MANAGEMENT

COMPARAT
Completari curs

Capitolul 1
1.2.3. MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT
1.2.3.1. MODELUL FARMER - RICHMAN
Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie formalizat a
managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de
cercettori i profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n
accepiunea lor curent:
eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat;
managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei;
constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i
educaional;
eficiena absolut a managementului.
Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului,
Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n
considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n
funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune
a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a
sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fr echivoc, o
asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n
care rolul managementului este subevaluat. Aceast deficien major a modelului l-a ndreptit pe Schollhamer s-l
califice drept ecologist, o creatur pasiv a unor constrngeri externe2 .
Afecteaz

Constrngeri
externe
- educaionale
- sociologice
- juridico-politice
- economice

Elementele procesului
de management:
- planificare
afecteaz - organizare
- ncadrare cu personal
- coordonare
- control
- adoptarea deciziilor in
zonele operaionale

Managementul
i

afecteaz

Eficiena
managerial

determin
Eficiena firmei
determin
Eficiena sistemului
Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN

1
2

R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management, in California Management Review, nr. 4, 1964.
H. Schollhammer, op. cit.

Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea. Privind retrospectiv, constatm c

este prima construcie coerent asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a
utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un puternic rol de catalizator i orientare a
eforturilor depuse de ctre acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major
pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor sale pe plan mondial.
1.2.3.2. MODELUL NEGANDHI - PRASAD
n elaborarea modelului1 cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent
propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea
sa n mod exclusivist ca o variabil dependent.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil
independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu;
n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se
acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant;
mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su
deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal.
Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei - mrimea organizaiei,
tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun
amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu
managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni
economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate
pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii,
furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru
aceti ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un stakeholder fiind o
organizaie sau un grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea
activitilor firmei. Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare
managerial prin care se iau n considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii
obiectivelor firmei.
n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care
cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificai de predecesorii lor, Farmer i
Richman.
Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr.
2.
Filosofia
managementului:
Atitudini ale
managementului
fa de:
- salariai
- consumatori
- furnizori
- acionari
- guvern
- comunitate

Practicile
managementului:

afecteaz

Factorii
de mediu:

- socio-economici
- educaionali
- politici
- juridici

planificarea
organizarea
ncadrarea cu
personal
motivarea i
direcionarea
personalului
controlul

Eficiena
managementului

Eficiena
ntreprinderii

A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971.

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante.
Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei
management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin, se creeaz premisa
pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca
urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui
model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n
frunte cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai
asupra eficacitii i eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte
din pia etc.
1.2.3.3. MODELUL LUI TUNG
Rosalie Tung i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management
comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de
predecesorii si. Descoper dou limite majore:
supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la
Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter
atitudinile manageriale;
eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint
variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele.
La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou
criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale,
intraorganizaionale, personale i de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menionm ca
deosebit de important climatul organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la calitile
percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic ale mediului alctuit din variabilele
extraorganizaionale, intraorganizaionale i atitudinile manageriale.
O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la criteriul de selecie i delimitare a
variabilelor ncorporate n model - natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele
variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n
model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce
pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai
mediu. n model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3).
1

R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative Management, R.
Farmer (coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 - 242.

Variabilele mediului social

- cultural - educaionale
- sociologico - culturale
- politice i juridice
- economice

Variabilele
intraorganizaionale

Tehnologia
Obiectivele
organizaionale

Procesele
organizaionale

Variabile
personal
Percepia
climatului
organizaional
de ctre
componeni
Motivare

Structura

Strategia

Atributele
personale
- atitudini
- structura
necesitilor
- aptitudini
- motivaii
- postul din
organizaie
.
.
.

Variabile
rezultat
Evaluri
economice
ale eficienei:
- cifra de afaceri
- cota-parte din
pia
- ctigul pe
aciune
Evaluri
neeconomice
ale eficienei:
- satisfacia
titularului de
post;
- fluctuaia
- absenteismul;
- armonia
interpersonal;
- integrarea n
organizaie
.
.
.

Figura nr. 3 - Modelul TUNG

Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii:
percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de
variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre
variabilele extraorganizaionale;
climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de
rezultate;
climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate.
n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu caracter rezultant,
o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri
sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod
direct, variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a
activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit
aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demn de remarcat este luarea n
considerare nu numai a aspectelor eficienei cuantificabile, ci i a celei necuantificabile ce ilustreaz o
nelegere cuprinztoare a determinrilor i finalitii managementului, ce faciliteaz particularizri
pertinente i eficace la specificul fiecrei ri. Modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea

teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitnd transferul

transnaional de cunotine.
1.2.3.4. MODELUL LUI JOHN CHILD
n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child1 a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii
de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea
culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se
consider c aceasta este situaia;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale
sau modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii,
pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate;
- problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii;
- cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria
contigency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i
cu cele economice axate pe modurile de producie.
Referitor la teoria contingency acultural, Child a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s
specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea sunt suficient de largi
pentru a admite diverse echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultural. Deci, n fapt,
abordarea contingency nu este acultural.
n ceea ce privete influena sistemului de relaii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a
argumentat, deasemenea, c gradul de influen a variaiei culturale n operarea sistemelor economice este,
de asemenea, semnificativ i la nivel de organizaie individual.
Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia
lui Gordon Redding2, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii
de determinani - contingency, cultura i sistemul economic - tratndu-le ca fiind n mod obiectiv
interconectate (vezi figura nr. 4).
Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel:
a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi.
Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de
organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n
faptul c las posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul
aceleiai explicri.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans
a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i
manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de
persoane. O astfel de abordare se apreciaz ca este preferabil celei care consider c vizibilitatea cultural
se relev prin diferenele dintre rspunsurile seturilor de respondeni aparinnd diverselor culturi.
c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i
pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale.
d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor
implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de
gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai
complete deosebit de necesare.
e) Progresele n dezvoltarea abordrii organizaiilor n cadrul societii vor trebui s aib n vedere,
n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a comportamentelor organizaiilor.
Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte
majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura
social ca dou domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac
cultura este o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale. Firete,
aceasta decurge din gradul de adecven a teoriilor privind societatea.
1

J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw, Research in
Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.
2
G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

Contingency

Cultura

Sistemul economic

Nivel de industrializare

Dezvoltarea instituiilor
sociale (proces democratic,
recrutarea elitei, micrile
sindicale etc.)

Proprietatea asupra
mijloacelor de producie (vezi
de ex. diferena
capitalism/socialism)

Contingencies
contextuale
(mrimea unitilor
productive, nivelul
tehnologic, stadiul
organizatoric,
interdependenele etc.)

Cultura civic i
social

Instituii i mecanisme de
direcionare economic
(piaa, birocraia statal etc.)

Ateptrile i normele
privind relaia individului
cu colectivitatea
(autoritatea, participarea
etc.)

Centralizarea /
descentralizarea conducerii
economice; natura
obiectivelor manageriale

Modaliti manageriale
i de organizare a
muncii; de la funcional
la eficacitate (teoria
contingency)

modereaz
Caracteristicile
structurii
organizatorice (n
special, structurile de
control, rolul
comportamentelor
interpersonale etc.)

modereaz
Participarea la stabilirea
politicilor ntreprinderii;
natura modalitilor de
operaionalizare a obiectivelor
manageriale

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child

f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i
managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai
reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal 1.
Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii sale i
complexitii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

G. Redding, op. cit.

1.2.3.5. ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE

Pe lng modelele prezentate, n continuare rezumm succint concepia specialistului olandez Geert
Hofstede asupra managementului comparat. Dei nu a fost formalizat ca model, n accepiunea curent a
acestui termen, ea prezint un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza crora Hofstede
a efectuat cercetri, cu ecou n lumea specialitilor, de o amploare rar ntlnit.
Axul concepiei sale asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni,
cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici
concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale
specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului,
n general, sunt: individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mic, evitarea incertitudinii n mod
intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a
adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist 1 .
Individualism /
colectivism

Distana fa de
putere mare/mic

Dimensiuni

Grad de evitare a
incertitudinii
ridicat/redus

Orientare spre
termen
lung/scurt
Feminitate /
masculinitate

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Fr a insista asupra acestor dimensiuni, punctm, succint, coninutul lor noional.
Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine
umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o
societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal
ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de
alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup,
indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale
grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede n maniera
prezentat n tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
Individualism / colectivism*
Nr.
crt.
0.
1.

Colectivism
1.
n societate, oamenii aparin unor mari
formaii sau grupuri (clanuri), care, n

Individualism
2.
n societate, se consider firesc ca fiecare s aib
grij de el nsui i de familia sa restrns.

G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 92 - 98.

schimbul loialitii ei, protejeaz.

2.
Noi se consider o abordare normal.
Eu predomin n abordri i comporta-mente.
3.
Identitatea persoanelor se raporteaz la
Identitatea este centrat pe individ.
sistemul social.
4.
Se manifest o dependen afectiv a
Se manifest o independent afectiv a indivizilor
indivizilor fa de organizaii i instituii.
fa de organizaii i instituii.
5.
Implicarea individului n organizaii are o
Implicarea individului n organizaii se bazeaz pe
dimensiune moral.
calcule.
6.
Se pune accentul pe apartenena la
Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual;
organizaii; a fi component al anumitor
exercitarea unei poziii manageriale este un ideal
organizaii reprezint un ideal pentru
pentru multe persoane.
majoritatea persoanelor.
7.
Viaa privat este invadat de organizaiile i Fiecare persoan are dreptul la o via privat i
grupurile (clanurile) din care face parte
opinii personale.
individul; opiniile sunt predeterminate.
8.
Expertiza, ordinea, obligaiile i securitatea
Se solicit sistemului social s asigure autonomia,
sunt asigurate de organizaia sau grupul
varietatea, plcerea i securitatea individual.
implicat.
9.
Prieteniile sunt predeterminate de relaii
Se manifest nevoia pentru prietenii specifice.
sociale stabile, ns se manifest nevoia de
prestigiu n cadrul acestor relaii.
10. Se manifest ncredere n deciziile
Se manifest ncredere n deciziile individuale.
de grup.
11. Standardele pentru valorile sociale sunt
Aceleai standarde de valoare social ar trebui s se
diferite pentru cei din grupuri fa de
aplice pentru toi.
persoanele din afara grupurilor.
* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch.
Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992
Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezint implicaii
majore. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea
organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa
de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su.
Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt
resimite ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care predomin colectivismul este mai uor de
realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i
responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului - n
special, motivarea, coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip
participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea mai puin intense.
Sistemele social-umane prezint nu rareori o birocraie mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale
superioare, ceea ce mpieteaz asupra performanelor organizaiilor. n rile unde predomin
individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist,
bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c
este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care
fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma
elementelor punctate se poate afirma c n rile n care predomin individualismul realizarea unui
management eficace este anevoioas. Eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate, n special
pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordri
de tip participativ se implementeaz mai dificil i au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social,
spiritul de ntreprinztor i inovaional se manifest, de regul mai intens, n special, n prima faz a
dezvoltrii economice de tip capitalist.
Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care
societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i
exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se
amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de

societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i
intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o cerin
necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a obinerii acestora. Urmarea const n faptul c
societile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre membrii
societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i
informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate ce
instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este
considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare.
Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n
vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se
manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a
membrilor societii. Spre exemplu, n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad
ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n contrast, n societile cu
grad redus de distana puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de
subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performanele muncii.
Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 2.
Tabelul nr. 2
Distana fa de putere

* Adaptat dup G. Hofstede op. cit. p. 254

n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete
exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele
aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de distana mare sau mic fa de
putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mari), criteriile
de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant (democratic sau
autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului
de management, intensitatea i modul de folosire a metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i
managerilor de la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor manageriale strategice i
tactice.
Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer la abordarea societii
vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor, iar societatea
se ocup n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut,
i incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n anumite societi se consider, n general, de
ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o influena
(viziunea fatalist). Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O
societate ce nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele
proprii, poate fi considerat ca avnd un grad redus de acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii
si s lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete acceptarea riscului,
asumndu-i riscuri mari i un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a
ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad ridicat ncercarea de a
realiza previzibilul, anticipabilul. n cadrul su exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de
comportamentul i opiniile ce deviaz de la normele societii.
Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care
organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic
evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care
organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i
soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb,
cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control,
salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea.
Panoplia trsturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3
Evitarea incertitudinii*
Nr.
crt.
0.
1.

Grad redus

3.
4.

1.
Incertitudinea, inerent n via, este
acceptat relativ uor, fiecare zi fiind luat
aa cum se deruleaz
Stresurile uoare i mai puin intense sunt
experimentate (trite)
Timpul este considerat c nu are valoare
Munca intens nu este considerat o virtute

5.

Comportamentul agresiv este respins

6.

Exteriorizarea redus a emoiilor este

preferat
Conflictele i competiia pot fi meninute la
nivel de fair play
(joc cinstit) i utilizate n mod constructiv
Acceptarea desidenei sporite este
considerat ndreptit

2.

7.
8.

Grad ridicat
2.
Incertitudinea, inerent n via, este perceput ca o
ameninare continu cu care se consider c trebuie
luptat
Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate
(trite)
Timpul nseamn bani
Exist o disponibilitate intern a indivizilor pentru
munc intens
Comportamentul agresiv propriu i al altora este
acceptat
Exteriorizarea intens a emoiilor este preferat
Conflictele i competiia pot genera agre-siuni i ca
atare ar trebui s fie evitate
O puternic nevoie de consens se manifest, de
regul

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

Devierea fa de standarde nu este

considerat ca o ameninare; o toleran
apreciabil se manifest, n general
Mediul, ambiana se caracterizeaz prin
naionalism mai redus
Sentimente precumpnitor pozitive se
manifest fa de tineri
Persoanele manifest o mai mare voin n ai asuma riscuri pe parcursul vieii
Se pune accentul asupra relativismului i
empirismului
Se consider normal s apelezi la ct mai
puine reguli cu putin
Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea
lor este considerat normal
Se manifest ncredere n bunul sim i
generaliti
Misiunea autoritilor este de a servi
interesele cetenilor

Persoanele i ideile ce reprezint deviaii de la

standarde sunt considerate periculoase; intolerana
pronunat se manifest fa de acestea
n mediul organizaiei, naionalismul este persistent
Tinerii sunt privii cu suspiciune
Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei
viei sigure, linitite
Se manifest o puternic necesitate pentru
reglementri i reguli scrise
Se manifest o puternic necesitate pentru
reglementri i reguli scrise
Daca regulile nu pot fi respectate, nseamn c
suntem vinovai i c trebuie s fim pedepsii
Se manifest ncredere n experi i cunotinele
acestora
Autoritile consider c cetenii obinuii sunt
incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca
atare

* Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 25

n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de
previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe
evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se
reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a
obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Organizarea este perceput ca un
ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunat caracter formalizat, concretizndu-se n descrieri de
posturi detaliate i riguroase. n acest context, funcia de control este exercitat intens, adesea cu puternice
tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare.
Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/ feminitate, avndu-se n vedere
msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar,
variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a
minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n dou
categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi
subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca
erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes, un superman. n societile
feminine, valorile dominante, att pentru brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni,
conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul. Cei
oropsii, umilii, beneficiaz de acceptarea i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite
sunt adesea suspectai din punct de vedere moral i material.
n tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni.
Tabelul nr. 4
Masculinitate / feminitate*
Nr.
crt.
0.
1.
2.
3.

Feminitate
1.
Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar
trebui, de asemenea, s i asume roluri de
plmai, auxiliari
Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii
celor dou sexe sunt fluide
Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie
egali

Masculinitate
2.
Brbaii trebuie sa fie predominani, femeile
trebuie s fie auxiliare lor
Rolurile exercitate n societate de reprezentanii
celor dou sexe sunt difereniate n mod clar
Brbaii ar trebui s domine n societate

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Calitatea vieii este foarte important

Munceti pentru a putea tri
Oamenii i mediile sunt importante
Interdependena reprezint un ideal
Serviciile asigur motivare
Se manifest simpatie fa de cei necjii

Performana este cea care conteaz n via

Trieti pentru a munci
Banii i bunurile sunt importante
Independena constituie un ideal
Ambiia reprezint fora motrice a aciunii
Se manifest admiraie fa de realizatori de
succes
Ce este mare i rapid reprezint frumosul n
societate

Ceea ce este mic si lent reprezint frumosul n

societate
* Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257
n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect n
imprimarea anumitor caracteristici constructive i funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale
respectivelor organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare a previziunii,
antrenrii i organizrii.
Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i
politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant.
Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se
urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului
organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind
net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd
mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime.
Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca
urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor,
preponderente.
n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai
puin ofensive i implementate n viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism
echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale.
Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent
un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale
sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea
managerilor fiind moderate.

CAPITOLUL 2
2.1.2. PARTICULARITI ALE CERCETRILOR
DE MANAGEMENT COMPARAT
n abordarea metodologiei cercetrilor de management este recomandabil s se aib n vedere nc
de la nceput deosebirile de principiu dintre acestea i investigaiile obinuite de management. De regul, un
studiu de management comparat se difereniaz de un studiu de management general prin mai multe
elemente ce reflect trsturile sale specifice, conceptuale i de operaionalizare (vezi figura nr. 2).
Un prim aspect l reprezint complexitatea sa superioar, deoarece implic elemente de management ce
aparin mai multor culturi. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de
management mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. Uneori, aceast complexitate se amplific ntr-o rat
superioar, ca urmare a necesitii lurii n considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependene dintre
elementele analizate.
Apariia elementelor de echivalen n conceperea i realizarea studiului de management
comparat este un factor de o importan covritoare. n contextul managementului comparat, prin
echivalen nelegem asigurarea unei astfel de abordri care, prin conceptele i metodele utilizate,
informaiile culese i modul de prelucrare i interpretare a lor s evite apariia de distorsiuni,
formulnd concluzii corecte, n special n ceea ce privete luarea n considerare a specificului cultural.
n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou abordri care influeneaz
substanial rezultatele cercetrii.
Prima abordare standardizat const n folosirea acelorai concepte, metode i tehnici, i n acelai
mod, n diferitele culturi implicate de tema investigat, indiferent de deosebirile de esen dintre ele. Aparent,
se asigur o abordare unitar, dar, de fapt, nu se poate lua n considerare, n bun msur, specificul fiecrei
culturi. Rezultatele cercetrilor sunt distorsionate, nereuind s fie reliefate suficient particularitile culturale
i, implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific.
Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unei
concepii unitare, se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, dar care, n
condiiile proprii fiecrei culturi, sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n
consecin, modalitile de culegere a informaiilor, etaloanele de valori utilizate reuesc s surprind
particularitile fiecrei culturi. n acest mod se asigur compatibilitatea de facto, att a informaiilor
utilizate, ct i a rezultatelor obinute, realizndu-se echivalena real a concluziilor de management
comparat.
Datorit att complexitii sale, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de
management comparat implic un volum de munc mai mare i mai divers. Expresia direct a acestei
caracteristici o constituie amplificarea numrului de persoane i/sau perioadelor necesare efecturii
cercetrilor de management comparat. ntr-o anumit msur, acesta poate fi redus prin apelarea pe scar
larg la mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea i analiza informaiilor respective.
Practica mondial relev c realizarea de cercetri de management comparat este i foarte costisitoare. Un
studiu de management comparat ce investigheaz o anumit tem este ntotdeauna mai scump dect un studiu
similar de management general. Dou sunt cauzele principale ce genereaz aceast situaie. Una o reprezint,
desigur, volumul superior de munc, iar cealalt, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii
sporite a zonei geografice investigate. n consecin, bugetul pentru studiile de management comparat este
substanial amplificat i gsirea surselor de finanare reprezint una din principalele probleme de soluionat.
O ultim caracteristic major a studiilor de management comparat o reprezint dificultatea lor.
Complexitatea superioar a problematicii implicate, soluionarea adecvat a multiplelor aspecte privitoare la
echivalena rezultatelor, volumul de munc mai mare i mai divers, precum i valorile ridicate ale fondurilor
necesare, reprezint tot attea expresii convingtoare ale dificultii realizrii cercetrilor de management
comparat. Singura modalitate de contracarare a lor i, implicit, de diminuare, cel puin, relativ, a dificultii
o constituie o riguroas proiectare i organizare a cercetrii, bazat pe oameni competeni i profund
implicai n reuita sa.
Fundamentul acestor particulariti l reprezint implicarea n procesele i relaiile manageriale
internaionale a unei game largi de variabile de natur divers i strns intercorelate, aa cum rezult

din diagrama Venn, elaborat de Bhatt i Miller1, reprodus n figura nr. 3. n diagram sunt incluse trei
categorii principale de variabile:
specifice ntreprinderii, ce se refer la caracteristicile fenomenelor manageriale din ntreprinderi
(organizaii), adesea fr a le explica ns;
specifice teritorial (naional), care reflect mediul instituional i cultural al organizaiei, frecvent n
conexiune cu practicile manageriale tipice i reprezentative pentru contextul respectiv;
specifice mediului internaional implicat, ce permit ncorporarea factorilor transnaionali ce afecteaz
organizaiile.

Specifice
ntreprinderii

Specifice
teritorial
(naional)

X
W

Specifice mediului
internaional

Zona X

Zona Y

Zona Z
Zona W

Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat

- Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprinderi i mediul cultural/
instituional n care-i desfoar activitatea.
- Studii care abordeaz interaciunile dintre mediul teritorial (naional) i
internaional.
- Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprindere i mediul internaional.
- Studii care abordeaz interaciunile dintre ntreprindere, mediul
internaional.

naional

Aceast diagram faciliteaz identificarea zonelor de suprapunere sau interaciune, complexitatea

maxim nregistrndu-se n centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zon se recomand abordri
metodologice specifice care s asigure luarea n considerare a specificitii naturii i relaiilor implicate.
Cunoaterea i luarea n considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetrilor de
management comparat este esenial pentru desfurarea lor cu rigurozitatea i eficacitatea necesare. Altminteri,
exist pericolul ca, sub firma de management comparat, s se realizeze studii de management general, care s
nu reueasc s surprind specificul culturilor implicate, finalizndu-se, prin urmare, n concluzii nefondate sau
chiar eronate.

2.2. ETAPELE UNUI STUDIU COMPLEX

DE MANAGEMENT COMPARAT
Efectuarea unor aprofundate investigaii de management comparat nu este posibil fr aplicarea
unei metodologii bine structurate care s asigure luarea n considerare a aspectelor implicate, logic, i de o
manier operaional.
n continuare, prezentm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management comparat,
structurat n mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se bazeaz n cea mai mare parte n abordarea lui Nancy J.
Adler2 de la Universitatea Mc Gill din Montreal.
1

B. Bhatt, E. Miller, A. Framework for Upgranding Comparative Management Research, in Asia Pacific Journal of Management, nr.
1, 1983.
2
N. Adler, A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2,
1983.

2.2.1. STABILIREA SCOPURILOR

Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri - teoretice i
pragmatice. Scopul teoretic se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor
considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se
bazeaz structurile de organizare ale firmelor industriale. n planul practicii, scopurile urmrite se refer la
conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale adecvate
n cadrul diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des utilizate i mai eficace opiuni strategice
de dezvoltare ale ntreprinderilor electronice sau proiectarea unor modaliti eficace de motivare a
personalului, utilizabile de firme multinaionale n anumite ri.
n procesul formulrii obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar s fie
examinate i soluionate n mod corespunztor.
Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reinut, ns c este esenial, aa
cum subliniaz cunoscutul specialist britanic Chris Lane 1, s se adopte o anumit definiie a culturii i s se
stabileasc modul su de investigare. Se recomand s se aib n vedere aspecte referitoare la gradul de
identificare a culturii cu ara respectiv, msura n care populaia unei ri se consider omogen sau
eterogen n ceea ce privete cultura, tratarea culturii ca o variabil independent, dependent sau rezidual.
n continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale i, respectiv, specifice, care
reclam o tratare difereniat pe parcursul cercetrii. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la
alctuirea echipei de cercetare. Se recomand echipe multiculturale, ai cror componeni s reflecte
culturile incluse n aria cercetrii.
1.

2.

3.

Stabilirea
scopurilor
studiului

Precizarea
tematicii

Eantionarea subiecilor de
investigat

6.

7.

Administrarea
desfurrii
investigaiei

5.

4.

Analiza
informaiilor

Traducerea
materialelor
implicate

Msurarea i
instrumentalizarea fenomenelor
manageriale

8.
Formalizarea
concluziilor i
valorificarea
rezultatelor

Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

Un alt aspect major pe parcursul acestei etape l constituie precizarea abordrilor echivalente i a
celor identice n realizarea cercetrii. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind
tipologia stilurilor de management, abordrile n cadrul diverselor culturi trebuie s fie identice. n schimb,
pentru niveluri mai reduse de abstractizare, atunci cnd se pune problema operaionalizrii conceptelor,
metodelor i tehnicilor de management, abordrile este necesar s fie echivalente. Este cazul, spre exemplu,
culegerii datelor privind stilurile de conducere i ale stabilirii modalitilor de perfecionare a acestora n
diverse ri.
n finalul acestei etape, innd cont de aspectele precizate mai sus, se definitiveaz componena
echipei de realizare a studiului. Jean Claude Larrch recomand ca, pe lng criteriul competenei, s se
aib n vedere vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor. n cadrul grupului de studii trebuie ca, pe lng
1

Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward Elgar, Aldershat,
1989, p. 28.

persoane mai n vrst, ce au experien i mintea deschis, s existe i persoane tinere cu energie i
entuziasm, femei care privesc o problem n mod diferit, comparativ cu brbaii, specialiti de diverse
naionaliti care neleg particularitile culturilor implicate 1.
2.2.2. PRECIZAREA TEMATICII
Pornind de la scopurile urmrite prin studiu - ca i de la opiunile de principiu privind cultura,
comportamentele universale/comportamentele specifice, abordrile identice, respectiv echivalente, i pericolele
de distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetrii. Firete, aceasta se desfoar separat
pentru aspectele identice, de natur teoretic, cu un nalt grad de abstractizare i pentru aspectele echivalente
care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenial ntruct abordarea n continuare este n
bun msur diferit.
Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, transnaional, Nancy Adler
consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine:
- conceptual, subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului sau conceptelor
considerate s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat:
- importana subiectului s fie aceeai, deinnd n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau
nodal;
- locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele
prezint sensibiliti politice i religioase similare.
n ceea ce ne privete, fa de ultimele dou cerine formulate de specialista canadian, manifestm
unele rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie s aib un fond conceptual echivalent n diferitele culturi,
altminteri, sub aceeai titulatur, se iau n vedere coninuturi tiinifice diferite, urmrindu-se stabilirea de
similariti i diferene ntre noiuni deosebite, necomparabile, n fond. Referitor ns la importana
aspectelor considerate i la locul lor n cadrul fiecrei culturi pe plan politic i religios, apreciem c ele
constituie, de fapt, caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetrii, care, n final, s-i gseasc
locul n concluzii. Faptul c un aspect de management este mai puin important ntr-o cultur dect n alta,
sau este privit diferit de biseric sau partidele politice dominante, constituie o faet ce trebuie investigat, i
nu o condiie prealabil pentru includerea respectivului subiect n tematica cercetat.
2.2.3. EANTIONAREA SUBIECILOR DE INVESTIGAT
Dup ce n cadrul primelor dou etape s-au pus la punct aspectele teoretico-metodologice de baz
implicate, se trece n continuare la elementele aplicative cu caracter operaional.
Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecilor care intr n sfera investigaiei. Importana
sa este decisiv ntruct validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute depind de msura n care
eantionul reflect n mod adecvat fiecare cultur cuprins n sfera cercetrii.
Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un prim aspect major de soluionat, care se
refer la numrul de culturi considerate i la numrul de subieci din cadrul fiecreia.
Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se recomand s fie n funcie
de dimensiunile teoretice ale cercetrii i de scopul urmrit, i nu de uurina accesului la culturi. Dac se au
n vedere numai 2-3 culturi, atunci efectum de fapt un studiu pilot, de antrenament, de rodaj, pentru
echip, metodele utilizate etc.
n practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru eantioane reprezentative
fiecrei culturi, cnd cercetrile sunt cu caracter teoretic, de mare anvergur. O alt categorie o reprezint
eantioanele pereche similare, din dou sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru
obiective pragmatice i subiecte de mai mic ntindere, ce vizeaz soluionarea unor probleme bine conturate
ale practicii manageriale. n cazul acestui tip de eantioane, o atenie major se recomand s se acorde
asigurrii echivalenei lor funcionale, de facto, i nu aparene.
Referitor la independena eantioanelor considerate, aspect important n practica eantionrii, n
cazul cercetrilor de management comparat este mai dificil de realizat. Datorit accenturii diviziunii
internaionale a muncii, a globalizrii i internaionalizrii activitilor economice, a interdependenelor
dintre culturi, sunt dificil de delimitat eantioane strict independente. De altfel, uneori, nici nu este de dorit
ntruct substratul apariiei i dezvoltrii managementului comparat l reprezint tocmai accentuarea
caracterului internaional al managementului, dezvoltarea puternic a legturilor dintre teoria i practica
conducerii n cvasitotalitatea rilor lumii.
1

J.C. Larrch, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice, in Global Management,
nr. 1, 1992.

2.2.4. TRADUCEREA MATERIALELOR IMPLICATE

Delimitarea acestei faze de sine stttoare este cauzat de importana major, uneori chiar
decisiv, pe care o reprezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de
management comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie pe deplin
echivalent cu celelalte. Nu se pune, deci, problema unei traduceri ad literam, identice, ci a uneia care s
reflecte diferenele culturale implicate. Pentru asigurarea acestei cerine, mai multe aspecte trebuie s fie
avute n vedere n permanen.
Astfel, n ceea ce privete frazarea utilizat, se recomand apelarea la cuvinte comune, evitarea
expresiilor idiomatice, formularea de propoziii sau fraze scurte i complete, cu valoare echivalent etc.
Traducerea poate fi efectuat dup tehnica dus-ntors, adic din limba original n celelalte limbi i din nou
n cea original folosind persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. O alt posibilitate const n
apelarea la experi, att pe plan lingvistic, ct i al managementului i culturilor implicate. Experii trebuie
s posede i o bun cunoatere a domeniului conducerii care formeaz obiectul cercetrii.
n realizarea retroversiunii, o preocupare major este recomandabil s o reprezinte evitarea aanumitului sindrom wharfian, ce const n traducerea literar, fr ns a asigura echivalena de coninut.
Din pcate, acest sindrom este destul de frecvent ntlnit, cu apreciabile consecinele negative n planul
rezultatelor obinute.
2.2.5. MSURAREA I INSTRUMENTALIZAREA FENOMENELOR DE MANAGEMENT
Dat fiind multitudinea culturilor n cadrul crora se manifest elementele de management
considerate, ce prezint scri ale valorilor, evoluii ale variabilelor diferite sau utilizate n maniere specifice,
acestor aspecte trebuie s li se acorde o importan aparte. Grija principal o reprezint, i de aceast dat,
asigurarea unei echivalene a rezultatelor.
Dintre problemele necesar a fi avute n vedere menionm, n primul rnd, cele privind echivalena
variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i apelarea selectiv la
modaliti de msurare a lor, astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist
aceleai fenomene, cu aceeai precizie, bazate pe concepte identice.
Un alt element important se refer la msurarea echivalent a variabilelor. Diferenele dintre
parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile corect dac scrile de evaluare ale
lor nu au fost fcute echivalente. Aceasta nseamn apelarea la proceduri echivalente sau sistem de corelri
similare ale caracteristicilor variabilelor considerate. Spre exemplu, dac se examineaz influena
motivaional a variabilei salarii n diferite culturi, i nu se au n vedere diferenele naionale de mrimea lor,
se ajunge la concluzii greite. Mai concret, dac nu se ine cont c salariul minim orar este n S.U.A. - 5 $ i
n Romnia - 0,20-0,30 $, atunci impactul motivaional al diferenelor de salariu din Romnia este interpretat
total eronat, ajungnd la concluzii fanteziste.
i pe parcursul acestei etape pot interveni dificulti n asigurarea echivalenei limbajului utilizat.
Dac se respect cerinele menionate n etapa precedent, de regul, se prentmpin producerea lor.
Ultimul element recomandat s fie avut n vedere n aceast etap se refer la identificarea
posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabilele
considerate n cadrul investigaiei i modul de abordare preconizat. Desigur, anumite interferene sunt
inevitabile, fiind necesar ns o preocupare continu de minimalizare a lor, acordnd o atenie deosebit
modului de lucru cu variabilele pe parcursul desfurrii cercetrii.

2.2.6. ADMINISTRAREA DESFURRII INVESTIGAIEI

Principalele aspecte care formeaz obiectul administrrii cercetrilor se refer la modul de lucru cu
colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. Firete, i din acest
punct de vedere, realizarea echivalenei constituie preocuparea major, innd cont de necesitatea
prentmpinrii sau minimalizrii efectului Heisenberg. n esen, acesta const n modificarea modului de a
decide i aciona al colectivitilor, ca urmare a faptului c se afl sub observaia specialitilor ce le
investigheaz. n consecin, apar manifestri ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, n urma analizei i
interpretrii lor, se reflect n constatri i concluzii ale cercettorilor ce nu exprim integral i exact
fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s asigure rspunsurilor primite la
stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleai dimensiuni privind:
familiaritatea subiecilor vizavi de instrumentele, modalitile i situaiile sociale pe parcursul
investigaiei;
tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt aceeai stare de nelinite,
ncredere, ncordare etc. fa de investigatori;
efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care cercettorul comunic subiecilor ipotezele
preferate;
parametrii comportamentului subiecilor investigai referitori la sensibilitatea lor fa de aspectele
(politice, religioase, economice etc.) implicate, la msura n care ncearc s descopere ce urmrete
cercettorul i n funcie de aceasta s-l ajute sau nu etc.;
personalitatea i caracteristicile investigatorilor (sex, ras, naionalitate, poziie social etc.), ce
determin la subieci, n funcie de caracteristicile culturii creia le aparin, respect, indiferen, ostilitate,
cooperare etc.;
caracteristicile prezentrii scopului i modalitilor de realizare a cercetrii, care, innd cont de
modul aducerii lor la cunotina celor investigai, de instruciunile de lucru difuzate, perioada i modul de
efectuare a prezentrii i, respectiv, de colectare a informaiilor, determin reacii diferite la subiecii
implicai.
Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menionate s fie identice, sau foarte apropiate i
informaiile obinute echivalente, modul de operaionalizare a desfurrii cercetrii i modalitile de
administrare folosite variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta. De reinut c influena specificului
cultural este foarte mare pe acest plan.
2.2.7. ANALIZA INFORMAIILOR PRIVIND ELEMENTELE
DE MANAGEMENT INVESTIGATE
Desigur c, din punct de vedere principial, n studiile de management comparat, elemente deosebite
fa de analiza fenomenelor de management general nu sunt. i n cazul acestora, esenial este ca ntreaga
analiz s fie subordonat n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin iniierea cercetrii.
Complexitatea i ineditul manifestrilor managementului n diferitele culturi fac mult mai probabile
pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a
prentmpina aceast deficien.
Din punct de vedere strict metodologic, dou sunt aspectele mai puin uzuale care se recomand s
fie avute n vedere. Mulimea variabilelor implicate i complexele interdependene dintre acestea reclam
examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaie multipl i
celelalte tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoatere relativ exact i complet a fenomenelor
de management studiate.
Cellalt aspect ce se manifest, de aceast dat specific integral managementului comparat, se refer
la aa-numita confuzie ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca
i cum ar fi indivizi. n consecin, se confund corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi.
Frecvent apare i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor individuale cu cele ale culturilor.
De aici concluzii false, generatoare de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente.
n practica studiilor de management comparat, n special n ceea ce privete analiza i rezultatele
cercetrii, specialitii manifest relativ frecvent dou tendine:
a) acceptarea i utilizarea apriori a percepiilor generale privind caracteristicile culturilor analizate. Ne
referim, deci, la adoptarea clieelor privind anumite culturi, cum ar fi cele privind cultura german, cultura
chinez etc.;

b) fundamentarea abordrii managementului pe experienele individuale mai deosebite ale specialitilor - att
pozitive ct i negative - referitoare la cultura n cauz.
Ambele tendine influeneaz modul de realizare a analizelor i rezultatele obinute n mod negativ.
2.2.8. FORMULAREA CONCLUZIILOR I VALORIFICAREA REZULTATELOR
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare,
sistematizare i generalizare, a principalelor concluzii, avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite.
Modul de desfurare a acestei etape este diferit, corespunztor naturii obiectivelor cercetrii.
n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, n cadrul acestei etape, atenia este concentrat asupra
formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmrite n fazele anterioare.
n funcie de importana i amploarea concluziilor, rezultatele cercetrii mbrac forma comunicrilor sau
referatelor tiinifice, studiilor sau articolelor i crilor. Firete, acestea se recomand s fie difuzate cu
prioritate n rile ale cror culturi au fost investigate.
Finalizarea cercetrilor aplicative este n bun msur diferit. Forma cea mai frecvent uzitat o
constituie metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale ce se predau firmelor care le-au
comandat. Tot n categoria cercetrilor aplicative intr i investigaiile ce vizeaz elaborarea de studii de caz
pentru pregtirea managerial. Desigur, i pe baza lor se pot redacta comunicri tiinifice, articole sau
studii, nsoindu-le ns, de regul, i de anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care s
le fac interesante i utile unui numr ct mai mare de beneficiari.
Indiferent ns de natura cercetrii, n redactarea materialului final trebuie acordat o atenie
deosebit modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil i asimilabil beneficiarilor. Se ridic
drept probleme majore asigurarea echivalenei limbajului i luarea n considerare a msurii n care
persoanele crora le sunt destinate rezultatele cercetrii sunt familiarizate cu conceptele i elementele
specifice managementului comparat. n situaia n care destinatarii studiului - specialiti i manageri - aparin
mai multor culturi - cazul obinuit de altminteri - poate aprea i necesitatea prezentrii mai multor
versiuni lingvistice i chiar de coninut.
n concluzie, elementele prezentate reprezint coninutul unui studiu complex de management
comparat, n varianta sa maxim. Nu toate aceste elemente sunt ns obligatorii n orice studiu de
management comparat. Anumite componente ale etapelor i, mai rar, chiar anumite etape (cum ar fi cea
privind traducerea), n anumite situaii pot fi omise sau reduse foarte mult. Ansamblul elementelor
metodologice prezentate constituie un ghid cu caracter relativ cuprinztor care se adapteaz, desigur, n
funcie de obiectivele i condiiile specifice fiecrei cercetri de management comparat.

2.3. METODE I TEHNICI UTILIZABILE N STUDIILE

DE MANAGEMENT COMPARAT
n mod firesc, un element esenial pentru realizarea unui studiu aprofundat de management
comparat, parcurgnd filiera prezentat n paragraful precedent, l constituie apelarea la metode i tehnici
adecvate. Acestea pot fi divizate n dou categorii:
metode i tehnici folosite n mod obinuit n studiile de management, a cror utilizare n cadrul
investigaiilor de management comparat le confer anumite particulariti;
metode i tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate i
specificitate apreciabile.
2.3.2. METODE I TEHNICI SPECIFICE
2.3.2.1. TEHNICI NONMETRICE
Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor metode specifice,
special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, innd cont de particularitile
acestui domeniu. Dintre ele menionm ca fiind utilizate cu o ridicat frecven i rezultate deosebite
metodele nonmetrice. Specific lor este faptul c, pornind de la inputuri obinuite, reprezentate de variabilele
i/sau caracteristicile manageriale i culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de
regul, cu ajutorul computerului, furnizeaz rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate

pentru fenomenele manageriale analizate, n special n ceea ce privete valorile nregistrate n culturile avute
n vedere.
S. Ronen i O. Shenkar relev c n ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt
ALSCAL*) i SSA. n continuare prezentm succint principalele caracteristici ale metodei SSA. Denumirea
de SSA provine de la titulatura sa n limba englez Analiza spaiului cel mai mic (Smallest Space
Analysis) formulat de creatorii si Gutman i Lingoes ). SSA asigur o reprezentare geometric a
variabilelor de management i culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest
spaiu sunt n raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz
reprezentarea grafic a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a
similaritilor prin transformri monotonice. Reprezentarea grafic respect, n msura posibilului,
urmtoarea relaie:
dij > dkl dac rij < rkl ,
unde:
- d reprezint distana dintre punctele i i j i k i l;
- r reprezint coeficienii de corelaie corespondeni.
Altfel formulat, cu ct coeficientul este mai mare, cu att este mai mic distana dintre cele dou
puncte corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultat se compar cu ipoteza privind structura
variabilelor, formulat naintea cercetrii de teren. Validarea ipotezei depinde de gradul de coresponden
dintre ipoteza i varianta rezultate din cercetarea stabilit cu ajutorul unei tehnici speciale de poziionare a
spaiului i de comparare cu structurile de variabile i caracteristici considerate ca ipoteze ale analizei.
Semnificaia variabilelor pe grafic deriv din poziia lor relativ pe suprafaa sa.
SSA, coroborat cu analiza de corelaie a factorilor, faciliteaz identificarea grupurilor de ri ce
prezint anumite caracteristici manageriale comune i factorii implicai prin descoperirea grupurilor
intercorelate de coeficienii de corelaie.
Cu titlu exemplificativ, n figura nr. 5 prezentm diagrama intercorelaiilor referitoare la atitudinile
manageriale n 14 ri, realizat de profesorul Haire i asociaii si, n manier clasic, i plasarea acestora,
potrivit SSA. S-au identificat, prin metoda clasic, patru grupe de ri - Europa de Nord (Norvegia,
Germania, Danemarca i Suedia), Europa Latin (Belgia, Frana, Italia i Spania), ri anglo-americane
(S.U.A. i Marea Britanie) i ri n curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India) cu parametri ai aptitudinilor
manageriale sensibil apropiai, potrivit abordrii clasice. Plasarea rilor de la stnga la dreapta pare s
reflecte gradul lor de industrializare.
Dei Japonia a fost identificat de Haire i echipa sa ca o ar independent, nefiind inclus n nici un
grup, plasarea sa pe hart, potrivit SSA, indic cu eviden c Suedia i rile anglo-americane sunt cele mai
apropiate de Japonia din punct de vedere al aptitudinilor manageriale. rile latine din Europa, dei au fost
incluse de Haire n acelai grup, SSA relev cu claritate c sunt similariti mai mari ntre Belgia i Frana i,
de asemenea, mai apropiate de cele ale rilor anglo-americane fa de Spania i Italia.
Din exemplul prezentat, fr a intra n descrierea detaliilor metodologice i de calcul, rezult
valenele deosebite ale SSA, superioritatea sa clar fa de abordrile clasice, reflectat n eliminarea unor
erori de grupare i n stabilirea mai riguroas a similaritilor manageriale dintre ntreprinderile fiinnd n
mai multe culturi.
Prezentarea SSA, i a folosirii sale pe acelai eantion i informaii la care aplicase corelarea de tip
clasic, este edificatoare pentru avantajele metodelor nonmetrice, n ciuda complexitii i dificultii lor
apreciabile.

Aceast metod a fost conceput de Y. Takane, F. Young, J. De Leeuw, Nonmetric Individual Differences Multidimensional Scaling:
An Alternating Least Squares Method with Optional Scaling Features, in Psihometrica, nr. 12, 1970.

Italia

Frana
Belgia

Spania

U.S.A.
India
U.K.
Chile

Argentina

Norvegia
Suedia

Japonia

Germania
Danemarca

Figura nr. 5 - SSA aplicat la reprezentarea grafic realizat de M. Haire,

E. Ghiseli, W. Porter
2.3.2.2. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURAL
O alt categorie de metode specifice de management comparat o reprezint grilele de evaluare
pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparinnd
mai multor culturi ce se compar potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu exemplificativ, prezentm grila
Template, una dintre cele mai folosite n ultimul deceniu, ndeosebi n Europa.
Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat cu o pronunat
utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor
de management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional sau n
pregtirea persoanelor care, prin participarea la internaionalizarea activitilor, vor lucra n cadrul unei
anumite culturi sau cu reprezentani ai acesteia.
La baza elaborrii grilei TEMPLATE se afl premisa c evaluarea de o manier sistematic a
asemnrilor i deosebirilor culturale dintre propria cultur i o alt cultur de studiat sau lucrat n mediul
su contribuie la sesizarea pericolelor poteniale n abordarea managementului din cadrul acesteia i la
pregtirea unor aciuni de contracarare i perfecionare individual . Aa cum lesne se poate sesiza n tabelul
nr. 6, grila de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur

ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe
aceast baz favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune.
Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE
Faza A - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru propria cultur, plasnd cifra corespunztoare n
coloana 5.
Faza B - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru cultura rii avute n vedere (ara int),
plasnd cifra corespunztoare n coloana 6.
Faza C - determinarea diferenei (gap-ului) dintre intensitatea fiecrei caracteristici pentru cultura proprie
i cultura rii avute n vedere, (coloana 5-6), nscriind cifra corespunztoare n coloana 7.
Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuat i prin prisma scopului urmrit, a planului de implicaii
i aciuni din coloana 8. De reinut c, cu ct diferena este mai mare, cu att trebuie acordat o
atenie superioar implicaiilor i aciunilor aferente, ce se nscriu n coloana 8.

Tabelul nr. 6

12.
13.
14.
15.
16.

Uman

Natur
Temporal

3.
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789

4.
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

Local
Direct
Realizat (ca status)
Armonie cu natura (orientat
spre exterior)
Secvenial (monotemporal)

123456789
123456789
123456789
123456789

10
10
10
10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

implicaii
Planuri de aciuni/

2.
Individual
Bun
Cinstit
Afectiv/emoional
Deschis
Formal
Public
nrdcinat, imobil
Egoist
Dependent
Autocratic

Diferena dintre
(5-6)
culturi

1.

Cultura avut n
vedere

Dimen-siunea

0.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Perechi de caracteristici culturale

Cultura proprie

Nr. crt.

Grila de eficacitate cultural TEMPLATE*

5.

6.

7.

8.

Participativ
Ru
Necinstit
Echilibrat afectiv
nchis
Informal
Privat
Mobil, flexibil
Altruist
Independent
Democratic (Laisezfaire)
Global
Difuz
Numit (ca status)
Control al naturii (orientat
spre interior)
Paralel (pluritemporal)

17.
Trecut
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Viitor
)
* Dup F. Trompernaar, R. Schreuder, New Quarterly Fils the Gap: Managing Across Cultures, n Forum EFMD, nr. 1, 1994.

Faza E - n cadrul finalizrii analizei i a formulrii implicaiilor i aciunilor se recomand acordarea unei
atenii deosebite identificrii tabu-urilor culturale/sociale privitoare la cultura int a cror
neluare n considerare poate genera gafe decizionale i comportamentale care s blocheze sau
ncetineasc realizarea obiectivelor urmrite.
n final, o ultim remarc: pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare
sincer i realist a caracteristicilor culturale i, n funcie de aceasta, formulate implicaiile i aciunile de
realizat, lund n considerare n permanen obiectivele previzionate.

2.4. PROBLEME MAJORE N CONCEPEREA I REALIZAREA

INVESTIGAIILOR MANAGERIALE COMPARATIVE
Cunoaterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat i a arsenalului de metode
i tehnici generale i specifice recomandate de specialiti nu este suficient. n practic, specialitii sunt
confruntai cu o gam cuprinztoare de probleme, iar cunoaterea lor apriori declanrii operaiunilor de
realizare a studiului de management comparat se dovedete deosebit de util.
Pornind de la aceast constatare, un grup de cercettori canadieni 1 au identificat problemele dificile
care trebuie cel mai frecvent s fie soluionate de specialiti n practica efecturii studiilor, relevnd c sunt,
n principal, teoretico-metodologice i pragmatico-operaionale.
Evantaiul cuprinztor de aspecte ce ridic nu puine dificulti specialitilor sunt grupate n funcie
de natura i modul de abordare n opt categorii principale.

L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of Management &
Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.

Conceptualizarea situaiilor
manageriale

Zestrea cultural a
specialitilor

Operaionalizarea cercetrii

Dificulti lingvistice

Probleme
Comunicarea rezultatelor
studiului

Confidenialitate i ncredere

Proiectarea incomplet a
cercetrii

Accesul la factorii implicai

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluionat

2.4.1. CONCEPTUALIZAREA SITUAIILOR MANAGERIALE IMPLICATE

Stabilirea unui cadru adecvat de analiz a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori,
extrem de complex i dificil datorit, n primul rnd, naturii acestora. Frecvent, procesele i relaiile
manageriale reprezint rezultanta unor multiple, independente i interactive variabile. Ca urmare,
respectivele situaii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori i insuficient structurate. n plus,
interfaa dintre organizaiile implicate i mediul n care fiineaz este adesea deosebit de complicat i n
continu schimbare, consecin a complexitii i dinamismului contextului respectiv.
2.4.2. ZESTREA CULTURAL A SPECIALITILOR
Orice specialist cnd se implic ntr-un studiu de management comparat pornete - contient sau
incontient - de la sistemul de valori, cunotinele, percepiile, ateptrile i convingerile pe care le are ca
urmare a evoluiei sale n cadrul culturii de care aparine. Acestea i marcheaz substanial raionamentele i
comportamentul manifestate pe parcursul efecturii studiului.
Un impact major asupra contribuiei specialistului prezint aceste aspecte n cazul investigrii de
aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaiei. Cnd sunt abordate elemente
manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influena zestrei culturale este sensibil mai redus. Foarte mult
poate ajuta specialitii, n a contracara efectele acestui factor, contientizarea lor permanent asupra
existenei sale i asupra foartelor probabile influene negative * .
2.4.3. DIFICULTI LINGVISTICE
Prin natura lor, studiile comparative implic dou sau mai multe culturi n cadrul crora se utilizeaz,
de regul, limbi diferite. Ca urmare, este necesar traducerea materialului n limbile vorbite curent de
subiecii avui n vedere. Practica demonstreaz c realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de
dificil, mai ales pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-ntors, consultarea unui penel
de specialiti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile n comunicare, adesea cu ample i nebnuite efecte
negative. Probleme majore apar i atunci cnd se folosete o singur limb, de regul engleza, cunoscut de
toi subiecii investigai, dar care nu reprezint limba nativ pentru o parte dintre ei. Experiena arat c
persoanele gndesc parial diferit n alt limb dect n cea nativ, ceea ce se reflect n coninutul i forma
rspunsurilor furnizate.
2.4.4. PROIECTAREA INCOMPLET A CERCETRII
Presupunnd c precedentele probleme au fost soluionate adecvat, calitatea studiului este
condiionat de modul su de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute n vedere menionm:
stabilirea unei dimensiuni adecvate a eantionului de investigat evitnd att sub ct i supradimensionarea sa,
evaluarea riguroas a performanelor i performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente
multiple ale subiecilor atunci cnd natura i obiectivele cercetrii o impun, asigurarea uniformitii culegerii
informaiilor n situaia participrii mai multor persoane .a.
Pentru a prentmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomand ca, nc naintea declanrii
studiului, s se pun la punct o strategie a realizrii sale. Pentru fiecare aspect considerat potenial generator
de dificulti, este necesar s se stabileasc proceduri de soluionare. De exemplu, n cazul culegerii
informaiilor de ctre mai multe persoane, situaie curent de altfel n studiile de management comparat, se
poate utiliza culegerea de date - studiu de caz cu participarea tuturor celor implicai, care n final s asigure
acelai mod de culegere a informaiilor, consemnat eventual ntr-un protocol.
2.4.5. ACCESUL LA FACTORII DE INVESTIGAT
O problem-cheie n orice cercetare managerial internaional o constituie accesul la zonele i
persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesar asigurarea unui acces adecvat: domeniul
tematic, teritoriul sau zona, organizaiile i persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor i
naturii investigaiei. Dac, n majoritatea rilor, n general, domeniul i zona nu prezint dificulti deosebite
*

Vezi n acest sens i aspectele abordate de H. Bloom n lucrarea The Linguistic Shaping of Thought; A Study on the Impact of
Language on Thinking in China and West Hillslade, New Jersey, 1981.

la accesul specialitilor, sensibil diferit se prezint situaia pentru organizaii i persoane. Nu rareori
managerii sau ntreprinztorii doresc s evite penetrarea n cadrul organizaiilor proprii a unor persoane din
afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispui s ofere informaii privind propria persoan sau
organizaia unor necunoscui. Pentru a depi aceste dificulti, sunt eseniale: prima contactare a
organizaiei i realizarea, de la nceput, a unei discuii cu managementul de vrf. n cadrul acestor aciuni se
recomand evitarea folosirii limbajului academic i prezentarea avantajelor studiului pentru organizaia
respectiv i managerii si.
2.4.6. CONFIDENIALITATE I NCREDERE
Prin natura lor, studiile de management comparat implic culegerea de informaii confideniale din
punct de vedere al emitorilor. Pentru a fi n msur s obin aceste informaii, investigatorii trebuie, nc
de la nceput, s-i asigure de pstrarea confidenialitii. Prin ntreg comportamentul lor, specialitii este
necesar s se prezinte ca persoane discrete i echilibrate, preocupate de pstrarea i folosirea adecvat a
informaiilor. Pe parcursul investigrii, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat i a altor echipamente
asemntoare este necesar s fie precedat de solicitarea i obinerea acordului de la cei implicai. Dup
finalizarea culegerii informaiilor, scrisori de mulumiri, se recomand s fie adresate organizaiilor i
persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe baza lor s le fie trimise. Asemenea
gesturi genereaz multiple efecte pozitive n timp, favoriznd viitoarea activitate de realizare a studiilor de
management comparat.
2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAIONALIZARE
A INVESTIGAIILOR
Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a dou din resursele utilizate - timpul i
banii - care, aproape ntotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat
studiului de management comparat, este util folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul
managementului comparat (vezi tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Lista cu ntrebri de control*( check list )
Nr.
crt.
ntrebri
Observaii
0.
1.
2.
1. Identificarea problemei/definirea conceptelor
2. Studierea literaturii de specialitate
3. Stabilirea contactului cu o organizaie partener n
Se apeleaz la criteriile
fiecare ar de investigat
competenei i interesului
pentru studiul respectiv
4. Proiectarea studiului
5.
Realizarea cercetrii pilot
6. Solicitarea permisului de efectuare a cercetrii
Numai n rile n care este
necesar
7. Angajarea de traductori/interprei
8. Lucrul n comun cu traductorii/interpreii pentru ca Prezint importan esenial
acetia s tie ce ateptm de la ei
pentru asigurarea
echivalenei traducerilor
9. Selecionarea zonelor i organizaiilor de investigat
10. Realizarea investigaiilor propriu-zise
11. Analiza informaiilor culese
S se combine cu recitirea
literaturii de specialitate, care
i dezvluie noi semnificaii
12. Comunicarea rezultatelor
*
Adaptat dup Lorna Wright, H. Lane i P. Beamish, op. cit.

n ceea ce privete asigurarea resurselor financiare necesare se recomand completarea finanrilor

universitare cu surse netradiionale: contribuii ale fundaiilor, sponsorizri ale firmelor mari, ndeosebi ale
multinaionalelor etc.
Pe lng aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultile operaionale privitoare la: obinerea
permisului de cercetare, necesar mai ales n rile n curs de dezvoltare; blocarea telefoanelor timp ndelungat;
corespondena care nu ajunge la destinaie; drumuri de acces la zonele de investigat n stare foarte proast;
pericolul pentru integritatea individual i/sau a bagajului specialitilor; mbolnvirea sau decesul unor persoanecheie pentru desfurarea operaiilor de realizare a studiului; incompatibilitatea ntre computerele i/sau softurile
folosite de personalul i organizaiile implicate n cercetare. Desigur, dificultile prezentate nu sunt exhaustive.
Acestea, potrivit experienei specialitilor cu vechime n managementul comparat sunt printre cele mai importante
i frecvente. Chiar dac unele par minore la prima vedere -, starea proast a drumurilor sau blocarea telefoanelor -,
n fapt ele au un apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat i a concluziilor finale. Aceasta
este raiunea pentru care, n economia acestui capitol, li s-a acordat un paragraf special. Cunoaterea dificultilor
i pericolelor poteniale reprezint faza indispensabil prevenirii i contracarrii lor, mai ales ntr-un domeniu att
de complex i important ca managementul comparat.
2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI
Practica relev c nu este suficient elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a
rezultatelor cercetrii este, din punct de vedere al clienilor poteniali, la fel de important, ntruct
condiioneaz receptarea de facto a descoperirilor i concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat
n considerare menionm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al
completitudinii n raport cu obiectivele urmrite i cu rezultatele efective ale investigaiilor; realizarea unei
prezentri sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvat a
elementelor eseniale; folosirea unui limbaj i a unei frazri accesibile. Redactarea unui studiu interesant,
atractiv i convingtor, este cheia aprecierii rezultatelor obinute la adevrata lor valoare i a lurii n
considerare sau folosirii lor depline i repetate.

2.5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

2.5.1. CLASIFICRI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT
Avalana de studii de management comparat publicat n ultimele dou decenii se caracterizeaz
printr-o eterogenitate deosebit ca tematic, mod de abordare, formulare a concluziilor i valorificare a
rezultatelor. Diferenele dintre dou cercetri pot fi att de mari, nct unei persoane mai puin familiarizate
cu acest domeniu i este dificil s le considere ca fiind ambele de management comparat.
n aceste condiii, prezint o importan deosebit, att teoretic ct i pragmatic, gruparea lor din
punct de vedere al metodologiei utilizate.
Dintre relativ numeroasele clasificri existente n literatura de specialitate ne rezumm la prezentarea a trei
dintre acestea, n fapt cele - sau printre cele - mai frecvent folosite de specialiti.

Secherst1, n funcie de modul de abordare a interdependenelor dintre cultur i management - n

cadrul cruia se axeaz pe comportamentul organizaional - delimiteaz trei categorii de studii de
management comparat:
Tipul I, ce studiaz n special impactul culturii asupra comportamentului organizaional, sitund n prim
plan dimensiunea sociologico-managerial;
Tipul II, ce se ocup ndeosebi de interdependenele din cultur i aspectele manageriale de natur
psihologic;
Tipul III, cu o pronunat tent antropologic, n care, frecvent, n cadrul interrelaiei cu managementul,
acesta este mai puin luat n considerare, ajungndu-se uneori pn la a trata cultura n sine, neglijnduse impactul su organizaional.

L. Secherst, On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology: There is Madness in Our Method in Basic Problems, in I.
Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam, Swets and Zeitlinger, 1977, p. 73 - 82.

Unii autori, cum ar fi Bhagat i Mc Quaid1, sugereaz nceptorilor n domeniu s debuteze cu o

abordare de Tipul I, pentru a surprinde perspectiva raporturilor cultur/management, continund cu
abordarea de Tip II, ce faciliteaz o aprofundare a nelegerii coninutului i rolului culturii n raport cu
managementul, i ncheind cu Tipul III, pentru analiza temeinic a relaiilor cauz - efect n domeniul
analizat.
O alt clasificare a studiilor, n funcie de metodologia abordrii culturii, asupra creia se refer
numeroi autori cunoscui, cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane 2 .a., divide studiile de management
comparat n idealiste i adaptive.
Prima categorie abordeaz cultura ca un sistem de idei, valori, norme i sensuri acceptate de
componenii unei comuniti. Cultura se difuzeaz prin socializarea de tip primar n familie i comunitatea
local. n relaia cu managementul se au n vedere cu prioritate elementele de natur uman, acordndu-se
ntietate personalitii managerilor, normelor i valorilor organizaionale i manageriale.
Studiile adaptive abordeaz cultura ca un sistem evolutiv ce reprezint modul global de via prin
care comunitile se adapteaz la cerinele contextuale. Studiile din aceast categorie se axeaz asupra
adaptrii instituionale a organizaiilor tratate ca modaliti de transmitere a structurilor i modelelor
comportamentale. Managementul este vzut ca factorul cheie n conceperea i operaionalizarea proceselor
adaptive.
O ultim clasificare - i de fapt cea mai reprezentativ i folosit - aparine cunoscutei profesoare
canadiene Nancy Adler3. La baza sa se afl un complex de criterii de natur predominant metodologic, i
anume: numrul de culturi implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritilor i
diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor.
Potrivit clasificrii sale, delimitm ase tipuri de studii de management comparat, prezentate n
figura nr. 7. De menionat c patru din cei ase termeni utilizai sunt preluai de la David Heenan i Howard
Perlmulter, care i-au folosit pentru prima dat, dar ntr-o accepiune diferit 4.

B. Bhogat, S. J. Mc Quaid, The Role of Subjective Culture in Organization: A Review and Directions for Future Research, in
Journal of Applied Psychology, Monograf, 67, 1982.
2
Ch. Lane, op. cit. p. 27 - 28
3
N. Adler, op. cit.
4
D. Heenan, H. Perlmulter, Multinational Organization Development, Reading M.A., Addison - Western, 1979.

Parohiale

Etnocentrice

STUDII

Sinergetice

Geocentrice

Policentrice

Comparative

Figura nr. 7 - Tipuri de studii de management comparat

2.5.2. STUDII PAROHIALE

Caracteristica lor dominant rezid n faptul c se investigheaz o singur cultur de ctre
cercettorii din cadrul su. Foarte adesea, conceptul de cultur i implicaiile sale nici nu sunt prezente n
mod explicit pe parcursul realizrii lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate n decurs de nou
ani (1971-1980), a artat c, n numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizat n
contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordat ca un factor, ca o variabil, dependent sau
independent n analiza fenomenelor de management, ci ca o constant.
Din punct de vedere al orientrii cercetrilor, cel mai adesea sunt axate s dea un rspuns la
ntrebarea: care este comportarea oamenilor n procesele de management i de execuie din cadrul unei
organizaii ? Pentru a-i da rspuns, se recurge la procedurile clasice de realizare a unei cercetri tiinifice
privind proiectarea, eantionarea, instrumentarea, analiza i interpretarea fenomenelor implicate.
Ca sfer tematic, aceste studii sunt foarte cuprinztoare, ocupndu-se practic de toate
problemele semnificative ce definesc sfera managementului. n tratarea lor se presupun similariti ntre
culturile i fenomenele de management din cadrul rilor industrializate, fr a fi demonstrate ntr-un fel
sau altul. Ca urmare, exist tendina ca rezultatele cercetrilor tiinifice asupra managementului dintr-o ar
s fie extinse asupra altora, dei evident c ele nu sunt valabile, n cel mai bun caz, dect pentru cultura
investigat. Aceast orientare este cel mai frecvent observabil n Statele Unite ale Americii.
Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezult, aa cum de altfel au sesizat
mai muli specialiti, c cercetrile de tip parohial cu greu pot fi considerate ca fcnd parte din sfera

managementului comparat. Acestea reprezint, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument
care pledeaz pentru tratarea lor ca o form incipient de management comparat se refer la tendina
evident, n special n S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i asupra
managementului din alte ri. n consecin, dei din punct de vedere riguros tiinific nu fac parte din
obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, ct mai ales pragmatic, rezultatele studiilor
parohiale sunt utilizate n abordarea fenomenelor de management din alt ar.
2.5.3. STUDII ETNOCENTRICE
Definitoriu pentru aceast categorie de studii este faptul c investigaii iniial proiectate i realizate n
cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate n a doua cultur. Prin preluarea i
extinderea cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel implicit c aceasta este mai important sau
superioar celei de a doua culturi.
Pentru cercettori, studiile etnocentrice sunt destinate s dea rspuns la ntrebarea: teoria valabil
pentru cultura A este aplicabil i pentru cultura B? Managerii, practicienii i pun, n schimb,
urmtoarea ntrebare: putem utiliza abordrile de management din cadrul primei culturi n alte ri? n
vederea formulrii de rspunsuri la aceste ntrebri se testeaz valabilitatea ipotezelor utilizate n cercetarea
iniial n cazul culturii secunde. Se examineaz cu prioritate gradul de similaritate a condiiilor culturale,
astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultur.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmrete o abordare standardizat a celor dou
culturi. Se ncearc s se menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condus n
acelai mod, utiliznd acelai tip de oameni, apelnd la o instrumentalizare identic, cu excepia limbii folosite,
administrarea are la baz acelai set de instruciuni, iar pentru analiz i concluzionare se uziteaz aceleai
metode. Premisa de la care se pornete este c standardizarea i echivalena sunt sinonime. Aceasta apare i mai
evident n modul de realizare a traducerii materialelor care este ad literam, bazndu-se pe standardizarea
cuvintelor.
n ceea ce privete similaritile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, i universalitatea
concluziilor finale, pe de alt parte, ambele sunt puse sub semnul ntrebrii, sunt investigate i nu
presupuse ca atare din start ca la precedentul tip de cercetri. Apar ns aspecte specifice, nu puine chiar
discutabile din punct de vedere al rigurozitii. Astfel, descoperirea de similariti ntre cele dou culturi este
frecvent interpretat ca o confirmare a universalitii teoriei. Cu alte cuvinte, se consider c aceste rezultate
nu sunt, din punct de vedere cultural, dependente. n plus, demonstrarea valabilitii teoriei pentru dou
culturi este apreciat ca suficient pentru a-i afirma universalitatea, dei evident c o atare concluzie nu se
justific.
Referitor la deosebirile constatate ntre fenomenele de management dintre cele dou culturi, adesea
sunt etichetate ca decurgnd din neconcordanele eantioanelor analizate. Spre exemplu, se apreciaz c
nivelul de educaie al persoanelor din cel de al doilea eantion este inferior primului. De altfel, n cercetrile
etnocentrice se utilizeaz frecvent autocriterii de referin, deci cele folosite la prima cultur, ceea ce denot
etnocentrism, reflectndu-se n caracteristicile i concluziile referitoare la cea de-a doua cultur, ce conin
adesea formulri de genul mai puin dect, mai redus comparativ, insuficient n raport cu.
Studiile etnocentrice, n fapt primele de management comparat, sunt foarte rspndite, avnd o utilitate
apreciabil, dei ele nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile cercetate
sunt semnificative n contextul celei de a doua culturi.
2.5.4. STUDII POLICENTRICE
n esen, cercetrile de acest tip se ocup cu descrierea, explicarea i interpretarea practicilor
manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeai
tem, efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni.
Aspectul teoretic major urmrit este identificarea unei structuri de relaii care reflect o anumit
cultur. n mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecrei
culturi. Din punct de vedere al practicii se urmrete s se obin rspuns la ntrebri cum conduc managerii
i cum se comport salariaii din ara X?
Pentru a da rspunsuri la aceste ntrebri, investigaiile se axeaz asupra identificrii diferenelor dintre
culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecreia. Similar cercetrilor policentrice din antropologie,
abordarea policentric a fenomenelor de management pune sub semnul ntrebrii universalitatea aspectelor
teoretice implicate, ajungnd nu rareori chiar la negarea sa. Se apreciaz uneori chiar c echivalena funcional

dintre dou culturi, i implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrat. Etichetat ca dilema
malinovschian*, comparaia transnaional cultural este apreciat ca aciune fals, cercettorul comparnd
elemente care nu se pot, de fapt, compara.
Din punct de vedere al specificului metodologic, se apeleaz mai ales la metode inductive, prin
intermediul crora se desprind, pornind de la datele colecionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor
l constituie o descriere amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor policentrice un
caracter, mai degrab, descriptiv dect evaluativ. Se caut s nu se utilizeze teoriile i metodele de
management din ara creia i aparin iniiatorii cercetrii.
Criticii acestui tip de management comparat reproeaz cercettorilor care l practic dou ipoteze de
lucru: echifinalitatea i relativitatea cultural. Echifinalitatea rezid n aceea c presupune existena mai multor
modaliti manageriale i abordri culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv sau scop specific de
management. Logic, echifinalitatea este demonstrabil; de aceea, este i acceptat de majoritatea cercettorilor n
domeniu. Relativitatea cultural se refer la faptul c nici o modalitate managerial de ndeplinire a unui
obiectiv, specific unei culturi, nu este superioar altora. Aceast ipotez nu este de regul acceptat, de altfel, n
mod firesc, ntruct exist ntotdeauna diferene calitative i de randament ntre ci i modaliti de decizie i
aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate n practica pe planul productivitii, satisfaciilor n munc,
profitului etc.
n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin
elementele de specific i difereniere pe care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul similaritilor
transnaionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar
la precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional, cu efecte benefice asupra transferului
internaional de management.
2.5.5. STUDII COMPARATIVE
Marcnd un substanial progres fa de precedentele, studiile comparative de management sunt
proiectate s identifice similaritile i diferenele n cadrul a dou sau mai multor culturi. Esena lor o
reprezint, deci, contrapunerea att a ceea ce au n comun, ct i specific, apelnd, de regul, la echipe de
cercettori plurinaionale. Componenii lor pornesc de la ipoteza c nu exist o cultur dominant 1, i,
deci, apriori nici o modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte.
Cercettorii au n vedere pe plan teoretic s elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt ntr-adevr universale i care culturale specifice. Sub raportul practicii se caut s
se determine ct de diferit este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau
domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate rile i care aspectele n
care trebuie s difere.
Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative vizeaz n mod special s identifice
elementele de universalitate. Se ncearc formularea de structuri sau modele cu valabilitate universal ce i
au sorgintea n culturile studiate. Concomitent, se investigheaz pentru identificarea diferenelor. n
terminologia caracteristic acestei abordri, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenele
constatate ca specificitate cultural acceptndu-le n egal msur pe ambele. De altfel, accentul principal pe
parcursul derulrii studiilor este asupra delimitrii comportamentelor specific culturale de cele
universale. De remarcat c echilibrul dintre elementele specific culturale i cele universale nu este prezumat,
ci rezult sau nu din fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare complexitate,
cuprinznd elemente structurate n 8 etape, prezentate n paragraful anterior, ca fiind reprezentative pentru
cercetrile n acest domeniu. n legtur cu utilizarea, s menionm importana soluionrii adecvate a cinci
dileme referitoare la: ce este cultura, fenomenul studiat este specific cultural sau universal, cum pot
cercettorii implicai n derularea investigaiei s nu-i manifeste prejudecile naionale, care componente
ale metodologiei utilizate n diferitele culturi studiate trebuie s fie echivalente, care identice, pericolele de
distorsiune cauzate de interaciunile dintre variabilele culturale analizate i cele folosite n cercetare.
Furnizarea unor rspunsuri teoretice, metodologice i operaionale adecvate la aceste dileme asigur
echivalena funcional a metodologiei n fiecare etap de utilizare i n cadrul tuturor culturilor din eantion.
Studiile comparative de management marcheaz, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al
tiinei, ceea ce se reflect i n sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc drept
fundament teoretico-metodologic.
*
1

Dup antropologistul Branislav Maliniavski.

P. Hesseling, Studies in Cross - Cultural Organization, in Columbia Journal of World Business, nr. 12, 1973.

2.5.6. STUDII GEOCENTRICE

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de investigare ca fiind
corporaiile multinaionale, fr raportare explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile
rilor pe teritoriul crora acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Studiile
geocentrice, care, firete, c sunt n cvasitotalitate aplicative, urmresc s dea rspuns la ntrebrile: cum
funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat managementul lor? Rspunsul l
constituie dezvoltarea de abordri pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. n acest
proces frecvent, culturile rilor implicate sunt ignorate.
Cu toate acestea, n mod implicit, studiile geocentrice caut s descopere similaritile culturilor
n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale. Aceast constatare decurge i din faptul c se
urmrete conturarea abordrilor de management cele mai eficace pentru filialele corporaiei ce sunt
localizate n diverse ri. Ori, abordri comune de management nu pot exista dac sistemele de conducere ce
acioneaz n diferitele ri nu prezint apreciabile similariti. Explicit ns, studiile geocentrice au n vedere
aspectele referitoare la dispersia teritorial a diviziilor i filialelor corporaiei multinaionale i a implicaiilor
acestora asupra funcionalitii managementului acestora. Prin prisma celor artate, rezult c se presupune
existena universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra
valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale. Atunci cnd se ncearc, totui, explicaii, se recurge
relativ frecvent la variabile nonculturale.
Referitor la metodologia utilizat, se poate afirma c este predominant cea clasic, dar cu un
plus de complexitate determinat de luarea n considerare a factorului distana geografic. Traducerea nu
ridic probleme de echivalen, deoarece, n mod obinuit, corporaiile multinaionale folosesc o limb
comun, cel mai adesea engleza.
n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, se remarc prin contribuia adus la
cunoaterea i mbuntirea managementului corporaiilor internaionale, fiind o form specific de management
comparat, de altfel, cu o importan n cretere.
2.5.7. STUDII SINERGETICE
Acest ultim tip de cercetri se concentreaz asupra nelegerii structurilor de relaii i teoriilor
manageriale care se aplic atunci cnd, persoane aparinnd mai multor culturi, se interacioneaz n
procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au n vedere comportamentul oamenilor n cadrul
organizaiilor muli i transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene cu misiuni internaionale i al
componenilor unor organizaii naionale cu o structur plurinaional sau care au furnizori i clieni din alte
ri.
Cercettorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmresc s furnizeze rspunsuri referitoare la
legitile ce guverneaz interaciunea i managementul persoanelor ce aparin diferitelor culturi i la
condiiile n care abordarea universal, folosind similaritile certe ale diferitelor culturi, este cea mai
posibil i cea mai indicat i n care se recomand o abordare pluralist ce utilizeaz specificiti culturale
identificate. Pentru manageri, investigaiile sinergetice sunt proiectate s rspund la ntrebrile: cum
trebuie dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei, cnd este cel mai bine s utilizezi
abordri universale pentru a conduce interrelaiile dintre oameni i cnd s foloseti abordri culturale
specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazeaz pe nelegerea interaciunilor culturale
transnaionale, pe care le utilizeaz pentru a decide cum i cnd s foloseasc forme universaliste i,
respectiv, pluraliste - fie aprute n mod natural, fie create - pentru a conduce organizaiile.
Specific cercetrilor sinergetice este utilizarea similaritilor i diferenelor culturale i de
management ca surse ale creterii i dezvoltrii. Pornind de la acestea, prin modelele i teoriile pe care le
formuleaz, ca i prin soluiile manageriale conturate se ncearc s se creeze universalitate pe planul
managementului. Se consider, ca premis de baz, c este posibil pentru organizaiile multinaionale i
multiculturale s utilizeze echilibrul creat de manageri ntre abordrile specifice i generale.
Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de interaciune i la procese integratoare
subordonate stabilirii cilor i modalitilor de interaciune cele mai eficace n cadrul colectivitilor
transnaionale, delimitrii modelelor de aciune universale i specifice, realizrii unui echilibru ntre
elementele universale i specifice n managementul unei organizaii, precum i la folosirea diferenelor
culturale, pentru a crea structuri organizaionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezult deosebirile majore ale studiilor sinergetice, comparativ cu
precedentele:

- se concentreaz asupra nelegerii interaciunilor dintre persoane aparinnd diverselor culturi i nu

descrierii culturilor (parohiale, etnocentrice, policentrice i comparative);
- au n vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului i organizaiilor, i nu
identificarea de configuraii care apar n mod natural, frecvent, prin accentuarea similaritilor i
deosebirilor;
- se axeaz asupra nelegerii, armonizrii i generrii celui mai bun echilibru ntre modelele culturale
specifice (pluralistice) i universale de management, i nu nelegerii similaritilor i deosebirilor dintre acestea,
ntlnite la toate cele 5 tipuri de studii menionate.
Aceste diferene, ce reprezint certe plusuri calitative, nu nseamn c abordarea sinergetic rezolv
toate problemele majore implicate. Fiind n faz de maturizare, ea prezint nc o serie de aspecte deficitare
referitoare mai ales la lipsa de rigoare a unor elaborate ale sale i la ncetineala cu care sunt conturate soluii
pentru unele componente majore ale managementului.
Concluzia final care se degaj este aceea c propriu studiilor sinergetice este accentul pe crearea de
nou teoretic i pragmatic, pe orientarea constructiv i echilibrat de pregtire a viitorului organizaiilor.
Dezvoltnd structuri i modele specifice transnaionale, se face saltul de la descriere i comparare la proiecie i
interaciune n fenomenele de management indigene sau internaionale, ntr-o viziune transnaional.

CAPITOLUL 3
3.2. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI
N GERMANIA, FRANA, MAREA BRITANIE,
NTR-O VIZIUNE COMPARATIV
Analiza managementului din rile U.E. se confrunt nu cu puine dificulti de ordin conceptual i
mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, ntr-o pertinent examinare a acestor aspecte, relev
accepiunile diferite pe care le au termenii de management i manager 1.
Remarcm, de asemenea, c nsi percepia managerilor nii asupra rolului pe care ei l au sau ar
trebui s-l exercite difer sensibil de la o ar la alta. Coninutul figurii nr. 11 este edificator, n acest sens * .
Proporia celor care apreciaz
ca major omniprezena managerilor
100

80

60

40

20
0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap.
(134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54)
Numrul de respondeni
Figura nr. 11 - Variaii naionale n concepiile privind rolul managerului
Cu toate aceste dificulti, lesne de neles ntr-o abordare realmente cultural, firete, ca analize i
concluzii cu un grad rezonabil de pertinen i fiabilitate se pot realiza.
n continuare, o s prezentm comparativ caracteristicile manageriale majore n U.E., cu focalizare
asupra celor mai importani i puternici membri: Germania, Frana i Marea Britanie.

1
*

Ch. Lane, op., cit., p. 86-89.

Graficul se refer i la patru ri din afara U.E., dar aceasta nu modific concluzia, ci dimpotriv.

3.2.1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL

AL FIRMELOR*
Funcionalitatea i performanele unei firme depind n mare msur de configuraia de ansamblu a
sistemului su managerial. Pe acest plan se constat diferene apreciabile de la o ar la alta.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul,
specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul
conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se
ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Problemele
principale care afecteaz funcionalitatea lor constau n sczuta integrare lateral a compartimentelor
funcionale i comunicaiile deficitare
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup
de specialiti i funcionari care, pe lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase
lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de
tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau
Marea Britanie. Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuiile
informale i negocierile sunt mai frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al
flexibilitii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre
echipa managerial care ia forma consiliului managerial.
n Frana, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad ridicat de
formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la un numr apreciabil de
specialiti i funcionari. Gradul de centralizare decizional este chiar mai ridicat dect n Germania, datorit
tendinei preedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore.
Frecvent, pentru managementul francez, se folosete epitetul de birocratic, al crui suport principal este
ierarhia puternic dezvoltat, structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un
asemenea sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz
moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare. n plus, cheltuielile generale ale firmei sunt
destul de ridicate.
Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezult mai pregnant din
examinarea informaiilor ncorporate n tabelul nr. 7.
Tabelul nr. 7
Caracteristici ale structurii manageriale*
Nr.
crt.
1

G
*

Caracteristici
Lungimea ierarhiei

Intensitatea manifestrii
Sczut
Medie
Mare
G
MB
F

Diferenierea funcional

MB

Ponderea personalului managerial -administrativ n

total personal

MB

MB

MB

MB

MB

Ponderea ierarhic la nivelul efilor de echip

Personalul administrativ i comercial n raport cu

muncitorii

Autoritatea managerial fa de muncitori

Autoritatea managerial fa de personalul funcional

= Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana.

Se au n vedere, n special, firmele de dimensiuni mari i mijlocii.

* Dup Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul ealoanelor medii i inferioare ale managementului
ofer o imagine mai complet asupra structurii i funcionalitii sistemelor manageriale ale firmelor din rile
examinate. Cele trei organigrame funcionale prezentate n figura nr. 12 exprim sintetic i sugestiv asemnrile
i deosebirile la acest nivel.
n firmele britanice diferenierea pe orizontal ntre personalul tehnic i cel de supervizare i
funcionresc, pe de o parte, i ntre muncitorii din sectoarele de producie i cei de la ntreinere i reparaii,
pe de alt parte, este foarte net. Personalul managerial, tehnic, funcionresc i administrativ este relativ
numeros, dar mai redus dect cel din firmele franceze. n cadrul ultimelor se constat, de asemenea, o
pronunat diviziune a muncii, att pe orizontal ct i pe vertical. n sfrit, organizarea din firmele
germane difer apreciabil. Pe fondul unui personal numericete relativ redus se constat o mai mare fluiditate
i flexibilitate a normelor organizatorice de constituire i funcionare a firmei.

3.2.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

I ADOPTAREA DECIZIILOR
Definitorie pentru cele trei ri analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de
management participativ.
n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau
coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie;
nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt
reprezentai n aceste organisme;
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar ns, n
consiliul managerial, unde decid acionarii. n figura nr. 13 se prezint sintetic aceste elemente de
management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac dou
forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un
singur organism managerial (consiliul de supervizare). n firmele publice i/sau private de mari dimensiuni,
salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale.

MAREA BRITANIE
Management superior
Personal tehnic

Personal de supervizare

Personal funcionresc/administrativ

37%
Muncitori n producie

63%

Muncitori la
ntreinere

FRANA
Management superior
Personal tehnic

Personal de supervizare

41,6%
58,4%

Personal funcionresc/administrativ
Muncitori la
ntreinere

Muncitori n producie

GERMANIA
Management superior
28,2%

Personal tehnic

Personal de supervizare

Muncitori n producie

71,8%

Simboluri

Personal funcionresc/administrativ
Muncitori la
ntreinere

Delimitare net (puternic)

Delimitare ambigu
Delimitare cert

Figura nr. 12 - Configuraii organizaionale ale firmelor tipice

Consiliul de supervizare

aleg
Salariai

desemneaz

10 reprezentani
ai salariailor
din care 1 al
personalului
managerial
i 3 reprezentani
posibili
ai sindicatului

10
reprezentani
ai acionarilor

Adunarea
acionadesemneaz
rilor
alege

Preedinte
supervizeaz

Consiliul managerial (executiv)

include i directorul de personal
desemnat de consiliul de supervizare,
pe baz de vot majoritar.
Figura nr. 13 - Managementul participativ la nivelul
firmelor mari n Germania
Consiliul de supervizare posed competene largi, n special de control al consiliului managerial.
Dintre competenele sale menionm numirea i demiterea managerilor de vrf, stabilirea veniturilor acestora
i controlul activitii pe care ei o depun.
n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Dei, prin
reformele lui Auroux, de sorginte socialist, s-au introdus forme organizate de participare a salariailor,
influena lor real se pare c nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posed un consiliu de
administraie format de 3-12 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre
acetia. PDG i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. n marile firme se produce o
separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent se
desemneaz un director general. n firmele de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare.
Salariaii constituie, ntr-o parte din firme, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n
consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraie. n schimb, n firmele
naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor.
Mai activ i o influen superioar au aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul
compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii.
n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt foarte precis
delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai sistemul cu un singur organism
participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor, acest
consiliu reprezint formal principalul organism decizional al ntreprinderii. De reinut, c salariaii nu au
reprezentani n consiliul managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al firmei.
O interesant investigaie comparativ n cele trei ri pe baz de chestionar a relevat gradul diferit
de influena pe care-l au n adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma i ealoane manageriale.

Tabelul nr. 8
Influena decizional *) a grupelor i ealoanelor ierarhice
Managemen-tul
infe-rior

Managemen-tul
mediu

Managementul
superior

Reprezentanii
salariailor n
consilii

Grupuri
externe
(
**

Nr.crt.

Muncitorii

1
2

2,1
1,9

2,9
2,3

3,0
3,0

4,7
4,4

2,1
2,6

1,5
1,2

2,0

2,4

3,2

3,9

2,2

1,5

ara
Frana
Germania

Marea
Britanie

*) S-a utilizat urmtoarea gradare a influenei:

1 = nici o influen;
2 = influen redus;
3 = influen medie;
4 = influen mare;
5 = influen foarte mare
**) Cum ar fi bncile, de exemplu.
(Tabelul adaptat dup Ch. Lane, op., cit., p. 245.)

Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:

n firmele din cele trei ri, cu ct ealonul ierarhic este mai mare cu att i influena decizional este
superioar, situaie pe deplin explicabil i normal;
Participarea de facto a reprezentanilor la decizii este mai redus dect cea instituional;
n Germania, intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor salariailor este mai mare, fiind pe
locul secund n Europa, dup Suedia;
Gradul de influen a salariailor n Frana i Marea Britanie este apropiat i la o distan semnificativ
de cel nregistrat n Germania.

Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n firmele din

cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite, derivnd, ns din aceeai abordare
managerial modern, fiind i o expresie a democraiei industriale la care se refer att de frecvent
reprezentanii U.E.
3.2.3. INTENSITATEA I FORMELE EXERCITRII
PREVIZIUNII
Studiile efectuate de specialiti au abordat previziunea mai ales n funcie de orizontul temporal
acoperit, respectiv, pe termen lung i scurt.
Previziunile pe termen lung1 par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ cu
Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un
numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de top management. Cu toate
acestea, datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt
frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung 2. La aceasta contribuie i insuficienta cuantificare a
elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuz s se implice n formularea
previziunilor privind producia.
n Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i
politici, de regul, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la
elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane.

1
2

Ch. Lane, op., cit., p. 120-123.

P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.

Situaia n Frana este sensibil diferit, previziunile pe termen lung acoper, de regul, perioade mai
scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un
caracter operaional i apeleaz la metode cantitative.
n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre
abordarea predominant, n firmele germane, i cele din ntreprinderile britanice i franceze. La firmele din
Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai n
viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de
munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent
folosite previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntr-o
situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o firm la alta, dar cu o atenie sporit acordat
cuantificrii obiectivelor i resurselor.
3.2.4. MOTIVAREA PERSONALULUI
Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului,
motivarea, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile U.E.. Graficul nr.14 este edificator
n aceast privin. Informaii bazate pe investigaii empirice arat c, n planul motivrii salariailor,
managerii din Spania, Portugalia i Grecia sunt cel mai puin eficace, la polul opus situndu-se omologii
lor din Danemarca i Germania. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil,
cu precizarea c britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri. Firete, ne-am
referit numai la rile din U.E., altminteri ar fi trebuit s remarcm potenialul motivaional al managerilor
din Japonia i Elveia1.
Aprofundarea analizei2, pentru managerii din cele trei ri de care ne ocupm, relev elemente
motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompenselor, mrimea lor i modul de
folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit
motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se
situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de
bonusuri ridicate.

1
2

F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1, 1990.
Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.

Talentul
managerial
estimat
+

Japonia
Germania

Elveia

S.U.A.
Belgia - Luxemburg
Italia
Danemarca
Olanda
Frana - Canada
Irlanda
Spania
Marea Britanie
Grecia
_

Portugalia
_

+
Intensitatea motivrii muncitorilor
Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor
(dup F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza
acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se acord
bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de
transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial.
Concluzia, n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele
salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat
meritocratic.
n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. La acest
nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performana economic
este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea, ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai
reduse dect n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La
nivelurile de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre
veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil
loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii manageriale de
supervizare. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia managerilor, recompensndu-se
mai curnd vechimea dect performana.
n concluzie, motivarea n formele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin
meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor,
lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor.
Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt nclinai s
aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile

suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor
extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la standardele internaionale, salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din
Germania i Frana. Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere
mai accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n firmele britanice
sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Att la nivelurile ierarhice superioare, ct i inferioare, se
manifest, urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, chiar o anumit tendin de egalitarism
contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce se reflect cu pregnan n ritmul dezvoltrii
acestei ri din ultimele decenii. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre
muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie
major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai.
n final, putem concluziona c, n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe
ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. Aceasta reflect o viziune relativ egalitarist asupra
motivrii, cu efecte pozitive limitate n planul rezultatelor economice, datorit persistenei unor modele de
status social uzate moral.
3.2.5. CONINUTUL I MODALITILE DE EXERCITARE
A CONTROLULUI
Examinarea modului de concepere i exercitare a controlului a avut la baz cunoscuta abordare a
strategiilor de control elaborat de John Child1. n tabelul nr.9 se prezint sintetic aceast abordare prin
punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de control. Aa cum se poate lesne observa, strategiile
reprezint mult mai mult dect elemente de control propriu-zise, ele constituind, n fapt, abordri
organizatorice crora li se asociaz un anumit tip de control *.
Cercetrile efectuate de specialiti 2,3, n baza acestei viziuni, pot fi sintetizate n modul prezentat n
continuare.
n firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de centralizare la nivel de
firm, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Frecvent, directorul
general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. Dei, ca regul, managerii
francezi nu cred n viziunea cibernetic asupra controlului, considernd c este imposibil s prentmpini
erorile subordonailor, recurg pe scar larg la proceduri de control, nefolosindu-le ntotdeauna n mod
sistematic.
Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. Se
acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing.
Tabelul nr. 9
Strategii de control n firm*
Nr.
crt.
0
1.

Tipul de strategie
1
Control centralizat
personal

Control birocratic

Caracteristici
2
- adoptare centralizat a deciziilor;
- supervizare direct;
- leadership personal, fundamentat pe proprietate, charisma sau
competena tehnic;
- recompensele i sanciunile fortific autoritatea personal a
managerilor.
- divizarea activitilor n sarcini uor de definit i executat;
- metode, proceduri i reguli formalizate n mod special pentru dirijarea
executrii sarcinilor;
- controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite i a

J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.
Dup ce se prezint practica britanic privind controlul, devine mai uor de explicat aceast abordare a profesorului englez John
Child.
2
J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95.
3
Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.
*

prevederilor bugetare;
- tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaiile n derularea
sarcinilor, innd cont de ritmul de funcionare i celelalte caracteristici
ale echipamentelor;
- delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strict a limitelor de
competene;
- sistemul de recompense i sanciuni fortific conformitatea cu regulile
i procedurile stabilite.
3
Controlul rezultatelor
- compartimente i posturi desemnate s rspund de realizarea
outputurilor;
- specificarea standardelor i sarcinilor de realizat;
- utilizarea sistemului de responsabiliti contabile;
- delegarea adoptrii deciziilor de natur operaional, semiautonome;
- recompensele i sanciunile corelate cu obinerea rezultatelor
programate
4
Control cultural
- construirea unei puternice identificri cu scopurile managementului;
- grupuri de munc semiautonome asupra crora se exercit un control
formal redus;
- preocupare intens pentru selecionarea, pregtirea i dezvoltarea
personalului;
- recompense orientate n funcie de progresele profesionale
* Adaptat dup J. Child, op., cit., p. 189.
Elementul cel mai frapant n exercitarea controlului managerial n firmele franceze rezid n
inconstana care se constat n modul de concepere i metodele folosite, pe de o parte i atitudinile i
comportamentele, pe de alt parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitent la dou strategii de
control - personal centralizat i birocratic - dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal,
grija pentru asigurarea i ntrirea autoritii proprii, se ncearc s se combine cu apreciabile elemente
birocratice (reguli, proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului.
Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca i
planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele de producie se
utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control n secii i
ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaz cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere
i cuantificare operaional. Se stabilesc centre de costuri, se specific sarcinile de realizat, standardele de
respectat, folosindu-se un sistem informaional bine pus la punct. Acesta asigur un control sistematic asupra
activitilor de producie.
La fel ca i n cazul firmelor franceze, i n controlul managerial german se constat o combinaie a
dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural.
Dar, spre deosebire de practica francez, cele dou sunt congruente, completndu-se i fortificnduse reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate german. Menionm i apelarea la unele
elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales n firmele mari, ceea ce duce la apariia unor situaii
conflictuale datorit divergenei cu valorile culturale dominante. Tendina recent este de reducere a
elementelor birocratice de control.
n firmele britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind decisiv la
modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului
superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. n viziunea managementului
superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra
disfuncionalitilor. Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n
coninutul i modul de utilizare a procedurilor de control. Dei se folosesc anumite elemente de control al
rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de producie, unde controlul
rmne o problem acut cu reverberaii economice negative.
3.2.6. ORGANIZAREA (MUNCII) LA NIVELUL
COMPARTIMENTELOR DE PRODUCIE
Abordarea i soluionarea problemelor din ce n ce mai complexe din sectorul produciei n rile
europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, n principal i Henry Fayol, mai ales n

Frana. Inclusiv n perioada postbelic, se constat o pronunat influen a concepiei tayloriste, n fapt
predominant n firmele de dimensiuni mari i mijlocii.
n tabelul nr. 10 se prezint n mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii taylorismului n
Germania, Marea Britanie i Frana, n deceniul trecut.
Tabelul nr. 10
Modaliti de implementare a taylorismului*
Nr.
crt.
1.

Elementul
organizaional
Diviziunea muncii

Germania
- Proporie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicat
- Grad redus de
formalizare a muncii pe
vertical i orizontal
- Ponderi ierarhice mari

2.

Structura controlului

3.

Relaiile de munc

- Control predominant
ierarhic

ara
Marea Britanie
- Predomin muncitorii necalificai
- Grad ridicat de
formalizare pe
vertical i orizontal
- Ponderi ierarhice
reduse
- Control inconsistent

Frana
- Predomin
muncitorii
necalificai
- Grad ridicat de
formalizare numai pe
vertical
- Ponderi ierarhice
reduse
- Control riguros cu
tent ierarhic
pronunat

- Grad ridicat de
- nlocuirea complet a - Grad ridicat de
securitate a muncii
unor salariai cu alii
securitate a muncii
pentru fora de munc de
pentru fora de
baz
munc de baz
* Adaptat dup C. Litler, The Development of the Labour Process in Capitalist Societies, Heinemman,
London, 1982, p. 193.
Diferenele ntre cele trei ri sunt apreciabile. n Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de
munc superior calificat, contrar principiilor sale, protejat i integrat n sisteme de organizare a muncii
riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n spiritul
taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai ales n firmele mici,
organizarea este penetrat de o abordare de tip paternalist.
O situaie mai complicat se ntlnete n firmele britanice ale cror caracteristici organizaionale
marcate de puternicele sindicate, ca i de existena unui mare numr de mesteugari reconvertii n muncitori
industriali, denot o operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste, situndu-se n urma Franei.
ncepnd cu deceniul trecut, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n toate cele trei ri.
Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;
- autoreglarea de ctre muncitori a vitezei i secvenelor operaiunilor de munc

folosite;

- asigurarea unor posibiliti i oportuniti superioare de cooperare ntre muncitori;

- introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de munc, permind realizarea unui proces
de la nceput pn la sfrit.
Modalitile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost,
n principal, urmtoarele:
a) Lrgirea postului, prin combinarea a dou sau mai multe sarcini pe orizontal (adic acelai
nivel de complexitate) n acelai post.

b) mbogirea postului, ce implic o reconcepere mai radical a coninutului postului prin

integrarea pe vertical a sarcinilor.
c) Rotaia pe posturi, n fapt, o variant a lrgirii postului, ce const n executarea succesiv de
ctre un titular de post, de sarcini ce aparin altor posturi.
d) Grupuri de munc semiautonome, ce constau n constituirea de echipe de munc crora li se
acord anumite competene, inclusiv decizionale, ce permit ca, n cadrul grupului, lrgirea i
mbogirea postului s se realizeze n funcie de abilitile i preferinele efective ale
componenilor. Se instituie, astfel, un control social de grup i un plus de flexibilitate
operaional.
Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regul, pe fondul i n cadrul micrii pentru creterea
calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea mai ampl n Germania, fiind
declanat din deceniul al XII-lea. n Frana, s-a declanat un deceniu mai trziu, sub denumirea de
micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n Marea Britanie nu se poate afirma c a fost o micare,
ci numai unele iniiative disparate cu obiective i rezultate sensibil mai reduse.
Concluzia final a lui Ch. Lane 1 ncercrile de reform a muncii au rmas ntr-un stadiu incipient,
neschimbnd fundamental abordarea taylorist. Cu toate acestea, ele au demonstrat c sistemul taylorist nu
este singurul posibil i au pregtit terenul pentru mutaiile de substan actuale n condiiile informatizrii,
automatizrii, al introducerii specializrii flexibile ca mod de organizare etc., la care ne referim n paragraful
urmtor.
3.2.7. SPECIALIZAREA FLEXIBIL
Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele internaionale, n condiiile unor realizri
tehnologice i tehnice de excepie, managementul profesionist la sfrit de mileniu al II-lea a creat un nou
sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activitile de producie - denumit
specializare flexibil.
Punctul de plecare n realizarea acestui sistem l constituie satisfacerea cerinei pieei pentru produse
nestandardizate i la preuri reduse. Pentru a rspunde acestei cerine se apeleaz la echipamente tehnice cu
parametri superiori, capabile s-i modifice rapid i cu costuri reduse parametrii de funcionare. Organizarea
muncii este de tip nou, muncitorii strict specializai, adesea cu o pregtire sumar, fiind nlocuii cu
muncitori de nalt calificare, care realizeaz complexe de sarcini holistice, ce i folosesc concomitent
abilitile fizice i intelectuale, a cror munc este flexibil, nu rareori cu un coninut inovaional, variind
sensibil n funcie de gama de produse fabricate. Se manifest un nou tip de relaii de munc, mai umane,
bazate pe mai mult autonomie i responsabilitate a executanilor, n care se echilibreaz aspectele de
competiie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaz substanial.
Baza tehnic a specializrii flexibile o reprezint mainile cu comand numeric,
computerizate, echipamentele i uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibil i
roboii.
Intensitatea i eficacitatea specializrii flexibile depind de un complex de factori ce nregistreaz
valori diferite de la o ar la alta. n tabelul nr. 11 se prezint sintetic situaia acestor factori n cele 3 ri
analizate.
Concluzia care se degaj din examinarea informaiilor cuprinse n tabel este evident: Germania se
afl ntr-o situaie net superioar pentru introducerea specializrii flexibile. De altfel, cercetrile
specialitilor2,3 vin s confirme dezvoltarea cea mai puternic a specializrii flexibile n Germania. De reinut
c i n celelalte dou ri n ultimul deceniu i jumtate s-au depus eforturi deosebite cu rezultate apreciabile
n acest domeniu.
Referitor la modalitile de realizare a specializrii flexibile n cele trei ri, specialitii 1, 2, 4 relev mai
multe aspecte specifice.
n Germania, specializarea flexibil este mai mult de inspiraie tehnic, fiind puternic orientat spre
dimensiunea tehnologic. Disponibilitatea spre implementarea specializrii flexibile n Marea Britanie i are
geneza, n special, n diminuarea presiunilor pe care piaa muncii i sindicatele o exercitau asupra
1

Ch. Lane, op. cit. p. 161 - 162.

H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich Verlag, C. H. Beck,
1984.
3
H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990.
4
Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.
2

managementului. Preocuparea firmelor franceze n aceast direcie este susinut de noul val de muncitori
calificai pe care l-a produs n ultimul deceniu i jumtate, precum i de evoluiile de pe piaa muncii.
Implementarea specializrii flexibile n Germania implic o reactivare a precedentelor structuri de
organizare industrial, diluate n perioada postbelic, ca urmare a difuzrii produciei de mas. n schimb,
att Frana ct i Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibil, trebuie s reorienteze
radical pregtirea i utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbri profunde n relaiile cu
sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigiditile structurale orizontale, iar francezii cu cele
verticale. Managerii din Marea Britanie au ncercat s obin o mai mare flexibilitate, eliminnd vechiul i
rigidul sistem de calificare meteugreasc, pe cnd cei francezi insereaz precedentele forme de pregtire
n contextul de cerine i mecanisme actuale.

Tabelul nr. 11
Factorii ce influeneaz proliferarea specializrii flexibile n Germania, Marea Britanie i Frana*
Nr.
Factori
rile comparate
crt.
Germania
Marea Britanie
Frana
1
ManageDedicat activ inovrii tehnologice continue, Lipsit de ncredere n sine i, prin urmare, Tehnologic inovativ, dar cu suc-ces mai
mentul
fiind competent pentru a iniia i stabili noi ezitnd n inovarea tehno-logic; insuficiente redus n adaptarea pro-iectelor la
sisteme
competene pentru a soluiona probleme de o necesitile produciei
ridicat complexitate i varietate
2
Oferta pieei O ampl ofert a unei game variate de Insuficienta for de munc calificat i Intervenia statului pentru a crete
forei de
muncitori calificai, care pot fi utilizai pe absena flexibilitii personalului calificat numrul de muncitori calificai; eforturi
munc
scar larg i perfecionai rapid
existent
pentru crearea unei elite de muncitori
polivaleni
3
Relaiile de Nivelul relativ ridicat de siguran a locurilor Nivel relativ sczut de securitate a locurilor de Nivel relativ ridicat de securitate a
munc
de munc i grad redus de segmentare a pieei munc; piaa muncii segmentat
locurilor de munc pentru muncitorii de
muncii
baz; cretere no-tabil a segmentrii
pieei muncii
4
Sistemul de Un sistem cooperant ce ajut muncitorul s se Sistem adversial bazat pe relaii de munc cu Sistem adversial cu accent pe ierarhie i
relaii
identifice
cu
munca
sa
dezvolt interaciune minim. Incompatibilitate cu control managerial intens. Insuficienta
industri-ale responsabiliti comune, favoriznd o responsabili-tatea
muncitorului
pentru disponibili-tate
pentru
dezvoltarea
organizare a produciei eficient i fluxurile de fabricaie i calitatea produsului. responsa-bilitii generale a muncitorului
competitiv. Managementul nu mai este Managerii nc mai lupt s-i rectige i pentru cooperare
preocupat n mod susinut s-i asigure o controlul asupra subordo-nailor
poziie dominant n raport cu executanii.
* Adaptat dup Ch. Lane, op. cit., p. 194.

Constatarea final de ansamblu a lui Lane este aceea c managerii germani au reuit s elimine
formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specia-lizrii flexibile, n timp ce
omologii lor britanici i francezi, nc nu. n ultimii ani ns, se marcheaz progrese substaniale pe fondul
realizrii Pieei Europene Unice.
3.2.9. MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE
Cu toate c, ndeobte, se cunoate, ncepem prin a sublinia c toate trsturile manageriale
precedente, concomitent, reflect i depind de potenialul i modalitile de decizie i aciune ale managerilor
implicai. De aici importana deosebit a abordrii managerilor i stilului de conducere n rile analizate.
Pentru nceput, prezentm opiniile unuia dintre cei mai n vog profesori de management comparat
din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent 1.
Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de
coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului managerial,
creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, cunotinele,
aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de complexa i dificila munc
managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. Firma sau organizaia
este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i
aplic decizii raionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i
britanici, provin din toate pturile sociale *. Cea mai mare parte sunt absolveni ai nvmntului superior,
grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat un institut
de nvmnt superior tehnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n
special leadershipului i competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc.).
Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile
interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. n concepia lor, abilitatea
de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de ceilali este esenial pentru o carier managerial de
succes. Frecvent, managerii britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care
realizeaz aciuni pe baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici,
mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli
elitist pe care-l posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunat,
mai trziu dect celelalte dou ri, la primatul originii sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea.
De altfel, aa cum subliniaz englezul Lane 2, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca
subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul.
n sfrit, managerii francezi consider drept eseniale, cruciale chiar, abilitile organizatorice i de
control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din
poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz firma sau organizaia ca o piramid cu multiple
niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider
esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem.
Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a managerilor
britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de grandes ecoles, formeaz o elit
intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.
Diferenele, n ceea ce privete calitile i cunotinele pe care le posed managerii, asociate cu
parametrii constructivi i funcionali diferii ce caracterizeaz firmele, avnd o puternic determinare
cultural se reflect n stilurile manageriale utilizate.
Dac ne referim la managerii francezi, cercetrile au relevat c, la nivelul firmelor mari, este foarte
rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare
decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i controlului. De altfel, acest stil i
gsete corespondena n indicele de distan al puterii, calculat de Hofstede, superior celor din Germania i
Marea Britanie. n firmele mici i mijlocii stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent de tip
paternalist.
Caracteristica dominant a stilului managerial n firmele britanice este diversitatea sa. Cercetrile
specialitilor au relevat c, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii
1

A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994.
Elita german a fost n bun parte distrus n cele dou rzboaie mondiale.
2
Ch. Lane, op. cit., p. 95.
*

sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Se pare c, relativ mai frecvent, se ntlnete stilul democratic
participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti
la nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, n firmele din industria prelucrtoare cunoate o anumit
rspndire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile de familie.
n ceea ce privete stilul managerial practicat n firmele germane mari se afirm, din ce n ce mai des,
c el nu mai este predominant autoritar, aa cum se susinea pn nu demult. Se constat coexistena mai multor
stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe
soluionarea de sarcini i stilul participativ.
Deci, n final se poate concluziona c, dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i
stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul de multe privine.

3.3. EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII

3.3.1. EUROPENIZAREA, FUNDAMENTUL EUROMANGEMENTULUI
Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice internaionale, dou trsturi unice, ce
reprezint intense avantaje competitive poteniale unice. n primul rnd, este un ansamblu unic de for de
munc educat i calificat. Al doilea mare avantaj competitiv potenial l constituie numrul mare de
consumatori sofisticai, posednd i o capacitate de cumprare ridicat 1. U.E. ntrunete premisele juridice,
culturale, instituionale, economice, tiinifice, tehnologice i educaionale de a valorifica aceste eseniale atuuri
economice, i firete i altele, la care ne-am referit n paragrafele precedente.
Procesul major prin care se asigur mecanismele de valorificare l reprezint europenizarea rilor
membre. Bazat pe luarea n considerare att a asemnrilor ct i a diferenelor culturale dintre rile U.E.,
urmnd s le valorifice pe ambele, europenizarea const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile economic, social, tiinific, educaional i politic - de natur s duc la o pronunat internaionalizare a
activitilor din cadrul su, valorificnd avantajele competitive ce-i sunt specifice. n opinia lui Sybren Tijmstra
i a lui Kenneth Casler2, n esen, europenizarea cuprinde elementele inserate n figura nr. 16.
Rezultatul cultural al europenizrii va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identiti europene,
ce va reflecta concomitent asemnrile i deosebirile culturale i de alt natur dintre rile membre, ntr-o
viziune integratoare.
Europenizarea este necesar s asigure o anumit unitate de abordare a problemelor majore cu care se
confrunt Europa n condiiile existenei i meninerii - cel puin ntre anumite limite - a diferenelor culturale
dintre rile implicate. Fundamentul europenizrii l constituie realizarea unei convergene treptate a valorilor
culturale, instituiilor, structurilor i mecanismelor ce funcioneaz n spaiul european. Piaa Unic
European i, n viitorul apropiat, Moneda European Unic reprezint componente majore ale europenizrii
n acest sfrit de mileniu.

1
2

H. Henzel, op. cit., p. 68.

S. Tijmstra, K. Casler, Management Learning for Europe, in European Management Review, vol. 10, nr. 1, 1992.

PROCESUL DE EUROPENIZARE

STRUCTURI
TRANSNAIONALE

PROCESE
TRANSNAIONALE

IDENTITATEA
EUROPEAN

COMUNICAIILE
INTERCULTURALE

Figura nr. 16 - Componentele procesului de europenizare

Europenizarea, proces deosebit de complex i dificil, cu o durat ndelungat, reprezint
fundamentul dezvoltrii i maturizrii euromanagementului. Mai direct exprimate, ritmul i coninutul
europenizrii, de unde provin n cvasitotalitate inputurile managementului, condiioneaz viteza i
caracteristicile euromanagementului, ale crui outputuri au la nivelul lor un impact major asupra procesului
de europenizare.
3.3.2. NECESITATEA I DEFINIREA
EUROMANAGEMENTULUI
Cu toate c elementele prezentate n acest capitol pledeaz direct i indirect pentru euromanagement,
considerm necesar, dat fiind importana i delicateea acestuia, precum i unele opinii contrare exprimate
n special n afara Europei, n ceilali doi poli ai Triadei, i punctm, apelnd la argumentele specialitilor,
necesitatea euromanagementului.
Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. i, n perspectiv apropiat, a M.E.U. creeaz un
nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s
decid i s acioneze depind att barierele fizice dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora,
invizibile, dar mult mai complexe i importante. Accelerarea europenizrii determin ample fluxuri
transnaionale de for de munc, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea practicilor
manageriale, noi structuri, metode i mecanisme. P.E.U. multicultural i transnaional ridic n faa
managerilor sfidri i oportuniti radical deosebite fa de perioada precedent, ce nu pot fi soluionate
eficient fr schimbri de fond n abordrile manageriale.
Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i
premisele politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Strategia, reglementrile juridice, deciziile
economice i sociale adoptate de conducerea U.E. vizeaz asigurarea unor evoluii convergente n cadrul
rilor componente n condiii de performan economic ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt
reglementrile i politicile privind fiscalitatea, fora de munc, mediul, telecomunicaiile. O mare parte a
acestor elemente se operaionalizeaz prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmrirea unor obiective
strategice unice la nivel de U.E., acionarea n condiiile acelorai reglementri, confruntarea cu restricii i
faciliti similare de ctre managerii din toate rile uniunii imprim anumite trsturi comune
managementului practicat de acestea.
Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile managerilor europeni.
Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile U.E., a cror utilizare
s-a dovedit performant. n plus, dezvoltarea relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a
parteneriatelor sub diverse forme, este mult uurat i ulterior eficientizat atunci cnd abordrile
manageriale implicate prezint consistente elemente comune.

Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica firmelor transnaionale de a dezvolta

centre europene cu misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Realizarea
obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaionale cteva sute - este mult uurat atunci cnd
managementul filialelor implicate, localizate n diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii
societile transnaionale sunt interesate i reacioneaz direct i indirect pentru conturarea unor abordri
manageriale unitare sau cel puin congruente la nivelul filialelor pe care le au n diverse zone ale Europei.
Urmarea aciunii factorilor menionai se contureaz un tip de management euromanagement,
care, aa cum se subliniaz ntr-o cunoscut lucrare pe aceast tem, Towards European Management 1, are
ceva specific, distinctiv ce-l deosebete de managementul nipon sau nord-american.
Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. Gordon Shenton, directorul lui
French Business School din Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele dou coninuturi noionale
pentru euromanagement2:
Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente opuse
(diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori
agreate n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului
comunitar.
Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza acestora, decelat pe baz de studii
comparative.
Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc dou sublinieri importante.
Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca
rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene. n al doilea rnd,
euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul
abordrilor manageriale naionale, i care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n
contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt
corespunztor evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din mediu. n acest sens, se consider c
euromanagementul este n curs de cristalizare *, dar deja trsturile sale distinctive sunt sesizabile.
Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a
euromanagementului: structurile de comportament managerial distincte i abordrile decizionale i de
rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct
european i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor 3.
Referitor la euromanagement se fac urmtoarele precizri:
este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu excepia unor circumstane limitate;
este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i alte ri;
reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este dezvoltat n mod contient pe baza
acestora;
este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul de parteneri sociali.
Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze,
care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa
cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare monocultural.
Rdcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creeaz nenumrate dificulti de ordin conceptual,
metodologic i empiric. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile
rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, i care
reprezint feed-back-uri specifice la noile condiii din U.E. aflate n continu schimbare. Handicapul prezentat
de aceste dificulti se reduce treptat, pe msura aprofundrii cunoaterii lor, creterii experienei i know-howul specialitilor n domeniu.
n final, fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s punctm faptul c
euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile
de operaionalizare. Este nc prea devreme ca s putem afirma cnd va deveni dominant n Europa. Cert este
c, nc de pe acum, o mare parte din firmele * europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea
1

K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97.

G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.
*
n englez energent process.
3
K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in European Management
Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.
2

ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, contient sau nu, n abordri
manageriale cu dimensiuni europene.
3.3.3. EUROMANAGERII
Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde
cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu
prioritate abordrile specifice euromanagementului. Trstura lor definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit
Broekstra, eurocompetena1. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice,
problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific
european. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar euromanagerul.
Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirm c Sunt mai degrab n favorabil ideii
de manager internaional dect de euromanager 2.
O abordare mai concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank
Bournois i Jean - Hugues Chauchat n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze:
manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad);
manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar;
manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n
mai multe ri.
Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de
neabordarea euromanagementului n toat complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi
considerm c euromanagementul va fi utilizat, i va avea implicaii n practica managerial la trei paliere:
de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i mici naionale, care ns sunt
puternic integrate n economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare, engineering, financiare,
personal etc.. Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui s cunoasc i s utilizeze preponderent
euromanagementul, manifestndu-se astfel ca euromanagerii.
de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv sau preponderent ntr-un anumit
spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate aflate sub incidena direct i substanial a
strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente
semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o
bun parte din conceptele i metodele de euromanagement.
de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror activitate este cantonat
exclusiv ntr-o zon local dintr-o anumit ar. Fr ndoial i activitatea acestora, pe fondul
europenizrii, este influenat de euromanagement, dar ntr-o msur sensibil mai redus.
Considerm c tendina este de amplificare, ca numr i pondere, a firmelor conduse de
euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporii crescnde de firme din palierul al III-lea n cel de al IIlea*. Desigur, noi ne ocupm n continuare, n special, de euromanageri.
n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se
difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la urmtoarele cinci,
ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul european transnaional:
abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale,
politice i economice;
capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele - comandouri centrate pe
realizarea anumitor sarcini**, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile;
abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii
misiunii i identitii firmei;
*

Firete, euromanagementul nu prezint aceeai utilitate pentru toate tipurile de firm. Firmele transnaionale, firmele naionale, dar
cu activitate pregnant internaionalizat la nivel european, sunt primii i principalii beneficiari ai euromanagementului.
1
G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992.
2
P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European Management Journal,
vol. 10, nr. 1, martie 1992.
*
Semnificativ, n acest sens, este faptul c seminarul european anual, axat pe ntreprinderi mici i mijlocii, din 1994, desfurat la
Belfast, a avut ca tem Internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.
**
task force.

 capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea
stakeholderilor naionali;
abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze
prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti
referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti
comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al
persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot .
ntr-o abordare parial diferit, doi specialiti francezi, la care ne-am mai referit 1, subliniaz c cea
mai important caracteristic a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi, la
care mai adaug, n plus fa de precedenii specialiti, experiena de munc n alt ar i mobilitatea sa i a
familiei pentru deplasri i vieuire n alte contexte culturale.
Asemenea caracteristici i au fundament ntr-un ansamblu de caliti si competene: ncredere
profund n capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentat pe competena managerial i
tehnic; entuziasm i empatie pentru popoare i culturi diferite, dublate de dorina de a descoperi i armoniza
probleme divergente, al cror fundament l reprezint cunoaterea limbilor strine i capacitatea de a
comunica; contientizarea propriilor valori personale i orientri culturale; dorina puternic de a accepta
schimbri n domeniul profesional de-a lungul ntregii viei, ceea ce presupune flexibilitate i abilitate
nnscute.
Dup cum rezult i din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul nu apare
de la sine, ci necesit, pe lng caliti native, i o formare de baz i o pregtire special.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera
pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine,
aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe
coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire prezentate n figura nr.
17.
Mediul economic
european
Dinamica
managementului
european

Procesele
de europenizare

Figura nr. 17 - Module specifice de pregtire a euromanagerilor

Abordarea de la Rotterdam Business School, una dintre cele mai apreciate centre de pregtire
managerial european, este parial diferit. Programul de formare a ceea ce ei numesc M.B.A. european, n
fapt tinerii euromanageri, ce vor conduce n viitorul apropiat, este axat pe ncorporarea a cei 6 I:
internaionalizare, integrare, parteneriat cu practica, abiliti intuitive, inovare i tehnologie informaional,
toate centrate pe specificul european n perspectiva dezvoltrii sale.
3.3.4. EURONTREPRINZTORII
Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel
ntreprenorial, prin cristalizarea eurontreprinztorilor. De la nceput se impune o precizare.
Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de
activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul c, fiind
implicai n activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul
Europei*, piaa european reprezentnd integral sau parial inta lor economic, eurontreprinztorii
acionnd n spiritul creativ i dinamic specific ntreprinztorilor, nu au ateptat o intens europenizare sau
1

F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.

n fapt, eurontreprinztorii, adic ntreprinztori ce acioneaz ntr-o manier nterprenorial n cadrul unei firme, folosindu-i
resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale i, nu n ultimul rnd, de public relations.
*

cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat. De fapt, la intensificarea europenizrii, ca i la

conturarea euromanagementului, eurontreprinztorii au avut i au - chiar dac nu i-au propus o contribuie
notabil cu o pronunat dimensiune pragmatic i metodologic.
n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni
mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau
Unilever, eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali,
cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci
ocup poziii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i acionari.
Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor se nscrie n tabloul tipic proiectat de
Schumpeter pentru ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i asumarea de riscuri n modelarea
firmelor conduse. Modul de aciune al eurontreprinztorilor se apropie ca spirit i realizri de performanele
ntreprinztorilor vizionari de la nceputul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von
Siemens sau Robert Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi i produse inovative. Spre
deosebire de acetia ns, ei nu au trebuit s porneasc de la zero. Misiunea i performana lor au constat n
realizarea unor imense i globale organizaii, valorificnd, firete, oportunitile tiinifico-tehnice produse n
ultimele decenii.
O caracteristic major a euromanagerilor rezid n capacitatea de a nfiina o reea de avanposturi n
principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara acestora. Nu rareori au trebuit s dovedeasc
abiliti deosebite pentru a depi animozitile locale, adesea alimentate de guvernele rilor implicate.
Pentru a construi reele europene, au recurs frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice, ci, mai
curnd, la tehnici i modaliti de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent task force
(realizarea de sarcini majore prin crearea unei comisii speciale pentru o durat limitat n condiiile delegrii
de sarcini, competene i responsabiliti bine precizate i a alocrii resurselor necesare), i deciziile
strategice au beneficiat de lobby la nivel guvernamental i local. Testarea reaciilor unor importani factori
decizionali n raport cu strategia i aciunile firmei s-a realizat punnd n circulaie ciorne de proiecte
confideniale, iar testarea preliminar a reaciilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaii sau
factorilor implicai din rile-gazd, adesea prin intermediul cuvntrilor publice etc.
Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i
realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane,
autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li
se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti.
Obiectivele i coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine, iar raporturile lor
par adesea ambigue. Cu toate acestea, performanele filialelor sunt, de regul impresionante cu toate
dificultile ntmpinate n integrarea rezultatelor activitilor locale n produse care se vnd n toat lumea,
n realizarea de centre globale de producie sau de competene performante la nivel internaional.
Organizarea promovat de eurontreprinztori este predominant organic cu reduse elemente de tip
mecanicist, ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft economic, tehnic, tiinific, managerial i
mai puin achiziii masive de echipamente. Reorganizrile din ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz
sau BASF au fost toate de acest tip.
Frecvent, n locul marilor ajustri structurale, folosite pe scar larg de multinaionalele din S.U.A., se
apeleaz la revederea zonelor de competen i responsabiliti care se atribuie unor cadre ce posed potenialul
i voina de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au amplificat. Spre
exemplu, la Siemens s-a apelat la aa-numita grupare tripl, managerilor de vrf atribuindu-li-se concomitent,
sarcini, competene i responsabiliti funcionale de realizare a unor produse i privitoare la o anumit zon
geografic. Urmarea, numrul grupurilor independente n cadrul firmei Siemens a sporit de la 6 la 15. Printr-o
asemenea abordare se recreeaz, aa cum sublinia Herrhausen, preedintele atotputernicei Bnci Germane,
condiiile ntreprenoriatului de tip clasic, fr a le pierde pe acelea de a fi componeni ai unei mari i complexe
organizaii.
Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii.
Concomitent, se va constata o proliferare a eurontreprinztorilor, lund, firete, forme parial diferite, i la
nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii i mici, dar care acioneaz la scar european. Rezultatele
cercetrilor realizate de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos 1,
vin s confirme o asemenea prezumie, proliferarea ntreprinztorilor de tip dinamic - creativi n detrimentul
celor administrativ-executivi, fiind o premis pentru extinderea eurontreprenoriatului.
1

XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990.

3.3.5. MODELUL DE MANAGEMENT EUROPEAN

Poate nu puini dintre cei care vor citi ceea ce urmeaz i vor pune urmtoarea ntrebare: se poate
discuta de un model de management european fr a dispune de un ansamblu de elemente formalizate dac
nu sub form de relaii matematice, mai mult sau mai puin complicate, cel puin sub forma unei sau unor
scheme? Opinia anumitor specialiti din U.E. 1,2 , cu care noi suntem de acord, este c se poate. Firete,
probabil c n viitorul nu foarte ndeprtat, pe msura dezvoltrii practicii manageriale de tip nou n U.E. i a
realizrii de noi cercetri, modelul de management european va fi sistematizat, sintetizat i formalizat chiar
ntr-o manier mai apropiat de cea clasic, cu care majoritatea dintre noi suntem obinuii.
n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management,
care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente:
1. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz
prin:
oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din
lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd peste 50% din
comerul internaional;
capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate
ntr-un mediu foarte eterogen cultural;
flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului;
reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre
managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme
internaionale.
2. Echilibrarea managementului i leadershipului, pornind de la faptul c, n prezent, n U.E. se
pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea uman a activitilor i pe management,
situaie invers celei existente n S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n
vedere:
ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important dect
managementul;
fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte
diferenele culturale implicate, i care s fie n msur s valorifice avantajele P.E.U. i, n viitor, i ale
M.E.U., ca i ale celorlalte mutaii instituionale sau de mecanisme produse n U.E.;
operaionalizarea leadershipului presupune intense i eficace procese de comunicare, care s fie modelate
n funcie de similaritile culturale implicate.
3. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat
determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c:
n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A.. La americani principala
legitimitate a puterii managerului general i a celorlali componeni ai ealonului superior al
managementului o reprezint adunarea general a acionarilor. n U.E., managerii nu-i suficient s fie
acceptai de acionari, ci ei depind de salariai, sindicat i n unele situaii de politicieni, partide sau
autoriti locale. Deci, situaia este mult mai complex, avnd un mai pronunat caracter politic dect n
S.U.A.;
percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a
modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor
economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor
economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. n U.E., n care majoritatea
populaiei este cretin i animat de ideile socialismului, managementul prezint o dimensiune pronunat
social, fiind orientat, potrivit formulrii lui De Woot, spre un capitalism responsabil.
Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta, probabil, ntr-un ritm mai rapid,
ca urmare a intensificrii europenizrii, a consolidrii P.E.U. i a altor mutaii. Este evident c acesta nu se va
mrgini doar la dimensiunile economice i sociale, ci va prezenta i pronunate dimensiuni sociale i culturale,
1
2

Ph. De Woot, op. cit.

K. Thurley, H. Wirdenins, op. cit.

care-i vor conferi trsturi distincte comparativ cu managementul nipon i nord-american. Att la maturizarea
ct i la implementarea modelului european de management, eurontreprinztorii i euromanagerii vor contribui
substanial.
3.4.3. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAIONALE
n mod normal, firmele multinaionale cu baza n Europa sunt printre promotorii i participanii
principali la europenizare, euromanagement, eurontreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gam de
sisteme organizatorice care faciliteaz derularea eficace a activitilor economice n spaiul european. apte
tipuri de structuri organizatorice* s-au conturat ca urmare a aciunii combinate a mai multor factori 1:
gradul de dezvoltare a activitilor funcionale implicate;
vrsta relativ a activitilor economice realizate de firm;
tipurile de produse fabricate i marketate;
aria geografic acoperit;
intensitatea abordrii pieei europene.
n continuare, prezentm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaionale
utilizate cu prioritate n U.E.
A. Structura diversificat economic, dar cu un grup de export centralizat
O asemenea structur se caracterizeaz prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de
adaptare a produselor la condiiile locale, strategii de marketing puin difereniate n raport cu pieele pe care
opereaz, arie geografic relativ limitat de desfurare a activitilor, concentrarea produciei ntr-o singur
ar, un numr redus de manageri superiori cu experien internaional, ponderea relativ sczut a exportului
n raport cu totalul vnzrilor i absena unor structuri economice n alte ri unde opereaz n special prin
firme de distribuie i ageni comerciali proprii. n figura nr. 19 se prezint configuraia general a acestei
structuri.

Menionm c s-a ncercat i un al optulea tip de structur matriceal care, chiar la firme de prestigiu, cum ar fi XEROX, nu a dat
rezultate pe P.E.U., spre deosebire de ncercrile similare n S.U.A., se vede i n aceast privin influena major pe care
caracteristicile culturale o au asupra managementului.
1
J. Dudley op. cit., p. 328 - 348.

Consiliul de
administraie

Managerul
general

Administrare
financiar,
juridic etc.

Personal

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3

Divizia
de export

Figura nr. 19 - Structura diversificat cu grup de export centralizat

Avantajele principale ale acestui tip de structur organizatoric rezid n: facilitarea elaborrii unei
strategii comerciale internaionale datorit plasrii grupului de export n subordinea nemijlocit a
managerului general; extinderea vnzrii produselor fabricate pentru piaa intern n alte ri; corelarea
adecvat a mrimii i componenei structurii organizatorice cu amploarea vnzrilor.
Concomitent se constat i dezavantaje, ntre care menionm: plasarea grupului de export n
structur face dificil influenarea politicilor de produse; vulnerabilitatea ridicat a exporturilor datorit
insuficientei dezvoltri la nivel european a grupului de export; vulnerabilitatea relativ ridicat a companiei,
n ansamblu, la atacurile concurenilor pe piaa intern, cu excepia situaiei elaborrii unei strategii speciale
de contracarare.
B. Structura divizional internaional
Reprezint o form mai evoluat de sistem organizatoric datorit ncorporrii unei divizii specializate
acionrii pe pieele strine, ce nu se limiteaz numai la export. Se constat o mai intens preocupare pentru a
derula afaceri n alte ri, realizndu-se o abordare mai sofisticat n corelarea activitilor firmei cu oportuniti
oferite de celelalte ri europene.
Consiliul de
administraie

Managerul
general

Divizia
autohton 1

Divizia
autohton 2

Divizia
autohton 3

Divizia
internaional

Figura nr. 20 - Structura divizional internaional

Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice, reprezentate n figura nr. 20, se pot rezuma
astfel: concentrarea superioar asupra oportunitilor i activitilor pe pieele strine; realizarea unei
corelri, coeziuni chiar, ntre activitile desfurate n diferite regiuni; dezvoltarea de abordri manageriale
adaptate la specificul activitilor internaionale; facilitarea exportului de ctre micile divizii de producie;
inocularea unei perspective internaionale n toate activitile de producie.
Acest tip de sistem de organizare prezint dezavantaje poteniale: vulnerabilitate nc ridicat fa
de concurenii strini pe piaa intern, dei posed un potenial apreciabil de a-i contracara pe pieele strine;
fundamentarea evoluiei activitilor internaionale ale firmei n principal pe eforturile diviziei internaionale,
care nu ntotdeauna au rezonana necesar la nivelul managementului superior.
C. Structura organizatoric tip mam - fiic
De la nceput se impune precizarea c este structura tipic la nivelul firmelor cu tradiie n activitile
internaionale pe plan european. Organizaia este divizat n dou componente mari, specializate pentru
activitile autohtone i n alte ri. Filialele conduc autonom activitile din fiecare ar n condiiile unui
control redus de la centru i ale unei coordonri mai puin intense, ceea ce se reflect n configuraia
organizatoric ilustrat n figura nr. 21.
Managerul
general
Sediul central

Asisten de specialitate
(finane, producie, personal)

Activiti n
propria ar

Divizia
produsului 1

Divizia
produsului 2

Marketing

Activiti n
alte ri

Divizia
produsului 3

Zona
teritorial 1

Divizia
produsului 1

Divizia
produsului 2

Administrare
financiar

Producie 1

Zona
teritorial 2

Divizia
produsului 3

Figura nr. 21 - Structura organizatoric mam - fiic

Practica relev c avantajele aferente acestui tip de structur organizatoric sunt: asigurarea unei
autonomii pronunate filialelor naionale, ceea ce le faciliteaz adaptarea n funcie de oportunitile i
pericolele locale; manifestarea unui nivel ridicat de responsa-bilitate al managementului filialelor;
realizarea de costuri relativ reduse de funcionare a activitilor globale i integratoare la nivelul sediului
central.

Parial, avantajele poteniale sunt contrabalansate de anumite dezavantaje posibile referitoare la

absena unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activitilor centrate pe produs i cele pe zone
teritoriale; oportuniti limitate de folosire sistematic a abordrilor i instrumentelor de marketing; o
probabilitate ridicat de continuare a precedentelor abordri i structuri ce reflect absena viziunii i
perceperii necesitilor implicate de asigurarea competitivitii internaionale.
D. Structuri funcionale globale
Adoptarea acestui tip de structur se realizeaz, de regul, n cazul firmelor ale cror produse,
fabricate n cantiti mari, se difereniaz foarte puin, n funcie de cerinele pieei locale i deoarece
producia este integrat i are n vedere obinerea economiilor de scal mare, se folosesc pe scar larg
activitile comerciale ale firmei interregiuni. n aceste condiii, este necesar o accentuat coordonare
central a tuturor activitilor firmei, aa cum rezult i din configuraia structurii prezentate n figura nr.
22.
Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric, enunm: axarea conducerii
de vrf asupra abordrii globale a activitilor, valorificarea la un nivel ridicat a posibilitilor de realizare a
economiilor de scal, executarea unui control central asupra standardelor i nivelului de calitate a produselor
i - n final - abilitatea firmei de a desfura activiti la nivel global european, folosind capacitile de
producie din diferite ri i organizaiile de marketig locale pentru a concura cu succes concurenii strini pe
propriile lor piee.
Desigur, i acest recent tip de structur organizatoric prezint unele dezavantaje cum ar fi:
tendina de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea flexibilitii locale; necesitatea de a
utiliza o parte important a personalului de la sediul central pentru a superviza activitatea desfurat n alte
ri; probabilitatea apariiei (fr intervenia hotrt a consiliului de administraie) a unor conflicte ntre
strategiile de producie i cele de marketing, datorit puternicei dezvoltri a activitilor funcionale la sediul
central; dependena puternic a performanelor pe fiecare pia de intensitatea comunicaiilor i de
cooperarea intens ntre marketing i producie, nu foarte uor de realizat, n condiiile date; fundamentarea
organizrii pe realizarea eficacitii produciei, ceea ce poate mpieta asupra lurii n considerare a
schimbrilor n preferinelor consumatorilor pe pieele locale.

Managerul
general

Director cu elementele
Funciunile centrale
funcionale ale
privind finanele i
produciei
managementul
personalului
Director cu
activitile
indigene

Zonele
de producie
autohtone

Producie

Director cu
activitile din
strintate

Regiunile
de producie
din strintate

Director cu elementele
funcionale ale
marketingului

Director cu
activitile
indigene

Marketing Director cu
activitile
din strintate

Zonele
locale

Figura nr. 22 - Structura funcional global

Regiuni
ri

E. Structura divizional pe produs

Specific acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii specializate pe produse.
Activitile de C & D se concentreaz asupra produselor, n ansamblu, i nu asupra adaptrilor i
modificrilor de detaliu. Se manifest o anumit tendin de standardizare a activitilor de producie i
marketing la nivelul fiecrei piee. Ca urmare, sunt reduse posibilitile efective de integrare a activitilor,
n special a elementelor de marketing i modalitilor de promovare a produselor. n figura nr. 23 se prezint
elementele principale ale acestui tip de structur.

Managementul de la
sediul central
Coordonarea pe
produse i teritorial
Divizii pe
produs
regionale
Produsul
A
ara
1

Produsul
B

Produsul
C

ara
2

ara
2

ara
3

Produsul
D
ara
3

Figura nr. 23 - Structura divizional pe produs

Dintre avantajele multiple ale structurii divizionale pe produs enumerm: existena unei singure
filiere de comunicaii pentru informaiile privind produsul i tehnologia la nivelul fiecrei divizii; resursele
aferente produciei i de marketing sunt n ntregime dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce
determin rezultate excelente n fabricarea i vnzarea produselor pentru fiecare pia local; asigurarea
posibilitii pentru fiecare divizie de a desfura n mod independent activitile economice internaionale.
Valorificarea acestor avantaje este grevat parial i de existena mai multor dezavantaje poteniale,
ntre care menionm: dificulti n comunicarea i coordonarea ntre divizii, n condiiile autonomiilor
pronunate, ceea ce poate s cauzeze pierderea unor oportuniti de cooperare pe piee strine de tip
sinergetic; dezavantajarea diviziilor mici de a iniia i a desfura activiti internaionale, ntruct ele trebuie
s-i asigure mai nti resursele necesare; pericolul abordrii prea fragmentate a P.E.U. de ctre divizii, dei
aceasta este concomitent global i segmentat, iar firma reprezint o entitate.

F. Structura cu umbrel local

n esen, aceasta constituie gruparea unitilor companiei dintr-o ar sub o singur umbrel, un
holding local, pentru a evita o centralizare excesiv a activitilor. Figura nr. 24 este edificatoare n acest
sens.
Managementul la
sediul
central

Divizia
produsului 1

Filiala
C1

Divizia
produsului 2

Filiala
C2

Divizia
produsului 3

Holding
local

Filiala
C3

Divizia
produsului 4

Divizia
produsului 5

Filiala
C4

ara
A
Figura nr. 24 - Structura organizatoric cu umbrel local
Avantajele structurii cu umbrel local sunt: concentrarea asupra pieei locale pe baza unui intens
proces de comunicare la nivelul fiecrei ri, n condiiile exercitrii unui nivel ridicat de responsabilitate
local; realizarea unei coordonri a activitilor diviziilor implicate la nivelul fiecrei piee; asigurarea
funcionalitii corporaiei, ca un ntreg, pe baza interfaei organizrii de ansamblu cu pieele locale;
concepie financiar centralizat pentru toate diviziile ce asigur optimizarea folosirii fondurilor, creditrii,
trezoreriei, n funcie de modalitile de taxare implicate.
Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparent insuficient interdependen
dintre activitile funcionale la nivel local i posibilele stri conflictuale datorit concurenei iniiativei la
nivel central i divizional; o anumit diminuare a abordrii globale n termeni structurali i teritoriali, datorit
rolului major al pieei i holdingului la nivelul fiecrei ri.
G. Structura funcional regional
Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce n firmele multinaionale caracterizate printr-o
diversitate redus a produselor i prin cerine de difereniere regional apreciabil. Ca urmare, se ncearc
armonizarea parametrilor produsului la variatele necesiti i condiii ale fiecrei piee, accentund crearea de
piee de producie regionale i descentraliznd exercitarea atribuiilor de marketing (vezi figura nr. 25).

Manager general

Funciile sediului
central

Regiunea
1

Regiunea
2
Marketing

Administrare
financiar

Regiunea
3
Producie

ri
Figura nr. 25 - Structura funcional regional
Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacionarea la schimbrile n pieele locale datorit
autonomiei produciei i marketingului la nivel local, realizarea de produse competitive din punct de vedere
al costurilor i preurilor n fiecare regiune, pe baza obinerii economiilor de scal i o mare responsabilitate
pentru activitile la nivel de regiune i de firm, apelnd la o structur relativ simpl.
n planul dezavantajelor menionm existena unor reduse oportuniti pentru a transfera produsele
de la o regiune la alta, limitnd capacitatea organizaiei de a valorifica potenialul regiunilor n care
realizeaz costurile de producie cele mai reduse. La aceasta se poate aduga diminuarea unui rspuns
prompt la cerinele brute ale pieei, datorit complexitii managementului de producie i coordonrii
regionale.
3.4.4. MANAGEMENTUL MARILOR FIRME
La dezvoltarea euromanagementului i eurontreprenoriatului o contribuie major au firmele mari.
Acestea se nscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului de management corespunztor
cerinelor i condiiilor europenizrii.
Din punct de vedere organizaional, al arhietipurilor organizatorice1, marile firme europene se
pot diviza n 3 tipuri principale:
Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti economice care au
trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad ridicat de sinergie prin dirijarea
interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialitii englezi de la cunoscuta organizaie
de cercetare Centrul de Management Strategic de la Ashridge2 denumesc acest tip Grupuri de planificare
strategic, datorit influenei majore pe care o are strategia formulat de managementul central al grupului
asupra diferitelor uniti componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum n Marea Britanie,
Philips n Olanda, Michelin din Frana sau Daimler Benz n Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti grupate n funcie de anumite criterii, cel
mai adesea, ramura de activitate. Specific lor este obinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup i a unei
sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constat c, la nivelul
holdingului, se realizeaz planificarea de ansamblu, strategic i se pun n oper mecanisme de control, se
realizeaz operaiunile comerciale majore i se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti
manageriale se descentralizeaz la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n Frana,
Siemens i BASF n Germania, ICI i Courtlands n Marea Britanie.
1

Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal, vol. 10, nr. 2, iunie,
1992.
2
A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, Oxford,
1987.

Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaie de uniti
economice a cror corelare se asigur de echipa managerial prin folosirea prghiilor financiare i prin
realizarea achiziiilor de capital i restructurri. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard
folosete i termenul de LBO parteneriat 1. Un exemplu de o asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust
n Marea Britanie.
n Asia, se practic alte tipuri de mari firme - conglomeratul ntreprenorial, Keiretsus i holdingul
naional2.
Din punct de vedere al prerogativelor organizaionale i al rolului conducerii de la nivelul unitilor
componente (divizii, filiale etc.), denumite montaj organizaional (organisational settings), se pot
delimita patru categorii:
- I sau de tip federativ, ce pornete de la premisa c integrarea strategic i operaional, precum i
coordonarea unitilor componente, reprezint principala surs a avantajului competitiv. Interdependenele
necesare se realizeaz printr-o varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus n jos (top
- down), asigurarea unei identiti puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaional
predomin n grupurile industriale.
- II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul c managementul central acioneaz
concomitent ca alocator de resurse, pstrtor al identitii firmei i sursa de rennoire strategic. n aceste
condiii, unitile componente se bucur de un grad relativ ridicat de autonomie strategic, ele negociindu-i
variantele de strategii cu managementul central. Planificarea se bazeaz pe o abordare de jos n sus (bottomup). Fa de tipul precedent de aranjament organizaional, tipul confederativ se deosebete printr-o mai
echilibrat diviziune a puterii, competenelor i responsabilitilor ntre managementul central i cel al
filialelor i/sau diviziilor. Cel mai frecvent se ntlnete acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor
industriale.
- III sau tipul constelaiei are drept trstur definitorie existena unei multitudini de subdiviziuni,
fiecare conectat direct sau indirect la nivel central, fr o coordonare riguroas. La baza relaiilor dintre
centru / uniti componente se afl una sau mai multe nelegeri de tip contractual. Montajul de tipul
constelaiei se practic n special n conglomeratele ntreprenoriale din U.E., ca de altfel i cele din Asia.
- IV de tip reea sau conexial, caracterizat prin faptul c, practic, nu exist un centru managerial al
firmei sau se manifest concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent, coordonarea este de tip
informal sub form de reuniuni. Pentru armonizarea activitii lor se apeleaz i la contractele pe termen lung i
/ sau anumite modaliti de control. n U.E., acest tip se folosete foarte rar, fiind mai frecvent ntlnit n
keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie mecanismele de
control. n principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre managementul
central al firmei, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control predomin n conglomerate
financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategic, decizii
investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc i informaii nefinanciare din domeniul
strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere n holdingurile industriale i grupurile industriale din
U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei, concret, se apeleaz la
conferine organizate la nivelul firmei, task forces, edine informale, detari temporare ale managerilor
de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti componente. Cel mai adesea de folosete acest mod
de control n grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele grupului i managerii
unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice de evaluare. Grija principal a managerilor unitilor
componente este realizarea unui comportament care s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau
directorului general al firmei. Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n
conglomeratele ntreprenoriale din Asia.
e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor componente au
internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se comport ca atare. n acest scop se
apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii speciale dintre preedintele firmei cu managerii
1
2

M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.
vezi Ph. Lasserre, op. cit.

unitilor, fr ns ca vreuna dintre acestea s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci
Asiei.
Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale, aranjamentele
organizatorice i categoriile de control folosite n U.E., comparativ cu cele din Asia, sunt prezentate n figura
nr. 26.
Ideologic

C Personalizat
O
N
T
R
O
L
Strategic

Keiretsus

Grupuri
asiatice

Holdinguri
naionale

Conglomerate
ntreprenoriale
Keiretsus

Grupuri
industriale
Holdinguri
industriale

Bazat
pe sisteme

Grupuri
europene

Conglomerate
financiare
Financiar
Reea

Constelaie

Confederaie

Federaie

MONTAJ ORGANIZATORIC
Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E.,
comparativ cu cele ale companiilor din Asia (dup Ph. Lasserre op. cit.)

CAPITOLUL 4
4.1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI
I CULTURII JAPONEZE
Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea managementului ntreprinderii nipone este necesar
abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive, n continuare, punctm cteva dintre
caracteristicile de ansamblu ale managementului i culturii nipone.
Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este
aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist
ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament
emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume
responsabiliti individuale n ntre-prinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib
iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c
persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de aceea ce se ntmpl
n mediul n care i desfoar activitatea 1. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea
emoional a japonezilor, el impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i
comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism
sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac
parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu
celelalte grupuri. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele
personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul,
grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul,
apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte.
n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal
specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko - copii). n esen, prin oyabun-kobun,
se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice
diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai
muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor
kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebete de poziia
tatlui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna
la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o
pronunat coeziune.
Potrivit lui Rohlen2, relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint caracteristicile nscrise n
figura nr. 1.
n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi
de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber
n comun. Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare,
smbta, de petrecere mpreun la un pahar de butur, dup orele de program etc., toate finanate de
organizaia respectiv.
Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect
fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos,
preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga
proliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon habatsu.
Rezultant a specificitilor de mentalitate i comportament deja menionate - amae, paternalism, oyabunkobun -, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor
politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai
universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz
interesele membrilor i asigur totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Armonia
1

S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.
T. Rohlen, The Company Work Group, in Modern Japanese Organization and Decision Making, editat de E. Vogel, University of
California Press, Berkeley, 1975, p. 186 - 189.
2

de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este atacat de un alt
grupule.
Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea,
n cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale, la fel ca i n perioada
anterioar.
Oyabunul este mai n
vrst dect kobunul, a
lucrat o perioad mai
ndelungat n firm i
posed o putere relativ
superioar

Oaybunul acioneaz n
avantajul kobunului, i se
manifest ca prieten al
acestuia

Relaiile oyabun-kobun
au la baz o nelegere
informal,
fundamentndu-se pe
acte i simminte
reciproce

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

fa de oyabun
Figura nr. 1 - Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun
4.2. ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NAIONAL NIPON
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au guvernul
i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura nr. 2, este pus la punct i funcioneaz un complex
sistem de management la nivel naional, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i
informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea
principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie
larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de
Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai
importante menionm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii
preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de anvergur etc. De regul, propunerile privind
strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate
consiliilor de politic economic, alctuite din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz,
mbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu resping
niciodat propunerile primite.

PRIMUL MINISTRU
Sindicatele
Consilieri de
politic
industrial
pentru:
-capital strin
-tarife;
-deliberare
economic;
-structur
industrial

Ministere
-MITI
-Finane
-Afaceri
externe
-Agricultur

Strategia
economic

Dieta

Partidul de
guvernmnt

Grupuri de
consumatori
Partidele de
opoziie

Zaikai
Sonken
Organizaii economice:
- Keidanren
- Keizi Doynkai
- Nikkeriren
- Nissho
Figura nr. 2 - Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze

Legend
Relaii formale
Relaii informale

n fapt, organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor

ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i
tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a
constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att
pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i
corporaiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciuni sunt:
formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern;
reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur;
diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale
n transferarea sa n companiile aflate n expansiune;
selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon;
finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;
acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
furnizarea de capital pentru noile investiii;
finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena principal asupra politicii
economice a guvernului prin zakai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari
provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren,
Nissho. Dintre aceste organizaii cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor
Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai
importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de
vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern.
Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. n practic, ea exercit de fapt
dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei.
4.3. TRSTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR
JAPONEZE

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu,
coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.
n prezent exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, n lumea ntreag - Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de 10 cte au fost la sfritul celui de-al doilea
rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit preve-derilor legislaiei
nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98 % din totalul
ntreprinderilor japoneze. Dup cum arta Marinsa Tanaguchi, eful corporaiei micii industrii din Japonia,
ntr-o conferin inut la Bucureti, n aprilie 1990, n anul 1986, existau 6,5 milioane asemenea
ntreprinderi, n care lucrau 40 de milioane de salariai, adic 80 % din totalul forei de munc ocupate,
furniznd peste 50 % din producia naional nipon.
ntre cele dou categorii de ntreprinderi - mari i mici - care conlucreaz strns se manifest, pe
lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare, i o serie de aspecte specifice.
4.3.1. VIZIUNE SPECIFIC ASUPRA ORGANIZAIEI
Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social,
tehnic, juridic etc. Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul
tipic, firma constituie ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii i mpreun cu care i petrece
cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una
acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o
importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa.
Semnificative pentru ceea ce reprezint firma nipon pentru componenii si sunt elementele
prezentate de Richard Dare 1. Potrivit lui, prima caracteristic a firmei japoneze este faptul c reprezint o
comunitate uman n cadrul creia stakeholderul principal l constituie salariaii. Abia dup aceea prezint
importan firma ca o proprietate i ca o afacere. n plus, specific organizaiilor nipone este absena unei
democraii nete ntre manageri i executani, de tipul celei practicate n firmele europene sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o importan crucial *. Relaiile
personale n care se integreaz salariatul nipon, avnd ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de
importante pentru el. Faptul c, frecvent, relaiile de munc din timpul programului, cu o puternic
ncrctur afectiv, se continu i dup, la o cafenea, restaurant sau club, le confer consisten i
semnificaii aparte. Cnd japonezul se pensioneaz, frecvent, echilibrul su este afectat cu o asemenea
intensitate nct o proporie apreciabil ajung s divoreze ** .
Salariaii firmei nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi 2, trei obsesii majore
(vezi figura nr. 3).

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University
Press, Oxford, 1992, p. 18.
*
Importana lor este att de mare nct, dup nu puini cunosctori ai economiei i managementului nipon, aceasta va frna
substanial introducerea informaticii evoluate bazate pe comunicarea la distan, munca la domiciliu este, deci, pe dispersarea
locurilor de munc i contacte personale reduse.
**
Menionm c, tradiional, japonezii muncesc pn la o vrst naintat, practic, atta timp ct sunt capabili.
2
K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual
Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994

Informaiile, cunotinele,
nvarea

Grupismul i
munca n echip

Obsesiile
salariailor niponi
privind

Acceptarea
ambiguitii i
haosului

Figura nr. 3 - Obsesiile salariailor firmei nipone

Prima obsesie se traduce n preocuparea lor intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i
abilitilor implicate de activitile economice ale firmei. Aceasta se reflect n acceptarea mai cuprinztoare a
elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firm, ei neavnd sindromul NIH *, foarte rspndit n
Europa sau America. Apartenena la grup, esenial pentru japonezi, este cultivat, aa cum am artat i cum
vom puncta n continuare, pe multiple planuri. De reinut, c aceasta are un pronunat caracter local,
nereflectndu-se n mod necesar n realizarea unor echipe de munc pluriculturale eficace.
n sfrit, disponibilitatea pentru a convieui i recepta elemente de natur organizaional - i nu
numai - insuficient de precis definite, favorizeaz o ambiguitate rapid, complex i uneori chiar haotic n
activitatea economic, asociat obinerii de performane economice de ctre firm.
La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul Anshinkan1 care n traducere ar
nsemna asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n acest scop, managementul firmelor japoneze se
concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i service. Se au n vedere prioritar, pentru a atrage i
pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al
ntreprinderilor nord americane i vest europene - dar i livrarea produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i
service-ul la utilizator, firete, dup cumprare. Aceasta denot att acordarea unei nsemnti superioare
clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil mai complex n vederea satisfacerii complete a necesitilor i
preferinelor acestora.
n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate n principal
cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen:
pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice;
amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe (white collar), adic de specialiti i funcionari;
realizarea de mecanisme pentru relaii cu shareholders sensibil mai echilibrate;
creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm 2.
n soluionarea acestor probleme, managementul nipon va nregistra multiple transformri, ce vor
modifica raporturile dintre trsturile sale specifice i elementele de universalitate ncorporate. De altfel,
acest proces se manifest deja, destul de intens, fapt ce determin pe unii specialiti, s constate erodarea
practicilor nipone specifice3.
*

NIH - neinventat aici.

K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual
Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994.
2
K. Koboyashi, op. cit.
3
L. Turner, Japan Suffers in the Slump, n International Management, nr. 3, 1994.
1

4.3.2. NCADRAREA N ABORDAREA CUADRODIMENSIONAL

A LUI HOFSTEDE
Analiza contextului japonez i a managementului utilizat prin prisma celor patru dimensiuni stabilite
de Hofstede duce, potrivit specialitilor, la urmtoarele constatri:
se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism, ceea ce se reflect n accentul
acordat apartenenei i loialitii fa de grup i de organizaie, n ansamblul su, n promovarea unei
orientri de grup i n situarea pe primul plan nu a eului individului, ci a intereselor i aciunilor
noastre;
distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent, paradoxal, foarte mic. Este foarte
mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucur autoritatea formal la
toate ealoanele organizaiei. n acelai timp, este i foarte mic, datorit largii proliferri a adoptrii
deciziilor prin consens, proces esenial din punct de vedere al conducerii, n cadrul cruia participarea
larg a personalului, indiferent de postul deinut, dezbaterea democratic a informaiilor i stabilirea prin
consens a soluiilor de aplicat sunt predominante;
evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evident, exprimat prin larga apelare la angajarea pe
via, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime, sisteme
organizatorice precis conturate i elaborare de strategii;
elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii relativ egale. Orientarea spre
masculinitate a contextului japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu,
numai brbaii se angajeaz pe via) i din accentul acordat de indivizi obinerii de bani i lucruri. n
acelai timp se manifest puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordat performanelor
grupului n raport cu cele individuale sau orientarea paternalist a organizaiilor, a efilor fa de salariai.
4.3.3. STRUCTURA MARILOR GRUPURI
INDUSTRIALE - ZAIBATSU
Fiecare zaibatsu prezint o structur complex, n anumite privine surprinztoare (vezi figura nr. 4).
Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banc i compania general, la care o s ne
referim n mod special.
Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare
pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz - situaie mai rar ntlnit
n alte ri - i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. De reinut
c ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent
fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru
aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se
directorul general, pierzndu-i astfel o parte din autonomie.

Fabrici i
uzine

Componentele majore
ale unui zaibatsu

Banca proprie

Compania general
comercial

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu

Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol
inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Referitor la funcia lor comercial, de reinut c
este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce
formeaz grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO i Sumitamo Shaji,
companiile comerciale generale ale marilor grupuri industriale menionate, realizeaz mai mult de jumtate din
exportul i importul acestora. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt:
efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision;
iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;
organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici;
cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu
acetia.
ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de
management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat, de
altfel, cu prisosin prin evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii.
4.3.4. ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS
Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a managementului o reprezint
fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific de ringisei. ntr-un foarte
documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi 1 sublinia c n domeniul deciziilor se ntlnesc toate
virtuile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu
al ntreprinderii deasupra propriului interes.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i
politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su etc. Procesul decizional este
declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus.
Adoptarea deciziilor prin consens implic, potrivit analizei lui Naoto Sasacki 2, patru faze sau pai (vezi
figura nr. 5). Concret, se procedeaz n maniera pe care o prezentm n continuare. Cnd un component al
1

T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation de complexite? , n Cahier de recherche, nr. 5,
1989.
2
N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.

unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful
direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta
decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat n
considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei
informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de seciunea respectiv,
declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii.
Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect n soluionarea
problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului
iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. De regul,
fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se
prezint varianta decizional respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac
mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin.
1.

2.

Formularea
propunerii decizionale

Vehicularea
i dezbaterea propunerii
decizionale

Fazele adoptrii
deciziilor prin consens

4.
Implementarea deciziei

3.
Aprobarea
deciziei

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare toate informaiile
apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaiile solicitate, acetia fac demersuri formale i informale n
toate celelalte departamente ale ntreprinderii i, dac este cazul, n afara lor.
Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-a obinut n mod informal acordul
participanilor la dezbateri, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de
iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se
anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de
nivel mediu i inferior implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. n
mod obinuit, sunt necesare 10 - 14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al
ntreprinderii, care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i
trecerea la implementarea sa.
Din cele prezentate rezult c principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens
sunt:
gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de
manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale;
frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu
sunt ns n mod automat acceptate;
mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv;
rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii
deciziei.

n final, considerm util s relevm c acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda deficienelor
sale - ritm lent de derulare i axare pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii -, prezint dou avantaje
majore care-i determin eficacitatea deosebit. Se asigur un grad nalt de implicare n conducere, din partea
personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.
4.3.5. MODALITI SPECIFICE DE COMUNICARE INTER
I INTRAGRUPURI DIN NTREPRINDERE
Comunicarea n companiile nipone se deosebete substanial de cea uzitat n ntreprinderile nordamericane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale,
ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi aseamn procesele comunicrii din
ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor 1. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele
de comunicare.
Pe fondul acestei caracterizri generale a desfurrii proceselor de comunicare remarcm diferena
de substan n funcie de componena grupului implicat. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit
din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea
dintre reprezentanii mai multor grupuri primare.
Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin n
edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim,
diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare
democratic. n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaiile faptice, dup care,
treptat, pe baza schimbului de informaii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale.
De remarcat c se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o
form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. n cazul n care comunicarea are n vedere
adoptarea unei decizii, schimburile de informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel puin
70 % din participani. O dat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n
continuare cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n practic a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal,
desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat cu strictee. Adesea, edinele
de la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng
conductorul edinei n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de
comunicare, este important de reinut c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante, neavute n vedere n pregtirea pentru edin,
participanii aflai n aceast situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care-l
reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele
eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii
personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea
proceselor de comunicare.
n concluzie, mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii,
difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles
de cei din afara Japoniei, dar, aa cum demonstreaz viaa, eficace.
4.3.6. PARTICULARITI ALE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt, potrivit
documentelor organizatorice, funcionale, pe divizii i matriceale. Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele
organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu elementele organizrii informale.
Funcionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelurile
inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor
majore, delegarea de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a
ntreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii
reelei organizatorice formale, i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii.
Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea
cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora.
1

P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Cambridge, Mass Bollinger, 1985, p. 51-52.

Organigrama din figura nr. 6, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei ntreprinderi mari,
preluat din lucrarea lui Sasaki Naota 2, este edificatoare din acest punct de vedere. O secie ocup de regul o
sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i
vechimea n ntreprindere i de posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la
altul, avansnd i n irul de birouri. n medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie.
n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu.
Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine
contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de
management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre
conducerea superioar i cea inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale
managementului prezint o importan major. Sistemul rotaiei posturilor, larg utilizat n ntreprinderile
japoneze, este deosebit de util i pe acest plan.

N. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New York, 1981, p. 73-74.

Comitetul directorilor
Preedinte

ef adjunct
departament

ef secie

Adjunct ef
secie

ef secie

Adjunct ef
secie

56,9
50

ef departament

ef adjunct
departament

69

Adjunct
ef secie

Adjunct
ef secie

45

40

35

23
24

Figura nr. 6 - Structura de management a unei ntreprinderi mari

Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i
concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea
ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; promovarea de public
relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern. Aceast ultim direcie de aciune
se realizeaz prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal.
n ultimii ani, n modul de aciune a managementului de nivel superior i mediu din marile
ntreprinderi care opereaz pe piee dinamice, au intervenit schimbri, n sensul amplificrii proceselor
decizionale orientate de sus n jos i a proliferrii stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigur
plusul de vitez de reacie cerut de rapiditatea schimbrilor contextuale att din Japonia, ct i pe plan
internaional.
4.3.7. ANGAJAREA PE VIA A SALARIAILOR
Una dintre cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului nipon este angajarea
pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice,
zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a
salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi 1, procentul
angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 - 40 %, firmele prelucrtoare situndu-se n partea de sus
a intervalului menionat.
1

N. Namiki i P. Sethi, op. cit., p. 84.

Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este angajat pe via;
semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti,
reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de
recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor
capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a
lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu
sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se recruteaz persoane
ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile - circa 2 % - i a da posibilitatea
dezvoltrii ntreprinderii. De reinut c recrutarea personalului este privit ca o investiie pe termen lung, costul
pe termen scurt fiind adesea considerat ca ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni, toi se angajeaz, i
viceversa. Contractul de angajare se face pe termen nelimitat.
Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic
determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze n
ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c, n
cadrul normelor specifice nipone, el se ateapt s obin ctiguri financiare bune prin munc continu la
aceeai ntreprindere. La rndul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui
pn la sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc.
Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a
avea grij de ei. Dac nu procedeaz astfel, comportamentul lui este apreciat ca abatere negativ major de la
normele sociale, ceea ce se reflect n scderea masiv a moralului angajailor si i n rezistena sindicatului,
n presiunile fcute de organele guvernamentale i de opinia public din comunitatea respectiv.
De reinut c sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente
resurse de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, de regul, iar n cadrul companiilor mari anumite
categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via.
Potrivit unor evaluri recente, proporia personalului angajat pe via a nregistrat o tendin de
cretere n perioada postbelic. n 1994, se aprecia c circa 70 % din salariaii firmelor fceau parte din
aceast categorie1. n prezent, se depun eforturi n numeroase firme pentru a diminua procentul personalului
angajat permanent.
Acest sistem, ce contrariaz adesea pe europeni, americani i africani, prezint apreciabile
dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm:
rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic;
insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;
generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea
la o diversificare excesiv a acestora.
Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n condiiile mentalitii i
culturii specifice nipone, sunt:
ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe
termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume
mari pentru pregtirea lor;
cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia
beneficiaz;
realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n
cadrul companiei.
4.3.8. INTEGRAREA NOILOR SALARIAI
N NTREPRINDERE
n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucur de o
mare atenie. Exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de
1

L. Turner, op. cit.

specificitate1. Primul dintre acestea l reprezint aa-numita educaie spiritual, care pornete de la premisa c
buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. n consecin, se
acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora, de fapt punctul de plecare al ntregului
proces educaional. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze
n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se ncearc s se decreteze comportamente prin
for i sanciuni, ci se caut s se dea fiecruia instrumentele pentru a se integra n noua comunitate. Potrivit
lui Thomas Rholen2, care prezint o experien tipic de mai multe luni, la care a participat personal, aceste
instrumente sunt: exerciii de meditaie Zen* , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul
dovedite de kamikaze n rzboi i rotea, adic educaia n cadrul unui centru special.
Asupra ultimei modaliti dorim s ne referim succint, ntruct ni se pare revelatoare i instructiv pe
mai multe planuri. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat pe
versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine letargia spiritual i
spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai
multe aciuni cu care nu sunt obinuite.
Astfel, li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile
gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. Dificultatea de a merge ctre necunoscui, care adesea nu
tiu nimic despre acest exerciiu, propunndu-le serviciile, este o experien plin de tensiune i chiar stare
conflictual pentru persoanele respective. Prin acest exerciiu se urmrete a sugera recenilor angajai c nu
exist form de munc care n mod intrinsec este bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare, adecvat
sau inadecvat. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanei n cauz i de condiiile
implicate. Deci, orice munc poate deveni o plcere, dac manifeti o atitudine favorabil ei.
O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor ntr-o zon
mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad ei trebuie s colaboreze n toate
activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de
producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Se produce astfel o experien comun i de via generatoare
de nvminte i de reflecie pentru participani privind comportamentul, munca i distracia n microgrup.
Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru
educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg
n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de
mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Se apreciaz c
experiena este extraordinar, cei implicai trecnd succesiv prin trei faze: plcerea de a merge n grup,
concurena ntre participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a
ctiga, ci de a supravieui.
Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini
de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de
responsabilitile repartizate de societate. Necesitile i dorinele personale sunt puse sub semnul
ntrebrii i controlate n vederea dezvoltrii puterii spirituale individuale. Se consider c, pentru o
persoan, obiectivele cele mai adecvate sunt realizarea rolului su social i reuita pe drumul ales.
n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare
propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare
abordeaz un manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de
organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor
de abordare i ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc.
n plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n
ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu
actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn la ieirea la
pensie.
Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau
tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s neleag
mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie
i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier. Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui n
orientarea protejatului n situaiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evalueaz
1

T. Hafsi, op. cit.

T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective, University of
California Press, Brekeley, 1984.
*
Elemente privind educaia Zen se pot gsi n lucrrile menionate.
2

periodic nivelul subordonatului su, concluziile formulate servindu-i la orientarea n continuare a ndrumrii,
proteciei i ajutorrii acestuia. Dac salariatul este mutat n alt compartiment, poate, dac se dorete, s-i
schimbe i tutorele.
Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura nr. 7 prezentarea lor sintetic) se urmrete o
integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale
psihice i randamentului n munc.

Familiarizarea
cu firma cu
ajutorul
manualului
organizrii

Rotirea
periodic pe
posturi

ncadrarea n
filiera oyabunkobun

Exerciii
meditaii tip
zen

Modaliti de
integrare a noilor
salariai

Cursuri de
pregtire n
centrul de
formare al
firmei

Vizite la muzee
istorice i baze
militare

Paticiparea la
tabere de
sport i munc
agricol

Figura nr. 7 - Principalele modaliti de integrare a noilor angajai

n firmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii

4.3.9. MODALITI DE EVALUARE A PERSONALULUI

n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal.
Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind
rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n
perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena,
personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai
concrete avute n vedere menionm capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul
responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i
abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce
(leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o
atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel superior se acord o
atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a
raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite
cunotinele deinute.
4.3.10. SISTEM DE SALARIZARE BAZAT PE PREGTIRE I VECHIME
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n
munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n
motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal
pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat c salariile cresc foarte
rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la
angajare. n S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori.
Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea
mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele (bonusurile). Acestea reprezint ca mrime n medie
de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre
cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii
i performanele individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas
i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. Potrivit
relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere
electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil,
5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de
cheltuielile efective ale salariailor.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus
acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun
economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei respective de ctre aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de
cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a
asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte
companii. Concret, cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant
colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe
termen lung sau scurt. Firete, n aceste condiii i confortul su crete.
Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere la alta i n
cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. n general, se apreciaz c acest buget variaz
ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai
n relaii cu alte companii. Bugetul este majorabil, n situaii excepionale, amplificarea lui fiind substanial.
Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional, cnd un
salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. n
cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic.
Sistemul de motivare prezentat predomin absolut n companiile japoneze, dei n ultimii ani a
nceput, n special sub influena tinerilor liceniai i a impactului managementului nord american i vest
european, s se diminueze ponderea vechimii n munc, acordnd o mai larg recompensare performanelor
individuale deosebite.

Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal:

insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur,
acestea sunt contrabalansate de eliminarea competenei individuale, care, adesea, are un caracter distructiv i
n promovarea unor relaii de grup mai armonioase.
n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaii publicate n
Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331
de $. Diferenele dintre salariile managerilor i cele ale executanilor dei sunt apreciabile, spre exemplu un
preedinte de companie are rareori un salariu de 10 ori mai mare dect al unui executant -, sunt sensibil mai
mici comparativ cu omologii nord americani, unde se ajunge la diferene de sute de ori, i chiar mai mult 1 .
4.3.11. PREGTIREA PERSONALULUI PRIN ROTAIA POSTURILOR
Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se
pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate
ridicat. Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului
nu-i orientat spre specializare.
Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. La organisme
exterioare ntreprinderii, specializate n formularea i perfecionarea cadrelor, se apeleaz rareori, i atunci,
de regul, pentru a prezenta cursuri n companie. n schimb, pn la pensionare se consider c ridicarea
nivelului de pregtire profesional constituie o component de baz a fiecrui post.
Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna
aprilie - cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe
posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile
de posturi frecvente. Pentru a avea o imagine mai exact asupra coninutului rotaiei posturilor, prezentm n
continuare dou exemple preluate de la Taieb Hafsi 2.
Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial preluctoare este
urmtoarea:
vnzri - 2 ani;
aprovizionare - 3 ani;
expert - 1,5 ani;
contabilitate n Marea Britanie - 2 ani;
finane - 3 ani etc.
n schimb, evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea:
asamblare - 1,5 ani;
lefuire - 3 ani;
control de calitate - 2 ani;
fabricaie - 4 ani;
engineering - 3 ani;
vnzri - 2 ani.
Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de ctre personal
a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei;
dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului;
descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pornindu-se de la principiul
c acestea nu se identific dect prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice
i la introducerea de noi tehnologii i echipamente.
4.3.12. RELAIA MANAGEMENT - SINDICATE
n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu managementul.
Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderilor prezint ns o serie de elemente
specifice.
1

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, in Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University
Press, Oxford, 1992, p. 18 - 19.
2
T. Hafsi, op. cit.

Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii, ca n majoritatea

rilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul
superior, fac parte din acelai sindicat. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i
management predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul ntreprinderii.
Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru perioada
urmtoare, au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i
compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Numai cnd nu se pot ajunge la nelegeri
n ciuda eforturilor depuse de cele dou pri se implic n mod nemijlocit conducerea superioar a
ntreprinderii.
De remarcat, c disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea
contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, de regul, o form demonstrativ,
evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel
mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe
cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. Prin
aceste aciuni se caut s se determine managementul superior al ntreprinderii s fie mai conciliant n
negocierile cu sindicatul i s ia n considerare ntr-o msur mai mare interesele salariailor. Rareori se ajunge
la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii ntreprinderii n cauz i
pentru liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat este i acela c sindicatele au n permanen n vedere
interesele companiei, pe termen lung, cutnd ca acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale
salariailor i aciunile de protest organizate s nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente grevele de zel
dect grevele clasice att de larg utilizate n majoritate rilor lumii.
4.3.13. ABORDRI MANAGERIALE
N CONDIII DE CRIZ
Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone n acest domeniu n condiiile trecerii
economiei de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin fast, presrat cu intervale de
stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri n managementul lor. Firmele, ndeosebi cele
mari i puternice, au trecut iniial la decizii i aciuni manageriale noi sau mult mai intense dect cele din
perioadele anterioare, n ncercarea de a surmonta la un nivel superior dificultile cu care erau confruntate.
Iniial, managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul activitilor de
producie. S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie i, n strns legtur cu
aceasta, diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate economice
apreciabile, dar nu suficient de mari, raportate la necesiti. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre
dimensionarea, evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i
managementul de ansamblu al firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe
parcursul a 8 ani, numrul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i
managerilor a sporit cu 47 %. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda, de pild.
ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul managementului de
ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile
de aciune au fost variate.
Nu puine companii au recurs la programe de devansare a pensionrii personalului i la plasarea
unei pri din specialiti i funcionari la filialele i/sau la firmele mici subcontractante. Reaciile opiniei
publice la aceste aciuni au fost negative, iar rezultatele obinute au satisfcut doar parial din punct de
vedere economic.
Dintre modalitile la care s-a apelat n premier menionm:
diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel, Sumitomo
Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii precedeni, alte firme cum ar
fi compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s mai angajeze noi salariai n 1993.
scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care reprezint n medie
circa 25 - 30 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au redus ntr-o msur mai mare la
nivelul managerilor comparativ cu cel al executanilor;

 concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor,

reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n special din Asia,
constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru a obine economii la costuri. Un exemplu
edificator n aceast privin l reprezint bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat
asemenea operaii n Filipine, Indonezia i Malaezia 1.
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale de ieire din
criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut cinci componente majore, inserate
n figura nr. 8. n continuare, punctm succint principalele aspecte:
diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, n 1994 - 1995,
firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producie i vnzri n 8 companii interne.
Numrul total al compartimentelor din cadrul su - departamente, servicii, birouri etc. s-a diminuat
de la 580 la 450 sau, firma Mathushita Electric a repartizat 300 de specialiti i funcionari din
managementul general al societii n diviziile de vnzri, iar numrul diviziilor economice a fost
redus de la 48 la 10;
descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele, sarcinile,
competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la
nivelul managementului principalelor componente. n aceste condiii definirea sferei decizionale i
acionale a managerilor de nivel mediu s-a realizat mai precis, sporindu-se responsabilitatea acestora. O
atare situaie a fost evident pentru cei 8 manageri de companii interne de la Sony;
reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i recompensare a
acestora, spre exemplu, obiectivele managerilor i evaluarea lor se refer nu numai la profituri i pierderi, ca
n perioada anterioar, dar i la utilizarea eficient a capitalului, inclusiv profitabilitatea folosirii capitalului
i mrimea dividendului pe aciune;
modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale. n vederea creterii productivitii muncii
managerilor i a oferirii de oportuniti superioare personalului mai tnr s-au stabilit n unele firme limite
maxime pentru deinerea aceluiai post managerial. Spre exemplu, la Honda, dac un manager exercit
acelai post, fr a fi promovat 12 ani, el va fi schimbat, atribuindu-i-se un post de execuie;
apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Se ncearc, ca la
Honda sau Sony, definirea productivitii acestei categorii de salariai, urmrindu-se contribuia lor la
valoarea adugat realizat de firm. n acest scop, se recurge la planificarea strategic a activitii lor.
Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple:
mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i
celelalte compartimente ale firmei;
accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai
accelerat de derulare a activitilor economice;
amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului
efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor.
Rezultatele abordrilor manageriale n condiii de criz sunt evideniate, dei reaciile din cadrul i
din afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile fcute de centrul de productivitate
japonez n 1992 arat c, pentru a ajunge la nivelul productivitii din S.U.A., firmele nipone trebuie s
diminueze personalul funcionresc, de specialitate i managerial cu circa 32 %.

4.3.14. KAIZEN CONTINUU

Am pstrat denumirea nipon a perfecionrii (Kaizen) n titlul acestui paragraf, nu pentru a frapa cititorii,
ci din urmtoarele dou raiuni: pentru a atrage atenia asupra perfecionrii de tip nipon - Kaizen - , sensibil
diferit de cea realizat n rile europene sau americane; pentru c ntr-o mare parte a literaturii manageriale
internaionale, ca i n practica multor firme din afara Japoniei, Kaizen a devenit un termen managerial utilizat
curent.

L. Turner, op. cit.

Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, dup opinia noastr, sintetizeaz cum nu se
poate mai bine esena managementului nipon i indic modul su de aplicare n practica firmelor, lui
subsumndu-i-se toate elementele prezentate anterior.
Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor
organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii,
inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n societate sau acas - merit s
fie constant mbuntit1.
Esena practicilor manageriale nipone, fie c avem n vedere micarea pentru creterea productivitii,
cercurile de calitate, roboii industriali, angajarea pe via sau sindicatele de ntreprindere, poate fi redus, dup
opinia cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una singur - Kaizen. Foarte sugestiv este reflectat
aceast idee n figura nr.9.
Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra
perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, Kaizen
reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o
mbuntire, ct de mic, s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, Kaizen constituie o trstur
definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp. Edificator n aceast privin este un vechi proverb
nipon; dac o persoan nu a fost vzut timp de trei zile, prietenii trebuie s o privesc cu atenie pentru a
vedea ce schimbare a survenit.

K AI Z E N

Orientarea spre consumatori

Controlul total al calitii
Robotic
Cercurile de calitate
Automatizarea

Disciplina la locul de munc

ntreinerea total a echipamentelor.

Perfecionarea calitii
Sistemul just-in-time
Metoda zero defecte
Activitile grupurilor mici
Relaii management - sindicate de
colaborare
Ridicarea productivitii muncii
Conceperea noilor produse.
Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate pe filiera fluxului
de fabricare, folosit frecvent n aplicarea just-in-time.
Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (dup M.Imai op. cit. p. 4)
Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea
managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial
i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc. A doua component o
constituie perfecionarea managerial, ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele
de munc.
Mai concret, ntreinerea managerial semnific faptul c personalul managerial execut sarcinile ce
iau fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de munc. Aceasta nseamn c, mai
nti, managementul trebuie s stabileasc strategii, politici, reguli i proceduri pentru toate sarcinile
importante, i apoi s vegheze ca fiecare salariat s le respecte. Dac personalul este capabil s respecte
1

M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.

standardele, dar nu o face, este responsabilitatea managementului s-l oblige s o fac, asigurnd disciplina
muncii. Dac personalul nu poate s respecte standardele, managerii trebuie fie s-l pregteasc suplimentar,
fie s modifice standardele de munc pentru a putea fi aplicate i respectate de executani.
Deci, ntreinerea managerial are n vedere, n principal, operaionalizarea standardelor de munc
prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Spre deosebire de precedenta, perfecionarea managerial se
ocup de mbuntirea standardelor. Modul cum se implic ealoanele manageriale ale firmei n aceste
procese este redat n figura nr. 10.
Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior (de
supervizare)
Executanii

Perfecionare
ntreinere

Figura nr. 10 - Percepiile nipone asupra managementului n cadrul firmei

(dup K. Imai, op. cit. p. 7)
Perfecionarea managerial sau a standardelor de munc cuprinde la rndul su dou categorii de
procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce se efectueaz n firm n mod
curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea, n schimb, are n vedere perfecionrile profunde din
organizaie, ce antreneaz investiii majore n tehnologii noi i/sau echipamente 1. n figura nr. 11 se
evideniaz relaiile dintre ntreinerea managerial, Kaizen i inovarea managerial n viziunea specific
nipon.

M. Imai, op. cit. p. 6

Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior
Executanii

Inovare
Kaizen
ntreinere

Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen i ntreinere managerial

(dup M. Imai, op. cit. p. 7)
Tabelul nr. 1
Implicarea ealoanelor organizaionale n realizarea Kaizen-ului
(dup M. Imai, op. cit, p. 8)
Nr.
crt.
0
1

Managementul
superior
1
Decide introducerea
kaizenului n firm ca
o strategie global

Direcioneaz i
asigur suport pentru
Kaizen prin alocarea
resurselor

Stabilete politicile de
aplicare a Kai-zen-ului
i obiectivele
intercomparti-mentale
de realizat

0
4

1
Asigur realizarea
obiectivelor Kaizen
prin aplicarea
politicilor i controale

Elaboreaz sisteme,
proceduri i structuri
pentru
operaionalizarea
Kaizen-ului
-

Ealon organizaional
Managementul mediu i
Managementul
specialitii
inferior
2
3
Repartizeaz i imFolosete Kaizen-ul
plementeaz obiec-tivele
n exercitarea
Kaizen stabilite de
rolurilor funcionale
managementul superior prin
politici de demolare i
aciuni manageriale
intercom-partimentale
Folosete Kaizen-ul n
Formuleaz
realizarea proceselor
programe de
funcionale de specialitate
aplicare a Kaizenului i ndrum
muncitorii n
implementarea lor
Stabilete, menine i
mbuntete
actualizeaz standardele de comunicaiile cu
munc
muncitorii i
susine un moral
ridicat
2
Asigur contienti-zarea
salariailor asupra
necesitii, coninutului i
avantajele Kaizen-ului prin
cursuri de pregtire
intensiv
Ajut salariaii s-i
perfecioneze
abilitile i instru-mentele
pentru a rezolva problemele
care apar
-

3
Sprijin activitile
grupurilor mici
(cum ar fi cercurile
de calitate) i
sistemul de sugestii
individuale
Introduce disciplina
n ateliere

Muncitorii
4
Se angajeaz n
operaionalizarea
Kaizen-ului prin
sistemul sugestiilor i
activitii n gru-puri
mici
Muncesc n mod
disciplinat la locu-rile
lor de munc

Se angajeaz
ntr-un continuu proces
de autodezvoltare,
devenind mai buni
rezolvatori de
probleme
4
Fortific abilitile i
experiena
aferente fiecrui titular
de post prin pregtire
intercomparti-mental

Furnizeaz sugestii
pentru Kaizen

Dup recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se afl ntr-o perioad
de modificri ce afecteaz nsei unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale. Referindu-se la
aceste aspecte, Richard Smith 1, ntr-un foarte interesant studiu recent publicat, arat c, sub presiunea
recesiunii, marile firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie
de contribuie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai
mic i se amplific folosirea muncitorilor angajai temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificrilor
din firmele nipone pot crea o economie nipon chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din
1991.
Concluzionnd, Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din
alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit
permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii
firmei. Din aceste diferene rezult i efectele sale impresionante n planul funcionalitii i performanelor
firmelor nipone.

R. Smith, Japanese Management Recession Style, in Business Horizons, nr. 2, 1996

5.1. CARACTERISTICI CONTEXTUALE

ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A.
Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului
de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existena
unui foarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns c, poate
contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz
Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel
mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice 1. Aa se i
explic, dup opinia lor, relativa stabilitate economic a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ri.
Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al
populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea
oficial, este foarte redus, comparativ cu alte ri - cum ar fi Italia i Spania - limitndu-se de fapt la cele
cteva produse interzise sau comercializate n condiii restrictive, drogurile i armele de foc, n primul rnd.
n consecin, ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu
prioritate pe oferta autohton. Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai adesea
cumprtorii nord-americani.
O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar.
Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10 miliarde de dolari
fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utiliznd
mai mult dect 950.000 de salariai. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate
esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general, trebuie spus c au la
baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice
privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru:
asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea
resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional (aprare,
nvmnt, ocrotirea sntii, protecie social etc.); protejarea resurselor majore americane n relaiile cu
alte state. Dintre modalitile concrete prin care administraiile federale i locale intervin n desfurarea
activitilor economice, menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmrete evitarea
concentrrii a prea mult putere de cteva companii sau sindicate, mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de
monopol libera concuren i libertatea de micare normal a agenilor economici; organizarea mai multor
agenii guvernamentale care se implic puternic n reglementarea i controlul activitilor economice
importante, inclusiv n relaiile cu alte ri. Ageniile federale i pun o puternic amprent asupra economiei
americane, ceea ce ocazioneaz relativ frecvente situaii conflictuale cu cercurile i agenii economici.
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i Republican care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul
Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci n special.
Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special
principalelor grupuri economice nord-americane. n fapt, ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar
putea altfel - dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul Democrat are n vedere n
mai mare m[sur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare
implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor
sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe
primul plan interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o
atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.
n finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluia S.U.A. n ultimul deceniu
remarcile efectuate de B. Posner i W. Schmith 2 America s-a schimbat dramatic. Epoca rzboiului rece a luat
sfrit o dat cu prbuirea comunismului n Europa. S.U.A. au renunat pentru prima dat n ultimii 30 de ani
la continua alert nuclear. Din cel mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit cel mai mare datornic cu o
sum de circa 4 000 de miliarde de $. Forele armate americane au invadat Grenada, Panama i Irak. Audierea
1

D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editat de Raghu Nath), Bollinger Publishing, Cambridge,
Massachusetts, 1988.
2
B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated, n California Management Review, vol. 34, nr. 3,
1992.

celor implicai n expediia de comando n Iran a putut s fie urmrit la posturile T.V. naionale cele mai
audiate. colile publice americane sunt n declin. Problema drogurilor s-a amplificat. Numrul persoanelor fr
acoperi a sporit. SIDA a devenit un cuvnt familiar tuturor. Teleevanghelitii au ajuns n dizgraie public.
Firma Valdez polueaz apele Alaski.
Desigur, n ciuda elementelor menionate, S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic
a lumii, care, i n ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile
cu economie dezvoltat.
5.2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR NORD - AMERICANE
Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de
diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai larg. Cu
rezervele de rigoare, vom puncta ca definitorii pentru majoritatea ntreprinderilor nord-americane elementele
prezentate n continuare.
5.2.1. NCADRAREA N ABORDAREA CUATRODIMENSIONAL
A LUI HOFSTEDE
Att n S.U.A. ct i Canada, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz printr-un
pronunat individualism. Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de aciune individual, iniiativa lor
economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat ca principalul artizan al
dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni.
Distana fa de putere este redus, existnd un consens cvasinaional pentru diminuarea
inegalitilor dintre indivizi, pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi, cu rezultate concrete n
domeniul lor de activitate. n consecin, frecvent, se recurge la descentralizri pronunate ale sistemelor
economice i de management. Aceste coordonate ale mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calitii vieii cotidiene i funcionalitii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui
pronunat individualism cu o redus distan a puterii constituie o caracteristic pentru cea mai mare parte a
rilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n S.U.A. i Canada, comparativ cu
celelalte ri investigate de Hofstede. Mai concret, se constat c, n general, nord-americanii acord o atenie
destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scar
larg la nivel de ntreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice i procedurile prezint
un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg rspndit percepia c viitorul este neanticipabil i
insuficient influenabil. Expresii elocvente ale acestei situaii, lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea
s viziteze S.U.A., le constituie luarea n considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la
numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalene privind incertitudinea este promovarea la nivelul
agentului economic a unui comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului, ce
pare s corespund n bun msur posibilitilor conceptuale i acionale realmente, existente pe acest plan
la actualul nivel de dezvoltare a tiinei i praxisului economic.
Privitor la ultima dimensiune stabilit de Hofstede, evideniem pronunata masculinitate proprie
societilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe,
goana dup bani ce caracterizeaz gndirea i aciunea majoritii nord-americanilor, precum i statutul
social ridicat de care beneficiaz cei ce obin succese n domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de
succes sunt tratai ca supermani, beneficiind de o larg reclam social. Aceste elemente marcheaz
puternic managementul la nivelul agenilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar
urmrit, de regul, salariaii de sex masculin fiind avantajai la salarizare i promovare, motivarea prin
ctiguri bneti substaniale fiind precumpnitoare.
n finalul acestei pri, considerm oportun s prezentm o foarte sintetic i sugestiv
caracterizare de ansamblu a managementului american, efectuat de Simcha Rouen1. Managementul
din S.U.A. prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena
organizaional i creterea productivitii. Este individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran
1

S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181.

la risc i o redus evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii
individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul
democratic, favorizarea deciziilor de grup i a participrii, prezentnd o distan mic fa de putere.
Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate. n ultimii ani indicele intensitii masculinitii este moderat, cu
o preferin pentru consideraie i conductori sensibili la latura uman. Nord-americanii cred n
autodeterminare, finalizat n decizii bazate pe date precise i n planificare. Recompensele bazate pe merit
sunt apreciate ca adecvate, ntruct individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obinute.
5.2.3. FIRMELE EMERGENTE
Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu
numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n schimbri
semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A. o constituie firmele
emergente. Specific este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum
ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menionm ponderea mare a
activitilor de cercetare i dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiunea i dinamica acestora, apelarea la
forme i modaliti particulare de management care, la rndul lor, prezint o dinamic accentuat.
nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl suportul su
tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur:
Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n
economie. Spre exemplu, dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat n deceniul 8, atunci cnd sa obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai
multe laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii
private, finanate cu capital de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de
capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou;
Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari
consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. n
aceste condiii se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea academic, ct i n cea
de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se
deplaseaz n acest domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul
precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit din punct de vedere comercial.
De reinut ns c, n aceast faz, apar pe pia puine produse noi, realmente importante. Pentru
biotehnologie stadiul tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene
automat i a continuat, nregistrnd evoluiile menionate mai sus, pn la sfritul acestui deceniu;
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii
de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec
n planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase
resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast
situaie, presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie de produse
marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.
n domeniul biotehnologiei, aceast faz a nceput n actualul deceniu. n numai doi ani, pn n
1992, a aprut a doua clas de produsele farmaceutice, iar din produsele iniiale s-a fabricat o a doua
generaie. Deja, n prezent, se poate vorbi de o revoluie n biotehnic, ce cuprinde nu numai laturile
tiinific i tehnic, dar i cea comercial.
n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial poziionarea lor
tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput, managementul firmei trebuie s
fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent nisei respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea
firmei depind de asigurarea accesului la ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii
tehnologii. Poziionarea firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie1 aa cum rezult i din figura nr. 1.

W. Hamillton, Strategic Choices in Technology Management: Lessons from Biotechnology, in Review of Business, nr. 2, 1993.

Stabilirea prioritilor acordate

aciunilor de dezvoltare-inovare

Dimensionarea
tehnologiei i
pieelor pe care se
axeaz firma 1

Decizii
strategice

Armonizarea
temporal a
precedentelor trei
decizii

Determinarea
gradului de
externalizare
a activitilor

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii
activitilor sunt cele mai importante. Primele determin, practic, tipurile de produse i produsele noi n care
se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj managerial, capabil s le
operaionalizeze.
Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se realizeaz n
cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se recurge la aliane strategice cu
alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin aliana strategic se nelege stabilirea unui
agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor ntreprinderi ce posed avantaje
competitive strategice latente sau operaionale.
Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere, potrivit specialitilor 1, pentru firma
iniiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare:
obinerea de resurse financiare;
acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare;
acces la tehnologii de vrf;
divizarea riscurilor;
accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale
Din examinarea scopurilor posibile prin alianele strategice rezult c fundamentul realizrii lor este
complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere.
1

S. Weijian, Technology Change and Strategic Cooperation: Evidence from Comercialization of Biotechnology, University
Microfilms, Ann Arbor, Ml, 1987.

n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea oportunitilor

i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se recomand:
a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei
tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii. Experiena nord-american demonstreaz c att
firmele emergente, ct i cele existente, urmresc de regul, s controleze segmentele eseniale implicate;
chiar i cele ce au obinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea n procesul comercializrii
de produse radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura dezvoltrii tehnice i
comerciale reflectndu-se n conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte.
c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de complementaritate,
n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei. Ulterior, apar schimbri semnificative reflectate n
prioritile de produs. Acest aspect este deosebit de important n proiectarea i operaionalizarea alianelor
strategice.
5.2.4. OPIUNI STRATEGICE PREDILECTE
Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n ansamblul su, depinde
n mare msur de opiunile strategice ale acestora. De aici rezult importana cunoaterii lor pentru oricine
studiaz ntr-o viziune comparativ managementul.
Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng accentuata
diversitate a opiunilor (vezi figura nr. 2), i cteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s fie
cunoscute.
Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte muli dintre noi, cnd se gndesc
sau se refer la economia S.U.A., au n vedere n primul rnd, marile ntreprinderi cunoscute pe ntreg
mapamondul: General Motors, IBM, Ford etc. Aceast situaie i are un anumit corespondent n realitile
din aceast ar. Astfel, n 1995 primele 500 de ntreprinderi vindeau produse i servicii n valoare de 1.800
de miliarde de $, adic 25 % din totalul vnzrilor acestei ri, utiliznd 14 milioane de salariai, adic 13 %
din fora de munc angajat.
n paralel, trebuie s menionm c 95 % din cele 4,8 milioane de ntreprinderi nord-americane
aveau sub 100 de salariai, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puin de 5
angajai*. Concluzia care se desprinde este clar: opiunea strategic predominant n ntreprinderile din
S.U.A. este dimensiunea mic a companiilor**. Din cele circa 700.000 de ntreprinderi noi, care se nfiineaz
n medie anual n S.U.A. dup 1985, peste 99 % sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n avantajele
lor certe - flexibilitate ridicat, costuri constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori i clieni,
receptivitate mai ridicat la inovaii etc.

Relevm c, n ultimii ani, se manifest o tendin puternic de reducere a acestor diferene.

Edificator pe acest plan este i faptul c, n anul 1995, n iunie, s-a organizat sub auspiciile Preedintelui Clinton - Forumul
naional al IMM, la care au participat, n urma delegrii de la fazele locale i statale, peste
5.000 de ntreprinztori. Cu acest prilej, s-a efectuat o aprofundat analiz a problemelor cu care sunt confruntai, reinndu-se peste
200 de soluii fiscale, comerciale, vamale, bancare, educaionale, informaionale, tehnice n favoarea IMM, ce urmeaz s fie
implementate prin legi, mecanisme instituionale etc. pn n anul 1998.
**

Intelectualizarea
i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici

i mijlocii

Opiuni strategice
predilecte

Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor. Evoluii intense, de peste un secol
i jumtate, au dus la modificri profunde n economia S.U.A., marcnd mai nti ascendentul muncii
industriale asupra celei agricole i concomitent, dar cu o anumit decalare, a muncii intelectuale fa de cea
fizic. Cteva cifre sunt elocvente n acest sens. Dac, n 1830, 70 % din populaia ocupat lucra n
agricultur, n 1995 procentul sau era de circa 2. n paralel, are loc o cretere a numrului de specialiti,
funcionari i manageri utilizai n economie, astfel c n 1965 pentru prima dat numrul acestora este
superior muncitorilor. Evoluia pe aceste coordonate continu i, ca urmare, n 1985, numai 12 % din fora de
munc ocupat lucra nemijlocit n producie.
Suportul dinamicilor de mai sus l reprezint n bun msur - firete n ultimele patru decenii informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt, n
1985, 65 % din fora de munc lucra n sectorul informaional, fa de numai 17 % n 1950. Consecina acestor
mutaii pe plan strategic o constituie fundamentarea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor nord-americane pe
angajarea i utilizarea de fora de munc calificat, pe preponderena specialitilor, funcionarilor i managerilor
(gulerele albe), n raport cu muncitorii (gulerele albastre), pe apelarea pe scar larg la tehnica electronic de
calcul, ce-i pun amprenta asupra dimensionrii, structurrii i funcionrii ntreprinderilor. Desigur, suportul
economic al acestei opiuni strategice este nivelul foarte ridicat al productivitii n activitile nemijlocite de
producie. Aceasta permite ca o persoan care lucreaz n producie s furnizeze produse pentru alte 15 persoane,
dintre care 7 lucreaz dar fr s produc nemijlocit.
Orientarea crescnd spre robotizare. Conturat ca o direcie major a progre-sului tiinificotehnic i economic, cu circa 2 decenii n urm, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a S.U.A.,
dei fa de posibiliti i necesiti se afl nc ntr-o faz incipient. Numai n industria automobilelor se
aprecia c la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboi. Pentru viitor se apreciaz c roboii
vor dobndi o foarte rapid i cuprinztoare evoluie, datorit marilor utiliti pe care le prezint, aa cum
rezult i din tabelul 3.

Ca urmare, tot mai muli ageni economici opteaz pentru introducerea roboilor ca o direcie major
a dezvoltrii lor, cu multiple consecine asupra managementului acestora. Astfel, are loc o schimbare a
numrului i structurii personalului avnd n vedere c un robot determin, de regul, ca 66 % din posturile
create s fie de specialitate i management n condiiile obinerii unei productiviti net superioare
realizrilor anterioare. n plus, se produc schimbri majore n dimensiunea i structura activitilor de
efectuat, informaiilor necesare i deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate
integral pe noi principii.

Tabelul nr. 3
Trepte de robotizare a sarcinilor*
Nr.
crt.
1

Categorii de sarcini
Sarcini ce pot fi
efectuate n prezent de
roboi

Sarcini care vor putea fi

efectuate de viitoarea
generaie de roboi

Sarcini foarte
sofisticate pe care n
viitor, probabil c
roboii le vor efectua

Sarcini pe care roboii

niciodat nu le vor
putea efectua (probabil)

Exemple
- Cntat la pian
- Vopsit pe o linie de asamblare
- Tiat esturi cu laser
- Manipulat aparate de sudat
- Asamblat pri mecanice i electronice
- Asamblat pari mecanice i electrice simple n mici motoare electrice,
pompe, transformatoare, radiouri, casetofoane etc.
- Asamblat pri mari i/sau complexe pentru televizoare, frigidere,
cuptoare, automobile etc.
- Curat un covor (evitnd iregularitile)
- Operat la maini de prelucrarea lemnului
- Curat i splat ferestre
- Tencuit zidrie
- Pus i/sau curat o mas
- mpletit un pulover
- nclzit i reparat sprturi ntr-un recipient sau o conduct
- Uns o frez minier sau un utilaj similar
- Efectuat reglaj la un automobil
- ncrcat, operat i descrcat o main de cusut
- Zidit crmizi n linie dreapt
- Schimbat un cauciuc la main
- Utilizat un tractor sau o combin pe un teren plat
- Cules fructe
- Pregtit chiftele la un bufet expres
- Tiat un diamant
- Polizat o piatr preioas
- Curat de pieli un strugure
- Reparat un scaun sau un tacm
- Jucat tenis de mas la nivelul unui campion
- Condus o biciclet ntr-o zon aglomerat
- Curat un copac
- Recondiionat un tablou
- Asamblat scheletul unui dinozaur
- Tuns la mod
- Efectuat operaie de apendicit
- Fixat un os multifracturat
- Sculptat n lemn sau marmur
- Construit un zid de piatr, reparat ferestre

* R.U. Ayres, S. M. Miller, Robotics Applications & Social Implications, Bollinger Publishing Co.,
Cambridge, 1983, p. 4.

Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale. n evoluia S.U.A. se constat mai
multe etape. Pn n 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dect cele urbane. Situaia s-a inversat,
innd pn n 1982. Din acest an se constat c numrul i ponderea populaiei rurale se amplific mai rapid
dect a celei industriale. Se remarc chiar c unele mari orae, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, i-au
diminuat numrul de locuitori cu circa 20 %.
Substratul economic al acestei evoluii l constituie reorientarea unei pri apreciabile din agenii
economici spre a-i dezvolta activitile n zonele rurale. La baza opiunii strategice de a amplasa ntreprinderile
n localiti rurale se afl marile avantaje pe care acestea le ofer. Cu titlul exemplificativ, menionm
urmtoarele: fora de munc mai ieftin, costuri de producie mai reduse, absena sindicatelor, stimulente
financiare acordate de ctre stat i autoritile locale, etic a muncii net superioar, specific
microcolectivitilor teritoriale .a. De reinut, c n ultimii ani se nfiineaz n zonele rurale firme bazate pe
tehnica de vrf, ca urmare a dezvoltrii telecomunicaiilor i informaticii distribuite, reflectat n exodul din
orae la ar ce a cuprins cu prioritate cadrele de nalt calificare.
5.2.5. MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT
AL SCHIMBRILOR
INFORMATICO-MANAGERIALE
Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, nregistreaz n
ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are managerul sau
directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul
organizaiei, managerul general se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze:
iniiator original al schimbrilor, i n aceast situaie i se recomand s aib n vedere ca int
ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; trebuie evitat tendina de a
implica numai anumite persoane dup care ceilali s apeleze la imitarea primilor;
fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat; ntotdeauna pentru
succesul schimbrilor este necesar implicarea puternic a managerului general, autoritatea sa formal i
informal, prestigiul su avnd un important efect pozitiv.
O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns legtur cu
introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. De aici importana viziunii, cunotinelor
i atitudinilor managerilor vizavi de informatic.
ntr-o foarte interesant lucrare, E. Schein 1 prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai
schimbrii i factorii care le influeneaz, reflectate sintetic n figura nr. 3.
Referitor la coninutul elementelor cuprinse n figur menionat dorim s punctm dou aspecte.

E. Schein, The Role of CEO in the Management of Change: the Case of Information Technology, n Th. Kochan, M. Usteem,
Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992.

CAPITOLUL 5

251

FACTORI PERSONALI
Ipotezele de baz privind tehnologia
informaional (T.I.)
Viziunea asupra T.I.
Fundamentele i experiena
referitoare T.I.

DEZGHEAREA
ORAGANIZAIEI
Disconfort
Nelinite
Vinovie

REALITI TEHNOLOGICE

SCHIMBRI MAJORE
Identificare
Examinare

Posibiliti promise
Limite identificate
Costuri
Programe

RENGHEAREA
ORGANIZAIEI
Individual
Raional

REALITI
ORGANIZAIONALE
Dimensiune
Vrst
Situaie financiar
Structura organizatoric
Receptivitatea personalului
managerial i de execuie

REALITILE INDUSTRIEI
Relevana strategic a T.I.
Comportarea concurenilor
Mobilitatea produselor

Figura nr. 3 - Schimbarea rolurilor managerului general i determinanii si

(Adaptat dup E. Schein, op. cit., p. 87)

Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implic direct sau
indirect ntreaga organizaie. n acest context orice schimbare major parcurge dou faze: de dezamorsare, de
dezghe, a mecanismelor i organismelor existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului
o stare de disconfort, de nelinite chiar. Pe acest fundal se iniiaz i implementeaz modificri. O dat operat
ansamblul schimbrilor proiectate sistemul se structureaz riguros, modalitile, formele, mecanismele
utilizate formalizndu-se; are loc deci nghearea sistemului, n sensul ncadrrii, funcionrii sale n reguli
prestabilite.
A doua remarc se refer la faptul c, n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de
schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru
categorii de factori generici implicai. De aici, necesitatea particularizrii accentuate a conceperii i

operaionalizrii schimbrilor majore corespunztoare specificului fiecrei organizaii, firete, prin prisma
viziunii managerului general i a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei.
Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei informaionale
(T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau implicit o anumit percepie asupra
coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n
funcie de percepiile i ipotezele privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul urmtor.
Tabelul nr. 4

Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I.

Nr.
crt.
0
1

Tipul de
manager
1
Idealistul
utopic

Succint prezentare a caracteristicilor sale

2
sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n cadrul firmei
pentru organizaie i individual pentru propria persoan;
este posibil s nu vad aceste avantaje n perioada actual, dar este convins
de ele c se vor obine n decursul timpului.

Utopicul
realist

Ambiva-lentul

sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur c toate vor putea
s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate i rezistenei anumitor
persoane;
percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar n
procesele implementrii sale.
percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau dificulti poteniale n
altele i/sau consider c pot fi superioare beneficiilor;
dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai timp, manifest
precauie sau chiar team.

0
4

1
Scepticul
realist

Scepticul
utopic

2
prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale
T.I.;
sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un plus n funcionarea
firmei;
controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n vederea minimalizrii
efectelor negative n cadrul organizaiei.
crede c introducerea T.I. este n primul rnd dezavantajoas ntruct
submineaz alte procese manageriale eficace;

 apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar genereaz

dificulti.
Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt
ilustrate sugestiv n figura nr. 4.

PROBABILITATEA REZULTATULUI
Utopicul realist

Idealistul utopic

Utopicul sceptic

Scepticul realist

Ambivalent

Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali n funcie de poziia

fa de introducerea T.I. (dup E. Schein op. cit.)
O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat c managerii
generali, cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti, 23 % sunt ambivaleni, 20 %
idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii care se ateapt la obinerea de
rezultate pozitive, ca urmare a efecturii schimbrilor apelnd la T.I., majoritatea considernd o probabilitate
ridicat de producere a lor. Se poate, astfel, concluziona - i practica managerial din SUA o demonstreaz

din plin - c managerii generali de firm acioneaz cel mai adesea ca inteni ageni ai schimbrii, chiar dac
apare i o doz apreciabil de idealism.
Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n organizaie l constituie
puterea pe care o posed managerul general, definit ca fiind capacitatea sa de a-i exercita voina n

cadrul firmei. John Child1 a argumentat c n efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are

un rol central. Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani n urm

cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni * sunt:

structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei;
proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant promotor al
intereselor acionarilor;
de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei;
prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i l-a construit.
Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale puterii la un nivel
nalt i confer o mai mare capacitate de a schimba.
Produs

n nu puine firme, managerii generali recurg, aa cum arat profesorul Sidney Finkelstein, la
constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie reunete toi
sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm1.
Acionnd ca un grup informal, de regul, sub autoritatea managerului general, coaliia dominant se
comport ca un task force cu o puternic coeziune interioar, care, apelnd la o gam variat de modaliti,
Domenii
Geografic
elimin
rapid sau
rezistenele individuale i de grup la schimbri i sporesc
receptivitatea personalului
funciuni
managerial
i de execuie din subordinea lor fa de mutaiile iniiate.

Structuri
organizatorice

J. Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, n Sociology, nr. 6, 1972.

5.2.6. PREDOMINANA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE

Familial

Matriceal

Reea

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe vertical, n

condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura

nr.5), asupra crora ne vom referi n continuare: 1

Produs

Domenii sau
funciuni

Geografic

Englewood Cliff, New Jersey Prentice Hall, 1983; O. Bass, Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaionale utilizate n

firmele din SUA
a) Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un singur
produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse denumiri -

preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe departamente, fiecare
fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt profilate pe producie, finane,
marketing, vnzri i personal, fiind conduse de un director sau un ef de departament. Specific acestui tip de
structur din punct de vedere funcional este faptul c fiecare departament asigur expertiza specific
domeniului su pentru ntreaga ntreprindere.
b) Structura organizatoric pe produs, folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau
grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament
sau o fabric condus de un manager general, n subordinea cruia se afl, pe lng compartimentele de
producie necesare, i compartimente funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl
an Organization, in Administrative Science Quarterly, nr. 29, 1984.

conductorul acesteia, cruia i sunt subordonai managerii generali ai departamentelor i/sau fabricilor
componente. n funcie de gradul de descentralizare, directorul general poate s dispun i de cteva servicii
centrale, cel mai adesea de finane i resurse umane, care-l ajut n dirijarea i controlarea ansamblului
activitilor ntreprinderii.
c) Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care efectueaz i
distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurat
pe divizii de producie i/sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din
S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. Frecvent, acest tip de structur se

combin cu precedentele. Concret, se folosete structurarea geografic pe piee a activitilor de marketing i

vnzri - deci cele comerciale - i pe produs sau domenii a celorlalte activiti.
d) Structura organizatoric matriceal este ntrebuinat n special n companiile promotoare ale
progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l genera i valorifica. Specific acestui tip
de structur organizatoric este c, n cadrul su, pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se
organizeaz aa-numitele proiecte. Un proiect este o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de
generarea unui produs sau tehnologii noi i/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei.
Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n consecin, fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul
este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face

parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezid n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a
dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i tehnologiilor. Apar ns dificulti pe planul
comunicrii, controlului etc., datorit dublelor subordonri.

e) Structura organizatoric de tip reea, conturat recent, n ultimul deceniu1, are drept
caracteristic principal crearea unei mici organizaii centrale, de fapt o ntreprindere de sine stttoare care
se ocup de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Specific ei este faptul c aceast
ntreprindere nu desfoar activiti de producie sau comerciale, ci conteaz pe alte companii care
realizeaz respectivele activiti, n funcie de cererile sale. Deci, obiectul su de activitate l constituie
armonizarea contribuiilor mai multor companii - piese, subansamble, studii de marketing, vnzri,
cumprri, operaiuni financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Definitorie pentru structura
organizatoric tip reea este centrarea sa pe public relations, mijloacele de aciune fiind n
cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de
afaceri, vizite protocolare i de lucru, cultivarea prieteniilor n diverse cercuri etc. Se pare c este una din

structurile organizatorice ale viitorului.

f) Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile mici.
Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acesteia
are un pronunat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci i executant, volumul i complexitatea
relativ reduse ale muncii de conducere neridicnd probleme deosebite.
5.2.7. INTEGRARE PUTERNIC A ELEMENTELOR
INFORMAIONAL - DECIZIONALE

O prim constatare se refer la faptul c, de regul, n ntreprinderile nord-americane de dimensiuni

mari i mijlocii exist o separare destul de pronunat ntre activitile de management i cele de execuie.
Procesele informaional-decizionale revin aproape n totalitate personalului de conducere i specialitilor,
executanii din compartimentele de producie fiind foarte puin implicai n cadrul acestora. Cu alte cuvinte,
participarea, mai ales cea decizional, este sensibil mai redus dect n majoritatea rilor occidentale
dezvoltate.
Informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv, beneficiarii fiind bine precizai.
Avantajele pe planul operativitii i diminurii costurilor sunt anulate parial de insuficienta informare
general asupra anumitor probleme de importan global pentru ntreprindere. ntr-o proporie din ce n ce
mai mare, informaiile sunt culese, nregistrate, tratate i, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul

calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaional, dispunnd de

numeroase programe utilitare, au marcat o adevrat revoluie pe plan informaional, determinnd o sporire
simitoare a vitezei i calitii deciziilor i un plus de operativitate n decizie i informare la nivelul
activitilor operaionale.
Att n cadrul proceselor decizionale, ct i al celor informaionale, se apeleaz la diverse sisteme i
metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menionm managementul prin obiective (MPO),
managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB),
tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung .a. O atenie deosebit se acord metodelor i
tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentund aspectele lor raionale, cum este cazul stabilirii

veniturilor conductorilor, corelat cu profitul i cifra de afaceri obinute pe perioade scurte, ceea ce afecteaz
preocuprile i eficiena pe termen lung.
Privite n ansamblu, procesele informaional-decizionale din ntreprinderile nord-americane prezint
un grad relativ ridicat de formalizare i instrumentalizare, bazate, n bun msur, pe utilizarea pe scar larg
a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creterea profitului.
5.2.10. MULTIDIMENSIONALITATEA ROLURILOR
MANAGERILOR

Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., n ultimul
deceniu i jumtate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane

acestora. ntr-o bine cunoscut lucrare publicat cu aproape dou decenii n urm, H. Mintzberg 1, pe baza
unor aprofundate cercetri de teren, ajunge la concluzia c munca cadrelor de conducere poate fi cel mai
realist i mai riguros descris nu prin prisma celor cinci funcii ale managementului - previziune, organizare,
coordonare, comand i control -, aa cum se procedeaz
ndeobte, ci prin identificarea i analiza rolurilor
Informaionale
efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaz 10 Monitor
roluri, pe care le grupeaz, aa cum se poate vedea n
figura nr. 7, pe trei domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia Pavett i Alan Lau 2 au mai inclus nc
un rol - de expert tehnic.
Diseminator de informaii
Rolurile managerilor
Purttor de cuvnt

Interpersonale
Decizionale
Reprezentare
ntreprinztor
Leader
Mnuitor de disfuncionaliti
Contactor de persoane
Alocator de resurse

Negociator
Informaionale
Monitor
Rolurile managerilor

Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt

Decizionale
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse

Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firm

O cercetare de teren efectuat de cei doi specialiti menionai, la care au rspuns 448 cadre de
conducere din ntreprinderi private i publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentat n

tabelul nr. 5. Menionm c datele se refer separat i la manageri grupai n funcie de mai multe caracteristici sectorul n care lucreaz (public i privat) - i domeniul n care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) i alte
domenii. Mediile cuprinse n tabel au fost calculate n baza unei scale de la 0 la 7,0 acordndu-se 0 atunci cnd
cei chestionai au apreciat elementul considerat ca neprezentnd nici o importan, iar 7, pentru importan
maxim. Din examinarea informaiilor cuprinse n tabel, rezult c rolul apreciat ca cel mai important pentru un
manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funciei de decident a
managerului. Prin aceasta se nelege, potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore
din ntreprindere, care, n mod obligatoriu, implic i repartizri de resurse umane, materiale, informaionale
i/sau financiare. Cu aproape aceeai intensitate se exercit i rolul de leader, adic de motivare a
subordonailor, de ncadrare, pregtire i celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Management Studies, nr. 22, 1985.

Urmeaz alte roluri, care prezint, practic, aceeai intensitate. Este vorba de diseminator de
informaii i de mnuitor al disfuncionalitilor din companie. Primul rol de diseminator se refer la
transmiterea informaiilor primite de la cei n subordine sau de persoane din afara domeniului condus,
celorlali componeni ai ntreprinderii. Se are n vedere att informaia privind aspectele concrete, ct i de
interpretare i integrare a activitilor realizate. Rolul de mnuitor de disfuncionaliti se rezum la aciunile
corective necesare eliminrii deficienelor n desfurarea activitilor.
Cu o intensitate ceva peste medie se exercit rolurile de ntreprinztor i de monitor (control) al
activitilor. La o distan apreciabil fa de acestea se situeaz rolurile de expert tehnic, contactor de
persoane, purttor de cuvnt i de reprezentare n public a colectivului condus. La o distan apreciabil, pe
ultimul loc, se manifest rolul managerului de negociator.

Dac adncim analiza n funcie de sectorul n care se ncadreaz ntreprinderile n care lucreaz
respectivele cadre de conducere, constatm c:
a) singura diferen notabil ntre ierarhia rolurilor n ntreprinderile din sectorul public fa de cea
global rezid n trecerea rolului de monitor (de controlor) naintea celui de ntreprinztor, situaie pe deplin
explicabil innd cont de specificul ntreprinderilor publice;
b) n ntreprinderile private diferenele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaia de ansamblu,
cele mai semnificative constnd n: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil
fa de rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc, situaie ce se explic prin
redusa implicare a managerilor din ntreprinderi n problemele tehnice, ei preocupndu-se de cele de
management i economice. Managerii din ntreprinderi, care nu lucreaz n activitile de cercetare-

dezvoltare, ndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu, ntr-o msur mai mare, rolurile de leader,
ntreprinztor i purttor de cuvnt al grupului pe care l conduc.

CAPITOLUL 5
Tabelul nr. 5
Rolurile managerilor

Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Rolurile de
conducere
1
Alocator de resurse
Leader
Diseminator
Mnuitor de
disfuncionaliti
ntreprinztor
Monitor (controlor)
Expert tehnic
Contactor de persoane
Reprezentare a
grupului
Purttor de cuvnt
Negociator

Nivelul
mediu

Sectorul
public
privat
Nivel
Poziia n
Nivel
Poziia n
mediu
ierarhie
mediu
ierarhie

Domeniul
cercetare-dezvoltare
Nivel
Poziia n
mediu
ierarhie

celelalte domenii
Nivel
Poziia n ierarhie
mediu

2
5,20
5,16
4,86
4,82

3
5,57
5,31
5,00
4,85

4
1
2
3
4

5
4,85
5,03
4,73
4,78

6
2
1
4
3

7
5,31
5,07
4,97
4,70

8
1
2
3
4

9
5,14
5,22
4,79
4,83

10
2
1
4
3

4,15
4,04
3,38
3,31
3,24

3,96
4,28
4,14
3,52
3,43

7
5
6
8
10

4,33
3,80
2,63
3,10
3,05

5
6
10
9
8

3,76
4,27
4,57
3,49
3,27

7
8
5
9
10

4,40
3,89
2,63
3,19
3,22

5
6
10
8
7

3,21
2,56

3,52
2,72

9
11

2,91
2,41

9
11

3,47
2,73

8
11

3,05
2,46

9
11

Pe ansamblu, se poate aprecia ns c diferenele ntre managerii nord-americani n funcie de

domeniu i de tipul ntreprinderii sunt relativ mici, datorate specificitii muncii de conducere i similitudinii
coordonatelor contextuale n care companiile i managerii i desfoar activitatea. Referitor la calitile,
cunotinele i aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat c cele mai importante se refer
la latura uman a managementului, avnd n vedere elemente cum ar fi comunicarea verbal i n scris,
flexibilitatea comportamental, aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n condiii de stress.
Pe plan secund, se situeaz abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciaz c definitorii pentru
managerii americani sunt conciziunea, varietatea abordrilor i fragmentarea pronunat a zilei de
munc. Aa se explic, dup prerea lui Pavett i Lau, preferina puternic a managerilor pentru
comunicaiile verbale - convorbiri telefonice, ntlniri informale etc. -, care tind s aib ctig de cauz fa
de serviciile sistemului informaional al managementului (MIS). O alt dominant a muncii de conducere o
constituie orientarea predilect spre soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp
insuficient pentru studiu i autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaiile de criz pe care sunt chemai s le
soluioneze managerii, de unde importana i ponderea laturii umane a conducerii, a leadership-ului n
special, a planificrii pe termen lung i a perfecionrilor organizatorice.
5.2.11. NIVELUL RIDICAT AL VENITURILOR
DIRECTORILOR DE COMPANII
Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia specialitilor, pe
primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Avnd n vedere importana deosebit
pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia companiilor, prezentm succint cteva elemente mai
importante privind structura veniturilor, evoluia lor n timp, factorii principali care le influeneaz i nivelul
lor actual.
nainte ns de a aborda problema motivrii managerilor din SUA, considerm oportun s precizm
c acetia - mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar - posed, pe lng o pregtire de baz
ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special n calitate de conductori.
O mare parte dintre ei au o diplom de master business degree i/sau de doctorat n management. Datele
coninute ntr-un studiu recent sunt edificatoare n acest sens. Mai mult de jumtate din directorii generali a
1500 de mari firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (master) n domeniul
managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Alte universiti cu
muli absolveni printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford,
University of Chicago, Northwestern, Cornell, MIT, New York University, University of Michigan .a.
Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena (master) n
domeniul managementului i produciei numit MMM 1 (master degree in management and manufacturing).
nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing,
Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50
000 i 100 000 de $, doar puini dintre liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal 2 n revista Fortune, veniturile
directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura nr. 8.

VENITURILE DIRECTORILOR

Salarii
1
2

Premii

Dividende

Sume speciale
prevzute n
planurile de
stimulare

x x x Move Over MBAS, Here Come MMMS, in Fortune nr. 13, 1990.
G. S. Crystal, The Great CEO Pay Sweepstakes, n Fortune nr. 6, 1990.

Aciuni ale
firmei
acordate
gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii

Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, n
consecin, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul, divizat n trei trane anuale egale,
constatndu-se c, de cele mai multe ori, se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani.
De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup
minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din
directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i a aproba
sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte ntreprinderi, efectuarea
marilor investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n ultimele dou
decenii. Firete, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse n lista primelor
500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune. n deceniul al optulea au aprut primele venituri de peste 10
milioane - pentru anul 1990 numrul fiind de 7 (vezi datele din tabelul nr.6). Cel mai mare venit anual l avea
Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu
28.610.000 de $.

Tabelul nr. 6
Raporturile dintre mrimea veniturilor i performanele
companiilor pe care le conduc
Veniturile
Nr.
crt.

Numele
companiei

1
2

A$P
Reebok
International
Paramount
Walt Disney
Natl Medical Ent.
Coca-Cola
Bear Stearns
Morgan Stanley
Bristol Myers
H. I. Heinz

198

Super Value Stores

Ryder System
Amerade Hess
Motorola
Winn Dixie Stores
Aetna Sifer
Casualty
Navistar
International
MCA

199
200

Wal-Mart Stores
Nash-Finch

3
4
5
6
7
8
9
10
.
.
.
191
192
193
194
195
196
197

IQ

efective
(mii $
SUA)

normale
conform
modelului
(mii $ SUA)

J. Wood
P. Fireman

105
100

28160(2)
14610(4)

3240
1770

Raporturile
dintre
veniturile
reale i
normale n
%
+769
+725

M. Davis
M. Eisner
R. Eamer
R.Goizereto
A.Greenberg
S.P. Gilbert
R. Gelb
A. OReilly

102
114
99
108
99
108
105
106

17160(3)
35410(1)
13840(5)
10640
4530
7170
6590
103360

2250
7280
3600
3220
1540
2930
2770
4420

+663
+386
+284
+230
+194
+145
+138
+138

M. Wright
M. Burns
L. Hess
G. Fisher
A. Doxis
J. Lynn

101
98
94
98
102
98

1160
1410
300
1180
530
1450

3230
4010
930
3680
1660
4590

- 64
- 65
- 68
- 68
- 68
- 68

J.Cotting

94

590

1980

- 69

L.Wasserma
n
D. Glass
H.Finch Jr

101

560

2280

- 75

109
102

840
380

3490
1720

- 76
- 78

Directorul
companiei

De remarcat ns c evoluiile veniturilor nu sunt liniare ascendente. Spre exemplu, potrivit

informaiilor publicate n Financial Times n 1996, veniturile directorului de la firma Morgan Stanley au
variat sinuos, aa cum rezult din tabelul nr.71.
Tabelul nr. 7
Structura i dinamica veniturilor directorilor unei mari firme, n milioane de $
Nr.
crt.
0
1
2
1

-salarii

Venituri

1993

1994

1995

1
Total, din care:

2
10,5
0,43

3
2,581
0,575

4
6,74
0,477

M. Urry, Morgan Stanley Doubles Directors Bonuses, n Financial Times, 13.02.1996.

3
- prime
4,44
4
-aciuni primite gratuit*
5,63
* Este interzis nstrinarea lor n primii 10 ani de la atribuire.

2,06
-

4,19
2,07

Desigur, problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor
directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500
companii industriale i 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat
c 5 sunt principalii factori care au influenat asupra veniturilor directorilor.
Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c o sporire cu 10% a acesteia
determin o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creterea mrimii ntreprinderii are n vedere trei
elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale companiei i numrul de persoane utilizat.
Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influen, au fost determinate de
o manier destul de complex n funcie de evoluia urmtorilor indicatori: volumul ctigului investitorilor
n perioada de cnd persoana respectiv este director de companie, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale
companiei, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preului
aciunilor companiei la valoarea de catalog, creterile din ultimii cinci ani ale vnzrilor i activelor
companiei, ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a vnzrilor i activelor companiei, veniturile medii pe
cinci ani pentru deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a veniturilor deintorilor de aciuni. Pentru
creterea IQ cu 10 puncte n performan (media grupului celor 200 fiind 100), se constat o sporire a
veniturilor directorilor cu 24%.
De reinut, ns c se produce n timp o diminuare a corelaiei dintre nivelul performanelor
companiei i nivelul ctigurilor directorilor. n 1987, la o cretere a IQ de 10 puncte, nivelul veniturilor
sporea cu 31%, iar n 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung i autorii unui alt studiu, profesorii Michael
Jensen i Kevin J. Murphy, publicat n Harvard Business Review 1. Datele din tabelul nr. 3 argumenteaz cu
putere aceast concluzie. Se constat diferenele mari care apar n plus pentru cei mai bine pltii directori
de companii i n minus pentru cei mai puin pltii comparativ cu suma care li s-ar fi cuvenit n funcie de
nivelul performanelor realizate.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influen al veniturilor
directorilor. Cnd Beta, indicatorul utilizat n mod obinuit n SUA pentru a msura volatilitatea preului
aciunilor, sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o influen negativ asupra veniturilor
acestora. S-a constatat c, n medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o
diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa 6%.
Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea, amprenta asupra ctigurilor
conductorilor de companii. Situarea acestora n centrele economice ale oraelor - n cities - se reflect n
substanialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat c ntreprinderile cu sediul n Manhattan,
centrul New York-ului, i pltesc directorii - ceilali factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult dect
cele amplasate n afara lui.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55%
din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s influeneze mrimea veniturilor. De
aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal - Piaa muncii pentru directorii de companii este
haotic.
Un alt studiu2 , care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere n
general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor managerilor este puternic
influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul obinut. Cu ct acestea sunt mai mari
sporesc i veniturile managerilor, n special premiile. Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor s
se preocupe de obinerea profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen
mediu i lung, a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru
dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate n acest studiu pot explica, dup opinia noastr, ntr-o
mare msur, slaba corelaie stabilit de cercetrile lui Crystal ntre performanele pe termen lung ale
ntreprinderii i veniturile directorilor de companii.

1
2

M. C. Jensen i K. J. Murphy, CEO Incetives - How Much You Pay, but How ?, n Harvard Business Review, nr. 8, 1989.
R. Hayes i W. Abernathy, Managing Our Way to Economic Machine, n Harvard Business Review, nr. 4, 1989.

5.2.12. PRELURI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON

Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut ca efect i
concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre primele care s le
investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesitii de a face fa
concurenei nipone crescnde, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor ce ncearc s nvee din
experiena nipon. Ca urmare, s-a constatat c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar
principalul, l reprezint calitatea managementului ntreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a
implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon. Dintre
acestea menionm succint dou, care cunosc o larg rspndire n ntreprinderile din SUA, cu efecte
economice substaniale.
Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice managementului nipon utilizate n
prezent n mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizrii ascendentului
calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de cele nord-americane. Anumite situaii concrete au fost
deosebit de convingtoare pentru ntreprinderile din SUA n ceea ce privete eficacitatea cercurilor de calitate.
Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumprrii de ctre Quasar Division, o sucursal a lui
Matsushita, a companiei Motorola, productoare de televizoare. Rezultatele obinute pe planul calitii, folosind
practic aceiai muncitori, au fost impresionante. La Motorola se constat n medie 1,7 defecte majore pe un
televizor, un procent de 63% remedieri la aparate nainte de livrare din fabric i cheltuieli anuale pentru
reparaii n garanie de 16 milioane dolari. Dup preluarea fabricii de ctre Matsushita i aplicarea
managementului nipon, inclusiv a cercurilor de calitate, numrul mediu al defectelor majore pe un televizor s-a
redus la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri nainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaiile n
perioada de garanie se ridic la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii
convingtoare pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de voluntariat, care, apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina
problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n urma discuiilor se identific cauzele care
genereaz disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se
formuleaz sugestii i recomandri de remedieri sau mbuntiri, care sunt prezentate conductorilor
ierarhici direci i, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secie. Acetia, n mod obligatoriu, comunic
membrilor cercurile de calitate poziia lor fa de propunerile fcute. De regul, majoritatea propunerilor se
aplic. n caz contrar, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care propunerile nu se
aplic. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor de calitate sunt
recompensai. Procedndu-se astfel la nivelul locurilor de munc din sectoarele de producie se creeaz o
stare de emulaie la o parte major a muncitorilor, viznd gsirea de soluii de amplificare a calitii i
productivitii. n timp, efectele cumulate ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase n ceea ce
privete calitatea produselor i serviciilor furnizate.
O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n SUA, este aa-numita gestiune a
stocurilor n timp real (just in time inventoring - JIT). n esen, acest sistem const n dimensionarea
stocurilor de materii prime, combustibili etc., n strns corelare cu necesitile produciei. Pe baza utilizrii unui
sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att mrimea necesitilor de consum ale produciei,
ct i a stocurilor de materii prime, care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de sursele de furnizare i
cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, dup introducerea acestui
sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de
milioane de $. Se atrage atenia ns c JIT d rezultate numai dac procesele de aprovizionare i producie sunt
foarte bine dimensionate i organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.
n concluzie, elementele de management nipon i-au dovedit eficacitatea i n SUA, n toate cazurile
n care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - i au fost integrate n ansamblul
sistemului de management al firmelor respective.

5.2.13. RELAIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE

Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor sindicate
puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei.
n consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat
pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz n urma
negocierilor. n mod obinuit, negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de ramur,
subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului
companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor
de sindicat respectivi. Nu rareori, n baza acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii
ntre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. Frecvent,
ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu
sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea
respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent
sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung
durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor
membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le
gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie
investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin
ndelungate aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau
chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai.
Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct
slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz n mod negativ rezultatele
ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie i structurarea sindicatelor pe
ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o
anumit msur. Astfel, n 1980, n sindicate erau cuprini numai 24 % din totalul salariailor, fa de 34%, n
19561. De asemenea, practica creterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea
anual, a nceput s se diminueze n ultim perioad. Aceasta reflect scderea relativ a competitivitii
ntreprinderilor nord-americane, ca i faptul c, n prezent, salariaii din SUA au, n medie, cele mai mari
venituri din lume*.
n concluzie, relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se
ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii contextuale, economice i sociale, ce
caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce mai profesionist.
5.2.14. PRELURI I ADAPTRI ALE ELEMENTELOR
MANAGERIALE DIN EUROPA
ntr-o foarte interesant lucrare, cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un
ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre
firmele din SUA. n tabelul nr.8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente 2.
5.2.15. UN NOU TIP DE ORGANIZAIE NTREPRINDEREA SUPL
ntre inovaiile managerial - economice majore ce se prefigureaz n ultimii ani n SUA se numr i
conturarea unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl. ntr-o foarte interesant carte 1

D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53.

Salariul minim orar n SUA era n 1990 de 5 $, muncitori calificai din anumite ramuri, cum ar fi industria automobilelor obinnd
frecvent salarii medii orare ntre 20 - 25 de $.
2
R. Moran, Ph. Harris, Managing Cultural Sinergy, Gulf Publishing Company, Houston, 1982, p. 32 - 33.
*

Maina care a schimbat lumea - doi specialitii, un american James Womack i un galez, Daniel Jones,
pledeaz pentru ntreprinderea supl, ca fiind ntreprinderea viitorului 3.

J. Womack, D. Jones, The Machine that Changed the World, Harper Collins, 1991.

Tabelul nr. 8
Elemente manageriale europene utilizabile n SUA*
Nr.
crt.
0
1

Elemente manageriale

Proveniena

Modaliti de utilizare

2
Firmele
multinaionale

1
Sarcinile, competenele i responsabilitile majore sunt
atribuite nu n mod special managerului general, ci consiliului
de conducere
Consiliile muncitoreti sunt obligatorii

Planificare pe termen lung - 12 ani

Dezvoltare mai lent a firmei, angajare mai rar de salariai i

subnzestrarea cu personal este norma managerial
Programarea unei cantiti de munc de realizat mai reduse n
unitatea de timp
Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii dect pe
relaii de prietenie sau dorina de a fi plcut de subordonai

Firmele
multinaionale
europene
Europa

3
Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor majore,
ncurajarea aciunilor participative la toi factorii implicai i n toate
funciunile firmei
Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n abordarea
problemelor majore care-i privesc
Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen
scurt

5
6
7
8
0
9
10
11

Stresul n firm, relaiile umane i structura organizatoric

sunt mai puin rigide
Neacceptarea formulrii de titluri manageriale potrivit
dorinelor individuale
1
Rotaia salariailor pe posturi i schimbarea de salariai ntre
companii mai puin frecvent
Salariatul trebuie s lucreze o perioad ndelungat n firm
nainte nainte de a fi promovat ntr-o funcie managerial
superioar
eful de echip, supervizorul, este un pedagog, un asistent i

Norvegia

Germania
Europa
Europa
Europa
2
Europa
Europa
Germania

Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea ntr-o

direcie greit, generatoare, ulterior, de concedieri masive
Evitarea s fii presat de timp, partajarea superioar a sarcinilor i
considerarea oamenilor mai importani dect programele
Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, pentru a diminua
tensiunile interne, mascate n locul unei abordri prietenoase
exteriorizate
Evitarea standardizrii excesive, a supraorganizrii, n vederea
obinerii efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele
Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a unor
insatisfacii din exercitarea sarcinilor aferente
3
Diminuarea specializrii posturilor i compartimentelor astfel nct
nu mai sunt necesare schimbri frecvente
Proiectarea de posturi mai complexe i acordarea unei ponderi mai
mari experienei specifice n cadrul firmei respective
Supervizorul ar trebui s fie ntr-o msur mai mare un leader care

12
13

un proiectant de standarde sau norme

Muncitorii ar trebui s-i menin o dubl afiliere afectiv att
la firm ct i la sindicat
O abordare mai social asupra organizaiei i ierarhiei n
cadrul su

Germania
Frana, Italia

s ajute subordonaii s-i realizeze sarcinile dect un ef

ncurajarea cooperrii ntre salariai, sindicate i manageri
Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, avnd n vedere
c un manager se ocup n primul rnd cu oameni i apoi cu sarcini.
Autoritatea real a unui manager este generat parial de natura
relaiilor umane i parial din rolurile i competenele manageriale

* Firete, de la emiterea acestor recomandri i pn n prezent o parte au fost operaionalizate n firmele din SUA, dar i aa considerm c prezint interes,
cunoaterea lor de ctre managerii romni, n special pragmatic, avnd n vedere faza dezvoltrii n care ne aflm.