Processos Administrativos

Autor: Ricardo Almeida

Tema 01

As Empresas

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As Empresas

Como citar este material:

ALMEIDA, Ricardo. Processos Administrativos:
As Empresas. Caderno de Atividades. Valinhos:
Anhanguera Educacional, 2014.

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Tema 01

As Empresas

Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este caderno de atividades foi elaborado com base no livro Administrao: Teoria, Processo
e Prtica do autor Idalberto Chiavenato, da Editora Elsevier, PLT 302.

Roteiro de Estudo:
Processos Administrativos

Prof. Ricardo Almeida

CONTEDOSEHABILIDADES
Contedo
Nessa aula voc estudar:
O conceito das organizaes.
As principais caractersticas organizacionais.
Como se estabelecem os alinhamentos nas empresas.

Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
Qual a importncia das organizaes para a sociedade?
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CONTEDOSEHABILIDADES
Qual a finalidade da Administrao?
Qual a importncia de se estabelecer a viso, a misso e os valores de uma
organizao?

LEITURAOBRIGATRIA
As empresas
Com o gradativo desenvolvimento e complexidade das organizaes, ao longo dos
sculos, surgiu a necessidade de administr-las adequadamente. Surgiram inmeras teorias
que deram nfase a determinadas situaes que ocorriam dentro de uma organizao, desde
as tarefas realizadas pelos colaboradores, passando pela sua estrutura organizacional e
pelo perfil do trabalhador. A tecnologia passou a fazer parte do cotidiano empresarial, do
ambiente interno e, por ltimo, nas competncias e na competitividade entre as empresas
modernas.
Nesta etapa, voc ir entender a importncia da organizao para a sociedade, bem como
aprender o conceito de sistemas e sua relao com o ambiente. Para que servem as
organizaes? Pra produzir bens, servios, para proporcionar educao, sade e segurana
e para proporcionar valor s pessoas.
Viso, misso e valores. Para a empresa obter sucesso e focar no resultado imprescindvel ter padres que norteiem o rumo do negcio. Entender qual o negcio da empresa,
qual o cliente que pretende atingir, com qual tecnologia, utilizando especificamente qual
produto ou servio e desenvolvendo a competncia necessria para atingir esse objetivo
um desafio permanente que as empresas convivem e devero conviver por muito tempo.
A proliferao de empresas na sociedade e sua variedade so tamanhas, que seu estudo
tornou-se extremamente complexo. As organizaes podem dedicar-se tanto produo de
bens e produtos (como a maioria das empresas industriais), como a servios especializados
muito diversificados (hospitais, universidades, escolas, clinicas mdicas, partidos polticos,
clubes, associaes, lojas, supermercados, bancos, financeiras, seguradoras, igrejas,
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LEITURAOBRIGATRIA
empresas de transportes, empresas de comunicao e de informao, divertimento e lazer,
organizaes no governamentais).
As empresas so, em sua grande maioria, orientadas para o lucro, sempre atendendo a
uma necessidade do mercado com a produo de bens e servios, porm, tendo o retorno
financeiro que exceda o volume de insumos.
Assumir riscos outra caracterstica que envolve tempo, dinheiro, recursos e esforos. O
risco ocorre quando a empresa detm algum conhecimento a respeito das consequncias
de seus negcios, conhecimento este que pode ser usado para prognosticar o que pode
ocorrer. O risco das operaes empresariais aceito como um ingrediente inerente aos
negcios e pode at incluir a possibilidade de perda completa dos investimentos feitos.
Os valores so as crenas e atitudes bsicas de uma empresa que ajudam a definir o
comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e as empresas. Muitas
organizaes procuram manter elevados padres ticos nas suas atividades cotidianas
com a introduo de cdigos formais de tica, cursos internos sobre tica profissional,
desenvolvimento de uma cultura tica e apoio total da alta direo. O cdigo de tica um
documento escrito que estabelece os valores e padres ticos para servir de guia para o
comportamento dos funcionrios.
A misso e viso so norteadores imprescindveis para o crescimento e desenvolvimento
de uma organizao. A misso organizacional no esttica, e sim ativa e dinmica. Na
misso, a organizao desenvolve seus smbolos bsicos e sagrados e preserva a sua
identidade. A organizao indica e esclarece sua misso para orientar e estimular a iniciativa
pessoal de cada um de seus membros.
Enquanto a misso trata da filosofia bsica da organizao, a viso serve para deslumbrar
o futuro que deseja alcanar. A viso a imagem definida pela organizao a respeito de
seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Muitas organizaes colocam a viso com
o projeto de futuro do que elas gostariam de ser em um determinado perodo de tempo;
algo em torno de cinco anos. Assim, a viso organizacional indica quais so os objetivos
a serem alcanados nos prximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao
futuro que a organizao pretende transformar em realidade. O conceito de viso remete
necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.

LINKSIMPORTANTES
Quanto mais o administrador ou empreendedor divulga a viso de futuro do seu negcio,
tanto mais seus parceiros e colaboradores entendero exatamente o que devem fazer para
chegar l e ajudar a empresa a alcanar o sucesso. O empreendedor precisa transmitir o
que tem em mente para o seu negcio e a viso constitui a imagem mais apropriada para
isso. Por essa razo, o empreendedor deve trabalhar como um visionrio e tambm como
algum que tem imagem mental do que dever ser seu empreendimento ao longo do tempo.

LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:
Sites
Consulte o site Merkatus.
Disponvel em: <http://www.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm>. Acesso em 18 nov. 2013.
Neste site, voc encontrar assuntos relacionados aos princpios e valores fundamentais
para a organizao, bem como sua misso e viso.
Leia o artigo Japo, as empresas em depresso. No bastasse a recesso, o pas
enfrenta o questionamento de seu maior bem econmico: o modelo de gesto de suas
companhias.
Disponvel em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/21476JAPAO+AS+EMPRESAS+
EM+DEPRESSAO>. Acesso em: 18 nov. 2013.
Este artigo trata sobre as empresas japonesas e o atual momento econmico vivido por
elas, devido falta de mo de obra qualificada e os desastres naturais que ocorrem na
regio, afetando diretamente em suas receitas.

LINKSIMPORTANTES
Acesse o site O Gerente.
Disponvel em: <http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/>.
Acesso em 18 nov. 2013.
O site traz informaes e conceitos sobre stakeholder e shareholder.
Veja tambm o site Administradores.
Disponvel
em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/
shareholders-e-stakeholders/513/>. Acesso em: 18 nov 2013.
Neste link, voc encontrar mais informaes e conceitos sobre os stakeholder e shareholder.

Consulte tambm as seguintes bibliografias:

LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So
Paulo: Saraiva, 2006.
Nesse livro, voc conhecer os principais conceitos que envolvem a prtica dos Recursos
Humanos e sua importncia em uma organizao.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2008.
Nesse livro, voc aprender a relacionar as teorias administrativas com as novas tecnologias.

AGORAASUAVEZ
Instrues:
Chegou a hora de voc exercitar seu aprendizado por meio das resolues
das questes deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliaro
voc no preparo para a avaliao desta disciplina. Leia cuidadosamente
os enunciados e atente-se para o que est sendo pedido e para o modo de
resoluo de cada questo. Lembre-se: voc pode consultar o Livro-Texto
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.

Questo 1:

Questo 3:

Todas as fases da histria das organizaes foram importantes e significativas.

Comente a importncia da revoluo industrial no processo de amadurecimento e
modernizao das indstrias?

Comente a importncia de divulgar e estabelecer padres sobre a misso, viso e

valores da organizao?

Questo 2:
As empresas e os administradores podem
sofrer de entropia? Em caso positivo, o que
fazer para que isso no ocorra?

Questo 4:
As empresas so constitudas basicamente de trs nveis hierrquicos nvel institucional, intermedirio e operacional. Explique cada um deles?

Questo 5:
Qual a importncia das empresas para a
sociedade como um todo?

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AGORAASUAVEZ
Questo 6:

a) I, II, IV e V.

Como executivo principal da BioVita,

Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padres racionais e
lgicos. Sua opinio de que a empresa
uma organizao viva e cuja estrutura e
funcionamento devem ser melhorados ao
longo do tempo, de acordo com as teorias
tradicionais. Contudo, Edmundo nota que,
apesar da elevada eficincia interna de sua
organizao, algo estranho est acontecendo. Apesar de seus padres excelentes
de trabalho, a empresa est perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente
frente (CHIAVENATO, 2006, p.273).

b) III, e V.

Analise as afirmativas:
I. O executivo no precisa se preocupar,
pois uma fase passageira.
II. Os concorrentes no servem como
parmetro para verificar se a empresa
est com problema.
III. O executivo precisa se preocupar,
analisar a empresa como um todo e
tomar urgente algumas providncias.
IV. A misso, viso e valores no so
relevantes e no devem ser revistos.
V. O CEO Edmundo Correia faz parte do
nvel institucional da organizao.
So verdadeiras, apenas, as afirmativas:

c) II, III, IV e V.
d) II e III.
e) II, III e IV.

Questo 7:
A administrao fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um
fim em si mesma, mas o meio de fazer com
que as coisas sejam realizadas da melhor
forma, com menor custo e com maior eficincia e eficcia. Prefeitos, governadores,
presidentes de empresas pblicas ou privadas, gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de conhecimento
administrativos para alcanar resultados
excelentes em suas funes. (CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor imprescindvel
que tenha uma viso e uma misso clara e
bem definida. Sem esses dois conceitos
impossvel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado.
Considere as afirmativas:
I. A misso significa a razo de existncia
de uma organizao, ou seja, referese finalidade ou motivo pelo qual
a organizao foi criada. A misso
norteia a empresa.
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AGORAASUAVEZ
II. A viso envolve objetivos essenciais da
organizao.
III. A viso a imagem que a empresa tem
do futuro o que ela gostaria de ser
em um determinado prazo de tempo.
IV. Se os funcionrios da organizao
no conhecem a misso da empresa,
desconhece onde ela pretende ir.
V. As empresas bem sucedidas mudam
em todo momento sua misso e viso.
So verdadeiras apenas as afirmativas:
a) III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV.
d) I, II e V.
e) I, III e IV.

Questo 8:
As empresas comerciais bem como as
instituies de servio pblico so rgos
da sociedade. Elas no existem por conta
prpria, mas para cumprir uma finalidade
social especfica e satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. No so fins em
si, so meios. A pergunta correta a fazer a
respeito delas no o que elas so?, mas
sim o que elas devem fazer e quais so
suas tarefas? A Administrao, por sua
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vez, o rgo da instituio. A pergunta O

que a Administrao? vem em segundo
lugar. Primeiro deve-se definir a administrao e suas tarefas. H trs tarefas de
igual importncia, mas essencialmente diferentes, das quais a Administrao tem de
se desincumbir para que a instituio a seu
cargo fique capacitada a funcionar e a dar
sua contribuio: Atingir a finalidade e a
misso especficas da instituio, seja uma
empresa comercial, um hospital ou uma
universidade; tornar o trabalho produtivo
e transformar o trabalhador em realizador;
administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais (DRUCKER, 2001,
p.205).
Assinale a alternativa correta:
a) A palavra administrao vem do latim
ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia).
b) A palavra administrao vem do latim
ad (cuidado) e minister (subordinao ou
obedincia).
c) A palavra administrao vem do latim
ad (alinhamento) e minister (produo).
d) A palavra administrao vem do latim
ad (direo, tendncia para) e minister
(ministrio).
e) A palavra administrao vem do latim
ad (reengenharia) e minister (populao).

AGORAASUAVEZ
Questo 9:
So caractersticas das organizaes formais:
a) Pouca burocracia e muita flexibilidade.
b) Os colaboradores so generalista e
especialista.
c) Os funcionrios so especialistas e a
empresa extremamente burocratizada.
d) Existem regras e normas, porm so
bastante flexveis.
e) Existe oportunidade de crescimento
para todos os funcionrios.

Questo 10:
Nesta fase, as empresas lutam com a acirrada concorrncia e enfrentam a dificuldade em entender as reaes do mercado e
as aes dos concorrentes. A tradio e o
passado so coisas que se foram e no resolvero o problema da atualidade, e nem
do futuro (CHIAVENATO, 2007, p.7)
O texto acima refere-se :
a) Fase da globalizao.
b) Quinta fase da histria da organizao.
c) Pequenas e mdias empresas.
d) Organizaes
lucrativas.

lucrativas

no

e) Fase do desenvolvimento industrial.

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FINALIZANDO
Depois de realizadas todas as tarefas propostas e leituras recomendadas, voc chegou
ao final da aula 1 com uma viso atualizada e realista sobre o funcionamento das empresas
e sua complexidade. Teve a oportunidade de aprender novos conceitos e perceber que as
empresas, para sobreviverem no mercado, precisam estar cada vez mais capacitadas e
competitivas.
E que as empresas precisam desempenhar simultaneamente vrios papis, como satisfazer
necessidades da sociedade, gerar riqueza, agregar valor, distribuir a riqueza gerada,
respeitar o meio ambiente e colaborar com a comunidade, promovendo a sustentabilidade.
Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar
sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!

REFERNCIAS
ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e Aplicaes. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
BETHLEM, Agrcola de Souza. Estratgia Empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 2009.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. PLT Administrao: teorias e processo So Paulo:
Pearson Prentice Hall; Valinhos: Anhanguera Educacional, 2007.
CERTO, Samuel C. Administrao estratgica: planejamento e implementao da estratgia. So Paulo: Pearson, 2009.

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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Alberto. Administrao para Administradores e No-Administradores. Ed.
Saraiva, 2008. 272 pp.
__________________. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 edio. Ed. Campus,2004. 634 pp.
__________________. Administrao nos Novos Tempos. 2 edio. Ed. Campus, 2004.
648 pp.
COLLINS, J. e PORRAS, J. Feitas para Durar: prticas bem sucedidas de empresas visionrias. Rio de Janeiro: Editora Rocco, 1995.
DAVILA, Marcos Zahler; OLIVEIRA, Marcelo Aparecido Martins de. Conceitos e tcnicas
de Controles Internos de Organizaes. So Paulo: Nobel, 2002.
DREW, S. Building knowledge management into strategy: making sense of a new perspective. Long Range Planning, vol.32, n.1, pp.130-136, 1999.
DRUKER, P. Os Novos Paradigmas da Administrao. Disponvel em: http://www.lgti.ufsc.
br/O&m/aulas/Aula1/paradgmas%20adm.htm. Acesso: 19 nov. 2013.
FURTADO, Celso. Formao econmica do Brasil. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura,
1964. Ordem alfabtica.
GOMES, L. F. Teoria da Deciso. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
HAMEL,G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro: estratgias para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus,1997.
LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So
Paulo: Saraiva, 2006.
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo:
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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2008.
MINTZBERG, B., AHLSTRAND and LAMPEL, J. Strategy Safari: a guide tour through the
wilds of strategic management. New York: The Free Press, 1998.
MOTTA, Fernando. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo. Atlas, 2008.
PHILLIPS, Joseph. Gerncia de tecnologia da informao: no caminho certo, do inicio ao
fim. Rio de Janeiro. Campus/Elservier, 2003.
PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: The Free Press, 1980
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo. Saraiva,
2000.
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro: Campus, 1998
SVEIBY, K. E. A Nova Riqueza das Organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios
de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998
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Atlas, 1995.
WRIGHT, Peter L. Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

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GLOSSRIO
Proliferao: multiplicao ou propagao; aumento significativo de; crescimento.
Prognosticar: predizer; prever.
Esttico: paralisado; imvel; firme; em repouso; parado; equilibrado.

GABARITO
Questo 1
Resposta: Com a revoluo industrial, as empresas comearam a ter foco o lucro,
buscando resultados desafiadores a todo instante e compreendendo a complexidade de
uma organizao e seus limites, alm dos interesses (comuns e no comuns) de empregado
e empregador - p. 31 do Livro-Texto.
Questo 2
Resposta: Sim. Nesse caso, o administrador precisa identificar e localizar oportunidades
de construir sinergia dentro de uma organizao e eliminar focos de perdas - p. 32 do LivroTexto.
Questo 3
Resposta: Quando todos os conceitos citados so bem definidos e estabelecidos, o negcio
se torna mais racional uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientadas
para o alcance de determinados fins almejados - p. 50 do Livro-Texto.
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GABARITO
Questo 4
Resposta: Institucional: o nvel estratgico, formado pelos executivos da empresa, define
objetivos e estratgias da empresa; Intermedirio: cuida da escolha e captao dos recursos
necessrios, bem como da distribuio e colocao do que foi produzido pela empresa nos
diversos segmentos do mercado; Operacional: relaciona-se com os problemas ligados
execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da empresa - p. 44 do Livro-Texto.
Questo 5
Resposta: A organizao o mais eficiente meio de satisfazer um grande nmero de
necessidades humanas. As empresas surgem da necessidade primria de cooperao
mtua entre os indivduos - p. 32 do Livro-Texto.
Questo 6
Resposta: Alternativa B
Questo 7
Resposta: Alternativa E
Questo 8
Resposta: Alternativa A
Questo 9
Resposta: Alternativa C
Questo 10
Resposta: Alternativa A

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