesto a que al seor Maslow le llegue la ms mnima
insinuacin de mi falta de profesionalidad. Cmo pueden ser tan vengativos?
Joaqun, aguarda un momento por favor. Creo que has cado, en parte por mi culpa, en el
crculo de la incertidumbre y creme que lo siento.
En el crculo de la incertidumbre? No s si habr cado en ese crculo, pero te aseguro que
esto no va a quedar as porque
Dame un minuto y te explico, pero te pido que te calmes.
Joaqun respir profundamente y se ech hacia atrs en la silla. Su cara mostraba indignacin, pero al
menos haba conseguido que me dedicase unos segundos de escucha.
Sabes qu pasa cuando no tenemos la comunicacin suficiente? Que tendemos a rellenar ese
hueco informativo con nuestra propia informacin dije en tono calmado.
No te entiendo.
S, vers, el ser humano no est acostumbrado a gestionar la incertidumbre de no conocer todos
los datos. No estamos programados para ejecutar nuestras tareas sin conocer la informacin
total. Pero claro, no siempre tenemos esa informacin, verdad?
No, claro, normalmente es todo lo contrario, tenemos muy poca informacin. Y ms en el
mundo de la empresa, pero no s qu tiene que ver conmigo y con la jugada que estas personas
han hecho.
Pues lo tiene todo que ver. Cuando hemos comenzado a hablar no nos hemos centrado en las
virtudes que aportas a este grupo. No nos hemos congratulado de tener a una persona brillante
en el equipo, ni de planear de manera constructiva tu participacin, nos hemos centrado en lo
que desconocamos.
Y yo he comenzado a rellenar esa falta de informacin con mi propia informacin coment ya
ms calmado Joaqun.
Exacto. La falta de comunicacin genera incertidumbre y esa incertidumbre la rellenamos con
nuestra propia informacin. Pero fjate como funciona el cerebro: no elige la informacin
positiva, sino tus miedos para hacer argamasa y construir su realidad. Podas haber pensado que
eras el pilar que necesitaba, que eres un profesional vlido para esta misin o incluso que

necesitas unos das de desconexin tras los ltimos dos meses de intenso trabajo.
Sin embargo, he pensado que me van a despedir.
Eso es. Tu mayor miedo es que te despidan y por eso tu cerebro ha buscado esa va de escape.
Pero si lo pienso realmente, es absurdo, nada podra indicar que me fuesen a despedir de
verdad.
Y por eso tu cerebro llega a la siguiente fase, la de la desconfianza. En esta fase, necesitas
buscar argumentos legtimos para afianzar esa falsa creencia que has comenzado a sembrar.
Necesitas regar la duda con elementos que pudieran ser reales segu comentando.
Como en este caso, el comportamiento negativo de varios compaeros que en la ltima
inspeccin fui un poco ms duro de lo normal por sus bajas calificaciones.
A qu te hubiese llevado eso? le pregunt curioso.
Pues seguramente me hubiese generado un gran malestar con estas personas, e incluso podra
haber sido ms duro con ellas en la prxima inspeccin. Hubiese dejado de ver a Joan en la copa
de los jueves del Crazy Monk e incluso no descarto que hubiese cortado la comunicacin
explic un poco avergonzado.
Y sin saber ni siquiera si ellos tienen algo que ver. Ese es el crculo de la incertidumbre. Falta
de comunicacin, que nos genera incertidumbre. Incertidumbre que crea huecos en el mensaje
que rellenamos con nuestros miedos. Miedos que provocan desconfianza en quienes nos rodean
y en nosotros mismos.
Y desconfianza que genera una mayor falta de comunicacin por mi parte hacia estas personas
concluy Joaqun. Pero esto es muy difcil de que nos demos cuenta por nosotros mismos. He
estado a punto de generar un conflicto con unos compaeros simplemente por carecer de
informacin.
Bueno, no te apures le tranquilic. En primer lugar, recibe mis disculpas, porque yo tambin
he incidido en ese crculo al dejar que tu pensamiento fluyese hacia la bsqueda de una
explicacin innecesaria. No es propio del buen liderazgo propiciar que se generen crculos de
incertidumbre.
Y para ello, qu se puede hacer? Me interesa especialmente para no caer en ello con mi
equipo.
En primer lugar, estar abierto a todas las preguntas. En segundo lugar, si te falta informacin,

reclamar que te aporten ms datos. Y en tercer lugar, por si la incertidumbre aparece, ir a los
elementos de los que s tenemos pruebas reales de estar ocurriendo. Yo s que eres muy
trabajador. Yo s que eres resolutivo y yo s que trabajas bien en equipo. Pero no porque yo lo
crea, sino porque vienes respaldado por informes desde hace aos.
Gracias, Markus, tanto por la enseanza como por el halago.
De nada, es la verdad. Es tambin legtimo aprender a dar retroalimentacin al personal. Se
debe decir lo bueno, por lo que cuento contigo en mi equipo o los aspectos a mejorar que quiz
hagan que te aparte o que te releve en algunas circunstancias. La comunicacin nunca sobra.
Y, ahora?
Pues ahora continuaremos por donde lo hemos dejado antes de entrar en todo esta
conversacin, je, je. Comparamos la informacin que tienes sobre la regata y nos ponemos al
da?
A partir de ese momento la comunicacin fue mucho ms fluida. Es lgico que en mi cabeza todava
existieran dudas sobre la participacin de Joaqun en el equipo. Pero haba decidido centrarme en los
hechos y no dejar que la incertidumbre venciese. No poda permitrmelo.
Tras dos horas de intensa conversacin con datos, conocimientos y alguna que otra divagacin,
estbamos plenamente informados ambos. Joaqun haba buscado bastante informacin sobre la
regata, los triunfadores de los ltimos aos y sus estrategias. Haba eliminado la incertidumbre.
Seguramente acostumbrado a ser activo en su trabajo, haba sido su fallo en lo personal. Espero que
hayamos aprendido esta leccin.
Bueno, Markus, yo voy a bajar un segundo a hablar con Marta de personal por si tiene
informacin de los motivos de mi destino.
Me parece bien, en cuanto sepas algo, me gustara conocerlo. No obstante, estoy contento de
tenerte en mi equipo dije extendiendo la mano para despedirme.
Nos vamos a divertir en la regata, ya lo vers. Solo una cosa, un pequeo detalle que me parece
relevante y debera contarte.
Adelante, por favor dije mientras ya salamos de mi despacho y casi estbamos en el pasillo.
Pues tengo un problema con
Seor Mark, seor Canela! Me alegra ver que ya estn trabajando juntos!

La voz ronca era inconfundible. El presidente de la compaa, J. R. Maslow, vena sonriendo desde la
otra punta del pasillo.
Cuando supe que el equipo se estaba construyendo con personas vlidas, suger el nombre del
seor Canela para que te ayudase, Markus. Estars contento, no? Dos personas jvenes y
vlidas al frente de mi gran velero Galleta.
Galleta? pregunt Joaqun.
Ya te lo contar le dije en voz baja mientras el presidente segua hablando de fondo y
caminando hacia los ascensores. Al menos de momento ya sabemos quin y por qu te ha
metido en esta aventura.
Una informacin ms que tenemos.
Una incertidumbre menos que nos pesa contest. Por cierto, qu me estabas diciendo?
Cul era ese problema?
Tengo miedo al agua dijo avergonzado.
Fabuloso! exclam. No todo iba a ser perfecto, verdad?

Elevando la proa
O de superar la falta de habilidades con
formacin

Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender.

Marie Curie
Tal y como le haba prometido a Tania, le mand un correo electrnico para vernos todo el equipo y
revisar los asuntos tcnicos de la navegacin. Les cit a todos en el muelle 141 a las 10 de la maana,
a todo el equipo y al capitn Martins. Necesitaba de su experiencia y su pericia para que nos ayudara a
clarificar todos los conceptos novedosos, que en realidad eran casi todos.
Llegu a las 9.30 y me dirig al muelle. All me encontr a Tania charlando con Martins. Ella le estaba
preguntando cosas, sealando un manual que llevaba abierto en la mano izquierda, mientras con la
otra apuntaba hacia distintas partes del velero. Llevaba ropa deportiva, segn les haba indicado en el
correo: unos vaqueros, unas zapatillas de deporte, una camiseta roja y un jersey de rayas azules y rojas
con cremallera. Y, encima, un chubasquero. Adems llevaba puesta una gorra y unas gafas de sol.
Entonces las velas van plegadas ah, verdad, capitn? preguntaba Tania mientras escuchaba
atentamente las indicaciones de Martins.
As es, seorita, y antes de izarlas hay que tener cuidado al abrir la cremallera de la funda le
responda el capitn intentando omitir mucha palabrera tcnica.
Buenos das dije yo mientras suba a bordo.
Hola, Markus respondi ella sonrojndose.
Hola, grumete me sonri Martins.
Deberamos esperar al resto, Tania, o el capitn nos va a tener que dar la leccin dos veces le
dije sonriendo mientras me acercaba.

S, lo s, Markus, pero quera empezar antes porque as luego cuando estemos todos podr
seguir vuestro ritmo me respondi Tania mientras bajaba la cabeza un poco avergonzada.
Qu te hace pensar que no vas a poder seguir nuestro ritmo? le pregunt.
Claro, es que yo no s nada de esto, y no quiero quedarme atrs me dijo Tania muy seria.
Todos sabemos lo mismo, excepto Javier, que ya ha navegado alguna vez le dije intentando
tranquilizarla.
Bueno, de acuerdo, Markus, intentar relajarme y estar atenta a las explicaciones de nuestro
experto dijo mirando al capitn.
Le ped a Tania que me dejara ver el manual que llevaba. Se haba confeccionado un manual completo
de navegacin para principiantes con toda la nomenclatura tcnica y con todo tipo de detalles
especficos de nuestra nave. Lo haba sacado de los manuales de su padre, que era un gran aficionado.
Le ped que lo compartiera con los dems y as nos ayudara a entender todas las explicaciones que
Martins nos iba a dar. Tania fue a su coche y sac del maletero cinco manuales ms. Ya haba previsto
mi peticin y tena preparado un manual para cada uno de sus compaeros de travesa.
Subi al barco de nuevo y me los mostr satisfecha. Haba plastificado todas las hojas para que no se
mojaran y lo haba hecho en un tamao reducido para que pudiramos manejarlo con facilidad durante
la navegacin. Una chica previsora y observadora! Una de las mejores frmulas para superar nuestro
miedo es dar un paso al frente y tomarle la delantera.
Excelente, Tania le dije mientras revisaba su trabajo.
Gracias, Markus, espero que nos sea til para nuestra aventura.
Estoy seguro de ello le respond mientras le daba una palmada cariosa en el hombro.
Esto est muy bien coment Martins mientras ojeaba uno de los manuales. Ser de gran
utilidad.
Gracias, capitn se sonroj de nuevo Tania.
Eran las 9.55 y lleg el resto del equipo. Primero lleg Susana, que al igual que Tania se haba
ataviado con unos vaqueros y unas zapatillas de deporte. Llevaba un jersey de cuello vuelto negro y un
abrigo de pao color gris marengo.
A los dos minutos Javier aparc el coche al lado del mo. Cuando se baj pude observar que iba

vestido como un autntico profesional de las regatas. Pantalones anchos de color azul marino, un polo
amarillo, chubasquero de travesa con forro polar incorporado y los zapatos tpicos de los regatistas.
Cuando daban las 10 en punto lleg Joaqun, se baj del coche, nos salud a todos con la mano
levantada y recogi una bolsa del maletero. Pareca una de esas bolsas marrones contra el mareo. Se
acerc al muelle y se qued mirando a la embarcacin. Decid darle unos minutos mientras iba
llegando el resto de la tripulacin. Martins le miraba extraado.
Cristina llevaba unos pantalones de pinzas de color verde caqui, un polo blanco y un chubasquero
como el de Javier, de profesional de la navegacin, pero en este caso de color rojo vivo con rayas
amarillas en los hombros. Calzaba unas zapatillas de color rojo que parecan de escalada, muy
ajustadas al pie. Me alegr mucho ver que finalmente haba decido venir.
Subieron a bordo mientras Martins sujetaba las amarras para que el barco permaneciera lo ms cerca
posible de las tablas del muelle. Nos saludamos y Tania reparti los manuales de aprendiz de
navegante.
Esto no est nada mal apunt Javier mientras lo ojeaba con atencin.
As es dije yo, es un excelente trabajo que nos ha hecho Tania.
Espero que os sirva de ayuda dijo Tania muy contenta por la acogida que estaba teniendo su
excelente trabajo.
Seguro que nos servir de mucho dije para reforzar su confianza.
Por qu no nos has avisado de que haba que traer un manual? coment Susana un poco
dolida.
No haba que traer nada, solo vuestras mentes despejadas y abiertas, y el cuerpo a punto para la
dura tarea le respond antes de que Tania pudiera abrir la boca. Tania lo ha hecho para ella y
lo ha querido compartir con todo el equipo.
De verdad? Muchas gracias, Tania respondi Susana sonriendo a la ms joven del grupo.
Bueno, y ahora qu hacemos? dijo Javier, impaciente.
Ahora vamos a empezar con la leccin terica de navegacin para principiantes dije
ponindome al lado de Martins.
Si me permite, Markus me interrumpi el capitn, lo primero que vamos a hacer es salir del

puerto para empezar a tomarle el pulso a las nuevas sensaciones de nuestra nave. Pero antes, va
usted a subir?
Joaqun segua an en el muelle. Con la alegra de nuestro primer da juntos se me haba olvidado su
pequeo problema de hidrofobia. Fui a decirle algo cuando el capitn Martins comenz a hablar:
Escuche, joven, dicen que los salmones le tienen miedo al agua y por eso saltan y saltan
buscando salir volando. Yo no s si esos peces saltarines conseguirn un da volar, pero algo
tengo claro, solo pueden respirar bajo el agua.
No s si eso me ayuda. Yo no respiro bajo el agua contest Joaqun.
Entonces, al igual que ellos intentan volar y no les pasa nada, no intentar usted navegar
sabiendo que siempre estar en una gran superficie? Le prometo que no pretendo hundir el
barco. Al menos hoy.
Cmo suele superarse el miedo al agua? le pregunt algo ms confiado.
Dicen que las personas le tienen miedo a aquello que les puede hacer dao contest Martins.
Y realmente puede hacerme dao el agua, me podra ahogar, verdad?
Bueno, si el barco se hundiera o usted se cayera al agua, le fallase el chaleco salvavidas que
llevar puesto, si a las personas que estamos aqu arriba, que sabemos nadar, no nos apeteciera
salvarle y si adems los botes de rescate de la organizacin y los flotadores tampoco
funcionasen, es cierto, se podra ahogar.
Joaqun sonri y mir al capitn. Su cara estaba completamente blanca y los sudores se apoderaban de
l.
Parece que todo est controlado.
Le propongo algo, seor Canela. Usted nunca tocar el agua, se lo prometo, le acercar el
barco y usted podr subirse con comodidad. Tendremos una pequea travesa tranquila. Hace un
da soleado y prcticamente no hay movimiento de olas. Todo est controlado, le pasar el
chaleco y se lo pondr incluso antes de subirse al barco. Est de acuerdo?
Markus, si no me enfrento al miedo dijo Joaqun.
Nunca logrars superarlo se me adelantaron Javier y Tania.

Pues all voy!

De un salto y tras abrocharse el chaleco, el equipo haba conseguido su primer gran xito. Todos
estbamos en nuestra embarcacin. Todos estbamos preparados y todos estbamos reforzando a
nuestro compaero para que superase su miedo. Esto comenzaba a funcionar.
Finalmente conseguamos salir del puerto. Martins me orden ponerme al timn y me fue dando las
indicaciones para guiar nuestro velero fuera del puerto. Tard un poquito en asimilar los movimientos
del velero y en controlar el timn. Todo era mucho ms suave que en un coche, cualquier movimiento
del timn cambiaba rpidamente el rumbo. Salimos a motor del embarcadero y, cuando estuvimos a
una media milla de la costa, Martins nos orden fondear nuestro bajel. No fue tarea fcil ya que no
solo consista en tirar el ancla por la borda, sino que haba que poner la embarcacin en una posicin
concreta y lanzar el peso al fondo para que enganchase, dejar que la corriente nos arrastrara hasta fijar
el ancla en el fondo marino y quedarse con la proa contra corriente para mantener la tensin en el cabo
que sujetaba el ancla. Por fin, con las explicaciones de nuestro experto capitn pudimos fondear.
Haba llegado el momento de hacer un poco de equipo en nuestro nuevo ambiente de trabajo.
Tripulacin, lo primero que quiero que hagis es cerrar los ojos y pensis en el da de la regata
les propuse. Ahora quiero que visualicis vuestra meta en esta competicin. Cul es vuestro
objetivo?
El mo llegar vivo coment burln Joaqun mientras cerraba los ojos con fuerza y el resto del
equipo se rea.
Qu quieres decir, Markus? dijo Cristina Podemos tener objetivos distintos para la regata?
Eso nos complicar mucho el logro, lo mejor es que sigamos todos un nico objetivo.
Eso es as, pero esa parte la discutiremos despus le respond. Intentemos de momento
visualizarnos a todos en el velero el da de la competicin. Qu estamos haciendo? Dnde
estamos? Qu papel tenemos cada uno? Cul es nuestra posicin en la regata?
Pasados unos minutos de reflexin, cada persona expuso su visin. Aunque pudiese sorprender, en
realidad todas eran muy parecidas, solo pequeos matices diferenciaban las ilusiones de unos y otras.
El objetivo de todos era ganar la regata. As lo dejamos claro y eso era lo que yo quera conseguir. El
primer paso de la formacin del equipo resiliente es visualizar el objetivo comn. Habamos
conseguido dar un gran paso para el buen funcionamiento de nuestro magnfico equipo.
Cuando acab, le ced el mando a Martins. Nos hizo poner a todos de pie y nos propuso el mismo
ejercicio que su sobrino me haba enseado el da anterior, bailar con la nave al ritmo que nos
marcaba el vaivn del mar. Surgieron risas y miradas extraadas cuando Martins lo explicaba, pero en
seguida todos nos pusimos manos a la obra. Despus de un rato de permanecer quietos y dejndonos
llevar, nos propuso el siguiente ejercicio. Tenamos que andar por cubierta libremente, marcndonos
un punto de llegada mentalmente e ir hasta all lo ms rpido posible. Fue un caos, ms de uno

resbal, Joaqun apenas se levant del suelo, nos golpeamos entre nosotros, y solo Javier y Cristina
consiguieron su objetivo sin un solo traspi. Esto estaba resultando toda una experiencia. Martins nos
hizo parar y nos intent dar un par de instrucciones antes de volver a intentarlo.
Seores y seoras, vamos a intentarlo de nuevo. Piensen que estn andando por la calle ms
comercial de la ciudad un sbado por la tarde, en plena ebullicin de trfico de transentes nos
coment Martins seguro de que todos habamos tenido esa experiencia.
A qu se refiere? pregunt Susana un poco escptica.
Pensad que vais andando rpidamente entre la multitud en busca de un regalo para alguien
querido, y llegis tarde a su fiesta de cumpleaos explic el capitn. Cmo lo hacis?
Andando hacia la tienda que tengamos pensada rpido y esquivando a la gente que se interpone
entre nosotros y nuestro objetivo apunt Tania.
Eso es solt Martins satisfecho. Pues quiero que hagis lo mismo.
Que nos vayamos de compras? dijo Javier en un tono sarcstico.
No se gir Martins hacia l, que os fijis un destino y lleguis a l sin empujar a nadie y sin
caeros por el camino.
Claro, claro se disculp Javier con la mano, solo era una broma.
Pues adelante levant la mano el capitn para darnos el pistoletazo de salida.
Lo intentamos de nuevo y esta vez sali mejor. Nos esquivamos unos a otros, y a pesar de algn que
otro pequeo resbaln, nadie acab besando la hmeda fibra de la cubierta. Incluso Joaqun fue capaz
de levantarse y dar sus primeros pasos en la cubierta. Nos hizo repetir el ejercicio varias veces
cambiando los destinos y obligndonos a ir ms lejos cada vez.
Bien, tripulacin nos dijo Martins, se habrn dado cuenta de que aqu la cuestin no es ir
muy deprisa, porque nos caemos, si no ir rpidamente pero con seguridad, o sea, llegar a nuestro
destino en el menor tiempo posible. Pero el objetivo es llegar sobre todas las cosas. Si nos
caemos, no llegamos. Y seor Canela, habr usted comprobado que caerse al agua es bastante
complicado, verdad?
La verdad es que estoy mucho ms tranquilo de lo que esperaba. Muchas gracias coment
Joaqun mientras se aferraba a su chaleco salvavidas.

Creo que lo haremos bien, capitn dije sonriendo para romper un poco la tensin del ejercicio
que acabbamos de terminar.
Eso espero, porque si alguien no llega a tiempo a su objetivo, los dems no podrn lograr el
suyo respondi Martins devolvindome la mirada cmplice.
Esto es trabajo en equipo coment Susana sorprendindome.
As es, seorita dijo el capitn mientras sealaba a Susana con la mano abierta, y en este
caso no nos va la vida, pero en alta mar y con olas de siete metros el asunto s es vital.
Quiere decir que corremos algn peligro, capitn? pregunt Tania preocupada.
Ninguno dijo Martins con voz serena y tranquila, no van a salir a alta mar, y siempre
navegarn escudados por lanchas de salvamento.
Lo mximo que nos puede ocurrir es que nos demos un chapuzn dije yo para acabar de
tranquilizarla, y eso ya lo tenemos previsto, verdad, Tania? Verdad, Joaqun?
S, Markus respondieron ambos, lo tenemos previsto y controlado.
Creo que el joven director de calidad se lo crea menos. Pero su valenta ya estaba siendo admirable.
Martins se tomaba muy en serio nuestro aprendizaje, era un autntico profesional del mar, y quera
darnos todos los conocimientos posibles para que nos desenvolviramos con soltura en la regata y
tener la oportunidad de hacer un buen papel.
Nos pidi a todos que nos leyramos el manual de Tania para el prximo da, sobre todo que nos
familiarizsemos con los nombres tcnicos de las partes de la embarcacin y con el funcionamiento
bsico de las velas.
Nos estuvo enseando a hacer algunos nudos, que nos seran imprescindibles para nuestro recorrido.
Llevbamos toda la maana aprendiendo cosas nuevas, acostumbrndonos a nuestra pareja de baile y a
nuestros compaeros de aventuras. El capitn propuso un descanso y sac del camarote unos
bocadillos y unos refrescos. Los reparti y se sent entre nosotros a reponer fuerzas para la dura tarde
que nos esperaba. Estuvimos charlando animadamente un buen rato, estbamos ms relajados que a
primera hora de la maana, la cosa apuntaba a una buena navegacin.
Por la tarde el capitn nos estuvo enseando a izar y arriar velas. Ya nos movamos por la nave con
cierta soltura, arriba y abajo, cruzndonos unos con otros, sin empujarnos ni caernos al suelo.

Llegamos al muelle a las 6 de la tarde exhaustos por el esfuerzo que nos haba supuesto la dura
jornada de navegacin con el capitn Martins.
Nos despedimos en el muelle y quedamos para vernos en un par de das otra vez en el barco, ya con el
manual estudiado y a punto para navegar desde el primer momento. Pero fue cuando Joaqun baj de
la embarcacin cuando realmente supe que esta experiencia sera nica. Su cara reflejaba una enorme
sonrisa y sus ojos emocionados brillaban de alegra. Lo haba superado. Era un pequeo avance para
cualquiera de nosotros, pero seguramente para l el esfuerzo haba sido titnico. Entre aplausos, Javier
le dio un fuerte abrazo y Susana y Tania le felicitaron con efusividad. Cristina, que tena un carcter
ms duro, le dio la mano y le dijo: No esperaba menos de ti.
Antes de subir al coche llam a Diana para contarle nuestra fabulosa experiencia y para preguntarle
qu tal haban ido las cosas por all. Estaba todo controlado, no tena ninguna duda, pero deba seguir
preguntando a Diana por el desarrollo de los proyectos, no poda pedirle implicacin si yo me
despreocupaba del asunto. Estuvimos hablando durante ms de una hora sobre la situacin del
departamento y sobre cmo haba resuelto algunos pequeos conflictos. Me senta completamente
tranquilo sabiendo que ella organizaba y gestionaba todo lo que la organizacin le haba encargado.
Despus le estuve contando la capacidad que Tania haba demostrado para anticiparse a sus
necesidades formativas, le cont el gran esfuerzo de Joaqun y su miedo al agua. Por supuesto que
surgi el nombre de Susana y el exponerse a los dems y como Javier ya haba intentado ayudar con su
experiencia.
Y Cristina? pregunt cautelosa.
Sorprendentemente tranquila.

Escotas tensas
O cmo afrontar el despotismo con liderazgo
democrtico

Es propio de hombres de cabezas medianas embestir contra todo aquello que no

les cabe en la cabeza.
Antonio Machado
Resonaba la pregunta de Diana en mi cabeza. Y lo cierto es que la Cristina que haba conocido en el
barco hoy era muy distinta a la persona que conoc en las oficinas de la empresa apenas unas horas
antes.
Cristina Durn, pona en el expediente. Era el que ms documentacin presentaba y ya se sabe que en
esta aventura, a mayor el peso de la carpeta, mayor el conflicto. Contaba la rumorologa interna que
para la directora de Proyectos la rotacin era necesaria y el nivel de baja por ansiedad de su
departamento era desproporcionado. Al menos eso decan los rumores.
La cita iba a ser a las 5.30 de la tarde, pero ya casi eran las 6 y por mi oficina no apareci nadie. Mir
a Diana para ver si me daba algn dato ms, pero al ver que estaba reunida con mi equipo dando
explicaciones sobre una nueva lnea estratgica, prefer no molestar y me dirig hacia el departamento
de Cristina.
S que sonar extrao, pero jurara que apenas quedaban unos metros para llegar y hasta haca ms
fro en esa parte del edificio. Debera ser el aire acondicionado, claro.
Me acerqu con educacin a la secretaria que guardaba celosamente la puerta cerrada de Cristina y le
pregunt por ella.
Est hablando por telfono en estos momentos. Es usted el seor Mark? contest la joven.
S, soy yo, encantado. Nos conocemos? pregunt curioso.

No, no, bueno, al menos no personalmente. Pero todo el mundo est hablando de la regata de
este ao.
En serio? Espero que para bien.
Je, je, je, s, s. Creo que todo el mundo tiene fe en usted.
Pues sinceramente, Julia dije fijndome en el nombre que figuraba en su tarjetero, me
gustara que esa fe no fuese divina, sino creencia de trabajo y conviccin. No obstante, transmite
mi agradecimiento a quienes apuesten por esta aventura. Intentaremos hacer lo mejor que
podamos.
Seguro que s coment respondiendo a mi gesto amable. El personal est emocionado. Dicen
que usted est tomndoselo muy en serio y que este ao hay posibilidades. Tambin dicen que
personas como Joaqun Canela, Susana Garca o Javier Molinero le acompaarn. La verdad es
que aunque algunas personas no tienen muy buena prensa, la mayora opina que harn un buen
papel por su carcter fuerte.
Como te he comentado, Julia, estoy convencido de que lo haremos lo mejor posible.
Intentaremos que todas las personas de esta compaa se sientas orgullosas.
Disculpe me dijo mientras sonaba el telfono y me haca un gesto indicndome los sillones de
espera.
Apenas haban pasado unos das y pareca que todo el mundo hablaba de la regata. Algunas personas
lo veran como una mayor carga y presin, pero yo creo que era una oportunidad perfecta para
aprovechar la ilusin en el torrente informativo interno para extender un mensaje de apoyo. Sera
bueno para la organizacin tener una ilusin colectiva.
Julia me haba recordado que la rumorologa representa el sistema de comunicacin extraoficial
dentro de las organizaciones. Y aunque normalmente hay que tener presente que puede ser inexacta,
suele resultar eficaz en determinadas situaciones, como la comunicacin de cambios organizativos,
establecimiento de valores, creacin de cultura corporativa o, como en este caso, para cohesionar
grupos.
Muchas personas, y sobre todo en direccin, intentan eliminar los rumores, pero creo que en el fondo
estn desaprovechando una herramienta poderosa con la que es mejor estar alineado que ponerse en su
contra. No es necesariamente mala si la utilizamos con inteligencia y desempea un papel
extraordinario como mecanismo de comunicacin rpida y aceptable. Pocas personas leen el ltimo
comunicado de la empresa, pero si alguien est contando algo en la mquina de caf, todos prestan
atencin.
Pero para gestionar correctamente dicho medio, un elemento fundamental es controlar a los mal

llamados cotillas, es decir, las personas que ms extienden el mensaje y de una manera ms rpida.
Son personas activas, abiertas, extrovertidas, y normalmente tienen trabajos que les permiten
establecer comunicacin con otras personas y departamentos. Elemento fundamental como agente
catalizador.
Creo que haba encontrado en el departamento de proyectos y ms concretamente en Julia una posible
candidata para poner en prctica mi teora. Aprovech que colg el telfono, me dirig de nuevo hacia
ella y comenc mi estrategia de unin.
Bueno, Julia, pues realmente me siento halagado con tanto apoyo. Supongo que habr mucha
gente que quiera que se haga un buen papel.
La mayora. Aunque evidentemente tambin los hay que ni siquiera van a ir. La regata anual
cada ao pierde seguidores y los malos resultados no ayudan.
Es lgico, pero sabes una cosa? dije comenzando mi tcnica Este ao las personas que
asistan se van a llevar una estupenda sorpresa. Tenemos un golpe de efecto que nadie va a poder
olvidar.
En serio? Qu es? dijo Julia excitada.
No puedo decrtelo porque no quiero estropearte el momento. Pero te garantizo que todo va a
ser distinto este ao.
Not como su cara transmita ganas de contrselo a sus personas cercanas. La idea que se me haba
ocurrido para Galleta ahora ya no era una opcin. No poda defraudar la expectativa.
La luz roja del telfono de Cristina se apag y Julia llam internamente cambiando por completo su
voz hacia una seriedad excesiva.
Seora Durn, Markus Mark quiere verla anunci.
No hubo respuesta y tras unos cinco segundos de silencio se abri la puerta del despacho. Cristina era
una mujer menuda, cercana a los 40 aos y excesivamente delgada. Tena un tono de voz muy directo
y seco. Algo desagradable.
No voy a ir, no quiero ir y no me pueden obligar a ir. Ha quedado claro?
Buenas tardes, Cristina, tenamos una cita y dije intentando explicarme.
Nada de citas, Markus, el problema es tuyo. T eres quien ha hecho esas propuestas y a quien

le han colgado esta situacin. Lo siento? No, haberlo pensado antes. Que yo tengo que entrar
en este jueguecito? No, a m nadie me puede obligar a cambiar mi rutina diaria.
Estaba muy cabreada, alzando la voz ante todo su departamento y retando a quienes pasaban cerca con
la mirada. Pareca que quera que todo el mundo se enterase y evidentemente, segn las leyes de la
rumorologa, en unas horas todos conoceran nuestro primer encuentro. As que deba mover ficha,
esta era una genial oportunidad para ponerme a toda la organizacin de mi parte y que apoyara el
proyecto.
Te gusta ser la bruja mala de Blancanieves? le dije con tono suave.
Qu me has llamado? dijo an ms cabreada.
No te he llamado nada, te he preguntado. Te gusta ser la bruja mala de Blancanieves o
prefieres ser la manzana envenenada?
Mira, Markus, no voy a dejar que vengas a insultarme ni a decirme cmo tengo que hacer mi
trabajo, as que si eso es lo que tienes que decir, estoy muy ocupada.
La bruja mala de Blancanieves segu comentando tranquilo, sin inmutarme con su desplante
era una persona dura, con carcter y que estaba dispuesta a todo para ser la ms bella del reino,
cosa que no consigui. Por otro lado, tenemos a la manzana, una creacin de esa maldad. Una
fruta que es producto de una mala intencin y que por desgracia era lo suficientemente inerte
como para no poder decidir si quera que la joven Blancanieves la mordiese. Yo siempre he
tenido debilidad por la bruja. La bruja de Blancanieves era mala y maquiavlica, pero tambin
era ingeniosa, tena coraje, se enfrentaba a los problemas y utilizaba todos sus recursos. Eso nos
dice que aunque podamos estar en desacuerdo con sus motivaciones, tena talento suficiente
para hacer algo y alcanzar su meta con xito. Sin embargo, las personas que son como la
manzana no tienen ni siquiera esa libertad. Estn tan repletas de veneno que solo pueden aspirar
a ser mordidas y a acabar con la vida de la joven Blancanieves.
Markus, conozco tus juegos de palabras dijo Cristina an cabreada.
Ahora bien. Por todos es conocido que las brujas de Disney en el fondo siempre aspiraban a
alcanzar lo mismo que las princesas. Todas queran ser las ms lindas del cuento y casarse con
su prncipe maravilloso. Todas intentaban alcanzar su sueo y aunque era igual de legtimo que
para las guapas de la historia, ellas decidan ser activas y utilizar los elementos ms variados
para conseguirlo. Siempre he admirado su creatividad. Una manzana, una aguja, un zapato, un
colgante con su voz
Siempre lo llevas todo a tu terreno, no? coment prestando atencin, aunque seria y con los
brazos cruzados.

Qu podran conseguir si canalizasen toda esa fuerza? Siempre me lo he preguntado. Si una

bruja era capaz de tener un espejo mgico, crear manzanas con veneno, cambiar su forma,
dominar a los animales, para qu quera a un inspido prncipe? Pero bueno, lo cierto es que en
temas amorosos no voy a entrar. El caso es que la gran diferencia, y por eso te haca la pregunta
Cristina, es que hay personas que creen que conseguirn a su prncipe siendo las brujas del
cuento, pero lo que suele ocurrir en la mayora de las ocasiones es que simplemente son las
manzanas que otros utilizan y llenas de veneno para alcanzar sus objetivos. As que dime,
Cristina, eres la bruja de Blancanieves o la manzana envenenada?
A m no me utilizan. Si eso significa que soy la bruja
Perfecto! dije ahora sin dejar que terminase. Entonces ambos estamos de acuerdo en que
eres creativa, luchadora, tienes fuerza y coraje para enfrentarte a los problemas. Y estamos de
acuerdo en que si queremos hacer un papel digno necesitamos personas as. En la regata y en la
organizacin. Podemos hablar unos minutos?
Est bien, pasa, pero esto no significa nada dijo mientras se le escapaba una ligera sonrisa tras
escuchar mis argumentos.
No poda comprender el desencadenante que haba llevado a Cristina a actuar as constantemente, pero
lo cierto es que su carcter y sus malas formas a la hora de comunicar estaban haciendo mella y
provocando un gran distanciamiento entre las personas del departamento y la direccin. Deba tener
cuidado en la conversacin, as que comenc ofreciendo una tregua o incluso un pacto de no agresin.
Cristina, un placer conocerte. Como bien sabes, me han pasado desde personal tu nombre para
que formes parte de este equipo. Soy consciente de las repercusiones personales que estar en
este barco lleva implcito. Soy consciente de que es una agresin contra tu trabajo y contra tu
persona si solo lo basas en el aspecto negativo de la propuesta. Y soy consciente de que yo
podra enviar un informe para que te quitasen de esa lista.
Tom un poco de aire y mientras segua calmado, prosegu:
Tambin conozco la situacin de tu departamento, los avisos internos y las constantes quejas
de las personas a tu cargo. Conozco que el nivel de personas de baja en este departamento
sobrepasa con creces la mal llamada normalidad y s que ahora debes hacer frente a una
situacin compleja con becarios, licenciados de primer ao y reubicados.
No puedes imaginarte lo que est siendo esto, Markus.
Puedo intentar comprenderlo y te garantizo que har un gran esfuerzo para obtener una visin
global de toda la situacin. Pero tambin quiero ofrecerte un acuerdo.
Un acuerdo? dijo extraada Si es que participe en la regata, olvdate.

La decisin de participar en la regata ser tuya en ltimo trmino. El acuerdo ser el siguiente.
T me dejas que te cuente el porqu creo que saldrs beneficiada si participas y yo te ofrezco mi
ayuda y mi conocimiento para solucionar el problema de tu departamento. Solo puedes ganar,
no?
Pero si la solucin me la imagino: que si soy muy dura, que si no escucho
Llegamos a ese acuerdo? insist buscando su compromiso.
Est bien, vndeme la regata.
No pretendo hacer eso, Cristina, te lo garantizo. Pero dejemos la regata para despus, ya que
me gusta atender a los problemas por su importancia.
Justo en ese instante entr Julia a interrumpirnos y, despus de excusarse, coment que la cabreada
jefa tena la llamada de un colaborador que no iba a poder entregar en plazo. Cristina cogi el telfono
y entonces, gracias a la llamada, obtuve los datos que an me faltaban en esta ecuacin para
comprender por completo la situacin.
A ver, Jordi, cmo que no entregas? Me da igual cmo lo hagas dijo de nuevo alzando la
voz. No, nada de maana por la maana. Lo haces hoy. Pones a Rosa y a Toni a trabajar y que
dejen lo que estn haciendo porque las cosas son as: yo pago, yo decido. Jordi, todos tenemos
problemas y yo no te cuento los mos, no? Lo quiero para hoy antes de las 9 de la noche y
punto. Todo esto lo tendr en cuenta en la nueva concesin de trabajo, claro.
Colg el telfono con fuerza, indic con el brazo a Julia que se fuese y cerrase la puerta y se volvi a
sentar alterada.
Ves? A eso me enfrento todos los das. Excusas, mediocridad, falta de compromiso
Me permites decirte algo que acaba de pasar?
A ver, dime, pero te lo advierto, no estoy para jueguecitos.
Te estaba diciendo que te iba a ayudar y es lo que voy a hacer. Si repasamos tu conversacin
con Jordi y sin exculpar a alguien que no ha entregado su trabajo en plazo, quiero que te fijes en
una serie de detalles.
Le expliqu que el tono de su voz haba permanecido muy alto en toda la llamada, que apenas haba
dejado tiempo para respuestas o para escuchar a Jordi y que incluso utilizaba expresiones como me

da igual. Toda esa comunicacin negativa forzaba an ms la incomodidad y el estrs de una persona
que ya sabe que no est llegando a tiempo.
Hice mencin a la intolerancia que se desprenda al no dar valor a la oferta de la otra parte e imponer
su fecha, aun sabiendo que entre esta noche a las 9 y maana por la maana el trabajo estara en la
bandeja de entrada del ordenador y no estara siendo utilizado. Por otro lado, casi con seguridad, si
ofrecan la posibilidad de entregarlo por la maana, es porque estaran contando con trabajar toda la
noche, y as ganar unas cuantas horas no convencionales.
Por ltimo, su falta de empata y sobre todo el carcter amenazante de su ltima frase eran elementos
demoledores.
Pero es que, Markus, t no entiendes que hay personas a las que o se les habla as o no
reaccionan.
Yo no s cuales son los verdaderos motivos por los que una persona reacciona, pero si me dejas
ser sincero, creo que existen otras frmulas. Sobre todo si lo que quieres es que las personas
colaboren y apoyen tu liderazgo.
Pero si yo soy la jefa, tienen que hacer lo que yo diga, no?
En todo caso deberan seguir tus instrucciones siempre y cuando vayan alineadas con el
objetivo final de la organizacin. Pero, qu te sale ms rentable? Imponer tu criterio y llevar a
tu equipo a un nivel de estrs que se tengan que dar de baja y que sean sustituidos por personas
sin experiencia o crear unas decisiones democrticas con las que tu equipo se comprometa?
Supongo que dicho as debera ser lo segundo, pero no creo yo que eso sea as de fcil.
Cristina, pongamos de ejemplo la llamada anterior, de acuerdo? Imagina que t eres Jordi y
yo soy t, evidentemente ms feo y con menos gracia, por supuesto.
De acuerdo, a ver cmo reaccionas. Hola, Markus, lo siento pero no voy a tener el trabajo listo
para hoy coment Cristina metindose en el papel.
Vaya, Jordi, pues me haces polvo porque como sabes este trabajo ya se ha retrasado en otra
ocasin. Qu inconveniente ha habido?
El maquetador, Toni, se ha puesto malo y Rosa, la redactora del trabajo, no ha podido venir en
dos das por culpa de un accidente de moto. La verdad es que parece que se ha juntado todo para
que este proyecto no salga.
Estn bien Rosa y Toni?

Cmo? dijo Cristina sorprendida. Yo nunca preguntara por su gente. Si seguro que es una
excusa.
Y puede serlo le coment, pero eso no impide que si es cierto estaras mostrndote
comprensiva y cercana. Y si te das cuenta, an no hemos hablado de la exigencia de entrega,
pero sigamos. Estn bien tus trabajadores?
S, s, ya estn recuperados, pero no voy a poder entregarte el proyecto hoy, que era lo que
tenamos pactado. Como muy pronto te lo puedo entregar maana por la maana.
Maana por la maana? Confiaba en que hoy lo tuvisemos solucionado. Ya sabes que al
posponerse el trabajo con anterioridad me dejas pocas opciones coment para que Cristina
notase la diferencia.
Lo s, pero no puedo hacer otra cosa.
Mira, yo maana a las 9 de la maana tengo una reunin importante en la que tengo que llevar
ese proyecto y pensaba estudirmelo esta noche, la verdad. Cunto me llevar prepararme una
presentacin?
Pues supongo que en una hora lo tienes listo, son solo unos datos.
Est bien, Jordi. Entonces, a qu te puedes comprometer teniendo en cuenta que necesito una
hora y la reunin es a las 9?
Pues supongo que te lo mandar a las 8 sin falta se qued Cristina pensando un segundo. Ya
entiendo, ahora es l quien ha puesto hora y compromiso!
Exacto. Esa es la idea. Realmente t has decidido tener el informe a las 8, pero al mostrarte
comprensiva y exponer tu realidad, fuerzas a la otra persona a que se comprometa con la hora
que t queras.
S, pero porque t eres muy bueno en eso, pero yo no valgo dijo volviendo a un tono un poco
serio. A m solo me respetan cuando me pongo dura.
Las siguientes horas estuvimos hablando de la importancia del liderazgo democrtico y el cmo era
importante mostrarse tolerante, respetuoso, flexible y receptivo. Comentamos como no era
incompatible ser agradable y exigente y como ella saldra ganando creando un equipo ms solvente y
duradero si implementaba estas herramientas.
Hablamos de decisiones compartidas, de feedback, de puertas abiertas, y aunque rara vez Cristina
abandonaba su gesto fro y serio, notaba como mis palabras iban siendo asimiladas por su inteligente y

eficaz cerebro.
Llegado el momento y viendo que habamos pasado casi dos horas hablando, decid despedirme.
Bueno, Cristina, como te he dicho, creo que participar en la regata te ayudar a eliminar esa
imagen que han sembrado tus actos y eso reforzar tu departamento y tu persona sin necesitar
otras herramientas ms drsticas. Adems creo que todos vamos a aprender mucho y, sobre
todo, lo pasaremos bien coment mientras me acercaba a la puerta. Maana por la maana
comienza la aventura. Muelle 141. Ser un placer tenerte a bordo.
Markus dijo, no te puedo garantizar que vaya.
Al menos espero que lo medites. Me encantara contar con una bruja en el barco, nunca se sabe
cundo la necesitaremos.
Mientras me giraba vi como la media sonrisa de Cristina y su mirada hacia el suelo delataban ciertas
posibilidades.
Terminado el primer da de entrenamiento y mientras volva a mi casa en coche intent revivir el
comportamiento de tan dura directora. No s si estaba observando, no s si estaba convencida y por
supuesto no s si finalmente todos lo conseguiramos.
Mi cuerpo estaba cansado y mi mente tambin. Necesitaba descansar.

10

Ajustar los aparejos

O cules son los fundamentos del trabajo en
equipo

Antes de dar al pueblo sacerdotes, soldados y maestros, sera oportuno saber

si no se est muriendo de hambre.
Leon Tolstoi
Nuestro reencuentro con Galleta se produjo un par de das despus, tal y como habamos acordado en
nuestra primera toma de contacto como equipo.
Necesitbamos ser un equipo resiliente de verdad, y trabajar como tal, y para eso yo tena muy claro
que debamos cumplir con una serie de requisitos.
Primero, compartir un objetivo comn. Adems, todos debamos asumir la responsabilidad de
alcanzarlo. Para esto el equipo al completo deba participar en la organizacin de la tarea y en la
elaboracin de las estrategias necesarias para alcanzar el objetivo del equipo, as como participar en la
toma de decisiones. Conseguir esto pasaba necesariamente por generar un entorno de comunicacin
formal e informal que eliminara las barreras y potenciara las relaciones. Como ltimo punto
fundamental tenamos que desarrollar mecanismos para generar sinergias y procesos de apoyo y ayuda
mutua.
Estos son bsicamente los fundamentos del trabajo en equipo para que este sea eficaz, resiliente y sea
realmente un equipo, y no solo un grupo de personas que comparten carga de trabajo.
Necesitbamos ser un equipo, un equipo capaz de manejar un velero en una regata, tarea nada fcil
teniendo en cuenta nuestra experiencia en el mar.
Nuestro reencuentro con nuestro barco fue muy fructfero, las tareas estaban bien distribuidas y cada
uno tena muy claro cul era su labor y cundo deba desempearla.
Las instrucciones precisas de Martins nos estaban ayudando mucho. El capitn nos propuso que
distribuyramos los roles segn nuestro gusto y capacidades.

Quin de ustedes va a ejercer de tctico? nos inst Martins. Es una de las piezas clave de la
navegacin.
Cules son las responsabilidades del tctico? pregunt observando los rostros perplejos de
mi tripulacin.
El tctico explic el capitn sonriendo es el que toma las decisiones durante la regata: qu
rumbo tomar, qu vela se debe desplegar, etc.
Bueno, equipo, quin da el paso al frente? les dije escrutando con la mirada sus ms
profundos miedos e inseguridades.
Tengo entendido que el tctico es el que menos se moja dijo Joaqun.
No se moja con el agua, pero se pone con el agua al cuello cada vez que toma una decisin le
respondi Martins guindole un ojo.
Pues yo soy su hombre dijo Joaqun mientras daba el paso al frente, si ninguno de mis
compaeros o compaeras tiene objecin al respecto, claro.
Ninguna respondi el grupo todos a una como un coro bien afinado.
Pues ya tenemos a alguien que sabe lo que va a hacer dije levantando el tono de voz para darle
nfasis a nuestro pequeo logro. Habamos empezado a repartir los roles.
El timonel creo que debe ser el seor Mark propuso el capitn.
Todas las cabezas asintieron sin apenas pensarlo un segundo. Y fue as como poco a poco y en sintona
entre las habilidades personales y las necesidades del cargo cada una de las personas eligi su rol en la
regata y qued formada la tripulacin oficial del gran velero Galleta.
Tras las explicaciones de Martins, la organizacin del trabajo se decidi y defini con la participacin
y aportaciones de toda la tripulacin.
Cada persona tena muy claro su nivel de decisin y autonoma para realizar sus tareas. Habamos
pactado que las decisiones por encima de dicho nivel se tomaran conjuntamente con la participacin
de todos los miembros del equipo.
Despus acordamos que en nuestra labor como equipo debamos ser responsables de que no se
perdiera de vista el objetivo comn tanto desde la perspectiva del trabajo individual como desde la de
grupo. Tambin estuvimos de acuerdo en participar activamente en la toma de decisiones y en

proponer mejoras y medidas correctoras.

Todo esto no garantizaba un resultado excelente, pero s un alto nivel de eficacia durante la dura
prueba.
Con estas premisas, nos pusimos manos a la obra. Martins se sent a mi lado al mando del timn, y se
recost ligeramente mirando el cielo. Estir las piernas, las cruz y nos hizo un gesto con la mano.
Tripulacin lanz en voz alta, todo est preparado y lo nico que nos queda es ponernos en
marcha.
Esto empieza en serio compaeros dije yo apoyando la orden del capitn.
Llvenme a dar una vuelta solt nuestro lobo de mar. Quiero sentir la brisa marina en mi
cara.
Nos pusimos en marcha. Javier y Tania se ocupaban del noray y nos separaban del muelle mientras
Cristina soltaba el cabo que nos una a tierra firme antes de saltar dentro de nuestra embarcacin.
Aceler de manera gradual y maniobr con suavidad para salir del puerto sin ningn sobresalto.
Recordaba mi primer contacto con el timn, la delicadeza a la hora de virar era fundamental para no
lanzarnos contra ningn obstculo. Los metros iban separndonos y, como las primeras pedaladas de
cuando aprendimos a montar en bici, pareca que bamos ms rpido de lo que realmente estbamos
navegando y tambin ms inseguros.
A una milla de la costa afloj la marcha. Observ a mi tripulacin. Se respiraba tensin en el
ambiente, pero haba ilusin y energa positiva en sus miradas. Orden a Joaqun que tomara las
riendas de nuestros movimientos. Ahora veramos si haban servido los das de dedicacin y
aprendizaje.
Estbamos en un momento muy delicado, el trabajo deba realizarse en equipo, pero las rdenes
surgan ahora de una sola figura.
Susana, por favor, confrmame que est todo despejado en proa le dijo Joaqun a nuestra
proel, situada en proa para controlar lo que desde la popa o al lado del mstil no se puede ver,
por ejemplo, la llegada de una ola grande que puede lanzar al mar a alguno de los tripulantes.
Ningn obstculo respondi Susana con seguridad.
Markus, tenemos la proa contra el viento? me pregunt.

As es, Joaqun, estoy listo para que la vela sea izada le repond mientras observaba la
direccin del viento en las banderolas del barco.
Izad la mayor inst Javier, nuestro ms experto navegante. Adelante, compaeros, vamos a
navegar.
Todos y todas se pusieron manos a la obra como una mquina bien engrasada, saban dnde tenan que
estar y qu hacer en cada momento. Estbamos muy concentrados, y cada movimiento vena precedido
de una mirada cmplice al equipo. El velero se mova con elegancia, con la proa levantada
ligeramente. Se poda escuchar el sonido del agua al rozar con el casco.
Nos deslizbamos con suavidad.
Era toda una experiencia, las sensaciones eran increbles, estbamos navegando con bastante soltura y
Galleta estaba respondiendo de maravilla a todas nuestras acciones.
No tenemos ms velas, seores? grit Martins sin abrir los ojos.
Estbamos tan concentrados y disfrutando tanto de nuestra primera experiencia como marineros que
temamos cambiar algo que estaba funcionando perfectamente. Debamos aadir cierta dificultad a
nuestros avances; si no, el da de la regata no seramos capaces de ser competitivos.
Joaqun nos orden desplegar ms trapo, notando como el viento llenaba el velamen y el velero
empez a navegar a mayor velocidad. La sensacin de la brisa marina en la cara era todava ms
intensa. Nos deslizbamos por encima del agua como si estuviramos flotando a un palmo del nivel
del mar. Ms viento, ms nudos, ms sensaciones y emociones.
Mi tripulacin se mova con agilidad y destreza por cubierta, y cada uno segua las indicaciones
necesarias para ejecutar su labor con la mxima eficacia.
Martins me haba instruido bien para llevar el timn.
Recuerde siempre esto, seor Mark me dijo antes de salir del puerto, el timonel pone la nave
con la direccin justa para que el viento tire de ella lo ms fuerte posible. Si el timonel no
realiza bien su labor, da igual tensar ms el velamen, da igual llevar todo el trapo desplegado,
nunca se aprovecharn al mximo las posibilidades del velero.
As que mientras recordaba estas palabras del capitn, intentaba tener siempre la proa bien orientada y
vigilar bien que las velas estuvieran perfectamente tensas. Martins me haba explicado que un buen
timonel le sacaba el mximo rendimiento al buen trabajo de su tripulacin.
Joaqun sigui tomando las decisiones, qu rumbo tomar en cada momento para llegar lo ms rpido

posible a nuestra meta ficticia marcada en el horizonte, si seguir recto o ir virando para coger ms
fuerza. Estaba siendo un gran tctico y su labor con el equipo era formidable. Nuestro presidente nos
haba hecho un gran favor ponindolo en nuestro equipo.
Tania ejecutaba sus tareas con tremenda exactitud y sin un solo error. Se haba preparado bien y ahora
mismo de todo el equipo era la que mejor conoca las tcnicas de navegacin. De vez en cuando
Joaqun le consultaba esto o aquello, y ella siempre le responda con claridad y exactitud. Los dos
formaban un buen tndem, funcionaban muy bien juntos, y tambin con el resto del equipo, pero entre
ellos haba surgido una complicidad especial que estaban explotando de maravilla y que nos estaba
dando muy buen resultado.
Millas, brisa, gaviotas y olor a salitre. Las horas eran minutos y el esfuerzo, un justo premio. Las olas
eran nuestras amigas y Galleta, nuestra protectora.
As fue como seguimos navegando todo el da y como cada da del resto de la semana empezbamos a
media maana, a la hora del viento, y llegbamos a puerto al esconderse los ltimos rayos de sol.
Cada da haba sido toda una experiencia, el equipo estaba bien cohesionado y a parte de algn que
otro desacuerdo y alguna que otra discusin, cosa que me sugera su alto nivel de implicacin en el
equipo, todo iba viento en popa.
Las discusiones en el equipo eran necesarias, y yo saba que si no haba discrepancias es que algo no
funcionaba bien. Saba segn haba apuntado Irvine Janis que el pensamiento de grupo o group think
era una de las peores enfermedades que poda sufrir un equipo. Recuerdo que Janis deca al respecto:
Cuando cada miembro de un equipo intenta conformar su opinin a la que cree que representa
el consenso del grupo. En estas situaciones el equipo consensa un tipo de accin que cada uno
de sus miembros, individual e ntimamente, considera desaconsejable.
Adems, otra de las cosas que me indica la ausencia de discusin y discrepancia en el equipo es la
falta de compromiso ya sea con la tarea o con el resto del equipo, y esa era otra enfermedad que no
queramos padecer y que con los antecedentes de alguno de nuestros integrantes podramos haber
sufrido. No hay que confundir discusin con bronca, ni ataque con crtica constructiva. Si no vas a
apoyar y fortalecer al equipo con tu opinin o la reflexin que de ella se produzca y no vas a aportar
soluciones, es mejor que la dejes a un lado.
Estbamos haciendo un buen trabajo y los avances eran importantes, ya navegbamos con cierta
soltura y maniobrbamos el velero con bastante resolucin.
El equipo estaba animado y haba muy buenas sensaciones en el aire.
As, los das fueron pasando y nuestra formacin, complementariedad, confianza y comunicacin
incentivndose. El da antes de la regata, cuando llegamos al muelle, estbamos muy cansados, pero

muy satisfechos y a punto para navegar en la regata y hacer un buen papel.

Al atracar, Susana me fue indicando hasta saltar al muelle y atar el cabo para dejar el velero
asegurado. Recogimos todo el material y dejamos todo limpio y preparado para el da siguiente.
Estuvimos un buen rato organizando los departamentos y revisando todo el material. Cerramos bien
las escotillas y nos bajamos todos del barco. Ya tenamos distribuido qu llevara cada uno para comer
el da que bamos pasar navegando. Unos llevaran bocadillos y tortillas. Decidimos que era mejor
llevar cosas que no hubiera que calentar y poder comer ms o menos rpido. Otros iban a llevar
bebidas, agua y refrescos. Yo me hice cargo de la comida ms nutritiva, frutos secos, chocolate y
barritas energticas, para comer mientras navegbamos y recuperar rpidamente las fuerzas.
Al bajar del barco observ a Martins. Tena cara de preocupacin y escrutaba el cielo y el mar fuera
del puerto.
Qu le preocupa, capitn? le pregunt intentando observar lo que l estaba viendo.
Maana no va a ser un da fcil para navegar, estimado timonel me explic Martins sin dejar
de mirar a lo lejos.
Qu ve, capitn? le pregunt intrigado. Yo no veo mal tiempo por ningn lado, el cielo est
despejado y el mar muy en calma.
No se fe, seor Mark me mir muy serio, en el mar no todo es lo que parece.
Explquese, querido amigo le inst.
Ves ah en el centro del golfo? me seal Martins.
Qu es lo que debo observar? le pregunt sin entender nada.
Fjate en las olas me seal de nuevo, tienen espuma blanca en sus crestas.
Lo normal le mir perplejo.
No, grumete, esto es solo cuando hay vientos fuertes me explic el capitn.
No me haba fijado, la verdad le respond muy sorprendido.
Adems, fjate all al fondo, hacia el norte ahora me seal en otra direccin. El cielo est
muy despejado.

Y eso nos quiere decir dej la ltima palabra en el aire para que Martins continuara.
Pues que all el viento est soplando de lo lindo me respondi el capitn siguindome el
juego y s por experiencia que cuando estas seales rondan, al da siguiente la cosa est
complicada.
Espero que pase esta noche, y maana cuando salgamos haya amainado un poquito le dije casi
suplicando.
Es posible me respondi muy serio y volviendo a mirar a lo lejos.
Y si no le gui el ojo, tendremos que esforzarnos mucho ms.
Espero que solo sea eso, marinero me mir a los ojos, porque si la fuerza del viento es
superior a 20 nudos, no les dejarn salir.
No se preocupe, capitn le dije sonriendo, maana saldremos y haremos lo que tengamos
que hacer y, sobre todo, bien hecho.
Martins me dio una palmada en la espalda y me sonri levemente. Luego se alej caminando hacia el
extremo del rompeolas, supongo que a observar la evolucin del viento y a pedirle a su amigo el dios
del mar que tuviera piedad de nosotros y nos dejara salir al da siguiente.
Sub al coche y not el cansancio en mi cuerpo. De nuevo llam a Diana para contarle nuestro da y
para saber cmo iban las cosas por all. Diana me explic que toda la empresa estaba muy emocionada
con la regata, y que se prevea una asistencia masiva en el muelle para animar a Galleta y a su
tripulacin. Sus palabras me inyectaron la energa suficiente para llegar a casa y dejarme vencer en
brazos de Morfeo. Sin embargo, un pensamiento an me rondara la cabeza

11

Virando por avante

O el bloqueo ante el cambio y cmo
superarlo

Un discpulo de quien jams se pide nada que no pueda hacer, nunca hace todo lo
que puede.
John Stuart Mill
De camino a casa y ante la imposibilidad de hacer nada para mejorar el tiempo, me puse a repasar lo
que haba ocurrido en el velero cuando casi terminando la jornada, hace un par de das, el capitn nos
dej caer un jarro de agua fra. Me pill desprevenido incluso a m. El capitn nos tena preparada una
sorpresa que desat algn que otro huracn a bordo.
Muy bien, marineros dijo en voz alta Martins levantando la mano para que le atendiramos,
como veo que dominis bien este velamen, os voy a plantear un asunto.
Qu nos propone? dijo Javier con la mirada un poco tensa.
Pues no pensaba deciros nada al respecto continu Martins, pero en vista de vuestro
excelente aprendizaje y vuestro buen manejo durante estos das os voy a ensear una ltima
cosa.
Qu se trae entre manos, capitn? le pregunt yo con cierta sensacin de vrtigo.
Para el da de la regata os propongo que montis otro juego de velas dej caer como una
bomba.
Otro juego de velas? salt Cristina. Esto no estaba previsto, capitn.
S lo estaba si las cosas salan como han salido asever Martins, y han salido bien, incluso
mejor de lo que esperaba cuando el primer da os vi subir a bordo.

Martins nos explic que el otro juego de velas era ms adecuado para el tiempo que se prevea, ms
duro y ligero a la vez, y que as coga una forma ms aerodinmica y se navegaba ms rpido. El nico
inconveniente es que el manejo era mucho ms exigente y haba que aprender su ajuste ptimo, pero
sin duda la ventaja era grande, ms velocidad para llegar antes a la meta. Quedaban an dos das de
entrenamiento y deberan ser ms exigentes todava a la hora de lograrlo.
Observ las caras de mi tripulacin. Esta nueva noticia les haba descolocado bastante, y en unos
minutos descubr que ms que descolocados estaban bloqueados ante la nueva situacin.
El miedo a lo desconocido y la incertidumbre ante una situacin distinta a la que ya controlaban les
frenaban para ponerse en marcha y afrontar, igual que lo hicieron antes, el nuevo escenario.
Tom las riendas del asunto y empec a desarrollar mi labor, hacerles pensar y racionalizar el cambio
para desbloquear el ambiente.
Revisando otras situaciones parecidas en las que me haba encontrado anteriormente, record que una
de las piezas claves para realizar un cambio importante es no cambiarlo todo. El dejar algunas cosas
como estn ayuda a apalancar las nuevas situaciones y da seguridad para avanzar en las zonas
desconocidas.
As que hice notar a mi equipo que el cambio no era total, solo necesitbamos ms concentracin y
ms velocidad en las maniobras.
A ver dije levantndome de mi puesto para que se me viera y oyera bien, cul creis que es
el mayor cambio que nos proporcionan estas velas?
Ms complicaciones coment Susana en voz casi inaudible, un problema, vamos.
Hay que salir a por todas levant la voz Cristina, o no veis que nos dan una oportunidad de
ganar? Tan tontos sois que no os dais cuenta de esto?
No me veo capaz de superar esta prueba dijo Tania agazapada detrs de Joaqun, no
controlamos las variables lo suficiente.
Esto no son ms que excusas para no dar la cara le clav la mirada Cristina.
Tripulacin dije en un tono ms alto para frenar la batalla que se estaba preparando, el
capitn nos ha dicho que nos va a requerir ms velocidad y afinar ms para realizar las
maniobras, nada nuevo, solo aadir a lo que ya sabemos hacer.
Te lo dije, Markus me dijo Cristina mientras se sentaba de espaldas a todos, excusas,
mediocridad y falta de compromiso, eso es lo que hay.

No deba enfrentarme a Cristina delante del resto y entablar una guerra que nos sera perjudicial a
todos, incluida ella, y le ped que respetara al equipo. Le expliqu en voz alta para que todos me
pudieran or que la inseguridad ante los nuevos escenarios era normal, y que lo nico que tenamos
que hacer era apoyar, ayudar y potenciar al resto del equipo los que lo tenamos ms claro.
A pesar de que debo confesar que yo no lo tena tan claro, crea que si Martins lo haba propuesto era
porque nos vea capaces de navegar con el otro juego de velas.
Despus de haber calmado a Cristina continu de nuevo planteando la relativa nueva situacin y lo
hice como si de una oportunidad se tratase, intentando que visualizaran los beneficios.
Necesito que estemos unidos. Esta idea es, sin duda, la baza que nos hace falta para poder
hacer un papel ms que digno en la regata, pero obviamente tambin significa que estamos ante
la disyuntiva que puede separar para siempre al grupo. Por ello me interesa que sean las
personas afectadas quienes tomis la decisin. Yo har lo que decidamos entre todos y todas.
Quienes manejis las velas os veis capaces de darles el ajuste inmejorable? pregunt.
Yo estoy dispuesto para avanzar mis indicaciones y as poder manejar mejor el velamen dijo
Joaqun mientras tambin se levantaba y se situaba a mi lado dndome su apoyo.
Si Joaqun cumple con su parte, yo ser capaz de manejar las nuevas velas dijo Tania
imitando el gesto de Joaqun.
Yo ya he dicho hace mucho rato que no veo ningn problema con ganar competitividad
afirm Cristina con contundencia, mientras se daba la vuelta y miraba a todos con cara de lobo
hambriento.
Si el resto pone de su parte, contad conmigo para darlo todo coment Susana un poco
desconfiada.
En realidad, podemos hacerlo si estamos convencidos de ello anim Javier. Lo hemos hecho
muy bien hasta ahora y no tiene por qu ser tan distinto.
Por lo tanto, recojo el guante y vuestra decisin. Estamos dispuestos a afrontar el reto, capitn
dije triunfal.
No esperaba menos de esta tripulacin dijo Martins sonriendo socarronamente, s que lo
pueden hacer.
Este fue nuestro primer encuentro con las dificultades de tomar decisiones para afrontar un cambio y
desbloquear la situacin. Pero el temporal an no haba llegado. Durante la regata veramos cmo nos
adaptbamos a todos los cambios que nos deparaba el gran da. Observar el beneficio comn, no

imponer un nico criterio y apostar por la verbalizacin, resultaron muy efectivos en ese primer
encuentro Sera suficiente en la regata?
As que estuvimos los dos ltimos das navegando con el otro juego de velas. Al principio cost y
tuvimos algn que otro desacuerdo. Cristina continuaba desconfiando del compromiso de sus
compaeros y a Susana le segua costando mucho contar con el equipo. Pero fuimos superando los
vaivenes y al final del ltimo da ramos capaces de manejar el nuevo velamen con bastante soltura.
bamos adquiriendo destreza en el manejo del velero, y eso nos animaba a seguir aprendiendo y
avanzando en nuestros logros.
Javier, Joaqun y Tania realizaban perfectamente su labor y estaban siempre pendientes de los dems.
Los tres estaban muy animados y tiraban del resto.
Joaqun era un buen tctico y saba percibir las seales del viento, del mar y del equipo. Manejaba
perfectamente las situaciones difciles y se adaptaba muy bien a la navegacin.
Javier segua aportando todo su conocimiento, aunque alguna vez necesitaba motivacin para no dejar
de empujar con todas sus fuerzas. Se senta parte de algo y se empezaba a implicar.
Tania segua con precisin las instrucciones y daba apoyo a Joaqun en todo momento, y se haba
ganado tambin el favor de Javier a base de preguntarle todo lo que no tena claro y escucharle con
mucha atencin.
Susana y Cristina se vigilaban mutuamente, desconfiaban bastante la una de la otra, pero estaban en el
equipo y cumplan su parte como cualquiera.
En el fondo ninguna de ellas crea mucho en los dems, estaban acostumbradas a trabajar solas,
sacando todo el trabajo a base de empuje y fuerza interior, y el compartir responsabilidades les
resultaba muy difcil.
A pesar de todo, el equipo funcionaba como tal, y Galleta se deslizaba a travs de las olas como si
unos regatistas profesionales navegaran en ella.
Ahora recuerdo como mi profesor Antonio Moya me deca siempre que crear un equipo perfecto solo
llevara a una gran imperfeccin en el equipo. Los equipos estn formados por personas. Personas que
tienen sus debilidades y fortalezas, sus miedos y sus valentas, sus crculos de confort y sus vicios. No
se deben eliminar las personalidades individuales, sino sacar el mximo provecho de la energa
existente y flexibilizar el grupo. En la adaptacin est el xito.
Esa tarde al llegar al muelle habl, como cada tarde al bajar del velero, con mi gran aliada Diana.
Estuvimos un buen rato comentando lo sucedido y me felicit por haber salido airosos del motn a
bordo.

Estuve hablando de la necesidad de crear un objetivo comn y la visin global de un liderazgo

democrtico. La organizacin me haba dado el poder para dirigir esta empresa, pero no servira de
nada si no me haca con la autoridad suficiente y para ello es conocido que deba superar los cuatro
handicap fundamentales del liderazgo grupal.
Por un lado, la desconfianza. Diana me record que yo siempre he sido una persona que ha actuado de
cara y con sinceridad y honestidad. A cada miembro de la tripulacin le haba dedicado tiempo y
esfuerzo para explicar, apoyar y preparar el objetivo global y su desempeo individual. La
comunicacin siempre haba sido fluida y no dejaba nunca que la incertidumbre se aduease del
equipo. Si notaba que exista la posibilidad de que alguien dudase, me mostraba abierto a comenzar
con la explicacin estando siempre abierto a las posibles preguntas que pudieran surgir.
Apunt a mi compaera que el segundo factor era la falta de habilidades y que en este caso haba
acompaado a mi equipo desde el primer da haciendo visible mis carencias, pero mostrando mi
esfuerzo y dedicacin. He sido el primero que recurra a Martins y no dudaba en reconocer que algo no
lo saba.
Pero esa actitud no puede durar mucho. La gente puede respetar que te formes, incluso lo ven
como algo positivo, pero siempre que llegue el momento y sepas estar a la altura coment
Diana.
Por supuesto. Por ello decid ocuparme del timn. Una tarea para la que estoy preparado y en la
que s que estar a la altura de mi objetivo.
Con lo cual, otro punto resuelto.
El tercer factor necesario para eliminar resistencias al liderazgo grupal es evitar la imposicin de
poder. Y creo que el acto de tomar la decisin conjunta de la vela y el establecimiento de una decisin
democrtica han ayudado a conseguir superarlo. Es importante porque para fomentar la resiliencia del
equipo se debe entender y aceptar que todas las voces son importantes y no dejar que las rencillas y
dudas internas se apoderen de la situacin. Todo el mundo tiene su momento y hay que aprender a
respetarlo para construir un nuevo escenario mejor. Si necesitas imponer tu criterio, te faltan
habilidades.
Y, por ltimo, el ms temido, como coment Diana. Las personas de nuestro equipo pueden no
apoyarnos por una visin egosta de su situacin y tener la creencia de que en el cambio saldrn
perdiendo.
El miedo al cambio record mi joven amiga.
Exacto. Elemento que bloquea y elimina con una facilidad brbara cualquier discurso
ilusionante. Es el mayor generador de personas nocivas y sin duda, el peor condicionante.

Y cmo lo solucionaste? Seguiste los pasos de Kotter?

Exacto dije con la alegra de comprobar lo preparada que estaba Diana. Tras visualizar el
objetivo, cre un estado de necesidad y urgencia. Teniendo en cuenta las motivaciones comunes
y los elementos que realmente les importasen a todos y cada uno de los miembros.
O se lleva el cambio a buen puerto, o el barco se hunde.
Je, je, je, je, exacto.
Luego continuaste creando un grupo de expertos que liderasen el estudio de las posibilidades
del cambio y de la estrategia a seguir, demostrando que son las personas preparadas y motivadas
para hacerlo posible.
Para luego reorientar la misin y visin y comunicar con xito para obtener la aceptacin de
todo el equipo repliqu.
As que ya solo te quedaba generar xitos a corto plazo.
Que lo conseguimos gracias a las salidas a navegar.
Tener constancia para eliminar las resistencias y ser perseverantes en la forma y el fondo.
Transformadas en malas actitudes y en desplantes en este caso.
Y, por ltimo, crear una nueva cultura para que todo el mundo sepa actuar si se vuelve a
producir una necesidad de cambio dijo Diana divertida.
Hoy puedo asegurar que el equipo est listo. Sabemos cul ha sido el cambio y nos hemos
preparado. Creo que hemos hecho un gran trabajo.
Has, Markus, has hecho un excelente trabajo puntualiz mi compaera.
Te lo agradezco, pero es un esfuerzo de todo el equipo. Cristina y Susana se estn esforzando
muchsimo por crear mayor tolerancia, Tania est superando sus miedos y Joaqun intenta
liderar sin levantar susceptibilidades. No hay persona en ese barco que no haya puesto su parte
en que esto funcione.
Es que es evidente que si no nunca funcionar. Pero es ah donde reside tu gran aportacin al
grupo: has sembrado ilusin y motivado con elementos reales. Les has demostrado que crees y
cuentas con ellos. Demasiadas personas les han visto ya irrecuperables cuando lo nico que les

pasaba era que deban ser recalibrados. No basta con buenas palabras, hay que actuar para
demostrar eficacia y solvencia, provocando con ello la resiliencia buscada.
Los minutos de conversacin con Diana siempre eran fabulosos, porque saba motivar y generar
observaciones y reflexiones intensas y fructferas. Cuando todo esto termine, se merecer que
recalibre su situacin en la empresa y potencie el ascenso para el que hice su propuesta.
Antes de colgar, me confirm que ya tena preparado el encargo secreto y que nadie de la compaa
saba nada, era nuestra gran jugada y sera una tremenda sorpresa para el da de la regata.

12

Lobos de mar
O cmo abandonar la apata y ofrecer
motivacin

El motivo no existe siempre para ser alcanzado, sino para servir de punto de
mira.
Joseph Joubert
Ahora saco mi cabeza del camarote y una vez recordado el camino seguido hasta esta fra maana, a
pesar de todas las dificultades, aqu estoy, vestido de marinerito, aguantando el vendaval e intentando
que ninguno de mis tripulantes se vaya al agua.
Por fin, tras semanas de preparacin, duro trabajo, descubrimientos, das largos y llenos de
impedimentos, estamos navegando con Galleta, el gran velero de la empresa.
No hay vuelta atrs, la regata ha empezado y nuestro reto toca a su fin.
Por la maana antes de embarcar nos han surgido todas las dudas del mundo, el viento era terrible y la
lluvia no dejaba ver a ms de un metro y medio. Casi he notado como algunas personas rezaban para
que se suspendiera la regata. Incluso Bells y Flamagan han retirado sus embarcaciones de la lista de
salida.
Los jueces de la competicin nos han informado de que por los pelos podamos salir. El viento era
fuerte pero que se poda navegar, y las olas no superaban el lmite establecido de tres metros. Yo no
saba que existieran olas tan grandes hasta que me lo han dicho, aunque me parece que pronto las voy
a ver con mis propios ojos.
Finalmente, de doce embarcaciones que estaban inscritas solo hemos salido ocho, las dems se han
retirado debido a las malas condiciones climticas y martimas. Parece que algunos equipos solo
saben trabajar cuando las condiciones son ptimas, como en la mayora de los libros de empresa en los
que las situaciones son idlicas Aqu querra ver yo al escritor ese del libro Los tacones de Oz.
A pesar de todo, y despus de consultar con todo el equipo y con el capitn, hemos decidido tomar

rumbo hacia nuestra gran aventura. Inicialmente pareca que la salida del puerto estaba siendo
impecable, pero cuando hemos salido de puntas la cosa se ha puesto bastante fea. Joaqun se ha
quedado plido en cuanto ha bajado del coche y todava no ha recuperado su color natural. Me parece
que va a ser muy duro para l, pero le he visto decidido a seguir adelante y creo en l.
Cmo lo ves, Joaqun? le he preguntado a primera hora de la maana, cuando los jueces nos
estaban informando de la situacin.
En realidad lo veo muy oscuro y sobre todo hmedo me deca sin perder el sentido del
humor. Lo superar y estar con el equipo hasta el final.
Estamos intentando no izar mucho trapo para que no se nos descontrole el barco, pero Martins nos
indic que hay que llevar vela, porque as mandas t, y a palo seco no se va, nos dijo muy severo
mientras se calaba la gorra de fieltro.
Poco a poco recuperamos la calma y empezamos a movernos por el velero como los das de
entrenamiento, con soltura y cierta velocidad sin molestarnos. Pero el barco se mueve bastante y la
fibra est muy mojada, lo que ya ha provocado algn que otro resbaln, pero nada grave. Traspis
como el del primer da, pero conocida la sensacin y experimentada la reaccin, hoy estamos
preparados para superarlos.
Sentado al timn, intento recordar todo lo que Martins me ha ido enseando durante las anteriores
semanas. Templanza, bsqueda de la mejor posicin para el barco y para los tripulantes, encararlo
bien con el viento y sobre todo maniobrar con suavidad para evitar movimientos bruscos del velamen
y de la botavara.
Me fijo en todos los movimientos de mi tripulacin, observo cmo se manejan arriando velas,
recogiendo y atando cabos. Todo va como la seda, esto funciona, pienso para m. Cada persona sabe
exactamente dnde tiene que estar y, lo ms importante, para qu tiene que estar en esa posicin.
Crear equipos dependientes de un capitn solo puede acabar con la tripulacin buscando la llave del
fondo del mar.
Reconozco que he estado equivocado, en algunas ocasiones he dirigido a la tripulacin como si no
furamos un equipo completamente resiliente, si no solo un grupo de regatistas aficionados, y ahora
me doy cuenta de que funcionamos bien como equipo, interdependientes unos de otros. Prcticamente
la comunicacin verbal se ha reducido al mnimo y eso es siempre una buena seal en momentos de
ejecucin plena, porque significa que cada cual sabe con exactitud lo que hace y dnde estn sus
compaeros.
Tras un par de horas de navegacin, propongo que alguno de los tripulantes vaya al camarote a
descansar un poco, pero que antes nos saque agua y algn tentempi. Tania se propone voluntaria, est
muy concentrada y le vendr bien un poco de descanso. Nos pasa un botelln de agua a cada uno y nos
da una barrita de chocolate energtica para que recuperemos fuerzas.

Estamos bordeando la costa a cierta distancia para que las olas no nos estrellen contra los acantilados,
pero intentando no salir mucho a mar abierto porque all el viento s es infernal y nos hara volar. Las
sensaciones se mueven entre el miedo, el estrs y la concentracin extrema. La brisa en la cara, el
golpe de agua que nos moja de vez en cuando y el ruido de las olas nos mantienen alerta.
Llevamos rizada la vela mayor en la botavara y parte del foque pequeo para poder mantener la
estabilidad del velero. Parece mentira que hace solo unas semanas me hubiese imaginado decir esas
palabras y adems saber qu estoy diciendo.
El mar nos est poniendo a prueba y cuando Tania se va a descansar el grupo sufre una carga an
mayor de trabajo para suplir su ausencia. La necesidad obliga y aunque no es ni mucho menos la
situacin que habamos imaginado, es a la que debemos enfrentarnos y por lo tanto la exigencia es
mxima. Sin embargo, el cansancio empieza a desgastar el nimo de la tripulacin, y observo como
empiezan a aflorar las fuertes personalidades de mis compaeros de aventura. Por fin comienzo a ver
realmente la cara oculta que les llev a esa situacin.
Cristina discute las rdenes de Joaqun, sigue sin creer del todo en sus compaeros.
Susana se enfrenta a cualquier comentario de Cristina y deja su puesto muy a menudo.
Javier ha dejado de aportar y se limita a cumplir con sus obligaciones, incluso pone en duda algunas
de la rdenes de Joaqun.
Todos estn pendientes de la posicin de los dems veleros y esto genera discusiones constantemente.
Se acusan entre s de no desempear bien su labor y de retrasar el avance ms rpido en la regata.
La dureza de la prueba hace mella en el equipo, no llevamos suficiente tiempo juntos y todos estos
desacuerdos tenan que haber salido antes. Pero creo en el equipo y creo en que cuando de verdad
necesite todo su apoyo y sus aptitudes estarn a la altura de la demanda.
Las horas van pasando y parece que el fuerte viento nos concede una pequea tregua. Ya no llueve y el
velero empieza a estar en calma. Cada uno ha recuperado su puesto y todos cumplen con su
responsabilidad, a pesar de que de vez en cuando surge algn roce, pero ya no tienen fuerzas ni para
discutir. Saben que les va mucho en el resultado de esta regata y no quieren dejar de aprovechar la
oportunidad que tienen delante.
Ver como sus cuerpos y mentes trabajan para conseguir que el barco siga a flote sin despegarnos de la
cabeza de la regata es un privilegio, pero an trabajan como un grupo de personas, luchando por su
premio individual, no terminan de trabajar como equipo resiliente, capaz de superar sus particulares
problemas y aunque muchas personas se conforman nicamente con eso, yo creo que debemos
alcanzar el siguiente estado.
Las siguientes horas veo como nos situamos en quinto lugar. El Wizard de Oz Company sigue en

primera posicin, seguido por las dos embarcaciones de la nueva empresa de energas alternativas
New Life. Qu maravilla imaginar una organizacin en la que dos embarcaciones tomen salida y
adems estn situadas en puestos de podio. Tenemos que trabajar por ese camino. Nuestro predecesor
es la embarcacin morada de Macrosoft. Veremos qu nos depara la noche. Ahora el sol comienza a
retirarse, el viento azota racheado y las nubes lluviosas ya casi se pierden a la vista.
Unas horas ms tarde toda la tripulacin ha descansado un rato, por turnos, como habamos acordado.
Solo falto yo.
Hemos podido comer un par de bocadillos que han preparado Cristina y Joaqun. Han repartido el
avituallamiento y hemos compartido un rato de tranquilidad.
Parece que trabajar en elementos de cooperacin exentos o alejados del objetivo les ha ayudado a
recuperar cierta armona, o eso pareca.
Est siendo bastante duro coment Tania.
Es muy dura la vida en el mar respondi Javier.
La verdad es que la gente que vive de esto es digna de admiracin apunt Susana. Yo no
podra vivir as, no aguantara ni una semana.
La verdad, es que hay gente que no tiene ms remedio que trabajar en esto coment Joaqun.
Eso es porque no se han esforzado lo suficiente en la vida y no saben hacer nada ms dijo en
tono despreciativo Cristina.
No creo que sea eso le respond, no todos tenemos las mismas oportunidades, ni las mismas
facilidades para acceder al puesto de trabajo que deseamos.
Si te esfuerzas, llegas sentenci Cristina.
Claro, todo el mundo accede a estudios superiores sin problemas y sin necesidad de trabajar
para sacar a la familia adelante le respondi Susana muy tajante.
Pues ms trabajo y ms sacrificio alz la voz Cristina.
A veces el sacrificio es precisamente dejar de estudiar para dar de comer a tu familia le dijo
Joaqun bastante enfadado.
Lo siento por ellos, pero cada uno tiene lo que se gana respondi Cristina mientras bajaba a la

cocina.
No entiendo esa actitud dijo Tania. Qu le habr pasado para ser as?
No lo s, pero la gente no es de una determinada manera de pensar porque s coment
Joaqun. Seguro que una experiencia pasada da una explicacin lgica.
Me qued pensando en lo que decan mis compaeros. Ciertamente es difcil que alguien sea tan poco
considerado sin ms. Suele haber motivaciones que llevan a tener esa actitud con la vida y con el
trabajo.
Me gust que Tania hiciera el esfuerzo de ponerse en los zapatos de Cristina para intentar comprender
lo que la mova a actuar as.
Todo el equipo es muy vlido y posee un gran talento, pero no siempre se aprecia ese talento en las
organizaciones. Hay gente que es capaz de demostrarlo en el da a da, pero hay personas que
necesitan retos y metas importantes para poner en el tablero de juego todo su talento.
Estaba muy satisfecho de que me hubieran hecho este encargo, estaba descubriendo a grandes
personas en mis compaeros de regata y eso siempre me encanta. Saba que mi optimismo y mi punto
de vista positivo al principio de esta empresa eran acertados. No me equivoqu con ellos, ni mi jefe se
equivoc dndome este encargo. Lo que habamos logrado hasta ahora ya era mucho ms de lo que
muchos podan esperar.
Me levant, estir los brazos para desperezarme y camin rumbo al camarote a descansar. Ahora me
tocaba a m dormir un rato y reponer fuerzas. Pensaba en todo lo que podramos hacer al da siguiente
mientras desde la cubierta se podan escuchar algunas voces de otras embarcaciones. Deba articular
un discurso ilusionante, deba generar una motivacin y una esperanza de logro. S que tengo que
descansar, pero mi cabeza no para de pensar.
Sin embargo, dicen que el mar es el ms cruel de todos los sabios y que pone a prueba a las personas
enfrentndoles a sus peores miedos. Yo estaba a punto de descubrirlo cuando una fortsima rfaga de
aire movi la botavara y esta me golpe en la cabeza, lo justo para arrojarme al mar, por suerte no
para dejarme inconsciente.
Not como se me llenaba la boca de agua, todo el cuerpo se me mojaba, la ropa me pesaba y no me
poda mover. Estaba como inmovilizado, el fro se apoder de m cuerpo y sent un escalofro
recorriendo mi espina dorsal.
Me entr el miedo, saba que no me poda ahogar, pero s sufrir una horrible hipotermia. Todava el
agua no estaba muy templada, la primavera acababa de empezar, el agua deba estar a 15 o 16, y eso
es mucho fro para estar en remojo. Demasiado. Comienzo a gritar y avisar a mi equipo. Mi boca
comienza a tiritar.

Tania! Susana!
La boca se me llena de agua de nuevo y una ola me aleja un par de metros de la superficie, todo
fuerzas y nado hacia fuera.
Joaqun! Cristina! vuelvo a gritar con ms fuerza.
Cada segundo se hace eterno. Comienzo a golpear el agua con rabia mientras compruebo que en la
cubierta todo mi equipo reacciona.
De repente escucho a Javier que me dice que coja el salvavidas. Veo con la poca luz del barco a toda la
tripulacin movindose apresuradamente, oigo a Cristina que se asegura de que Javier sujete bien el
cabo del salvavidas al barco.
Vislumbro la figura de Tania maniobrando velas junto con Susana y Joaqun para frenar el velero y no
alejarse ms de m. Cristina intenta mantener el foco iluminando la zona donde yo estaba flotando y
salta al agua.
Se me estn entumeciendo los msculos y no puedo llegar al salvavidas. Me estoy poniendo nervioso
y no veo la manera de salir de esta. Mis capacidades disminuyen por segundos, estoy a punto de
desvanecerme, noto como todo mi cuerpo se va relajando. Poco a poco, aunque lo intento, mi cuerpo
parece que se encoje.
Si te esfuerzas, llegas oigo a Cristina detrs de m.
Vamos, Markus! gritan todos, tienes que agarrarte a Cris.
Hago un ltimo esfuerzo, estiro mis dedos y toco el duro salvavidas, mas no soy capaz de aferrarme a
el. El fro es insoportable y creo que si no son capaces de alcanzarme, poco podr hacer yo.
Vamos, Markus! grita Cristina mientras me agarra por debajo del brazo, esto a m no me lo
haces querido.
Cristina me empuja mientras los dems tiran del cabo del salvavidas que ella ha conseguido ponerme
alrededor del cuerpo. Me izan a bordo y veo levemente como se abrazan y se felicitan mientras me
bajan rpidamente al camarote. El fro es intenso, y ahora, fuera del agua, los temblores han ido en
aumento.
Tania me quita la ropa y me tapa con una manta. Al momento aparece Susana con una sopa caliente
recin sacada del termo que me obliga a engullir como si fuera un cro.

Poco a poco noto como mi cuerpo lucha y comienza a generar calor. Le cuesta, pero s que est
luchando por conseguirlo. Al cabo de unos diez minutos empiezo a recuperar mi tono muscular y mi
cuerpo responde a las rdenes de mi cerebro. Veo a Cristina entrar envuelta en una manta para ver
cmo estoy. Le doy las gracias con la mano, todava no me salen las palabras.
Si te esfuerzas, llegas me susurr Cristina, te lo dije.
Intento sonrer, pero apenas puedo controlar mis gestos faciales.
Joaqun se ha puesto al timn y Javier ocupa su lugar me dijo para tranquilizarme.
Tmate la sopa, Cristina dijo Susana mientras le daba un plato y una cuchara. Si te
esfuerzas, llegas sentenci.
Gracias, Susana coment Cristina cariosamente.
Tapaos bien, tenis que estar recuperados pronto nos increp Susana. Dentro de ocho horas
llegaremos a puerto.
Mientras entro en calor mi cerebro comienza a darse cuenta de lo que acaba de pasar. No han pedido
ayuda a nadie, se han puesto en marcha sin ms como un resorte y han solucionado todo en un abrir y
cerrar de ojos. Han trabajado con motivacin, por un objetivo y cada persona saba exactamente qu
tena que hacer, cul era su cometido y para qu estaba en dicha posicin.
Estoy sorprendido de la rpida recuperacin del equipo, aunque s que cuando se trabaja bajo presin,
si el engranaje est bien engrasado funciona a las mil maravillas.
Muchas veces nos empeamos en que los motores funcionen articulando todas las mejores piezas del
mercado e incluso aadiendo la gasolina ms eficaz y productiva, pero si no hay un aceite que una y
flexibilice al equipo, el motor siempre acabar en el desguace. Debemos dedicar ms tiempo a generar
ese aceite, buscar la motivacin grupal, indicar el objetivo, marcar el rumbo.
Con estos pensamientos me duermo. Ya he entrado en calor y me siento bastante bien. Ahora necesito
descansar, la descarga de adrenalina me ha dejado exhausto. Quiero terminar la regata al timn de
Galleta y cumplir con mi misin, hacer un buen papel para la empresa. La cosa est tranquila o eso
crea.

13

Huyendo del Cracken

O de cmo se forma un equipo
resiliente

Concete, acptate, suprate.

San Agustn
Aquello que me perd durante esas horas fue la consolidacin del equipo, pero tambin la catarsis
necesaria que estaban necesitando para llevar este proceso al xito. Una vez que mis ojos me
vencieron, en la cubierta comenz la verdadera travesa.
Cristina, que an estaba envuelta en una manta, subi las escaleras a cubierta y se encontr con Javier,
Tania, Joaqun y Susana con miradas satisfechas, pero algo culpables.
Pero, qu nos pasa? dijo Joaqun preocupado. No puede ser que hayamos estado a punto de
hacer que todo esto se vaya por la borda junto con Markus. Hace apenas unos minutos
estbamos repitiendo los mismos roles que nos han hecho llegar a este barco. Agresividad, falta
de trabajo en equipo, excesiva competitividad, apata Es verdad que estamos tan mal?
Realmente tenan razn aquellos que crean que ramos un equipo perdedor?
Aunque es cierto que no se trata de echarnos las culpas, quiz deberamos analizar cules han
sido los errores, para intentar no volver a repetirlos respondi Cristina.
Lo cierto es que quiz uno de los problemas es que existan diferentes visiones entre los
miembros de este equipo. Estoy convencida de que algunas personas quieren ganar, otras salvar
su cuello, otras hacerlo mejor que el ao pasado y alguna puede que simplemente haya apoyado
el proyecto, pero no cree en l coment Tania con voz pausada.
Ya no se trata de ganar o no, sino de que si no somos capaces de devolver un poco a Markus lo
que ha trabajado y credo en nosotros no merecemos estar a su lado defendi Javier. Es
necesario que reorientemos nuestro objetivo comn, qu os parece?
En apariencia su propuesta cuaj ya que, durante los siguientes minutos, analizaron las diferencias

existentes entre ellos, comprendieron las disonancias y buscaron una causa comn. Una motivacin
que englobara la visin individual y colectiva. Una visin que les hiciese soar.
Mientras, los veleros que rodeaban al Galleta comenzaban a aminorar la marcha, debido a que los
cambios nocturnos siempre eran los menos productivos, motivado en parte por las medidas de
seguridad que haba que adoptar. La oscuridad que rodeaba a las embarcaciones era apabullante y la
que envolva al equipo era asombrosa.
Sin embargo, Susana decidi aportar un poco de luz y comprendi que si no eran capaces de describir
y verbalizar entre todos la misin adquirida, podran estar cayendo de nuevo en el mismo error y as lo
hicieron. Esto haba demostrado que algunas reuniones haban sido improductivas y que no se haba
desarrollado todo el potencial posible. Ahora lo saban. No haba culpables, simplemente cada persona
tena en su mente un ganar con un significado distinto.
Joaqun hizo repaso y lleg a la conclusin de que otros dos factores fundamentales para la falta de
resiliencia en un equipo eran discutir las cosas en privado y no en pblico y dar el poder mayoritario a
una minora. Ambos eran elementos que, por suerte, se haban trabajado bien y que no estaban
sufriendo en su pequea organizacin.
Yo, al menos, con la parte de otorgar el poder al conjunto y que las decisiones sean
compartidas me siento cmoda dijo Tania.
Sin duda haca referencia al gran error de unos pocos a la hora de tomar las riendas y las decisiones de
muchos, otro de los errores que haba que evitar y que tanto dao poda haber estado sembrando en el
Galleta.
Confiamos los unos en los otros? pregunt Susana. Yo s que he pecado de eso con
anterioridad, pero Markus me explic tambin que ese era uno de los errores que impedan la
resiliencia y la superacin en un equipo. S que en ocasiones os lo he puesto difcil, pero quiero
que entendis que jams desconfiara de vosotros tras ver el trabajo que hemos hecho rescatando
a Markus.
Lo cierto es que yo me he sentido un poco de lado dijo Tania pero reconozco que la culpa es
ma y de mis inseguridades.
No se trata de buscar culpabilidades Tania arremeti Cristina con suavidad: se trata de que
todos comprendamos que, si no nos fiamos del resto del equipo, gastaremos nuestras fuerzas
pensando en las ambiciones del resto y no tanto en el objetivo que nos forma como equipo.
Exacto, porque no estamos sufriendo la falta de identificacin de funciones o el exceso de
personas para los mismos puestos o con las mismas carencias, que son otros de los elementos
negativos ya que cada cual sabemos con exactitud lo que tenemos que hacer, nuestras
obligaciones y funciones remat Joaqun.

S, en eso Martins hizo un buen trabajo je, je, je intent suavizar un poco Susana.
Aunque creo que en algo s ha fallado Markus coment Javier un poco apenado. Me temo
que su excesivo trato protector nos ha evitado tener una evaluacin real de nuestras funciones,
nuestras habilidades y los resultados y la productividad como parte del equipo. Escuchad,
equipo, estamos en un velero y hace unas semanas apenas sabamos nada de esto. Nos hemos
dejado llevar por aquella impresin de que hemos sido capaces de hacerlo navegar e incluso de
superar las situaciones adversas, como hace un minuto, pero realmente tenemos una
retroalimentacin de lo que hacemos a la perfeccin y de lo que podemos mejorar? Hemos
trabajado entorno a la figura de Markus y l lo ha hecho genial equilibrando nuestras fuerzas y
carencias, pero, para que realmente seamos un equipo, deberamos ser independientes de l,
tendramos que haber aprendido a generar espacios de desarrollo y opinin directa entre
nosotros, no creis?
Las palabras de Javier debieron hacer pesar al equipo, ya que comprendieron que por un gran
liderazgo que se ejerza, si no se trabajan las relaciones entre los miembros del equipo y la
independencia emocional de este, la resiliencia nunca aparecer.
Tania, gira un poco el timn hacia estribor. Estamos acercndonos al barco de Macrosoft y
deberamos aprovechar su estela orden Joaqun.
Bueno, an estamos lejos, pero creo que es mejor ir preparndose para ello.
La noche no daba tregua y, aunque el oleaje ceda, el viento no dejaba de rachear, provocando que sus
bocas tuvieran ahora un sabor salado algo desagradable.
Pues sabis lo que os digo? interrumpi Cristina Que yo no me quiero quedar con esta
sensacin y quiero poder cambiar esta situacin! No importa que estemos en un velero con
nombre de desayuno o que pasado maana volvamos a nuestros puestos de trabajo habituales.
La famosa frase de que estamos todos en el mismo barco ya hemos comprobado que no funciona
si el barco no est bien construido.
Esa es la actitud! dijo Susana.
No puedo estar ms de acuerdo asinti Javier mientras Tania le reafirmaba con la cabeza y le
guiaba un ojo.
Pues no ser yo quien rompa este hechizo marino apuntill Joaqun, pero no nos quedemos
en buenas palabras. Qu tenemos que hacer? Esto de ser un equipo bien construido y resiliente
tiene unos pasos claros y deberamos comprometernos a cumplirlos.
T sabes los pasos? pregunt Tania.

En realidad, ms que unos pasos, seran unas condiciones necesarias, y algunas ya las hemos
provocado. La primera es compartir una visin, ya que el potencial de ayuda mutua nace con
una visin del futuro grupal e individual. Por supuesto, esta visin presupone que los integrantes
del grupo han aceptado, han interiorizado su misin y han acordado unos valores centrales
compartidos por todos. Como hemos conseguido hacer hace unos minutos.
Exacto remat Javier, ese punto lo acabamos de trabajar. Lo siguiente era eso de crear
expectativas de participacin no?
Ah, ya recuerdo! Lo que hizo Markus con nosotros, no solo al invitarnos a colaborar, sino
tambin al hacernos comprender que la no participacin no era aceptada por este equipo no?
terminaba preguntando Tania.
Eso es volvi a afirmar Joaqun: hizo que todos penssemos que nuestra labor es necesaria
para el equipo Y, de hecho, lo es ya que una persona lleva el timn, la otra capitanea
S, pero eso ira ms con la necesidad de comprender los roles y las funciones, algo que es
necesario y que tambin trabajaron bien entre Markus y Martins. A lo que Tania se refera es
ms la necesidad de potenciar la accin y la participacin; si eres miembro de este equipo,
debes trabajar con el equipo concluy Susana.
Adems, eso va muy en la lnea de aquello que nos cont Martins de compartir toda la
informacin disponible y aclarar los significados de esas informaciones dijo Cristina. Si no
somos capaces de tener la misma informacin y pensar en los mismos elementos, jams
podremos pensar como un equipo eficaz pleno. Debemos ser una nica mente.
S, pero aprovechando nuestra diversidad quiso aclarar Javier. La verdadera resiliencia y los
equipos eficaces aprenden a potenciar una misma mente, pero mil brazos. Hay que sacarle
partido a la fuerza de Susana, a la prudencia de Tania, a mi experiencia, a la eficacia de Joaqun
y a tu coraje y energa, Cristina. La diversidad es poder, si aprendemos a sacarle partido a ello.
Joaqun, no crees que nos estamos acercando a Macrosoft ms de lo normal?
Bueno, lo cierto es que, por lo que veo, llevan el velamen algo suelto y poco equilibrado
afirm. Estamos cogiendo una buena racha de viento y eso seguro que nos acerca. Aun as, no
lo celebremos todava, porque nos separan bastantes metros. Hay que seguir. Susana, Cristina!
Tensad bien esos cabos, por favor.
Qu ms nos faltara Joaqun? pregunt Cristina mientras tiraba con fuerza del cabo.
Bueno, aquello de que comprendamos e interioricemos lo del ganar-ganar y que pensemos en
que nuestra accin puede hacer ganar a otras personas y con ello ganar nosotros,
independientemente de trabajar en equipo.

Cmo ayudar a Cristina a que recupere el buen ambiente en su departamento y con ello a su
equipo? De esa manera tendramos que invertir menos refuerzos de nuestros departamentos en
el suyo y los compaeros le tendran menos miedo a trabajar bajo su mando.
No me lo tomo a mal, porque ya he vivido en estos das esos problemas de los que tanto se
quejaba la gente, aunque no es agradable orlo, la verdad.
El comentario de Javier podra haber vuelto a levantar ampollas entre l y Cristina, pero el tono dulce
y comprensivo o la mirada fija y amistosa, consiguieron que ella aceptase el envite y reconociese sus
carencias.
O, sencillamente, la actitud de Markus de ofrecernos una nueva oportunidad a todos dijo
Tania calmando an ms el ambiente. Muchos nos han tratado como personas que tenamos
carencias o que fallbamos en nuestros equipos y l ha aprendido a creer lo podamos conseguir.
Est claro que, si hacemos un buen papel, l gana. Pero no cabe duda de que nos ha generado
escenarios en los que, si esto sale bien, todos y cada uno seremos recompensados.
Neptuno me meca en el cascarn llamado Galleta y mientras las olas acariciaban el casco y los
vientos silbaban un cambio, mi equipo estaba resurgiendo y desarrollando una nueva realidad.
Comenzaba a sentirse su resiliencia efectiva y ese calor deba llegarme porque en esos momentos dej
de tiritar. Bueno, o eso, o las mantas y la sopa que me haban dado a probar, pero me apeteca vivir
este instante con mayor profundidad de grupo. Mi cabeza no estaba presente y mi nombre haba salido
en la conversacin para alabar algunas virtudes, pero tambin algunos fallos que impedan el trabajo
eficaz. Me hubiese gustado asistir, pero algo me deca que lo volvera a vivir pronto.
Algo que deberamos hacer es establecer un nuevo sistema de monitoreo de nuestras acciones
indic Susana, ya que nos falta esa visin externa y excesivamente paternalista de Markus,
debemos ser nosotros quienes vayamos marcando si nuestras pequeas metas, esfuerzos y
desempeo los estamos ejecutando a la perfeccin Por ejemplo, qu nos estamos acercando
an ms al barco morado de Macrosoft y vamos lanzados! Buena jugada Joaqun!
Bueno, gracias, pero es importante que ahora bajemos un poco la voz para no llamar
demasiado la atencin. Susana, Tania, Javier, Cristina, estamos haciendo un excelente trabajo.
Muchas gracias.
Gracias a ti Joaqun, eres un gran tctico.
An era pronto para celebrar nada pero, sin duda alguna, todo equipo debe congratularse de sus
triunfos, gozar con sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno y de los participantes.
Un acto que se nos olvida con demasiada facilidad sin comprender que, en ese acto, estamos
proporcionando un marco de recuerdo a los integrantes del equipo que podrn recordar una y otra vez
siempre que quieran. Podrn visualizar la consecucin del siguiente objetivo, la celebracin de la

siguiente meta, el xito de la prxima victoria En este momento adelantar al majestuoso y morado
barco de Macrosoft.

14

La ltima baliza
O ver una nueva
rentabilidad

Para tener xito hay que tener amigos; pero para mantener mucho xito hay que
tener muchos amigos.
Frank Sinatra
Apenas son las 7 de la maana y mis ojos me dicen que es de da. El dolor de cabeza que me
acompaa, fruto de una botavara traviesa, se convierte en mi mayor enemigo durante los diez minutos
en los que el analgsico con el que desayuno hace efecto. Me refresco en la ducha y, tras ponerme de
nuevo una ropa cmoda, noto cmo el barco de nuevo se est moviendo con una inusual arritmia.
Buenos das, timonel, ha descansado bien?
Apenas mis ojos se hacen a la luz exterior y observo cmo el equipo ya est trabajando a toda vela.
Tania tomando referencias de viento y marcndole a Joaqun las posibles alternativas de corrientes,
Joaqun ordenando a Cristina y a Susana que comiencen a eliminar los elementos de cubierta para
entrar de nuevo en zona de tormenta y Javier recogiendo el velamen innecesario.
S, muy bien digo an asombrado por la imagen de trabajo en equipo. Y ahora, si me
disculpis, me gustara que me dedicaseis un minuto.
Veo cmo Cristina y Joaqun me miran un poco contrariados, ya que por lo que puedo observar le
sacamos unos metros a la embarcacin de Macrosoft. Han conseguido colocarnos en cuarto lugar.
Es totalmente necesario? pregunta Susana.
Escuchadme, por favor les pido con calma y una sonrisa tranquilizadora.
Est bien! Equipo, demos un par de minutos al jefe! orden Joaqun tomando el rol de
tctico.

Gracias, Joaqun. Quiero decir algo importante. En primer lugar, gracias. Anoche vivimos una
situacin tremendamente dura. Por un momento cre que no haba remedio, os garantizo que en
momentos como ese es cuando realmente se sabe si se cuenta con un equipo o no. Quiero que os
observis por un momento, aqu no hay promesas de aumentos econmicos, ni de escala
jerrquica. Aqu no hay rentabilidad, ni productividad ni clientes. En este barco estamos
trabajando solo para dejar en un buen papel la embarcacin corporativa, la nave de esa empresa
que hace apenas una semana os colocaba en una lista negra para participar en esta locura. Lista
negra que obviamente tengo el placer de encabezar. Pero no nos equivoquemos. Lo que yo estoy
viendo es algo mucho mayor de lo que jams poda haber imaginado. Acabamos de situarnos en
cuarta posicin de la regata. Cuarta posicin! Sabis lo que eso significa?
Que tenemos a tres por delante dijo la competitiva Cristina.
O que as no nos llevamos una medalla coment Javier.
S, je, je. Todo eso es cierto, pero ganar no es nuestro objetivo contest. Estamos en este
barco porque la empresa necesita un smbolo con el que motivar y potenciar a los cientos de
trabajadores que cada da se desperezan en sus cubculos de nuestro gran edificio. Estamos en
este barco porque la ilusin que se ha ido perdiendo a manos de cuatro personajes que han
llevado al aletargamiento continuo a esta organizacin mientras ellos se llenaban los bolsillos es
demasiado frecuente y tolerado. Estamos en este barco porque todos y todas necesitamos esa
motivacin, ese aliento, esa esperanza. Unos minutos antes de caer al agua, pude observar cmo
las discrepancias entre nosotros comenzaban a agrietar de nuevo el trabajo y el esfuerzo
realizado. De nada servan entonces los das previos de apoyo y nimo. De poco serva el
entrenamiento con el capitn Martins. Todo se iba a pique y pareca que no bamos a ser capaces
de lograrlo. Sin embargo, una botavara nos sac de nuestro error.
Bueno, a ti te sac del barco, ja, ja, ja ri Tania.
Ja, ja, ja, exacto. Y eso nos hizo reaccionar. Ahora observad cmo estis trabajando, ya no
pensamos en que no hemos navegado, ni en que nos aproximamos de nuevo a una zona de
tormenta. Ya no pensamos como individuos, sino como partes fundamentales de un engranaje
bien lubricado. Pero si incluso seguro que por vuestra cabeza se pasa la idea de ganar la regata.
Es que vamos a ganar! grit Susana.
Y si lo hacemos ser fabuloso segu con mi discurso, pero si algo me ense la experiencia
de ayer es que no est en nosotros ni en nuestra victoria el objetivo principal de esta aventura.
Yo quiero ganar, s, pero si antes hemos conseguido devolver la ilusin a cada una de las
personas que trabajan cada da para que una vez al ao el Galleta salga a navegar. Quiero que
trabajemos para demostrar que nosotros s estamos en este barco. Que este equipo s puede
devolver lo que otras personas nos han hecho perder y que cada hombre y mujer que est en esta
cubierta puede volver a demostrar eficacia, resolucin, esfuerzo y compromiso. Yo quiero ganar
la regata, s. Pero si antes no hemos conseguido que el Galleta se mueva gracias al aliento de

todos y todas, nada de esto habr merecido la pena. Seguramente nosotros tendremos una
recompensa por ganar, pero tenemos una responsabilidad mayor. Demostremos a quienes nos
han intentado hundir que se equivocaban. A quienes pretendan enterrarnos en vida, a quienes
queran jubilarnos, a quienes se muestran sobreprotectores porque quieren hacernos creer que
somos dependientes y a quienes no creyeron en nosotros, hagamos que despierten. No
permitamos que sigan ejerciendo esa actitud con otras personas que vengan despus. Esta es
nuestra regata, es nuestra responsabilidad. Recuperemos el espritu que nunca debimos perder.
Justo estaba terminando la frase cuando de nuevo un fuerte golpe de viento sacudi la botavara. En
apenas un instante me agach pasando por debajo de ella. El equipo rezumaba alegra, comenzaron a
aplaudir y a animarse entre ellos.
Yo estoy preparado para afrontar esta recta final. Y vosotros? dije an agachado pero con
energa.
Pues ponte al timn y dmosle caa a esta Galleta.
Los ojos de Susana y Cristina se cruzaron y se dieron nimos. Javier se acerc a Tania y dndose la
mano se desearon suerte. Joaqun se acerc a m y me pregunt:
Una genial dosis de energa, muchas gracias. No tenas una sorpresa o algo as?
Tienes razn. Ha llegado el momento. Cuando estemos cerca de la zona de costa, despliega la
mayor y pongamos velocidad a esta aventura. Escuchad, os tengo que contar algo! dije
mientras comentaba los detalles de mi sorpresa a mi equipo.
Pasaban las horas y el viento ya soplaba con dureza. Las nubes cambiaban de color y daban paso a un
manto gris ceniza que cubra hasta donde alcanzaba la vista. Galleta comenzaba a sacudirse mientras
veamos cmo el barco de New Life que utilizaba velas de componentes extrados de patata estaba
prcticamente parado a la entrada de la zona de embudo. Joaqun me ordena que pasemos a su lado y
cuando nos ponemos a una distancia prudencial para no abordarles nos indican con las manos que no
pueden seguir. Creo que prefieren ser cautos y, conociendo sus limitaciones, han tomado la decisin
ms oportuna.
Al entrar en la zona de embudo nuestra embarcacin va tercera, seguida extremadamente cerca de
Macrosoft. En primer lugar la embarcacin color esmeralda de Oz Company parece inalcanzable.
Podamos celebrar nuestra posicin, pero la situacin era peligrosa y ese riesgo nos provocaba actuar
con cautela.
Casi en sincrona, entramos de casco entero en la zona final del embudo cuando los gritos de miles de
personas nos animan desde la costa. Desde aqu apenas quedan unos minutos, aunque con este viento
podramos hacerlo en nada.

Joaqun comprueba que estamos lo suficientemente cerca de la costa, me mira y toma la decisin. Yo
oteo en bsqueda de Diana para que pueda vivir este momento. Susana y Javier caminan con cuidado
por la cubierta y mientras Tania se hace fuerte en la popa y ayuda a arriar el velamen, Cristina
pregunta:
Arriamos entonces todas las velas?
Todas no, Cristina. A partir de ahora navegaremos solo con esa dije sealando a la gran vela
mayor desplegndose.
El efecto era fabuloso, toda la vela mayor estaba dibujada con los nombres de los trabajadores y
trabajadoras de la organizacin. Cada nombre, una persona. Y cada persona, un motivo. En el centro y
en grande, rodeado por los cientos de nombres, un mensaje sencillo: Galleta eres t.
Gracias, Diana.
Todos nos quedamos durante un par de segundos asombrados por la espectacularidad del efecto. Un
letargo del que fuimos despertados por el aplauso y los gritos de nimos de los miles de ojos que
buscaban desde la orilla su nombre en la vela. Incluso las personas de otras empresas reconocieron el
gesto y animaban la accin.
Hacer un papel digno, esa era mi misin. Y si, adems de conseguir que este equipo, funcionase el
efecto de la unin y espritu se estaba consiguiendo, mi xito era pleno.
Pero la vela mayor estaba tomando demasiado aire. La estabilizacin del barco era cada vez ms
complicada y los bandazos no tardaron en llegar. Sin perder su posicin, cada miembro de la
tripulacin se aseguraba para no caer al agua. Si bien es cierto que nuestra velocidad era sorprendente,
la manejabilidad del barco dejaba mucho que desear.
Y si soltamos la vela, Markus? coment Tania algo temerosa.
El espritu de Galleta es esa vela contest.
Pero nos puede hacer perder nuestro objetivo o incluso hundirnos. Necesitamos resultados y no
velas bonitas grit Javier.
No es cuestin de velas bonitas, Javier, es lo que hemos venido a hacer me reforz Cristina.
La velocidad sigue siendo insuficiente al escorarse demasiado el velero por llevar demasiada vela. As
que decidido, tomo una decisin que nunca cre que tomara.

Pensemos en el objetivo y seamos productivos. Reestablecer el velamen anterior dije

mientras buscaba a Diana en la costa para que pudiera observar la grandeza de su obra.
Sin embargo, algo sali mal. Justo cuando Javier proceda a ejecutar su labor, nuestro casco ha
golpeado con dureza algo y todos rodamos por el suelo. Es el barco de Macrosoft. Al intentar
imitarnos han desplegado todo su velamen y nos han embestido por detrs. Parte de su tripulacin ha
cado al agua y puedo observar como su proa esta seriamente daada.
Javier, olvdate de eso grita Susana. Tenemos que sacarles del agua!
Tania corre a por los salvavidas y se los arroja al agua. Cristina baja a por mantas mientras gatea por
la cubierta aguantando los constantes golpes que el otro barco nos provoca.
Los cascos de ambos barcos estn enganchados y las velas nos estn derivando a una situacin
altamente peligrosa. El interior del barco de Macrosoft esta llenndose de agua y todo indica que se va
a ir al fondo. Nuestra vela mayor est floja, ya que ya haban comenzado a arriarla.
Parte de la tripulacin saltaba a nuestra embarcacin y Susana, Cristina, Tania y Javier se estaban
encargando de subir a los tres cados al agua.
La situacin es delicada. Miro hacia todas direcciones y busco una solucin. El Galleta comienza a
sentirse arrastrado hacia el fondo, necesitamos fuerza, necesitamos un impulso mayor.
Izad la vela mayor de nuevo! dijo Joaqun Es la nica posibilidad!
Veo como Javier me mira buscando mi complicidad, pero solo acierto a decir:
Tania, Susana, ayudad a Javier y tensad bien esa vela. Vamos a salir de aqu volando.
Mientras los tripulantes del otro barco intentan golpear el casco de su barco para desengancharlo del
nuestro, Susana, Tania y Javier llevan a cabo su vital cometido: izar la vela mayor.
El viento hace su cometido, hincha la vela y como si de un gran bceps se tratase muestra una gran
musculatura y elasticidad. Un bceps tatuado con los nombres de todas las personas que trabajan en
nuestra compaa. Un espritu que tira y lucha por sacarnos de esta extenuante situacin.
Gana poder, gana fuerza y comienza a sonar un fuerte chasquido de fibra rompindose. Noto como
toda la embarcacin se retuerce mientras el viento nos empuja a salir de all y Galleta lucha por
soltarse. Esta vez un nuevo golpe de viento es nuestro aliado, carga con intensidad la vela y con un
enorme ruido los cientos de nombres nos arrastran a salir del caos.

Orgullosa, la vela nos aleja de la embarcacin de Microsoft, que sigue hundindose a pesar del trabajo
de las bombas de agua. Compruebo que sus tripulantes miran con pena como las letras multicolores
que decoran su casco desaparecen en una fugaz despedida.
Tenemos un problema dice Susana, estamos hundindonos.
El casco haba sido daado y cientos de litros se agolpan por entrar a Galleta. Los gritos de los
espectadores convierten an ms la situacin en caos. Debo proteger a la tripulacin.
Me acercar todo lo que pueda a la costa, esa ser nuestra salida. Una vez all podremos saltar
y no sufrir ningn dao. Estamos de acuerdo?
Realmente me cuesta escuchar al equipo. Susana observa el casco y advierte a Joaqun de la situacin,
Javier controla las velas, Tania ayuda a Cristina tanto con la tripulacin del Macrosoft como con los
aparejos de nuestra embarcacin y yo tomo fuerte el timn. Las bombas trabajan a toda mquina para
achicar el agua que entra a borbotones en nuestro casco, la tripulacin del otro velero se ocupa de las
bombas manuales. Ahora somos un equipo. Nadie es dependiente. Cada cual sabe qu tiene que hacer
y para qu tiene que hacerlo.
Cuando apenas estamos a 50 metros de la costa, en el embudo, veo como entre las caras de pnico que
miran la grieta del casco surge una mirada que me llena de energa. Es Diana, que viene acompaada
de Alex Martins, el sobrino del capitn, que me hacen seas para que nos acerquemos a su posicin.
En sus manos llevan algo, pero no consigo divisar exactamente qu es.
El viento, aunque ms flojo al estar resguardados por la costa, sigue balancendonos y ahora que
nuestro casco se est inundando. La estabilidad y la velocidad se reducen progresivamente. De repente
se oye un sonido fuerte, parece como si hubiese disparado algo.
Qu es eso? pregunta Joaqun asustado.
Un fuerte golpe le contesta. Un arpn de anclaje de larga distancia ha perforado el casco del Galleta.
Alzamos la vista y siguiendo con la mirada las decenas de metros que nos separan de la costa, una
cuerda tensa y gruesa termina en las frgiles manos de Diana y en el joven dueo de la tienda de
repuestos nuticos.
Tirad! se oye a Diana decir.
Es algo mgico, los espectadores comienzan a agarrar la cuerda y nos arrastran a la orilla. Hombres,
mujeres, jvenes y mayores. Todos quieren que esto termine bien y sacan fuerza de lo ms profundo
para arrastrar a Galleta.
Eso es compromiso con la empresa! dice el capitn.

No. Esa es la respuesta a un trabajo bien hecho contest Susana mirndome.

Ambas tripulaciones comenzamos a animar desde la cubierta a los cientos de personas que mostraban
su esfuerzo. Recogemos las velas y orientamos el timn para facilitar su trabajo, aunque el casco est
ciertamente daado y poco podemos hacer ya. Al menos no estorbar.
La gente tira mientras nos mira con miradas cmplices y una sonrisa en la cara. Y entre todas las
personas, Alex, el capitn Martins y Diana Si hasta el seor Maslow est tirando de la cuerda!
A cada impulso, un metro ms cerca.
Y, a cada metro, una razn ms para creer en lo que despus se convertira en mi famoso informe de
trabajo.
Si algo he aprendido mientras preparaba esta regata y ahora viendo la resolucin de la misma, es que
para que un equipo sea resiliente, solvente y llegue al xito, un liderazgo es necesario. Pero no es
posible crear un equipo si no se posibilitan y accionan todos los recursos de los que disponemos. Hay
demasiadas personas preocupadas en poner palos a las ruedas. Flotemos, fluyamos y dejmonos
impulsar por los vientos. Agarremos fuerte el timn y despleguemos una gran vela mayor. Nuestro
siguiente puerto nos estar esperando, nuestra prxima travesa ser ms enriquecedora.
Si algo he asimilado mientras preparaba esta regata y ahora viendo el resultado de la misma, es que
creer en tu equipo te va a llevar a buen puerto, ellos son el viento que te permitir navegar a toda vela.
No formarte una opinin hasta conocer cules son las circunstancias que mueven a cada uno. Buscar
siempre el talento de los componentes del equipo, est ah, existe, solo tienes que hacerlo salir a flote.
Toda opinin cuenta, y escuchar todos los puntos de vista nos preparar para seguir surcando los
mares y estar listo ante cualquier tormenta. El poder del equipo hace posible salir a ganar, luchar por
ser los mejores y terminar la regata como autnticos vencedores.
Si algo he verificado mientras preparaba esta regata, y ahora viendo el resultado de la misma, es que
la resiliencia y el trabajo en equipo eficaz tienen un verdadero modelo para su desarrollo, se compone
de mtodos y de las famosas 5 ces (cooperacin, confianza, comunicacin, compromiso y
complementariedad). Un liderazgo democrtico, un positivismo eficaz, una definicin de los objetivos
globales e individuales, un apoyo mutuo y la comprensin de los procesos del cambio son
fundamentales para llevarlo al xito.
Si hay algo que he mejorado mientras preparaba esta regata y al analizar el resultado de la misma es
saber que nadie est hundido sin remedio y que para terminar con un mal equipo no hace falta acabar
con l. Solo necesitas encarar tu resiliencia, forjar unos nuevos valores y surcar los mares en busca de
tu meta.
Ahora no importa lo que sucedi con el merecido aumento de Diana, con el departamento de Cristina
y su progreso tolerante y

asertivo, con el puesto concedido meses despus a Javier, con la valenta y la confianza en s misma
desarrollada por Tania o el excelente desempeo del siguiente proceso de calidad de la empresa a
manos de Joaqun. Poco importa que meses despus yo mismo cambiase de aires. Lo nico importante
es que durante esta experiencia, todos y cada uno hemos comprendido nuestras carencias, aceptado
nuestras reas a mejorar y superado nuestros obstculos. Lo nico que en verdad es importante es que
durante esos das y a lo largo de la regata hemos conseguido que este equipo funcione a toda vela.

Resiliencia

1. Bases
Tal y como hemos podido ver a lo largo del libro, la formacin de un equipo eficaz y resiliente es una
tarea que requiere ciertas habilidades y el uso de algunas herramientas precisas y concretas. Aptitudes
y actitudes que se deben unir para la forja de un proyecto resolutivo y eficaz y a las que no siempre se
les dedica el tiempo necesario para su desarrollo e implementacin.
Si en este proceso, como veremos a continuacin en los apartados correspondientes de este dossier,
se trabaja con decisin, seremos capaces de crear un equipo de trabajo y, tras esto, ponerlo en
funcionamiento. Ser capaz de realizar tareas complejas y con un alto nivel de eficacia siempre que
hayamos respetado y tenido en cuenta los pasos previos y hayamos desarrollado una buena labor en su
formacin y definicin de objetivos.
Sin embargo, los equipos de trabajo estn expuestos a sufrir fuertes contratiempos y, en la mayora de
las ocasiones, acaban desmoronndose y cesan su productividad, pierden la ilusin, reducen su
actividad o fallan a la hora de ejecutar los procedimientos como lo haban estado haciendo hasta ese
momento.
Es en esas circunstancias cuando hay factores que pueden irrumpir en el desempeo de las actividades
del equipo, que son muy dainos para su eficaz funcionamiento y que debemos analizar para su
asimilacin y superacin. Los cambios de estrategia, los nuevos paradigmas, la inmediatez con la que
hay que afrontar los nuevos roles de cada uno debido a inputs externos que nos obligan a la
reconstruccin del equipo como se haba entendido hasta ese momento. Estos son solo algunos de esos
elementos de catarsis.
Adems, la actual crisis ha provocado importantes cambios en los equipos de trabajo y su desempeo,
y ha roto reglas y normas que han fracturado el engranaje que tenamos muy bien definido y
organizado para obtener unos rendimientos ptimos. La falta de valores, la costumbre de la rotacin
econmica, el exceso de recursos, la duplicidad de las gestiones y de los procesos o la carente
estructura y formacin emocional en pro de los resultados han pasado factura provocando la debacle
en la mayor parte de los equipos organizacionales.
Las consecuencias estn siendo nefastas: la marcha de algunos de los miembros, disminuciones en los

presupuestos, necesidad del resultado inmediato, el individualismo en busca de seguridad propia y no

colectiva, el secretismo y la falta de colaboracin o el miedo constante son, entre algunas otras cosas,
los lastres grupales derivados de esta crisis histrica.
Sin embargo, como responsables de forjar equipos, no podemos quedarnos en el mero anlisis de la
situacin, ya que debemos potenciar su resiliencia para optimizar sus resultados y recuperar el estado
anterior. Este trmino la resiliencia es, sin duda, el concepto del que ms se va a hablar en los
prximos meses o aos, ya que representa con carcter fidedigno la habilidad de los grupos de trabajo,
las organizaciones o las personas para superar las adversidades y salir reforzadas de ellas.
No obstante, debemos primero enmarcar el trmino y sus caractersticas para generar una asimilacin
completa y poder despus trasladarlo al equipo resiliente y a la formacin de estos grupos de
desarrollo y desempeo.

2. El concepto de resiliencia
El trmino resiliencia proviene del latn resilio, es decir, volver atrs, dar un salto o rebotar. El
concepto se comenz a emplear en la fsica y fue Michael Rutter quien lo acu en 1972 para las
ciencias sociales.
No es la primera vez que en el mundo del desarrollo organizacional o personal se emplean trminos
adoptados de otras ciencias o disciplinas, ya que mientras estrs es un trmino tomado de la
mecnica, que define el esfuerzo al que est sometido un material (por ejemplo, una viga),
resiliencia se usa en la fsica de los materiales para expresar la capacidad de recuperacin de ese
esfuerzo. Es decir, la capacidad de un material para volver a su estado inicial.
No obstante, las referencias a la superacin son sin duda alguna ms antiguas, ya que aunque sin
utilizar este trmino Confucio nos indic al respecto: nuestra gloria ms grande no consiste en no
habernos cado nunca, sino en habernos levantado despus de cada cada, con lo que quera indicar ya
la lnea que hoy en da trazamos en el camino de la superacin y la adaptacin al escenario.
Existen distintas definiciones del trmino resiliencia aplicado a la psicologa, sin embargo, queremos
remarcar la que apunt Edith Grotberg por su sencillez expositiva y su facilidad de comprensin: es
la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser
transformado por ellas de manera positiva.
La resiliencia es, por tanto, una respuesta global en la que se ponen en juego los mecanismos de
proteccin emocionales y racionales, entendiendo por estos no la valencia contraria a los factores de
riesgo tambin considerada temeridad, sino aquella dinmica que permite al individuo salir
fortalecido de la adversidad en cada situacin especifica y respetando las caractersticas personales,
como explic en su obra Francisca Infante basada en el estudio del trmino aplicado a los
determinantes sociales de la salud en la Divisin de Polticas Pblicas y Promocin de Salud del
Ministerio de Sanidad de Estados Unidos.

Hay que entender que la mayora de los estudios de resiliencia efectuados a nivel mundial tienen su
marco en la repercusin y el desarrollo de esta capacidad en la infancia y en cmo gestionarla. Por
ello, y siguiendo ese camino constructivo, tambin desde el ICCB (Institute on Child Resilience and
Family) se estipula como una habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y
acceder a una vida significativa y productiva.
No obstante y saliendo un poco de la definicin neutra de la acepcin, nos encontramos que diferentes
estudios y profesionales, como Stefan Vanistendael, esgrimen en sus teoras que la resiliencia
distingue dos componentes: la resistencia frente a la destruccin, es decir, la capacidad de proteger la
propia integridad, bajo presin; y, por otra parte, ms all de la resistencia, la capacidad de forjar un
comportamiento vital positivo pese a las circunstancias difciles. A su vez, el psiclogo Luthar
enmarcaba an ms esta diferenciacin aclarando que la resiliencia es un proceso dinmico que tiene
por resultado la adaptacin positiva en contextos de gran adversidad.
Como se puede comprobar en estas definiciones, as como en la de las decenas de profesionales que en
estos momentos extienden sus estudios mundiales interesados en esta capacidad, hay varios trminos
que son comunes a todas o a la mayora: adversidad, fortalecimiento o fortalecido, adaptacin positiva
y superacin. Por ello nos es sencillo encontrar un esquema de representacin de la resiliencia:

Inmovilidad

Adversidad

Adaptacin positiva

Superacin

En conclusin, si tomamos cualquier definicin de las que aqu hemos mencionado, u otra de las
muchas que hay sobre el trmino, el anlisis nos indica que el proceso siempre es el mismo: ante una
situacin de inmovilismo, nos enfrentaremos a una adversidad por accin u omisin de manera directa
o indirecta que superaremos mediante una adaptacin positiva, saliendo reforzados con ellos. Como en
todo proceso de desarrollo, la resiliencia provoca una optimizacin de la personalidad individual o
colectiva para construir una mejor estructura.

3. Conceptos relacionados con la resiliencia

Hay que hacer una distincin entre los conceptos de resiliencia e invulnerabilidad. A lo largo de la
dcada de los setenta obtuvo popularidad el concepto de la persona invulnerable, con el que se aluda a
aquellos individuos que parecan tener una constitucin tan fuerte que no se rendan ante las presiones
del estrs y la adversidad. Sin embargo, este trmino se mostraba confuso y, segn lo contrastaba
Rutter en 1985, errneo por al menos tres motivos: a) la resistencia al estrs es relativa, no absoluta,
en tanto que no es estable en el tiempo y vara de acuerdo a la etapa del desarrollo de las personas y de
la calidad del estmulo; b) las races de la resistencia provienen tanto del ambiente como de lo
constitucional; y c) el grado de resistencia no es estable, sino que vara a lo largo del tiempo y de
acuerdo a las circunstancias. Por estas razones, en la actualidad se utiliza preferentemente el concepto
de resiliencia al de invulnerabilidad.

Es cierto que en las primeras publicaciones que aludan a la resiliencia se favoreci el uso de este
concepto como sinnimo al de invulnerabilidad. No obstante, en un perodo posterior, se han marcado
obvias distinciones entre ambos, quedando el trmino invulnerabilidad ms bien en el campo de la
psicopatologa.

4. El concepto de competencia
Segn las palabras de Luthar (1993), es habitual que los estudios sobre resiliencia se focalicen en la
capacidad de competencia social, bajo el supuesto de que esta refleja buenas habilidades de
enfrentamiento subyacentes. Sin embargo, estudios recientes muestran personas que, si bien se
comportan de forma competente en situaciones de alto riesgo, pueden a la vez ser vulnerables frente a
problemas fsicos o mentales. Ejemplo de ello son los estudios de Radke-Yarrow y Sherman (1990),
que dan cuenta de un grupo de personas que, adems de presentar una alta vulnerabilidad al estrs,
mostraban un enfrentamiento positivo.
De acuerdo a Sameroff y Seifer (1990), los modelos conceptuales que estn en la base de la
competencia intentan, a diferencia de aquellos basados en la enfermedad, explicar la naturaleza y las
causas de los desarrollos exitosos (successful developmental outcomes). Estos autores sealan que los
modelos conceptuales utilizados tienden a ser de naturaleza conductual (behavioral), a la vez que
enfatizan sin mucha profundidad los procesos biolgicos subyacentes. El enfoque que sealan estos
autores est cobrando cada vez mayor inters, en particular en las investigaciones que estudian los
procesos que estn en la base del desarrollo; por ejemplo, en las reas en las que se trabaja en torno a
la capacidad de resolucin de problemas (Masten et al., 1978, en Sameroff y Seifer, 1990).
El aspecto recin mencionado resulta de especial inters en tanto que muestra que los estudios que se
basan en el modelo de la competencia estn bien articulados, dado que analizan cules son las
caractersticas que identifican las influencias recprocas que ocurren entre los sistemas sociales e
individuales, que son las que promueven un desarrollo adecuado en las personas.
Un modo diferente de acercamiento para encontrar una explicacin a la competencia se basa en
intentar hallar factores o elementos especficos que muestren el proceso de desarrollo exitoso de
personas en las que se predecan resultados deficientes, como consecuencia de estar sometidas a
situaciones de alto riesgo. Autores como Garmezy (1990), tras trabajar con el enfoque que acabamos
de mencionar y basndose en l, han estudiado los marcos de resistencia al estrs, invulnerabilidad y
resiliencia.

5. El concepto de robustez
El trmino de robustez (hardiness), que segn el psiclogo Itzhak Levav (1995) podra ser
interpretado como afn al de resiliencia, ha sido conceptualizado como una caracterstica de la
personalidad que en algunos individuos acta como catalizadora de la resistencia al estrs. La
robustez, por tanto, es definida como una amalgama de elementos personales que poseen un carcter
adaptativo y que incluyen el sentido del compromiso, del desafo y la oportunidad, que se revelara en

ocasiones de dificultad.
Adems, el concepto de robustez incluye la sensacin que tienen algunos hombres y mujeres de ser
capaces de ejercer control sobre las propias circunstancias y situaciones. La doctora Suzanne Kobasa
expone evidencias respecto de personas que han mostrado escasos sntomas de enfermedad, pese a
haber estado sometidas a situaciones generadoras de estrs. A su vez, afirma que dichas personas
proyectan mayor cantidad de aptitudes referenciadas al compromiso, mayor capacidad de gestin
interna y de desafo, al ser analizados y comparados con aquellos de sus iguales que se estresan con
frecuencia y que enferman de manera irremediable, como consecuencia de ello, con mayor asiduidad.
Otros profesionales, en este mismo aspecto de la resiliencia, muestran que las mediciones que se han
llevado a cabo para testar la capacidad de robustez individuales y colectivas se han centrado en
estudiar la ausencia de sntomas de desadaptacin psicolgica, ms que en analizar caractersticas de
personalidad positivas (Houston, 1987). Este ltimo autor indica que la robustez puede no generar un
impacto directo sobre la salud, sino que este puede ser ms bien indirecto afectando en primer lugar a
las prcticas de vida, siendo estas ltimas las que afectaran, a su vez, a la salud en sentido positivo.
En esta misma direccin, Kobasa seala que la capacidad de robustez de las personas adquiere una
influencia vital en la interpretacin subjetiva que estas dan a los acontecimientos de su vida,
ejerciendo su mente de potente filtro emocional y racionalizando los procesos de estrs y adversidad.
Por ltimo, Richard Contrada (1989) indica que las diferencias individuales que se pueden observar en
la capacidad de respuesta a estmulos o escenarios estresantes son significativas y una demostracin
de las influencias que ejercen los factores constitucionales tanto como los ambientales y la interaccin
entre estos factores.

6. Los pilares de la resiliencia

No son pocos los estudios de referencia en los que se habla de los pilares de la resiliencia como
elemento comn digno de anlisis y desarrollo. Y, aunque debido a la cultura y diversidad de los
temas aplicados, vara el enfoque, la esencia en todos ellos resulta muy similar aunque, como hemos
indicado, con matices importantes. En algunos casos, incluso se describe con afn la importancia de
capacitacin e implantacin de derechos para poder desarrollar la habilidad y, con ello, convertirnos
en personas con mayor resiliencia.
De todos ellos, y debido a su anlisis metodolgico, hacemos hincapi en el de las expertas en la
materia Lea Teitelman y Diana Arazi, que exponen la existencia de tres pilares bsicos que sostienen,
maceran y fortalecen la capacidad de resiliencia en las personas.
1) La capacidad de juego
Es fundamental no vivir las experiencias con demasiada intensidad, de manera que nos bloqueemos
ante las situaciones hasta el punto de que esto nos impida encontrar las soluciones precisas.

Asimismo, es necesario desarrollar el sentido del humor o asumir cierta perspectiva de los
acontecimientos y situaciones conflictivas para tomar distancia y ser capaces de analizarlo todo desde
un estadio emocional ms sereno. Potenciar la creatividad, la multiplicacin de los intereses
personales y colectivos, as como los juegos de la imaginacin derivan esas causas de alarma a su
justo lugar y conviene relativizarlas para no deprimirse.
De este anlisis se deducen algunas lneas muy interesantes. La primera de estas conclusiones es el
miedo a no encontrar la solucin o la salida al vivir las experiencias profundamente (como diran
Teitelman y Arazi, tomarse las cosas muy a pecho). Lo que s est comprobado es que la falta de
actuacin o la apata a la hora de ponerse a realizar una accin seguro que nos van a impedir alcanzar
el objetivo marcado. Es una evidencia que el miedo al fracaso se aprende y desde muy pequeos se
nos inculca la responsabilidad de hacer las cosas bien. Esto es limitador, porque a medida que
crecemos nos ahorramos el disgusto de fracasar y ponemos todos los filtros de seguridad para evitar
incluso el intentarlo.
Otra de las lneas fundamentales para el proceso de desarrollo basado en el ensayo y error es aprender
a distanciarse y ser capaces de ver las cosas desde el exterior. As, sin evitar las responsabilidades de
lo que se est realizando y sus consecuencias, obtendremos otra visin muy distinta. Como solemos
decir, lo ms cercano a tus ojos es tu nariz, y yo la veo mejor que t.
En ltimo trmino se menciona la creatividad como argamasa funcional de la resiliencia, la cual est
estrechamente ligada al primer concepto, ya que si no hacemos, si no intentamos o si no pensamos
cmo sera esto o aquello que nos ocupa, la mente se nos bloquea y no podemos crear algo novedoso y
distinto. Por tanto, lo nuevo sera imposible, ya que siempre estaramos repitiendo las cosas que
sabemos y controlamos mejor, pero tambin los errores que nos han llevado a esa situacin.
2) La capacidad de la esperanza
O, ms bien, de encarar las situaciones con un sentimiento de esperanza. Para conquistar este
elemento tan necesario, es fundamental tener al menos a alguien en quien depositar los afectos y la
admiracin, que sirva como gua y estmulo. Son personas con las que se compartirn los procesos
emocionales y se gestionarn las desventajas y los lastres generados, y que, en el lenguaje comn de
los grupos de resiliencia, se las reconoce como agentes de enganche. Esta facultad, que viene a veces
dada por nuestras relaciones sociales de una forma natural y con el modo de actuar de la persona,
puede ser potenciada por educadores, terapeutas y, como es evidente, por personas que estn en
sintona con nuestros intereses emocionales. A su vez, estableceremos como esenciales las
denominadas redes de sostn o de contencin, es decir, aquellos vnculos que enriquecen e impiden
que la persona se sienta en una intemperie vital (amigos, un maestro, una comunidad vecinal). Los
grupos de resiliencia obran con apoyo y estmulo permanentes.
Es en ese momento cuando en el mbito de la resiliencia entran y cobran especial relevancia nuestras
capacidades como seres sociales y, por lo tanto, la necesidad de la interaccin y relacin que tenemos
las personas, en especial en situaciones difciles. El apoyo externo, el empuje o la referencia de
alguien a quien admiramos o por quien nos sentimos comprendidos y ayudados nos facilitar el

avance o la salida de dichas situaciones difciles.

3) El autosostn
Si cuando hablamos en trminos negativos solemos utilizar la terminologa o el concepto de la
profeca autocumplida, esta frmula tambin es necesaria a la hora de generar una correcta resiliencia.
Es una realidad absoluta aquella que dice que las personas tienden a intuir aquello a lo que ms
dedicacin le prestan, de tal forma que un escritor, al que no le salen las palabras y se enfrenta a la
famosa crisis del folio en blanco, intuye o argumenta que esa maana no est inspirado, pero en
ningn momento se le pasar por la cabeza que en China la cosecha no dar este ao el cereal
suficiente. Pero, si le preguntamos al campesino de aquellas tierras, seguro que l s ha tenido ese mal
presagio. Seguramente, si siguen esas corazonadas, a uno no le saldrn las palabras y el otro recoger
una cosecha decepcionante. Ambos aciertan sobre lo que ms ocupacin o preocupacin les causa,
ambos dirn aquello de te lo dije y ambos, en definitiva, habrn tenido una profeca autocumplida.
Esa es la base de la intuicin y, por lo tanto, algo que debemos potenciar en positivo para generar el
tercer pilar de la resiliencia.
Segn este argumento y siguiendo el trmino que acu R. Merton en 1948, las profecas
autocumplidas son creencias basadas en la intuicin y el conocimiento previo y hacen referencia a la
confirmacin de nuestras expectativas. Es decir que, si mantenemos una firme creencia respecto a
algo o alguien, acabamos corroborndola.
Las profecas autocumplidas, por lo tanto, son un gran aliado para conseguir objetivos precisos: en mi
mano est influir de forma positiva en algo o alguien con mi comunicacin y mis actos para que ellos
desencadenen la confirmacin de mi creencia. Al gestionar esa profeca, desato una cadena de
reacciones que me llevan a ocuparme con ms dedicacin de aquello que yo deseo que suceda.
Puede resumirse como un mensaje que la persona elabora para s misma:yo s que esto me va a
pasar, se dice ante un mal trance. O sea, me quiero, confo en m, me puedo sostener en la vida.
Pero, tambin, tengo soluciones o, incluso, esto va a funcionar tras tomar una decisin concreta.
Sin embargo, en este ltimo pilar, el concepto de autoconfianza para afrontar situaciones complejas o
traumticas es absolutamente fundamental y suele ser uno de los que se ven afectados de forma ms
negativa en las personas o grupos no resilientes. La visin resumida en la frase yo s que esto me va
a pasar de lo que se nos viene encima, sumada al conocimiento que tenemos de nosotros mismos, o
de nuestros equipos, y la capacidad de haber salido antes de alguna situacin difcil nos van a poner en
alerta, pero no nos anularn a la hora de actuar. Es decir, estimularn el estrs positivo como
activacin de los sentidos, favoreciendo con ello nuestra resiliencia.

7. El equipo resiliente
En muchas ocasiones nos hemos preguntado por qu hay organizaciones que funcionan y otras que no

lo hacen. Si las organizaciones, instituciones o empresas son grupos de personas, por qu los hay que
son capaces de superar las mayores adversidades saliendo reforzados de ellas, mientras que otros
grupos se quedan en el intento, a pesar de sus esfuerzos?
La respuesta est en el concepto de resiliencia. Hasta hace diez aos los factores de xito o fracaso de
las organizaciones humanas se achacaban a aspectos de la personalidad de los miembros del grupo, a
aspectos culturales, raciales o tnicos. Fue el consultor para las Naciones Unidas Stefan Vanistendael
quien dio respuesta a nuestra pregunta anterior definiendo la resiliencia como la habilidad de las
personas para enfrentarse a las dificultades que nos encontramos a lo largo de nuestra vida. Esta
habilidad se basa en la capacidad de desarrollo personal de forma positiva, la flexibilidad y la
adaptabilidad al medio hostil saliendo as reforzado de las situaciones adversas.
Como hemos visto antes, la resiliencia es un trmino usado en el mundo de la fsica que describe la
elasticidad y la capacidad de memoria para volver al estado original. Este concepto atraves los
lmites del mundo de la fsica para saltar a la biologa. As, Darwin lo us para describir una
caracterstica de la evolucin, hasta que fue adoptado de forma internacional para describir
caractersticas claves en las personas que han sido capaces de superar situaciones trgicas. Por ltimo,
como repaso de todo lo anterior, cabe decir que fue la psicologa social la disciplina que logr
extender el concepto de resiliencia como caracterstica de los grupos humanos.
De este modo entendemos la resiliencia como la emulsin entre la capacidad de combatir la
destruccin y la capacidad de aprendizaje positivo de las situaciones lmites a las que muchas
personas o grupos se ven expuestos. Es hacer de la necesidad virtud; es convertir la crisis en
oportunidad para el desarrollo y la evolucin.
La resiliencia es un proceso por el cual conseguimos vivir felices en un mundo lleno de incertidumbre
y adversidad.
A diario, en el mundo empresarial o institucional nos enfrentamos a situaciones de crisis, a
circunstancias que se presentan inverosmiles en un contexto enfermo. En estos delicados momentos
corremos el riesgo de perdernos a la hora de tomar decisiones, podemos caer en la negatividad y el
conflicto interno. Con esta actitud nos encontramos con dificultades aadidas a las que ya contrae el
propio contexto y esto supone el camino directo al fracaso.
Por otra parte, podemos entender la situacin de una forma ms sana, desarrollando, de manera
personal o en equipo, esta habilidad de la que venimos hablando la resiliencia, asumiendo retos con
ilusin, con entusiasmo y optimismo. En la actitud resiliente hallaremos el xito en los procesos
complejos.
Los estudiosos y promotores del concepto, en el campo de la psicologa social establecieron una serie
de pautas para desarrollar la resiliencia.
El enfoque centrado en la resiliencia procura identificar y apuntalar ciertos procesos interactivos

fundamentales que faciliten que las personas y sus grupos puedan soportar los mecanismos
disociadores y convertirlos en procesos constructores de un mejor futuro.
Cuando miramos a las personas y a las entidades en crisis desde una perspectiva resiliente, dejamos de
verlas como agentes enfermos para entenderlas como grupos humanos con capacidad de superacin y
con la ilusin, la fuerza y la inteligencia necesaria para afrontar desafos y salir reforzados de ellos.
Las dificultades son intrnsecas a nuestro da a da en el mbito personal, laboral y social. La
adversidad es algo que nos afecta a todos, solo que hay personas y entidades que son capaces de
superarlas y otras que las encuentran insalvables.
La diferencia entre unas y otras radica en la voluntad conjunta de superacin. Aquellas que triunfan
son las que han sido capaces de dar una respuesta resiliente.
El mejor lugar para desarrollar esta actitud resiliente es el equipo de trabajo. El papel de los lderes
del equipo es primordial y el que marcar esta actitud. A ellos les corresponde promover la respuesta
resiliente ante las crisis a travs de tcnicas, metodologas, empata y humanismo, de forma que los
componentes del equipo se sientan realizados y motivados afrontando la superacin de la crisis con
optimismo e ilusin.
El nivel de resiliencia de un equipo viene determinado por una serie de factores: desarrollo individual,
desarrollo interpersonal, estrategia y visin.
A travs de los factores de desarrollo individual se refuerza la autonoma de todos los miembros,
sacando de cada uno de ellos todo su potencial individual. Para ello es necesario trabajar el sentido de
la identidad personal y el sentido del rol que representa cada componente dentro del equipo, a la vez
que se fomenta la flexibilidad en la percepcin y la conducta individual desde la responsabilidad
comn. Es conveniente invertir en la conciencia individual y en las habilidades para la autocorreccin,
as como en el conocimiento propio, la autoestima y la confianza en uno mismo y en la adquisicin de
capacidades necesarias para alejarse de mensajes y comportamientos negativos.
Los factores de desarrollo interpersonal estimulan y refuerzan los espacios y procesos para valorar las
diferencias interpersonales. Cada uno de los miembros que conforman un equipo tiene estructuras
mentales propias aportando visiones y perspectivas diferentes sobre un mismo tema. La empata, la
comprensin, las relaciones basadas en el afecto y apoyo mutuo, la comunicacin bidireccional y no
excluyente, junto con el sentido del humor, convierten las diferencias iniciales en las piezas de un
puzle que se retroalimenta y enriquece a partir de ellas.
Todo grupo tiene unos objetivos que cumplir. Los factores estratgicos para el desarrollo de la
resiliencia grupal nos obligan a establecer metas realistas, a disear una estrategia de accin para
conseguir alcanzarlas, a promover la reflexin y la autocorreccin, a adoptar soluciones creativas ante
la resolucin de conflictos, solicitar ayuda y recursos cuando as se precise, y a la evaluacin
constante de los resultados.

Los factores de visin nos ayudan a desarrollar una visin conjunta que incluya los valores que
queremos compartir y los que servirn de base a la conducta del equipo. Hay que fijar expectativas y
propsitos, engranando las metas y aspiraciones de los miembros del equipo con las propias
individuales.
Willard nos muestra los sntomas que presentan los grupos no resilientes. Describe as que un grupo
donde las visiones de futuro no son compatibles, cuando la misin del equipo no queda clara a los
componentes de forma que estos no son capaces de describirla, cuando las reuniones son
improductivas, la participacin de unos pocos miembros tiene ms peso que la participacin del resto,
los desacuerdos se hablan en privado formando camarillas, las decisiones no son tomadas en equipo
sino de forma individual por unos pocos, no hay transparencia ni confianza entre los miembros del
equipo, las tareas no quedan claras, la relacin entre personas y recursos no est equilibrada o no hay
capacidad de autoevaluacin y retroalimentacin. En todas esas circunstancias el equipo no est
generando sinergias ni resiliencia.
Todas estas cuestiones pueden ser vistas como inconvenientes o como sntomas. Al ser tratadas por las
organizaciones como problemas, estas buscan soluciones en procesos de capacitacin individualizada.
Pero no es suficiente. A esto hay que sumarle la creacin, el fortalecimiento y mantenimiento de los
espacios, y el fomento de la cultura del trabajo en conjunto valorando las artes sinrgicas.
Para potenciar las destrezas resilientes solo hemos de seguir el declogo de la resiliencia grupal:
1. Compartir una visin: el punto de partida nace con una visin conjunta de futuro. La
herramienta de orientacin ms valiosa que tiene un equipo es la visualizacin del punto de
llegada una vez cumplida su misin, imaginar de forma colectiva e individual cmo ser ese
momento, qu se sentir, qu se pensar y cmo se actuar. Hay que trasladar el imaginario
colectivo al final del trayecto. Para ello es necesario que los integrantes del equipo acepten e
interioricen la misin apoyada en una serie de valores compartidos por todos. Aquello que
somos capaces de imaginar somos capaces de conseguirlo.
2. Crear expectativas de participacin: formar parte de un equipo significa mucho ms que la
simple pertenencia o adscripcin al mismo. Es necesaria la participacin activa, la proposicin
constante, el aporte de la creatividad individual y la implicacin con el mismo. Este aporte
individual deja de ser un privilegio para convertirse en una obligacin de cada miembro. La no
participacin activa de los miembros es un concepto inaceptable para la creacin de sinergias.
3. Compartir informacin: aunque esto pueda parecer una obviedad, hay muchos equipos en los
que los canales de informacin no son fluidos. No todos los miembros del equipo controlan toda
la informacin ni todas las opciones. La monopolizacin de la informacin por parte de unos
pocos es un error, ya que se presenta como imposible para las personas que realizan un trabajo
conjunto conseguir realizar con xito su misin, si los conocimientos y la informacin no fluyen
de forma correcta.
4. Aclarar significados: la fluidez de la informacin ha de ser completada con la claridad de su

significado. Una vez acordados estos significados es posible contextualizarla y convertirla en

conocimiento y en armona. Hemos aprendido de las estructuras 2.0 que el objetivo de la
comunicacin en tiempo real es poder construir ideas a partir de compartirlas con el mayor
nmero de personas posibles. Se convierte en una responsabilidad compartida aclarar los
significados de forma continuada, en especial las palabras y los conceptos abstractos a medida
que avanzamos en la toma de decisiones.
5. Enfocar las reuniones: los encuentros mal enfocados suponen una prdida de tiempo y el
desgate personal. Esto provoca que la capacidad sinrgica y el desarrollo de la resiliencia
disminuyan hasta un 40% de la capacidad inicial del equipo. Para que una reunin sea
productiva hay que cumplir una serie de pautas sencillas, tales como la puntualidad, la
asistencia con una agenda acordada y distribuida entre los asistentes, llevar preparados los
temas, no caer en la divagacin asamblearia, evitar interrupciones (telfonos, redes sociales),
escuchar con atencin y respeto al interlocutor, contar con la presencia de un moderador y dejar
las aportaciones y las conclusiones escritas en un acta. Siguiendo estas pautas, que nacen del
sentido comn, conseguimos sacar el mayor provecho en el menor tiempo a nuestras reuniones.
6. Aprovechar la diversidad: la diferencia en las opiniones y estructuras mentales es el caldo de
cultivo para el desarrollo sinrgico y sacar el mayor potencial de un grupo. Ahora bien, a mayor
diversidad, mayor es la dificultad para lograrlo. La clave radica en no ver estas diferencias de
percepcin y de conducta como un obstculo y enfocarlas como elementos enriquecedores del
mismo. Esto implica destreza a la hora de afrontar de manera constructiva los desencuentros
provocados por esas diferencias de perspectiva, los temas tab y la gestin de los sentimientos
negativos. Hemos de abandonar las actitudes de correccin y crtica destructiva para sustituirlas
por la creacin y aplicacin de patrones que incluyan el respeto, el halago y el reconocimiento
mutuo de las ideas y las aportaciones personales.
7. Disear procesos de concertacin: cuando un equipo invierte su tiempo y su energa en la
resolucin de posturas y opiniones discordantes a partir de la votacin democrtica, el equipo se
sita en una posicin de ganar-perder, lo que es un error en la toma de decisiones desde el
enfoque resiliente. En su lugar, debemos buscar situaciones en las que todos salen ganando (win
to win). Cmo lo hacemos? Encontrando canales de concertacin que permitan liberar toda la
creatividad y las capacidades innovadoras para el desarrollo del equipo y generar este tipo de
situaciones exitosas.
8. Fijar operaciones concretas sobre lo decidido: utilizar mtodos como el anlisis DAFO, los
cronogramas o los conocidos diagramas de flujo de Gantt facilitan diferentes formas de
pensamiento estratgico a la hora de la toma de decisiones. La monitorizacin de los
compromisos adoptados, de manera que se pueda implementar un seguimiento continuo, es
primordial para la productividad del equipo. En caso contrario podemos quedarnos siempre en
las grandes ideas y las buenas intenciones sin ejecucin.
9. Establecer procesos de automonitoreo: la monitorizacin es una herramienta que no solo es
aplicable a los procesos, sino que su uso en los equipos de alto nivel nos garantiza el control de
las dinmicas de grupo.

10. Sentir el swing bajo los pies: un equipo sinrgico y resiliente disfruta del camino recorrido
en la consecucin de sus objetivos. La lucha contra las adversidades, el encuentro de puntos en
comn, el respeto mutuo o el enriquecimiento colectivo a partir de las diferencias individuales
no deben apartarnos de la realidad, que es el momento presente. Este tiene que ser vivido con
ilusin y con gusto, celebrando los xitos y agradeciendo los logros aportados por cada uno
como si de bailar el swing se tratase.
En conclusin, el poder de la resiliencia reside en todos y cada uno de los grupos y es en este marco
donde ms y mejor se pueden desarrollar. Nunca se deben dar por perdidos activos humanos, como
suele suceder en las grandes organizaciones privadas y pblicas, pues con esta actitud estamos
olvidando y deslegitimando la productividad total. Nadie que dirija, controle o supervise un grupo de
accin puede permitirse eliminar una aportacin, ya que la falsa creencia de que una persona poco
productiva puede perjudicar el nimo del resto se basa en la comodidad habitual de los dirigentes y la
fcil postura de esquivar el conflicto, presentar el coraje suficiente y armarse con los tres pilares
esenciales que toda persona debe poseer para formar equipos resilientes: valenta, perseverancia y
metodologa.
Valenta, como trmino medio entre el miedo y la temeridad, analizando el escenario, buscando
apoyos suficientes para motivarnos y marcando una recompensa no material para nuestro xito.
Perseverancia, como punto medio entre el inmovilismo y una actitud estresante con nosotros o con
los dems. Hay que saber y analizar que nuestras acciones provocan un input en el resto del equipo y
hay que saber equilibrar el mismo para no provocar con ello un mayor estrs.
Metodologa, como base y conjunto de tcnicas y herramientas como las mostradas desde diferentes
puntos de vista en este libro. Una gua bsica y funcional que contribuya de manera eficaz y
resolutiva a la formacin de grandes y poderosos equipos resilientes.
Nadie puede mostrar aquello de lo que carece y nadie puede superar aquello a lo que jams se ha
enfrentado. Toda organizacin y persona merece una oportunidad de sembrar y potenciar su
resiliencia. Espero que con este manual tengas todo lo necesario para aplicarlo en tu radio de accin.

8. Ejemplos de resiliencia
Nelson Mandela, Ana Frank, los miles de presos polticos que existieron y existen en diversos pases y
que, a pesar de todo, salen adelante, se recrearon, escribieron su experiencia y aprendieron a vivir sin
rencor. Los millones de inmigrantes que dejan su pas, su casa, sus amigos, su todo para aventurarse a
la incertidumbre de la nada y, de esa nada, construyen su vida y la comparten con sus semejantes. La
gente que sobrevivi a diferentes desastres naturales y sigui adelante. El famoso fsico britnico
Stephen Hawking. El msico Dave Grohl que, tras perder a su buen amigo y compaero del grupo
Nirvana, Kurt Cobain, fund Foo Fighters y alcanz una fama superior y un mensaje mucho ms
poderoso. Tina Turner, que fue golpeada por su marido durante aos. La vida est repleta de agentes
resilientes y casos concretos de esta superacin y fortalecimiento. Todos conocemos a esa persona
que, aun yndole las cosas mal, siempre tiene una sonrisa. A esa que supera toda adversidad En

definitiva, a esas personas resilientes.

Sin embargo, nos gustara centrarnos en un ejemplo concreto de resiliencia basado en los grupos de
trabajo y su desempeo organizacional, ya que es el marco y objetivo de este libro y algo por lo que en
pginas posteriores desarrollaremos las herramientas necesarias para su aplicacin metodolgica.
En el mundo de los negocios, Steve Jobs es quiz uno de los mejores ejemplos de resiliencia a nivel
profesional. Despus de ser despedido, Steve Jobs fund NeXT y despus Pixar. Posteriormente Apple
compra NeXT y la tecnologa que Steve desarroll para esta compaa es el corazn del renacer actual
de Apple. No sin razn afirma Dean Becker, consejero delegado de Adaptiv Learning Systems, que
ms que la educacin, experiencia y capacitacin, el nivel de resiliencia de una persona determinar
quin tiene xito y quin no. Es una verdad en la lucha contra el cncer, en los Juegos Olmpicos y en
las juntas directivas.
Por eso creemos que el discurso que el consejero delegado de Apple dio en la Universidad de Stanford
en 2005 es un referente para analizar los procesos vistos hasta ahora y, por ello, lo reproducimos a
continuacin:
Tengo el honor de estar hoy aqu con vosotros en vuestro comienzo en una de las mejores
universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradu.
A decir verdad, esto es lo ms cerca que jams he estado de una graduacin universitaria.
Hoy os quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Solo tres historias.
La primera historia va sobre conectar los puntos.
Dej la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero despus segu vagando por all
otros 18, ms o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, por qu lo dej?
Todo comenz antes de que yo naciera.
Mi madre biolgica era una estudiante joven y soltera, y decidi darme en adopcin. Ella saba
muy bien que quienes me adoptaran tendran que ser titulados universitarios, de modo que todo
se prepar para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer.
Solo que cuando yo nac decidieron en el ltimo momento que lo que de verdad queran era una
nia.
As que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche
preguntando:

Tenemos un nio no esperado, lo queris?

Por supuesto dijeron ellos.
Mi madre biolgica se enter de que mi madre no tena titulacin universitaria, y de que mi
padre ni siquiera haba terminado el bachillerato, as que se neg a firmar los documentos de
adopcin. Solo cedi meses ms tarde, cuando mis padres prometieron que algn da yo ira a la
universidad.
Y 17 aos ms tarde fui a la universidad. Pero, sin prestarle demasiada atencin, eleg una
universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase
trabajadora, los estaba gastando en mi matrcula.
Despus de seis meses, no le vea propsito alguno. No tena idea de qu quera hacer con mi
vida y menos an de cmo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo.
Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres haban conseguido a lo largo de su vida.
As que decid dejarlo y confiar en que las cosas saldran bien.
En su momento me dio miedo, pero vindolo con cierta perspectiva me doy cuenta de que fue
una de las mejores decisiones que nunca haya tomado.
En el momento en que lo dej, ya no fui ms a las clases obligatorias que no me interesaban y
comenc a meterme en las que parecan interesantes. No era idlico. No tena dormitorio, as que
dorma en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolva botellas de Coca-Cola por los
cinco cntimos del envase para conseguir dinero con el que comer, y caminaba ms de diez
kilmetros los domingos por la noche para cenar bien una vez por semana en el templo de los
Hare Krishna. Me encantaba.
Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuicin resultaron no
tener precio ms adelante.
Os dar un ejemplo: en aquella poca la Universidad de Reed ofreca la que quiz fuese la mejor
formacin en caligrafa del pas. En todas partes del campus, todos los carteles, todas las
etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano.
Como ya no estaba matriculado y no tena clases obligatorias, decid asistir al curso de
caligrafa para aprender cmo se haca.
Aprend cosas sobre el serif y tipografas sans serif, sobre los espacios variables entre letras,
sobre qu hace en realidad grande una tipografa.

Era sutilmente bello, en lo histrico y en lo artstico, de una forma que la ciencia no puede
capturar, y lo encontr fascinante. Nada de esto tena ni la ms mnima esperanza de aplicacin
prctica en mi vida. Pero diez aos ms tarde, cuando estbamos diseando el primer ordenador
Macintosh, todo eso volvi a m.
Y diseamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografas bellas. Si
nunca me hubiera dejado caer por aquel curso concreto en la universidad, el Mac jams habra
tenido mltiples tipografas, ni caracteres con espaciado proporcional. Y, como Windows no
hizo ms que copiar el Mac, es probable que ningn ordenador personal los tuviera ahora. Si
nunca hubiera decidido dejarlo, no habra entrado en esa clase de caligrafa y los ordenadores
personales no tendran las maravillosas tipografas que poseen.
Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase,
pero estuvo muy, muy claro al mirar atrs diez aos ms tarde.
Lo dir otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, solo puedes hacerlo hacia atrs.
As que tenis que confiar en que los puntos se conectarn alguna vez en el futuro. Tienes que
confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.
Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado y ha marcado la diferencia en mi vida.
Mi segunda historia es sobre el amor y la prdida.
Tuve suerte: supe pronto en mi vida qu era lo que ms deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple
en la cochera de mis padres cuando tena 20 aos. Trabajamos mucho y, en diez aos, Apple
creci de ser solo nosotros dos a ser una compaa valorada en 2.000 millones de dlares y con
4.000 empleados.
Haca justo un ao que habamos lanzado nuestra mejor creacin el Macintosh y haca poco que
haba cumplido los 30.
Y me despidieron.
Cmo te pueden echar de la empresa que t has creado?
Bueno, mientras Apple creca contratamos a alguien que yo crea muy capacitado para llevar la
compaa junto a m y durante el primer ao, ms o menos, las cosas fueron bien. Pero luego
nuestra perspectiva del futuro comenz a ser distinta y, al final, nos apartamos por completo.
Cuando eso pas, nuestra junta directiva se puso de su parte.
As que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy pblica. Lo que haba sido el centro de toda mi
vida adulta se haba ido y fue devastador.

Realmente no supe qu hacer durante algunos meses. Senta que haba dado de lado a la anterior
generacin de emprendedores, que haba soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban.
Me reun con David Packard [de HP] y Bob Noyce [Intel], e intent disculparme por haberlo
fastidiado tanto. Fue un fracaso muy evidente e, incluso, pens en huir del valle [Silicon
Valley].
Pero algo comenz a abrirse paso dentro de m: an amaba lo que haca. El resultado de los
acontecimientos en Apple no haba cambiado eso ni un pice. Haba sido rechazado, pero an
estaba enamorado.
As que decid comenzar de nuevo.
No lo vi as entonces, pero result ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jams
me pudo haber pasado.
Haba cambiado el peso del xito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro
de las cosas. Me liber para entrar en uno de los perodos ms creativos de mi vida. Durante los
siguientes cinco aos, cre una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar y me enamor de una
mujer asombrosa que se convertira despus en mi esposa.
Pixar lleg a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story , y es ahora el
estudio de animacin ms exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple
compr NeXT, yo regres a Apple y la tecnologa que desarrollamos en NeXT es el corazn del
actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.
Estoy bastante seguro de que nada de esto habra ocurrido si no me hubieran echado de Apple.
Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida
te da en la cabeza con un ladrillo. No perdis la fe. Estoy convencido de que la nica cosa que
me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que haca. Tenis que encontrar qu es lo que amis.
Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para las personas con las que compartis vuestra
vida.
El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida y la nica forma de estar realmente satisfecho es
hacer lo que consideris un trabajo genial. Y la nica forma de tener un trabajo genial es amar lo
que hagis. Si an no lo habis encontrado, seguid buscando.
No os conformis.
Como en todo lo que tiene que ver con el corazn, lo sabris cuando lo hayis encontrado. Y,
como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran segn pasan los aos. As
que seguid buscando hasta que lo encontris.
No os conformis.

Mi tercera historia es sobre la muerte.

Cuando tena 17 aos, le una cita que deca algo como si vives cada da como si fuera el
ltimo, algn da tendrs razn. Me marc y, desde entonces, durante los ltimos 33 aos, cada
maana me he mirado en el espejo y me he preguntado: Si hoy fuese el ltimo da de mi vida,
querra hacer lo que voy a hacer hoy?. Y si la respuesta era que no durante demasiados das
seguidos, saba que necesitaba cambiar algo.
Recordar que voy a morir pronto es la herramienta ms importante que haya encontrado para
ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida.
Porque prcticamente todo las expectativas de los dems, el orgullo, el miedo al ridculo o al
fracaso se desvanece frente a la muerte, dejando solo lo que es de verdad importante.
Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que
tienes algo que perder. Ya ests desnudo. No hay razn para no seguir tu corazn.
Hace casi un ao me diagnosticaron cncer. Me hicieron un chequeo a las 7.30 de la maana y
mostraba con claridad un tumor en el pncreas. Yo ni siquiera saba qu era el pncreas! Los
mdicos me dijeron que era casi seguro un tipo de cncer incurable y que mi esperanza de vida
sera de tres a seis meses. Mi mdico me aconsej que me fuese a casa y dejara zanjados mis
asuntos, es decir, fue su forma mdica de decir: preprate a morir.
Significa intentar decirles a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez aos.
Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado para que sea tan fcil como sea
posible para tu familia. Significa decir adis.
Viv todo un da con ese diagnstico. Luego, a ltima hora de la tarde, me hicieron una biopsia,
metindome un endoscopio por la garganta, a travs del estmago y el duodeno, pincharon el
pncreas con una aguja para obtener algunas clulas del tumor. Yo estaba sedado, pero mi
esposa, que estaba all, me dijo que cuando vio las clulas al microscopio el mdico comenz a
llorar porque result ser una forma muy rara de cncer pancretico que se puede curar con
ciruga.
Me operaron y ahora estoy bien. Esto es lo ms cerca que he estado de la muerte y espero que
sea lo ms cerca que est de ella durante algunas dcadas ms. Habiendo vivido esto, ahora os
puedo hablar con ms certeza que cuando la muerte era un concepto til, pero puramente
intelectual.
Nadie quiere morir.

Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar all. Y, sin embargo, la muerte
es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y as tiene que ser, porque la
muerte es posiblemente el mejor invento de la vida. Es el agente de cambio de la vida: retira lo
viejo para hacer sitio a lo nuevo.
Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os
iris convirtiendo en lo viejo, y seris apartados. Siento ser tan dramtico, pero es bastante
cierto. Vuestro tiempo es limitado, as que no lo gastis viviendo la vida de otro.
No os dejis atrapar por el dogma que es vivir segn los resultados del pensamiento de otros.
No dejis que el ruido de las opiniones de los dems ahogue vuestra propia voz interior.
Y, lo ms importante: tened el coraje de seguir a vuestro corazn y vuestra intuicin. De algn
modo ellos ya saben lo que t realmente quieres ser. Todo lo dems es secundario.
Cuando era joven, haba una publicacin asombrosa llamada The Whole Earth Catalog
[Catlogo de toda la Tierra], una de las biblias de mi generacin. La cre un tipo llamado
Stewart Brand no lejos de aqu, en Menlo Park, y la trajo a la vida con su toque potico. Eran los
ltimos aos sesenta, antes de los ordenadores personales y la autoedicin, as que se haca con
mquinas de escribir, tijeras y cmaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35
aos antes de que llegara Google; era idealista y rebosaba de herramientas claras y grandes
conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios nmeros del The Whole Earth Catalog y, cuando
lleg su momento, sacaron un ltimo nmero.
Fue a mediados de los setenta y yo tena vuestra edad.
En la contraportada de su ltimo nmero haba una fotografa de una carretera por el campo a
primera hora de la maana, la clase de carretera en la que podras encontrarte haciendo
autoestop si sois aventureros. Bajo ella estaban estas palabras:
Sigue hambriento. Sigue alocado.
Era su ltimo mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado.
Y siempre he deseado eso para m. Y ahora, cuando os graduis para comenzar de nuevo, os
deseo eso a vosotros.
Seguid hambrientos. Seguid alocados.
Muchsimas gracias a todos.

A su vez, Apple pas su particular proceso de resiliencia cuando la venta de ordenadores cay a
niveles mnimos. Sin embargo, fueron capaces de crear un objetivo comn: seguir el proceso de xito;
y descubrieron el iPod. Ahora ya casi nadie se acuerda de lo minoritario que pareca el cliente de la
manzana cuando en nuestro entorno los iPhone, MacBook y los iPads han tomado una posicin
preferente. Mientras escribimos estas pginas, la organizacin de Jobs acaba de superar en valor de
mercado a la todopoderosa Microsoft. Algo ha cambiado para siempre en el panorama de los
ordenadores domsticos.
Pero no solo las organizaciones vinculadas a las nuevas tecnologas estn abiertas a estos grandes
cambios, debidos en gran parte a su vnculo con la I+D. Algo tan antiguo y sencillo como una
pescadera ha asombrado al mundo como ejemplo de resiliencia. Pike Place Fish es el lugar, aunque
todo el mundo conozca su caso por el libro superventas Fish!
La filosofa de este emblemtico lugar naci de una extraordinaria visin y de una asombrosa
creatividad. Es un buen resumen de muchos de los apartados de este libro que ests leyendo. Es un
buen referente para cualquier persona con inquietudes y cualquier organizacin que pretenda ser
resiliente.
Dependientes que cantan y organizan actos musicales con los pescados, peces voladores a cada
instante, risas o, incluso, un lenguaje propio. S, s, un lenguaje propio. Cuando compras un salmn, te
preguntan: Lo quieres para leer?, haciendo referencia a si lo quieres fileteado. Una vez fileteado el
dependiente pasa los filetes como si de las hojas de un libro se tratase. Todo en esta pescadera es
inusual y sorprendente.
La pescadera Pike Place Fish fue creada por John Yokoyama en 1965 con el nico fin de ganar dinero
convirtindose en empresario. Sin embargo, una tienda de pescado tena unos ingresos muy limitados
y, salvo por su calidad, apenas era conocida en Seattle. Las deudas comenzaron a llegar y la quiebra
planeaba sobre sus cabezas. No se trataba de una crisis global; se trataba sencillamente de una de esas
crisis por las que todas las organizaciones han atravesado debido a su plan de negocio y su modelo
productivo. Una de esas situaciones en las que la resiliencia debe reinar o el negocio acaba por cerrar.
La situacin era muy complicada. Sin embargo, algo cambi su historia y decidieron superar la
adversidad y enfrentarse al cambio. En 1986 se reunieron con Jim Bergquist, un talentoso coach, y se
comprometieron a salvar el negocio. Mtodos de ahorro, reorganizacin de procesos. Todo iba
sumando, pero los resultados eran poco evidentes. Al final del proceso, en una de las reuniones, uno de
los trabajadores propuso una idea: Los empleados no solo podemos mirar por el ahorro, tambin
podemos convertir Pike Place en la pescadera ms famosa de la Tierra.
Ante la estupefaccin del resto de los integrantes de la reunin, propuso lanzar el pescado, jugar con
los clientes, gastarles bromas, divertirse y divertirles. Decidieron tomar las riendas y comenzaron la
aventura.
El negocio empez a remontar y a dar los ansiados beneficios, pero cuatro aos ms tarde lleg la
verdadera recompensa cuando las cmaras de televisin y los medios de comunicacin que estaban

realizando el seguimiento de una convencin deportiva en Seattle filmaron y emitieron para todo el
pas lo que suceda en Pike Place Fish.
El negocio sigue siendo el mismo, las formas no. Ahora los pescaderos actan para 10.000 personas al
da y evidentemente los beneficios la han convertido en uno de los negocios ms rentables y
satisfactorios del pas y en uno de los referentes tursticos de Seattle.
Aos despus, la experiencia fue mundialmente conocida gracias al superventas Fish!, del que se han
vendido millones de ejemplares y sirve como ejemplo y base formativa para personas y
organizaciones en procesos de falta de motivacin, que se enfrentan a posibles cambios o carentes de
resiliencia. Teniendo en cuenta estas experiencias y con el fin de facilitar un poco ms la
implementacin de esta aptitud, hemos desarrollado un humilde declogo que servir de base para las
herramientas que proponemos a continuacin en el resto del informe de Markus Mark.
a) Elige tu actitud
Dependiendo de la actitud con la que afrontes tu puesto de trabajo, o la vida en general, todo cambiar.
Con una actitud positiva todo va a mejor; con una actitud negativa solo pueden empeorar las cosas. Y
ya que a veces no puedes escoger el trabajo diario, escoge cmo realizarlo.
b) Juega
El trabajo debe ser un lugar en el que nos lo pasemos bien. As, iremos con ganas de trabajar y
disfrutaremos en l. Debemos hacer de nuestro trabajo una especie de recreo para adultos. La gente
contenta trata bien a los dems y crea en la empresa un clima favorable.
c) Algrale el da
Cuando uno tiene una actitud positiva y est jugando, debe hacer partcipes a los dems, ya que
tambin querrn participar. As, si haces a la gente partcipe de lo que ests haciendo, le vas a alegrar
el da.
d) Estar presente
Tienes que estar ah, no puede ser que ests ausente o no formes parte del todo. Si cada uno de
nosotros est presente, todo funcionar mejor.
e) Creatividad
Deja que tus trabajadores exploten su creatividad y descubrirs su verdadero potencial.
f) Rete
Disfruta de lo que haces e intenta hacer rer a quienes te rodean.
g) Calidad
Nada de esto servira si el producto no tiene la calidad necesaria.
h) Sorprende

No todo est inventado y tu labor es sorprender a quien as lo crea.

i) Unin
Busca la unin y el espritu de equipo. Nunca hagas nada solo.
j) Busca la fama
Cuanta ms gente te conozca, ms clientes podrs conseguir.
Como he dicho arriba, una empresa referente, un icono de simpleza, de creatividad y de inteligencia.
El ingenio es, sin duda, recompensado y en este caso, adems de conseguir llenar la caja, ha logrado
algo maravilloso: que disfrutes viendo cmo disfrutan mientras hacen su trabajo. Otro xito de la
resiliencia.
Morgan Stanley consigui movilizar a 2.700 trabajadores el da del ataque a las Torres Gemelas y solo
perecieron siete vidas en la catastrfica fecha. Pero no se trat de suerte, sino de crear un sistema de
respuesta a la crisis concreta. La cooperativa Triumph, dedicada al sector de la construccin y
declarada en quiebra por sus antiguos gestores, ha conseguido crear 800 puestos de trabajo nuevos y
ha terminado con xito todas las promociones inmobiliarias en varias comunidades autnomas de la
pennsula Ibrica. El equipo de trabajo de Deloitte surgi del fracaso de Arthur Andersen, involucrado
en el escndalo financiero de Enron, y consigui gracias a una renovacin y poderosa estrategia seguir
posicionada junto con PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young y KPMG como las cuatro grandes
consultoras mundiales Ellos fueron resilientes. Ahora llega el momento de provocar en tu equipo la
resiliencia esperada. No te rindas, an hay una oportunidad para superar la adversidad y salir
reforzado con ello.

El
equipo

Equipo es probablemente una de las palabras con ms presencia en los entornos de comunicacin.
En el mbito de la empresa todos los directivos, desde capataces y supervisores hasta directores
generales, consejeros y presidentes, hablan del equipo:
Mi equipo es veterano.
Trabajamos en equipo.
Somos un equipo.
El equipo es una de nuestras mejores bazas.
Tenemos un equipo potente.
Hacemos equipo.
Hemos renovado los equipos.
Toda organizacin es un grupo de personas que persiguen objetivos comunes. Significa eso que es un
equipo?
Hoy no se suele diferenciar el grupo del equipo y, sin embargo, bajo cada uno de esos trminos
subyacen realidades distintas en funcin de la forma de desarrollar la tarea.

1. Equipo de trabajo y trabajo en equipo

Un equipo de trabajo es un colectivo asignado de acuerdo a habilidades y competencias especficas
para cumplir una determinada meta bajo la direccin de un coordinador o jefe.

Desde este punto de vista, toda la organizacin est formada por equipos y ella misma es un equipo.
Hasta aqu los factores crticos de xito estn focalizados en el proceso productivo: jerarqua,
autoridad, nivel de decisin, racionalizacin de la tarea, procedimientos, etc.
Cundo se puede afirmar que un equipo de trabajo, adems, trabaja en equipo?
Qu es lo que caracteriza el trabajo en equipo?
Trabajar en equipo supone que todos sus miembros
comparten un objetivo comn;
asumen la responsabilidad de alcanzarlo;
participan en la organizacin de la tarea y en la elaboracin de las estrategias necesarias para
alcanzar el objetivo;
participan en la toma de decisiones;
generan un entorno de comunicacin formal e informal que elimina las barreras y potencia las
relaciones;
desarrollan mecanismos para generar sinergias y procesos de apoyo y ayuda mutua.
Como puede verse, trabajar en equipo es mucho ms. Hay que poner en juego habilidades y
capacidades especiales y especficas de esta forma de trabajar.
Trabajar en equipo requiere el aprendizaje de dichas habilidades y capacidades y requiere su tiempo.

EQUIPO DE TRABAJO

TRABAJO EN EQUIPO

Cada uno asume el objetivo de su tarea,

por lo general de menor alcance y
subordinado al objetivo del equipo de
trabajo.

Cada miembro del equipo asume el objetivo

comn, el objetivo del equipo de trabajo.

Cada uno se responsabiliza de alcanzar su

objetivo individual y no es responsable

Cada uno se responsabiliza de alcanzar su objetivo

individual y tambin es responsable del logro del

del logro del objetivo del equipo.

objetivo del equipo.

La organizacin de la tarea viene

determinada por los procedimientos
establecidos y las instrucciones u rdenes
del jefe del equipo de trabajo.

La organizacin de la tarea se decide y define con

la participacin y aportaciones de todos los
miembros del equipo de trabajo.

Cada uno planifica su tarea y el jefe es el

responsable
de
coordinar
las
planificaciones individuales.

Se planifica de manera conjunta, buscando la

sinergia y optimizando las actividades.

El seguimiento de la actividad es del jefe

y lo desarrolla en el plano individual.

El seguimiento de la actividad se hace

conjuntamente y es responsabilidad de todos.

Cada uno tiene un nivel de decisin

determinado para realizar una tarea. Las
decisiones necesarias por encima de este
nivel corresponden al jefe a partir de su
criterio o de la consulta a los miembros
del equipo.

Cada uno tiene un nivel de decisin y autonoma

para realizar la tarea. Las decisiones por encima de
dicho nivel se toman conjuntamente con la
participacin de todos los miembros del equipo.

Cuando un miembro del equipo de trabajo

no llega o necesita ms recursos, el jefe
es el responsable de proporcionrselos.

Cuando se trabaja en equipo se desarrollan

mecanismos de ayuda mutua y todos los miembros
son responsables de aportar aquellos recursos que
estn en su mano.

La direccin y el liderazgo del equipo de

trabajo corresponden al jefe, que ha sido
investido de autoridad para ello por la
organizacin.

En el trabajo en equipo todos los miembros son

responsables de que no se pierda de vista el
objetivo comn, de participar de forma activa en la
toma de decisiones, de proponer mejoras y
medidas conectoras. Por ello se habla de liderazgo
compartido.

En el equipo de trabajo imperan las

normas de relacin bsicas de respeto y
convivencia.

Al trabajar en equipo se refuerzan la comunicacin

y las relaciones y se definen conjuntamente las
normas imprescindibles para asegurar la mayor
prestacin.

2. Tipo de tarea y tecnologa de gestin

Trabajar en equipo requiere una inversin adicional.

Dicha inversin es rentable en todos los casos? Siempre hay que trabajar en equipo? Hay dos
criterios que pueden ayudar a responder a estas cuestiones: por un lado, el mayor conocimiento o
desconocimiento de la tarea necesaria para alcanzar el resultado; por otro, la simplicidad o
complejidad de la misma.
Para las tareas simples y conocidas la tecnologa de gestin ms rentable y eficaz es la burocracia.
Unas normas claras y completas resuelven a la perfeccin el cmo desarrollar la tarea.
Para las tareas simples, aunque menos conocidas, la mejor solucin es ponerlas en manos de expertos.
Otra cosa son las tareas complejas: si adems de eso son procesos conocidos, la forma ms eficaz de
realizarlos es disear y desarrollar buenos procesos y procedimientos con altos niveles de
racionalizacin. Es una tecnologa ingenieril.
Sin embargo, la nica forma de afrontar tareas complejas y poco o nada conocidas es trabajar en
equipo.

DESCONOCIDO

EXPERTOS

TRABAJO
EQUIPO

CONOCIDO

BUROCRACIA

INGENIERA

SIMPLE

COMPLEJO

EN

La mayor necesidad de trabajar en equipo ha ido llegando de la mano de procesos de cambio

generados por la mayor competencia. La innovacin, la necesidad de optimizar los procesos, el
incremento necesario de productividad, la escucha del cliente, la necesidad de integracin en la
globalizacin, etc. presentan situaciones complejas y nuevas que requieren talentos casi imposibles de
encontrar en un solo individuo.
A partir de este punto el trmino equipo lo utilizaremos para identificar y referirnos al grupo de
personas que desarrollan su trabajo en equipo.
En los dems casos hablaremos de grupo de trabajo o unidad de trabajo.

3. La salud y vitalidad del equipo

Un equipo es un organismo vivo, con identidad y personalidad propias, distintas de la identidad y
personalidad de los miembros que lo componen.

Como organismo vivo nace, se desarrolla, evoluciona (en definitiva, vive) y muere.
Como en todo organismo vivo, su salud y vitalidad dependern de cmo vayamos atendiendo y
cuidando cada una de las etapas de su existencia.

4. Cuidados y atenciones
Cuidar su nacimiento desarrollando el proceso de constitucin adecuado (clarificar y compartir
objetivos y determinar los roles).
Desarrollar su sistema de pensamiento proporcionndole los conocimientos y el know-how
necesarios.
Entrenarle para que pueda realizar su tarea con los mtodos y las tcnicas que le harn eficaz.
Constituir un buen sistema inmunolgico para que sea capaz de afrontar sus propias crisis y
enfermedades menores mediante el anlisis y una buena visin crtica de los propios procesos de
trabajo.
Procurarle una alimentacin sana y equilibrada gracias a un buen nivel de relaciones y a un clima
confortable.
Generar y mantener un nivel de cohesin interno que aporte integracin, cuidando la participacin y
la implicacin.
Reforzar la identidad, su seguridad, su autoestima, mediante el reconocimiento de su avance y sus
logros y la toma de conciencia de su singularidad y personalidad.
Muchos equipos mueren despus de languidecer durante un tiempo sin haber alcanzado los objetivos
para los que se constituyeron.
Las causas? Por lo general hay que buscarlas en la falta de alguno o ms de uno de los cuidados que
acabamos de enumerar.
No estn claros los objetivos.
No se asumen las responsabilidades.
No han obtenido los conocimientos o el know-how necesarios para hacer su trabajo.
No manejan los mtodos y las tcnicas que precisa el desarrollo del trabajo en equipo.
No han sido capaces, sumidos a menudo en la autocomplacencia, de detectar su propio deterioro.
No han cuidado y alimentado sus relaciones.

5. El cncer del equipo: el pensamiento de grupo

A pesar de todos los cuidados, de un desarrollo armnico y equilibrado, de un nivel de eficacia

notable, de unas buenas relaciones, de un fuerte sentimiento de equipo, todos los equipos corren el
riesgo de contraer una enfermedad fatal: el pensamiento de grupo (group think).
Irvine Janis, profesor de la Universidad de Yale, realiz durante la ltima mitad del siglo pasado una
profunda y extensa investigacin sobre diversos desastres ocurridos a lo largo del propio siglo XX.
Pretenda esclarecer qu mecanismo o mecanismos haban llevado a equipos de personas altamente
preparadas a tomar decisiones que desembocaron en tamaos desastres.
Investig, mediante la lectura detallada y en profundidad de documentos y actas de reunin y
entrevistas a personas implicadas o cercanas, entre otros:
La actitud de los aliados ante Hitler, que desemboc en la Segunda Guerra Mundial.
La invasin de Baha de Cochinos.
El bombardeo de Pearl Harbor.
La guerra de Vietnam.
El caso Watergate.
La explosin del Challenger.
Por citar los ms resonantes y conocidos.
Janis detect que en todos ellos haba habido o una notable unanimidad inicial o no se haban
explicitado las discrepancias.
La consecuencia fue la toma de decisiones sin profundizar en el anlisis o en la valoracin de las
alternativas.
A partir de ah acu el concepto de pensamiento de grupo como un mecanismo muy destructivo que
se da:
Cuando cada miembro de un equipo intenta conformar su opinin a la que cree que representa
el consenso del grupo. En estas situaciones el equipo consensa un tipo de accin que cada uno
de sus miembros, individual e ntimamente, considera desaconsejable.
Hay situaciones en la vida de los equipos que tienden a favorecer o provocan el pensamiento de grupo
y que, en consecuencia, constituyen elementos de riesgo que hay que vigilar y prevenir.
Los ms habituales son:

 Aislamiento del equipo.

Homogeneidad en la ideologa y sustrato social de sus miembros.
Liderazgo fuerte que tienda a imponer puntos de vista.
Ausencia de normas y procedimientos metdicos.
Ilusin de unanimidad.
Autocensura, tendencia a evitar crticas.
Presin y/o castigo a quienes discrepan.
Dificultad de encontrar una solucin mejor (mini-maxi).
De igual modo, observando el proceso de toma de decisiones del equipo pueden detectarse decisiones
que se han visto afectadas por el pensamiento del grupo.
Estos son algunos indicadores:
Poca claridad de los objetivos.
Bsqueda de informacin pobre.
Procesamiento de la informacin subjetivo y/o tendencioso.
Estudio incompleto de las alternativas.
Ignorancia de los riesgos o desventajas de la opcin elegida o superficialidad en su anlisis y
valoracin.
Revaloracin de alternativas inicialmente rechazadas.
Ausencia o superficialidad de los planes de contingencia.
Est bastante extendida la falsa creencia de que un equipo cohesionado y eficaz es aquel en el que sus
miembros siempre estn de acuerdo, que piensan lo mismo.
En realidad un equipo cohesionado y eficaz es aquel capaz de analizar en profundidad las situaciones,
debatir y gestionar distintas opiniones o puntos de vista y llegar a acuerdos basados en la racionalidad.
Se sabe con certeza que el equipo que no explicita sus discrepancias y que, por tanto, en apariencia
est de acuerdo con todo est condenado a muerte. Lo que se desconoce es cunto tiempo va a durar,
con el riesgo consecuente de tomar decisiones errneas, ineficaces o que puedan conducir al desastre.
Como siempre, ante las enfermedades graves la mejor medicina es la preventiva.

Qu pueden hacer los equipos para evitar el pensamiento de grupo?

El mejor y ms poderoso factor de prevencin es utilizar, por norma, un mtodo racional de anlisis
de situaciones y toma de decisiones que el equipo seguir escrupulosamente.
El segundo e imprescindible factor de prevencin es que el equipo revise cada cierto tiempo y con
visin crtica su forma de desarrollar la tarea.
Adems, pueden implantarse otras buenas prcticas. A ttulo de ejemplo:
Utilizar el rol de abogado del diablo.
Suspender la toma de decisiones si en las posturas iniciales no hay desacuerdo o hay un acuerdo
excesivo.
Profundizar sistemticamente en el porqu de los acuerdos.

6. Resiliencia y equipo
Como ya hemos visto, la resiliencia en una palabreja que hace referencia al fenmeno por el que los
cuerpos retornan a su forma inicial despus de haber sido sometidos a una presin que los deforma.
El concepto se ha aplicado a la psicologa para descubrir por qu personas que experimentan
situaciones lmites son capaces no solo de superar las dificultades, sino incluso de salir fortalecidas de
ellas. Logran resistir, sobrevivir y acceder a una vida productiva para s y para su sociedad.
1. Ambiente social facilitador: se refiere a crear redes de apoyo social, como grupos comunitarios o
encontrar la motivacin comn; tambin a modelos positivos y a la aceptacin incondicional de las
habilidades individuales por el grupo o equipo.
Por tanto, es necesario que el individuo encuentre a su alrededor personas que:
Le quieran de manera incondicional y que vean lo positivo de sus habilidades y en quienes confiar.
Le pongan lmites para aprender a evitar peligros o problemas. Provocar la sinceridad y los mtodos
y las ruedas de feedback y comunicacin abierta.
Le muestren por medio de su conducta la manera correcta de proceder (modelos para actuar),
procedimientos sistmicos de delegacin eficaz y supervision de procesos.
Le ayuden a conseguir su autonoma y no generar dependencias innecesarias y perversas.
Le cuiden cuando se encuentre enfermo, en peligro o necesite aprender.

2. Recursos personales: Es la fuerza psicolgica interna que desarrolla la persona en su interaccin

con el resto del equipo. As tambin la autoestima, autonoma, control de impulsos, empata,
optimismo y sentido del humor.
Es necesario fomentar que la persona:
Se vea como alguien por la que otros sienten aprecio y amor. Provocar acciones sociales y de
encuentro suele ser efectivo en los tiempos para el caf o en las conversaciones no oficiales.
Sea feliz cuando hace algo bueno por los dems y les demuestre su afecto. Celebrar los xitos y
reconocer la ayuda mutua y la sinergia es vital para este proceso.
Sea respetuosa consigo misma y con los dems. Aprender a establecer lmites respecto a las
libertades, ideologas y los discursos para no enfrentarse a confrontaciones continuas que desvirtan
los equipos.
Est dispuesta a responsabilizarse de sus actos. Rene a las personas individualmente y provoca que
reconozcan los errores cometidos. Yo soy responsable es la frase poderosa (que ella conlleve
responsabilidad, pero nunca castigo).
Se sienta segura de que todo saldr bien. Generar apoyo comn.
3. Habilidades sociales: ser capaz de manejar situaciones de conflicto, de tensin o problemas
personales.
Es necesario que la persona perciba que puede:
Hablar sobre lo que le asusta o le inquieta. Para ello, descubre sus debilidades y potencia
alternativas.
Buscar maneras de resolver sus problemas. Practica la metodologa de coaching y desarrollo
colectivo.
Controlarse cuando tiene ganas de hacer algo peligroso o que no est bien. Necesitamos potenciar el
reconocimiento de las limitaciones individuales.
Contar con alguien que le escuche y le ayude cuando lo necesita. Generar espacios de conversacin
fluida y eficaz. No se trata de ser colegas, sino de potenciar la comunicacin horizontal.

El liderazgo

No se trata aqu de desarrollar una teora sobre el liderazgo. Literatura hay de todos tiempos, de todos
los colores, abundante y disponible.
Nos centraremos, pues, en el liderazgo del equipo.

El liderazgo es la capacidad de influir y movilizar a los miembros del equipo para que ellos
sean capaces de alcanzar su objetivo.

El liderazgo, en consecuencia, aporta al equipo:

a) La identidad.
b) La meta.
c) El progreso.
d) La integracin.

1. La identidad
El equipo no es una mera agrupacin de personas sino un ente en s mismo que no existe hasta que se
le proporciona la identidad.
Visualizar la meta u objetivo como un proyecto es una funcin de liderazgo.
Enrolar a los miembros del equipo y lograr que se sientan propietarios del mismo es una funcin de
liderazgo.
Obtener y reforzar el compromiso de todos hacia el proyecto es una funcin de liderazgo.

 Acordar los roles que permitirn desarrollar el proyecto es tarea del equipo.

2. La meta
Clarificar muy bien el objetivo es una funcin de liderazgo.
Cuidar de que ese objetivo est siempre presente y no se pierda de vista en el devenir dinmico del
equipo es una funcin de liderazgo.
Decidir el camino a seguir en cada etapa, planificar la actividad para alcanzar los objetivos y hacer el
seguimiento es tarea del equipo.

3. El progreso
Alinear al equipo removiendo obstculos y haciendo converger los esfuerzos es una funcin de
liderazgo.
Crear un espacio en el que la informacin pueda fluir adecuadamente es una funcin de liderazgo.
Tejer un entramado de relaciones y de comunicacin facilitador es una funcin de liderazgo.
Conseguir y regular la participacin y las aportaciones de todos los miembros del equipo es una
funcin de liderazgo.
Colaborar los unos con los otros y prestarse ayuda mutuamente es tarea de cada miembro del equipo.

4. La integracin
Reforzar la cohesin del equipo y mantener a la vez su integracin en la organizacin es una funcin
de liderazgo.
Representar al equipo ante la organizacin y defender su espacio operativo y funcional es una
funcin de liderazgo.
Negociar y aportar los recursos necesarios para el logro de los objetivos es una funcin de liderazgo.
Dar cuenta a la organizacin de los avances y logros del equipo y obtener de ella el reconocimiento
es una funcin de liderazgo.
Mantenerse informado y conectado con la organizacin y optimizar los recursos es tarea de cada
miembro del equipo.

FUNCIONES DE LIDERAZGO
Visualizar la meta u objetivo como

TAREAS DEL EQUIPO

proyecto.
Enrolar a los miembros.
Obtener y reforzar compromiso.
Clarificar el objetivo.
Cuidar de que no se pierda de vista en
ningn momento el objetivo.
Alinear y hacer converger al equipo.

Crear espacios para que fluya

informacin.
Tejer el entramado de relaciones y
comunicacin.
Conseguir la participacin y
aportaciones de todos.
Mantener al equipo integrado en
organizacin.
Representar al equipo.
Negociar y aportar recursos.
Obtener el reconocimiento de
organizacin.

la
de
las
la

Acordar los roles.

Planificar la actividad.
Hacer el seguimiento.
Desarrollar la tarea de acuerdo al plan.
Utilizar las metodologas ms eficaces.
Poner las propias competencias al servicio
del equipo y del objetivo.
Prestar colaboracin.
Desarrollar la ayuda mutua.
Apoyarse unos a otros.
Cumplir los compromisos.
Respetar las reglas del juego del equipo.
Desarrollar el aprendizaje.

la

5. Liderazgo individual y liderazgo compartido

Quin debe ejercer estas funciones de liderazgo?
Tal como hemos dicho en otro apartado, los equipos nacen, se desarrollan y evolucionan, como
cualquier otro organismo vivo.
En el momento del nacimiento y en las primeras etapas, lo habitual es que dichas funciones las ejerza
la persona investida de autoridad por la organizacin, a la que realmente se le suele reconocer como
lder del equipo.
Si el equipo evoluciona y se desarrolla adecuadamente, si se le cuida y goza de buena salud,
paulatinamente van apareciendo miembros del equipo que ejercen alguna/s de estas funciones.
As, la mayor capacidad de algunos miembros del equipo para manejar los elementos relacionales
puede llevarles a ejercer de modo natural algunas funciones, como el mantenimiento de las relaciones
y la comunicacin o la obtencin de aportaciones o el lograr una participacin amplia, mientras que la
visin global de otros les llevar a cuidar de que no se pierda de vista el objetivo, la sensibilidad de
otros les empujar a reforzar los compromisos y a alinear y hacer converger los esfuerzos de todos,
etc.

En definitiva, un equipo nace con una persona que por su autoridad es el responsable de ejercer las
funciones de liderazgo. Pero, a medida que va evolucionando y adquiere mayor madurez, el
lder/persona debe ser capaz de ir compartiendo dichas funciones con aquellos miembros que de forma
natural pueden ejercerlas de manera eficaz.
El liderazgo compartido es el indicador ms claro de que un equipo:
Tiene un nivel de madurez alto.
Es muy eficaz.
Alcanzar, sin duda, sus objetivos.
Y, sobre todo, de que sus miembros:
Han desarrollado y desarrollan un alto nivel de aprendizaje.
Han incrementado su potencial.
Han mejorado sus competencias.
Qu le queda al lder/persona en este estadio?
Es evidente que sigue siendo el responsable ante la organizacin de que el equipo alcance su objetivo.
Por otra parte, contina ostentando la representacin ante la organizacin. Y, por ltimo, sigue siendo
responsable de dar cuentas a la organizacin de los avances y logros y de obtener de ella el
reconocimiento.
Liderar es un arte y no basta por tanto para ejercerlo con el instinto que ms o menos acentuado
poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la
experiencia y los avances de las ciencias humansticas (el lder se hace).

LIDERAR NO ES

Simplemente, dar rdenes,

aunque se den con mucha
energa y con ademanes
autoritarios.
Hacer un promedio de las
intenciones
de
los
subordinados.

LIDERAR ES

Educar: lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la

naturaleza humana lleva consigo.
Instruir: ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los
ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los
conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus
misiones.
Conducir: guiar y dirigir a los subordinados de forma que,
perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito

 Doblegar voluntades.

colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre

todos.

Aspectos del liderazgo

JEFE AUTORITARIO

JEFE IDEAL

Los arrea.
Obtiene lo que desea imponiendo su
autoridad.
Inspira temor o inquietud.
Dice YO.
Dice: presntese a tiempo.
Seala la pena para la infraccin.
Sabe cmo se hace.
Hace penoso el trabajo.
Dice vaya usted.
Se preocupa solo por el objetivo.

Gua a sus hombres.

Obtiene obediencia voluntaria.
Inspira confianza y despierta entusiasmo.
Dice NOSOTROS.
Llega antes de la hora sealada.
Seala la infraccin.
Ensea cmo se hace.
Hace que sus hombres encuentren interesante su
trabajo.
Dice vamos.
Piensa en los hombres y el objetivo.

Conquista de voluntades

Usted puede comprar:

El tiempo de un hombre.
Su presencia fsica en determinado
lugar.
Su actividad muscular.

Usted no puede comprar:

Entusiasmo.
Lealtad.
Iniciativa.
Entrega de corazn, de espritu, de
alma.
Estas virtudes tendr que
conquistarlas

Resumen de principios de liderazgo

Cuando la indisciplina invade un departamento y

afecta a un gran sector, el remedio no est en la
accin disciplinaria, algo no marcha bien en
dicho
departamento:
CORRIJA
TALES
ERRORES.
Trate de conocer siempre qu es lo que piensa el
subordinado. Este conocimiento ayuda a conocer
y comprender el por qu de sus actos.
El ejemplo y la buena voluntad tienen gran
influencia en el mantenimiento de la disciplina.

Mantngase
interesado
constante
y
sinceramente en lograr el bienestar de sus
subordinados. Esto, en muchos casos, evita
la necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias.
No reprenda en presencia de otros, excepto
cuando la falta haya sido pblica. Nunca
reprenda a nadie si usted est irritado ya
que podra excederse en sus palabras.
Despus de efectuar una reprensin, el jefe
debe mantener su conducta habitual con el
subordinado.

Y, por ltimo:

CUALIDADES DE UN LDER

Conoce perfectamente su trabajo y tiene

completo dominio de todos aquellos a los que
supervisa.
Prefiere usar su habilidad para dirigir y no
su autoridad para mandar. Explica cmo se
deben hacer las cosas y tambin el para qu,
cuando las circunstancias lo aconsejen.
Da rdenes e instrucciones claras y se
cerciora de que estas han sido bien
comprendidas.
No repite sus rdenes por sistema, ya que
revela flaqueza y falta de seguridad.
No grita ya que las voces altas y los alardes
de autoridad indican el miedo que tiene a ser
desobedecido.
Conoce las actividades y el rendimiento de
cada uno de sus subordinados y lo juzga con
honestidad. Aprecia y reconoce el esfuerzo y
la superacin en el trabajo.
Cuando reprende, corrige la falta respetando
a la persona.
Demuestra inters personal por cada uno, es

CONOZCA A SUS EMPLEADOS

QU CONOCE USTED DE CADA
SUBORDINADO?
Nombre completo - Apodo por el que
cariosamente se le trata, si lo tiene - Edad Lugar de nacimiento - Estado civil - Nmero
de hijos y datos sobre ellos - Tiempo de
servicio- Aficiones e intereses
DE ENTRE SUS SUBORDINADOS,
DIGA QUIN ES:
El ms instruido.
El ms entusiasta.
El ms inteligente.
El ms alegre.
El ms querido por los dems.
El de ms confianza.
El de mayor edad.
El que ms coopera.
El que trabaja con ms rapidez.
El que tiene ms deseos de superacin.
El que tiene ms prestigio.
El que tiene mejores posibilidades de ser

leal con todos, tanto con los subordinados

como con superiores.
Asume las responsabilidades, no culpa a
otros y siempre est dispuesto a acudir a sus
superiores para defender a sus subordinados
cuando fuera necesario.
Cumple sus promesas lo antes posible y no
promete lo que no puede dar. No tiene
prejuicios y est siempre predispuesto a or
las explicaciones de otros, para procurar
comprender sus puntos de vista.

recompensado.
El de ms antigedad en el empresa.
El que conoce mejor obligaciones y
responsabilidades de su cargo.
APRENDA:
A conocer el carcter de sus subordinados. A
distinguir entre el fuerte y el dbil. A
conocer a la persona que responde: a la
razn, a la fuerza y al afecto.
Trate a sus trabajadores de acuerdo con
este conocimiento y habr logrado su
eficacia y alegra

La
comunicacin

1. Esquema bsico
Podemos estudiar la comunicacin de acuerdo a dos perspectivas:
a) Por una parte, su aspecto formal, reductible a un esquema ciberntico. Bajo esta ptica se
reduce la comunicacin a una transferencia de informacin cuantificable. El emisor, de acuerdo
con el objetivo que quiere alcanzar, elabora un mensaje que tiende a impresionar o afectar a
otro; el mensaje avanza dentro del canal y es recibido por el receptor.

Pero semejante ptica formal se manifiesta peligrosamente ingenua, pues es incapaz de explicar
las interpretaciones errneas, las incomprensiones paradjicas, los contrasentidos o los
conflictos ms evidentes.
b) As, por otra parte, debemos estudiar la comunicacin bajo su aspecto psicolgico, el cual
considera que lo que se pone en relacin son dos o ms personalidades comprometidas en una
situacin comn y que luchan con las significaciones. Se puede proponer entonces otro
esquema.

Como puede observarse en este otro esquema, la necesidad de la comunicacin nace de una
motivacin (actitud intencional inicial) del emisor. El camino que sigue este hasta lanzar su mensaje
es complejo.
Empieza por fijar la accin, requerir al receptor para satisfacer su propia necesidad.
A continuacin establece la estrategia a seguir y estructura su mensaje.
Una vez estructurado el mensaje, lo codifica.
Elige el canal.
Lanza el mensaje.
El receptor sigue un camino equivalente, pero lo recorre en sentido inverso.
Su primer momento es la recepcin del mensaje. De ah hasta la accin tiene que dar los siguientes
pasos:
Primero descodificar el mensaje.

 A continuacin interpretar cul es el objetivo o el requerimiento del emisor.

Ello le producir un impulso, una motivacin que se ver influida por la propia motivacin del
receptor. De la combinacin de ambas derivar el impulso.
Finalmente actuar en funcin del mismo.
En todos los pasos de este complejo camino de ida y vuelta pueden producirse disfunciones,
disconformidades y discrepancias que explican la diferencia entre la accin que el emisor requiere y la
que el receptor realiza.

2. Dificultades tpicas
a) En el canal
Interrupciones, distracciones, ruidos, etc.
A menudo ya no se recibe el mismo mensaje que se ha emitido, ni se recibe completo.

b) En el cdigo
Es relativamente normal que entre el cdigo del emisor y el del receptor se produzcan diferencias ya
que no todas las palabras significan lo mismo para todos ni siempre el cdigo del emisor y el del
receptor contienen las mismas palabras.

c) En la estructura-interpretacin
Hay sobre todo dos hechos que generan dificultades en este momento de la comunicacin:
Las estructuras tipo
Es nuestra forma de plantear la comunicacin. Tiene su origen tanto en los elementos culturales de
cada uno como en los usos y costumbres del entorno de cada cual.
Cuando son comunes facilitan la comprensin.
Los supuestos
Cuando escuchamos un mensaje, tendemos a incorporar al mismo significados y matices que nos
ayudan a interpretarlos e, incluso, a completarlos si los juzgamos incompletos o hemos perdido
parte de ellos.
Ambos hechos no garantizan precisamente que la interpretacin del receptor sea la deseada por el

emisor.

d) En la motivacin
Las distintas motivaciones del emisor y del receptor, los intereses encontrados o en conflicto, la
evaluacin del resultado previsible de la accin, la dificultad o esfuerzo que requiera la misma, lo
cmodo o incmodo que pueda derivarse de dicha accin, etc., condicionan sin duda alguna mi
decisin de actuar o no en la lnea que interpreto que se me requiere.
Resulta obvio que no en todas nuestras comunicaciones concurre toda esa gama de dificultades, pero
suelen converger ms de una.
La consecuencia suele ser que del total del mensaje elaborado solo se emite una parte.
De la parte emitida solo se recibe asimismo una parte.
A ese mensaje que se recibe como parte de una parte se le aaden elementos que con frecuencia nada
tienen que ver con el mensaje original. Esforzarse en minimizar estas dificultades y sus consecuencias
no garantiza el xito al 100% de la comunicacin, pero s que entre el mensaje emitido y el recibido
exista una mayor rea de coincidencia.

3. Esfuerzos para mejorar la comunicacin

a) Como emisor
Piensa bien lo que en realidad quieres o necesitas conseguir.
Al estructurar tu mensaje hazlo en la forma ms simple y lineal posible.

 Ordena tu mensaje de manera que facilites la comprensin del receptor.

Asegrate de que el cdigo que utilizas es comn para ti y para tu receptor y, en consecuencia,
reduce al mnimo las dificultades de descodificacin.
Utiliza preferentemente cdigos universales, lenguaje de calle, a menos que emisor y receptor
tengis un lenguaje tcnico normalizado y habitual.
S breve y conciso ya que esto aumentar tus posibilidades de xito.
Preocpate de comprobar que la interpretacin del receptor es la que pretendes.

b) Como receptor
Concntrate en el mensaje y escchalo hasta el final. Recapitula para asegurarte de que lo has
escuchado completo.
Pide aclaraciones en relacin con los puntos que no entiendas o que admitan ms de un sentido o
significado.
Suspende los juicios de valor y concntrate en el propio mensaje.
Estate atento a los elementos que acompaan al mensaje (lenguaje no verbal, estructura y forma de
un escrito...). Concntrate en comprender.
Recapitula y reformula para asegurarte de que ests interpretando el mensaje de manera correcta y
de que comprendes a tu interlocutor.

4. La retroalimentacin
Este trmino tan sumamente conocido en realidad se utiliza con tres significados distintos:
a) Como cierre del circuito del proceso bsico de comunicacin.
b) Como muestra de acuerdo o desacuerdo con el mensaje.
c) Como informacin que se facilita a alguien en relacin con su forma de comportarse y de hacer las
cosas.

a) Como cierre del circuito

Este es el significado bsico y genuino.
El proceso bsico y mnimo de comunicacin solo queda establecido si el receptor muestra de alguna

forma al emisor que est recibiendo o ha recibido el mensaje.

En consecuencia, no puede considerarse que exista comunicacin solo por el hecho de que el emisor
est lanzando o haya lanzado su mensaje.
En la comunicacin oral la retroalimentacin se produce cuando el receptor, mediante mecanismos de
asentimiento gestuales u orales, demuestra al emisor que recibe el mensaje.
En la comunicacin escrita es un elemento diferido, aunque va siendo cada vez ms habitual en la
comunicacin electrnica la peticin por parte del emisor de la confirmacin de haber recibido el
correo.
En ambos casos (aunque sobre todo en la comunicacin oral) la retroalimentacin del receptor
estimula al emisor, que se esfuerza en comunicar mejor y genera un buen clima de comunicacin.

b) Como muestra de los efectos del mensaje

La forma en la que el receptor muestra el efecto que le produce el mensaje que est recibiendo en
trminos de acuerdo, desacuerdo, inters, aburrimiento, agrado, desagrado o impaciencia constituye,
dentro del proceso interactivo de comunicacin, otro mensaje.

c) Como informacin que se facilita a alguien en relacin con su forma de

comportarse y actuar
Desde este punto de vista, constituye un concepto bsico del proceso de comunicacin.
La retroalimentacin sobre cmo nos comportamos y cmo desarrollamos nuestro trabajo es una pieza
clave para el aprendizaje, el desarrollo profesional y personal, la mejora o el cambio.
Aunque dicha retroalimentacin nos llega de muchas maneras (incluso de forma inconsciente), para
que produzca los efectos mencionados es preciso que cumpla determinadas condiciones.

5. Cmo dar retroalimentacin

Su objetivo es que quien la recibe tome conciencia e identifique con claridad qu ha hecho bien y qu
no, o qu comportamientos son adecuados y cules no para que pueda corregirlos y mejorarlos.
En ningn caso se persigue afear la conducta, ni echar nada en cara, ni buscar a los culpables, ni
reprender.

Todo lo contrario, la retroalimentacin debe conseguir que la persona que la recibe se sienta motivada
e impulsada a mejorar.
Para ello es importante tener en cuenta y cuidar los siguientes aspectos:
a) Busca el momento adecuado
Es importante que tanto el que va a dar como el que va a recibir la retroalimentacin dispongan de
unos momentos tranquilos, que puedan concentrarse en ello, que no estn pendientes de otros asuntos,
que no tengan interrupciones.
Para ello deben buscar y acordar este momento de antemano.
b) Elige el lugar
Para dar o recibir retroalimentacin se requiere intimidad. Elegid un lugar que permita esta intimidad
y protegedlo de intromisiones.
c) Empieza por lo positivo
La retroalimentacin debe incluir tanto lo que uno hace bien como lo que uno hace mal.
Empezar por lo que uno hace bien, por lo positivo, predispone a escuchar mejor lo que no ha hecho
bien y a escucharlo con nimo de mejorar o cambiar.
d) Da reconocimiento
Uno de los momentos ms adecuados para dar reconocimiento a alguien es cuando se le dice las cosas
que ha hecho bien. Es asimismo uno de los momentos en que es mejor recibido y tiene efectos ms
potentes.
Aprovecha el momento. Da reconocimiento.
e) No emitas juicios de valor
Todo lo contrario, s descriptivo y concreto, cete a los hechos, utiliza ejemplos, si es necesario.
De esa forma el que recibe retroalimentacin entiende con claridad y sabe qu debe cambiar o
mejorar.

Emitir juicios de valor favorece que la otra persona reaccione defensivamente.

f) Dirige tu retroalimentacin a la conducta controlable
Sealar o indicar a alguien algo negativo sobre lo que no tiene control o no est en su mano corregir o
cambiar solo produce frustracin.
g) Asegrate de que se ha captado correctamente
Pdele a tu interlocutor que recapitule o reformule para que ambos tengis la seguridad de que la
retroalimentacin se ha captado de manera correcta.

El
cambio

1. Bases
Explosin de la gestin del cambio
La gestin del cambio es una disciplina reciente que empez a ganar importancia y presencia
organizacional durante los aos noventa y que, en la actualidad, se encuentra en fuerte expansin.

mbitos de aplicacin
a) Para mejorar la gestin de los cambios en curso
Asimilacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin.
Procesos de mejora de la calidad.
Reestructuraciones.
Fusiones.
Absorciones.
Acomodacin a las nuevas circunstancias de la globalizacin.b) Para potenciar la capacidad de
cambio de la organizacin
Las tcnicas de gestin del cambio se utilizan tambin para asistir los procesos de transformacin que
tienen como objetivos especficos la potenciacin de la flexibilidad de la organizacin y su capacidad
de respuesta rpida a situaciones nuevas.

Tipos de cambio
En funcin de la profundidad del cambio, Dean Anderson distingue entre tres tipos bsicos:
1. Cambios de crecimiento
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se ampla. Se potencia lo que ya
exista y se le da una dimensin mayor.
Todo el mundo sabe hacia dnde se va. Simplemente, se va a ms. El estado futuro deseado es una
proyeccin del estado presente a una escala ms grande.
Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones que no sean las que estn
relacionadas con el calendario y el volumen que se pretende alcanzar en cada momento.
2. Cambios de transicin

Los cambios de transicin producen una situacin nueva cuya estructura es distinta. Sin embargo, la
nueva estructura est construida sobre los mismos conceptos bsicos disponibles en la situacin
anterior.
Los cambios de transicin son necesarios cuando el entorno exterior est sometido a cambios
importantes. En tal caso, la organizacin necesita modificar su estructura interna.
Pero lo hace con la cultura que ya posee. En los cambios de transicin los paradigmas bsicos no se
modifican y las metforas procedentes de la situacin precedente sirven de base para concebir las
situaciones nuevas.
En su forma ms simple, los cambios de transicin constan de tres etapas:
el punto de partida.
el perodo de transicin durante el que se reorganiza la estructura.
la nueva situacin de llegada.
3. Cambios de transformacin
Los cambios de transformacin producen tambin una nueva estructura, pero ahora esta se basar en
un entramado de conceptos distintos.
El cambio de transformacin es el ms profundo y complejo de todos. Representa una autntica
transfiguracin de toda la organizacin. Al realizarse, se modifican de manera sustancial las maneras
de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que
inconscientemente se tena asumido como lo que era bueno, acertado y autntico.
En el cambio de transformacin lo que se transfigura son algunas parcelas de la parte ms interior de
la mente de las personas.
Los cambios de transformacin afectan globalmente a toda la organizacin en su conjunto. No era as
en los cambios de crecimiento y de transicin, que podan afectar solo a algunas parcelas de la
organizacin y que se podan tratar por separado.
En los cambios de transformacin no se puede ir por partes. Se trata de un proceso que lo engloba todo
y comporta una importante modificacin de la cultura de la organizacin. Una vez est en marcha, los
miembros de la organizacin empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra
forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepcin que tienen de s mismos y
la idea que se hacen de lo que es su organizacin.
Otra peculiaridad de los cambios de transformacin reside en el hecho de que cuando se inician no se

dispone de una idea demasiado precisa de cmo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los
de transicin existe una visin explcita de cul debe ser el resultado final. Se tiene asimismo la
sensacin de que el proceso de cambio estar bajo control de acuerdo con un plan establecido.
Aqu no. Aqu se sabe ms o menos hacia dnde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cmo
va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza.
La relativa prdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que desagrada a
muchos dirigentes. En su mayor parte, desean tener bien asidas las riendas y esperan que la
organizacin haga nicamente cambios previstos y que los hagan con la precisin de un reloj.
Entonces, cmo es posible que con un grado tan alto de indeterminacin ciertos dirigentes se hayan
atrevido a poner en marcha cambios de transformacin? Algunos analistas sugieren que se trata de una
respuesta extrema cuando no cabe otra salida que no sea potenciar la flexibilidad, la iniciativa y la
creatividad y ya ha fallado todo lo dems.
El cambio de cultura en las organizaciones se impone cuando la cultura convencional impide
reacciones a tiempo frente a la rpida transformacin del entorno exterior, la economa y la sociedad.
En tales circunstancias, los cambios de crecimiento y de transicin no son suficientes para seguir el
paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura convencional, que es demasiado rgida.
El cambio de transformacin consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo
la inspiracin de una cultura distinta y una nueva mentalidad, que todava no estn formadas por
completo.
La parte ms problemtica de este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todava, solo
se vislumbra. Se ha de ir construyendo a medida que se avanza.

2. Evolucin del foco de atencin de la direccin

A medida que evoluciona el tipo de cambios que deben realizar las organizaciones, se hace cada vez
ms necesario un cambio de ptica en la direccin.
Hasta hace poco el xito de las organizaciones dependa sobre todo y primordialmente de su
rendimiento econmico y de una buena gestin de su capital. De manera ms reciente, el xito
contina fuertemente ligado a una buena gestin del capital, pero se observa que empieza a depender
tambin de una buena gestin del conocimiento.
Ahora mismo y antes de haber asimilado esta inflexin, nos enfrentamos sbitamente a una situacin
todava ms nueva, en la que se empieza a poner en evidencia que el xito acabar dependiendo
fundamentalmente de la capacidad de cambio.

As, la parte ms crucial de la direccin de las organizaciones se desplaza, primero, de la gestin

econmica a la gestin del conocimiento, y a continuacin, de la gestin del conocimiento a la gestin
del cambio.
1. Gestin de los cambios de crecimiento
Cuando las organizaciones se orientan hacia el crecimiento, la gestin del capital contina siendo
fundamental. Pero la gestin del conocimiento empieza a reclamar atencin. Entre tanto, la gestin del
cambio parece todava un tema poco importante.
2. Gestin de los cambios de transicin
En los cambios de transicin, la gestin del capital sigue siendo crucial, pero la gestin del
conocimiento empieza a ser muy importante. La gestin del cambio empieza a adquirir una
importancia creciente.
Cuando la direccin de una organizacin aborda un cambio de transicin con el perfil de prioridades
que es propio de los cambios de crecimiento, la transicin fracasa.
Durante los ltimos diez aos muchos cambios de transicin han fracasado, aunque con frecuencia sus
gestores los presentaron como xitos porque era posible exhibir una fachada en apariencia nueva.
3. Cambios de transformacin
Los cambios de transformacin requieren otro estilo de liderazgo. Aqu, la gestin del cambio debe
ser uno de los focos prioritarios de atencin, sobre todo en un futuro lejano.
En ese horizonte, la gestin del conocimiento sera la segunda prioridad y la gestin econmica la
tercera. Sin embargo, esto no quiere decir que los temas econmicos y la gestin del conocimiento no
continen siendo muy importantes en 2015. Seguirn sindolo, aun cuando la gestin del cambio se
haya convertido en una cuestin de mxima prioridad.
De hecho, no es que el aumento de la importancia de la gestin del cambio se vaya a hacer en
detrimento de la gestin del capital y la gestin del conocimiento, sino que se acumula. Es decir, hay
ms cantidad de temas a los que se debe prestar atencin.

3. Los ocho pasos de Kotter

Nadie se baa dos veces en el mismo ro, nos deca Demcrito hace 2.500 aos. Lo nico constante
es el cambio, nos repiten ahora los gurs en todos los idiomas. Con la palabra cambio se identifica
cualquier proceso por el cual se pretenden abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o

comportamientos obsoletos para reemplazarlos por otros elementos considerados como ms

eficientes, con el fin de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o condiciones del medio
en que est inserta.
Pero cuando los miembros de la organizacin perciben la amenaza de la inestabilidad y la
incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se presenta de forma espontnea el fenmeno de
la resistencia al cambio, una reaccin esperada por parte del sistema y que se puede definir como las
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio. Se requiere, entonces, desde el punto de vista de la
administracin, que se ejecute un proceso cuidadosamente planeado para minimizar los efectos
negativos de tal resistencia y que, por fin, puedan lograrse con xito las modificaciones propuestas.
El profesor John P. Kotter, de la Harvard Business School, est considerado como la ms prominente
autoridad mundial en los temas de liderazgo y cambio. A continuacin mostramos un brevsimo
resumen de una parte principal de su libro Leading Change, que se edit en castellano como Liderar el
cambio:
Los ocho pasos del cambio:
1. Establecer sensacin de urgencia.
2. Crear una coalicin gua.
3. Desarrollar visin y estrategia.
4. Comunicar la visin de cambio.
5. Empoderar una accin con base amplia.
6. Generar victorias de corto plazo.
7. Consolidar los logros y producir ms cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura.
Paso 1: Crea sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es importante que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolla un
sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio, esto puede ayudarte a despertar la
motivacin inicial para lograr un movimiento.
No se trata solo de mostrar una estadstica de ventas de personas pobres o hablar de la creciente
competencia. Abre un dilogo honesto y convincente acerca de lo que est pasando en el mercado y
con la competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propones, la urgencia
puede construirse y alimentarse a s misma.
Qu hacer:

 Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra suceder en el
futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de los directivos y gerentes de la
compaa deben comprar el cambio. En otras palabras, debes trabajar duro en este primer paso e
invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una urgencia antes de pasar al siguiente paso.
Que no haya pnico y no haya un gran salto por no correr el riesgo de nuevas prdidas a corto plazo.
Paso 2: Forma una poderosa coalicin
Convence a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y
soporte visible por parte de personas clave dentro de la organizacin. Gestionar el cambio no es
suficiente, tambin tiene que liderarlo.
Puedes encontrar lderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debes reunir una
coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder provenga de una variedad de fuentes,
incluyendo los puestos que ocupan, su estatus, la experiencia e importancia poltica.
Una vez formada, tu coalicin necesitas trabajar como equipo en la continua construccin de la
urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qu hacer:
Identifica los verdaderos lderes de tu organizacin.
Pdeles un compromiso emocional. 272
Trabaja en equipo en la construccin del cambio.
Identifica reas dbiles dentro del equipo y asegrate de que tienes una buena mezcla de personas de
diferentes departamentos y niveles de la empresa.
Paso 3: Crear una visin para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y soluciones dando
vueltas. Vincula esos conceptos a una visin general que la gente pueda entender y recordar con
facilidad.

Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu ests pidindoles que hagan algo. Cuando las
personas ven por s mismas lo que estn tratando de lograr, las directivas que les dan cobran ms
sentido.
Qu hacer:
Determina los valores que son fundamentales para el cambio.
Elabora un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin.
Crea una estrategia para ejecutar esa visin.
Asegrate de que tu coalicin pueda describir la visin en cinco o menos minutos.
Practica tu declaracin de la visin a menudo.
Para ms informacin acerca de la creacin de la visin, lee La visin que gua nuestros pasos en
Estr@tegia Magazine.
Paso 4: Comunica la visin
Lo que hagas con la visin despus de crearla determinar su xito. Tu mensaje posiblemente
encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debes
comunicarla con frecuencia y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que hagas.
No te limites a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar tu visin. Habla de la visin cada
vez que puedas. Usa diariamente la visin para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se
mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarn la visin y actuarn en respuesta a la misma.
Tambin es importante caminar la charla. Lo que haces es mucho ms importante y creble que lo
que dices. Demuestra el tipo de comportamiento que esperas de los dems.
Qu hacer:
Habla a menudo de tu visin de cambio.
Responde abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.
Aplica tu visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluacin de la
performance. Ata todo a la visin.
Predica con el ejemplo.
Paso 5: Elimina los obstculos

Si sigues estos pasos y llegas a este punto en el proceso de cambio, es porque has hablado de la visin
y has construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin. Con suerte, tu gente
querr ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que has estado promoviendo.
Pero, hay alguien que se resista al cambio? Existen procesos o estructuras que estn en el camino?
Pon en marcha la estructura para el cambio y comprueba constantemente las barreras que existan. La
eliminacin de los obstculos puede potenciar a las personas que necesitas para ejecutar su visin y
puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qu hacer:
Identifica o incorpora personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas funciones principales
sean hacer el cambio.
Observa la estructura orgnica, puestos y sistemas de recompensas para asegurarte de que estn en
consonancia con tu visin.
Reconoce y recompensa a la gente que trabaja para el cambio.
Identifica a las personas que se resisten al cambio y aydales a ver que lo necesitan.
Adopta medidas para eliminar las barreras (humanas o no). 274
Paso 6: Asegrate triunfos a corto plazo
Nada motiva ms que el xito. Dale a tu empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del
proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo (que podra ser un mes o un ao,
dependiendo del cambio), vas tener que lograr resultados palpables por tu gente. De otra manera, la
gente crtica y negativa podra lastimar el proceso.
Crea metas a corto plazo y no solo un objetivo a largo plazo. Deseas que cada pequeo logro sea
posible con poco margen para el fracaso. Tu equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar
muy duro para llegar a los objetivos, pero cada victoria a corto plazo puede ser muy motivador para
todo el personal.
Qu hacer:
Busca proyectos de xito asegurado, que puedan implementar sin la ayuda de aquellos que sean
crticos del cambio.
No elijas metas tempranas que sean costosas. T deseas poder justificar la inversin de cada
proyecto.
Analiza cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tienes xito en su primera meta,
se puede daar enteramente tu iniciativa de cambio.

 Reconoce el esfuerzo de las personas que te ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construye sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son solo el
comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est muy bien. Pero
si puede lanzar diez productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa
dcima victoria, debers seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar qu se
puede mejorar.
Qu hacer:
Despus de cada victoria, analiza qu ha salido bien y qu se necesita mejorar.
Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que has logrado.
Aprende sobre Kaizen la idea de la mejora continua.
Mantn ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio.
Paso 8: Ancla el cambio en la cultura de la empresa
Por ltimo, para lograr que cualquier cambio funcione, este debe formar parte del ncleo de la
organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de tu
visin deben mostrarse en el da a da.
Haz que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su
organizacin. Esto ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin.
Tambin es importante que los lderes de tu empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el
personal existente y los nuevos lderes que se vayan incorporando. Si pierdes el apoyo de estas
personas, podras terminar donde empezaste.
Qu hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad.

Cuenta historias de xito sobre procesos de cambio, y repite otras historias que oigas.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrates y entrenes a gente nueva.
Reconoce pblicamente a los principales miembros de tu coalicin de cambio original, y asegrate
de que el resto del personal nuevos y veteranos se acuerden de sus contribuciones.
Crea planes para sustituir a los lderes principales del cambio a medida que estos se vayan. Esto
ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
Puntos claves
Tienes que trabajar duro para cambiar con xito una organizacin. Cuando planeas cuidadosamente y
construyas un buen fundamento, la aplicacin del cambio podr ser mucho ms fcil, y se podrn
mejorar las posibilidades de xito. Si ests demasiado impaciente y esperas resultados demasiado
pronto, es ms probable que fracases.
Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos lderes de cambio, construir una visin y
comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstculos, crear triunfos a corto plazo y construir sobre el
cambio. Si haces estas cosas, puedes ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ah
es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

Eplogo

Esa maana el seor Maslow estaba realmente feliz. Una sensacin de placidez le transportaba a su
infancia en la granja de su padre en Kansas. Su mirada cuando nos entregaban el premio al espritu de
la regata le haba hecho olvidar el casco de su velero agujereado. Su mirada y esa sonrisa luminosa le
haban transportado a otro lugar.
A un lugar en el que su hermano Henry y l ayudaban a su padre en el duro trabajo de la recogida del
ssamo. El trabajo era muy duro, sobre todo porque, en palabras de su propio padre, acompaamos al
sol en su jornada laboral, desde que sale hasta que se pone.
Una maana Henry y J. R. estaban mirando la pequea montaa de ssamo del silo, mientras la
comparaban con la inmensa montaa de trigo del silo vecino, cuando preguntaron a su padre qu
sentido tena trabajar tantas horas al da para recoger esos kilos de ssamo si luego apenas podan
cocer un poco de pan al da. El padre esboz una leve sonrisa, meti a los hijos en el viejo carromato y
se dirigi a la ciudad.
Ambos nios estaban inquietos. Saban que su padre no les defraudara y que, aunque apenas tenan
recursos, siempre encontraba una frmula para complacer sus mentes inquietas. El viaje serva para
observar los cientos de campos que rodeaban su granja. Los campos dorados repletos de trigales y
plantaciones de avena. Matices ureos que an permanecan en su memoria.
Su padre detuvo el carro frente a la confitera de la seora Lake y pidi tres galletas ms all de
Kansas. La regordeta dependienta meti las galletas en una bolsa y este, tras pagar y despedirse con
cortesa, volvi a subir al vehculo familiar. Al seor Maslow an se le haca la boca agua al recordar
el momento en el que su padre sac las galletas con cuidado y se las reparti frente a la confitera.
El padre les pidi a Henry y a J. R. que cerrasen los ojos y que diesen un pequeo bocado.
La explosin de sabor al primer bocado fue increble. Las galletas tenan un gusto distinto a nada que
hubiesen probado antes; eran crujientes, pero lo suficientemente blandas como para deshacerse en la
boca. Pero dicho sabor no provena del mayor componente que tena dicho manjar, el habitual trigo,
sino de las diversas semillas de ssamo que coronaban la parte superior de la galleta.
Ambos nios quisieron volver a morder, pero el padre les detuvo un instante. Nosotros recogemos

ssamo porque es lo que diferencia nuestras galletas del resto de las de la comarca explic. Esa
sensacin de querer comer ms que ahora tenis es lo que os conducir al xito o al mayor de los
fracasos. Nuestras galletas son distintas, las ganas de comer ms galletas no. Cientos de personas
recorren muchos kilmetros para disfrutarlas y aunque no son las ms vendidas, s son a las que los
compradores guardan mayor fidelidad. Nosotros sembramos ssamo porque nadie puede imitar su
sabor.
Aos despus el seor Maslow estaba realmente feliz. Los buenos resultados de su empresa de
consultora internacional le haban permitido poder comprarse un velero, uno de los mayores sueos
que siempre haba albergado. Seguramente era una de esas personas, como tantas otras, que haba
tenido la ambicin de conseguirlo, pero l decidi esforzarse y diferenciarse. Decidi no recoger trigo
y comenzar a sembrar ssamo. Decidi que su empresa fuese distinta y crease un producto pensado
para ser degustado, con un olor nico, con un recuerdo nico, como el de esa pequea muestra
confitera que su padre le ofreci.
Aquella maana el seor Maslow no vea claro el modelo, las dimensiones o los colores del casco. No
saba qu equipacin era la ms adecuada. Solo saba clara una cosa el nombre de su embarcacin.

Bibliografa

Para la ejecucin de esta obra hemos consultado diferentes obras y a varios profesionales,
as como realizado diferentes entrevistas con especialistas del sector y expresado nuestras
propias experiencias y formulaciones. Agradecemos encarecidamente a cada persona que,
de una u otra manera, nos ha ayudado a escribir este libro. Esperamos que a ti, como
lector, tambin te sirvan.
BIBRING, E. (1943), The conception of the repetition compulsion, Psycoanalitic
Quaterly, vol. XII, nm. 4, pg. 486.
BRENSON-LAZAN, Gilbert (2008), La facilitacin de la resiliencia grupal, escrito interno
realizado para Amauta Internacional.
CYRULNIK, B. (2001), La maravilla del dolor, Barcelona, Granica, pp. 16 y ss.
FREUD, S. (1929), El malestar en la cultura, O. C., Buenos Aires, Amorrortu.
FORS, Anna y GRAN, J. (2008), La resiliencia. Crecer desde la adversidad , Barcelona,
Plataforma Editorial.
GROTBERG (1997), La resiliencia en accin, trabajo presentado en el Seminario
Internacional sobre Aplicacin del Concepto de Resiliencia en Proyectos Sociales,
Universidad Nacional de Lans, Fundacin Van Leer.
HENDERSON, N. y MILSTEIN, M. (2003), Resiliencia en la escuela, Buenos Aires, Paids.
IXEM CONSULTORES (2008), Manuales de formacin internos.
MARRONE, M. (2001), La teora del apego, Madrid, Psimtica, pg. 54.

MELILLO, A. (2004), Proyecto de construccin de resiliencia en las escuelas medias,

presentado en la Secretara de Educacin de la Ciudad de Buenos Aires.
MELILLO, A. (2002), Sobre la necesidad de especificar un nuevo pilar de la resiliencia,
en Resiliencia y subjetividad - Los ciclos de la vida (en prensa).
MELILLO, A.; S ORIANO, R.; MNDEZ, A. Y P INTO, P. (2002), Salud comunitaria, salud
mental y resiliencia, en Resiliencia y subjetividad Los ciclos de la vida (en prensa).
PUNSET, E. (2007), El viaje a la felicidad, Barcelona, Destino, pp. 68, 136 y 150-174.
SALAZAR, A. (2010), La resiliencia en los grupos polticos, artculo sobre la gestin de
la resiliencia en los grupos, gabinetes y formaciones polticas.
SUREZ OJEDA, N. (2001), Resiliencia. Descubriendo las propias fortalezas, Buenos Aires,
Paids, pp. 72 y ss.
TURIENZO, R. (2010), Saca la lengua, Madrid, LID Editorial Empresarial, pp. 200-208.
VERA POSECK, B.; CARBELO B. Y VECINA, M. L. (2006), La experiencia traumtica desde la
psicologa positiva: resiliencia y crecimiento postraumtico, en Papeles del Psiclogo,
vol. 27, nm. 1, pp. 40-49.
WALSH, F. (1998), El concepto de resiliencia familiar: crisis y desafo, en Sistemas
familiares, ao 14, nm. 1, marzo, pg. 11.
ZUCKERFELD (1998), Psicoanlisis actual: tercera tpica, interdisciplina y contexto social,
presentado en el III Congreso Argentino de Psicoanlisis y II Jornada Interdisciplinaria,
Crdoba.
ZUCKERFELD (2002), Psicoanlisis, vulnerabilidad somtica y resiliencia, en Internet.
Libros sobre resiliencia en espaol consultados
CYRULNIK, Boris (2002), Los patitos feos. La resiliencia: una infancia infeliz no determina
la vida, Barcelona, Gedisa.

CYRULNIK, Boris (2002), El encantamiento del mundo, Barcelona, Gedisa.

CYRULNIK, Boris (2001), La maravilla del dolor. El sentido de la resiliencia , Barcelona,
Granica.
GRUHL, Mnica (2009), El arte de rehacerse: la resiliencia, Editorial Sal Terrae.
HENDERSON, Nan y MILSTEIN, Mike (2003), Resiliencia en la escuela, Buenos Aires,
Paids.
MANCIAUX, Michel (comp.) (2003), La resiliencia: resistir y rehacerse, Barcelona, Gedisa.
MELILLO, Aldo y SUREZ OJEDA, Nstor (comps.) (2001), Resiliencia. Descubriendo
las propias fortalezas, Buenos Aires, Paids.
ROMO, Marta y RODRGUEZ, Nekane (2010), Traza tu rumbo, Madrid, LID Editorial
Empresarial.
SIEBERT, Al (2007), La resiliencia: construir en la adversidad, Barcelona, Alienta.