Las Organizaciones como Sistemas Abiertos

Segn Katz y Kahn, la teora racional mecanicista concibe a la organizacin como

un dispositivo para mejor lograr, con los medios de un grupo, algn propsito;
equivale al plano del que surgir la mquina con algn objetivo prctico. Como
alternativa, la teora sistmica propone definir la organizacin como un sistema
energtico insumo-resultado, en el que la energa proveniente del resultado
reactiva al sistema.
La teora general de sistemas propone una serie de principios de comportamiento
de los sistemas abiertos, que modelan su comportamiento independientemente de
su carcter de sistema biolgico, fsico u organizativo. A continuacin, se exponen
aqu en una formulacin sumamente resumida, realizando las convenientes
particularizaciones para el caso de la organizacin, a partir de la obra original: La
Psicologa Social de las Organizaciones, de Daniel Katz y Robert L. Kahn.
Modelo de Katz Y Kahn

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo

mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones.
Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes
sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora
de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques
previos y utilice la teora general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
La organizacin como sistema abierto:
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
1) Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del
medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni
autocontenida.
2) Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa
disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos
acabados, mano de obra, servicios, etc.

3) Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el

ambiente.
4) Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de
cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacinexportacin.
5) Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional.
6) Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de
tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y
sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7) Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas
abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de
energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del
sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre
las partes siguen siendo los mismos.
8) Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de
funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9) Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10) Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado
de apertura con relacin al ambiente.

http://www.taringa.net/post/apuntes-y-monografias/10084986/Las-Organizacionescomo-Sist-Abiertos-Modelo-de-Katz-Y-Kahn.html

En general, Churchman fue conocido internacionalmente por ser el pioneroen

investigacin de operaciones, anlisis de sistemas y ticas. Muri el 21 de marzo
del 2004

MODELO DE ENFOQUE SISTMICO DE CHURCHMAN

El modelo de churchman (1968) representa hasta el presente quiz una de las
exposiciones mas lgicas en cuanto a los aspectos que deben cubrirse cuando se
desea estudiar un sistema como una totalidad. En este modelo, el hace hincapi
sobre cinco (5) elementos componentes bsicos de un sistema que, si bien no son
nicos que puedan identificarse sobre el particular, si engloban todo aquellos que
han sido sugeridos por otros autores. Los cincos aspectos son:
Los objetivos, el ambiente, los recursos, los componentes y la gestin.

Los objetivos: Para Churchman, los objetivos de un sistema son aquellas

metas o fines generales que son la razn de ser de su existencia, es decir, los
motivos por los cuales luchan constantemente. De aqu se derivan una de las
caractersticas o propiedades fundamentales de todo sistema: la teleologa o
bsqueda de objetivos.

La determinacin de los objetivos de los sistemas mecnicos parece fcil; no as

de los sistemas humanos. Cuando se estudian sistemas humanos, hay que estar
alerta para diferenciar entre objetivos formulados y objetivos reales.
Churchman ilustra este punto con el ejemplo de un estudiante que dice que l
tiene como objetivo la adquisicin de conocimiento, cuando en realidad lo que
busca son buenas notas para escalar algunos beneficios sociales. Para diferenciar
entre objetivo formulados (o manifiestos) y reales (u ocultos), Churchman sugiere
el principio de la primaca: querr el sistema intencionalmente sacrificar otras
metas para alcanzar el objetivo formulado? Si la respuesta es positiva, entonces
los objetivos reales y los manifiestos son iguales.
La ambigedad entre otros objetivos reales y establecidos (o formulados) pueden
superarse, operacin alizndolos, es decir, expresndolos en un lenguaje que
permita su cuantificacin lo cual facilitar medir o evaluar el desempeo del
sistema total. Dado que los objetivos se alcanzan solamente a travs de
actividades, al evaluarlos se debe examinar cuidadosamente tanto las funciones
manifiestas como las latentes de cualquier actividad. Churchman entiende por
funciones manifiestas las consecuencias intencionales o admitidas; en tanto que
funciones latentes son aquellas consecuencias que no se reconocen ni fueron
propuestas de manera expresa. Es casi una costumbre general soslayar las
funciones latentes en cualquier estudio o evaluacin de los objetivos de un
sistema.

El Ambiente: Para Churchman, el ambiente de un sistema est constituido

por todos aquellos elementos que estn fuera del mismo. Dos rasgos
caracterizan al ambiente:

a)
ste incluye todos aquellos elementos que se encuentran fuera
de control de un sistema. ste, por lo tanto, no puede ejercer ningn tipo de
influencia, o muy poca, sobre ellos. Debidos a este comportamientos del ambiente
se considera que el mismo es fijo y, cuando se estudia algn problema de un
sistema, el ambiente debe ser considerado como una condicin o como un factor
que debe tomarse en cuenta;
b) El ambiente tambin incluye todos aquellos factores que determinan, al
menos parcialmente, la forma de desempeo del sistema. En consecuencia, estos
dos rasgos deben estar presentes en forma simultnea, es decir, el ambiente debe
estar ms all del control del sistema y debe as mismo ejercer algn tipo de
influencia en el desempeo del mismo.
En este concepto de ambiente se encuentran implcitas las nociones de
interrelaciones, interdependencia, e interaccin. Fcilmente se puede ver que
tambin tienen importancia aqu los conceptos de insumos (o corrientes de
entrada) y productos (o corrientes de salida), ya que en el ambiente actan sobre
el sistema y el sistema se adapta o reacciona en contra del mismo.

Los Recursos: Los recursos de un sistema estn constituidos por todos

aquellos medios que estn a disposicin del mismo para llevar a cabo las
actividades necesarias para el logro de sus objetivos. Los recursos estn dentro
del sistema; a diferencia del ambiente, entre los recursos se influyen todas
aquellas cosas que el sistema puede cambiar utilizar para beneficios propios.
Los recursos reales de todo sistema humano no solamente los hombres, el
dinero y los equipos, sino as mismo las oportunidades (usadas o descuidadas)
para desarrollar sus recursos humanos y no humanos.

Abraham Harold Maslow nace el 13 de Abril de 1908 en Brooklyn, New York,

Abraham Maslow plante en su libro Motivation and Personality (Motivacin y

Personalidad) el concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en
mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administracin y permite

adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y
a aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora
de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo
y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de
acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del
individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms
prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de
determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en
las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace
la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro
de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome
riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido
alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al
sentirse seguro querr encontrar un amor, etc.
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta
"autorrealizado" pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las
personas llegan a la plena realizacin.
LA JERARQUA DE NECESIDADES
* NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera
prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro
de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo
del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la
alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la
maternidad o las actividades completas.
* NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos
la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.
Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control
de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la
anarqua...
* NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y
de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen
relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y
su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse
con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir
afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado
dentro de l, entre otras.

* NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO O ESTIGMA: tambin conocidas como

las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de
toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo
social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
* NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN: tambin conocidas como de
autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel
el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar
su talento al mximo.
CONTRIBUCIN DE LA TEORA DE MASLOW A LA ADMINISTRACIN
Segn Maslow, las personas estn dominadas por los impulsos de sus
necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento,
que quedo determinada en la Jerarqua de las necesidades humanas. Maslow
contribuy con una sicologa de la personalidad de los subordinados, haciendo
nfasis solo en las necesidades internas del hombre, y considerar la situacin en
la que acta.
Para la administracin es til conocer el comportamiento de los subordinados para
conformar una poltica que satisfaga las necesidades de los individuos de alguna
organizacin, empresa y estructuras del estado.
Varias investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora de Maslow,
incluso algunas de ella la invalidaron. No obstante, dicha teora ofrece un
esquema orientador para el comportamiento del administrador, ya que esta
suficientemente bien estructurada y actualmente es muy usada por los
departamentos de recursos humanos en las empresas,

http://html.rincondelvago.com/teoria-administrativa-de-las-necesidades-demaslow.html

El antagonismo individuo - organizacin

Argyris sostiene que existe un antagonismo fundamental entre:
- las necesidades, expectativas, intereses y aspiraciones del individuo y
- el sistema de la organizacion y sus objetivos e imposiciones.
Antagonismo y Tencin
Se atrevio a afirmar que nada en el mundo ayuda a sobrevivir aun en las peores
condiciones, como la conciencia de que la vida esconde un sentido.
Antagonismo y Sentido

La hiptesis es que la incongruencia entre el individuo y la organizacin puede

servir de base a un incesante desafio que a medida que va siendo colmado ayuda
a las personas a enriquecer su propio desarrollo y a constituir organizaciones
viables y efectivas.
Individuo y Organizacin
Nuestro interes primario se situa en la frontera entre ambos, en las zonas donde
se interpenetran y se interrelacionan.
Ser necesario desarrollar un marco teorico que se fundamente en un analisis
psicolgico y sociolgico.
La energa psicolgica
Las organizaciones tienen muchas clases distintas de inputs de energa por
ejemplo: energa mecnica, elctrica, psicolgica y fisiolgica.
Por razones de conveniencia y majeabilidad nuestro analisis quedar limitado a la
energa que aportan los seres humanos.
Esta energa existe en todos los individuos, su expresin no puede bloquearse
permanentemente, su cantidad vara con el "estado mental" del individuo.
Segun ARGYRIS exiten 3 requisitos que son necesarios para experimentar el
exito psicolgico:
La primera: los individuos deben autoestimarse y aspirar a experimentar un
creciente sentimiento de competencia.
La segunda: consiste en una organizacin que ofrezca unas condiciones de
trabajo en las que el individuo sea capaz de definir sus objetivos.
La tercera: definir sus propios caminos hacia esas metas, relacionar esas metas
con los objetivos de la organizacin.
Actividades adaptativas
Dos estructuras:
Una internacional: expresada en el organigrama
Una no internacional: que se va generando en las actividades informales.
Actividades adaptatvas: importancia de exito psicolgico en la salud mental.
Algunas de esas actividades:
ausentismo, rotacin, agresividad, prdida de tiempo, sobrevaloracin del salario y
apata.
Propiedades esenciales
Las siguientes propiedades pueden ser esenciales en cualquier organizacin
existente:
1) una pluralidad de partes
2) que se mantiene a travs de su interrelacin
3)que alcanza uno o mas objetivos especficos
4) que mientras lleva a cabo las actividades 2 y 3 se adapta al entorno exterior.
Actividades centrales
Las actividades centrales son:
- El logro de los objetivos

- El mantenimiento del sistema interno

- La adaptacin al entorno
Las partes son instrumentos del todo, su interrelacin es tan importante como
alcanzar los objetivos o relacionarse con el ntorno.
Estructura Organizacional
Estructura Piramidal
Se trata de la estructura clsica y tradicional en la que aumenta el nmero de
individuos a medida que se desciende en escalafn.
Esta estructura es eficaz :
- cuando el tiempo es un factor fundamental
-cuando las decisiones son rutinarias
-cuando las decisiones no afectan las relaciones del poder
- cuando domina la apata y no hay involucramiento.
Estructura por Delegacin
Se trata de una estructura en la que la delegacin juega un rol importante. El
delegado representa a su grupo ante sus pares y el jefe.
Esta estructura es ficaz:
- cuando no hay tiempo para consultar a todos
- cuando es necesario conocer la opinion de los participantes
- cuando la decision implica un cambio importante
Estructura de poder segun contribucin
Se trata de una estructura en la que se otorga a un individuo o sub- conjunto una
dosis de poder segun su capacidad de efectuar aportaciones a las actividades
centrales.
Esta estructura es ficaz:
- cuando se trate de una estructura paralela a la existente
- cando se lanza un nuevo producto
- cuando los problemas conciernen varios servicios
-cuando se elabora una platificacin a largo plazo
http://chelo-comportamientohumano.blogspot.com.co/2011/11/teoria-de-chrisargyris.html
Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.
Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las
personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las
personas.
Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o
supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y

ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos,

etc.,
Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la
motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr
que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea,
se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos
evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son
psimos provocan insatisfaccin.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor
pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los
llama factores de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn
bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y
desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados
para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo
oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado
psicolgico del individuo, el desinters provoca ladesmotivacin ya que la
empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.
Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las
personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama
factores de satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de
las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin.
Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino
ninguna satisfaccin
FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:
-La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras
y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales
o de satisfaccin.
-La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higinicos o de satisfaccin.
Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento
de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la

sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms

complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as
con el empleado contine con su crecimiento personal.
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS

TEORIA DE HERZBERG
Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, se caracteriza por dos
tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:
Factores motivacionales o de funcin: son los que estn relacionados con el
trabajo que l desempea por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y
el crecimiento y desarrollo personal.
Factores ambientales o higinicos: localizados en el ambiente que los rodea y
estn manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que
nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
Las teoras de la motivacin expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas.
Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su
validez. La contribucin de las teoras puede resumirse en:
los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos
generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarqua que va
de las necesidades fisiolgicas y de seguridad a las necesidades de
autorrealizacin;
estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa
sobre el comportamiento;
el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo el
se basa;
existe un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y los
objetivos de organizaciones;
este conflicto se resuelve no mediante tcnicas de relaciones humanas sino
mediante cambios en la estructura organizacional;
la mejor forma de organizacin es aquella que busca optimizar la satisfaccin
de necesidades individuales y organizacionales a travs de los siguientes medios:
estmulo , a la formacin de grupos de trabajo estables y de la participacin de los
trabajadores en la toma de desiciones; buena comunicacin y supervisin clara;
estructuras no burocrticas que funcionan mas por la fijacin de objetos que a
travs de la jerarqua de autoridad.
Sin embargo, algunas criticas a las teoras de la motivacin permanecen aun sin
respuesta convincente:

 Cmo validar la existencia de necesidades humanas? Son reales o solo

construcciones de los psiclogos? Cmo establecer cuales son? Son
universales o su expresin es contingente frete a las circunstancias? ;
Hasta que punto es legitimo usar las necesidades como variable
independiente? Explican realmente el comportamiento? Existe una
contradiccin bsica entre ellas y la perspectiva sociolgica? ;
Si las necesidades existen, por qu deben ser satisfechas dentro de las
organizaciones industriales? Por que no pueden ser satisfechas fuera del
trabajo?
http://html.rincondelvago.com/teoria-de-los-factores-de-frederick-herzberg.html
MOTIVACIN Teora de las necesidades de McClelland
https://www.youtube.com/watch?v=349bG4lKBaY
20 de mayo de 1917 27 de marzo de 1998), psiclogo estadounidense.

El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo

americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del
trabajo de Henrio Murray, McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un
individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades
dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliacin.
1. La necesidad de logro:(N-Ach) es el grado al cual una persona desea realizar
tares difciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas caractersticas de de la
gente alta de N-Ach son:

La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a

menudo.

La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a

las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones
poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro
genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una
de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.

Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto

desempeo.

McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque
pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son
tambin guiados por altos desempeos.

2. La necesidad de afiliacin: (N-Affil) significa que la gente busca buenas

relaciones interpersonales con otros. Algunas caractersticas de la gente alta de
N-Affil:

Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la

interaccin personal.

Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de

confianza y comprensin mutua.
Prefiere la cooperacin sobre la competicin.

Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes

y en servicio al cliente.

McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la

capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

3. La necesidad de poder (N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo

como responsable.

Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.

-La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e
influenciar a otras personas.
-Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le
gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la
organizacin

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones

orientadas al estatus.

Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dileccin,
ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a
la gente, necesarias.

Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para
ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son

formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su
experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de
necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa de
transicin entre las necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada
individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder so tpicas en las
gerencias medias y de la plana mayor.
EN RESUMEN
TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.
Esta teora se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las
cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento
con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el
triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre
los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan
mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por
sus resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,
persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y
buenas relaciones.

http://www.psicologiaglobal.com/?p=317

(1903-1981)
Teora de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1
(autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,
ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se
toman en los niveles superiores de la organizacin.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte,
con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos
de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel
superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan
consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos
ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la
participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha
conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la
toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus
subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4.
Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a
pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de
prosperidad.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#ixzz4IxpH6vlK

https://www.youtube.com/watch?v=cq0c9eJQ9rw

El autor de las Teoras X - Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes

ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus
enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado
el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales.
(Detroit, 1906 - 1964) fue un economista de Estados Unidos.

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe

dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora
X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera,
los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y
en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere
y necesita trabajar.
Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin
como en el mbito deliderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo
se ven a s mismo los administradores en relacin con los dems?
La teora x y la teora y son dos conjuntos de su supuestos de la
naturaleza de la gente.
Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y
obtener una alta productividad.
TEORA X
Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible

dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las

personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q
desempeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por encima de todo, ansan
seguridad.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor.

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran
en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por
lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas
deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego

o el descanso

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir
esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen

El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la importancia

de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a

aceptarresponsabilidades, sino tambin a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y

creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la poblacin.

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales

de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales

con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad
Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x est limitando
la posibilidad de dar ideas por el hecho de que los trabajadores estn
subordinados y regidos por un superior imponente ya que el control que se
presenta es externo dejando a un lado los privilegios que se obtienen
como empleados.
En la Teora y no seria apta porque siempre se necesita que se regulen
las actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve
un orden pero se deben tener algn tipo de reconocimiento para los
empleados.
Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente por
que cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas
teoras los trabajadores
Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la motivacin
del trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un control y unos
lineamientos que se manejan como empresas y es claro que se deben
tener y adems entidades que regulen el buen funcionamiento y que cada
una de las actividades que se realicen sean correctas pero siempre y
cuando se trabaje sin ningn tipo de presin n y que se cumplan en la
integraciones las dos las necesidades y
_despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos
podido conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes
organizaciones las cuales pueden perder todo por un error de un empleado

http://www.gerencie.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html

La fuerte y definitiva oposicin a la Teora de las Relaciones Humanas llevo

hacia el conductismo (estudio psicolgico de la conducta: aprendizaje, estmulo
y respuesta, hbitos, etc. a partir de una metodologa objetiva y cientfica).
Surge con el libro: Conducta Administrativa de Herbert. A. Simon.
La teora del Comportamiento 1) nfasis en las personas: La teora del
comportamiento realnea y redefine los conceptos de tareas bajo una
vestimenta democrtica. 2) El enfoque mas descriptivo y menos prescriptivo: El
anlisis descriptivo, que muestra lo que es, y el anlisis prescriptivo que
muestra lo que debe ser, son aspectos importantes en el estudio de la
conducta organizacional. 3) Profunda Profunda reformulacin reformulacin en
la filosofa filosofa administrativa administrativa: Se muestra muestra un
nuevo concepto democrtico y humano de colaboracin y consenso y de
ecualizacin de poder 4) La relatividad de las teoras de motivacin: Las
necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta. La
conducta humana se genera por necesidades o motivos. 5) La organizacin
como un sistema de decisiones. Apreciacin Crtica de la Teora del
Comportamiento El enfoque ms descriptivo (mostrar lo que es) y menos
prescriptivo (mostrar lo que debe ser). Profunda reformulacin en la Filosofa
Administrativa (delegacin, equipo de trabajo, trabajo, enriquecimiento
enriquecimiento del cargo, retroalimentacin, retroalimentacin, capacitacin y
desarrollo de personas).

PROCESO DECISORIO
La teora de las decisiones naci con Herbert Simn que es la escuela
superior de administracin industrial del gernegie of technology es una de las
ms grandes figuras del conductismo y el creador de la teora de las
decisiones. Fue el ganador del premio nobel de economa de 1978, que utilizo
esto como base para explicar la conducta humana en las organizaciones
LAS ORGANIZACIONES COMO UN SISTEMA DE DESICIONES

El comportamiento humano que se visualiza de forman diferente por las

varias teoras de administracin que son:

Teora clsica

Teora de relaciones humanas

Teora del comportamiento

TEORIA DE LAS DESICIONES

Es el proceso de anlisis y eleccin entre las alternativas disponibles de
cursos de accin que la persona deber seguir. Toda decisin involucra seis
elementos que son:

La toma de decisiones

Objetivo alcanzar

Las preferencias

Sus estrategias

La situacin

El resultado o solucin el problema

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIN

El proceso de decisin es complejo y depende de las caractersticas
personales del tomador de decisiones, de la situacin en que este involucrado
y de la forma en que percibe la situacin. El proceso de decisin exige siete
etapas, estas son:
1.

Percepcin de la situacin

2.

Anlisis y definicin del problema

3.

Definicin de los objetivos

4.

Bsqueda de alternativas de solucin

5.

Evaluacin y comparacin de esas alternativas

6.

Eleccin de las alternativa

7.

Implementacin de la alternativa escogida

IMPLICACION DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES

El proceso de decisin permite solucionar problemas o enfrentar con una
situacin, Simon hace algunas observaciones:
o Racionalidad limitada

o Imperfeccin de las decisiones.

o Relatividad de las decisiones.
o Jerarquizacin de las decisiones.
o Racionalidad administrativa.
o Influencia organizacional:
Divisin de tareas.
Estndares de desempeo.
Sistemas de autoridad.
Canales de comunicacin.
Entrenamiento y doctrina.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio de la dinmica de las organizaciones y como los grupos e
individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria. Por
ser sistema cooperativo racional, la organizacin nicamente puede alcanzar
sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la
finalidad de alcanzar algo que individualmente jams conseguiran.
TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
Los conductistas visualizan las organizaciones como un sistema que recibe
contribuciones de los participantes bajo la forma de dedicacin o trabajo y en
cambio ofrece alicientes e incentivos. Los conceptos bsicos de de esta teora
son:

Incentivos o alicientes: son pagos hechos por la organizacin a sus

participantes.

Utilidad de los incentivos: cada incentivo posee un valor de utilidad que

vara de individuo a individuo de acuerdo a sus necesidades personales.

Contribuciones: son los pagos que cada participante efecta a su

organizacin.

Utilidad de las contribuciones: es el valor que el esfuerzo de un individuo

tiene para la organizacin con la finalidad de que esta alcance sus objetivos.

TIPOS DE PARTICIPANTES
La teora del equilibrio organizacional identifica los principales de la
organizacin y los factores que afectan sus decisiones en cuanto su

participacin. La organizacin es un sistema social compuesto de diferentes

participantes que interactan por medio de una diferenciacin de tareas
provocada por la divisin del trabajo.
Teora de la aceptacin de autoridad.
Barnard verifico que algunas veces la autoridad es inefectiva, las rdenes
no se cumplen y la desobediencia y la violacin se revela contra los que
detentan la autoridad. La autoridad no descansa en el poder de quien la posee,
la autoridad descansa en la aceptacin o consentimiento de los subordinados.
La teora de la aceptacin de autoridad, parte de la suposicin de que un
subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando cuatro
condiciones ocurren simultneamente:
o Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.
o Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organizacin.
o Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.
o Cuando es mental y fsicamente capaz de cumplirla.

http://ruthcamacho-francelysparra.blogspot.com.co/2013/05/teoria-delcomportamiento.html

Nace en el ao 1916 Fallece el 4 de septiembre del 2005

Estrategia segn Andrews

Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan
en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa
es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en
un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y
sugerir la entrada de otras.

Primeras bases

El empleo significa mucho ms que las acepciones militares. Para estos, la

estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una
nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. En este
contexto la estrategia es el acoplamiento de los recursos que proporcionan la
mejor oportunidad para que la tctica subsiguiente sea efectiva.
Cuando se pasa del arte militar a los negocios se encuentra que las lneas que
separan las metas y los objetivos son mucho ms difciles de definir claramente
que cuando se trata de establecer la diferencia entre estrategia y tctica en
la guerra. Los negocios son ms variados y desordenados. El esfuerzo por
definirla se complica porque los objetivos y las metas son mltiples y variados y
generalmente se clasifican segn una jerarqua que va desde los muy elevados y
ampli hasta algo mundano o especifico.
Poltica es un concepto parecido al acorden como tambin lo es objetivo. Si la
poltica es una gua de la accin que sirve a un objetivo, entonces a su vez un
objetivo puede venir servido por ms de una poltica especfica. Por ejemplo puede
ser una poltica de la empresa el suprimir o suavizar las pruebas de seleccin de
futuros empleados en el caso de minoras en desventaja a fin de llegar a la meta
del doce por ciento de empleados negros, pero para el director de personal que
tiene que aplicar dicha poltica a la largo de una gran empresa, conseguir que
estas pruebas se modifiquen puede ser un objetivo en s mismo.

Funciones de Estrategia

Libro del autor Kenneth Richmond Andrews sobre la Estrategia de Empresa

Relativamente difcil encontrar empresas donde se preste a la estrategia la

atencin consciente que la definicin sugiere como adecuada.
Cuatro consideraciones sugieren una respuesta afirmativa:

Inefectividad de proponer objetivos solo en trminos de beneficio mximo.

Necesidad de planificar anticipadamente las operaciones a largo plazo.

Necesidad de influenciar ms que responder a los cambios de entorno.

Utilidad de fijar objetivos posibles como eje de la cooperacin e inspiracin del

esfuerzo de la organizacin.

En una era de rpidos cambios y de intensa rivalidad entre industrias y empresa,

la serie de actividades planeadas de antemano es generalmente mucho ms
amplia que la que pueden determinarse en un momento de compromiso. El
objetivo tiene que estar pensado necesariamente con detalle mucho antes de
invertir. El objetivo planificado puede afectar y cambiar el carcter de futuros
desarrollos que de otro modo haran peligrar incluso a la organizacin ms fuerte.
Cambiar solo en la adaptacin de una a la empresa a merced de las corrientes
ms fuertes. La innovacin y la creatividad que la soporta, permitirn a una

empresa forjar su propio futuro y no depender nicamente de circunstancias

favorables.
Bajo el punto de vista de la implementacin, la funcin ms importante de
la estrategia es servir como centro del esfuerzo de la organizacin, con objeto de
compromiso y como origen de motivacin constructiva y de auto control en la
organizacin misma.

Limitaciones de la estrategia
La estrategia implica una planificacin y que planificar de antemano no es factible
en la prctica. Con la complejidad creciente y con el acelerado ritmo de los
cambios es cada vez ms difcil pronosticar el futuro con detalle. Los planes a
largo plazo no pueden detallarse cuantitativamente con mucha facilidad. La
exactitud en el pronstico es imposible. Planificar toma su tiempo y algunas veces
la planificacin formal se hace complicado y difcil.
Una limitacin ms grave es que la dedicacin excesiva a la planificacin puede
hacer perder alguna oportunidad. Debe admitirse enseguida que la determinacin
de la estrategia no debe ser tan rgida que no deje espacio para considerar una
oportunidad inesperada.
Un tercer conjunto de limitaciones y problemas conllevan a plantear que el
concepto de estrategia no es ninguna panacea, es el conflicto inevitable entre los
fines corporativos y departamentales, y entre los fines organizativos y los
personales. Siempre que valores distintos produzcan opiniones diferentes en un
grupo de alta direccin sobre el modo de desarrollo de la empresa, no se podr
determinar una buena estrategia hasta que estas diferentes no hayan sido
francamente expuestas y ajustadas.
Para comunicar una estrategia se requiere tanto tiempo y esfuerzo como para
concebirla. Nuevas oportunidades, innovaciones inesperadas, urgencias del
momento, presiones competitivas y la programacin incompleta de la accin que
exige la estrategia elegida, constituyen todas ellas problemas reales para
adherirse a un plan ya clarificado.

Las ventajas de comunicar una estrategia clara no existen cuando se tienen

razones vlidas para guardar el secreto. Nada debe evitar que el jefe ejecutivo o
un pequeo grupo de los ejecutivos con mayor responsabilidad tomen decisiones
individuales con una estrategia maestra en su mente.
Las limitaciones del concepto de estrategia consisten principalmente en las
dificultades inherentes para concebir un patrn original de metas y polticas y
aplicarlas luego inteligentemente. Tratar estas limitaciones eficientemente no
significa abandonar el concepto sino aprender a utilizarlo bien con una perspectiva
razonable de lo que es posible. El concepto de estrategia no es un sustituto del
criterio o un atajo a la sabidura; debe aplicarse el criterio a la decisin estratgica.

nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939)

Planecion estrategica henry mintzberg

1. 1. PLANEACION ESTRATEGICA
2. 2. QUE ES PLANEAR? Etapa del proceso administrativo en donde se debe
identificar los objetivos a lograr, y definir las prioridades
3. 3. QUE ES ESTRATEGIA? Conjunto de previsiones sobre fines y procedimientos que
forman una secuencia lgica de pasos o fases a ser ejecutadas que permiten alcanzar
los objetivos planeados con efectividad
4. 4. INICIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA HANIBAL BARCA naci en el ao
247 a.c. Fue un general cartagins considerado como uno de los mas grandes tcticos
militares de la historia
5. 5. 1. Definio la mision de su reino2. Formulo estrategias3. Analizo los factores del
medio Y as determino los pasos a seguir. Esto nos representa el proceso de
planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa
6. 6. QUE ES LA PLANEACION ESTRATEGICA? Es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro
y esta entrelazada con el proceso completo de la direccin de modo inseparable
7. 7. HENRY MINTZBERG 2 de septiembre de 1939
8. 8. LAS 5 PS DE LA ESTRATEGIALa naturaleza humana exige contar con una
definicinpara cada concepto. La palabra estrategia ha sido usadade mltiples modos.
Sin embargo por tradicin ha sidodefinida de una sola manera. El reconocimiento
implcitode muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrareste difcil campo.
9. 9. ESTRATEGIA COMO PLANPara casi todos aquienes se lespregunte, laestrategia es
un planuna especie de cursode accinconscientementedeterminado, unagua (o una
serie deguas) para abordaruna situacinespecifica.

10. 10. ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIONComo plan una estrategia tambinpuede
ser una pauta de accin, unamaniobra para ganar la partida delcontrincante o
competidor. Aqu laverdadera estrategia (y que se tomacomo plan es decir la intencin
real)es la amenaza, no la expansin.
11. 11. LA ESTRATEGIA COMO PATRONLa estrategia es un modelo,especficamente un
patrn en un flujo deacciones. De acuerdo a esta definicin, laestrategia es
consistencia en elcomportamiento, tanto si es intencionalcomo si no lo es.
12. 12. LA ESTRATEGIA COMO POSICION.De acuerdo a esta definicin la
estrategiaviene a ser la fuerza mediadora oacoplamiento entre organizacin ymedio
ambiente, es decir entre el contextointerno y el externo.
13. 13. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVAEsta definicin mira hacia el interior de
laorganizacin, es decir, hacia el interior delas cabezas del estratega colectivo,
perocon una visin mas amplia. Aqu laestrategia es una perspectiva sucontenido
implica no solo la seleccin deuna posicion,sino una manera particularde percibir el
mundo.
14. 14. ROLES DELADMINISTRADOR POR HENRY MINZTBERG
15. 15. HENRY MINTZBERG en 1975 identifio una serie de roles que cumplen los
administradores al desempear la funciones bsicas como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar; y a estos roles los llamo ROLES ADMINISTRATIVOS
16. 16. 1. ROLES INTERPERSONALES 1.1 rol de representacin o figura decorativa
1.2 rol de lder 1.3 rol de enlace 1.3.1 relacin interna de enlace 1.3.2 relacin
externa de enlace
17. 17. 2. ROLES DE INFORMACION 2.1 rol de seguimiento o vigilancia 2.2 rol de
diseminador 2.3 rol de vocero
18. 18. 3. ROLES DECISIONALES 3.1 rol de emprendedor 3.2 rol de manejador de
disturbios 3.3 rol de asignador de recursos 3.4 rol de negociador
19. 19. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICAHenry Mintzberg presenta junto a
otrosautores como Joseph B. Lampel, JamesBrian Quinn y Sumantra Ghosal
lassiguientes etapas o fases que se debentener en cuenta en el desarrollo de
unaaccin u obra dentro del proceso deplaneacin estratgica
20. 20. PLANEACIONPROPOSITOS PRESUPUESTOS PREMISAS
PROCEDIMIENTOSOBJETIVOS PROGRAMASESTRATEGIAS POLITICAS
21. 21. PROPSITOSLa planeacin, se inicia a partir de ladefinicin de los propsitos,
stos son losfines esenciales o directrices que definenla razn de ser, naturaleza y
carcter decualquier organizacin.*Los propsitos proporcionan las pautaspara el
diseo de un plan estratgico y sudeterminacin es una funcin reservada alos altos
ejecutivos de la empresa.
22. 22. PREMISASLas premisas son suposiciones que sedeben considerar ante
aquellascircunstancias o condiciones futuras queafectarn el curso en que va a
desarrollarseel plan.Y estas pueden ser por su naturalezaINTERNAS o EXTERNAS
23. 23. InternasCuando se originan dentro de la empresay pueden influir en el logro de
lospropsitos (variaciones de capital,ausentismo, rotacin de personal,accidentes,
siniestros, emplazamientos ahuelga, innovaciones, etc.)

24. 24. ExternasSon factores o condiciones cuyo origen esajeno a la empresa, pero que
puedentener efecto decisivo en el desarrollo desus actividades y que por lo mismo,
debentomarse en cuenta al planear, algunas deellos son: De carcter poltico, De
carcterlegal (Tendencias fiscales, Tendenciaslaborales), factores Econmicos,
Tcnicosy Sociales
25. 25. OBJETIVOSLos objetivos representan los resultadosque la empresa espera
obtener, son finespor alcanzar, establecidoscuantitativamente y determinados
pararealizarse transcurrido un tiempoespecfico.
26. 26. ESTRATEGIASLas estrategias son cursos de accingeneral o alternativas, que
muestranla direccin y el empleo general delos recursos y esfuerzos, para lograrlos
objetivos en las condiciones msventajosas.
27. 27. POLTICASLas polticas son guas para orientar laaccin; son lineamientos
generales aobservar en la toma de decisiones, sobrealgn problema que se repite una
y otravez dentro de una organizacin.En este sentido, las polticas son
criteriosgenerales de ejecucin que auxilian allogro de los objetivos y facilitan
laimplementacin de las estrategias.
28. 28. TIPOS DE POLTICAS1. Estratgicas o generalesSe formulan al nivel de alta
gerencia y sufuncin es establecer y emitir lineamientosque guen a la empresa como
una unidadintegrada. Por Ejemplo: "Los empleadosque laboran en la empresa tendrn
laposibilidad de ascender de puesto, deacuerdo con su eficiencia yantigedad".
29. 29. 2. Tcticas o departamentales.Son lineamientos especficos que serefieren a cada
departamento. PorEjemplo: "El departamento deproduccin determinara los turnos
detrabajo conforme a sus necesidades,siguiendo las disposiciones legales".
30. 30. 3. Operativas o especficas.Se aplican principalmente en lasdecisiones que tienen
que ejecutarse encada una de las unidades de las queconsta un departamento. Por
Ejemplo:"Seccin de tornos; de ocurrir una fallaen el equipo, es conveniente
reportarlainmediatamente al supervisor en turno oen su caso, al departamento
demantenimiento".
31. 31. PROGRAMASSon un esquema en donde se establecela secuencia de actividades
especficasque habrn de realizarse para alcanzarlos objetivos, y el tiempo requerido
paraefectuar cada una de sus partes y todosaquellos eventos involucrados en
suconsecucin.
32. 32. PROCEDIMIENTOSLos procedimientos permiten establecerla secuencia para
efectuar las actividadesrutinarias y especficas; se establecen deacuerdo con la
situacin de cadaempresa, de su estructura organizacional,clase de producto, turnos
de trabajo,disponibilidad de equipo y material,incentivos, etc.
33. 33. PRESUPUESTOSLos presupuestos son programas en losque se les asignan cifras
a las actividades;implican una estimacin de capital, de loscostos, de los ingresos, y
de las unidadeso productos requeridos para lograr losobjetivos.
34. 34. Los presupuestos son un elementoindispensable al planear, ya que a travsde
ellos se proyectan en formacuantificada, los elementos que necesita laempresa para
cumplir con sus objetivos.Sus principales finalidades consisten endeterminar la mejor

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forma de utilizacin yasignacin de los recursos, a la vez quecontrolan las actividades

de laorganizacin en trminos financieros.
35. ESTRATEGIAS GENRICAS HENRY MINTZBERG
36. Igor Ansoff1. Penetracin en el mercado2. Desarrollo del producto3. Desarrollo del
mercado4. Diversificacin
37. Michael porter1. Costos de liderazgo.2. Diferenciacin.3. Punto central, foco
nicho.
38. Los cinco grupos de estrategias ms representativos
39. 1. Ubicacin del negocio medular.2. La diferenciacin del negocio medular.3. La
elaboracin del negocio medular.4. La ampliacin del negocio medular.5. La
reconsideracin de los negocios medulares.
40. Ubicacin del negocio medular Este se ilustra mediante un solo mdulo, un
circulo en una matriz de crculos. Que incluye las estrategias en las etapas de
operacin y las industriales
41. 1. Las estrategias en las etapas de operacina. La estrategia de los negocios
corriente arriba.b. La estrategia de los negocios entre corrientes.c. La estrategia de los
negocios corriente abajo
42. a. La estrategia de los negocios corriente arriba. Estos funcionan cerca de la
materia prima.
43. b. La estrategias de los negocios entre corrientes Aqu la organizacin se sita
como en el cuello de un reloj de arena.
44. c. La estrategia de los negocios corriente abajo Se caracteriza por una gran
variedad de materiales q convergen como en un estrecho embudo.
45. 2. Las estrategias industriales Son tantos los factores q intervienen en la
identificacin de una industria que sera muy difcil establecer una clasificacin
genrica precisa.
46. Diferenciacin del negocio medular Que contiene las estrategias para las reas
funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo, etc.
47. Las reasfuncionales
48. La cadena genrica de valor de Porter Segn Porter, la meta de
cualquierestrategia genrica es generar valor para los compradores con una utilidad
49. ELABORACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARESUna vez abordados los temas
de losnegocios medulares y la distincin delas posturas competitivas, en trminosde la
diferenciacin y el alcance, lo queprocede ahora es preguntar cules sonlas
estrategias de naturaleza genricaque existen para elaborar los negociosmedulares
50. Formas de elaborar un negocio determinado Producto existente Producto
nuevoMercado Estrategias Estrategias existente de de penetracin desarrollo
de Mercado productos nuevo Estrategia de Estrategias desarrollo de de mercados
diversificaci
51. Las estrategias de Penetracin Las Estrategias de Desarrollo del Mercado
Las estrategias de desarrollo de productos

52. 52. LA AMPLIACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARESLas estrategias que

ahoraabordaremos han sido diseadaspara llevar a las organizacionesms all de sus
negociosmedularesExisten tres maneras de hacerlo:vertical, horizontal y mediante una
53. 53. Tres maneras de ampliacin de negocios medulares: Estrategia de Estrategia de1
integracin Vertical Integracin Estrategia de2 Estrategia de diversificacin
diversificacin horizontal3 Las estrategias combinadas de integracin-diversificacin
54. 54. Las Estrategias de Cadena de Integracin Las estrategias de diversificacin
Las estrategias combinadas de integracin-diversificacin
55. 55. LA RECONSIDERACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Consiste en abordar
otras estrategias que implican una reconsideracin de los negocios: La estrategia de
redefinicin del negocio Las estrategias de recombinacin del negocio La estrategia
de reubicacin medular
56. 56. DISEO ORGANIZACIONALLa organizacin efectiva esaquella q logra coherencia
entresus componentes y q no cambiaun elemento sin evaluar lasconsecuencias en los
otros.
57. 57. DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES Cspide estratgica Centro
operativo Lnea media Estructura Tcnica Personal de apoyo
58. 58. TIPOS DE ESTRUCTURAEstructura SimpleBurocracia MecnicaBurocracia
ProfesionalEstructura Divisionalizada
59. 59. ESTRUCTURA SIMPLELa coordinacin la lleva lacspide estratgica
mediantesupervisin directa. Mnimo depersonal y de lnea media.
60. 60. BUROCRACIA MECANICACoordinacin a travs de laestandarizacin del trabajo
loq hace q sea creada toda laestructura administrativa.
61. 61. BUROCRACIA PROSESIONALCoordinacin a travs delconocimiento de los
empleados por loq se necesitan profesionalesaltamente entrenados en el
centrooperativo y considerable personal deapoyo. La estructura y lnea mediano son
muy elaborados.
62. 62. ESTRUCUTURA DIVISIONALIZADA Coordinacin que se lleva a cabo mediante
la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media
de cada una de estas unidades o divisiones tienen gran autonoma.
63. 63. ADHOCRACIAEs la ausencia de jerarqua y es portanto lo opuesto a la burocracia.
Eltermino se usa en la teora de lagestin de organizaciones dondetodos los miembros
tienen autoridadpara tomar decisiones y llevar acaboacciones.
64. 64. ADHOCRACIA ADHOCRACIA OPERATIVA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA
65. 65. CONFIGURACIONES COMO ELEMENTO DE DIAGNOSTICO Tendencia a la
centralizacin Presin de la estructura tcnica Presin del personal operativo a
profesionalizar Presin del personal de lnea media Presin del personal de apoyo
la colaboracin
66. 66. ELEMENTOS ESTRUCUTURALES Especializacin del trabajo Formalizacin
del comportamiento Entrenamiento y educacin Agrupamiento de unidades
67. 67. Tamao de la unidad Sistemas de planificacin Mecanismos de integracin
Diferenciacin vertical

http://es.slideshare.net/breiniack/planecion-estrategica-henry-mintzberg

12 de diciembre de 1918 - 14 de julio de 2002)

MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades,
un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una
metodologa para guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en
trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente
interno y medio ambiente socio-poltico externo.
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la
evolucin:

Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser
fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo

suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms

significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a

un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus
habilidades funcionales y las de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los
hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y
logros de la empresa

https://juliangiraldo.wordpress.com/gerencia/gerenciaestrategica/

Sntesis biogrfica
Nace

en

el

ao 1916 en

la

localidad

de

Wesleyan,

ubicada

enMiddletown, Connecticut , en Estados Unidos.

Trayectoria profesional
Empieza su carrera como especialista en temas sobre Mark Twain. Sigue como
profesor la Harvard Business School, es uno de los fundadores de la direccin
estratgica. Escribe en Harvard Business Review. Miembro de la Harvard
Business School durante cuarenta aos, se retira de la enseanza en la facultad
en 1986.
En 1937 realiza la maestra en Literatura americana y comienza el doctorado en
Ingls en la Universidad de Illinois. Reclutado por la Fuerza Area del Ejrcito
durante la Segunda Guerra Mundial se desempe en la Escuela de Control
Estadstico, que tuvo lugar en el campus de la Escuela de Negocios de Harvard e
impresionado de la cualidad de la enseanza de la misma manera que sus
profesores lo eran por su intelecto.
Se retir del ejrcito con el rango de Mayor y se uni a la facultad de Harvard
Business School en 1946, para ensear las prcticas administrativas para los
estudiantes de MBA.

Tesis doctoral
Complet su tesis doctoral sobre Mark Twain en 1948 en la Universidad de Illinois.
Uno de sus profesores, Edmund Learned, le ofrece la oportunidad de juntarse en
un grupo de enseanza multidisciplinario y dar un nuevo curso sobre Practicas
Administrativas. Lo que le atrajo a recibir la oferta fue la oportunidad de continuar
con su investigacin en la biblioteca Harvard Widener, donde se encontraban las
escrituras privadas de Mark Twain.

Despus de ms de dos aos este grupo desarroll el concepto de estrategia

corporativa. La contribucin de Andrews en este proyecto es importante con el
caso del estudio de la coleccin de relojes en la industria Suiza.
Aproximadamente 1950 l era un miembro importante del equipo de desarrollo del
curso de Poltica de Empresa de HBS. Durante su carera trabaj con Harvard
University Press; Wesleyan University; John Wiley & Sons, Inc.; y Xerox
Corporation. Escribi artculos sobre la enseanza ejecutiva, el desarrollo del
management, direccin estratgica, administracin de la empresa.

Muerte
Fallece el 4 de septiembre del 2005 en su casa de Durham, N.H. a la edad de 90
aos, siendo profesor emrito en School Donald Kirk.

Estrategia segn Andrews

Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan
en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa
es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en
un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y
sugerir la entrada de otras.

Primeras bases
El empleo significa mucho ms que las acepciones militares. Para estos, la
estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una
nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. En este
contexto la estrategia es el acoplamiento de los recursos que proporcionan la
mejor oportunidad para que la tctica subsiguiente sea efectiva.
Cuando se pasa del arte militar a los negocios se encuentra que las lneas que
separan las metas y los objetivos son mucho ms difciles de definir claramente
que cuando se trata de establecer la diferencia entre estrategia y tctica en

la guerra. Los negocios son ms variados y desordenados. El esfuerzo por

definirla se complica porque los objetivos y las metas son mltiples y variados y
generalmente se clasifican segn una jerarqua que va desde los muy elevados y
ampli hasta algo mundano o especifico.
Poltica es un concepto parecido al acorden como tambin lo es objetivo. Si la
poltica es una gua de la accin que sirve a un objetivo, entonces a su vez un
objetivo puede venir servido por ms de una poltica especfica. Por ejemplo puede
ser una poltica de la empresa el suprimir o suavizar las pruebas de seleccin de
futuros empleados en el caso de minoras en desventaja a fin de llegar a la meta
del doce por ciento de empleados negros, pero para el director de personal que
tiene que aplicar dicha poltica a la largo de una gran empresa, conseguir que
estas pruebas se modifiquen puede ser un objetivo en s mismo.

Funciones de Estrategia

Libro del autor Kenneth Richmond Andrews sobre la Estrategia de Empresa

Relativamente difcil encontrar empresas donde se preste a la estrategia la

atencin consciente que la definicin sugiere como adecuada.
Cuatro consideraciones sugieren una respuesta afirmativa:

Inefectividad de proponer objetivos solo en trminos de beneficio mximo.

Necesidad de planificar anticipadamente las operaciones a largo plazo.

Necesidad de influenciar ms que responder a los cambios de entorno.

Utilidad de fijar objetivos posibles como eje de la cooperacin e inspiracin del

esfuerzo de la organizacin.

En una era de rpidos cambios y de intensa rivalidad entre industrias y empresa,

la serie de actividades planeadas de antemano es generalmente mucho ms
amplia que la que pueden determinarse en un momento de compromiso. El
objetivo tiene que estar pensado necesariamente con detalle mucho antes de
invertir. El objetivo planificado puede afectar y cambiar el carcter de futuros
desarrollos que de otro modo haran peligrar incluso a la organizacin ms fuerte.
Cambiar solo en la adaptacin de una a la empresa a merced de las corrientes
ms fuertes. La innovacin y la creatividad que la soporta, permitirn a una
empresa forjar su propio futuro y no depender nicamente de circunstancias
favorables.
Bajo el punto de vista de la implementacin, la funcin ms importante de
la estrategia es servir como centro del esfuerzo de la organizacin, con objeto de
compromiso y como origen de motivacin constructiva y de auto control en la
organizacin misma.

Limitaciones de la estrategia
La estrategia implica una planificacin y que planificar de antemano no es factible
en la prctica. Con la complejidad creciente y con el acelerado ritmo de los
cambios es cada vez ms difcil pronosticar el futuro con detalle. Los planes a
largo plazo no pueden detallarse cuantitativamente con mucha facilidad. La
exactitud en el pronstico es imposible. Planificar toma su tiempo y algunas veces
la planificacin formal se hace complicado y difcil.
Una limitacin ms grave es que la dedicacin excesiva a la planificacin puede
hacer perder alguna oportunidad. Debe admitirse enseguida que la determinacin
de la estrategia no debe ser tan rgida que no deje espacio para considerar una
oportunidad inesperada.

Un tercer conjunto de limitaciones y problemas conllevan a plantear que el

concepto de estrategia no es ninguna panacea, es el conflicto inevitable entre los
fines corporativos y departamentales, y entre los fines organizativos y los
personales. Siempre que valores distintos produzcan opiniones diferentes en un
grupo de alta direccin sobre el modo de desarrollo de la empresa, no se podr
determinar una buena estrategia hasta que estas diferentes no hayan sido
francamente expuestas y ajustadas.
Para comunicar una estrategia se requiere tanto tiempo y esfuerzo como para
concebirla. Nuevas oportunidades, innovaciones inesperadas, urgencias del
momento, presiones competitivas y la programacin incompleta de la accin que
exige la estrategia elegida, constituyen todas ellas problemas reales para
adherirse a un plan ya clarificado.
Las ventajas de comunicar una estrategia clara no existen cuando se tienen
razones vlidas para guardar el secreto. Nada debe evitar que el jefe ejecutivo o
un pequeo grupo de los ejecutivos con mayor responsabilidad tomen decisiones
individuales con una estrategia maestra en su mente.
Las limitaciones del concepto de estrategia consisten principalmente en las
dificultades inherentes para concebir un patrn original de metas y polticas y
aplicarlas luego inteligentemente. Tratar estas limitaciones eficientemente no
significa abandonar el concepto sino aprender a utilizarlo bien con una perspectiva
razonable de lo que es posible. El concepto de estrategia no es un sustituto del
criterio o un atajo a la sabidura; debe aplicarse el criterio a la decisin estratgica.
http://www.ecured.cu/Kenneth_Richmond_Andrews

La propuesta bsica de Jay Barney

El supuesto bsico de esta propuesta seala que los recursos estratgicos estn
distribuidos de forma heterognea entre las empresas, que estos recursos marcan
una diferencia de desempeo, que las diferencias son estables en el tiempo y que
existen cuatro caractersticas o indicadores del potencial de los recursos de la

empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro,

inimitable e insustituible.11
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que
crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada
simultneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar
los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas. Para que esta ventaja
competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino que
debe seguir existiendo despus de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado;
adems no debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en
el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son los saltos
tecnolgicos.
Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar
cules de stos cumplen con las caractersticas sealadas. Los recursos son
todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la
firma, conocimientos, etc. controlados por la empresa y que le permiten concebir e
implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse
en tres grandes grupos: fsicos, de capital humano y organizacionales.
Los recursos fsicos comprenden la tecnologa, la planta y el equipo, la
localizacin geogrfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano,
la capacitacin, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visin
de los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos
organizacionales, la estructura de sistemas de informacin, la planeacin formal e
informal, los sistemas de control y coordinacin, las relaciones informales entre
grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones. No todos estos recursos
son fuente de ventaja competitiva, nicamente los que cumplen con las siguientes
cuatro caractersticas:
a) Deben ser valiosos porque ayudarn a aprovechar oportunidades y neutralizar
amenazas en el ambiente y permitirn a la empresa concebir estrategias que
mejoren su eficiencia y efectividad.
b) Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el nmero
de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al nmero de
empresas necesarias para generar la dinmica de la competencia perfecta en una
industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.
c) Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener
los recursos depende de una situacin histrica nica, porque la relacin entre
recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cmo duplicarla o
por qu puede ser un fenmeno social muy complejo ms all de la habilidad de
las empresas para dirigirlo e influirlo sistemticamente.

d) Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una
empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente,
pero
puede
lograr
un
equivalente, por lo que un equipo de direccin no da una ventaja competitiva
sustentable aunque lo evalen como raro, inimitable y capaz de crear valor.
Jay Barney es uno de los autores ms citados en el mbito de la administracin
estratgica, sin embargo los estudios empricos realizados no han logrado evaluar
completamente las capacidades de una empresa bajo este patrn. Esto se debe a
que existe un problema de proporcin: qu tan rara, inimitable, insustituible y
capaz de crear valor es una competencia. Adems, las definiciones de ventaja
competitiva y ventaja competitiva sostenible dejan grandes ambigedades que
permiten varias interpretaciones. No es suficiente que una estrategia cree valor y
no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene una ventaja
competitiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre
superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia.

http://www.cyta.com.ar/ta0303/v3n3a1.htm

La propuesta de Dorothy Leonard-Barton

12

Leonard-Barton realiz una propuesta terica que aplic en el estudio de cinco empresas, en
donde estudi veinte casos, buscando la relacin entre el desarrollo de proyectos que crean
nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales. Define las cc como un
sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee
cuatro dimensiones: 1) conocimiento y habilidades de los empleados; 2) sistemas tcnicos, que
consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tcito; 3) sistemas de direccin, que
incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los
sabticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4) normas y
valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creacin y control de
conocimiento.
En este estudio se encontr que las habilidades tcnicas, sistemas gerenciales, habilidades del
personal y valores, en ese orden, son cada vez menos tangibles, menos visibles y menos
codificables. Las habilidades tcnicas son relativamente fciles de alterarse, entre otras razones,
porque pueden estar localizadas en departamentos especficos. Los sistemas gerenciales las
siguen en dificultad porque tienen mayor alcance y llegan a ms unidades que los sistemas
tcnicos, adems de que requieren de aceptacin por ms personas. Las habilidades y el
conocimiento son ms difciles de cambiar que las dos anteriores porque dichas habilidades se
construyen en el tiempo y permanecen tcitas y en la mente de los empleados. Finalmente, el
valor incorporado en una cc es la dimensin menos susceptible al cambio, ya que los valores
estn ms unidos a la cultura de la organi-zacin y no es fcil alterarla.

Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el conocimiento y los valores son los menos
susceptibles de controlarse o administrarse por la gerencia y se plantea el estudio de caso como
metodologa para estudiar las competencias centrales. No obstante que en la literatura de
administracin estratgica se retoman las dimensiones propuestas por Leonard-Barton, se tiende
a olvidar el problema de manipulacin del conocimiento y los valores en la empresa.
Posteriormente, varios autores han tratado de aclarar la relacin entre capacidad y ventaja
competitiva introduciendo trminos adicionales. Por ejemplo, Teece, Pisiano y Shuen 13distinguen
entre una competencia central y una capacidad dinmica 14 ; la capacidad dinmica tiene la
virtud de crear ms capacidades que deben mantener la ventaja competitiva en el tiempo.
Adems, se asigna la responsabilidad de combinar recursos para crear una ventaja competitiva a
la direccin de la empresa.
En estas propuestas an es ambiguo lo que es un periodo significativo, aunado a ello es difcil
determinar si una habilidad especfica de la empresa proporciona realmente una ventaja
competitiva en el mercado porque en ste los productos tienen que pasar varias pruebas y es
muy difcil que una caracterstica garantice la competitividad. De hecho, en el mercado es
necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son: calidad, precio,
distribucin, atencin al cliente, etc. La empresa debe ser superior en una mezcla de
factores y ser, por lo menos, suficiente en cada factor, que ser sostenido por su propio juego de
habilidades y conocimiento.15
A pesar de las numerosas propuestas tericas, no fue claro durante mucho tiempo cmo una cc
podra ser mantenida en el tiempo, para aclararlo fue necesario incluir conceptos de
administracin del conocimiento.16 En sta se propone que el conocimiento, que es posedo por
los diferentes empleados y se requiere para hacer funcionar la estructura, debe reconocerse,
armonizarse, difundirse y aplicarse. Asimismo, se plantea que la administracin del conocimiento
debe ser capaz de transformar un conocimiento personal tcito en un conocimiento
organizacional explcito y con valor para la empresa. Debido a que el conocimiento no se gasta
con el uso, sino que cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quin lo recibe y
mejora la compresin de quien lo transmite 17 , sta fue una buena opcin para explicar cmo el
conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible.
De acuerdo con Scarbrought,18 la forma en que se hacen estas propuestas dentro del mbito de
la administracin estratgica presenta los siguientes problemas:
En primer lugar, se toma el conocimiento como un objeto abstrayndolo de los orgenes
construidos socialmente en la organizacin. Suponer que es posible que las cc sean cultivadas y
controladas sin considerar el problema de apropiacin del conocimiento es un error porque el
conocimiento nicamente se hace patente o se expresa a travs del individuo; adems cunto
del conocimiento tcito se puede realmente volver explcito?, o cunto del conocimiento que se
difunde realmente se aprende por otros empleados?
Es necesario, tambin, reconocer la rotacin del personal que est ligado a las cc y que no est
disponible en los mercados de trabajo; se pierde conocimiento a pesar de que se organice el
trabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden
empleados a pesar de que creen barreras, como los sistemas de pago y promocin, para evitar
la rotacin.
De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en
forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad
de que stos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas
las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto.

Por ltimo, la teora no se ha aplicado en demostrar las ligas mecnicas entre competencias y
desempeo, ya que a menos de que se trace una relacin causal a travs de procesos y
mecanismos especficos es imposible afirmar o negar que el desempeo superior derive del
conocimiento y aprendizaje generado internamente.

3. Ventaja competitiva y desempeo superior: un razonamiento tautolgico

La hiptesis de que una ventaja competitiva lleva a un desempeo superior sostenido encuentra
poco soporte en inferencias deductivas o inductivas formales; adems, las teoras utilizadas en
administracin estratgica incorporan barreras de refutacin que imposibilitan pruebas empricas
significativas.19
El desempeo superior y la ventaja competitiva no son conceptos idnticos, pero en la
bibliografa de administracin estratgica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la
idea de que siempre que hay un desempeo superior habr una ventaja competitiva y viceversa,
lo que no permite hacer pruebas a la teora porque al plantearse de esta manera no existe la
posibilidad de que haya una empresa con desempeo superior sin ventajas competitivas.
Esta confusin puede deberse a que la mayora de los estudios empricos detectan empresas con
desempeo superior y mediante diferentes tcnicas distinguen capacidades que les dan ventajas
competitivas, lo cual es vlido; pero cuando stos finalizan disean la conclusin contraria
asegurando que crear ciertas capacidades le dar a la empresa ventajas competitivas que la
llevarn a un desempeo superior sostenido.
Si en una empresa se observa que hay un desempeo superior sostenido, se cree
irremediablemente que sta debe tener competitivas sostenibles. De lo anterior se infiere que los
directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeo
superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeo
superior y no tenga ventajas competitivas. Puede ser que la empresa se desempee mejor
porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias
raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sera infructuoso.
El problema crece cuando se buscan ventajas en la cultura, en los procesos, en las habilidades,
etc.; si no se logran encontrar, entonces la teora explica que escapan a la deteccin del
investigador. Sin embargo estn all, aunque son intangibles; no pueden verse o medirse porque
se confunden en las rutinas organizacionales y en ciertos arreglos de habilidades
organizacionales y tecnolgicas.
Por otro lado, una empresa puede tener ventajas competitivas sin llegar a desempearse
excepcionalmente debido a otros factores; por ejemplo, se pueden tener ventajas competitivas
en produccin y capacidades de innovacin, pero no en la distribucin o un acceso limitado a
materias primas; stas seran desventajas competitivas.
Es importante retomar esta crtica en el momento de concluir sobre un estudio. El investigador
deber considerar mltiples factores y probar que stos llevan a un desempeo superior a la
empresa o especificar sus limitantes antes de hacer conclusiones generales.

http://www.cyta.com.ar/ta0303/v3n3a1.htm

(14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993

Daming

siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran
en posicin
de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.
Edwards
de
servicios
W.
al
Deming
insistir
en
la
alta
la gestin
en
es
las
empresas
de
defabricacin
la de
mejora
continua
trabajos
de
la
calidad;
en
conocido
laque
industria
internacionalmente
japonesa
los
nuevos
como
principios
cuyos
laa su
gestin
contribucin
revolucionaron
ade
la
economa
su
japonesa,
calidad
ydireccin
productividad.
la Unin
deresponsable
Ciencia
En
agradecimiento
econsultor,
Ingeniera
Japonesa
calidad
yintrodujeron
fiabilidad
(JUSE)
instituy
derevolucion
los
productos.
el
Premio
Anual
Deming
para
las
aportaciones
ayla
Aportaciones
Deming
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su
participacin en un
programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus
seminarios atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas.
Los catorce puntos para la gestin de la calidad
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones
como en las
ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin,
sirven para un
departamento o para toda la compaa.
Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de
su
conocimiento.
1. crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:

Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad
del
producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas,
la atencin al cliente y el servicio.

Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin

para
mejorar y ser competitivos, generar empleo.

Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:

Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca
de:
Los nuevos servicios y productos,
Los materiales,
El proceso de produccin,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formacin del personal,
Los costos de produccin,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.
2. adoptar la nueva filosofa

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas,

no se
puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando
errores, defectos,
materiales no adecuados, personal que no est comprometido con su trabajo, que
tienen
daos en la manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el
conductor no
apareci.
3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.
Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es
porque se
est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La
calidad no se
hace con la supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la
supervisin,
los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.
4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en
vez
de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus
proveedores, sus
productos y calidades, es necesario no slo que los materiales y
componentes sean
excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el
proceso de
produccin y para obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es
necesario de
compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente.
Pero no
basta slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a
las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin,
produccin
y servicio.
Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una
oportunidad de
lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el
inicio debe
haber mejora continua.
6. implantar la formacin en el trabajo.
La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la
compaa, desde
los materiales en recepcin hasta el cliente.
7. adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La

direccin debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio,
y en la
traduccin desde la idea al diseo y al producto real.
8 .desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo
de hacer
preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y
avances crean
un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero
poco a poco
con su conocimiento este miedo desaparece.
9. derribar las barreras entre las reas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en
todas las
compaas y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y
que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.
10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se
desva el
mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben
ser slo
para los operarios de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de
todo el
sistema, es decir de toda la organizacin.
Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la
sensacin de
que la direccin no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede
ser una
mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas
causas
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al
final, se
reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender
que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos
para
la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a
destajo son

manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin

adecuada.
Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos
establecidos en
la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un
sistema estable,
no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se
puede
alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema.
12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas
de su
trabajo. Eliminar la calificacin anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos
deben
eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos
y la
rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est
mejorando el
proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos
posibles para
quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y
a la vez
hace parte del sistema.
13. estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo
Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y
actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad est
en el saber.
La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez
mayores
para aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para
conseguir la
transformacin.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La
Calidad",
romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios,
capacitaciones a todo el personal por qu es necesario el cambio y su papel o
funcin
dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo
ms
pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un
equipo, el

objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede
conformarse
con personas de diferentes reas de staff.

http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-lacalidad-total/

Joseph M. Juran

Joseph juran
Naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos de Norteamrica a los 8 aos de edad.
Estudi ingeniera elctrica y Leyes. Trabaj para la Western Electric, Co. y fue profesor de la
New York University.
A mediados de los aos cincuenta, ense en Japn conceptos de administracin por calidad,
contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran cantidad de
material relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro: "Juran en
el liderazgo para la calidad" (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el
rea de administracin por calidad total.
El enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga de
Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones,
adems de una fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del
Juran Institute, Inc. Y su participacin en la American Society for Quality Control ( ASQC).
Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lder en
calidad a nivel mundial:

Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir

la revolucin de la calidad.

Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse

en programas de capacitacin en administracin por calidad.

El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso

revolucionario, no evolucionario.

La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos

de calidad.

Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

La calidad, para las empresas, debe ser ms que un departamento de control de calidad, debe
ser una filosofa de gestin corporativa.
La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se crea que haban
sido los japoneses, influenciados por hombres como Demingy Juran, quienes establecieran
los principios de la gestin de la calidad empresarial a mediados del Siglo XX, hace ms de
5000 aos los egipcios ya inspeccionaban las pirmides para detectar fallas en su diseo.
Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para
cualquier empresa, s fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla como
una filosofa de gestin en las ms altas escalas directivas, mientras que en Occidente, sobre
todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos aos hubo conciencia de la importancia que tiene
para el buen desempeo corporativo ms all de las razones financieras. En occidente se dej la
labor de asegurar la calidad a un departamento especial que se enfoca en la inspeccin
del producto terminado ms no en un seguimiento total a todo el proceso de produccin o
servuccin segn sea el caso.

La enseanza
La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay ms factores que
influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano.
Lo que l quera comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados
para proceder a encontrar los defectos, se deba analizar todo el proceso de produccin con el
nimo de prevenir en lugar de corregir, adems, su pensamiento se orienta hacia la no
delegacin de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonoma, cada empleado, desde
el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace,
individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisin.
El enfoque de Juran es novedoso por la incorporacin del elemento humano en sus teoras,
adems de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es considerada como
revolucionaria y que realmente hace muy pocos aos es aplicada de verdad por las empresas.
Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificacin de la calidad, "en
trminos generales, la planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos
y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta planificacin abarca
tres actividades bsicas: identificacin del cliente y sus necesidades, desarrollo de un producto
que responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de producir ese producto.

2. Determinar las necesidades de los clientes identificados

3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa

4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la
empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto
6. Optimizar del proceso
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas8. Transferir el proceso a
las fuerzas productivas
Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero detrs de ellos hay
mucho ms, estos son solo lineamientos y nicamente al momento de querer planificar la calidad en una
empresa, se notar la trascendencia de ellos.
Como Juran lo anotaba, la planificacin de la calidad no puede depender de un departamento, si se repara en
los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia aisladamente sino
que toda la organizacin se debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfaccin del cliente,
de eso al fin y al cabo se trata la calidad.

Gerencia estratgica de costos y calidad

Esta parte est dedicada al anlisis de una de las causales de costos, calidad total, as como su efecto en
la gerencia estratgica de costos.
En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave.
Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.
Se inicia el anlisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran,
Deming, Crosby y el enfoque japons. Una breve descripcin de los cuatro enfoques puede ayudar a
concentrar la atencin en problemas importantes de anlisis de costos.
Calidad comparada con costos
Las caractersticas de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparndolas con los
puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales estn representados en casos como los de los
automviles de General Motor en los aos 70, el de la industria area en los 80 y el del sector
de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuacin, seala los elementos claves de la
GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad
Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratgica de Costos
Cada vez ms compaas se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofa de calidad a la
GEC es esencial para el xito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores
adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de
facilitar el cambio puede ser un gran obstculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de
la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparndola con la gerencia estratgica de costos.
Esta comparacin se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideracin:
Los sistemas de costos estndar habitualmente institucionalizan prdidas tales como los desechos y
reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a
las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignacin

normal para prdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, segn el cual es demasiado
costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa
asignacin para prdidas

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos76/joseph-juran/joseph-juran2.shtml#ixzz4IyKkrBht

Mikel harry

Desde que la metodologa Seis Sigma se difundi a finales de los noventas, el

trmino se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi
perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada
ayuda a la eliminacin de defectos en los procesos. La representacin
estadstica del Seis Sigma, permite describir de manera cuantitativa la forma
en que se est desempeando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso
no debe producir ms de 3.4 defectos por millones de oportunidades,
prcticamente ningn producto fuera de especificacin. En este mtodo se
denomina oportunidad a la calidad total de situaciones posibles en las que se
pudiera crear un defecto. El nivel de Sigmas de un proceso se puede calcular
con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma.
El objetivo fundamental es la implantacin de una estrategia basada en la
medicin del mejoramiento del proceso y la reduccin de variabilidad mediante
la ejecucin de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de
dos procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.

http://maestrosdelacalidades.blogspot.com.co/2012/09/mikel-harry.html

kauro
Naci en Japn en 1915, se gradu de ingeniera en la universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado
tambin en Inglaterra en la misma institucin y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al
premio Deming y a un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad (American
Association for Quality, ASQ). Desempeo un papel relevante en el movimiento por la calidad en
Japn debido a sus actividades de promocin y a su reporte de ideas innovadoras para la calidad.
Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de
personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causaefecto tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar en
forma sistemtica.
Fue el primer autor que intento destacar las diferencias entro los estilos de administracin japons
y occidentales. Su hiptesis principal seala que las diferentes caractersticas culturales en ambas
sociedades fueron clave en el xito japons en calidad.
En su libro qu es el control total de calidad? Sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre
la calidad. Por ejemplo, seala que el control total de calidad (CTC) es una nueva filosofa de
administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, y para ello
se debe fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por
el rea de compras. Al ser el CTC una de las filosofas de administracin, menciona que la alta
administracin debe liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el
papel fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial nfasis en como el CTC solo
es posible cuando las gerencias se comprometen con el proceso y todo el personal se
responsabiliza del autocontrol. Tambin planteo que las gerencias no deben conformarse con las
mejores en la calidad del producto sino insistir para que siempre vayan un paso adelante.
Tambin destaca que le CTC es una responsabilidad de todas las personas y reas; es una labor
de grupo que debemos orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los sntomas.
Adems, la calidad debe incorporarse en el diseo del producto.
El CTC es accin y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es CTC.
Para ello, es indispensable la capacitacin en esta rea para todos los miembros de la empresa,
desde los trabajadores hasta el presidente.
Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la calidad, al
ayudar a controlar el proceso y a orientar en busca de causas para realizar. Al tener xito con el
CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En
suma el CTC logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado.
Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en Japn y despus ejerci gran influencia en

el resto del mundo, ya que fue el primero en destacar las diferencias culturales entre las naciones
como un factor importante para el logro del xito en calidad. Muri en 1989.
Los elementos clave de su filosofa se pueden resumir en los siguientes puntos.

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.

Eliminar el origen y no los sntomas.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las reas.

No confundir los medios con los objetivos.

Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo
plazo.

La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

Los directivos no deben mostrar enojo cuando sus subordinados presenten los hechos.

El 95% de los problemas en una empresa se solucionan con herramientas sencillas de

anlisis y solucin de problemas.

Los datos sin informacin de difusin (variabilidad) son falsos.

Destaca que el Control de Total de Calidad es responsabilidad de todas las personas ya
reas de la empresa, es una labor de grupo que debe orientarse a eliminar las causas de la mala
calidad, no lo sntomas, adems de incorporarlo en el diseo del producto.

Aportaciones:

(1962) Formaliz los crculos de calidad en Japn, los cuales son grupos de personas de
una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras con mltiples estudios y de la
capacitacin sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obreros.

(1976) Propone en su libro Guide to Quality Control, las Siete herramientas bsicas para el
control de la calidad con las cuales se puede resolver el 95% de los problemas que se presenta
una organizacin, sobre todo el rea productiva.

Las Siete herramientas bsicas son:

1.

Histograma: Representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos.

2.

Diagrama de Pareto: Grfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de
un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas con mayor
efecto sobre el problema.

3.

Diagrama de causa-efecto: Denominado diagrama de Ishikawa; el cual es consiste en un

mtodo grfico que seala todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre
s, con lo cual la solucin se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la calidad.

4.

Hojas de Comprobacin o chequeo: Formato que facilita que una persona pueda levantar
datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est
realizando.

5.

Grficas de control: Medio efectivo para detectar la presencia de problemas reales o

potenciales.

6.

Diagramas de dispersin: Tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos
variable.

7.

Estratificacin: Tcnica que permite hallar el origen de un problema estudiando por

separado cada uno de los componentes de un conjunto.

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PHILLIP B. CROSBY (1926-2001)

Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su
primer libro de negocios, "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta
de lanza de la revolucin de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5

millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes. Su
libro ms reciente sobre liderazgo, " The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad",
fue publicado en 1996.
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la
Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad
en 1952 en una escuela mdica.
La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su
meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser
bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y
para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de
cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con
muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica,
y encontr que era aplicable en el mundo entero.Menciona que la calidad es gratis, definindola
como " conformidad con los requerimientos" e indicando que el 100% de la conformidad es igual a
cero defectos.Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la
calidad, la repeticin de trabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%.
Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que
centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en suprimir gran
parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera.
La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su
meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser
bueno en solucionarlos.Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.Para Crosby, los cuatro absolutos
de la calidad son:

La definicin.

Sistema.

Estndar de desempeo.

La medicin

Ctorce pasos de la administracin por calidad de Crosby:

1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

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