RELAES PBLICAS E HUMANAS

Professora Andria Ribas

rp_andreiaribas@hotmail.com
SENADO E POLCIA FEDERAL
RELAES HUMANAS
As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho,
compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes
e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e
interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento
inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos
de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e
ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio
das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade.
Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por
influncia do grupo e da situao de trabalho.
Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam
valores, atitudes, conhecimentos, informaes, preconceitos, experincia anterior, gostos, crenas e estilo
comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao
compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como
essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo,
colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a
idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que
no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h
troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte
influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento
interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de condio de
existncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia. Eles
contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os
valores costumam ser relativamente estveis e duradouros.
Atitudes: As atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao a objetos,
pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa. Quando digo gosto do meu
trabalho estou expressando minha atitude em relao ao trabalho. As atitudes no so o mesmo que os valores, mas
ambos esto inter-relacionados e envolve trs componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
A convico que discriminar errado uma afirmativa avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo
de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crtica de uma atitude: o seu componente afetivo. O afeto o
segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes e se traduz na afirmao No gosto de Joo porque
ele discrimina os outros. Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comportamento. O componente
comportamental de uma atitude se refere inteno de se comportar de determinada maneira em relao a algum
ou alguma coisa. Ento, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presena de Joo por causa dos meus
sentimentos em relao a ele.
Encarar a atitude como composta por trs componentes cognio, afeto e comportamento algo muito
til para compreender sua complexidade e as relaes potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrrio dos
valores, as atitudes so menos estveis.

Conflito
Conflito = confligere = desavena, choque.
Conotaes negativas: disputa, atrito, antagonismo, desarmonia, Controvrsia, hostilidade, desunio.
A partir de divergncias de percepes e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,
caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so
componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter
conseqncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade,
estgio de evoluo, contexto e forma como tratado.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do
equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os
problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais.
Transies na conceituao de conflitos
Viso Tradicional: A abordagem mais antiga parte do princpio de que todo conflito ruim. O conflito
danoso e deve ser evitado. (Dcada de 30 a 40)
Viso de relaes humanas: A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma
ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por se inevitvel, essa escola defende a sua aceitao. O
conflito no pode ser eliminado e pode at ser benfico.(Dcada de 40 at meados de 70)
Viso interacionista: Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo
est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao. Os
lderes de grupo devem manter constantemente um nvel mnimo de conflito O suficiente para fazer
com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo.

EFICCIA NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras
pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris
(1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios:
1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses.
3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente,
pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

As pessoas podem ter diferentes percepes e opinies de uma mesma situao

PERCEPO SELETIVA
Ocorre na comunicao quando receptores vem e ouvem seletivamente com base no seu repertrio individual
(interesses, valores, crenas, preconceitos, etc.)
ABORDAGENS QUANTO A ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Abordagem estrutural, minimizando diferenas e maximizando a cooperao;
Abordagem processual, modificando o processo de conflito, em seu episdio, por trs maneiras
diferentes:
a) Desativao do conflito, com a reao cooperativa;
b) Reunio de confrontao, quando a desativao no logra resultados e as partes se preparam para a
confrontao direta e hostil. Nesta reunio, as partes exteriorizam suas emoes, discutem e
procuram solues do tipo ganha-ganha;
c) Colaborao ou integrao, na seqncia da anterior;

ESTILOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Estilo de Evitao

Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito.
usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter
informaes ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
Pode criar um conflito do tipo perder/perder
Estilo de acomodao
Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os
pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se
pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante.
Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito.
Estilo Competitivo
o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado
quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de
confronto e dominao.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.
Estilo de compromisso
Refletem uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado
quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na
soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de
valor.
Estilo de colaborao
Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O
estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os
lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes ganhem
e se comprometam com a soluo encontrada.
Tende a reconciliar diferenas entre as partes.
o estilo mais eficaz de administrao de conflitos.
a forma ganhar/ganhar.

O AUTOCONHECIMENTO
Quem so os indivduos psicossociais?
Esses so avaliados em dois amplos aspectos (psicolgicos e sociais)
Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva,
desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das
organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de
trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao
manejo inteligente das relaes interpessoais.

DEFINIO DE COMPETNCIA
Chamamos de competncia integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada.
C conhecimento - SABER
H habilidade SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER
A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas tcnicas especficas.
A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relaes interpessoais.

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa
no fcil.
Aristteles
Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem se afogar
nos recifes das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel de QI pode ser pilotos incompetentes de
sua vida particular.
A aptido emocional uma capacidade que determina at onde podemos usar bem quaisquer outras
aptides que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.

Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras
pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as
emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio comportamento.
Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige
autoconhecimento, controle emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles
ocorrem.
Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.

ELEMENTOS BSICOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Autoconhecimento: Conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos e negativos.

Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos.
Auto-motivao: Capacidade de gerenciar as prprias emoes com vistas a uma meta a ser alcanada.
Persistir diante de fracassos e dificuldades.
Reconhecer emoes nos outros: Empatia.
Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social

EMPATIA
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas.
Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da
perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A
empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina
impressa.
A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz
tratar o outro como um objeto.
O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos
dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o
mundo interior do outro.

Precursores precoces de empatia

Choro reflexo do recm nascido
Estudos mostram o choro reflexo do recm-nascido como um precursor possivelmente inato de ativao emptica.
Esse choro reativo evidenciado como resposta ao choro de um outro beb, sendo descrito como um choro
vigoroso, intenso, semelhante com o choro espontneo, de maior intensidade do que o choro em resposta a outros
estmulos sonoros de igual intensidade, do que a simulao computadorizada do choro de um beb, do choro
espontneo de uma criana mais velha e at mesmo ao choro do prprio beb. Esse choro a resposta emptica
predominante durante o primeiro ano de vida, sendo depois substituda por respostas empticas mais maduras,
como a tentativa de conforto vtima.
A EMPATIA NAS EMPRESAS
Qual a relao entre empatia e produtividade?

O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir
de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir
e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de
produtividade e de satisfao das pessoas.
Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa
"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois
pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade.
Olga Lofredi Presidente da Landmark
COMPREENSO MTUA
representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes
do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais
depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se
melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.
EXERCCIOS DE PROVA
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio do Esporte/2008) Integrante de uma equipe de uma unidade
administrativa, Elisa apresenta um comportamento rspido e ofensivo nos seus contatos interpessoais, fazendo
ironias freqentemente e demonstrando desvalorizao dos sentimentos dos colegas, de modo que estes evitam
estar em contato com ela, o que prejudica a consecuo das metas do grupo.
Com base nessa situao hipottica e a respeito de trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.
01. Uma abordagem adequada para o lder do grupo resolver o problema seria buscar a harmonizao da equipe por
meio de atitudes de bom humor, que subestimassem os efeitos do problema interpessoal.
02. Elisa poderia melhorar sua competncia interpessoal desenvolvendo uma percepo mais acurada das variveis e
inter-relaes envolvidas no contexto grupal.
03. O comportamento do grupo, de evitar o contato com Elisa, justifica-se, pois essa atitude mais adequada do que
a exposio dos sentimentos de cada um com relao ao comportamento da servidora, com vistas ao dilogo.
04. Pode-se considerar o comportamento de Elisa com os membros da equipe como no-construtivo, devido aos
impactos negativos nas atividades e no grupo.
05. Ao desenvolver uma atitude emptica, tentando entender os sentimentos de Elisa, o grupo contribuiria para a
possibilidade de compreenso mtua e efetividade interpessoal.
06. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo
podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social especfica.
07. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro
comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas.
08. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao
social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas.
09. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em
circunstncias sociais especficas e recorrentes.
10. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais determinam a forma de
interao social do grupo.
(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes de cada um, ou
seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue.
11. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a eficincia na
prestao de servios.
12. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes humanas.

13. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem
em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao interpessoal.
14. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando h
amizade entre os envolvidos.
15. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar
constrangimentos, pois demonstra autenticidade.
(CESPE/Unb Analista Judicirio/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos, julgue os itens a seguir.
16. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou,
ou vai afetar negativamente algo que interessa a X.
17. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
18. A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos.
(CESPE/Unb MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) Nas organizaes, o estabelecimento de boas relaes
entre os seus membros fator importante para o alcance das metas estabelecidas. Com respeito a relaes humanas,
julgue os itens abaixo:
19. H, normalmente, no mbito das organizaes, um distanciamento entre os discursos a respeito do
relacionamento interpessoal e a sua prtica efetiva, que exige habilidades interpessoais.
20. Relaes satisfatrias no trabalho podem ser obtidas por meio da reflexo sobre a importncia do papel que
cada um desempenha na organizao.
21. Embora a organizao funcione como um sistema de cooperao, as pessoas, ao interagirem, devem buscar
alcanar objetivos individuais.
22 Dificuldades de comunicao interpessoal tm um impacto menor em situaes de conflito no ambiente de
trabalho.
23 (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j
reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida
apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que
Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes
interpessoais.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento
interpessoal dentro de uma organizao.
24 Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o
significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.
25 As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em
detrimento dos sentimentos nele envolvidos.
(CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de relaes humanas,
seguida de uma assertiva a ser julgada.
26 Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus
sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um
excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari
referem-se inteligncia interpessoal.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica acerca das
relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

27 Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das
metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de
cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que
Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional.
Considere a seguinte situao hipottica.
28. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da
mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos
interpessoais.
Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e
competncia tcnica.
29. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a
integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a
cooperao e buscar a reciprocidade.
30. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm
da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que
consegue inovar sem errar.
A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao,
desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor (os colegas
e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subseqentes.
31. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de
maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.
32. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de
forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional) Em cada um dos itens subseqentes,
apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser
julgada.
33. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem
conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto
de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional.
Considere a seguinte situao hipottica.
34. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no
recebe palavras de reconhecimento e de incentivo.
Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica
acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
35. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade
de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as
produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da
qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o objetivo traado, que foi altamente
elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento dos colaboradores da
unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz.

(CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem, apresentada uma situao
hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.
36. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu
trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu
trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome) No que se refere as
relaes humanas, julgue os itens que se seguem:
37. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias
mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.
38. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira
profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao.

39. (CESPE/Unb SEAPA/2009) Colegas so colegas. Clientes so Clientes. O cliente mais importante, razo da
existncia da organizao, e para o cliente, portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de
atendimento.
40. As relaes interpessoais no trabalho so to ou mais importantes que a qualificao individual para as tarefas.
41. Est nas mos de cada pessoa a possibilidade de identificar quais so as atitudes que a impedem de progredir ou
de se relacionar positivamente com as outras, para rejeit-las e adotar atitudes diferentes.
(CESPE/Unb MPU/Cargo Segurana- 2010) No que se refere as relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue
os prximos itens.
42. Os conflitos devem ser considerados situaes anmalas, com conseqncias negativas para a vida social.
43. Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior ser o nmero mximo de subordinados que
devem se reportar a um gestor.
44. A produtividade e a eficincia de um grupo esto estreitamente relacionadas no apenas competncia de seus
membros, mas, sobretudo, natureza de suas relaes interpessoais.
45. Considere que, em uma organizao, o gerente de uma determinado setor, para resolver o conflito entre grupos
de trabalho cujos membros se ofendiam mutuamente e no repassavam informaes, convoque todos os integrantes
desses grupos para participarem de um seminrio em local afastado da sede da organizao. Nessa situao, o
contato social pode ser oportunidade para a intensificao do conflito.
46. A identificao e o reconhecimento das prprias emoes so aes primordiais para que o lder de grupo consiga
reconhecer as aes dos outros membros do grupo e possa apresentar uma proposta de comportamento mais
adequada para resolver situaes de conflito.
(CESPE/Unb Tcnico Administrativo MPU/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao
gerenciamento de conflitos nas organizaes.
47. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os
funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que
exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o
seu trabalho na organizao.
48. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do
outro em detrimento dos prprios interesses.

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49. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das
partes no quer negociar.
50. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada
para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo.
51. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao
das condies antecedentes desse conflito.
GABARITO I RELAES HUMANAS
1. E
2. C
3. E
4. C
11. C
12. C
13. E
14. E
21. E
22. E
23. C
24. E
31. C
32. C
33. E
34. C
39. E
40. C
41. C
42. E
49.E
50.C
51. E

5. C
15. E
25. E
35. C
43. E

6. C
16. C
26. E
36. C
44. C

7. E
17. E
27. C
37. C
45. C

8. E
18. C
28. C
38. C
46. C

9. E
19. C
29. C

10. C
20. C
30. E

47.C

48.C

TRABALHO EM EQUIPE
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. As
evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer
mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram para competir de modo
mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As
empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos
tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estruturar, iniciar
seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so
uma forma eficaz de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios e aumentar a motivao dos
funcionrios.
Diferena entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e
interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente
para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de
responsabilidade.
Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira
esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No
existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies
individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais
resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais.
A principal caracterstica de uma equipe: COOPERAO

A palavra Sinergia derivada do grego Synergia syn cooperao, rgon trabalho

Diz-se que o todo supera a soma das partes

11

Os quadros abaixo ressaltam as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Diferena entre grupo e equipe

Grupo

Equipe

Trabalhar sozinho

Trabalhar Juntos

nfase nas habilidades tcnicas

nfase nas habilidades

interdisciplinares (interpessoal)

Atividades e tarefas estritamente

definidas

Tarefas (habilidade e conhecimento

amplo)

Coordenadores determinam o trabalho

Coordenadores e equipe determinam e

planejam juntos

Informaes restritas ao coordenador

Informaes compartilhadas entre todos

Recompensa no desempenho individual

Recompensas individuais e de equipe

Assumir riscos desencorajado e

punido

Assumir riscos encorajado

Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho

12

Transformando indivduos em membros de equipe

- partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos da equipe;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos;
- constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausncia de comunicao e de liderana;
- Posturas autoritrias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- No saber quem quem na equipe.
Criando equipes eficazes

Contexto
Recursos adequados
Liderana
Clima de confiana
Avaliao de
desempenho e sistema de
recompensas
13

Composio
Habilidades dos
membros
Personalidade
Alocao de papis
Diversidade
Tamanho da equipe
Flexibilidade dos
membros
Preferncias dos
membros

Eficcia da
Equipe

Projeto do Trabalho
Autonomia
Variedade de habilidades
Identidade das tarefas
Significncia das tarefas
Processo
Propsito comum
Metas especficas
Transformando indivduos em membros
de equipes
Eficincia da equipe
de conflito
- As equipes se ajustam melhor aNveis
culturas
coletivistas.
Folga Social
- O desafio manter o sucesso do indivduo como parte de uma equipe. Esse desafio se torna maior
quando: (1) a cultura vigente altamente individualista; (2) as equipes esto sendo introduzidas em uma
organizao que sempre valorizou as realizaes individuais.
Modelando os membros da equipe
- Seleo: verificar as habilidades interpessoais durante as entrevistas.
- Treinamento: Especialistas em treinamento conduzem exerccios que permitem aos funcionrios
experimentar a satisfao que a equipe de trabalho pode proporcionar.
- Recompensas: Devem estimular os esforos cooperativos em vez de competitivos. Alguns
comportamentos que devem ser recompensados so o treinamento de novos colegas, o
compartilhamento de informaes, o auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas
habilidades necessrias equipe.
As equipes e a gesto da qualidade
As equipes possuem tambm um papel central nos programas de gesto da qualidade, pois a
essncia desses programas est na melhoria dos processos e no envolvimento dos funcionrios.
Nem sempre as equipes a soluo.

14

O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual.
Os benefcios das equipes precisam superar seus custos.
Testes para determinar a adequao de equipes de trabalho:
- O trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa?
- A tarefa cria um propsito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a
soma dos seus objetivos individuais?
- Os membros dos grupos so interdependentes?
So caractersticas das equipes eficazes:
-

Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos;

O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor desempenho e
tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam tambm a
equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados;
Os membros defendem suas idias, sem radicalismo;
Liderana situacional: o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; ou seja, de acordo com a
contingncia;
Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem
da equipe ou organizao;
O nvel de confiana entre os membros elevado;
Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e
as decises do lder;
Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros. Isso deixa a
equipe menos dependente de um nico membro;
Conflitos so analisados e resolvidos;
H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento.

O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capacidades individuais de seus membros. Contudo,
estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficiente eles sero dentro da
equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa
de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas com habilidades para soluo de problemas e tomada
de decises que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas
competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dem feedback, solucionem conflitos e
possuam outras habilidades interpessoais.
LIDERANA
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao
de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)
a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos
objetivos identificados como sendo para bem comum.
O monge e o Executivo: James C. Hunter
o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de um
objetivo, em determinada situao.

15

Hersey e Blanchard

Para que uma organizao saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva necessrio que
possua um atributo bsico: a liderana eficiente e adequada.
A procura desta liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os
estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na
educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia de
elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e
eficcia.
DUAS GRANDES TEORIAS DE LIDERANA
TEORIA DOS TRAOS: tradicional, liderana inata, herdada, determinista, nasce para ser
lder.
TEORIA COMPORTAMENTAL: Moderna, as caractersticas de liderana so aprendida.
TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANA
Destacaremos dois modelos de referncia quando se apresentam os principais estilos de liderana:
a) Estilo de liderana autocrtica, liberal e democrtica.
AUTOCRTICO/AUTORITRIO: Diretivo, orientado para tarefa, toma deciso sem a participao
dos membros da equipe. Centraliza a autoridade.
DEMOCRTICO: Participativo, orientado para pessoas, toma a deciso com a participao dos
membros da equipe. Descentraliza a autoridade.
LIBERAL: Delegador, no orientado para tarefa e nem pessoas, participao mnima. Delega o poder
de deciso. Descentraliza a autoridade.
b) Liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nos empregados definidos por Likert.
EXERCCIOS DE PROVA
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar
comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe,
julgue os itens que se seguem:
01. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada
membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no
grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.
02. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no
trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas
tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

16

03. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma
conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles.
Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a
conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma relao de poder.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica necessitam realizar um
trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no conseguem atingir os objetivos
negociados, devidos a problemas interpessoais.
Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.
04. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados insatisfao de necessidades individuais
ligadas a poder e afetividade.
05. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e
prejudicaria o alcance da compreenso mtua.
06. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido trabalho como
trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar
uns com os outros.
07. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso
da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos
resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens.
08. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com piadas acerca do
assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz
ser diminuda.
09. Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e metas,
porque essa conduta reduz a criatividade do grupo.
Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana
e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no
atendimento ao pblico.
10. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos
internos e no relacionamento com usurios.
11. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse
os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal,
julgue o item seguinte.
12. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de
integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.

17

13. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para
compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo
definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage
denominada equipe de trabalho.
As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio da
utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e
possibilita melhores resultados para a organizao.
Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe.
14. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O
bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
15. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o
desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os
superiores.
16. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de
definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus
membros.
17. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho
em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa,
capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores
interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal.
No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia
emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens
subseqentes.
18. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico,
certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe.
19. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa
de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
(CESPE/Unb - Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Recentemente, fizemos um processo seletivo na instituio em
que trabalho, e eu fazia parte da comisso para a escolha de pessoal para a rea de sade: mdicos, enfermeiros,
fisioterapeutas, farmacuticos, tcnicos diversos e maqueiros.
Aplicamos as provas de manh e na parte da tarde fomos realizar a correo, em um processo que envolveu
aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribudas entre os cargos acima citados. Como teramos de
corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas para realizar o trabalho. Cada
grupo implementou um mecanismo de correo, tendo sempre o cuidado de fazer uma anlise clara e imparcial.
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a anlise do gabarito, a observao de duplicidade de
respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito isso, passava para outro do
grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de anlise.
Houve muita discusso no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestes de
como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequncia, ou seja, um conferia se no havia duplicidade de
respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas, outro contava os pontos
e o ltimo recontava a pontuao e passava o resultado para a lista contendo o nome do candidato.

18

Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do processo.
Terminamos primeiro que os outros grupos, no nos cansamos, ficamos satisfeitos com resultado e ainda fomos
ajudar colegas de outro grupo, onde tambm implementamos nossa metodologia, que foi bem aceita porque esse
outro grupo j era sabedor do nosso rendimento.
Internet: www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-em-equipe (com adaptaes)
Considerando o relato acima apresentado, julgue os prximos itens, acerca do trabalho em equipe.
20. O exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma diviso clara das atividades e atribuies dos membros.
21. A equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua superioridade perante os outros, pois demonstrou
que a liderana fundamental para o alcance de propsitos coletivos.
22. A satisfao dos membros com a equipe, como foi ilustrado no exemplo, um dos critrios de efetividade de
equipes.
23. Na situao descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um
comportamento receptivo dentro do grupo.
Um time de futebol, cujo objetivo marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades diferenciadas
de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante, o volante. coordenado por um
tcnico, que desenvolve um plano de trabalho configurado no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica desenvolve
habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o
trompetista. coordenada por um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas partituras. Com
base nesses exemplos, julgue os itens a seguir.
24.Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a ser mais eficaz na consecuo de
seu objetivo, visto que os papis de seus membros so preestabelecidos e especficos, o que restringe o campo de
atuao individual de seus membros.
25. Para haver uma equipe, basta que as pessoas trabalhem em uma mesma atividade. A interao entre elas gera a
equipe, a exemplo do time de futebol e da orquestra sinfnica.
26. A orquestra sinfnica constitui exemplo de trabalho em equipe, visto que o exerccio da atividade no permite
que alguns se esforcem mais e outros apenas observem.
27. Os exemplos mostram que trabalhar em equipe no , apenas, uma tcnica administrativa, tambm um
princpio de gesto.l
Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.
28. O aumento do salrio dos membros da equipe de trabalho determinante tanto para o estmulo no
desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho de cada um desses
membros.
29. A existncia de lderes nas equipes de trabalho imprescindvel para que os objetivos do trabalho sejam
alcanados.
30. O nmero de integrantes da equipe, as caractersticas de cada um deles e o grau de interferncia de ganhos e
perdas no trabalho sobre a atuao profissional no afetam o desempenho da equipe.
31. A relao de dependncia e de complementaridade de conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao
de determinadas atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do trabalho em equipe.
32. No trabalho em equipe, as recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para o indivduo geram melhor
desempenho.
(CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Com o advento da teoria das relaes humanas, uma
nova linguagem passou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana,
comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser

19

duramente contestados. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo e a

nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. A esse respeito, julgue os
itens a seguir.
33. Os padres informais de relaes interpessoais so extremamente diversos quanto forma,
contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde
exatamente ao seu organograma.
34. Liderana no tem influncia nas relaes interpessoais exercidas em determinada situao, mas
dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.
35. Estilos de liderana referem-se aos estilos de comportamento do lder em relao aos seus
subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. H trs estilos de liderana:
autoritria, liberal e democrtica.
(CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Tudo seria mais fcil, dentro das organizaes, se
no fossem as pessoas. Clientes, colegas, patres, subordinados todos tm reaes e atitudes que
podem gerar conflitos.
Jane Allan. Como identificar e resolver problemas em sua equipe: roteiros,
check-lists para cada situao. So Paulo: Nobel, 1992. p. 11.
Com relao ao assunto tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.
36. A equipe que no tem conflitos pode ser um problema, porque a falta deles pode significar que no
h confiana entre os membros do grupo para que idias novas sejam apresentadas e debatidas.
37. Os conflitos intergrupais so, muitas vezes, incentivados pela organizao, pois a comparao entre
os grupos leva competio, o que pode aumentar a busca do excelente.
38. O conflito faz parte do trabalho com pessoas; um acontecimento natural em quase todos os dias
de trabalho. papel da administrao no interferir, porque todos eles acabam por beneficiar a
organizao.
GABARITO II TRABALHO EM EQUIPE
1. E
11. E
21. E
31. C

2. E
12. E
22. C
32. C

3. E
13. E
23. C
33.C

4. C
14. E
24. E
34.E

5. E
15. C
25. E
35.C

6. C
16. E
26. E
36.C

7. E
17. C
27. C
37.C

8. C
18. C
28. E
38.E

9. E
19. E
29. E

10. C
20. C
30. E

RELAES PBLICAS
A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um modo
geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de trabalho.

20

Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com
dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do funcionrio a
imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para
atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si mesmo e de seu setor.
Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo da boa
imagem do servidor e do rgo pblico.
As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a compreenso
mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (pblico
alvo).
Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade administrativa,
portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator de RP, da equipe de
Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da formao da boa imagem do rgo.
Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a
credibilidade do servidor e do rgo pblico?
Conhecer o perfil do cliente;
Fazer forte conexo com o pblico alvo;
Reconhecer suas necessidades;
Atend-las e superar expectativas;
Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas.
As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo
indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano.
COMUNICAO
A comunicao o processo pelo qual as pessoas transmitem umas as outras informaes a
respeito de idias, sentimentos e emoes. A comunicao faz parte de todas as interaes sociais.
Na interao social, necessria, alm da transferncia, a compreenso do significado para
evitar falhas de comunicao que podem ter conseqncias srias para os envolvidos no processo de
comunicao.
As pessoas transmitem suas idias e sentimentos umas as outras atravs de smbolos que so
formas arbitrrias utilizadas para referirem-se a idias, sentimentos, intenes ou qualquer outro
objeto. Os smbolos e seus significados precisam ser socialmente compartilhados, ou seja, para se
comunicar com sucesso preciso conhecer e dominar as formas de exprimir idias e sentimentos
aceitos na sociedade.
Por que nos Comunicamos?
Necessidades Fsicas: A presena ou a ausncia da comunicao afeta a sade fsica.
Exs.: Os prisioneiros de guerra no Vietn, mesmo cada um preso em uma solitria, desenvolveram
formas de se comunicar tais como: com lenis, batidas nas paredes, tosses, etc, pois acreditavam que
sem a comunicao com os outros no iriam sobreviver ao cativeiro.
Necessidades de Identidade: a nica maneira pela qual aprendemos quem somos.
Necessidades Sociais: Proporciona uma ligao vital com as outras pessoas.

21

Objetivos Prticos: o mtodo mais utilizado para atender os objetivos fundamentais: fazer o que
queremos que os outros faam.
Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz
parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas.
O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode
acarretar conflitos nas relaes interpessoais.
A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses inadequadas
em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na
comunicao.
A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo.
As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre
mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao
profissional, visando boa imagem da instituio.
A comunicabilidade d nfase maneira como os indivduos se comunica, de forma que essa comunicao seja
adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da
mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer.
Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus membros.
Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes e as idias podem ser
transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um significado.
Funes da Comunicao
(Robbins, Stephen. P. Comportamento Organizacional, 11 ed., So Paulo: Pearson, 2005. Pg. 232).
A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao,
expresso emocional e informao.
Controle: A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As
organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes
so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu
superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a
comunicao est desempenhando uma funo de controle. Mas a comunicao informal tambm controla o
comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que est produzindo demais
(e, assim, fazendo com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se comunicando
informalmente e controlando o comportamento do colega.
Motivao: Ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que
fazer para melhor-lo a comunicao facilita a motivao. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do
progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem
comunicao.
Expresso emocional: Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao
social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem
suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional
de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais.
Informaes: A comunicao tem um papel importante como facilitadora de tomada de decises. Ela
proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para
que se identifiquem e avaliem alternativas.
Nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os grupos
tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao

22

esforo, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada de decises. Podemos partir do princpio
de que praticamente toda interao de comunicao que ocorre dentro de um grupo ou organizao exerce uma ou
mais destas quatro funes.
O processo de comunicao
Antes que a comunicao se realize, necessrio um propsito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida.
Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem codificada (convertida em um formato
simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada
pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de uma pessoa para outra.
A fonte inicia a mensagem pela codificao de um pensamento. A mensagem o produto fsico codificado pelo
emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto a mensagem. Quando gesticulamos,
os movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto so a mensagem. O canal a mdia por onde a
mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal formal e qual informal.
Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens que se referem s atividades
relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro da
organizao. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na organizao.
Estes canais informais so espontneos e surgem como respostas s escolhas individuais. O receptor o sujeito a
quem a mensagem se dirige. Antes que a mensagem seja recebida, seus smbolos precisam ser traduzidos em uma
forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isto a decodificao da mensagem. O rudo composto pelas
barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem
problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas, entre outros. O ELO FINAL do processo de
comunicao o crculo de feedback. O feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem
como pretendida inicialmente. Ele determina se a compreenso foi ou no obtida.
Elementos essenciais do processo de comunicao:
- o emissor aquele que transmite a mensagem.
- o receptor aquele que recebe a mensagem.
- o canal o meio atravs do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor.
- a mensagem o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor.
Outros elementos:
- Codificador: a mensagem em cdigos/smbolos
- Decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa.
DOIS MODELOS DE COMUNICAO
Apresenta-se abaixo o modelo que por muitos anos representou a forma como as pessoas se
comunicavam.
MODELO LINEAR

23

Emissor

Rudo
Feedback

IDIA
IDIA

DECODIFICAO
DECODIFICAO

RECEPO
RECEPO

CODIFICAO
CODIFICAO

TRANSMISSO
TRANSMISSO

Receptor

Feedback

COMPREENSO
COMPREENSO

Rudo

Figura 1: Modelo Linear

Fonte: Addler e Towne (2005, p. 5).
Pesquisadores tentaram representar atravs do modelo linear, como a comunicao interpessoal
acontecia. Chegou-se concluso de que este modelo no representava de forma acurada a maneira
pela qual os indivduos se comunicavam face-a-face. Este modelo, da forma como foi desenvolvido, leva
a crer que a comunicao humana se d em um nica direo, que os rudos apenas acontecem no incio e
no final do processo, que o receptor apenas um expectador e que o feedback no representava
necessariamente o entendimento da mensagem.
Como uma forma de melhor representar como a comunicao ocorre nas interaes sociais foi
desenvolvido o modelo de comunicao transacional, que demonstrado logo em seguida.

Figura 2: Modelo Transacional de Comunicao

Fonte: Adler e Towne (2002, p. 7)
Diferentemente do linear, o Modelo transacional considera que na comunicao interpessoal
tanto os papis de emissor como receptor so exercidos reciprocamente por dois ou mais indivduos.
Este modelo tambm leva em considerao a influncia de fatores no momento da transmisso da
informao tais como: os ambientes dos interlocutores, os rudos, os comportamentos dos
interlocutores, e o feedback, como pode ser observado na Figura 2.
Ambientes - ambientes no significam necessariamente um lugar fsico e sim antecedentes culturais e
experincias pessoais diferentes que as pessoas levam para os dilogos. Os ambientes de dois ou mais
indivduos podem ser representados pelos: os grupos tnicos, a situao econmica dos indivduos, as
idades, os interesses, a cultura e a experincia de vida.
Rudo Qualquer fora que interfira com a comunicao efetiva. So trs tipos:
- Rudo externo: inclui os fatores fora do receptor que torna difcil ouvir, alm de outros tipos de
distrao.

24

- Rudo fisiolgico: envolve fatores biolgicos no receptor ou no transmissor que interferem na

recepo precisa: doena, fadiga, etc.
- Rudo psicolgico: refere-se a foras que interferem na capacidade de expressar ou compreender
uma mensagem de forma precisa.
Comportamentos So as aes deliberadas e ao mesmo tempo no intencionais que podem ser vistas e
compreendidas. Alguns exemplos de comportamentos no-verbais: gestos, postura, tom de voz etc.
Feedback - entendido como sendo uma reao do receptor que acontece como resultado da
transmisso de uma mensagem pelo transmissor. O feedback tanto pode ser no-verbal, ou seja, a
reao do receptor ser caracterizada por um comportamento, como pode ser oral.
Diante do exposto, Adler e Towne (2002, p. 7) chegaram seguinte definio de comunicao:
Comunicao um processo transacional contnuo, envolvendo participantes que ocupam ambientes
diferentes, mas superpostos, e criando relacionamentos atravs do intercmbio de mensagens, muitas
das quais so afetadas por rudos externos, fisiolgicos e psicolgicos.
Observaes Importantes sobre a comunicao interpessoal
-

Habilidades de comunicao so cada vez mais exigidas nas organizaes.

A comunicao muitas vezes necessria para atender as necessidades do ser humano.
Canais diferentes podem afetar a maneira como um receptor reage a uma mensagem.
As experincias das pessoas podem aumentar ou diminuir a eficcia da comunicao.

TIPOS DE COMUNICAO
Comunicao Verbal (oral e escrita)
A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais freqentemente usado. Refere-se
ao fluxo de informaes entre indivduos ou grupos. Ela se apresenta como:
comunicao verbal-oral refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega,
entrevistar um candidato a emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.
comunicao verbal-escrita - refere-se a cartas, memorandos, relatrios por escrito, normas e
procedimentos. Mesmo neste canal de comunicao relativamente simples, as palavras podem ter
significados bem diferentes para pessoas diferentes. necessrio que neste tipo de comunicao a
mensagem seja escrita de uma forma que no d margens ao receptor para vrias interpretaes.

Comunicao no-verbal
Refere-se transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma
das facetas mais interessantes da comunicao. Esse processo de comunicao, to importante quanto
a comunicao verbal, incorpora coisas como a postura do corpo, as expresses faciais, os movimentos
dos ps e das mos e at a inflexo da voz para transmitir mensagens. So apresentados abaixo os
quatro tipos de sinais no-verbais:

25

Paralinguagem o comportamento vocal, mas no-verbal envolvido na fala. Ex.: altura, velocidade,
pausas na fala. O seu canal o auditivo.
Linguagem corporal (cinsica) Movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expresses faciais, olhar.
O seu canal o visual.
Espao interpessoal (proxmica) Posicionamento do corpo em distncias e ngulos variveis em
relao s outras pessoas. Ex.: proximidade ntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas.
Primordialmente visual, tambm ttil, olfativo e auditivo.
Escolha de efeitos pessoais Seleo e disposio de objetos que outras pessoas associam com voc.
Ex: modo de se vestir, maquiagem, decorao de ambientes. Primordialmente visual, tambm auditivo e
olfativo.
Alm disso, a linguagem corporal pode ser classificada em cinco tipos de expresses:
emblemas, ilustradoras, reguladoras, adaptadoras e de demonstrao de afeto.
Emblemas so gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de OK com o polegar; o V da vitria.
Ilustradoras so gestos que fornecem um quadro do que est sendo dito: um dedo indicador
levantado para marcar o primeiro ponto de uma discusso; mos estendidas para indicar o tamanho de
um objeto.
Reguladoras so movimentos que regulam uma conversao: uma sobrancelha arqueada pode indicar a
necessidade de esclarecer melhor o que est sendo dito; a palma da mo levantada indicando para ir
mais devagar.
Adaptadoras so expresses usadas para ajustar-se psicologicamente ao clima interpessoal de uma
situao em particular. So freqentemente usadas para lidar com o stress: bater com os dedos sobre
a mesa; passar as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p.
Demonstraes de afeto usualmente subconscientes comunicam diretamente as emoes do indivduo.
A maioria das demonstraes de afeto so expresses faciais. Podem ser expressas tambm pela
postura corporal. Por exemplo, uma postura fechada (braos cruzados; pernas cruzadas) comunica
uma atitude de defesa ou de insatisfao.
importante salientar que significados de sinais no-verbais especficos podem variar de uma
cultura para outra
Comunicao Organizacional
- Comunicao ou rede formal: aquela que feita atravs de documentos oficiais, em geral tem uma
formalizao definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela prpria redao de expediente ou
representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios dentro das organizaes.
- Comunicao ou rede informal: aquela representada pelo contato espontneo entre colegas de trabalho.
Apresenta trs caractersticas: Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa. Segundo, tida pela
maioria dos funcionrios como mais confiveis do que os comunicados formais vindos da cpula da
organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a
integram.

26

O fato de conhecermos uma pessoa no ambiente de trabalho, seja chefe ou pares no quer dizer que a
linguagem ser informal. Tudo depende da situao, do momento, via de regra, a comunicao dentro da
organizao deve ser formal.
A Direo da Comunicao:
A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as pessoas
convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a integrao e
tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos.
Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao pode fluir em sentido vertical ou horizontal.
A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente:
Ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. utilizada para fornecer feedback aos executivos,
inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao
ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho,
seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter
idias sobre como as coisas podem ser melhoradas.
Descendente: ocorrer do superior para o subordinado. Ela usado pelos lderes para atribuir tarefas, fornecer
instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que
necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho.
A dimenso horizontal chamada de lateral:
Lateral: Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do
mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel
horizontal equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao lateral ou horizontal.

Jargo:
O jargo uma gria profissional. So aquelas palavras ou expresses, que ao serem verbalizadas, somente
pessoas que a dominam no mbito organizacional compreendero a mensagem, sendo praticada especialmente por
pessoas de uma mesma rea ou formao profissional.
O uso de jarges dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se necessrio a adaptao da mensagem ao
pblico alvo / receptor.
Ex: Essa cliente um caroo! (no compra nada)

A comunicao verbal to importante quanto a no verbal.

Barreiras Comunicao Eficaz

O objetivo da comunicao eficaz o entendimento. Entretanto, considerando-se o modo
complexo como usamos os meios verbais, simblicos e no-verbais para transmitir mensagens, nem
sempre se chega a esse entendimento. Deve-se ficar atento com as falhas, distores, deformaes

27

nas mensagens. A comunicao deve ser transmitida com clareza e na ntegra, no deve ser manipulada,
pois isso cria uma barreira comunicao.
H diversas barreiras interpessoais, fsicas e intrapessoais comunicao eficaz, dentre elas:
Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e experincias;
Falta de habilidade de ouvir;
Resistncia a mudanas;
Rejeitar novas idias;
Dificuldade de percepo;
Audio seletiva: nesta forma de percepo seletiva, o indivduo tende a bloquear novas
informaes, especialmente se elas entrarem em conflito com crenas existentes.
Juzos de valor: em todas as situaes de comunicao, o receptor faz juzos de valor. O juzo
de valor pode ser baseado na avaliao que o receptor faz do comunicador, ou em experincias
anteriores com o comunicador, ou na antecipao do significado da mensagem.
Egocentrismo: a caracterstica que define as personalidades que consideram que todo o mundo e todas as
pessoas giram ao redor de si prprios.
Problema semntico: cincia dos vocabulrios interpretao dos significados das palavras; etc. A
comunicao foi definida como a transmisso de informao e entendimento atravs do uso de
smbolos comuns. Realmente, ns no podemos transmitir entendimento. Podemos apenas
transmitir informaes em forma de palavras, as quais so smbolos comuns. Infelizmente, a
mesma palavra pode significar coisas inteiramente diferentes para pessoas diferentes. O
entendimento est no receptor, e no nas palavras.
Diferena de status: as organizaes freqentemente expressam a hierarquia atravs de uma
variedade de smbolos (ttulos, escritrios, carpetes, etc.). Tais diferenas de status podem ser
percebidas como ameaa pelas pessoas de nveis hierrquicos mais baixos e isso pode impedir ou
distorcer a comunicao.
Presso do tempo: um problema bvio que o gerente pode no ter tempo para se comunicar
freqentemente com cada subordinado. Entretanto, a presso do tempo pode levar a um outro
srio problema, que seria deixar fora do circuito formal de comunicao uma pessoa que
normalmente seria includo.
Sobrecarga de comunicao: os gerentes freqentemente sentem-se encobertos por um dilvio
de informaes e dados ao qual eles so expostos. Como resultado, as pessoas no podem
absorver ou responder adequadamente a todas as mensagens dirigidas a elas.
Rudos: Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Rudo tudo aquilo que
interpe, impede, atrapalha, bloqueia a comunicao. Temos trs tipos de rudos:
Fsico - Beb chorando, calor, mau cheiro, dor de cabea, m iluminao.
Cultural - Palavras tpicas de determinada regio, as diferenas de nveis sociais (o que implica m
comunicao).
Psicolgico - Quando se fala bravo, impaciente, aspereza, antipatia.
Preconceitos e esteretipos: Preconceito um juzo preconcebido, manifestado geralmente na forma de
uma atitude discriminatria perante pessoas, lugares ou tradies considerados diferentes ou "estranhos".
Costuma indicar desconhecimento pejorativo de algum ao que lhe diferente. As formas mais comuns de
preconceito so: social, racial e sexual. De modo geral, o ponto de partida do preconceito uma
generalizao superficial, chamada Esteretipo, exemplo: "todos os alemes so prepotentes", "todos os
americanos so arrogantes", "todos os ingleses so frios", "todos os baianos so preguiosos", "todos os
paulistas so metidos", etc.

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Emoes: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua
maneira de interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma distorcida caso o receptor sinta-se
aborrecido, distrado, ou de outra forma caso esteja feliz. Os estados emocionais mais extremos, como
euforia ou depresso, tm mais probabilidade de impedir a comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos
a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas s nossas emoes.
Manipulao da informao ou filtragem: Refere-se manipulao da informao pelo emissor para que ela
seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando um executivo diz ao seu superior
exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele est manipulando a informao. Fatores como
medo de dar ms notcias ou o desejo de sempre agradar ao chefe levam os funcionrios a dizer a seus
superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a
comunicao ascendente.
Feedback x Crtica
Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir das quais
alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso.
Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a
acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado.
Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um argumento ou
sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca
dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero
em sua motivao, energia e confiana na execuo do trabalho.
Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga emocional dos
interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas.
Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao
verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, referentes como
sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa. Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma
diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma melhor integrao
com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste.
O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que
uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser
reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informaes permite que as pessoas saibam
que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular
totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao que o chefe faz de seu trabalho,
com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o
passar do tempo.
Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um alto
custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, tambm a
eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes so transmitidos os
problemas incmodos.
Comunicao Assertiva
No dicionrio Aurlio, a palavra assertiva significa afirmao, ou seja, para uma pessoa ser assertiva ela precisa ter
uma postura afirmativa. importante no confundir o termo assertivo com acerto, que est relacionado com ato ou
efeito de acertar.
Quando conversamos com as pessoas, ns emitimos trs tipos de comportamentos diferentes: somos agressivos
quando desrespeitamos, falamos mal, ironizamos, causando uma forte impresso negativa e mais tarde nos
arrependemos; somos passivos quando no dizemos o que pensamos e no colocamos nossa opinio, buscando a

29

resposta apropriada depois que a oportunidade passou [eu devia ter dito... ou eu devia ter feito...], gerando
sentimentos de insegurana, ansiedade e insatisfao.
Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensaes desagradveis e so associadas a diversos
problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam a sade como tristeza, estresse ou
ansiedade, conseqncias de no falarmos o que queremos ou o que pensamos.
A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus prprios
interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem constrangimento, exercitar
seus prprios direitos sem negar os alheios, considerada assertiva.
Quando na comunicao somos assertivos nos sentimos bem pela convico de termos feito aquilo que acreditamos
e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo, respeitando os direitos das outras
pessoas. A assertividade no deve ser confundida com egosmo, que um comportamento visando apenas a
vantagem de quem o faz e no considera os direitos dos demais.
A comunicao assertiva composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem muito alto, nem
sussurros]; gestos e posio do corpo so direcionados a quem nos ouve [sem gestos exagerados nem corpo rgido]; o
contedo da conversa deve ser respeitoso, porm firme, escolhendo lugar e hora apropriada.
necessrio ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas [principalmente as que no
respeitam nossos direitos], pois elas se empenharo em nos manipular para sermos passivos ou agressivos. No
devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a firmeza.
Aparentemente muito difcil reunir todos esses componentes, mas essas aes surgem naturalmente quando
somos assertivos, j que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e sentimos sem agredir ou ser agredido.
A assertividade no uma frmula mgica para uma vida perfeita, mas uma caracterstica bastante valorizada e
saudvel. No meio organizacional, acadmico e na vida social facilita nossas relaes e o trabalho com as pessoas,
graas s aes mais diretas e objetivas que a assertividade propicia.
COMPORTAMENTO RECEPTIVO E COMPORTAMENTO DEFENSIVO
O comportamento defensivo como mecanismo de defesa requer tal esforo da pessoa que, freqentemente,
a impede de se concentrar na mensagem que ela est de fato recebendo e faz com que ela distora o significado real
da comunicao. Assim, quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela ser de perceber e aceitar
objetivos, valores e emoes que o emissor est tentando transmitir.
No comportamento receptivo quanto mais um clima for receptivo ou ausente de defesa, menos o receptor
distorcer o contedo da comunicao. Isso possvel, porque o clima receptivo permite que o receptor seja capaz
de concentrar-se no contedo e no significado real da mensagem.

EXERCCIOS DE PROVA
01.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo,
que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem
ofensiva.
02.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia
da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes.
03.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao
gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o
indivduo se mantenha com o moral elevado.

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04. O feedback um importante mecanismo que favorece as boas relaes humanas. No que diz respeito a essa
maneira de realimentar o outro, suficiente saber dar feedback isento de crtica destrutiva.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com
referncia a esse tema, julgue os itens subseqentes.
05. importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam
como super-los.
06. O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do
receptor.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Lcio agente da DPF com lotao na unidade do Distrito
Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com
autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal,
oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao
interpessoal.
Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao
humana nas relaes internas e pblicas de trabalho.
07. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexeqvel
nas organizaes.
08. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a
mesma linguagem em todas as situaes.
09. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu
grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.
10. Considere que, ao comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de
maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
11. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de
comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunicam.
12. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.
13. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a
responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento, Gaspar manipula as informaes para que
elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa situao, Gaspar est prejudicando a comunicao,
impondo a denominada barreira de seletividade de informaes.
(CESPE/Unb TRT 10 regio Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao humana, julgue os
itens que se seguem.
14. A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
15. A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
16. O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.
17. A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes,
que pode ser implementada de diversas maneiras.
18. A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas
envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.
19. Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos
administrativos que foi interpretada de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa
situao, correto afirmar que houve problema semntico na mensagem enviada por Camila.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Em cada um dos prximos itens, apresentada uma situao
hipottica acerca do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.

31

20. Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e descendentes, internos
e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer uso de vrios canais de comunicao.
Nessa situao, a seleo do canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas
tem de considerar as caractersticas do receptor e a disponibilidade do canal.
21. Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de
prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se
excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa
entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante
eficiente.
Do ponto de vista da teoria das relaes humanas, a comunicao s acontece quando as pessoas conseguem se
encontrar, ou seja, quando se estabelece um contato psicolgico entre elas. A respeito do processo de comunicao
humana, julgue os prximos itens.
22. H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida ou mal
interpretada.
23. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do entendimento da
mensagem o feedback (realimentao).
GABARITO III COMUNICAO
1. C
11. E
21. E

2. C
12. E
22. C

3. C
13. E
23. C

4. E
14. C

5. C
15. E

6. E
16. C

7. E
17. C

8. E
18. E

9. C
19. C

10. C
20. E

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO

Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados. Atender bem ao
pblico vai alm da funo propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com diferentes pessoas,
de diferentes comportamentos e personalidades. Da, a importncia de observar minuciosamente expresses faciais,
corporais e comportamentais dos usurios.
A questo da qualidade no atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela uma
preocupao tambm da administrao pblica, onde o Governo Federal j conta com uma norma sobre
o assunto. O Decreto N 3.507 - DE 13 DE JUNHO DE 2000 - DOU DE 14/6/2000 (revogado), que
Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos cidados pelos
rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional, e d outras
providncias.
Revogado pelo DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009 DOU DE 12/08/2009

Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do

atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas
entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e
fundacional, e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI,
da Constituio,

32

DECRETA:
Art. 1 Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de
qualidade do atendimento prestado pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica
Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados.
Art. 2 Os padres de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior devero ser:
I - observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios;
II - avaliados e revistos periodicamente;
III - mensurveis;
IV - de fcil compreenso; e
V - divulgados ao pblico.
Art. 3 Os rgos e as entidades pblicas federais devero estabelecer padres de qualidade
sobre:
I - a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios;
II - as prioridades a serem consideradas no atendimento;
III - o tempo de espera para o atendimento;
IV - os prazos para o cumprimento dos servios;
V - os mecanismos de comunicao com os usurios;
VI - os procedimentos para atender a reclamaes;
VII - as formas de identificao dos servidores;
VIII - o sistema de sinalizao visual; e
IX - as condies de limpeza e conforto de suas dependncias.
Art. 4 Fica institudo o Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios
Pblicos, a ser implantado sob a coordenao da Secretaria de Gesto do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto.
1 Os critrios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema sero
estabelecidos pela Secretaria de Gesto, no prazo de um ano, a contar da data de publicao deste
Decreto.
2 Os rgos e as entidades pblicas federais devero aferir o grau de satisfao dos seus usurios
com o atendimento recebido, pelo menos anualmente.
3 As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfao dos usurios devero ser
homologadas por um comit de certificao, a ser constitudo no mbito do Sistema.
Art. 5 Os rgos e as entidades pblicas federais devero divulgar, pelo menos uma vez por ano, os
resultados da avaliao de seu desempenho, em relao aos padres de qualidade do atendimento
fixados.
Art. 6 Os rgos e as entidades pblicas federais devero implementar os padres de qualidade do
atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no prazo de um ano, a contar

33

da data de sua publicao, bem como divulgar amplamente esses padres de qualidade junto aos
cidados-usurios.
Art. 7 Secretaria de Gesto compete fornecer as orientaes para o cumprimento das
diretrizes estabelecidas neste Decreto e realizar o controle de seu atendimento.
Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 13 de junho de 2000; 179 da Independncia e 112 da Repblica.

FERNANDO HENRIQUE CARDOSO

Martus Tavares

Trata-se do incio da normatizao deste assunto, pois logo no artigo 1 o Decreto diz: Ficam definidas as
diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento. Enquanto o artigo 2 diz que
os referidos padres devero ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios:
avaliados e revisados periodicamente, mensurveis; de fcil compreenso e divulgados ao pblico.
A ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios: as prioridades a serem
consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos servios;
os mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos para atender as reclamaes; as formas de
identificao dos servidores; o sistema de sinalizao visual e as condies de limpeza e conforto de suas
dependncias devem ser observados pelos rgos e entidades pblicas federais no estabelecimento dos padres de
qualidade no atendimento.
Nesse sentido, o direcionamento das aes da administrao pblica brasileira para o atendimento das necessidades
do usurio-cidado vem sendo paulatinamente implementando pelo governo federal por meio de diversas aes. No
mbito do Programa de Qualidade no Servio Pblico foi realizada a 1a Pesquisa Nacional de Satisfao do Usurio
dos Servios Pblicos, em 1999, e editado o decreto no 6.932, de 11 de agosto de 2009, definindo diretrizes
normativas para o estabelecimento de padres de qualidade ao atendimento prestado por rgos e entidades da
administrao pblica federal que atendem diretamente aos cidados.
No Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal Prmio Helio Beltro, realizado desde 1996 pela ENAP, o foco
no usurio tem sido utilizado como critrio para a escolha das experincias vencedoras. A utilizao desse critrio
resultou na apresentao, para as diversas edies do concurso, de diferentes experincias que apontem
concretamente reas, tipos de servio, tecnologias utilizadas, padres de atendimento e evoluo dos produtos e
servios pblicos oferecidos ao usurio-cidado.
O objetivo de direcionar a ao do Estado para atender as expectativas do usurio traz um desafio adicional alm
da prestao dos servios pblicos em si que o de se definir os padres de atendimento a serem observados na
prestao desses servios aos cidados, bem como implantar procedimentos e instrumentos para medir a satisfao
dos usurios com os servios pblicos.
Segundo Schmidt e Strickland (2000:111):
o objetivo ltimo das pesquisas de satisfao de usurios identificar as lacunas de servio entre o que os usurios
esperam ou necessitam da organizao (expectativas) e o nvel de servio que eles realmente percebem (percepo
do servio).

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Entende-se que a administrao com foco no usurio dos servios envolve iniciativas voltadas para:
1) coleta de informaes dos usurios das instituies (opinies, comentrios, sugestes, avaliaes, reclamaes
etc.); ou seja, a importncia da tica do usurio-cidado.
2) utilizao dessas informaes para o aperfeioamento da instituio (com a sua utilizao no planejamento
estratgico da instituio, na reviso de processos de trabalho, na definio de padres de atendimento, na definio
de arranjos institucionais, no desenho de programas de capacitao etc).
Sendo assim, essas diversas iniciativas podem ser entendidas no contexto de uma estratgia mais ampla de
orientao para o usurio-cidado. O modelo conceitual denominado Service Gap Model (Blythe e Marson, 1999)
auxilia a compreender como essas iniciativas esto relacionadas entre si e com a estratgia mais global. Esse modelo
considera como ponto de partida o reconhecimento da diferena entre a expectativa dos cidados e clientes a
respeito dos servios pblicos e o servio efetivamente recebido. Tem quatro componentes:
1) conhecer as expectativas dos cidados e clientes em termos de prestao de servios;
2) aumentar a capacidade das organizaes pblicas fornecerem os servios desejados pelos cidados;
3) utilizar um conjunto adequado de ferramentas de melhoria de gesto para reduzir a lacuna de servios; e
4) medir o progresso na reduo da diferena entre expectativas de servio e o servio recebido, e assegurar a
responsabilizao pelos resultados.
Os quatro elementos do modelo esto inter-relacionados. O aumento da capacidade da organizao para fornecer os
servios pblicos desejados pelos cidados pode ser alcanado com a utilizao de um conjunto de ferramentas de
melhoria de gesto com vistas correo das lacunas identificadas pelos usurios cidados na prestao do servio.
Complementarmente, para que esse processo se traduza em melhoria contnua, necessria a permanente medio
dos resultados alcanados.
Padres de qualidade constituem uma ferramenta de gesto que pode auxiliar a organizao a ampliar sua
capacidade de oferecer servios adequados aos usurios-cidados. Os instrumentos para obteno de informaes
dos cidados sobre a qualidade dos servios prestados, por sua vez, permitem no apenas a identificao de lacunas
de servio na perspectiva dos usurios, mas tambm a avaliao dos resultados alcanados na melhoria da prestao
dos servios.
Para a obteno de informaes dos usurios-cidados existe uma gama de instrumentos disponveis, que inclui livros
e caixas de sugestes, centrais telefnicas de atendimento, utilizao da Internet para recebimento de reclamaes,
sugestes e elogios sobre os servios pblicos, pesquisas de satisfao com maior preciso e outras formas mais
abrangentes de consulta aos cidados. Neste texto, sero analisadas as seguintes ferramentas para a obteno de
informaes dos cidados sobre a qualidade dos servios pblicos: as pesquisas de satisfao, a realizao de oficinas
de trabalho envolvendo servidores e cidados, os ndices de satisfao do consumidor e as ouvidorias.
A adoo de uma abordagem centrada no usurio-cidado envolve, portanto, dimenses voltadas para aumentar a
capacidade das organizaes pblicas de fornecerem os servios desejados pelos cidados com a utilizao de

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ferramentas especficas de gesto. Ademais, uma vez identificadas s expectativas dos usurios-cidados em relao
aos servios, para que os padres definidos de atendimento sejam cumpridos, necessrio que sejam definidos
procedimentos internos organizao8 que passem pela implementao de processos de trabalho adequados,
mecanismos de controle e de aferio do atendimento dos padres.

FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIO

APRESENTAO PESSOAL
A primeira questo a ser discutida a apresentao pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de nossa
personalidade. importante que tenhamos bom gosto e bom senso em relao aparncia, observando a adequao
do ambiente e da prpria necessidade exigida pela situao.
Esse olhar minucioso em relao a nossa aparncia pode nos render boas ou ms experincias, boa ou m aceitao
social.
Alguns pontos so importantes:
* Observe sua fisionomia: qual a impresso que voc est passando para a outra pessoa?
* Procure envolver-se com a pessoa a qual est atendendo. Demonstre interesse pelo que est sendo falado por ela,
oua com ateno, olhe nos olhos.
* Estabelea um clima de confiana. Os usurios adoram atendentes que transmitem confiana nas informaes que
lhes so prestadas, que os tratam com cordialidade e afeio.
Primeira impresso
o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando aproximao ou distanciamento
entre as pessoas.
Essa primeira impresso (positiva ou negativa) s poder ser concretizada mediante a interao entre os indivduos.
Sem a interao no saberemos se as pessoas so realmente aquilo que pensamos.
ATENO E INTERESSE
Somos conscientes que a maior queixa dos usurios, em relao a prestao dos servios pblicos o atendimento.
Esse atendimento envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de ateno uma das principais
de conflitos entre servidores e usurios.
Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser abordado pelas
pessoas com ateno, isto significa, manter um contato amigvel, direto, nico e singular. Uma pessoa atenciosa
demonstra considerao e personaliza o atendimento.
* Busque compreender o que a pessoa est procurando ou desejando resolver.
* Questione o usurio demonstrando interesse, se no compreender o que ele deseja.
* Investigue, atravs da prpria abordagem ao usurio, se voc est agindo conforme as expectativas dele.
* Olhe sempre nos olhos da pessoa que est sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo
outras tarefas, principalmente as alheias ao servio.
* Cuidado com o uso de aparelhos telefnicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. D
exclusividade ao seu cliente.
CORTESIA
Atenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Voc perceber que cada usurio requer
isso do atendente, porque as pessoas so diferentes. Cada indivduo considera o seu problema o mais importante.

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* Mantenha-se bem informado.

* Conhea tudo o que diz respeito s informaes pertinentes ao seu setor.
* Seja educado.
* No interrompa o usurio e preste ateno no que ele est falando.
* Mantenha o controle da situao e acima de tudo, o controle emocional.
TOLERNCIA
A convivncia com diferentes pessoas conseqentemente acarreta situaes muitas vezes indesejveis. Ser
tolerante aceitar algo apesar de no concordar. Existem vrios recursos para amenizar esta situao indesejvel.
Um dos caminhos aceitar a idia de que as pessoas tm sua individualidade, personalidade, seus valores e suas
crenas, e que muitas vezes so inflexveis. Ser tolerante a viso de que podemos evitar conflitos ainda maiores,
principalmente porque muitas vezes, o contato com o usurio pode ser rpido e passageiro.
Evite situaes de tenso, desconforto e descontrole emocional.
EFICINCIA
Eficincia - Refere-se capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa com o melhor aproveitamento
(otimizao) dos recursos disponveis, ou seja, (meios e estratgias). fazer certo.
Eficcia - Refere-se capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a atingir os objetivos, ou seja, os
resultados. fazer a coisa certa.
Efetividade: Capacidade de atingir objetivos utilizando bem os recursos disponveis. Eficincia + Eficcia
DISCRIO
A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, no fazem
comentrios que possam causar conflitos, so reservadas, no chamam a ateno. As pessoas mais extrovertidas
podem tambm serem pessoas discretas. Isso se refletir em suas atitudes, em suas palavras e em seus
relacionamentos.

CONDUTA
O seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho que mostra as pessoas quem voc
realmente e determina como sero suas relaes e sua vida presente e futura.
* Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar.
* Conhea seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz e como so, os problemas, as relaes. Procure
saber tudo que possa ser til para o seu crescimento pessoal e profissional.
* Avalie os seus obstculos pessoais, internos e externos. Conhea suas habilidades.
* Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimiz-los.
* Se os problemas pessoais so de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial possvel.
* Faa alianas e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem voc vai poder contar em momentos ruins
ou bons. A desarmonia entre as pessoas pode levar a ineficincia no ambiente de trabalho.
* Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabelea os seus parmetros.
OBJETIVIDADE
Quanto mais prtico, direto e positivo, ns somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado
conseguimos e mais clareza alcanamos na busca de solues.

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A objetividade um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcanar o sucesso em sua carreira
profissional e em sua vida pessoal.
* Seja claro em sua maneira de se comunicar. V direto ao ponto, mas ateno porque clareza no significa
arrogncia nem grosseria no ato de falar. preciso falar sempre com verdade, mas com gentileza.
* Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informaes necessrias e aja com rapidez e eficincia.
ATENDIMENTO X PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO

O aten d im en to a rela o fac e

fac e c o m o c lien te
O atendimento personalizado, inclue:
Ateno;

Pacincia;
Respeito;
Disponibilidade, etc

Cortesia;
Tolerncia;
Empatia;
Adaptao da Linguagem;
Discrio;

O proc edimento de
A tendimento pa droniz a do.
Segue um roteiro, uma
tcnica, um passo a passo,
um script. Entre os
atendentes
deve haver: unidade,
uniformidade, unificao.

LEMBRE-SE:
ATENDIMENTO
Personalizado

PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO
Padronizado

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Ateno
Cortesia
Tolerncia
Discrio
Objetividade
Preservar a boa imagem da organizao

Uniforme
Unidade
Passo a passo
Tcnico
Eficincia e a qualidade da prestao de servio
Preservar a boa imagem da organizao

ATENDIMENTO

COMUNICAO

PERSONALIZADO

ADAPTADA AO
PBLICO ALVO

PROCEDIMENTO DE
ATENDIMENTO
PADRONIZADO

TRATAMENTO
IGUAL
PRINCPIO DA
IMPESSOALIDADE
TICA

MARKETING
O marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepo e concretizao, que visam a
satisfao das necessidades dos clientes, presentes e futuras, atravs de produtos/servios existentes ou novos. O
Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. Abaixo algumas definies citadas na literatura mundial:
Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a
entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definio de 2005).
Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com
outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas
para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos (RICHERS, 1986).
Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a
sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio).
Marketing conjunto de operaes executadas por uma empresa envolvendo a venda de um produto, desde a
planificao de sua produo at o momento que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Melhoramentos).
Marketing despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las atravs
de produtos e/ou servios. (NBREGA, Moacir, 2008).
O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio relacionamento a longo prazo do
tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para
atender as necessidades de mercado, mas no est limitado aos bens de consumo. tambm amplamente usado
para "vender" idias e programas sociais. Tcnicas de marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em
muitos aspectos da vida.
QUALIDADE DO SERVIO
A qualidade do servio uma opinio geral do cliente sobre a entrega do servio, que constituda por uma srie de
experincias bem ou mal sucedidas. Evitar as lacunas no servio em todo o encontro ajudar uma empresa a
melhorar sua reputao de qualidade. Mas no so apenas atravs das lacunas que os clientes julgam um servio.
Eles podem utilizar 5 dimenses amplas como critrios de julgamento (LOVELOCK, 2001, p.109):

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a) confiabilidade : A empresa confivel no fornecimento de servio, conforme prometido, no curso do

tempo? A confiabilidade reflete a consistncia e a certeza do desempenho de uma empresa. Bateson (2001,p.372)
afirma que nada pode ser mais frustrante para os clientes do que os prestadores de servio no-confiveis.
A confiabilidade a dimenso mais importante para o consumidor de servios. Uma empresa que no tem
confiabilidade perante seus clientes est fadada ao insucesso;
b) tangveis: Como so as instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e material de comunicao do
fornecedor de servio? Como em servios no h um produto fsico, os clientes muitas vezes confiam na evidncia
tangvel que cerca o servio ao formar a avaliao. Bateson (2001, p.371) relaciona como itens tangveis de uma
empresa objetos que so utilizados em seu interior, desde decorao at a apresentao e aparncia de seu quadro
de funcionrios;
c) sensibilidade: Os funcionrios da empresa so prestativos e capazes de fornecer o pronto atendimento?
Outros autores como Bateson (2001,p.373), por exemplo, conceituam esta dimenso como receptividade. Ela
responsvel por mensurar a receptividade da empresa e seus funcionrios para com seus clientes de maneira e em
horrio oportunos. Esta dimenso tambm reflete o preparo de uma empresa para prestar servios, avalia a
preparao de seu quadro funcional, bem como requisitos de sistema como consistncia de base de dados;
d) segurana: Os funcionrios do servio so bem informados, educados, competentes e dignos de confiana?
Esta dimenso abrange a competncia, cortesia e presteza da empresa. A competncia relaciona-se ao
conhecimento, habilidade da empresa em prestar o servio. A cortesia espelha como os funcionrios agem com seus
clientes e seus pertences e a certeza o que o cliente precisa para saber que est, inclusive fisicamente, seguro
(BATESON, 2001);
e) empatia: Empatia significa a capacidade de uma pessoa em vivenciar os sentimentos de outra. A empresa
de servio fornece ateno cuidadosa, personalizada? Bateson (2001, p.374) tambm sugere que a empresa que
possui esta dimenso nunca perde de vista o que ser um cliente da sua empresa.
A qualidade do servio o grau em que um servio atende ou supera as expectativas do cliente (LOVELOCK, 2001, p.
102). Se o cliente recebe um servio acima de sua expectativa, isto , melhor do que o esperado e com um grau de
satisfao elevado. Se o servio recebido for percebido abaixo do esperado, o grau de satisfao ser baixo. A
qualidade julgada de acordo com a satisfao percebida.
Diferentes ramos de atividades podem possuir normas prprias para a qualidade que as percepes dos clientes
sobre a qualidade se baseiam em avaliaes cognitivas de longo prazo sobre a entrega do servio de uma
determinada empresa, ao passo que a satisfao do cliente uma reao emocional de curto prazo a uma
experincia especfica de servio (LOVELOCK,2001 ,p.106).
Os clientes avaliam seus nveis de satisfao ou insatisfao depois de cada encontro e utilizam esta informao para
atualizar suas percepes de qualidade do servio. Tambm podem obter opinio de qualidade atravs da
propaganda, seja esta de boca em boca ou ainda veiculada pela empresa. Porm, s tero uma experincia
satisfatria ou no aps experimentar um servio.
Desta forma, antes que o cliente compre um servio, ele j possui uma expectativa sobre a qualidade do mesmo.
Aps adquirir um servio ele compara a qualidade esperada com aquilo que recebeu. Uma discrepncia entre o
desempenho de um fornecedor de servio e as expectativas do cliente forma a lacuna na qualidade. A meta principal
na melhoria da qualidade do servio estreitar essa lacuna o mximo possvel.
As sete lacunas potenciais na qualidade do servio so, segundo Lovelock (2001, p.108-109):
a) lacuna no conhecimento: A diferena entre o que os fornecedores de servio acreditam que os clientes
esperam e as necessidades e expectativas reais do cliente;
b) lacuna nos padres: a diferena entre percepes da administrao sobre as expectativas do cliente e os
padres de qualidade estabelecidos para a entrega do servio;
c) lacunas na entrega: a diferena entre padres de entrega especificados e o desempenho real do
fornecedor de servio;
d) lacuna nas comunicaes internas: A diferena entre aquilo que o pessoal de propaganda e vendas julga
que so as caractersticas do produto, desempenho e nvel de qualidade do servio e aquilo que a companhia
realmente capaz de entregar;

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e) lacuna nas percepes: A diferena entre aquilo que realmente entregue e aquilo que os clientes
percebem ter recebido (porque so incapazes de avaliar acuradamente a qualidade do servio);
f) lacuna na interpretao: A diferena entre aquilo que as campanhas de comunicao de um fornecedor de
servio realmente prometem e aquilo que um cliente acha que foi prometido por essas comunicaes;
g) lacuna no servio: A diferena entre o que os clientes esperam receber e suas percepes do servio que
realmente entregue.

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MARKETING DE SERVIO pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a anlise, o
planejamento, a implementao e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por produtos e
servios, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou usurios com satisfao,
qualidade e lucratividade.
Definimos servio como um ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer a outra
e que no resulte posse de nenhum bem. Sua execuo pode ou no estar ligado ao dinheiro. Exemplos: alugar
um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo, viajar de avio, aconselhar-se com um
advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um servio.
Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente e pressupe uma relao de contato direta entre
empresa/consumidor.
Os servios possuem as seguintes caractersticas que tm interesse para o marketing:
Intangibilidade: servios so idias e conceitos (processos). No so patenteveis. O consumidor baseiase na reputao.
Perecibilidade: se no for usado, est perdido (cadeira em avio, quarto em hotel).
Heterogeneidade: varia de cliente para cliente. Atividade voltada para pessoas.
Simultaneidade: criados e consumidos simultaneamente, no podem ser estocados.
Participao do cliente no processo: ateno ao desenho das instalaes e oportunidades de coproduo.
O mix de marketing utilizado em servios ampliado, conhecido como 7 Ps. Alm dos 4 Ps tradicionais
(Produto/Servio, Preo, Praa e Promoo), se utilizam:
People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produo e consumo de um
servio so parte importante do marketing mix.
Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um servio
consumido so elementos essenciais da estratgia de marketing.
Physical Evidence (Evidncias Fsicas): o ambiente no qual um servio prestado, assim como materiais
impressos e outros itens fsicos, podem tornar palpvel a promessa que um servio representa.
De uma forma figurativa, Fummersson, 1987, refere-se a servio como sendo algo que pode ser comprado e
vendido, mas que voc no consegue deixar cair sobre seu p! Servios so, essencialmente, intangveis, embora
possam estar associados a elementos tangveis. Exemplos: decorao de um quarto de hotel, conforto de uma
cama, higiene de um restaurante e aparncia dos atendentes de uma loja.
MARKETING DE RELACIONAMENTO refere-se ao trabalho de marketing voltado para o relacionamento com
clientes e fornecedores.
De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou ps-marketing significa construir e sustentar a
infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. a integrao dos clientes com a empresa, desde o projeto,
desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios
que visa construir pr-ativamente relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo
para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentveis. O processo de marketing de
relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificao de suas necessidades, a definio
dos servios prestados e agregados, a busca da melhor relao custo/benefcio e ter funcionrios motivados e
capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente
serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior
torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela
organizao. Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilizao do marketing de
relacionamento na busca por vantagem competitiva:

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O relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamao ou conflito por

parte do cliente provocado por uma falha empresarial.
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de
seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente:
Conhecer profundamente o cliente.
Tornar o cliente conhecido por todos os funcionrios da empresa. Ele no deve aguardar para que algum
o identifique e solucione seus problemas adequadamente.
Transformar o cliente em scio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades e disponibilizar
recursos que s os clientes da empresa tm acesso.
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfao contnua e
reforo aos indivduos ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram clientes. Os clientes
devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relao satisfao e respondidos.
Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da satisfao dos clientes pode ser o diferencial de
empresas bem-sucedidas em relao a outras.
A maioria dos programas de mensurao de satisfao, alm de apontar nveis de satisfao, fornece
conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa na priorizao de tais
expectativas e mudanas que essas possam sofrer, alm de permitirem que se conhea o valor das necessidades
existentes (VAVRA, 1993, p.165). Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de ps-marketing deve
aplicar-se a oferecer satisfao atravs de seus produtos e servios, o que requer conhecimento a respeito das
expectativas dos clientes. De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-sucedidos com clientes
exigem prtica constante e intensas tcnicas de ps-marketing. Um dos esforos mais evidentes a coleta de
informaes a respeito dos clientes. O autor sugere como atividade de ps-marketing a elaborao de um
programa de mensurao da satisfao do cliente. Tal programa fornece um feedback do cliente referente a
qualidade dos produtos ou servios e sugere caminhos para futuras mudanas e melhorias.
O marketing relacional tem as suas origens no marketing directo e implica por parte da empresa, um forte
conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios. O seu desenvolvimento
permite uma evoluo da empresa, uma vez que para satisfazer os seus clientes, tem que ser mais proactiva,
escutando as opinies dos clientes e os seus desejos. Ao faz-lo cria espao para o desenvolvimento de novos
produtos ou servios personalizados.
O marketing relacional um projecto de longo prazo e com uma grande interactividade entre empresa e cliente.
Uma empresa pode desenvolver a sua estratgia de marketing relacional recorrendo a alguns meios de
comunicao (televiso interactiva, mensagens sms, internet, telemarketing e direct mail). Para que possa obter
melhores resultados a empresa deve conjugar os vrios meios de comunicao e no deve apostar apenas num
nico.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importncia junto das
empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem atravs deste rea do marketing,
medir resultados e perceberem o seu impacto directo nas vendas.
A internet assume um papel relevante no marketing relacional, devido interactividade que proporciona entre o
consumidor e a empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado dos gostos dos clientes. O envio de mails
/ newsletters tem aumentado significativamente, tendo em conta que cerca de 48,3% das habitaes situadas no
territrio nacional portugus j possuem ligao internet. Com o desenvolvimento das tecnologias de
informao a grande maioria dos consumidores passou a estar mais informada e passaram a ser mais exigentes.
Os consumidores optam pela qualidade em detrimento da sua fidelidade a uma empresa ou marca, e neste
contexto que o marketing relacional visto como uma estratgia importante a ser considerada.

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Nos ltimos anos temos vindo a assistir a um maior esforo das empresas no que diz respeito ao estabelecimento
de relaes mais duradouras com os seus clientes, devido ao desenvolvimento de prticas de marketing
relacional. Este desenvolvimento tem sido motivado pelo facto de cada vez mais a rotao dos clientes ser
elevada e tambm ao aumento de produtos substitutos / concorrentes. Cada vez mais as empresas devem
efectuar esforos para manter clientes, pois mais econmica a sua manuteno do que a conquista de novos
clientes ou mesmo a recuperao de clientes perdidos.
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional prtica comum da maioria das empresas, pois ao
desenvolvimento de estratgias de reteno de clientes esto associadas algumas vantagens para as empresas,
nomeadamente: aumento da frequncia das relaes negociais, aumento do volume de negcios, reduo de
custos devido diminuio da rotao dos clientes e clientes inactivos podem novamente ser clientes ativos.
TELEMARKETING
O telemarketing receptivo um servio onde o contato feito no sentido cliente-empresa, e caracteriza-se por:
- gerar cadastro dos contatos;
- requer roteiro para abordagem;
- pblico comanda a ligao;
- picos de demandas sazonais;
- depende das mdias;
- menos questionamentos dos clientes durante o contato;
- maior conhecimento do produto pelo operador;
- equipamentos e estrutura devem estar adequados demanda.
O telemarketing ativo um servio onde o contato feito no sentido empresa-cliente, e caracteriza-se por:
- requerer cadastro para ligaes;
- requer roteiro (orientao na forma de interao com o cliente);
- operador comanda;
- picos previstos;
- aproveita as mdias;
- maior conhecimento de tcnicas pelo operador;
- mais questionamentos dos Prospects durante o contato;
- adequados ao tamanho do esforo de Vendas.
CALL CENTER (Central de Atendimento)
Cuide bem de seu cliente, seno seus competidores iro cuidar, logo, logo. Essa mxima de marketing, do comeo
do sculo, nunca foi mais verdadeira do que nestes tempos de globalizao, novas tecnologias da informao e
Call Center. Em outras palavras, se sua empresa no da ao cliente a ateno que ele merece, esteja certo de que
seus competidores cuidaro dele com muito carinho, antes que voc possa reagir.
O tringulo formado pela confluncia de Telecomunicaes, Computadores e Marketing deu origem aos novos
Servios de Apoio ao Cliente, em geral centralizados num numero telefnico de prefixo 0800, de discagem direta
gratuita. Nesse tringulo, nasce o Call Center, sistema que recebe chamadas e abre o dialogo com a sociedade. De
um lado, a empresa ou a instituio pblica. De outro, o cidado em busca de informao, reservando avio ou
hotel, pedindo informao sobre um novo leite em p, encomendando um aparelho de ginstica, reclamando da
poluio do Rio Tiet, ou dando sua opinio num programa de TV. O conceito moderno de Call Center envolve a
utilizao adequada e no mais alto grau dos recursos de administrao da informao, de marketing criativo e de
comunicaes telefonia, fax, correio de voz, Internet ou outros.
A informao o ingrediente central. Tudo o mais meio, seja um moderno PABX digital, bancos de dados, sua
website. No basta abrir as portas de sua empresa ao contato com o mercado: preciso escancar-las. Esta
anlise da EXAME visa proporcionar uma viso atualizada e moderna do Call Center, de seu papel, de sua
importncia e acima de tudo de como utiliz-lo adequadamente.

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Para a empresa, o Call Center a ferramenta de marketing para o mundo na era da informao o conceito de Call
Center no tem mais de 10 anos. De um lado, a evoluo tecnolgica, nesse perodo, tem sido extremamente
rpida, oferecendo os instrumentos bsicos para a comunicao empresarial. Mesmo assim, nem todas as
empresas mostram-se familiarizadas com as solues informatizadas do Call Center. Nessa evoluo tecnolgica
acelerada surgem a cada dia novos recursos ou novos pedidos de facilidades a serem incorporados aos sistemas.
Sem entrar em aspectos complicados da tecnologia, podemos dizer que o Call Center a associao dos meios de
telecomunicaes com os bancos de dados de uma empresa ou organizao, de modo a permitir que seus
clientes possam dispor de um Centro de Atendimento rpido, eficiente e completo. Do lado tecnolgico, o Call
Center utiliza os recursos de CTI, sigla internacional que significa Computer Telephony Integration. Os recursos de
telecomunicaes envolvem basicamente um PABX adequado, com os requisitos de atendimento automtico,
distribuio e encaminhamento de chamadas, superviso e estatsticas.
Os bancos de dados, acoplados as posies de atendimento, devem apresentar aos atendentes uma tela criada e
planejada exclusivamente para o tipo de empresa ou servio a ser atendido. Com seu fone de ouvido levssimo e
microfone de alta sensibilidade, a pessoa que atende pode responder a qualquer pergunta, acessando
rapidamente esse banco de dados. Alm das funes bsicas de PABX e banco de dados, os modernos sistemas de
Call Center dispem de recursos de superviso que permitem acompanhar o trabalho de cada atendente,
redirecionar chamadas, gravar determinados dilogos, fazer relatrios estatsticos e estimular a produtividade.
As maiores empresas/corporaes utilizam as centrais de atendimento como forma de interagir e criar
relacionamento com seus clientes. Os exemplos incluem companhias de servio pblico, empresas de catlogos
via correio, etc.
No Brasil, o setor passou por um processo de profissionalizao acadmica, atravs do curso de Gesto de
Servios em Atendimento, ministrado em algumas Instituies de Ensino brasileiras.
EXERCCIOS DE PROVA
(CESPE/Unb - AGENTE ADMINISTRATIVO MTE/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao pblico, julgue os
itens a seguir.
01 A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do
atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do atendimento.
02 A avaliao de satisfao do usurio deriva da mesma premissa que orienta o estabelecimento de padres de
qualidade pelas organizaes pblicas, ou seja, da necessidade de envolver a tica do cidado sobre as demandas
de atendimento.
03 Para planejar um programa de atendimento ao pblico por um rgo pblico, necessrio investigar as
experincias bem-sucedidas em organizaes privadas e tentar reaplic-las na realidade da administrao pblica.
04 O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve ser
considerado mera reproduo de procedimentos padronizados.
05 O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que possibilita a
aproximao entre a satisfao do cliente/cidado e os objetivos da organizao.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio do Esporte/2008) O papel dos responsveis pelo atendimento
ao pblico importante no relacionamento da instituio com seus usurios. O correto entendimento do
significado de atendimento ao pblico com qualidade contribui para a sua eficcia. Julgue os itens a seguir, acerca
da qualidade no atendimento ao pblico.
06. As solicitaes dos usurios devem ser respeitadas, desde que no sejam inslitas.
07. A segurana e o controle emocional apresentados na conduta do atendente so aspectos relevantes para a
otimizao da atividade.
08. O adequado tratamento ao usurio possibilita que este tenha uma imagem positiva da organizao,
condicionada, ainda, obteno do que deseja.
09. Um indicador da qualidade do atendimento o grau de satisfao do usurio.
10. A atitude corts contribui para diminuir a possibilidade de conflitos no atendimento.

45

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/ STJ/2008) Atento ao fato de que as entidades pblicas devem oferecer servio
de qualidade a seus usurios, o dirigente de um rgo pblico pretende adotar procedimentos internos
considerados relevantes para a qualidade do atendimento. Em face dessa situao, cada um dos seguintes itens
apresenta uma proposta de procedimento a ser adotado pelo referido rgo, que deve ser julgada certa se
constituir procedimento relevante para a melhoria da qualidade no atendimento ao usurio, ou errada, em caso
negativo.
11. Cada servidor do rgo em questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no precise
interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da rea em que o servidor atua.
12. O compromisso dos servidores dever estar afixado em placas e divulgado em folhetos disponveis aos
usurios em lugares facilmente visveis.
13. O rgo deve se dispor a rever os padres de qualidade definidos e mudar a conduta em questo de acordo
com a opinio expressa pelos usurios.
14. Deve-se implantar um programa de alta qualidade, para reduzir as queixas de usurios e evitar que eles se
sintam no direito de fazer exigncias quanto conduta dos servidores durante o atendimento.
(CESPE/Unb MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) O aprimoramento da qualidade do atendimento ao
usurio uma constante preocupao das organizaes, pois um servio inadequado tem conseqncias
indesejveis. Acerca da qualidade no atendimento ao pblico, julgue os itens a seguir.
15. A conduta do atendente de passar adiante o problema apresentado pelo usurio, de maneira a livrar-se da
responsabilidade, revela desinteresse pelas necessidades daquele que procura o servio da organizao.
16. A capacidade de prestar servios de modo a atender aos interesses dos usurios o que define a qualidade do
atendimento.
17. O tratamento corts ao usurio deve ser conferido quele que necessita de reconhecimento e assistncia, no
sendo relevante no atendimento quele que precisa de um servio rpido e eficiente.
18. A qualidade do servio exige ateno do atendente, principalmente ao se considerar que h atendimento a
diferentes tipos de usurios.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico.
19. A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos
servios de uma organizao.
20. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de informaes so os principais
indicadores da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo ANATEL/2009) A qualidade do atendimento ao pblico cada vez mais
foco de ateno das organizaes pblicas, principalmente em virtude da atuao das entidades de fiscalizao.
Essa realidade bastante complexa, considerando que o atendimento ao pblico apresenta muitas variveis que
interferem na execuo desse servio. Acerca das caractersticas e da qualidade do atendimento ao pblico,
julgue os itens a seguir.
21 A qualidade do atendimento ao pblico deve ser pautada por critrios como prestao da informao correta,
cortesia no atendimento, rapidez da resposta e ambiente adequado para a realizao desse atendimento.
22 A avaliao de satisfao do usurio pautada por critrios que prescindem de envolver a tica do cidado.
23. Um dos objetivos finais dos programas de qualidade do atendimento no servio pblico deve ser resgatar a
legitimidade dos rgos pblicos perante a sociedade.
24. Caractersticas como presteza, discrio e tolerncia so fundamentais no perfil do atendente, na medida em
que o aproxima do usurio, criando uma situao de empatia.
25. O tempo demasiado de espera do usurio constitui indicador definidor da perda de qualidade do servio de
atendimento.
Um gerente de atendimento recebeu ligaes de diversos clientes extremamente insatisfeitos, reclamando dos
servios prestados pela empresa. Com o intuito de satisfazer os anseios dos clientes, o gerente iniciou
imediatamente uma investigao.
Considerando o tema tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

46

26 A localizao do foco de um problema relacionado ao atendimento dos clientes nem sempre garante a
resoluo desse problema, na medida em que outros fatores externos podem afetar a situao de atendimento.
27 Nas situaes de atendimento ao cliente, visando longevidade da organizao, importante manter o cliente
em segundo plano e focar o lucro da empresa.
28 Para que uma empresa obtenha sucesso e tenha clientes realmente satisfeitos, necessrio cuidar, antes,
daqueles que cuidam de seus clientes, ou seja, dos empregados.
29 Deixar o cliente esperando e levar a reclamao a quem de direito, para que a questo seja resolvida, uma
ao considerada muito adequada na situao de atendimento ao cliente.
(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/ Ministrio da Integrao/2009) Julgue os itens subsequentes, acerca das
centrais de atendimento.
30 As centrais de atendimento (call centers) devem ser sempre a principal porta de entrada para os clientes de
uma empresa.
31 A organizao que tem uma ou mais linhas telefnicas usadas para atender a seus clientes pode afirmar que
possui uma central de atendimento ou call center.
A embalagem dos servios
No marketing de bens fsicos, costuma-se dizer que a embalagem a roupa do produto. Sua finalidade conter o
produto, preserv-lo, exibi-lo, refin-lo e oferecer outras utilidades adicionais a ele. Os servios, apesar de serem
bens intangveis (que no se pode pegar ou tocar), tambm podem ter embalagens, embora com um conceito
diferente da embalagem dos bens fsicos. Assim, costuma-se dizer que a embalagem de um servio formada por
um composto de variveis que permitem, entre outras coisas, exibi-lo e refin-lo. Entre os itens que compem a
embalagem dos servios, trs ocupam posio de destaque: a qualidade do servio, a imagem da empresa e o
atendimento.
E. B. Dantas. Marketing descomplicado. Braslia: Senac-DF, 2005.
Tendo o texto acima com referncia inicial, julgue os prximos itens, relativos ao atendimento.
32 Prestar um bom atendimento independe do conhecimento a respeito do perfil do pblico a que se pretende
atender.
33 A qualidade percebida pelos clientes a respeito dos servios prestados por uma organizao est diretamente
relacionada ao atendimento recebido.
34 A ineficincia simptica pode compensar eventuais pequenas falhas na prestao de servios.
(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/IBRAM/2009) Com relao qualidade no atendimento ao pblico, julgue
os itens que se seguem.
35 As organizaes se preocupam unicamente em oferecer servios e(ou) produtos que satisfaam basicamente
s necessidades dos seus clientes.
36 As necessidades individuais, as experincias passadas, as recomendaes de terceiros e as propagandas dos
fornecedores so exemplos de input que norteiam as expectativas dos clientes em relao a um servio ou
produto ainda no consumido.
37 A diferena entre o que os fornecedores de servio acreditam que os clientes esperam e as reais necessidades
e expectativas dos clientes caracteriza uma lacuna na interpretao.
38 O servio no setor pblico alicerado no fornecimento de informaes aos usurios com base nos seguintes
requisitos de qualidade: segurana, confiabilidade, cortesia, comunicabilidade e adoo de uma linguagem
adequada.
39 Todos os esforos no sentido de identificar a natureza das demandas por servios ou produtos so teis se a
organizao efetuar a comunicao dos requisitos de forma eficaz, com presteza, clareza e preciso, escutando o
outro com ateno, interesse e cortesia.
40 A diferena entre as percepes dos gestores pblicos acerca das expectativas do cliente e dos padres de
qualidade estabelecidos para a entrega do servio denomina-se lacuna no conhecimento.
(CESPE/Unb Tcnico Segurana MPU/2010) Com relao qualidade do atendimento ao pblico, julgue os
itens que se seguem.

47

41. A melhoria das condies de trabalho dos funcionrios est diretamente relacionada ao
aprimoramento do servio prestado e, consequentemente, satisfao do usurio.
42. O objetivo de dar visibilidade s necessidades, experincias e expectativas do cliente torna o
atendimento no setor pblico similar ao oferecido na iniciativa privada, simbolizado pela mxima o cliente
sempre tem razo.
43. Os objetivos da organizao, os processos organizacionais e a estrutura precursora da conformao
dos problemas da organizao influenciam a qualidade do atendimento ao pblico.
44. O tempo excessivo de espera do usurio constitui o principal indicador da perda de qualidade do
servio de atendimento ao pblico
No que diz respeito qualidade do atendimento ao pblico e s competncias do atendente, julgue os
itens subsequentes.
45. A atitude de indiferena do servidor responsvel pelo atendimento ao pblico pode causar impresso
de descompromisso e descaso desse servidor em relao organizao e gerar reclamao por parte do usurio.
46. Caractersticas como presteza, discrio e tolerncia so consideradas fundamentais no perfil do
atendente.
47. O tratamento personalizado do usurio do servio pblico salutar porque o torna figura principal do
atendimento.
48. O profissional do atendimento ao pblico deve ser capaz de compreender, na comunicao com os
usurios, do servio, os diferentes usos da linguagem.
49. A comunicao mais efetiva e livre de rudos no atendimento ao pblico pressupe o uso de frases
completas, com extensas e detalhadas explicaes acerca do que pretende informar.
A organizao no trabalho no se limita a procedimentos, uso correto de agenda e treinamento
adequado. Ela abrange, sobretudo, a integrao perfeita do profissional com a funo que ocupa. Em referncia
s prioridades e a organizao do trabalho, julgue os itens a seguir.
50. A estruturao complexa das funes desempenhadas pelos trabalhadores fonte de aumento da
sobrecarga de trabalho.
51. A estrutura do trabalho caracterizada por atividades especializadas e individualizadas elimina os
conflitos no trabalho.
52. O ato de delegar a um subordinado a responsabilidade de execuo de um trabalho e de tomada de
decises afins gera possibilidade de retrabalho, o que aumenta a sobrecarga de trabalho
53. O gestor que orienta os profissionais sob sua gerncia possibilita a prospeco de oportunidades e de
novas formas de atuao, bem como o fortalecimento de relacionamentos.
54. O ato de interromper o trabalho com freqncia para atender os outros, o de levar para casa trabalho
que poderia ser feito no dia seguinte e o de demonstrar hiperatividade social no trabalho so indcios de
dificuldades de priorizao no contexto de trabalho.
55. O desperdcio de tempo com atividades menos importantes reduzido com a definio de prioridades
e a especificao de metas.

GABARITO V QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO

1. C
11. E
21. C
31. E
41. E
51. E

2. C
12. C
22. E
32. E
42. E
52. E

3. E
13. C
23. C
33. C
43. C
53. C

4. E
14. C
24. C
34. C
44. E
54. C

5. C
15. C
25. E
35. E
45. C
55. C

6. E.
16. C
26. C
36. C
46. C

7. C
17. E
27. E
37. E
47. E

8. E
18. C
28. C
38. C
48. C

9. C
19. C
29. E
39. C
49. E

10. C
20. E
30. E
40. E
50. E

SAIU DO FORNO...

48

(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/ STM-2010) Considere que determinado gerente,

percebendo que todas as suas ideias eram recebidas com irritao por seus subordinados, tenha,
em uma reunio de trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de ento, decises de
cima para baixo, pois estava desapontado com a equipe de trabalho. Com base nessa situao, julgue
os itens a seguir.
01. Os objetivos pessoais e profissionais do gerente, nesse caso, no se alinham nem aos objetivos
pessoais de seus subordinados nem aos objetivos organizacionais.
02. O referido gerente tem dificuldades em priorizar decises que contemplem os anseios pessoais
dos membros de sua equipe de trabalho.
03. A postura adotada pelo gerente no pode ser percebida como um problema de relacionamento
interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados demonstraram resistncia a suas ideias.
Acerca de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, julgue os itens.
04. O trabalho pode ser compreendido como a forma pela qual o homem interage com o meio
ambiente e o transforma, assegurando a sobrevivncia e a construo de relaes interpessoais que
reforcem sua identidade e seu senso de contribuio.
05. Aquele que reclama de seu salrio e no se capacita para desafios futuros na organizao em
que trabalha pode apresentar dificuldade em priorizar aes no trabalho, o que prejudica suas
relaes interpessoais.
06. Os fatores capazes de influenciar a eficcia do trabalho em equipe so o contexto
organizacional, o tipo, as caractersticas e a composio da equipe.
07. Uma equipe verticalizada tem mais chances de ser eficaz do que uma equipe horizontalizada,
pois naquela h uma cadeia formal de comando entre o gerente e seus subordinados.
08. Na estrutura da organizao, uma equipe duradoura, s vezes at permanente, criada para lidar
com tarefas que se repetem regularmente, pode ser definida como um comit.
09. Os avanos na tecnologia da informao, as mudanas nas expectativas de funcionrios e a
globalizao dos negcios resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe.
10. Coeso do trabalho em equipe refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos membros
da equipe e que guia o seu comportamento.
11. Os primeiros comportamentos observados em uma equipe de trabalho muitas vezes estabelecem
um precedente para as expectativas posteriores de seus membros, revelando os eventos crticos na
histria da equipe.
12. A competncia interpessoal revelada na relao indivduo/indivduo e nas relaes indivduogrupo, englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais so indissociveis.
Julgue os itens relativos qualidade no atendimento ao pblico.
13 Quando a mensagem transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um rgo pblico
for carregada de emoes, o servidor que atender essa pessoa dever utilizar um meio de registro
escrito das informaes e emoes para no haver dificuldades de interpretao.
14 No atendimento ao pblico, o sorriso que transmite cooperao, cortesia e que regula o
intercmbio verbal na comunicao do tipo coordenador.
15 Ao atender um cidado, o servidor pblico precisa escolher o canal de comunicao que melhor
traduza a mensagem a ser transmitida.
16 O servidor pblico deve ser sensvel s necessidades, percepes, atitudes e emoes do cidado
no momento do atendimento. Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicao verbal quanto
na comunicao no verbal.

49

17 Ao esclarecer uma dvida com um colega de trabalho, o servidor que atende ao pblico utiliza o
que se denomina comunicao lateral.
18 No momento de realizar um atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar
at que ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos pelo cidado e pode at mesmo
indicar seu status de nvel superior ou inferior.
19 O trabalho em equipe depende das normas fundamentais que guiam comportamentos importantes
e incluem expectativas de como as pessoas devem agir.
20 Um bom atendimento ao pblico resultado da coerncia entre as palavras e os atos do
servidor.
21 Quando uma pessoa reclamar do atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir
atentamente a insatisfao e perguntar se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a melhorar o
atendimento.
GABARITO PRELIMINAR STM-2010

01

O item est errado. No possvel afirmar, com os elementos da

situao hipottica, que os objetivos do gerente no estejam alinhados
aos objetivos organizacionais.
A banca considerou o item errado.
RECURSO: ITEM CORRETO
importante considerar que para a anlise da situao hipottica no h
base terica objetiva. O que cabe uma anlise interpretativa e
subjetiva do item a partir da situao apresentada que pode configurar a
seguinte interpretao:
A situao hipottica afirma que todas as idias do gerente eram
recebidas com irritao pelos subordinados. Se todas as idias eram
recebidas com irritao pelos subordinados, as mesmas no
contemplavam os anseios pessoais dos mesmos, caso contrrio, eles no
as receberiam com irritao.
Outrossim, a situao diz, ainda, que o gerente passar adotar decises
de cima para baixo. No contexto da situao apresentada pode-se
considerar esse elemento tambm como dificuldade do gerente em
priorizar as decises que atendam aos anseios dos membros.
Desta forma, a situao hipottica apresenta elementos para afirmar que
h dificuldades do gerente em priorizar as decises que possam atender
aos anseios dos membros da equipe.

02

E
RECURSO

03

O item est errado. A postura do gerente pode ser percebida como um

problema de relacionamento interpessoal com sua equipe.

O item est correto de acordo com a definio de trabalho para MARX.

Para ele, o trabalho era a forma de mediao entre o homem e a
natureza, forma atravs da qual o homem relaciona-se com a natureza e
interage com ela no sentido de constituir a sua prpria condio de
existncia. atravs do trabalho que o homem se constitui enquanto ser
social, relaciona-se com os outros homens.

04

50

05

06

07

08

C
RECURSO

(Marx, K. Processo de trabalho e Processo de valorizao. In: ANTUNES

(ORG) A dialtica do trabalho. Escritos de Marx e Engels. So Paulo:
Expresso popular, 2004)
O item est correto. Reclamaes do salrio sem a busca de capacitao
para o desenvolvimento profissional podem caracterizar dificuldades
em priorizar aes no trabalho, o que prejudica as relaes
interpessoais.
O item est errado. Segundo Robbins, pgina 217, os componentes
bsicos para criao de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro
categorias gerais: Contexto, Composio, Projeto do trabalho e Processo.
Entre os fatores para criao de equipes eficazes no h meno ao tipo
e caractersticas de equipe.
O item est errado. Segundo Robbins pgina 217, as evidncias indicam
que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente tm melhor
desempenho do que aquelas que possuem lderes formalmente nomeados,
ou seja, aquelas verticalizadas, onde h uma cadeia formal de comando
entre gerente e seus subordinados.
A banca considerou o item correto.
RECURSO: ITEM ERRADO. O item est errado. Segundo Robbins, pgina
215, linha 6, um comit uma equipe multifuncional. composto por
membros de diversas linhas departamentais. So equipes formadas por
funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Normalmente so
equipes temporrias para administrar projetos complexos e no tarefas
que se repetem regularmente.
Os grupos temporrios so criados para especficos propsitos e se
dissolvem quando tal propsito alcanado ou cumprido. Certos comits
ou foras-tarefa para resolver problemas especficos ou cumprir
atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios. O
presidente de uma empresa pode solicitar uma fora-tarefa para estudar
a viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial
da empresa. Alguns grupos temporrios requerem muito mais um lder ou
orientador do que um gerente para alcanar bons resultados.
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
- ROBBINS, Stephen, Comportamento Organizacional: So Paulo:
Person Prentice Hall, 11 ed. 2005 PGINA 215

09

10

O item est correto. Os avanos da tecnologia da informao, as

mudanas nas expectativas dos funcionrios com tambm a globalizao
dos negcios resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe
como as equipes virtuais (on-line) que usa tecnologia da informtica para
reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam
um objetivo comum.
O item est correto. Pode-se afirmar que coeso no trabalho em equipe
refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos membros da
equipe (concordncia, adeso recproca) e que guia o seu comportamento.

51

11

12

13

Os primeiros comportamentos observados em uma equipe muitas vezes

estabelecem um precedente para as expectativas posteriores dos
membros, entretanto, revelando os eventos crticos na histria da
equipe. (eventos crticos, normalmente no so observados nos primeiros
comportamentos, estes tendem a ser positivos)
O item est errado. A afirmativa refere que as atitudes individuais e
coletivas da competncia interpessoal jamais so indissociveis, ou seja,
nunca so inseparveis.
O item est errado. No h necessidade de utilizar um meio de registro
escrito das informaes e emoes para no haver dificuldade de
interpretao. A ateno, a cortesia, a empatia e a objetividade, sim,
sero fatores importantes no atendimento.
A banca considerou o item correto.
RECURSO: ITEM ERRADO. A comunicao no-verbal refere-se
transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da
escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. Esse
processo de comunicao, to importante quanto a comunicao verbal,
incorpora coisas como a postura do corpo, as expresses faciais, os
movimentos dos ps e das mos e at a inflexo da voz para transmitir
mensagens.
O item refere o SORRISO que um tipo de comunicao no verbal, uma
linguagem corporal. A linguagem corporal pode ser classificada em cinco
tipos de expresses: emblemas, ilustradoras, reguladoras, adaptadoras e
de demonstrao de afeto.

14

C
RECURSO

Emblemas so gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de OK

com o polegar; o V da vitria.
Ilustradoras so gestos que fornecem um quadro do que est sendo
dito: um dedo indicador levantado para marcar o primeiro ponto de uma
discusso; mos estendidas para indicar o tamanho de um objeto.
Reguladoras so movimentos que regulam uma conversao: uma
sobrancelha arqueada pode indicar a necessidade de esclarecer melhor o
que est sendo dito; a palma da mo levantada indicando para ir mais
devagar.
Adaptadoras so expresses usadas para ajustar-se psicologicamente
ao clima interpessoal de uma situao em particular. So freqentemente
usadas para lidar com o stress: bater com os dedos sobre a mesa; passar
as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p.
Demonstraes de afeto usualmente subconscientes comunicam
diretamente as emoes do indivduo. A maioria das demonstraes de
afeto so expresses faciais. Podem ser expressas tambm pela postura
corporal. Por exemplo, uma postura fechada (braos cruzados; pernas
cruzadas) comunica uma atitude de defesa ou de insatisfao.
O referido item diz que o SORRISO que regula o intercmbio verbal na
comunicao um tipo coordenador. O item est errado, pois quanto aos

52

tipos de expresso ele regulador.

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
- RABAA, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo Guimares. Dicionrio de
comunicao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
- ADLER, Ronald B. e TOWNE, Neil. Comunicao interpessoal. Rio de
Janeiro: LTC, 2002.

15

16

17

18

O item est errado. A escolha do canal de comunicao importante e

deve ser adequada ao tipo de mensagem a ser transmitida. O item refere
o canal que melhor traduza a mensagem, quando deveria ser melhor
transmita a mensagem. O canal no traduz a mensagem e sim transmite.
O item est correto. O servidor deve ser sensvel s necessidades,
percepes, atitudes e emoes do cidado no momento do atendimento,
ou seja, ser emptico tanto na comunicao verbal como na no-verbal.
O item est correto. A comunicao lateral se d entre os colegas de
trabalho, ou seja, entre os membros de um mesmo nvel horizontal.
O item est correto. Sobre comunicao no verbal, Robbins, pgina 236
refere que as duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem
corporal so (1) o quanto uma pessoa est interessada em seus pontos de
vista; na situao apresentada at que ponto o servidor est interessado
em solucionar os problemas do cidado e (2) o status relativo percebido
entre emissor e receptor, ou seja, status superior ou inferior do
servidor pblico.
A banca considerou o item errado.
RECURSO: ITEM CORRETO. A estrutura da equipe ajuda a explicar boa
parte do comportamento dos indivduos, bem como do desempenho do
grupo em si. As variveis estruturais mais comuns nos estudos
organizacionais so: papis, normas, status, tamanho do grupo e o seu
grau de coeso.
As expectativas do papel so a forma como os outros acreditam que
devemos nos comportar em determinada situao.

19

E
RECURSO

As normas so padres aceitveis de comportamento que so

compartilhados por todos os membros do grupo. As normas so
diferentes para cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todos as tm.
Entretanto, existem alguns classes de normas que aparecem na maioria
dos grupos.
As normas de desempenho so explcitas aos membros sobre o quanto
de empenho deve ser colocado no trabalho, como as tarefas devem ser
executadas, o nvel de resultado esperado, etc.
As normas de aparncia incluem aspectos como a forma correta de se
vestir, a lealdade ao grupo de trabalho ou organizao, quando se
mostrar ocupado e quando aceitvel tirar uma folga.

53

As normas de organizao social se originam nos grupos informais e

regulam as interaes sociais dentro do grupo.
As normas de alocao de recursos podem se originar no grupo ou na
organizao e se referem aos aspectos como remunerao, designao de
tarefas difceis e alocao de novas ferramentas e equipamentos.
Desta forma, o item est CORRETO. O trabalho em equipe depende de
normas comportamentais que guiem comportamentos e gerem
expectativas com relao ao agir dos seus membros.
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
- ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. So Paulo:
Pearson Pentrice Hall, 2005.
- HITT, Michael A. MILLER, C. Chet. COLELLA, Adrienne.
Comportamento Organizacional: uma abordagem estratgica. Rio de
Janeiro: LTC, 2007.

20

21

O item est correto. O bom atendimento ao pblico resultado da

coerncia entre as palavras e os atos do servidor.

O item est correto. A escuta atenta quanto insatisfao do usurio e

perguntar sobre sugestes de melhorias so aes que exprimem a
importncia da tica do usurio sobre as demandas de atendimento para
melhoria dos programas de atendimento ao pblico.

Exerccios Complementares de provas anteriores.

(CESPE/Unb Assistente em Administrao FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de
alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias
tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do
conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a
esse assunto, julgue os itens subseqentes.
1. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico,
certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe.
2.Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com
clareza. Expressar-se com clareza importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal.
3.O feedback um importante mecanismo que favorece as boas relaes humanas. No que diz respeito a essa
maneira de realimentar o outro, suficiente saber dar feedback isento de crticas destrutivas.
A comunicao tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais crticos para o sucesso das organizaes. O
foco principal das relaes pblicas promover o conhecimento, por parte do cliente, dos servios prestados pela
organizao. Acerca desse tema, julgue os itens a seguir.
4. O bom trabalho de relaes pblicas exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico-alvo.

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5. O profissional de relaes pblicas deve, quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como
mexer em papis, brincar com um lpis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um
clima de descontrao.
6. O trabalho de relaes pblicas realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano.
Em relao a organizao do trabalho, s atitudes e prioridade em servio, julgue os itens subseqentes.
7.Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies asseguradas aos
empregados: reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeioamento, participao nas decises
e relacionamento interpessoal saudvel.
8.A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em
unidade ou setores de acordo com a similaridade entre elas.
9.O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de alcan-las.
Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico.
10.A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos
servios de uma organizao.
11.O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de informaes so os principais
indicadores da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico.
Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma
organizao.
12.O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h
compreenso mtua, as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.
13.A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da
premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
14.Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar
o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.
15.As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em
detrimento dos sentimentos nele envolvidos.
(CESPE/Unb - Cargo: Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas
eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o
equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que
devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue os itens que se
seguem.
16. As relaes humanas sero favorecidas se as pessoas se convencerem de que tanto elas prprias quanto as
demais so imperfeitas. Assim, atitudes de tolerncia e de compreenso devem disciplinar o comportamento das
pessoas nas organizaes.
17. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais, as pessoas
de sua equipe. Cada pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu
comportamento e em suas reaes, pois ela tem personalidade prpria, que muito mais que a simples soma das
personalidades individuais que o compem.

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18.Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a
nica varivel determinante do sucesso da organizao.
19.Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto
ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissional e pleno servilismo.
O atendimento ao pblico um canal especializado por meio do qual a organizao expressa o que oferece
sociedade. A propsito desse assunto, julgue os itens a seguir.
20. atribuio do atendente buscar formas possveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relao com a
organizao.
21. Para bem atender s necessidades do
detalhadamente cada setor da organizao.

pblico,

imprescindvel

que

atendente conhea

22.Para suprir eventuais falhas de informao, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e
resolues da sua organizao.
Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com referncia a esse tema, julgue os itens
subseqentes.
23. importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam
como super-los.
24. O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do
receptor.
(CESPE/Unb Tcnico em Atividades Hospitalares -HFA) Assinale a opo correta:
25. As escolas de administrao vm, h muito tempo, incluindo, em seus currculos, disciplinas que tratam de
chefia e liderana. Os novos modelos administrativos, originados principalmente nas prticas de empresas norteamericanas, reforam a importncia dos aspectos de liderana. Os chief executive officers das grandes empresas
passam a ser cultuados e seus exemplos, seguidos. Personagens como Jack Welch, da General Electric, Steve
Case, da America Online, Michael Eisner, da Walt Disney, destacam-se. So exemplos, a partir dos quais se busca
investigar o fenmeno da liderana, hoje cada vez mais compreendido. A cerca da liderana nesses novos
modelos organizacionais, assinale a opo correta:
A)
A legitimidade da liderana implica a aceitao do lder pelo grupo.
B) caracterizada como habilidade inata do indivduo, associada as habilidades pouco comuns.
C) Pode ser entendida como um estmulo conformidade, fazendo que indivduos se submetam aos objetivos
organizacionais.
D) reforada pelo o uso de smbolos de status e pelo distanciamento geogrfico, como salas maiores e
elevadores privativos.
E) Pressupe o estabelecimento de relaes de trabalho embasadas em trocas de apoio e favores.
(CESPE/Unb - Agente administrativo/ Polcia Federal) Novas competncias comeam a ser exigidas pelas
organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo
de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores.
Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que
sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais.
Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no
ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem:

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26. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas tambm
livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.
27.Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia emocional
dos gestores.
28.A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das
relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade.
29.So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de
demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
30.Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles
com muita rapidez para evitarem que se manifestem com frequncia.
Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao julgue os itens subseqentes:
31. As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que,
por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado.
32.A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo
de uma eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem
externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP.
33.O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas
organizaes ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de assessoria tcnica.
Lcio agente da DPF com lotao na unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter
contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso,
deve supervisionar trabalhos relacionados as reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material.
Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal.
34. Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas
de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes.
Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de
comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho.
35. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual
inexeqvel nas organizaes.
36. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a
mesma linguagem em todas as situaes.
37. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de
seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.
38. Considere que, ao comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de
maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
39. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir
informaes.
40. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF, so caracterizadas como redes informais de
comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunicam.

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41. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.
(CESPE/Unb - Assistente administrativo GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relaes humanas
no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse
tema, julgue os itens que se seguem:
42. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser
resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
43. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de
relacionamento interpessoal suficiente para a soluo desse problema.
44. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o
bom clima de trabalho.
Em cada um dos itens a seguir apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho de relaes pblicas
(RP), seguida de uma assertiva a ser julgada.
45. Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre
buscando conhecer as caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa
conduta de Catarina contribui para a eficcia do seu atendimento como profissional de RP.
46. Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa
situao, correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da
imagem que o cliente faz dessa organizao.
(CESPE/Unb - Agente administrativo - Secretaria de Estado de Gesto Administrativa (SGA)
Acerca das relaes humanas, julgue os itens que se seguem.
Considere a seguinte situao hipottica.
47. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus
colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores,
Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele.
Nessa situao, ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de
seletividade.
Considere a seguinte situao hipottica.
48. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima
da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos
interpessoais.
Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e
competncia tcnica.
49. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares
facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento
com a cooperao e buscar a reciprocidade.
50. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho.
Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe
imediato que consegue inovar sem errar.

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51. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm,
usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tem repercusso sobre os resultados que
ele vai obter no futuro.
A respeito das relaes pblicas (RP), julgue os itens a seguir.
52. O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da
empresa junto ao pblico-alvo.
53. Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de
aes.
(CESPE/Unb Metr/ DF ) Com referencia as relaes pblicas (RP), julgue os itens seguintes.
54. O trabalho de excelncia das RP de uma organizao enseja habilidades de saber estabelecer forte conexo
com o pblico-alvo, reconhecer suas necessidades e ir alm das suas expectativas.
55. Um dos procedimentos bsicos das RP abordar o usurio quando este no tomar a iniciativa de solicitar a
informao ou servio.
56. O trabalho de RP tem papel de suma importncia na formao da imagem que os clientes, internos e externos
fazem de uma organizao.
Considere a seguinte situao hipottica:
Ney faz parte da equipe de RP de um rgo distrital e procura estar sempre fsica e psicologicamente bem
disposto para o trabalho. Ney gosta muito do que faz e tem conscincia de que o usurio a razo de ser da
organizao e merece ser atendido com muita cortesia. O comportamento de Ney no trabalho pautado nesses
princpios.
57. Nessa situao os princpios que determinam o comportamento de Ney, como ator de RP, so suficientes para
garantir a eficincia e a eficcia das RP na organizao.
(CESPE/Unb - Apoio Administrativo SGA) Acerca do papel de relaes pblicas (RP) no trabalho, julgue os itens
a seguir:
58. No mbito de trabalho, as RP so utilizadas com o objetivo exclusivo de lograr metas organizacionais.
59. A credibilidade de uma organizao, frente sociedade, depende em grande parte do trabalho de suas RP.
60. Uma organizao deve analisar constantemente a sua imagem junto ao pblico-alvo por meio de programas
de RP que lhe possibilitem obter o apoio necessrio para o seu sucesso.

61. Rodrigo servidor pblico e trabalha no setor de assistncia social de um tribunal judicirio. Ele atende
dezenas de pessoas por dia, sempre corts, justo e prestativo no atendimento, e mesmo quando no detm a
informao solicitada pelo usurio, ele inova, sugerindo alguma alternativa conforme sua opinio. Nessa situao,
o atendimento prestado por Rodrigo de muita qualidade, pois atende s expectativas dos usurios.
62. A opinio pblica acerca de um determinado rgo resultante da qualidade do atendimento prestado, do
grau de confiabilidade das informaes transmitidas, da adequao das instalaes fsicas, do nvel das relaes
interpessoais e da prontido do atendimento.
(CESPE/Unb - Analista ABIN 2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser humano. Nesse
sentido, pensar o indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a este assunto inclusive no
tocante a comportamento organizacional, julgue os itens a seguir:

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63. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso
da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto
fundamental no que se refere motivao nas organizaes.
64. O feedback um importante mecanismo que favorece as boas relaes humanas. No que diz respeito a essa
maneira de realimentar o outro, suficiente saber dar feedback isento de crticas destrutivas.
A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes.
65. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao
do cargo por parte dos supervisores.
66. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.
67. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao
com os pares e com a gerncia.
No que se refere qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens seguintes.
68. Para o bom atendimento ao pblico, so necessrios conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados,
adquiridos ou desenvolvidos.
69. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o pblico, tornar o atendimento gratificante apenas
para quem o executa e manter valorizada a imagem da organizao.
70. A qualidade do atendimento definida, principalmente, pela quantidade de informaes que o atendente
detm, pela presteza e urbanidade apresentados.
(CESPE/Unb - Tcnico Judicirio TRE )Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a
poltica de recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver
sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no trabalho.
Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos
graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram
conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao.
Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes.
71. Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por
meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem.
72. As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar
de ser devidamente consideradas e resolvidas.
73. Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam
diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam.
74. Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar
para a soluo do caso.
A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e
na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem.
75. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente
relacionada ao aumento de produtividade.

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76. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor
qualidade.
77. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so
benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.
78. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que
contribui para maior eficincia no trabalho.
(CESPE/Unb - Tcnico Judicirio TRE )No que se refere ao comportamento organizacional,
julgue os itens a seguir.
79. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido
mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral
elevado.
As relaes humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realizao profissional e pessoal
dos indivduos. Com relao a esse tema, julgue os itens subseqentes.
80. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes,
inevitveis nas relaes humanas.
81. Toda pessoa com histria de relacionamentos bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais
flexvel no contexto social.
82. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes pessoais.
83. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.
84. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o empregado
deve ser tratado como um ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e sociais.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento

interpessoal, julgue os itens seguintes.
85. A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivduo apresenta mais empatia
nos relacionamentos pessoais e profissionais.
86. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias
de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo SGA/METR/DF) Cada um dos itens a seguir apresenta uma situao
hipottica acerca de relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada.
87. Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como
uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu
ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades,
atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais.
88. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os
seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares

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um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de
Ari referem-se inteligncia interpessoal.
(CESPE/Unb Agente Administrativo MEC/2005) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao
hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
89. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel
cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em
decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do trabalho.
Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional.
90. Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao
pblico. Nesse atendimento, Gaspar manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais
favorvel pelos clientes. Nessa situao, Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada
barreira de seletividade de informaes.
91. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do
MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas
competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do
trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e
estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem
a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho.
92. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua
unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes,
correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo
minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o objetivo
traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o
engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz.
(CESPE/Unb - Auxiliar Judicirio-rea: Servios Gerais TRT) Aline, auxiliar judiciria lotada em um posto de
atendimento de um tribunal, considerada uma excelente servidora. Suas atribuies incluem receber e entregar
documentos internos e externos, zelar pelas instalaes e equipamentos do seu local de trabalho, prestar
informaes acerca do trabalho, entre outras.
Considerando a situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos a atendimento ao
pblico, a comunicao e as relaes humanas.
93. O campo de responsabilidade estabelecido para o cargo de Aline, por envolver atendimento ao pblico, exige
que ela seja hbil no relacionamento com as pessoas.
94. Como Aline faz contatos internos e externos, para manter a melhor imagem possvel da organizao, ela deve
dispensar tratamento especial para os clientes externos, privilegiando-os com relao aos internos.
95. Em nome da transparncia, um dos valores indispensveis a um tribunal, ao prestar atendimento ao pblico,
Aline deve dar explicaes detalhadas sobre o funcionamento do rgo a qualquer cliente que procure o posto de
atendimento, sem discriminao.
96. Como Aline considerada excelente servidora, conclui-se que o atendimento que ela presta ao pblico de
boa qualidade. Atender bem ao pblico obrigao de qualquer servidor que lida com essa atividade e depende
exclusivamente do fiel cumprimento das diretrizes e normas vigentes na organizao.
97. Diferentemente de outros funcionrios do tribunal. Aline deve tratar as autoridades com as quais,
eventualmente, tem contato com ateno, respeito e cordialidade, pois essa clientela hierarquicamente
superior.

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98. Ao se relacionar com pessoas de alta administrao do tribunal, Aline pratica comunicao ascendente.
99. Para melhor desempenh-lo, Aline deve ter conscincia de que seu papel de atendimento ao pblico
importante tanto para a sociedade quanto para organizao.
100. A fim de transmitir ao pblico a impresso de que o tribunal conta com um corpo de servidores bem
preparados, ao prestar atendimento a clientes externos, se por ventura Aline no souber de alguma informao
demandada, ela deve improvisar e dar uma resposta ao usurio.
101. Aline poder atender cada vez melhor se estiver atenta s mudanas da sociedade, pois assim ter as
informaes necessrias para adequao do atendimento.
Com relao ao processo de comunicao humana, julgue os itens que se seguem.
102. A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
103. A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
104. O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.
105. A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas
funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
106. A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas
envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.
Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho,
seguida de uma assertiva a ser julgada.
107. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um relacionamento
muito bom. Nessa situao, Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
108. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe
como compreender as pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
(CESPE/Unb Auxiliar de Educao SGA/DF) Jlia, auxiliar de educao de uma escola pblica do DF, exerce
atividades de copa/cozinha. Sua rotina de trabalho inclui, entre outras tarefas, o recebimento, a preparao, a
distribuio e o controle da merenda escolar. Na execuo dessas atividades, Jlia mantm contato direto com os
fornecedores de gneros alimentcios e se relaciona com toda a comunidade escolar.
Recentemente, Jlia foi convocada pela diretora para trabalhar no atendimento dos convidados para a
inaugurao oficial da nova biblioteca da escola, ocasio em que vrias autoridades estaro presentes. Nesse
evento ser prestada uma homenagem a alunos, que se destacaram no desempenho de tarefas extracurriculares.
Jlia estar trabalhando no momento em que sua filha, aluna dessa escola, ser condecorada por ter-se
destacado em artes e tambm por ter ajudado a criar um pequeno centro de artesanato na escola.
Considerando a situao acima descrita, julgue os itens seguintes, relativos as relaes humanas.
109. Como Jlia vai atender a autoridades, ela deve dispensar tratamento especial e diferenciado a tais
convidados, porque, afinal, eles so os responsveis pelo seu emprego pblico.
110. Suponha que Jlia fique descontente em ter de trabalhar no dia em que sua filha ser homenageada e
decida assistir a homenagem. Para isso, ela sair do trabalho durante a festa e deixar seus afazeres a cargo de
uma colega. Nessa situao, o comportamento de Jlia ser inadequado, pois as relaes profissionais devem
prevalecer sobre as relaes particulares.

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111. Nos contatos externos, Jlia deve relacionar-se com os fornecedores com cordialidade e confiana, sem,
entretanto, descuidar das exigncias de qualidade dos produtos e do cumprimento dos prazos de entrega.
112. O relacionamento interpessoal de Jlia com alunos, professores, assistentes e diretoria da escola deve
basear-se em uma maneira uniforme de comunicao.
(CESPE/Unb - Agente Administrativo Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome) No que se
refere a relaes humanas, julgue os itens que se seguem:
113. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou
agressividades. Quando h compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos freqentes.
114. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias
mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.
Considere a seguinte situao:
115. Um usurio, ao ser atendido em uma instituio pblica, recebeu as informaes solicitadas, de maneira
pouco atenciosa por parte do atendente, o que causou descontentamento e queixas a respeito do atendimento.
Nessa situao, a queixa improcedente, pois o tipo de contato estabelecido pelo atendente, ou seja, com
desateno ao usurio, no caracteriza uma falha no atendimento.
Considere a seguinte situao hipottica.
116. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade,
porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo.
Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas no local de trabalho.
117. Existem diferentes tipos de usurios, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma,
pois as relaes no atendimento ao pblico so padronizadas.
Com advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo:
fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os conceitos
clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de
administrao etc. passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o
tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica
de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente, pois o Homo economicus cede lugar
para o homem social. Essa revoluo na administrao ocorreu nos prenncios da Segunda Guerra mundial,
ressaltando o carter democrtico da administrao.
Idalberto. Chiavenato, Introduo teoria geral da
administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir.
118. No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela nfase
nas pessoas.
119. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos
sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam, entre
outras, elevao da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicolgica e reduo dos nveis de
desempenho.
Julgue os itens abaixo, que tratam das relaes humanas.

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120. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relaes humanas falar mais do que ouvir, sem dar
ao outro muita oportunidade de se expressar.
121. Falar mal de pessoas ausentes hbito normal que no afeta o relacionamento no local de trabalho.
122. As diferenas entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relaes.
123. As relaes interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfao dessas
pessoas consigo mesmas e com o trabalho.
Acerca do relacionamento com os usurios dos servios pblicos, assinale a opo incorreta.
124. No saber se relacionar com os usurios pode causar conflitos difceis de serem sanados.
125. Uma atitude de indiferena para com os usurios, muitas vezes, faz com que eles fiquem insatisfeitos com o
servio prestado e tambm com o prprio rgo pblico.
126. Ao lidar com um usurio agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor respeito.
127. O servidor pblico deve agir, na sua relao com os usurios, com cortesia e boa vontade.
Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos outros.
Com relao, a essa situao hipottica, julgue os itens a seguir:
128. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos colegas
com sua forma de agir.
129. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser
respeitado.
130. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.
131. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.
(CESPE/Unb - Agente Administrativo Secretaria de Gesto Administrativa SGA) Acerca das Relaes Humanas,
julgue os itens que se seguem.
132. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela
natureza do trabalho gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom desempenho
de suas funes de gerente.
(CESPE/Unb - Agente Administrativo Ministrio da Integrao Nacional/2006) Em cada um dos itens
subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma
assertiva a ser julgada.
133. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s
tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do
ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional.
134. Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos
procedimentos administrativos que foi interpretada de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas
da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve problema semntico na mensagem enviada por
Camila.
A qualidade do atendimento ao pblico depende das pessoas que prestam esse servio e tambm das condies

65

organizacionais. Com relao a esse assunto, julgue os itens seguintes.

135. (CESPE/Unb TRE /AL/2004) A habilidade de prestar um bom atendimento atributo inerente a quem
presta o servio, no podendo, portanto, ser adquirida em aes de treinamento.
136.(CESPE/Unb TRE /AL/2004) Quando a organizao tem credibilidade no mercado, sua imagem independe
da qualidade do atendimento prestado por seus empregados.
137.(CESPE/Unb TRE /AL/2004) O atendimento ao pblico, para que seja considerado de qualidade, implica a
satisfao de todas as necessidades do cliente.
Servidores de uma instituio pblica necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as
competncias tcnicas necessrias, no conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas
interpessoais. Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.
138.(CESPE/Unb DFTRANS -Assistente Administrativo /2008) Os conflitos entre os membros do grupo podem
estar relacionados insatisfao de necessidades individuais ligadas a poder e afetividade.
139.(CESPE/Unb DFTRANS -Assistente Administrativo /2008) A explorao de percepes e sentimentos entre
os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua.
140.(CESPE/Unb DFTRANS -Assistente Administrativo /2008) Com base nas informaes contidas na situao
apresentada, no se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio
dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.
141.(CESPE/Unb DFTRANS -Assistente Administrativo /2008) Os problemas de participao do grupo podem ter
como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao
contexto do trabalho a se desenvolvido.
No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre os
integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens.
142.(CESPE/ Unb STJ Tcnico Judicirio/2008) Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro
habitualmente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de
que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz ser diminuda.
143.(CESPE/Unb STJ Tcnico Judicirio/2008) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais
o chefe do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo.
No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte.
144.(CESPE/Unb TRT - Tcnico Judicirio) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores
de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu
desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa
coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio
da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos
colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao.
Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe.
145.(CESPE/Unb TRT - Tcnico Judicirio) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos
recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global,
constitudo pelo grupo.

66

146.(CESPE/Unb TRT - Tcnico Judicirio) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem
os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e
intermediar a comunicao com os superiores.
147. (CESPE/Unb TRT - Tcnico Judicirio) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus
membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o
campo de atuao individual de seus membros.
148. (CESPE/Unb TRT - Tcnico Judicirio) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes
que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham
empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.
No lindo e charmoso GP noturno de Cingapura, Felipe Massa poderia assumir a ponta do campeonato, caso
ficasse frente do adversrio direto ao ttulo da temporada 2008, o ingls Lewis Hamilton. No entanto, aconteceu
uma falha na equipe. Na situao que se est ilustrando, a alegao de muitos foi de que a falha teria sido do
mecnico-chefe da Ferrari, Federico Uguzzoni. O automobilismo um dos maiores exemplos do trabalho de
equipe bem-sucedido. O que feito no pit-stop um modelo de sincronia total e resultado de aperfeioamento
permanente. A equipe sabe que muitas vezes no pitstop que o piloto garante a sua vitria. Mesmo sendo
modelo de trabalho de equipe, o automobilismo, como todos os esportes, pode errar. Alm da parte emocional,
tambm uma competncia a ser constantemente trabalhada, importante aceitar que a tecnologia est no top,
mas no infalvel. O sistema eletrnico falhou nos boxes da equipe italiana, como pode ocorrer no sistema da
empresa, do banco etc. Recentemente, a cidade de So Paulo e algumas outras do estado entraram em pnico,
porque a Internet saiu do ar. O jovem piloto brasileiro Felipe Massa foi campeo ao chamar a responsabilidade
para toda a equipe e, principalmente, ao convocar a energia de todos para a prxima corrida.
Independentemente do resultado da prova, ele j mostrou que vitorioso como lder, como parte de um time e
como piloto que sabe do esforo de muitos para que ele possa subir no pdio.
Internet: <www.ativo.com> (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando a multiplicidade de aspectos que ele suscita, julgue os
seguintes itens.
149.(CESPE/ Unb MMA Tcnico Administrativo/2009) Nas equipes de trabalho, a responsabilidade
individual, apesar de o autor do texto argumentar o contrrio.
150.(CESPE/ Unb MMA Tcnico Administrativo/2009) O desempenho no igual quando se est sozinho e
quando se faz parte de uma equipe. Como ilustrado no texto em apreo, o desempenho na equipe, em qualquer
circunstncia, sempre superior.
151.(CESPE/ Unb MMA Tcnico Administrativo/2009) Uma equipe de trabalho reconhecida como um
conjunto de relaes dinmicas e complexas que envolvem pessoas que so vistas e se veem como membros de
um grupo relativamente estvel, que interagem e compartilham tcnicas, regras, procedimentos e
responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos mtuos.
Tal situao ilustrada no caso relatado no texto.
152.(CESPE/Unb MMA Tcnico Administrativo/2009) Para que uma equipe de trabalho funcione
adequadamente, necessrio que o poder seja exercido de forma desigual entre os membros do grupo, como
ilustrado no caso em tela.
153.(CESPE/Unb MMA Tcnico Administrativo/2009) Fatores psicolgicos, como cortesia, presteza e
tolerncia, influenciam negativamente a produtividade do grupo.
Recentemente, fizemos um processo seletivo na instituio em que trabalho, e eu fazia parte da comisso para a
escolha de pessoal para a rea de sade: mdicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacuticos, tcnicos diversos
e maqueiros.
Aplicamos as provas de manh e na parte da tarde fomos realizar a correo, em um processo que envolveu
aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribudas entre os cargos acima citados. Como teramos de

67

corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas para realizar o trabalho.
Cada grupo implementou um mecanismo de correo, tendo sempre o cuidado de fazer uma anlise clara e
imparcial. Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a anlise do gabarito, a observao de
duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito isso,
passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de anlise.
Houve muita discusso no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestes de como
fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma seqncia, ou seja, um conferia se no havia duplicidade de
respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas, outro contava os
pontos e o ltimo recontava a pontuao e passava o resultado para a lista contendo o nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do processo.
Terminamos primeiro que os outros grupos, no nos cansamos, ficamos satisfeitos com o resultado e ainda fomos
ajudar colegas de outro grupo, onde tambm implantamos nossa metodologia, que foi bem aceita porque esse
outro grupo j era sabedor do nosso rendimento.
Considerando o relato acima apresentado, julgue os prximos itens, acerca do trabalho em equipe.
154.(CESPE/Unb ANATEL Tcnico Administrativo/2008) O exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer
uma diviso clara das atividades e atribuies dos membros.
155.(CESPE/Unb ANATEL Tcnico Administrativo/2008) A equipe que terminou primeiro conseguiu
demonstrar sua superioridade perante os outros, pois demonstrou que a liderana fundamental para o alcance
de propsitos coletivos.
156.(CESPE/Unb ANATEL Tcnico Administrativo/2008) A satisfao dos membros com a equipe, como foi
ilustrado no exemplo, um dos critrios de efetividade de equipes.
157.(CESPE/Unb ANATEL Tcnico Administrativo/2008) Na situao descrita no texto, os membros do grupo
que terminou primeiro a tarefa apresentaram um comportamento receptivo dentro do grupo.
Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.
fcil encontrar defeitos, qualquer um pode faz-lo, entretanto, encontrar qualidades tarefa para aquelas
pessoas com esprito superior, que so capazes de inspirar todos os xitos humanos.
158.(CESPE/Unb MI Tcnico Administrativo/2009) A frase No dia em que eu sair desta organizao, ela para!,
muito ouvida pelos corredores, tanto de organizaes pblicas quanto de organizaes privadas, reflete
claramente a tica dos verdadeiros chefes de equipe.
159.(CESPE/Unb MI Tcnico Administrativo/2009) O compromisso de dirigentes e empregados com objetivos
comuns garante o sucesso do trabalho em equipe.
160.(CESPE/Unb MI Tcnico Administrativo/2009) O gerente condescendente torna-se, necessariamente, um
lder.
161.(CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo,
que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem
ofensiva.
162.(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia
da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes.
163.(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao
gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o
indivduo se mantenha com o moral elevado.
Em relaes humanas uma das principais ferramentas utilizadas pelos gestores o feedback.
Nos itens abaixo marque C para as situaes em que ocorreu feedback e E para aquelas em no ocorreu.
164. Mauro funcionrio de Eliane e tem observado que seus colegas esto insatisfeitos com a forma agressiva
que ela solicita a realizao de tarefas. Este, por ser tmido, envia um e-mail a Eliane relatando a insatisfao geral
e afirmando que ela considerada uma boa chefe.

68

165. Luciane no consegue concentrar-se com a msica no ambiente de trabalho. Maria sempre ouve seus CDs
enquanto digita. Luciane chama Maria para uma conversa e lhe diz que gosta muito da maneira como Maria
organiza os arquivos no departamento, mas tem dificuldade de se concentrar quando esta ouve msica em seu
micro. Sugere a Maria que utilize o fone de ouvido.
166. Humberto comenta com Fbio que tem dificuldade de entender o que Claudete diz, pois sua dico ruim.
Flvio sugere a Humberto que d um feedback a Claudete relatando o fato e lembra que este deve ser pessoal e
oportuno e que dever tambm ressaltar um aspecto positivo de Claudete.
Humberto espera que Claudete venha novamente falar com ele. Assim que ela termina, diz a ela que tem
dificuldade de entender o que ela diz, pois sua dico nem sempre clara e sugere que ela procure um
fonoaudilogo.
Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com referncia a esse tema, julgue o item
subseqente.
167.(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas
independentemente do nvel cultural e social do receptor.
168.(CESPE/Unb TRT 10 regio Auxiliar Judicirio/2004) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a
compreenso da mensagem.
169.(CESPE/Unb DPU/2010) Com relao ao trabalho em equipe, assinale a opo correta.
A) O trabalho em equipe inevitavelmente gera estresse nos seus membros em virtude da complexidade das
relaes entre eles
B) A afetividade do trabalho em equipe garantida de maneira completa, pela qualidade do relacionamento
interpessoal entre os seus membros
C) O trabalho em equipe tambm gera conflitos de relaes interpessoais denominados conflitos disfuncionais.
D) O trabalho em equipe gera a dissoluo da identidade de cada membro
E) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e as
metas, uma vez que essa conduta reduz a criatividade do grupo.
170.(CESPE/Unb DPU/2010) Hoje, mais do que anteriormente, o trabalho em equipe tem sido incentivado em
praticamente todas as reas da atividade humana. Vrios autores tm destacado as vantagens dessa forma de
trabalho em relao ao trabalho individual. Apesar desse reconhecimento, na prtica existem muitas dificuldades
sua realizao. Em parte, isso se deve s diferentes percepes do que seja uma equipe e dos fatores que
aumentam seu desempenho e garantem sua efetividade. A respeito dos fatores que afetam o desempenho e a
afetividade da equipe, assinale a opo correta.
A) Para melhorar o desempenho de uma equipe de trabalho, recomenda-se restringir sua avaliao atuao da
equipe como um todo, recompensando-se os membros do grupo de forma igualitria.
B) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve prever um campo de atuao restrito de seus membros.
C) O gestor que aumenta o salrio de seus colaboradores necessariamente tem um incremento proporcional no
desempenho deles.
D) Um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada e organizada e com objetivos comuns constitui
uma equipe de trabalho, todavia essas condies no so suficientes para que essa equipe seja efetiva na
realizao das tarefas.
E) Toda equipe de trabalho necessita de um lder porque o trabalho do lder imprescindvel para que os
objetivos do grupo sejam alcanados.
171.(CESPE/Unb DPU/2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse
contexto, assinale a opo correta.
A) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo
possuem competncia interpessoal inata.
B) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros
da equipe e viabiliza a sinergia.

69

C) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da

mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam.
D) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia,
pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo.
E) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de
interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos
grupos.
GABARITO
1.

2. C

3. E

4. C

5. E

6. E

7. E

8. C

9. C

10. C

11.

12. C

13. E

14. E

15. E

16. C

17. C

18. E

19. E

20. C

21.

22. C

23. C

24. E

25. A

26. E

27. C

28. C

29. C

30. E

31.

32. E

33. C

34. C

35. E

36. E

37. E

38. C

39. C

40. E

41.

42. C

43. E

44. E

45. C

46. C

47. E

48. C

49. C

50. E

51.

52. C

53. C

54. C

55. E

56. C

57. E

58. E

59. C

60. C

61.

62. C

63. E

64. E

65. C

66. C

67. C

68. C

69. E

70. C

71.

72. C

73. C

74. C

75. E

76. C

77. E

78. E

79. C

80. C

81.

82. E

83. C

84. C

85. C

86. E

87. C

88. E

89. C

90. E

91.

92. C

93. C

94. E

95. E

96. E

97. E

98. C

99. C

100. E

101. C

102. C

103. E

104. C

105. C

106. E

107. C

108. C

109. E

110. E

111. C

112. E

113. C

114. C

115. E

116. C

117. E

118. C

119. C

120. C

121. E

122. E

123. C

124. C

125. C

126. E

127. C

128. E

129. E

130. C

131. C

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133. E

134. C

135. E

136. E

137. E

138. C

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140. C

141. E

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143. E

144. E

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146. C

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151. C

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154. C

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156. C

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158. E

159. E

160. E

161. C

162. C

163. C

164. E

165. C

166. E

167. E

168. C

169. C

170.D

171.B
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