Material Impresso Equipe de Vendas PDF

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SUMRIO
1. INTRODUO.....................................................................................3
2. O PAPEL DO VENDEDOR................................................................14
3. CONHECENDO O PERFIL DO VENDEDOR...................................25
4. O DEPARTAMENTO DE VENDAS...................................................48
5. SELECIONANDO NOVOS VENDEDORES......................................60
6. AMBIENTANDO NOVOS COLABORADORES...............................72
7. TREINANDO VENDEDORES SOBRE NOSSOS PRODUTOS.......80
8. FATORES MOTIVACIONAIS E AES DE INCENTIVO.................95
9. ANALISANDO AS VARIVEIS DO SEU NEGCIO......................112
10. ORGANIZANDO A SUA EQUIPE PARA AS VENDAS
EXTERNAS..........................................................................................119
11. ORGANIZANDO OS DADOS SOBRE O CLIENTE.....................126
12. CURVA ABC COMO REFERNCIA DE RELACIONAMENTO....135
13. NOVOS CANAIS DE VENDA........................................................143
14. PS-VENDA..................................................................................160
15. O PLANO DE AO....................................................................166
16. ENCERRAMENTO........................................................................175
17. GABARITO DAS ATIVIDADES.....................................................178
1. INTRODUO
Imagem de vrias mos, uma em cima da outra, formando uma equipe.
Ol! Seja bem-vindo ao material Gesto de Equipe de Vendas!

Voc, empreendedor, j parou para pensar o que faz um vendedor?
Imagem de um homem segurando um cartaz com uma interrogao
Vende, no ?! Esta pergunta parece bvia e simples, mas no .

Analise a seguir a histria de Pedro.
Pedro proprietrio de uma loja de roupas.
Imagem de um senhor dentro de uma loja de roupas
Almejando novos clientes e o aumento das vendas, ele decidiu investir

em sua loja.
Imagem de uma loja de roupas
Resolveu realizar uma grande reforma com foco no pblico feminino,

seu alvo principal.
Imagem de um calendrio
Com o passar dos meses, percebeu que o seu investimento no estava

tendo o retorno esperado.
Pedro no sabia mais o que fazer para agradar a sua clientela feminina.
Imagem de um senhor pensando
Ento, conseguiu perceber o que faltou no negcio de Pedro?

Onde foi que eu errei? pensa Pedro.
Imagem dos vendedores da loja desmotivados
Pedro investiu alto na reforma e em roupas femininas e se esqueceu de

cuidar do corao da loja: a equipe de vendas.
Imagem de duas mulheres escolhendo peas
A reforma e a nova coleo atraram muitos clientes, mas as vendas no

deslanchavam.
Seus colaboradores no estavam preparados e motivados para atender
s necessidades dos clientes, assim o atendimento deixava a desejar.
E se a necessidade do cliente no for satisfeita, a venda no se concretiza.
Ento, no faa como Pedro, cuide dos seus vendedores!
Imagem de vrias moedas
Muitos empresrios preocupam-se apenas com o volume das vendas e

se esquecem de oferecer um bom atendimento ao cliente.
E isso um erro grave, pois um cliente satisfeito torna-se fiel trazendo
novas oportunidades de negcios.
A excelncia no atendimento tem se tornado um grande diferencial
competitivo. Hoje, percebe-se que investir na formao da equipe de
vendas uma oportunidade de diferenciao e crescimento.
Imagem de um cifro cortado por uma seta para baixo
Infelizmente, algumas empresas ainda veem o investimento em pessoa

apenas como um gasto.
E assim deixam de crescer, pois o cliente est cada vez mais
exigente, preos e promoes j no o satisfazem. Se o atendimento
no corresponder s suas expectativas, o cliente no retorna ao
estabelecimento.
Imagem de uma mulher conversando com outra
Pesquisas mostram que um cliente satisfeito faz a propaganda da loja

para aproximadamente oito pessoas, enquanto um insatisfeito fala para
dezessete.
Imagem de uma senhora apontando para um flipchart
Mas nem sempre a culpa do mau atendimento do vendedor. Como diz

o ditado, no se pode dar o que no tem. As empresas contratam o
colaborador, mas no o preparam para exercer a funo.
Imagem de um professor de natao treinando sua equipe
Assim, invista em sua fora de vendas, treine seus vendedores! Eles

so os maiores representantes do seu empreendimento, pois buscam
satisfazer as necessidades dos clientes que vo ao seu estabelecimento
Ento, quer saber como encantar e fidelizar seu cliente?
Neste material, voc ir aprender os conceitos bsicos de formao e

manuteno de uma equipe de vendas.
Acompanhe a histria de Jorge, proprietrio do Atelier Musical, e aprenda
esses conceitos com ele.
Imagem de um senhor em frente sua loja de instrumentos musicais
Jorge um luthier. Voc sabe o que faz um luthier? Ele fabrica e conserta
instrumentos de corda. Herdou do seu pai o gosto pela fabricao dos
instrumentos e tambm a empresa. O Atelier Musical comeou na garagem
da famlia e hoje tem uma oficina prpria e uma loja para comercializar
os instrumentos. Seus filhos Rodrigo e Paula trabalham com ele na loja.
Imagem de uma mulher jovem dentro de uma loja de instrumentos musicais
10
Paula cursa administrao e trabalha como vendedora na loja de

instrumentos musicais da famlia. Adora msica e est sempre antenada
ao mercado de design de instrumentos e em novas oportunidades de
negcios. Motivada a conquistar novos clientes, ela decidiu tornarse vendedora externa para oferecer os produtos para grandes lojas e
msicos.
Imagem de um jovem em uma oficina de fabricao de instrumentos musicais
Rodrigo herdou de seu pai, Jorge, o dom e gosto por fabricar instrumentos
de corda. Adora tocar guitarra e toca numa banda de rock nos finais de
semana. Enquanto sua irm Paula decidiu captar novos clientes, ele foi
designado para ser o novo vendedor na loja da famlia
Imagem de um homem dentro da loja de instrumentos musicais
11
Jorge ir contratar Carlos para alavancar as vendas na loja. Carlos tem

amplos conhecimentos na rea de vendas, mas encontrar algumas
dificuldades ao vender os instrumentos.
Imagem da equipe da loja Atelier Musical
Esta a equipe do Atelier Musical. Acompanhe os passos de Jorge na

Gesto de Equipe de Vendas.
Imagem de um globo terrestre com vrias imagens de pessoas e com os cones do

Twitter, Facebook e Youtube
O Sebrae-SP j est integrado s redes sociais da Internet. Estamos no

Twitter, Facebook e Youtube. Se voc j faz parte ou quer iniciar sua
participao nas redes, durante a leitura deste material ter uma tima
oportunidade!
12
http://twitter.com/#!/sebraesp
http://www.facebook.com/sebraesp
http://www.youtube.com/user/sebraesaopaulo
Em algumas frases, voc encontrar a logo do Twitter. Voc poder fazer

o seu cadastro no site do Twitter ou entrar com seu usurio j cadastrado.
Depois, basta voc tuitar a frase ou a ideia que est sendo passada
naquele momento da leitura. Assim, poder compartilhar imediatamente
as informaes do material com outros empresrios e amigos.
Use os contatos obtidos nas redes sociais para melhorar o seu negcio.
Siga-nos!
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2. O PAPEL DO VENDEDOR
VENDIDO!
Imagem de duas pessoas se cumprimentando com um aperto de mos
Voc, empresrio, vai saber a partir de agora como formar uma equipe
de vendas que atinja os objetivos e as metas do seu negcio.
Mas, primeiro... voc se lembra da pergunta feita anteriormente?
O que faz um vendedor?
Se voc ainda v o vendedor apenas como um profissional que realiza
transaes comerciais, est na hora de rever seus conceitos.
O vendedor hoje se tornou um consultor de vendas. Seu foco entender
e satisfazer as necessidades do cliente.
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Inicie compreendendo o conjunto de tarefas realizadas por ele.

Para isso, acompanhe o Jorge na realizao da descrio do cargo de
vendedor.
Imagem da fachada da loja de instrumentos musicais, Atelier Musical
O Atelier Musical uma empresa familiar de sucesso. Pretendendo

aumentar a cartela de clientes, Paula decide trabalhar externamente
para oferecer os instrumentos a grandes lojas e a msicos conhecidos
na regio.
Imagem de dentro da loja Atelier Musical
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Paula atua como vendedora interna e, como mudar de funo, ser

necessria a contratao de um novo vendedor.
Jorge chama Paula ao escritrio para tomarem juntos as providncias
necessrias para a contratao e o remanejamento.
Imagem de Paula dentro do escritrio do Atelier Musical
Mesmo sendo uma empresa familiar, Jorge muito rigoroso com os

procedimentos no Atelier Musical e sabe da importncia de se definir
o perfil do vendedor que ele busca para fazer parte da sua equipe de
vendas. Assim, ele e Paula comeam a delinear o descritivo de cargo
para vendedor interno e externo.
O descritivo de cargo uma ferramenta importantssima, pois permite
que o empresrio reflita sobre os objetivos do seu negcio e o ajuda
a definir o perfil do colaborador que ele busca para fazer parte da sua
equipe.
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Imagem de uma porta com uma chave na fechadura
Voc sabe quais perguntas deve responder antes de iniciar o descritivo?

Quais so os objetivos do meu negcio?
O que espero de um vendedor?
Imagem de uma chave com chaveiro
Essas perguntas so peas-chaves para comear a estruturar o seu

descritivo de cargo.
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Imagem de uma flecha acertando o alvo
Os objetivos esto diretamente relacionados viso de futuro do seu

empreendimento.
E o perfil do vendedor deve casar com os objetivos da empresa, pois
ele quem o ajudar a atingir esses objetivos. Verifique o exemplo do
atelier.
Imagem da fachada do Atelier Musical
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Quais so os objetivos do meu negcio? Ser uma empresa de

sucesso, aumentando a cada dia a sua participao no mercado de
instrumentos musicais.
O que espero de um vendedor? Que ele seja proativo e que entenda
o mercado musical.
Com essas duas questes respondidas, voc ter uma base para
comear a realizar o descritivo de cargo.
A construo do descritivo de cargo dividida em dois momentos:
Atividades a serem realizadas: definir o que o vendedor precisa
fazer, ou seja, as atividades que sero desempenhadas por ele.
Perfil de vendedor: definir as habilidades e competncias necessrias
para que o vendedor possa realizar as atividades referentes ao
cargo.
Observe esse processo no Atelier Musical.
Perceba que o objetivo do cargo deve estar conectado s atividades a
serem realizadas.
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Descritivo de cargo
Cargo: Vendedor externo
Objetivo: Conquistar e manter clientes no seu setor de vendas
Subordina-se ao: Gerente de vendas
Atividades a serem realizadas:
- realizar visitas peridicas aos clientes;
- realizar prospeco de novas visitas e possveis clientes;
- manter atualizadas as fichas com os dados dos clientes;
- registrar todo comentrio ou informao do cliente para melhorar as vendas;
- manter sempre em mos, atualizados e em bom estado os catlogos e folhetos;
- certificar-se de que o cliente conhece toda nossa linha de produtos e servios.
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O objetivo conquistar e manter clientes, mas como? Realizando o

atendimento ao cliente pessoalmente e por telefone.
Descritivo de cargo
Cargo: Vendedor interno

Objetivo: Conquistar e manter clientes
Subordina-se ao: Gerente de vendas
- pronto atendimento ao cliente pessoalmente e por telefone;

- checar diariamente o estoque e comunicar se h falta de produtos;
- manter sempre em mos, atualizados e em bom estado, os catlogos e folhetos;
Imagem de um boneco icnico subindo uma escada
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Descritivo de cargo
Quando se pensa em contratar ou remanejar um colaborador, deve-se
primeiro estruturar ou atualizar o descritivo de cargo, pois s assim voc
poder definir com preciso a funo e as tarefas que sero realizadas.
O descritivo de cargo tambm uma pea importante para se definir o
perfil do vendedor.
Imagem de Jorge e Paula dentro do escritrio do Atelier Musical
Jorge e Paula j terminaram a primeira parte do descritivo de cargo para

vendedor interno e externo.
E voc, est pensando em contratar um novo vendedor? Utilize as
informaes obtidas para comear a elaborar o seu descritivo de cargo!
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ATIVIDADE 01
Agora a sua vez de descrever o cargo dos seus colaboradores. Para
isso, use a tabela a seguir como referncia.
Descritivo de cargo
Requisitos Fundamentais:
Habilidades:
Responsabilidades:

No se esquea de ir ao gabarito no final deste material para conferir a
sua resposta.
Imagem de Rodrigo, Paula e Jorge na oficina do Atelier Musical
Jorge e Paula vo at a oficina, pois Jorge precisa finalizar a produo

de um violo. Ele estava muito contente por Paula ter compreendido a
importncia e o ajudado a comear os descritivos de cargo.
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Foi nesse momento que Rodrigo comentou sobre a vontade de se tornar

vendedor do atelier. Jorge ficou muito contente com a iniciativa do filho,
mas ainda assim decidiu que iria contratar um outro vendedor, pois como
Rodrigo no tem experincia, ele poder aprender muito com o novo
colega de trabalho.
Voc iniciou o primeiro passo para a realizao dos descritivos de cargo.

A seguir, conhea a segunda e ltima parte necessria para se concluir
o descritivo.
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3. CONHECENDO O PERFIL DO VENDEDOR
Imagem de um vendedor vendendo um carro para uma famlia
A profisso de vendedor sempre foi vista como uma atividade amadora

e fcil de ser realizada.
Hoje, vender tornou-se uma atividade complexa, exigindo de quem a
exerce um certo grau de profissionalismo, pois, com a mudana de foco
para a satisfao das necessidades do cliente, o vendedor moderno
precisa saber se relacionar com o cliente antes, durante e aps a venda.
Ambio
Determinao
Empatia
Dinamismo
Versatilidade
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Responsabilidade
Honestidade
Entusiasmo
Assim, as caractersticas pessoais e de personalidade passaram a ganhar
destaque, j que esto diretamente relacionadas ao perfil do vendedor.
Imagem de um homem com um tnis na mo
E o que voc pensa quando se fala em perfil de vendedor? Antigamente,

pensava-se que para vender era necessrio utilizar de artimanhas
e argumentos falsos para convencer o cliente. Hoje, as empresas se
preocupam com o perfil do vendedor, pois ele est diretamente relacionado
sua maior ou menor afinidade com o tipo de venda realizada pela
empresa.
Ao definir o perfil de vendedor, a empresa estar definindo tambm o tipo
de relacionamento que deseja manter com o cliente, por isso a importncia
e o cuidado de se definir o perfil antes da contratao do colaborador
para que isso no resulte em prejuzos futuros para a empresa.
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Imagem da loja Atelier Musical
Paula est muito empolgada com os processos para a definio do perfil

do vendedor. Tanto que solicitou ajuda de um professor da faculdade. Seu
professor lhe indicou um teste para verificar o estilo de venda realizado
pelo Atelier. Acompanhe Paula e Jorge na realizao de mais uma etapa,
mas antes...
Quer descobrir qual o tipo de vendas o seu empreendimento tem
realizado?
Vendas por impulso?
Vendas de relacionamento?
Vendas consultivas?
Vendas de reposio?
Ento, faa o teste a seguir!
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ATIVIDADE 02
Responda s questes a seguir escolhendo a alternativa que melhor
representa a relao entre a sua empresa e os seus clientes. Anote sua
resposta parte e depois confira o resultado no Gabarito das Atividades.
1) Seu contato com o cliente :

a) Rpido e, em geral, de dois ou trs encontros.
b) Dura vrias horas e, at a venda, leva meses ou anos.
c) Dura vrias horas, porm so peridicos e regulares.
d) Rpido e, em alguns casos, com alguma regularidade.
2) Clima dos contatos:

a) Grande envolvimento emocional, porm curto.
b) Vendedor/cliente, como professor/aluno.
c) Velhos conhecidos.
d) Encontros casuais.
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3) As compras do cliente ocorrem:

a) Sem procedimentos especficos para o produto/servio.
b) Aps longas reunies internas de direo ou gerncia. Processos
morosos.
c) Com procedimentos definidos de consulta ao mercado e compra.
d) Compra quando precisa ou quando o estoque diminui.
4) As compras do cliente so:

a) De oportunidade.
b) nica ou com meses ou anos de intervalo entre uma e outra.
c) Regulares.
d) Quando necessrio.
5) Expectativa do cliente com relao ao produto:

a) Destaque social, satisfao pessoal.
b) Ter sua tecnologia ou atuao melhorada.
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c) Atendimento certo na hora certa.

d) Satisfazer as necessidades imediatas.
6) Expectativa em relao ao apoio e ps-venda:

a) Indefinida. s vezes, nem h expectativa.
b) Orientao sempre que precisar e na hora.
c) Rigoroso cumprimento de prazos de entrega.
d) No mximo, troca do produto em caso de defeito.
7) Expectativa em relao ao vendedor:

a) Simptico, envolvente, atencioso.
b) Tecnicamente competente, acima de tudo.
c) Pontual, agradvel, de bem com todos.
d) gil. Se for cordial, melhor.
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8) Expectativa em relao imagem da empresa:

a) arrojada, dinmica, atual.
b) especialista, reconhecida, tecnolgica.
c) confivel, leal, estvel.
d) Tem bom preo, localizao conveniente.
9) Quanto os clientes conhecem do produto:

a) No muito importante quanto ele conhece.
b) Pouco conhecimento. Depende do vendedor para adquiri-lo.
c) Tanto quanto o vendedor. Em alguns casos, mais que o vendedor.
d) O suficiente para consumir/usar.
10) Seu produto exige projeto prvio ou adequao ao cliente.

a) Quase nunca.
b) Frequentemente.
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c) s vezes.
d) Nunca.
11) Na viso do cliente, a relao preo/produto pode ser:

a) Podia no ter gastado, mas valeu a pena.
b) Tem que compensar cada centavo do investimento.
c) Tem que ser o preo de mercado ou justificar muito bem a diferena.
d) Tem que custar o mesmo em qualquer lugar.
12) Possveis meios de gerar oportunidades de vendas:

a) Atravs de demonstrao ou abordando pessoas.
b) Em eventos do setor, em palestras, em publicaes tcnicas.
c) Regularidade de visitas e persistncia nos contatos.
d) Promoes de preos, divulgao na mdia.
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13) Objees frequentes do cliente podem ser:

a) Mas afinal, eu no preciso disso.
b) Isso pode ser mais complicado e caro do que pensei.
c) J tenho quem me fornea h muito tempo.
d) J compro de outros, s que mais barato.
Paula e Jorge tambm realizaram o teste e ele mostrou que o Atelier

Musical realiza vendas de relacionamento.
E voc? Ao fazer o teste, identificou qual tipo de vendas a sua empresa
realiza? o tipo de venda que voc gostaria de realizar?
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Imagem de uma mulher montando um quebra-cabea
Definindo as caractersticas do tipo de venda realizada pela sua empresa,

j possvel estipular o perfil de vendedor que melhor se adqua a esse
estilo.
Voc tambm pode modificar o estilo de venda do seu empreendimento.
Conhea melhor as caractersticas de cada um dos tipos de vendas.
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Vendas por impulso vendedor fechador

TPICOS DE ANLISE
VENDEDOR FECHADOR
Personalidade provvel
Otimista, extrovertido, competitivo e confiante.
Aspectos crticos
Volvel.
Estabilidade provvel
Baixa.
Com grande capacidade e renovao e
Quer trabalhar em empresas

Contatos com os clientes
lanamentos.
Breves e em grande nmero.
Atua ou atuou como temporrio, provvel que
Possvel histrico profissional
faa outros tipos de vendas. Talvez j tenha

vendido muitos produtos diferentes.
Envolver o cliente.
Objetividade nos contatos.
Habilidades esperadas
Resposta e objees.
Agilidade mental para o fechamento.
Automotivado para fazer muitos contatos.
Eventuais deficincias de
Argumentao forada.
habilidades
Ignora limites para obter um fechamento.

Do produto: para uma boa apresentao.
Conhecimentos esperados
conhecimento
Forma de remunerao mais
comum
Dos concorrentes: genricos ou nenhum.

Do cliente: qual o tipo de cliente potencial.
De fontes para busca de novos clientes.
De concorrentes.
Predominante por comisses. Parcela fixa, quando
h, costuma ser estipulada pelo piso da categoria.
Privilegia a quantidade de contatos.
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Vendas por consulta vendedor consultivo

TPICOS DE ANLISE
VENDEDOR CONSULTIVO
Paciente, ponderado confivel e independente.
Aspectos crticos
Tecnicista.
Mdia Alta.
Quer trabalhar em
empresas
Com tecnologia de vanguarda.
Contato com os clientes
Poucos e com maior tempo despendido.
Possvel histrico
profissional
habilidades
conhecimento
Forma de remunerao
mais comum
Geralmente, tem formao ou base tcnica.

Costuma estar sempre no mesmo segmento de
mercado. Possui postura profissional e exigente.
Orientar e dar aula sobre o que vende.
Saber avaliar possveis problemas ou dvidas
futuras do cliente.
Comunicao clara e acessvel, mesmo para quem
no conhece os produtos.
Automotivado para explicar as mesmas coisas
vrias vezes.
Aspectos polticos do relacionamento.
Do produto: profundo e abrangente.
Dos concorrentes: bom.
Do cliente: profundo.
De tecnologias de sua rea de atuao.
De novos produtos no mercado.
Do grau de poder do cliente.
Parcela fixa expressiva, privilegiando a qualidade
dos contatos. Pode optar tambm por variveis
(comisses/prmios) apenas para complemento.
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Vendas de reposio vendedor de estoque

TPICOS DE ANLISE
VENDEDOR DE ESTOQUE
Pontual, cumpridor de regras, simptico e amigo

de rotinas.
Aspectos crticos
Acomodado.
Mdia.
Quer trabalhar em
empresas
Tradicionais e/ou reconhecidas.
Breve e em grande nmero.
Possvel histrico
profissional
Pouco profissionalizado e nem sempre com

experincias anteriores.
Atender mais de um cliente por vez, sempre que
necessrio.
Rapidez e eficcia no atendimento.
gil em realizar contas.
Boa memria de estoque.
Gentil para garantir a volta do cliente.
Bom humor natural.
habilidades
conhecimento
Forma de remunerao
mais comum
Fechamento.
Do produto: geral.
Do estoque: bom e atualizado.
Dos concorrentes: genrico.
Do cliente: das necessidades mais frequentes.
De preos e condies de pagamento.
De concorrentes.
Predominante por comisses. Parcela fixa, quando
h, costuma ser estipulada pelo piso da categoria.
Privilegia a quantidade de contatos.
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Vendas de relacionamento vendedor relaes pblicas

TPICOS DE ANLISE
VENDEDOR RELAES PBLICAS
Cooperativo, socivel, estvel e persistente.
Aspectos crticos
Superficial.
Alta.
Quer trabalhar em empresas
Com boas relaes com o mercado e clientes estveis.
Pouco e com maior tempo despendido.
Possvel histrico profissional
habilidades
Por criar lanos estveis, comum que tenha a sua prpria

carteira de clientes. Nem sempre possui formao na rea
em que atua, mas em geral tem bons conhecimentos do
mercado.
Estabelecer relacionamentos duradouros.
Ter bom trnsito nos vrios nveis de hierarquia dos clientes.
Perceber quando o caso de prolongar ou encurtar um
contato.
Pontualidade e organizao.
Capacidade de lidar com crises.
Lidar com questes tcnicas.
Perceber quando oportuno reduzir a frequncia de
contatos.
Do produto: bom para fins comerciais.
Dos concorrentes: bom.
Do cliente: profundo conhecimento das polticas de compra.
Das preferncias do cliente quanto entrega, prazos,
estoques mnimos, etc.
De tecnologias de sua rea de atuao.
De novos produtos no mercado.
conhecimento
De novas oportunidades de negcio com o cliente.
Forma de remunerao mais

comum
Parcela fixa expressiva, privilegiando a qualidade dos

contatos. Pode optar tambm por variveis (comisses/
prmios) apenas para complemento.
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Imagem de Paula e Jorge dentro do Atelier Musical
Como o Atelier Musical uma empresa que realiza vendas de

relacionamento, Jorge e Paula descobriram que o vendedor que melhor
se encaixa na empresa o com o perfil de relaes pblicas.
Agora, com o perfil de vendedor definido, chegou o momento de voc
concluir seu descritivo de cargo. Utilize as informaes obtidas nos campos
Habilidades esperadas e Conhecimentos esperados para complet-lo.
DICA
Verifique mais informaes a respeito de cada item do descritivo de
cargo:
Requisitos fundamentais: referem-se formao necessria para a
ocupao do cargo.
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Habilidades: relata as aptides, habilidades e as competncias

necessrias para exercer a funo.
Responsabilidades: descreve o que a empresa espera do colaborador
em termos de atitudes, comprometimento e relacionamento com os
clientes e os colegas de trabalho.
Lembre-se que uma tabela de referncia j foi disponibilizada neste
material.
Este o momento de preencher os requisitos fundamentais, as habilidades
e as responsabilidades. Confira como Paula e Jorge preencheram esses
campos.
Descritivo de Cargo
Cargo: Vendedor externo.
Objetivo: Conquistar e manter clientes no seu setor de vendas.
Subordina-se ao: Gerente de vendas.
- realizar visitas peridicas aos clientes;
- realizar prospeco de novas visitas e possveis clientes;
- manter atualizadas as fichas com os dados dos clientes;
- manter sempre em mos, atualizados e em bom estado, os catlogos e
folhetos;
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Requisitos fundamentais:
- experincia na rea de vendas comprovados em carteira;
- segundo grau completo ou superior em curso e de preferncia na rea
musical;
- valorizam-se conhecimentos referentes ao funcionamento de instrumentos
musicais.
Habilidades:
- empatia, pontualidade e organizao;
- boa comunicao e argumentao;
- dinamismo e responsabilidade.
Responsabilidades:
- planejar com antecedncia as visitas aos clientes;
- garantir um atendimento corts ao cliente;
- saber ouvir e averiguar de maneira educada a necessidade do cliente e ser
capaz de propor meios para satisfaz-lo;
- atingir metas de vendas.
Descritivo de cargo
Cargo: Vendedor interno
Requisitos fundamentais:
- experincia na rea de vendas comprovados em carteira;
- segundo grau completo ou superior em curso e de preferncia na rea
musical;
- valorizam-se conhecimentos referentes ao funcionamento de instrumentos
musicais.
Habilidades:
- empatia, pontualidade e organizao;
- boa comunicao e argumentao;
- dinamismo e responsabilidade.
Responsabilidades:
- garantir um atendimento corts ao cliente que visita a loja;
- saber ouvir e averiguar de maneira educada a necessidade do cliente e ser
capaz de propor meios para satisfaz-lo;
- atingir metas de vendas.
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Imagem de um senhor dentro de uma loja de roupas
Lembra-se do Pedro, proprietrio da loja Moa Bonita? Ele investiu na

reforma e em roupas femininas e mesmo assim as suas vendas no
deslanchavam.
Imagem de uma lupa passando pela loja de roupas de Pedro
Aps uma anlise criteriosa em seu empreendimento, ele percebeu o

seguinte: deveria ter investido tambm em sua equipe de vendas para
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que ela entendesse as necessidades desse novo pblico, o feminino.
Imagem dos colaboradores de Pedro desmotivados
Aps o levantamento do perfil de venda da empresa e dos vendedores,

Pedro percebeu que alguns colaboradores no tinham o perfil adequado
para atuar em um estabelecimento que faz vendas de relacionamento.
Imagem de Pedro pensativo
43
Ento, ele se viu em um impasse:

Demitir ou no esses colaboradores? pensa Pedro.
Aps muito pensar, Pedro decidiu investir em sua equipe.
Ele proporcionou a todos a realizao de um curso voltado para a Gesto
de Vendas e Relacionamento.
Pedro estava muito contente com a soluo encontrada em conjunto
com o Departamento de Vendas.
Quer saber o que acontecer com a loja Moa Bonita? Continue
aprendendo sobre a Gesto de Equipe de Vendas.
Imagem de post-its azuis com desenhos de rostos tristes e um amarelo com desenho
de um rosto feliz
No existe um perfil de vendedor ou estilo de venda que seja melhor que

o outro. A diferena entre eles a atitude.
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Imagem de vrios jovens segurando uma placa escrita Atitude e Dedicao
Mas com dedicao possvel se adaptar e servir o cliente da melhor

maneira possvel.
Quer aprender mais sobre como atender o cliente? Faa o curso
Qualidade no atendimento, do Sebrae-SP.
O Atelier j tem as informaes necessrias para realizar a contratao
do novo vendedor. Paula e seu pai decidiram publicar um anncio para
iniciar o processo seletivo.
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Imagem de um jornal na parte dos classificados
Com o descritivo pronto, o perfil de venda da empresa e do vendedor

definidos, eles publicaram o anncio.
Paula est muito entusiasmada. Atravs do anncio, vrios vendedores
entraram em contato e algumas entrevistas j esto agendadas.
Imagem da logo do Twitter. Acesse: <http://twitter.com/#!/sebraesp>.
#EADSebraesp Empresrio, o vendedor ideal aquele que tem o perfil

adequado ao seu empreendimento. (via @sebraesp)
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Neste tpico, voc deu um passo importante ao elaborar o descritivo,

definir o perfil de venda da empresa e o tipo de vendedor mais adequado
ao seu negcio. Esses documentos sero de grande ajuda no momento
da contratao ou quando voc decidir realizar a anlise da sua equipe
de vendas.
A seguir, voc conhecer o setor responsvel por organizar o trabalho do
vendedor, alm de elaborar e implantar estratgias de marketing.
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4. O DEPARTAMENTO DE VENDAS
Imagem de uma moa escrevendo em um quadro as seguintes palavras: metas,

estratgia, vendas, sucesso, organizao, equipe e oportunidade
Voc viu como importante realizar o descritivo de cargo para se obter

o perfil do colaborador que deseja para sua equipe. Agora, voc ir
conhecer o departamento responsvel por gerir a equipe de vendas.
O departamento de vendas o setor responsvel por elaborar e
implantar estratgias comerciais, objetivando a satisfao do cliente e
consequentemente o aumento do faturamento necessrio sobrevivncia
do estabelecimento.
Ele atua como um crebro, controlando, mantendo e criando novas
estratgias e formas de vender.
Estratgia + Equipe motivada = Vendas
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Imagem de duas placas que indicam os caminhos: Terceirizao e Equipe prpria
Atualmente, algumas empresas tm terceirizado a equipe de vendas

para reduzir custos. J aquelas que optam por mant-la, precisam estar
cientes de uma srie de funes desempenhada por ela, que so:
selecionar novos vendedores;
treinar a equipe de vendas;
organizar e definir tarefas;
estipular a forma e o valor de remunerao;
motivar a equipe;
realizar a pesquisa de mercado para adequar ou melhorar seus
produtos e servios;
verificar o nvel de satisfao do cliente.
Percebeu como o departamento de vendas importante?
49
Imagem de uma casa com cifres saindo pela chamin
O sucesso de uma empresa est diretamente ligado ao departamento

de vendas.
Neste material, voc aprender a desempenhar com sucesso as
atividades realizadas por um departamento de vendas. Fique atento ao
contedo!
Organizar o departamento de vendas foi uma das atitudes de Jorge para
consolidar sua empresa no mercado. Continue acompanhando a histria
do Atelier Musical.
Desde que assumiu a empresa, Jorge tem se desdobrado para
acompanhar de perto cada rea do Atelier. Mas agora, com seus filhos
lhe ajudando, percebeu que teria mais tempo para desenvolver novas
estratgias de venda.
50
Imagem de Paula e Jorge no escritrio do Atelier Musical
E Paula tem sido seu brao direito nessa nova fase. Ajudou-o a realizar
os descritivos de cargo e definir o perfil de vendedor que se adqua
ao estilo de venda do Atelier. Agora, eles iro editar o organograma da
empresa.
E voc, sabe o que e para que serve um organograma? Acompanhe!
Imagem de vrios homens formando uma pirmide humana, com a palavra

operacional na base, gerncia no meio e diretoria no alto
51
O organograma uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para

representar a estrutura formal, organizar e direcionar as funes dos
seus colaboradores.
No apenas uma ferramenta utilizada para representar a hierarquia.
Ele auxilia os colaboradores no conhecimento das relaes e da
estrutura da empresa.
Melhora a comunicao interna.
Quando bem estruturado, permite a identificao de problemas.
Como estabelecer com preciso a execuo de tarefas.
Veja como estruturar um organograma:
Imagem de um organograma
52
O primeiro nvel se destina diretoria ou ao diretor.

No segundo nvel, ficam as gerncias.
O ltimo nvel destina-se ao operacional.
Existem vrios tipos de organograma. Cada empresa escolhe aquele
que acredita representar melhor a sua organizao. Verifique os mais
utilizados:
Imagem de organograma formado por uma caixa em cima e outras embaixo, sendo
ligadas umas s outras
Estrutura Funcional: o mais utilizado, principalmente em pequenas

empresas.
53
Imagem de organograma formado por um crculo no meio e outros

ao redor se ligando a ele
Estrutura Circular: utilizado para ressaltar o trabalho em grupo.
Imagem de organograma com uma caixa vertical e ligada a ela por caixas horizontais
Estrutura Horizontal: utilizado tambm para demonstrar a

hierarquia mais amenizada pelo fato de a apresentao estar na
horizontal.
54
Como voc pode verificar, o organograma d ao empresrio uma viso de

como esto distribudas as funes da empresa. Continue acompanhando
o caso do Atelier Musical.
Como a equipe de vendas do Atelier iria crescer, Jorge, juntamente com
Paula, editou o organograma da empresa. Confira como ficou:
DIRETOR
Jorge Silva
DEP. DE VENDAS
ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
Jorge Silva
Jorge Silva
Paula Silva
Paula Silva
PRODUO
Jorge Silva
VENDEDORES
Paula Silva
Rodrigo Silva
Novo Vendedor
Mesmo em uma pequena empresa, ele fundamental, pois define a

responsabilidade de cada um, principalmente quando o empreendedor
ou o colaborador atua em mais de uma funo.
Agora que voc j aprendeu mais um item para realizar uma gesto efetiva
de sua equipe de vendas, coloque em prtica seus conhecimentos.
55
Imagem de um pedao de papel com os seguintes itens de Planejamento Pessoal:

Descritivo de cargo, Perfil de vendedor, Organograma
Imagem de Pedro em sua loja de roupas
Lembra-se de Pedro, proprietrio da loja Moa Bonita? Pedro finalmente

est investindo em sua equipe de vendas e essa atitude j est dando
resultados.
56
Imagem de uma caixa registradora com dinheiro
Como sua empresa no possua um departamento de vendas, era ele

quem definia as metas e as estratgias de venda. Mas tinha uma tarefa
que Pedro no conseguia organizar: estruturar o organograma da Moa
Bonita.
E voc? Sabe como elaborar um organograma?
ATIVIDADE 03
Ajude Pedro a finalizar o organograma da empresa. A seguir esto listados
os nomes dos colaboradores da loja Moa Bonita com suas respectivas
funes.
Reflita em como este organograma poder ser montado a partir dessas
funes que cada um exerce dentro da loja.
57
Carla Maria - Gerncia de Vendas

Pedro Csar Diretoria
Lucas Martins/Michael Alves/Isabela Passos Vendedores
Bruna Freitas Gerncia Admistrativa
No se esquea de ir ao gabarito para conferir a sua resposta. E voc,

j tem o organograma da sua empresa montado? Chegou o momento
de elabor-lo!
Diretoria
Gerncia
Gerncia
Gerncia
Operacional
Imagem de um organograma montado com os seguintes ttulos em cada caixa:
operacional, situado na base do organograma, gerncia no meio do organograma e
diretoria ao final
58
Paula est muito contente com todo o conhecimento que seu pai tem lhe
passado. Est sendo uma troca positiva para ambos. Ela est ansiosa
pela prxima etapa: a seleo de vendedores.
Chegou o momento de o Atelier dar mais um passo para a contratao de
um novo colaborador: a seleo de pessoal. Acompanhe Jorge e Paula
em mais uma etapa: selecionando vendedores.
59
5. SELECIONANDO NOVOS VENDEDORES
Imagem de quatro mos juntando um quebra-cabea
Paula e Jorge aguardavam ansiosos pela chegada dos candidatos que

iriam realizar o processo seletivo para a vaga de vendedor no Atelier
Musical. Conhea mais o processo de seleo.
Paula utilizou o jornal para divulgar a vaga de vendedor, mas existem
outros meios de realizar o recrutamento. Acompanhe.
Os tipos de recrutamento mais utilizados so o interno e o externo.
O recrutamento interno consiste na seleo de um colaborador que
trabalhe na empresa, como no caso de Paula e Rodrigo que j trabalham
no Atelier e que iro mudar de funo.
Esse mtodo muito vantajoso, pois atua como uma forma de promoo,
servindo de motivao aos colaboradores, que veem nesse tipo de
60
recrutamento a possibilidade de construir uma carreira.

Alm do mais, por j fazer parte da empresa, o colaborador conhece a
cultura, as normas e os procedimentos adotados.
Imagem de uma mulher sorridente apresentando resultados para

sua equipe de trabalho
Porm, as empresas podem encontrar impasses nesse tipo de

recrutamento por que, embora o colaborador conhea a empresa, ele
pode no conhecer os procedimentos desse novo cargo. E a que a
coisa pega!
O ideal seria que o colaborador recebesse o treinamento para exercer
esse novo cargo, o que raramente acontece. E isso pode ser desmotivador
para o colaborador, pois pode se sentir jogado e perdido. Quanto ao
recrutamento externo, ele tambm muito utilizado e atrai uma grande
quantidade de candidatos. Quando bem elaborado, pode captar bons
profissionais.
A desvantagem desse processo que, para as contrataes serem
61
satisfatrias e selecionar a pessoa certa dentre muitos candidatos, pode

ser necessrio contar com a ajuda de pessoas capacitadas para realizar
essa triagem.
Nesse tipo de recrutamento, o treinamento para o novo colaborador
essencial, mesmo que ele j tenha experincia na rea. E o descritivo de
cargo um grande auxlio nesse momento, pois descreve as atividades
a serem realizadas e, consequentemente, o que se espera desse novo
colaborador.
Um ponto negativo que os colaboradores mais antigos podem presumir
que na empresa no h oportunidades de crescimento. Nesse caso, a
empresa que deve rever a sua poltica de contratao e promoo.
Voc conseguiu perceber que o Atelier Musical est utilizando os dois
tipos de recrutamento, Interno e Externo?
Imagem de Rodrigo, vendedor do Atelier Musical e a silhueta de um homem com uma

interrogao
62
Vrios profissionais se candidataram ao cargo de vendedor, mas o

processo est apenas comeando...
O processo seletivo se inicia com a anlise dos currculos. O currculo
um documento que apresenta os dados pessoais, a formao e o
histrico profissional de um candidato.
Conhea mais informaes sobre as partes de um currculo.
Um currculo composto por 3 partes:
Imagem de um currculo
Identificao: apresenta os dados pessoais do sujeito, como nome,

endereo e telefone.
Qualificao: consta a formao acadmica e os cursos de
qualificao realizados.
Histrico profissional: Lista as mais recentes empresas nas quais
o candidato trabalhou.
63
Apenas so convocados para entrevistas os candidatos que durante a

anlise dos currculos apresentaram o perfil que a empresa deseja.
Com alguns currculos selecionados, chegou o momento de se preparar
para a entrevista.
Quer uma dica que o ajudar no momento da entrevista? Faa um
roteiro...
O que voc entende por roteiro?
Imagem de um homem com vrias setas saindo da cabea
Um roteiro nada mais do que uma relao de tpicos importantes que

devem ser abordados.
Para se organizarem durante as entrevistas, Jorge e Paula decidiram
elaborar um roteiro. Verifique como ficou:
Ao realizar a entrevista, necessrio que o currculo do candidato esteja
64
IDENTIFICAO
em mos e que sejam utilizadas como base as questes indicadas a

seguir. Elas serviro para complementar as informaes acerca do
candidato:
Perguntas adicionais Finalidade
Mora com (pais/famlia/ Saber com quem o candidato mora ajuda a
sozinho/parentes):
avaliar o seu grau de independncia financeira.
As duas perguntas visam descobrir qual o grau
O cnjuge trabalha?
de contribuio do candidato na renda familiar.
Como a remunerao em vendas varivel,
esses dados podem indicar como o profissional
Qual a renda familiar:
poder reagir em um momento de oscilao nas
vendas e se isso refletir em seu desempenho.
Perguntas
HISTRICO PROFISSIONAL
adicionais
ltima empresa:
Motivo da sada:
Tempo que ficou
desempregado:
O que fez nesse
perodo:
Finalidade
Perguntas relacionadas sada devem ser feitas com
cuidado e deve-se atentar para como o candidato as
responde. Isso demostra o seu grau de maturidade e
segurana ao falar sobre o assunto.
Estas perguntas so utilizadas para perceber o grau de
iniciativa e de empreendedorismo.
Se o candidato realizou alguma atividade informal, isso
indica que ele uma pessoa proativa, ao contrrio
de outra que no exerceu nenhuma atividade nesse
perodo.
65
A qualificao profissional autoexplicativa.

No prprio currculo j possvel perceber o grau de desenvolvimento
do candidato.
Jorge mostrou Paula que, alm das perguntas relacionadas ao
currculo, existem outras que so utilizadas para averiguar o perfil e a
personalidade do vendedor. Verifique:
Perguntas
Finalidade
DESCOBRINDO O PERFIL
De que tipo de atividade mais

gostou at hoje? Por qu?
Essas perguntas visam avaliar se o
candidato tem o hbito de se aprofundar
Que tipo de produto conhece
naquilo que faz, independente do produto
bem?
vendido.
Se o candidato ainda lembrar-se de
alguma informao do produto que ele
Quem o pblico-alvo desse tenha vendido, isso indica que ele tem o
produto?
perfil adequado para estudar os produtos
que passar a vender. Respostas evasivas
e pouco consistentes revelam pessoas que
Qual o diferencial desse
no se envolvem naquilo que fazem.
produto em relao aos
Essas so perguntas importantes para
concorrentes?
quem busca um vendedor com perfil
consultivo.
Quais os seus principais
argumentos de venda?
66
DESCOBRINDO O PERFIL
Perguntas adicionais
Gosta de atender sempre os
mesmos clientes ou prefere
clientes diferentes?
O que considera um nmero
ideal de contatos com o
cliente at realizar a venda?
Se o candidato prefere atender novos

clientes e realizar poucos contatos, isso
significa que ele tem um perfil fechador
ou de estoque.
E quando demora mais do que

Agora, se ele est disposto a investir
isso?
tempo para conquistar a primeira venda,
J teve a experincia de visitar significa que ele possui o perfil relaes
pblicas.
clientes que nunca tinham
ouvido falar da empresa?
Perguntas adicionais
INVENTRIO PESSOAL
Finalidade
Finalidade
Conhece algo sobre nossos

produtos?
Por que quer ser nosso(a)
vendedor(a)?
Essas questes visam colher

informaes de como o candidato se
Como lida com as oscilaes no posiciona em relao ao seu trabalho
e s suas expectativas em relao
valor da comisso?
nova empresa.
Na ltima questo ele falar sobre as
O que espera da empresa?
qualidades que julga serem as dele.
O que julga que possa oferecer Indiretamente, ele estar respondendo
empresa?
o que pensa de si mesmo.
Na sua opinio, quais as
caractersticas de um bom
profissional de vendas.
67
Por ltimo, permita que o candidato faa perguntas sobre a empresa e

pergunte a ele sobre seus hobbies, de forma descontrada.
As questes adicionais devem ser feitas pelo entrevistador e no
transformadas em um questionrio para o candidato responder.
Imagem de vrias cdulas
Fique atento! O valor da remunerao deve ser definido antes da

entrevista.
Existem quatro formas de remunerar um vendedor. So elas:
Fixa: pouco frequente, utilizada mais para auxiliares e assistentes
de venda. Encontrada em tipos de vendas altamente tcnicos, nas
quais o processo de finalizao longo e no convm ao vendedor
esperar por uma comisso.
Varivel: a remunerao se d por comisso. Vendeu - ganhou,
no vendeu - no ganhou. No possui vnculo empregatcio e o
vendedor assume o risco de vender ou no.
68
Mista: a mais utilizada. O vendedor recebe o fixo de acordo com

a categoria e uma varivel em forma de comisso. Existem duas
variaes: na primeira o fixo baixo e a comisso alta, o que leva
o vendedor a fazer um grande volume de contatos. Na segunda
variao, o fixo alto e as comisses baixas, o que faz com que ele
se aprofunde em seus contatos.
Composta: a mesma estrutura da mista, mas alm da comisso,
os vendedores recebem prmios, incentivos de metas e bnus.
Agora que voc conhece os tipos de remunerao, que tal refletir sobre
aquela que melhor se adqua ao seu negcio? Lembre-se de que a
remunerao tambm pode funcionar como um fator motivador.
Paula viu a necessidade de completar seus conhecimentos realizando
uma pesquisa na Internet, j que para o dia seguinte havia marcado 4
entrevistas e ministraria o seu primeiro processo de seleo.
Outros aspectos que devem ser analisados em uma entrevista:
apresentao pessoal;
portugus correto comunicabilidade;
postura pessoal;
pontualidade;
69
equilbrio emocional;
coerncia e raciocnio lgico.
As entrevistas transcorreram bem, mas apenas um vendedor apresentava
o perfil adequado, o que o Atelier Musical buscava.
Carlos o novo vendedor interno do Atelier Musical.
Imagem de Carlos em frente ao Atelier Musical
Carlos um profissional experiente, seu currculo muito bom, era

estudante de msica e tem paixo por instrumentos de corda.
Ele buscava uma oportunidade de emprego mais prxima da sua casa e
que estivesse relacionada sua rea de formao.
E foram esses fatores, juntamente com o seu perfil, que o atraram at o
Atelier Musical.
70
Carlos um vendedor experiente, mas nunca vendeu instrumentos

musicais. Voc sabe qual atitude a empresa deve ter nesse momento?
A seguir ser discutido o processo de ambientao do novo colaborador.
Continue com Paula e Jorge em mais uma etapa: ambientando novos
colaboradores.
71
6. AMBIENTANDO NOVOS COLABORADORES

Carlos acabou de ser contratado, possui experincia na rea de vendas,
mas nunca vendeu instrumentos musicais. Voc sabe como as empresas
devem proceder nessa ocasio? Este o momento de a empresa realizar
a ambientao e o treinamento do novo colaborador.
Imagem de homem pensando
Voc j parou para pensar na importncia do processo de ambientao

de um colaborador? Se sua resposta for no, este o momento.
Imagine que voc viajou para um pas, onde no sabe falar a lngua
nativa e no conhece ningum. Como voc se sentiria?
Sem rumo?
Perdido?
Desamparado?
Sozinho?
72
Confuso?
Frustrado?
Bem, assim que se sente um novo colaborador!
Confira a seguir a importncia do processo de ambientao e adaptao
de um novo colaborador no ambiente de trabalho.
Imagem de um aqurio e um peixe do lado de fora do aqurio
comum as empresas no se preocuparem com a ambientao de novos

colaboradores, principalmente quando eles j possuem experincia na
rea.
73
Imagem de homem abrindo camisa e mostrando outra camisa por baixo com as
palavras Minha empresa
Mas para que o colaborador vista a camisa da empresa, ele precisa se

sentir parte dela e o ritual de apresentao essencial.
O processo de ambientao se inicia no momento da contratao. No
primeiro dia de trabalho o colaborador deve ser apresentado a todas as
pessoas com as quais ter contato diariamente.
Imagem de vrios bonecos icnicos formando um organograma
Se sua empresa dividida por setores, o ideal que uma pessoa de

cada setor explique as atividades realizadas em cada um deles.
74
O colaborador deve ser apresentado histria da empresa, aos momentos

marcantes e difceis. Em algumas, de praxe um treinamento sobre as
normas, procedimentos e postura.
indicado tambm que ele tenha acesso ao descritivo do seu cargo e
ao organograma da empresa, para conscincia da sua posio e das
atividades a serem realizadas.
Imagem de uma vendedora apresentando produtos de beleza outra
E por que no apresentar tambm as caractersticas dos clientes e

do mercado, assim como os produtos e servios comercializados?
Contextualize seu colaborador a respeito da empresa!
Cative seu colaborador, fortalea a ligao entre vocs, afinal, ele tambm
representa o seu empreendimento.
Acompanhe como foi o primeiro dia de trabalho de Carlos no Atelier
Musical.
Ao chegar, Paula o recebeu e o levou para conhecer a oficina da empresa.
75
Na oficina estavam Jorge e Rodrigo. Jorge fez questo de apresentar o

trabalho desenvolvido pelo Atelier.
Imagem de Jorge e Carlos na oficina do Atelier Musical
Carlos, seja bem-vindo ao Atelier Musical. Esta a nossa oficina diz

Jorge.
Que interessante!
Aqui fabricamos e fazemos manuteno em todos os tipos de
instrumentos de corda.
Gosto muito de violes. Ganhei o primeiro do meu pai quando tinha
10 anos.
Ento voc gostar muito de trabalhar conosco. Hoje, graas
iniciativa da Paula, estamos buscando novos clientes. Com isso, tivemos
76
que contratar mais um vendedor.

Jorge levou Carlos para conhecer a loja, seu local de trabalho.
Rodrigo, meu filho mais velho, ir trabalhar com voc na loja diz
Jorge.
Que legal!
Sabe, Carlos, nossa meta conquistar novos clientes e abrir outra
loja.
So excelentes metas.
A princpio, os nossos benefcios so o seguro de vida e o valetransporte.
Sim, j estou ciente, Senhor Jorge.
Amanh irei treinar os dois. Hoje voc ficar com a Paula, pois ela ir
lhe apresentar o organograma e o descritivo do seu cargo.
Paula explicou para Carlos o organograma da empresa, o descritivo do
cargo dele e tambm lhe contou a histria da empresa e os planos para
aumentar a carteira de clientes e assim abrir uma nova loja.
Percebeu como o processo simples?
77
PATOLOGIAS ORGANIZACIONAIS
Falta de
Pode causar:
conhecimento sobre:
Histrico da empresa
Crise de identidade.
Colaboradores que no se identificam com a empresa.
Organograma e
Descrio do cargo
Comunicao deficiente.
Colaboradores que no sabem qual atividade realizar e
a quem esto subordinados.
Atividades pendentes.
Invaso involuntria do trabalho de outro colaborador.
Crises de relacionamento.
Dependendo do tamanho da sua empresa, isso demorar menos de um

dia e os resultados sero eternos, evitando uma srie de problemas.
Jorge, que j trabalhou como vendedor, sabe como o processo de
ambientao importante, por isso faz questo de apresentar a empresa
a Carlos.
Carlos j tinha experincia como vendedor, mas a primeira vez que
trabalhar com instrumentos musicais.
Jorge soube cativar Carlos e aprendeu que atitudes simples resultam em
grandes resultados.
78
Com a equipe do atelier em processo de formao, chegou o momento

de analisar o que leva uma pessoa a comprar um produto.
Como entender a necessidade do cliente e atend-la?
A seguir voc aprender mais uma etapa da gesto de equipe de vendas
com Jorge: o treinamento dos vendedores.
79
7. TREINANDO VENDEDORES SOBRE NOSSOS

PRODUTOS
Imagem de tabuleiro de xadrez
Voc j parou para pensar nos fatores que influenciam uma venda?
Necessidade
Status
Exclusividade
Beleza
Preo
Qualidade
Funcionalidade
80
Desejo
Inovao
Existe um fator que fundamental e com o qual poucos se preocupam.
Voc sabe qual ele?
Se disse atendimento, acertou!
No ramo de vendas, pensa-se na estrutura, na localizao e no preo e
se esquece do atendimento.
E um bom atendimento faz toda a diferena! Busque em sua memria
quantas vezes voc comprou algo influenciado tambm pelo atendimento?
Em um mercado to competitivo como o de vendas, o atendimento
influencia tanto quanto o preo da mercadoria. Os clientes esperam que,
alm de informar o preo, os vendedores saibam responder questes
relacionadas ao produto.
O bom vendedor deve conhecer o produto que est comercializando. S
assim ele poder desenvolver argumentos de venda.
E voc, sabe como se d o processo de venda?
A venda um processo interativo no qual uma das partes utiliza a
comunicao persuasiva auxiliando a outra a adquirir um produto que
satisfaa a sua necessidade.
81
E como entender a necessidade do cliente e atend-la?

Pergunte
Escute
Observe
Em alguns momentos, o cliente que compra e no o vendedor que
vende, mas no se pode esperar que isso acontea sempre.
Imagem de um homem pensando
Localizao, atendimento, preo, qualidade... Ento, como proporcionar

um bom atendimento aos clientes?
Atravs da capacitao do empresrio e do treinamento da equipe de
vendas. Parte das empresas que investe em capacitao fica desapontada
quando no obtm o retorno esperado. Mas por que isso acontece?
82
Por falta de planejamento!

E como realizar esse planejamento? Voc possui duas opes:
Imagem de mulher pensando e balo de pensamento
Contratar uma empresa especializada ou realizar o treinamento por conta

prpria?
Caso opte por realizar voc mesmo o treinamento, siga as dicas a seguir.
Antes de realizar o treinamento, faa um levantamento das maiores
necessidades dos seus vendedores.
Uma tcnica muito utilizada o comprador fantasma. simples...
uma pessoa da sua confiana vai loja e se passa por comprador,
analisa o atendimento e posteriormente descreve o comportamento dos
vendedores para voc.
Percebendo as carncias da sua equipe, voc j pode planejar o
treinamento. Confira alguns itens que devem ser observados:
83
O que se pretende obter com esse treinamento?

Quem deve ser treinado?
Onde ser o treinamento?
Como o contedo ser abordado?
Como avaliar o treinamento?
Verifique mais dicas de como realizar um treinamento eficaz.
Clima geral:
O treinamento deve ser conduzido de forma leve e amigvel. Isso
favorece o aprendizado.
O local deve ser bem iluminado, confortvel e capaz de acomodar
todo o grupo.
Utilizar materiais de apoio, como telas do PowerPoint, projetor,
papel, lpis.
Processo:
No fale sem parar. D uma pausa e colha feedbacks e comentrios.
Mova-se pela sala enquanto fala.
Prenda a ateno do grupo: faa perguntas aps os pontos-chave,
84
escrevendo pontos importantes no flipchart.

A estrela do treinamento a equipe e no voc.
Desenvolva um roteiro para se orientar durante o treinamento.
Fale em um tom em que todos na sala possam escutar ou solicite
um microfone.
Fale olhando para o grupo, brinque com ele, mas no conte histrias
longas.
Fornea uma apostila ou algum material que ele possa consultar
quanto terminar o treinamento.
Crie o momento das perguntas e respostas.
Esteja certo de que os materiais criados por voc esto de acordo
com o objetivo da atividade.
Crie alguma forma de medir o aproveitamento dos participantes.
Estruture questes como essas: Em sua opinio, como esto os
materiais quanto clareza? Que utilidade prtica teve para voc
os conceitos e conhecimentos expostos? Qual nota voc daria ao
treinamento?
Paula aprendeu com Jorge que para se tornar um bom vendedor so
necessrios dedicao, tica e profissionalismo. Assim, ela participou de
vrios cursos para se aprimorar como vendedora.
Confira alguns dos treinamentos mais aplicados aos vendedores:
Orientaes sobre o produto
85
Tcnicas de abordagem
Tcnicas de vendas
Como superar objees
Tcnicas de fechamento de vendas
Como fidelizar o cliente a ps-venda
No dia seguinte...
Imagem de Rodrigo e Carlos em frente ao Atelier Musical
Rodrigo e Carlos esto ansiosos para realizar o treinamento e comear

a atender os clientes. Acompanhe como foi o dia dos novos vendedores
do Atelier.
86
Mesmo tendo experincia como vendedor, Carlos nunca havia trabalhado

com instrumentos musicais.
J Rodrigo herdou do pai o gosto pela fabricao dos instrumentos
e decidiu que com as novas metas do Atelier ele poderia crescer
profissionalmente e ajudar a empresa.
Jorge, conhecendo a importncia e a necessidade de se treinar novos
vendedores, realizou com Carlos e Rodrigo um tour pela oficina explicando
como so fabricados os instrumentos. Esse foi um momento de muita
interao entre Carlos e Rodrigo, j que este fez questo de mostrar a
Carlos como fabricava os instrumentos.
Eles foram para a loja, onde Jorge explicou detalhadamente os produtos
vendidos, como abordar e ajudar o cliente. E esta foi a vez de Carlos dar
algumas dicas a Rodrigo.
Jorge, junto com seus novos vendedores, realizou o preenchimento da
Anlise do Produto, pois esta uma ferramenta muito importante para
se estabelecer argumentos de venda. Verifique a seguir.
Para argumentar necessrio conhecer o que est vendendo, ento,
fique atento anlise. Observe o exemplo de anlise mercadolgica
realizada no Atelier Musical.
87
Anlise Mercadolgica
1. Produto/Servio a ser analisado:
Violo Acstico C300.
3. Pblico-alvo (quem so os clientes desse
produto):
Msicos profissionais e amadores, lojas
especializadas em instrumentos musicais
para revenda.
5. Caractersticas do produto ou servio:
O som produzido de tima qualidade, a
caixa (corpo) fina, na cor canela, com
um acabamento charmoso. Leve e fcil de
carregar. Vem com acordoamento de nylon,
com afinador digital e captador embutidos.
2. Necessidade que atende (por que

comprar):
Reposio e status.
4. Que garantias oferece o produto/servio:
Garantia de 1 ano, exceto por mau uso.
6. Benefcios para o cliente:
Produto de excelente qualidade, 1 ano
de garantia, excelente preo. Na cor
canela e com acabamentos finos. Fcil de
transportar.
8. Diferencias competitivos (comparados

7. Servios de apoio, orientao ou suporte:
aos concorrentes):
1 ano de garantia (ver folheto explicativo).
1 ano de garantia, acabamento de primeira,
cordas de nylon e fcil de transportar.
10. Venda adicional (o que mais se pode
9. Referncia (quem j compra/consome?): oferecer ao cliente):
Msicos famosos e lojas especializadas.
Um novo jogo de cordas, capa, cabo,
correia.
12. Contra-argumentos:
11. Objees mais comuns dos clientes:
- O preo est de acordo com o mercado e
Preo e tipo de corda.
com a qualidade do instrumento.
- As cordas de nylon so as mais indicadas
para os iniciantes.
Observaes:
O item 3: se a empresa fornece para o comrcio e este, por sua
vez, vende ao consumidor final, ambos os pblicos devem ser
observados, como o caso do Atelier que, alm de vender o que
fabrica, revende para outros estabelecimentos.
88
Obs.: os itens 5 e 6 so as almas do roteiro, pois a partir deles que

o vendedor ir estruturar os seus argumentos de venda.
Agora a sua vez. Elabore a Anlise Mercadolgica do seu produto
utilizando os campos apresentados na tabela anterior.
Imagem de Rodrigo, Jorge e Carlos no escritrio do Atelier Musical
Com a anlise em mos, Carlos poder estudar e aprender mais sobre os

instrumentos fabricados e o pblico-alvo do Atelier. J Rodrigo aprender
a lidar com as objees mais frequentes.
Rodrigo e Carlos realizaram o treinamento e j esto atendendo os
clientes. Um tem apoiado o outro quando surge alguma dvida ou objeo
difcil de lidar.
Lembre-se: o treinamento sozinho no faz milagre. Para alcanar o
sucesso, 80% dele vo depender da sua atitude e os 20% restantes so
relativos sua competncia tcnica. Veja como Carlos se comporta.
89
Imagem do vendedor Aderbal
Este o Aderbal. Ele um vendedor recm-contratado. Analise sua

histria e tente identificar os problemas da empresa contratante.
Imagem de Aderbal com feio desmotivada
Aderbal tinha iniciado suas atividades em uma loja de peas de carro h

poucas semanas e j estava desanimado.
Os produtos eram bons, os preos competitivos, porm a empresa parecia
mais confusa do que ele tinha percebido nos contatos iniciais. Por duas
vezes os pedidos encaminhados foram devolvidos porque algum dado
que a empresa cliente julgava importante estava faltando.
90
Nas vezes em que precisava tirar alguma dvida, as pessoas que

o atendiam ao telefone davam informaes desencontradas e
demonstravam impacincia com as perguntas dele. Em uma delas quem
o atendeu no sabia direito quem era ele.
Imagem de Aderbal com feio atordoada
Chegou a vender uma boa quantidade de peas que j havia sado de

linha, mas que ainda constavam no catlogo.
Perdeu a venda, claro. E agora, para piorar a situao, acabara de
saber que a comisso sobre uma determinada linha era menor do que
as demais, devido a um produto que entrara em promoo.
Imagem de Aderbal triste
Entretanto, ele no tinha sido avisado antes. Soube disso apenas no
91
momento em que estava transmitindo um bom pedido e, obviamente,

comeando a contar com o valor que imaginava que iria receber.
Aderbal sentia-se inseguro e j cogitava deixar a empresa. Ento, voc
conseguiu perceber os problemas da empresa de peas?
Problemas da Empresa Contratante
falta de organizao e controle dos dados dos clientes;
atendimento telefnico ruim;
catlogo desatualizado;
falta de informaes atualizadas sobre as comisses.
Neste caso, percebe-se que a empresa no realizou a ambientao e
o treinamento do novo colaborador. Percebe-se que os membros da
equipe no se conhecem.
Imagem de vrias silhuetas que formam uma equipe de trabalho e um dessas silhuetas
possui cor diferente das outras, passando distanciamento da equipe
92
A comunicao entre as equipes interna e externa deficiente e os

catlogos e os dados dos clientes esto desatualizados, o que reflete
diretamente nos valores das comisses.
Problemas como esses, sanados logo no incio da formao da equipe,
podem refletir positivamente nos resultados futuros.
Para um vendedor que sai a campo falando em nome da empresa
fundamental que compreenda como a organizao que representa e
que se sinta parte dela.
Ambientar e treinar seus vendedores so atitudes fundamentais para
evitar as patologias organizacionais.
#EADSebraesp Investir esforos em uma equipe bem treinada e integrada

trar bons lucros para o seu empreendimento. (via @sebraesp)
93
Quer saber como os fatores motivacionais influenciam no desempenho

dos seus vendedores?
E aprender aes capazes de motivar e organizar a equipe de vendas?
Ento, continue acompanhando a trajetria do Atelier Musical.
94
8. FATORES MOTIVACIONAIS E AES DE INCENTIVO
Imagem de uma mulher e vrias setas em volta dela com as seguintes palavras:
segurana, relaes interpessoais, autoestima, autorrealizao, necessidades primrias
No Atelier Musical, vrias mudanas iam acontecendo com a chegada

de Carlos, o novo vendedor. Ele sabia muito sobre vendas, o que acabou
desmotivando Rodrigo. Paula estava muito preocupada com Rodrigo,
pois antes ele estava empolgado em se tornar vendedor, mas agora
comeou a ficar desanimado.
Imagem de Paula pensando dentro do Atelier Musical
95
Ela pediu opinio ao pai e ele disse que Rodrigo estava vendo Carlos
como um concorrente e no como um colega de trabalho. Paula percebeu
que teria que criar meios de motivar seu irmo ou isso iria interferir nas
vendas do Atelier.
Foi ento que ela se lembrou de uma disciplina da faculdade que explicava
o processo de motivao.
Imagem de um homem pensando e um balo de pensamento com a

pirmide de Maslow dentro
Voc j ouviu falar em Hierarquia das Necessidades de Maslow?
Imagem da pirmide de Hierarquia das Necessidades de Maslow
96
Cada nvel dessa pirmide apresenta fatores motivadores e de

necessidades distintas. Para se chegar ao nvel mais alto, as necessidades
mais baixas devem ser satisfeitas primeiro.
Necessidades Primrias - alimentao, moradia, conforto fsico.
Necessidade de Segurana - segurana no trabalho.
Necessidade de Associao - aprovao, popularidade.
Necessidade de Autoestima - reconhecimento, prestgio.
Necessidade de Autorrealizao - responsabilidade, autonomia,
autoestima.
Em uma equipe de vendas, voc encontra vendedores em diferentes
nveis dessa pirmide, o que influencia em sua motivao e necessidade
de vender.
Caso queira aprender mais sobre a Hierarquia das Necessidades de
Maslow e o processo de motivao, no deixe de fazer o curso Investindo
em Pessoas do Sebrae-SP.
97
Imagem da Paula em frente ao Atelier Musical
ATIVIDADE 04
Aps acompanhar a pirmide de Hierarquia das Necessidades de
Maslow, o que voc faria no lugar de Paula para ajudar seu irmo que
anda desmotivado? Reflita e escolha a opo que julgar mais adequada.
a) Esperaria um tempo, afinal a desmotivao de Rodrigo pode ser
temporria.
b) Mudaria a funo de Carlos, para no ficar com esse clima constrangedor
na empresa.
c) Conversaria com Rodrigo para saber o que ele est sentindo.
No se esquea de ir ao gabarito para conferir a sua resposta.
98
Confira como Paula procedeu nesta situao.

Paula resolveu conversar com Rodrigo para saber o que realmente estava
acontecendo. E ele disse que estava se sentindo inferior a Carlos.
Paula disse a Rodrigo que ele no precisava se sentir assim, pois Carlos
j tinha experincia com vendas e ele estava iniciando agora a sua
prtica.
Como voc pde observar, Rodrigo se sentia inseguro em relao ao

seu desempenho comparado ao de Carlos.
E, neste momento, o gestor da equipe deve ficar atento para as mudanas
de comportamento e intervir o quanto antes.
Aps conversar com Rodrigo, Paula decidiu criar um plano de aes
de incentivo s vendas. Ela sabia muito bem como elabor-lo, tinha
aprendido na faculdade.
99
Jorge ficou muito curioso para saber como funcionava e Paula, satisfeita
em ver seu pai interessado. Ento, ela resolveu mostr-lo.
E voc, sabe o que um plano de aes?
Acompanhe a seguir como esta ferramenta importante para o seu
negcio.
Imagem de uma mulher com um pincel acertando o centro do alvo
O plano de aes um planejamento das aes que voc ir executar

para atingir um resultado.
100
Imagem de uma mo escrevendo um organograma com as palavras-chave:

pensar, executar e planejar
O plano norteia meios de alcanar os objetivos traados para colocar

todas as aes estabelecidas em prtica.
Imagem de uma mulher dando as mos para a sua equipe
E voc, j realizou um plano de aes para incentivar a sua equipe de

vendas? No? Ento, acompanhe!
101
Planejando aes de incentivo

Para conhecer os passos de um plano de aes de incentivo de vendas,
voc dever percorrer toda a trajetria que vai desde traar os objetivos
at a administrao do processo.
1 Passo: defina os objetivos especficos e viveis do seu plano de
aes. Um objetivo distante ou impossvel gera desmotivao em
sua equipe.
2 Passo: informe de que maneira esses objetivos traados sero
alcanados.
3 Passo: defina a premiao para motivar a sua equipe a vender
ainda mais. E lembre-se de oferecer prmios que sejam realmente
desejados.
4 Passo: defina as regras da premiao, como ela dever ser feita,
se ser individual ou em grupo.
5 Passo: estabelea os prazos do plano de aes: o dia de incio
e o dia de encerramento.
6 Passo: pense em uma maneira de todos poderem acompanhar a
sua evoluo e a de seus colegas. Assim, os colaboradores podero
saber se esto perto ou longe do objetivo.
7 Passo: dar nome campanha gera ainda mais motivao na
102
equipe de vendas. Principalmente se as campanhas acontecerem

nas mesmas pocas do ano e tiverem um nome com a referncia
de uma data comemorativa, como por exemplo, Folia de Vendas ou
Queimo de Natal.
8 Passo: crie um clima de festa para dar incio nova campanha
de vendas. No deixe de festejar o lanamento e os resultados
obtidos.
9 Passo: administre o processo enviando cartas de estmulo aos
seus vendedores. No se esquea de dar apoio e orientao sua
equipe!
Para que voc tenha xito neste plano de aes, necessrio que
defina metas de vendas. Esta definio contm cinco etapas: Projeo,
Estimativa da rea Comercial, Anlise, Medidas Corretivas e Formalizao
e Acompanhamento. Saiba como definir essas metas a seguir.
Imagem de um grupo de pessoas em reunio
103
Definindo as metas de vendas
Imagem de uma mulher em frente a um quadro branco com um grfico
1 Passo: Projeo
Neste primeiro passo, voc deve identificar o perodo desejado para
fazer a sua previso de vendas. Para essa identificao, necessrio
que voc leve em conta os perodos de alta e baixa venda e faa anlises
dos mesmos perodos que deseja projetar.
Por exemplo: se fizer sua projeo para janeiro, fevereiro e maro e
este for um perodo de variao, no adianta colher os dados de outros
meses. Sua referncia ser os meses de janeiro, fevereiro e maro dos
dois anos anteriores. Aps essa anlise, some os valores encontrados e
tire a mdia do perodo analisado.
Feito isso, basta planejar a projeo para o perodo esperado.
2 Passo - Estimativa da rea comercial
Neste segundo passo, voc deve analisar e verificar a estimativa individual
104
mensal de cada vendedor da sua equipe. Aps esta anlise, voc deve
somar cada estimativa e as vendas diretas previstas.
Fazendo assim, voc ter uma estimativa da rea comercial da sua
empresa.
3 Passo Anlise
Neste terceiro passo, voc deve analisar os dados anteriores da projeo
e estimativas de vendas. Considerando:
a sua experincia e sensibilidade e dos seus vendedores;
nvel de conhecimento de mercado por parte da sua equipe;
nvel de comprometimento e maturidade dos seus colaboradores;
a capacidade real de produo do seu negcio;
a disponibilidade de produtos e/ou servios para vend-los;
a estrutura de atendimento;
os efeitos de sazonalidades (perodos do ano de alta e baixa venda).
A partir desta anlise, voc conseguir perceber se o seu plano de metas
de vendas conseguir alcanar os objetivos traados.
105
4 Passo Medidas Corretivas

Neste quarto passo, voc deve criar estratgias para alcanar as
projees de vendas que foram traadas anteriormente.
Essas aes podem ser: criar uma campanha para estimular sua equipe;
elaborar treinamentos de capacitao; elaborar materiais para apoiar as
vendas; melhorar o relacionamento entre o gerente e seus colaboradores;
contratar novos fornecedores que otimizem a entrega dos produtos
vendidos, alm de investir em publicidade.
Com essas medidas corretivas voc conseguir meios de garantir as
suas metas estabelecidas.
5 Passo Formalizao e Acompanhamento
Neste quinto e ltimo passo, voc deve registrar as metas estabelecidas
e divulg-las a toda a equipe de vendas. Proponha tambm metas
individuais, neste caso ser necessrio verificar o potencial de cada
colaborador e estabelecer metas que tenham um crescimento gradativo
de vendas para motivar seus vendedores.
Aps essa formalizao das metas de vendas, acompanhe o rendimento
de cada vendedor e apoie-os sempre que preciso.
Voc acompanhou os passos necessrios para elaborar um plano de
ao e estipular metas de vendas. Agora, quer ver todo esse plano em
ao?
106
Confira o resultado no Atelier Musical e na loja Moa Bonita.

No Atelier Musical...
Rodrigo e Carlos ficaram muito motivados com a ideia de ter metas para
cumprir e conseguir recompensas por isso. Alm das comisses que
ganhavam por cada item vendido, agora poderiam ganhar premiaes
pelas metas cumpridas.
Na loja Moa Bonita...
Pedro estava muito contente com o desenvolvimento e desempenho de
sua equipe de vendas.
Imagem de Pedro pensando em como criar um plano de incentivo de vendas
E queria muito retribuir todo esse empenho. Ento, teve a ideia de criar
um plano de aes de incentivo para a equipe de vendas!
Mas como criar um plano de aes de incentivo que seja interessante a
todos os membros da equipe? No lugar de Pedro, proprietrio da Moa
107
Bonita, quais aes de incentivo voc planejaria para a sua equipe de

vendas?
ATIVIDADE 05
Reflita em aes para cada nvel de necessidades da equipe da Moa

Bonita! Elabore uma ao de incentivo para cada necessidade da
pirmide:
Autorrealizao
Autoestima
Associao
Segurana
Primrias
108
Dica
NECESSIDADE DOMINANTE
Primria
Segurana
Associao
Autoestima
Autorrealizao
FONTES DE MOTIVAO
Aes corretivas por parte do gestor
Segurana no trabalho
Aprovao, popularidade
Reconhecimento, prestgio
Responsabilidade, autonomia
Imagem de uma seta crescente com trs bonecos icnicos pensando em dinheiro,
liderana e autorrealizao
Como voc viu, cada indivduo se comporta de uma maneira,

dependendo das necessidades que vo sendo supridas e dos seus
fatores motivacionais.
109
Imagem de um grupo de pessoas motivados
Por isso, importante que voc conhea cada pessoa que compe a sua
equipe, para criar estratgias especficas que motive cada uma delas.
Quando o assunto vender, muito importante que essas aes sejam
individuais, j que os resultados dependem da motivao de cada
vendedor.
Lembre-se sempre: os lderes que conhecem e compreendem seus

liderados sabem tirar partido de suas habilidades em benefcio da
110
empresa e da prpria equipe. E, com isso, colhem excelentes resultados

para o negcio.
Mesmo planejando as aes de incentivo e as metas de vendas,
necessrio analisar as influncias das variveis no seu negcio.
Voc j ouviu falar delas?
Verifique mais sobre esse assunto e saiba como prever algumas questes
fundamentais competitividade do seu negcio.
111
9. ANALISANDO AS VARIVEIS DO SEU NEGCIO
Imagem de um pdio
Voc j pensou nos obstculos que pode encontrar em suas VENDAS?

Eles existem e precisam ser vencidos. Ento, planeje, pesquise, controle...
Analise as variveis do seu negcio.
Mesmo implantando os planos de aes de incentivos e metas no Atelier

Musical, Paula percebeu que as vendas estavam baixas. Resolveu,
ento, conversar com o pai sobre o assunto.
112
Paula falou da sua preocupao em relao s vendas, que ela no

estava alcanando as metas estabelecidas.
Jorge compreendeu a preocupao de Paula, mas esclareceu que
naquele perodo do ano as vendas sempre caam por se tratar do perodo
de frias da maioria dos seus clientes.
Como boa parte das pessoas iam para o litoral, a cidade ficava vazia.
Jorge explicou para Paula que essa era uma varivel incontrolvel.
Paula ficou pensativa... estava refletindo sobre a situao e como revertla.
Em alguns momentos, voc se depara com situaes que so apontadas
como razes para a queda de vendas e o baixo faturamento.
Imagem de um grfico oscilando entre valores baixos e altos
Essas situaes so chamadas de variveis, que podem ser ou no

consideradas obstculos s boas vendas. Conhea mais sobre essas
variveis.
113
Existem dois tipos de variveis, que so:

Controlveis: so aquelas que a sua empresa pode criar meios e
estratgias para control-las ou revert-las.
Incontrolveis: so aquelas que voc no pode controlar, mas
pode criar meios para reduzir seus impactos.
Imagem de um par de luvas de box
Frias, feriados e Carnaval so algumas das interferncias que podem

se tornar obstculos nas suas vendas, dependendo do seu ramo de
atuao.
Imagem de vrias sacolas de compras
Ento, no seja pego de surpresa... Planeje-se!

Paula ficou mais tranquila ao saber que era algo temporrio e que no
havia nenhum problema no seu planejamento de vendas.
114
Conversando com seu pai, ela disse ter pensando em uma estratgia
para compensar a queda nas vendas nesse perodo.
A ideia era fazer uma campanha antes do perodo das frias incentivando
as pessoas a trocar seus instrumentos usados por outros novinhos.
Jorge gostou da ideia e decidiu investir nela. Ento, eles resolveram
rever alguns pontos do planejamento das variveis. Acompanhe!
VARIVEIS CONTROLVEIS
Animo dos seus colaboradores
Condio de treinamento
Qualidade de materiais de apoio a venda
Qualidade de relacionamento com os clientes
Respeito a prazos de entrega
Investimentos recentes em propaganda, promoo, divulgao
Outras
VARIVEIS INCONTROLVEIS
Polticas governamentais
Concorrentes nacionais
Concorrentes estrangeiros
Aes de sindicatos
Preos de mercado
Custos de matria-prima
Tendncia de mercado
Fatores ambientais/climticos
Outras
Nula
ESTADO
Ruim Mdio Bom timo
INFLUNCIA
Fraca Relativa
x
x
x
x
x
Forte
x
x
x
115
Com esta anlise, eles perceberam que poderiam investir mais em

promoes e divulgaes nos perodos que antecedem feriados ou
datas comemorativas.
E voc, realiza com frequncia a anlise das variveis do seu negcio?
ATIVIDADE 06
Faa a anlise das Variveis Controlveis e as Variveis Incontrolveis
do seu negcio. Para cada varivel, escolha o estado que julgar
correspondente sua realidade.
VARIVEIS CONTROLVEIS
Ruim
ESTADO
Mdio Bom
timo
Animo dos seus colaboradores

Condio de treinamento
Qualidade de materiais de apoio a venda
Qualidade de relacionamento com os clientes
Respeito a prazos de entrega
Investimentos recentes em propaganda, promoo, divulgao
Outras
VARIVEIS INCONTROLVEIS
Polticas governamentais
Concorrentes nacionais
Concorrentes estrangeiros
Aes de sindicatos
Preos de mercado
Custos de matria-prima
Tendncia de mercado
Fatores ambientais/climticos
Outras
Nula
INFLUNCIA
Fraca Relativa
Forte
116

Paula no tinha conscincia que teria que analisar tantas variveis para
conseguir prever e planejar as finanas do Atelier Musical.
Ela se comprometeu com Jorge a criar um planejamento estratgico
para aprimorar alguma varivel que estivesse falha na empresa e, assim,
garantir uma melhor atuao no mercado.
Para saber mais sobre o assunto, faa o curso Planejamento Estratgico
disponvel no portal do Sebrae-SP.
Imagem de uma mo segurando uma pea do jogo de xadrez
Faa como Paula: em perodos de poucas vendas, seja criativo, analise

a situao com calma e verifique a possibilidade de reverter a situao.
117
Voc viu que analisar as influncias das variveis em seu negcio

fundamental para no ser pego de surpresa e, assim, garantir a
sobrevivncia da sua empresa. E para sua equipe de vendas externas
desempenhar um trabalho com excelncia, necessrio que voc a
organize baseando-se em alguns critrios.
Quer conhec-los? Ento... Continue acompanhando!
118
10. ORGANIZANDO A SUA EQUIPE PARA AS VENDAS

EXTERNAS
De volta ao Atelier Musical...
Aps realizar as anlises das variveis controlveis e incontrolveis,
Paula sentiu a necessidade de revisar seu planejamento das vendas
externas.
Ela queria verificar se estava utilizando a melhor maneira de conquistar
clientes e, para isso, precisaria analisar os prs e os contras de cada
segmento.
Mais uma vez ela pde contar com o auxlio do pai, que lhe explicou
detalhadamente as caractersticas de cada seguimento.
Acompanhe as formas possveis de organizao da atuao de sua
equipe de vendas externas.
Imagem do mapa de So Paulo
119
Formas de atuao da equipe de vendas externas

Segmentao:
A venda organizada por segmentos acontece quando um vendedor fica
responsvel por cada grupo de produtos ou servios ou por cada tipo de
cliente. Para isso, necessrio um treinamento especfico do produto ou
servio comercializado para que o profissional conhea bem o que est
sendo vendido.
Vantagens da Segmentao:
seu vendedor tem um conhecimento especfico da mercadoria
comercializada;
aumenta o vnculo entre seu cliente e seu vendedor;
facilita as indicaes de novos clientes dentro de um mesmo segmento
de mercado;
seu vendedor se torna conhecido por um nmero significativo de
clientes.
Desvantagens da Segmentao:
Risco de depender apenas de um segmento, que em caso de
desaquecimento pode reduzir as vendas do profissional;
120
restringe a viso do vendedor apenas aos produtos, servios ou

clientes com quem trabalha.
Zoneamento:
A venda organizada por zoneamento acontece quando um vendedor
responsvel por cada zona ou regio geogrfica onde a empresa atua.
A sua empresa ainda poder optar pela distribuio complexa por regio/
produto, regio/cliente ou regio/produto/cliente.
Vantagens do Zoneamento:
reduz o tempo de deslocamento entre os seus clientes;
o vendedor tem um conhecimento aprofundado da regio atendida;
aumenta a possibilidade de procura por clientes.
Desvantagens do Zoneamento:
dificulta o atendimento de um antigo cliente que tenha mudado para
outra regio, mas que agora est fora da rea de atuao do vendedor;
o vendedor pode se sentir desmotivado por atuar sempre em uma
mesma regio e por somente conhecer o produto ou servio que vende.
Listagem
121
A venda organizada por listagem acontece quando o cliente atribudo

ao vendedor que fechar a primeira venda dele. No h critrio geogrfico
nem de segmentao.
Vantagens da Listagem:
o vendedor tem liberdade para buscar clientes onde quiser, sem
qualquer limitao geogrfica ou de segmentao, aumentando seu
leque de atuao em suas vendas.
Desvantagens da Listagem:
grandes deslocamentos, j que os clientes podem estar em todas as
regies de atuao da empresa;
maior risco de problemas de relacionamento entre os vendedores; um
vendedor poder reservar para si um grande nmero de contatos e, com
isso, causar desmotivao na equipe de vendas.
Imagem da Paula em frente loja Casa dos Ritmos
122
Paula, por ser a nica vendedora externa do Atelier Musical, achou

que seria mais adequado organizar sua venda por listagem. Ela estava
tentando fechar uma parceria com a Casa dos Ritmos uma loja de
grande porte, revendedora de instrumentos musicais.
Alm da revenda, Paula ofereceu os servios de restaurao e consertos
dos instrumentos, pois seu pai era especialista nesse segmento.
Por j conhecer a Casa dos Ritmos e saber da excelncia dos produtos
comercializados nela, Paula foi logo ressaltando os benefcios do Atelier
Musical para garantir uma boa venda e parceria.
O gerente da Casa dos Ritmos gostou da abordagem de venda da Paula,
viu os atributos dos produtos e servios do Atelier Musical e percebeu
que seria timo fechar a parceria.
E essa parceria para a Paula seria timo, pois alm de a Casa dos Ritmos
se tornar uma cliente, ela poderia comear a indicar o Atelier Musical
para consertos dos instrumentos.
E voc? Como organiza a sua equipe de vendas externas?
Para manter seus vendedores sempre motivados, fundamental ter
flexibilidade no processo das vendas, analisar cuidadosamente cada
cliente e ter um roteiro de visitas organizado e bem estruturado.
necessrio possuir organizao para se ter uma equipe de vendas
externas, mesmo que no momento exista apenas um vendedor.
123
Imagem de uma mulher planejando suas vendas em seu computador
Assim, voc evita colocar o cliente em situaes constrangedoras, como

por exemplo, dois vendedores de uma mesma empresa entrar em contato.
Imagem de uma empresria
Com a organizao, o vendedor antigo no se sente invadido e nem

desmotivado diante de um novo colega de trabalho.
124
Quer saber mais como planejar suas vendas externas? Faa o curso
Vendas Externas Planejamento e Vendas disponvel no portal do
Sebrae-SP.
#EADSebraesp. Uma equipe de vendas motivada uma equipe

vendedora! (via @sebraesp)
Planejar as vendas externas uma medida que pode garantir maior

lucratividade para a sua empresa. Mas existe tambm outro item
primordial para o trabalho da equipe externa: os dados dos clientes.
Continue acompanhando e conhea a melhor forma de organizar as
informaes dos clientes.
125
11. ORGANIZANDO OS DADOS SOBRE O CLIENTE
Imagem de um empresrio diante de uma rede contatos
Controlar as vendas muito importante para o seu negcio, mas preciso

administrar o relacionamento entre clientes e vendedores.
Para que esse relacionamento acontea de uma maneira efetiva,
necessrio muito mais do que registros de mercadorias e valores gastos
pelo cliente.
preciso conhecer o perfil do seu cliente, manter contato com ele, alm
de coletar e organizar suas informaes.
Verifique como o Atelier Musical tem organizado as informaes dos
seus clientes.
Paula tem realizado um excelente trabalho como vendedora externa.
126
Conseguiu fechar parcerias com vrias empresas, sendo que a mais

importante foi a Casa dos Ritmos.
Percebeu que precisaria ter um controle maior sobre os dados dos seus
clientes para poder atender a todos com qualidade. Ento, resolveu
procurar seu pai, Jorge, para saber como poderia fazer.
Paula solicitou a ajuda do seu pai sobre como poderia controlar e organizar
os dados e informaes dos clientes para que pudesse atender a todos
com qualidade e rapidez.
Jorge parabenizou Paula por sua iniciativa e disse que o primeiro passo
realizar um controle analtico registrando os dados dos clientes, as
dvidas, as preferncias e as reclamaes. Assim, fica mais fcil conhecer
o perfil de cada um.
127
Imagem de bonecos icnicos com uma seta apontando para uma pasta
O controle analtico feito atravs de planilhas, nas quais so registrados

os histricos de vendas, as datas que foram efetuadas as compras e
outros dados relevantes sobre o perfil de compra do cliente.
Veja como Paula estruturou o controle dos seus clientes.
CONTROLE DE CLIENTE
Nome do cliente:
End.:
CEP:
Cidade:
Tel.:
Fax:
E-mail:
Site:
CONTATO
Nome:
Cargo:
E-mail:
Secretria:
PEDIDOS
Data
Modelo
Tipo
Bairro:
Estado:
Ramal:
Ramal:
Observaes
MAPA DE ACOMPANHAMENTO
Data
Legenda Ocorrncia e prximo passo
128
Legenda:
VP = Visita Pessoal (usado quando nada ocorreu alm da visita)
VV = Visita com Venda
TC = Telefonema de contato (usado quando nada ocorreu alm do contato)
TV = Telefonema com Venda
MD = Mala Direta (envio de folhetos, catlogos etc.)
CR = Correspondncia (mais especfica e dirigida, pode ser uma proposta)
Jorge gostou muito do controle analtico realizado por Paula e disse que
o segundo passo era estruturar o controle sinttico, que um mapa de
acompanhamento. Com esse mapa possvel ter uma viso ampla do
que ocorre durante as visitas dos vendedores aos clientes.
Voc sabe o que um mapa de acompanhamento? Conhea-o a seguir!
Imagem de um vendedor diante de um labirinto
O Mapa de Acompanhamento permite aos seus vendedores que se

organizem e estabeleam contatos frequentes com os seus clientes.
Muitos profissionais, por falta de disciplina e organizao, iniciam a
129
abordagem com os seus consumidores, mas no do continuidade a

esse relacionamento, o que dificulta as vendas.
Imagem de um vendedor e de um cliente apertando suas mos
Esse acompanhamento faz com que os vendedores percebam o tempo

investido em cada cliente e as possibilidades de ampli-lo ou encurt-lo.
Imagem de uma vendedora visitando seus clientes
O mapa permite tambm que o vendedor tenha regularidade de visita

aos seus clientes. O ideal ter sempre o mesmo dia e horrio da semana
para visit-lo.
130
Imagem de uma gerente acompanhando um vendedor em suas tarefas
O acompanhamento bem realizado fornece ao gerente as informaes

necessrias para orientar e acompanhar a sua equipe de vendas, ao
invs de apenas cobrar dos vendedores as metas cumpridas.
Imagem de um vendedor abordando seus clientes
Este mapa serve tambm para o prprio vendedor perceber a maneira

como est abordando o cliente e qual o resultado que est sendo gerado
para a sua empresa.
131
Imagem de uma pessoa criando um grfico
Atravs desses registros, os seus vendedores tero maiores chances

em suas vendas, j que conhecero os perfis e as necessidades dos
seus clientes.
Aproveite esses exemplos e faa tambm o controle e acompanhamento
dos seus clientes.
Imagem de vrios instrumentos musicais
132
Ter informaes organizadas sobre o cliente fundamental para que

voc possa atend-lo de forma eficaz e agilizar a ps-venda.
Lembre-se: a venda a consequncia de um relacionamento, alvo da
gesto e controle da sua empresa.
Imagem de dois pilares de madeiras com os seguintes ttulos: vendedores e clientes.

Esses pilares esto equilibrando uma madeira maior
No deixe de conhecer o perfil dos seus clientes, manter contatos, alm

de coletar e organizar suas informaes. Um cadastro atualizado no
vende por si s, mas fundamental para voc saber o que se faz para
vender.
Para saber mais sobre o assunto, faa o curso Vendas Externas:
Planejamento e Vendas, disponvel no portal do Sebrae-SP.
133
Voc viu que um cadastro atualizado ajuda a estreitar o relacionamento

entre seus vendedores e clientes e fundamental para o sucesso das
vendas?
Mas alm do cadastro, existe tambm outra forma de estreitar os contatos
entre seus vendedores e os clientes, conhecida como a curva ABC.
Verifique a seguir!
134
12. CURVA ABC COMO REFERNCIA DE

RELACIONAMENTO
Imagem da Paula em frente ao Atelier Musical

Desde que assumiu as vendas externas do Atelier, Paula tem se
empenhado em trazer novos clientes e, principalmente, manter os atuais.
Para isso, tem procurado formas de estreitar e melhorar o relacionamento
com eles. Uma das formas encontradas por Paula e seu pai foi a anlise
da curva ABC. Eles descobriram que essa anlise muito utilizada na
indstria e comrcio para estabelecer parmetros de visitas, medir a
frequncia de compras, a importncia do cliente, a atuao do vendedor,
entre outros.
TIPO DE CLIENTES
A
B
C
N CLIENTES
PERCENTUAL DE
20%
30%
50%
VENDAS
65%
25%
10%
135
Imagem da tabela sobre tipos de clientes
Imagem do grfico da curva ABC
Paula e Jorge identificaram tambm que muitas empresas possuem

clientes com perfis diferentes, mas algumas delas costumam tratar todos
da mesma forma. Porm, os clientes no so iguais. Existem aqueles
que querem muita ateno, mas compram pouco; outros que compram
muito, mas exigem desconto etc.
Sendo assim, eles decidiram que tambm usariam a curva ABC para
melhorar o relacionamento com os seus clientes.
Imagem de um grfico sendo desenhado em um quadro negro
136
E voc, quer saber como utilizar a curva ABC em seu empreendimento?

Paula resolveu usar a curva ABC para estabelecer novos parmetros
de visitas. Ela sabe que cada cliente possui um perfil e, para atender a
todos conforme suas particularidades, resolveu segment-los.
Imagem de vrios grupos diferentes de bonecos icnicos
Assim, ser necessrio organizar clientes parecidos em grupos e atender

cada grupo de forma personalizada.
Para iniciar esta anlise, Paula e Jorge decidiram avaliar as vendas

do violo acstico c300, que no momento era o carro-chefe do Atelier.
Acompanhe como eles montaram a curva ABC.
137
Conhea a planilha de controle das vendas do Violo Acstico c300.

VENDA DE PRODUTOS: VIOLO ACSTICO C300
Clientes
Valor Unitrio
Quantidade
Valor total
A casa do msico
RS 250,00
3
R$ 750,00
Brasil em ritmos
RS 250,00
3
R$ 750,00
Casa dos ritmos
RS 250,00
10
R$ 2.500,00
Cordas e sons
RS 250,00
2
R$ 500,00
Instrumentos e Cia
RS 250,00
4
R$ 1.000,00
Melodia
RS 250,00
1
R$ 250,00
Musica mais
RS 250,00
5
R$ 1.250,00
O som
RS 250,00
8
R$ 2.000,00
Venda de
RS 250,00
4
R$ 1.000,00
instrumentos
Violo em cores
RS 250,00
2
R$ 500,00
Paula ordenou os clientes conforme a quantidade de produtos vendidos:

da maior quantidade para a menor. Verifique:

Clientes
Valor Unitrio
Quantidade
Valor total
Casa dos ritmos
RS 250,00
10
R$ 2.500,00
O som
RS 250,00
8
R$ 2.000,00
Musica mais
RS 250,00
5
R$ 1.250,00
Instrumentos e Cia
RS 250,00
4
R$ 1.000,00
Venda de
RS 250,00
4
R$ 1.000,00
instrumentos
A casa do msico
RS 250,00
3
R$ 750,00
Brasil em ritmos
RS 250,00
3
R$ 750,00
Cordas e sons
RS 250,00
2
R$ 500,00
Violo em cores
RS 250,00
2
R$ 500,00
Melodia
RS 250,00
1
R$ 250,00
138
Verifique como a planilha ficou dividida:

Clientes
Valor Unitrio
Quantidade
A
B
C
Casa dos ritmos

O som
Musica mais
Instrumentos e Cia
Venda de instrumentos
A casa do msico
Brasil em ritmos
Cordas e sons
Violo em cores
Melodia
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
RS 250,00
10
8
5
4
4
3
3
2
2
1
Valor total
R$ 2.500,00
R$ 2.000,00
R$ 1.250,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 500,00
R$ 500,00
R$ 250,00
Paula e Jorge decidiram organizar os clientes da seguinte maneira:

Classe Critrio utilizado
Classe A:
- Compram mais de R$ 2.000,00.
- Realizar atendimento telefnico a cada 15 dias e visitas uma vez por
ms.
Classe B:
- Compram de R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00.
- Ligar e encaminhar e-mail a cada 15 dias.
Classe C:
- Compram de R$ 0 a R$ 1.000,00.
- Encaminhar e-mail a cada 15 dias, ligar dois dias depois e tentar agendar
visita.
139
Com essa organizao dos clientes, fica mais fcil para Paula e Jorge
estudarem as melhores formas de atender a cada grupo de clientes de
acordo com as suas particularidades.
Viu que o Atelier utilizou a curva ABC para administrar melhor o
relacionamento com o cliente?
Faa tambm a segmentao dos seus clientes. Elabore critrios para
cada tipo de cliente como Paula e Jorge fizeram.
140
Imagem de um atleta pulando um obstculo durante a corrida
Voc passou por muitas etapas durante a leitura deste material e est
ampliando cada vez mais seus conhecimentos sobre a Gesto de Equipe
de Vendas.
Pronto para a ltima etapa?
#EADSebraesp Melhorar o relacionamento com seus clientes e motivar

seus colaboradores resultar em benefcios para a sua empresa. (via @
sebraesp)
141
Com os seus clientes segmentados, fica mais fcil para voc pensar
em outras formas de vender e de se relacionar com eles. Preparado?
Acompanhe o prximo nvel.
142
13. NOVOS CANAIS DE VENDA
Imagem de um megafone, telefone e notebook
Voc viu anteriormente que importante manter o cadastro do cliente

atualizado e registrar as suas preferncias para favorecer o seu
relacionamento com ele. E voc pode estreitar ainda mais esse contato
por meio de duas poderosas ferramentas de vendas: o telefone e o
computador!
Imagem de um telefone e de um notebook
A partir de agora, voc aprender como essas duas ferramentas tm

auxiliado empresrios como voc a aumentar as vendas e obter novos
clientes.
Imagem de uma mulher com um headphone e notebook
143
O televendas do mesmo segmento do telemarketing e, para ser

implementado, necessria uma srie de modificaes na forma como
a empresa faz negcios. Para utilizar essa ferramenta nas vendas, a sua
empresa precisa investir em sistemas, tecnologia, espao fsico e uma
equipe capacitada, alm de definir estratgias, metas e objetivos.
Confira alguns requisitos bsicos para a sua empresa implementar um
televendas de sucesso.
1 - Pessoal treinado: para implementar um televendas, sua empresa
deve investir em pessoal. importante realizar um treinamento da
equipe, pois fazer vendas por telefone exige orientaes especficas em
relao linguagem, objetividade dos dilogos, cortesia, a saber
ouvir e incentivar o cliente a falar.
2 - Rotinas formais de atuao: o uso de padres ajuda na qualidade
da operao telefnica e facilita o gerenciamento. Exemplo: atender o
telefone no mximo no terceiro toque ou retornar uma ligao em no
mximo x horas.
3 - Cadastros atualizados: na venda por telefone, uma das formas
de fazer o cliente se sentir efetivamente atendido e acompanhado a
utilizao de histricos atualizados e que permitam que o seu vendedor
torne o atendimento mais personalizado.
4 - Disponibilidade de linhas: no h nada mais dramtico do que o
seu cliente ter dificuldade para entrar em contato com a sua empresa.
144
5 - Fontes atualizadas de prospeco: para a sua equipe de televendas

buscar novos clientes, as listagens, os catlogos telefnicos e as revistas
especializadas devem estar sempre atualizados. Caso contrrio, a sua
empresa no ter sucesso em seus contatos.
6 - Local de trabalho apropriado: no ambiente do televendas, deve ser evitado
qualquer tipo de interferncia. Rudos, trnsito de pessoas e a interveno
constante de gerentes e diretores podem gerar uma queda da qualidade dos
contatos.
7 - Espao do televendedor: o espao no requer grandes dimenses, mas
deve garantir o mnimo de privacidade e isolamento de rudos. A instalao de
biombos uma boa soluo. No terminal, os equipamentos mnimos so: o
computador, o telefone e um biombo com gavetas para guardar os materiais.
As vendas por telefone, quando bem estruturadas, podem trazer inmeros
benefcios para o seu empreendimento, como:
Rapidez: um contato telefnico dura em torno de cinco minutos, enquanto
uma visita dura em mdia quinze minutos.
Marketing: o televendas pode ser utilizado para prospectar novos clientes
e para realizar a ps-venda.
Quantidade: enquanto o televendedor realiza em mdia 20 a 30 contatos
por dia, um vendedor externo no consegue realizar dez.
Custo: o gasto com deslocamento zero. Alm disso, h economia de
tempo.
145
Acompanhamento gerencial: o gerente acompanha de perto o

desenvolvimento do vendedor, identificando com mais facilidade as
falhas e a necessidade de treinamento.
Eficincia: dvidas e problemas podem ser resolvidos em questo de
minutos.
Apoio venda externa: o televendedor e o vendedor externo, trabalhando
em equipe, podem potencializar a eficincia dos dois segmentos.
Imagem de uma mulher com um headphone
Como voc viu, o televendas pode ser uma excelente ferramenta de

contato com os clientes e trazer inmeros benefcios para o seu negcio,
desde que esteja devidamente organizado.
Mas cuide-se para que a sua equipe de televendas no cometa os erros
mais comuns desse segmento, como:
Cadastro desatualizado: mantenha seu cadastro de clientes
atualizado. De nada adianta realizar promoes se voc no possuir
146
os contatos atualizados dos clientes. Informaes incompletas,

desencontradas e desatualizadas podem fazer com que voc perca
muitos clientes.
Tratamento inadequado: o excesso de informalidade pode levar a
contatos menos produtivos, deixando as ligaes com um aspecto
social e no profissional.
No ouvir corretamente: acontece frequentemente com clientes
antigos. Por acreditar que j conhece o cliente, o televendedor no
d a devida ateno aos seus comentrios.
Imagem de uma equipe de televendas
Para saber como est o atendimento dos seus televendedores, realize o

teste a seguir. Caso voc esteja pensando em implementar um televendas,
utilize-o para analisar os pontos que devem ser aprimorados.
147
ATIVIDADE 07
Gesto da Qualidade do Atendimento
Vendedor:
Atividades
Atender ao telefone
Data:
Competncias exigidas
Avaliao/
Uso do sistema telefnico.
Comentrio
Bom Mdio
Procedimentos adequados de saudao/
Insuficiente
identificao.
Transferncia de ligaes.
Bom treinamento.
Informaes do mercado.
Bom Mdio
Eficcia de contatos e visitas.
Insuficiente
Persistncia e regularidade.
Conhecimento do produto.
Bom Mdio
Responder s
Conhecimento das necessidades do cliente.
Insuficiente
perguntas dos
Informao sobre preos e formas de
clientes
pagamento.
Fazer prospeco
de novos clientes
Tranquilidade, segurana e controle emocional.

Gera uma primeira impresso positiva.
Bom Mdio
Contatando,
Compreende a descrio de um problema pelo
Insuficiente
entrevistando e
cliente.
apresentando
Empatia.
Conhecimento da concorrncia.
Tcnica de questionamento.
Bom Mdio
Demonstrao e
Habilidades de escuta.
Insuficiente
coleta de feedback
Habilidade para anotar informaes apropriadas.

Tcnica efetiva de negociao
148
Manuteno regular de contatos.
Bom Mdio
Acompanhamento
Certifica-se da compreenso do cliente sobe o
Insuficiente
do processo de
produto.
venda
Conhecimento do processo decisrio do cliente.
Negociao
Conhecimento da estrutura de poder do cliente.

Informaes do mercado.
Bom Mdio
Conhecimento do produto.
Insuficiente
Conhecimento da concorrncia.
Habilidade para lidar com objees.
Habilidade em solicitar o pedido.
Bom Mdio
Fechamento da
Habilidade em negociar condies favorveis.
Insuficiente
venda
Objetividade no dilogo.
Conduta geral e
procedimentos
Gera sensao de confiana no cliente.

Segue bem as instrues.
Bom Mdio
Os formulrios esto sempre completos e so
Insuficiente
precisos.
Faz perguntas quando no tem certeza.
Trabalha em equipe.

Como voc pde ver, o televendas pode ser uma importante ferramenta
para a obteno e manuteno dos clientes.
Ento, no perca tempo, analise e, se for vivel, implemente mais essa
ferramenta em seu negcio.
Conhea outra ferramenta que tem sido uma grande aliada na expanso
dos negcios e, consequentemente, na elevao das vendas: o
e-commerce.
149
Com o avano da Internet, as compras on-line tm se tornado frequentes.

E o empreendedor deve acompanhar esse avano para no perder
vendas e as oportunidades de ampliar os seus negcios.
Imagem de um carrinho de compras
Imagem de um notebook
O e-commerce ou comrcio eletrnico uma loja virtual que comercializa

produtos e servios.
150
Imagem de um carrinho de compras na tela de um notebook
A loja virtual um website no qual seus produtos e servios ficam

expostos.
Assim como uma loja fsica, a loja virtual precisa transformar seus
visitantes em clientes.
Mas como realizar essa faanha? Siga as dicas para ter uma loja virtual
de sucesso:
crie um design atraente;
proporcione boas explicaes e orientaes sobre os produtos ou
servios;
transmita confiana ao cliente, mostrando que o site 100% seguro;
faa promoes e oferea vrias formas de pagamento;
151
divulgue a sua empresa;

tenha uma equipe capacitada para responder rapidamente s
dvidas dos clientes;
cumpra os prazos de entrega;
tenha um servidor para hospedar o site.
Acesse e saiba como ter uma loja virtual: <http://lojagratuita.com.br/>.
Imagem de um empresrio pensando
Mas depois de tudo que voc viu at aqui sobre o e-commerce, voc
sabe qual a sua maior vantagem?
O baixo custo!
Ento, o que est esperando?
152
Venda seus produtos ou servios tambm pela Internet. Amplie seus

horizontes!
Ter uma loja virtual era uma vontade de Paula, mas ela no sabia como
desenvolver uma.
Carlos, o novo colaborador, e Rodrigo, seu irmo, a ajudaram nesse
projeto.
Eles seguiram todas as etapas indicadas anteriormente. Acompanhe!
Imagem de Rodrigo e Carlos na loja do Atelier Musical
Carlos, com o auxlio de Rodrigo, produziu a loja virtual do Atelier Musical.

O Compre Agora um sucesso!
Rodrigo teve a ideia de implantar tambm uma Central de Atendimento ao
Cliente, em que ele pode tirar suas dvidas de como realizar as compras
e receber o produto no local desejado.
153
Ele tambm ficou responsvel por responder aos e-mails com dvidas.
O site pode ser visitado em duas lnguas.
Jorge est admirado com o trabalho de Carlos e Rodrigo. Verifique, a
seguir, como ficou a loja.
Os clientes adoraram a novidade e Paula tambm, pois com o site ficou
muito mais fcil divulgar a empresa e vender os instrumentos.
Imagem da pgina do site de compras do Atelier Musical
Sem falar na reduo dos custos, afinal, o deslocamento para visitar os

clientes tornou-se menos frequente.
154
Imagem de um globo terrestre com as palavras: .com, @, Internet e web em volta dele
O Atelier inovou e lanou a sua loja virtual... e voc, ainda est em dvida?
Verifique como o Moa Bonita Web tem conquistado novos clientes.
Imagem de Pedro dentro da loja Moa Bonita
As vendas da Moa Bonita estavam de vento em popa, mas Pedro no

sossegava.
Seu esprito empreendedor o fazia querer sempre inovar.
155
Imagem de Pedro com o seu colaborador, dentro da loja Moa Bonita, pensando na
possibilidade de montar a sua loja virtual
Foi ento que um dos seus colaboradores lhe deu a ideia de montar uma
loja virtual.
Imagem de Pedro em dvidas sobre a possibilidade de montar a sua loja virtual
Pedro ficou um pouco inseguro, pois no entendia como uma pessoa

podia comprar roupas sem experiment-las. Mesmo aps seu colaborador
lhe explicar todo o processo e seu funcionamento, ele ainda estava em
dvida.
156
ATIVIDADE 08
No lugar de Pedro, voc se arriscaria nessa inovao? Reflita analisando
a alternativa que melhor representa a sua realidade.
a) As vendas esto indo bem, eu no me arriscaria nesse novo
empreendimento principalmente por no conhec-lo.
b) Realizaria uma anlise e, de acordo com o resultado, poderia investir
ou no, mesmo a oportunidade sendo tentadora.
c) Me arriscaria, confio em meu colaborador.
Imagem de Pedro e seu colaborador dentro da loja Moa Bonita
Aps realizar uma anlise e com o auxlio de seu colaborador...
157
Imagem do novo site de compras da loja Moa Bonita
...Pedro decidiu lanar a Moa Bonita Web. As vendas on-line esto um

sucesso!
Imagem de Pedro satisfeito pela realizao do novo site de compras da loja Moa
Bonita
158
Pedro est muito satisfeito, tanto que promoveu o colaborador que lhe
deu a dica.
E voc? O que est esperando? Inovar preciso, mas com cautela.
Como voc viu, existem inmeras ferramentas que podem te auxiliar a

conquistar novos clientes e mercados. Ento, no perca tempo, utilizeas!
Mas saiba que, para conquistar a fidelidade de um cliente, vender apenas
no basta.
preciso dar suporte caso o produto apresente algum defeito.
A seguir, verifique como realizar a ps-venda.
159
14. PS-VENDA
Imagem de um carrinho de compras saindo da tela de um notebook e

uma mulher com um headphone
Como voc pde ver, existem outras formas de vender e comprar.

Mas como essas ferramentas so utilizadas para fidelizar o cliente?
Conhea mais o processo de ps-venda!
Voc sabe o que ps-venda?
Imagem de um homem pensando e vrios pontos de interrogaes em sua volta
160
O que vem sua mente quando se fala em ps-venda?
Imagem de uma mo segurando algumas chaves
Muitas empresas e vendedores acreditam que a venda termina quando

o cliente sai do estabelecimento. Mas esto equivocados e perdendo a
chance de conquist-lo.
Imagem de um homem adquirindo um produto ao lado da vendedora
Ao finalizar a compra, o consumidor se preocupa com o que vai acontecer

depois que ele adquirir o produto ou servio. Se o prazo da entrega ser
cumprido, se poder fazer trocas, se tem assistncia tcnica disponvel...
E este o momento que a ps-venda demonstra ser uma ferramenta
eficaz na fidelizao do cliente.
161
Imagem de um homem ao lado do seu carro com defeito
O cliente quer ter a certeza de que no acontecer algum problema.

E a forma como ele ser tratado quando procurar a sua empresa que
ir fideliz-lo ou no.
Imagem de uma mulher pensativa e com dvidas
Ainda est em dvida sobre o que a ps-venda? Continue acompanhando

e conhea mais.
Os ps-vendas so todas as aes que se seguem aps uma venda.
Podendo ser suporte ou assistncia tcnica, como tambm um e-mail
parabenizando o cliente sobre o seu aniversrio ou telefonema informando
novas ofertas.
162
So pequenas aes que, quando somadas, se transformam em

benefcios e garantem a oportunidade de estabelecer um relacionamento
duradouro com o cliente.
Ps-venda gera lucro
Antes de implementar uma ao de ps-venda, deixe claro para toda
a equipe da sua empresa que essa uma ferramenta que trar novas
vendas e clientes.
Por isso, seja sempre atencioso com seu cliente, afinal, no h nada
melhor do que se sentir importante e valorizado, no mesmo?!
Confira algumas dicas simples para implementar a ps-venda:
Implemente um SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) e divulgue.
Mantenha as informaes dos clientes sempre atualizadas.
Incentive o cliente a avaliar a sua empresa. Faa um questionrio
breve e com respostas focadas no que voc deseja.
Treine os seus colaboradores.
Crie no site da empresa um FAQ (Dvidas frequentes).
163
Imagem de um homem em frente ao seu notebook satisfeito com o

servio de ps-venda
Voc percebeu que, com simples ajustes, possvel implementar uma

ao de ps-venda? A ps-venda importante em todos os tipos dos
segmentos de negcios, mas em alguns ele fundamental, por exemplo:
servios de reparos e manuteno em geral;
turismo e hotelaria;
franquias;
comrcio em geral, principalmente de produtos tecnolgicos.
Lembre-se!
Imagem de um ba aberto com vrias joias dentro dele
164
Seu cliente seu maior tesouro e a ps-venda uma forma de preserv-lo.

No se trata de bajular o cliente e sim trat-lo com respeito e fazer o
mximo para que o problema ou dvida seja resolvido.
Ao longo deste material, voc recebeu informaes importantes para

atingir bons resultados na Gesto da sua Equipe de Vendas.
E para colocar essas informaes em prtica, voc deve planejar.
O plano de ao o planejamento de todas as aes necessrias para
voc atingir o resultado que tanto deseja. E este ser o prximo assunto,
acompanhe.
165
15. O PLANO DE AO
A estrutura bsica de uma equipe de vendas:
Formando uma equipe de vendas.
Estimulando e acompanhando vendedores.
Gerenciando a atuao da equipe de vendas.
Outras formas de vender e se relacionar com o cliente.
Imagem de uma equipe de vendas satisfeita
Voc est chegando ao final da leitura deste material e passou por todas
as etapas para realizar a gesto da sua equipe de vendas.
Mas ainda falta abordar um assunto que o ajudar a colocar em prtica
todos os conhecimentos adquiridos.
166
Este assunto o... Plano de Ao
Imagem de um quadro negro com o esboo de um plano de ao
Voc, empreendedor, sabe que para abrir um negcio e mant-lo, o

planejamento fundamental.
Imagem de uma mo segurando uma faca e cortando o queijo
Portanto, no perca tempo, reveja sua postura e implemente as mudanas

necessrias para o crescimento do seu negcio.
167
Voc est com a faca e o queijo na mo.

Elabore um Plano de Ao.
No sabe elaborar um plano de ao? Confira, ento, algumas dicas
preciosas.
Chegou o momento de elaborar o Plano de Ao.
O plano de ao o planejamento de todas as aes necessrias para
voc conseguir atingir os objetivos desejados. Nele devem estar descritos
os cinco pontos-chave, que so:
Objetivos O QUE FAZER: so as metas, alvos e propsitos a
serem alcanados em um determinado perodo de tempo. Indica
onde devero ser concentrados os esforos.
Aes COMO FAZER: so os meios escolhidos que indicam
como se alcanar os objetivos desejados.
Cronograma QUANDO FAZER: relaciona as atividades a serem
executadas e o tempo previsto para sua realizao.
Responsvel QUEM IR FAZER: indica os responsveis pela
execuo.
Recursos Necessrios COM QUE FAZER: identifica os recursos
necessrios para a execuo da ao. Com o Plano de Ao
elaborado, hora de acompanhar a sua execuo.
168
Verifique, agora, algumas observaes sobre o Plano de Ao:

O Plano de Ao deve ser elaborado considerando o cenrio em
que est envolvido.
Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais
necessria se torna a elaborao de um Plano de Ao.
Quanto mais detalhado for o Plano, maior a garantia de atingir as
metas estipuladas.
Quanto maior o envolvimento dos responsveis, maior ser a
garantia de se atingir os resultados esperados.
Verifique a seguir um esboo de um Plano de Ao:
Definio de cargo de vendedores e/ou demais colaboradores de
vendas.
Formalizao de um organograma para a empresa e/ou para a rea
comercial.
Formalizao de instrumentos para entrevistas e seleo de
vendedores.
Definio de roteiro para ambientao de novos colaboradores (de
vendas ou no).
169
Quais mudanas/alteraes/ajustes
remunerao?
deseja
fazer
quanto
Aes que pretende tomar em relao ao treinamento de vendedores

e colaboradores de vendas.
Estratgias de motivao que pode ser adotada.
Ajustes na forma de distribuio da fora de vendas.
Realizao de controles de clientes e relacionamento e/ou
atualizao do sistema.
Definio de metas de vendas.
Medidas a tomar em relao a variveis do mercado.
Segmentao ou ajustes em relao ao mercado.
Indicadores de gesto.
Agora com voc!
Caminhe para o sucesso!
Mas lembre-se de que para a sua empresa alcanar o sucesso, preciso
planejamento e dedicao. Confira como esto as equipes de venda do
Atelier Musical e da loja Moa Bonita.
170
Imagem de uma estrada com o cifro ao final dela
Imagem de Pedro com os seus colaboradores satisfeitos na porta da loja Moa Bonita
Pedro e sua equipe esto muito contentes, afinal...
Imagem de vrias sacolas de compras
... as vendas da Moa Bonita esto de vento em popa!
171
Pedro finalmente compreendeu que para ter resultados precisava investir

em sua equipe de vendas.
E sua equipe se sente valorizada, o que tem refletido nas vendas.
Faa como Pedro, invista em sua equipe de vendas, pois uma equipe
motivada vende mais!
Imagem de Paula, Rodrigo, Carlos e Jorge em frente loja Atelier Musical
O Atelier Musical est em uma tima fase. A carteira de clientes vem

crescendo e a equipe est a cada dia mais integrada.
Isso resultado da boa gesto de equipe realizada por Jorge e Paula.
Imagem da fachada da loja Atelier Musical
172
Imagem da fachada da loja Moa Bonita
Como voc pde ver, o Atelier Musical e a loja Moa Bonita aprenderam
que, para conquistar e manter clientes, no basta apenas investir em
promoes e no espao fsico do negcio. Voc deve investir tambm
em sua equipe de vendas. Os seus vendedores so o carto de visita da
sua empresa. Cuide bem deles. Colaboradores satisfeitos... vendas em
alta!
173
Neste material, Gesto de Equipe de Vendas, voc pde aprender a

realizar uma gesto eficaz. E chegou ao ltimo nvel: o planejamento
para a implementao das mudanas.
#EADSebraesp Invista em sua equipe de vendas e se estabelea neste

mercado cada vez mais competitivo. (via @sebraesp)
174
16. ENCERRAMENTO
14. ENCERRAMENTO
Imagem de um quebra-cabea de uma equipe de vendas, desmontado
Neste material, voc percebeu que so vrias as etapas para se formar

uma equipe de vendas. E assim, como qualquer equipe, no basta
apenas form-la, necessrio uma gesto efetiva.
Imagem de um papel com o esboo de um plano de aes
O lder precisa ser um bom gestor de pessoas e deve realizar essa tarefa
de forma compartilhada, buscando desenvolver estratgias para vender
mais e melhor. Por isso, a importncia do Plano de Ao.
175
Mas afinal, voc sabe a diferena entre um grupo e uma equipe?
Imagem de uma agenda com a diferena entre Grupo e Equipe
Enquanto no grupo as pessoas dividem o mesmo espao e trabalham

isoladamente, em uma equipe, as pessoas trabalham juntas, buscando
atingir o mesmo resultado, e cada um sabe o quanto o seu trabalho
interfere no do outro.
Imagem dos personagens: Paula, Rodrigo, Jorge, Carlos e Pedro
Voc finalizou a leitura deste material! A equipe do Atelier Musical e o

Pedro da Moa Bonita agradecem a sua companhia e esperam que voc
realize bem a gesto da sua equipe de vendas!
176
No se esquea de retirar seu certificado e acessar os outros cursos que

o Sebrae-SP preparou para empresrios como voc!
Voc, que j est familiarizado com os produtos e servios do SebraeSP, saiba que esse relacionamento pode ser permanente! Receba
informaes e dicas bem objetivas para melhorar a sua empresa. Faa
parte das redes sociais virtuais das quais o Sebrae-SP participa. Assim,
voc fica conectado a tudo o que existe de melhor para o seu negcio.
At breve!
http://twitter.com/#!/sebraesp
http://www.facebook.com/sebraesp
http://www.youtube.com/user/sebraesaopaulo
177
17. GABARITO DAS ATIVIDADES

Atividade 01: A resposta para esta atividade est de acordo com a sua
realidade.
Atividade 02: Verifique a seguir em qual das alternativas voc se
enquadra melhor:
Maioria A - Vendas por impulso: so caracterizadas por encontros rpidos,
mas de grande envolvimento emocional. Geralmente o cliente gasta
mais do que estava prevendo, mas no se arrepende, pois a compra
est diretamente relacionada sua autoestima. O vendedor precisa ser
simptico e envolvente.
Maioria B - Vendas por consulta: so caracterizadas por encontros longos
e, geralmente, o comprador precisa da aprovao de outras pessoas para
fechar a venda. As compras so espordicas e precisam compensar o
valor investido. O vendedor precisa ser tcnico e conhecer o produto que
est vendendo.
Maioria C - Vendas de relacionamento: os encontros so longos e
frequentes. Os clientes so fiis e costumam conhecer mais do produto
do que o prprio vendedor, mas o preo pode influenciar na deciso. O
vendedor precisa ser agradvel.
Maioria D - Vendas de reposio: os encontros so rpidos e com certa
regularidade. As vendas s acontecem quando o cliente tem necessidade.
O vendedor precisa ser rpido e cordial. O preo influencia na deciso de
compra.
178
Se houver empate em duas colunas, o seu conhecimento do ramo e

sua sensibilidade diro qual a que prevalece.
Atividade 03: Verifique a seguir o organograma da loja Moa Bonita.
DIRETOR
Pedro Csar
GERNCIA ADMINISTRATIVA
Bruna Freitas
GERNCIA DE VENDAS
Carla Maria
VENDEDORES
Lucas Martins
Michael Alves
Isabela Passos
Atividade 04: Antes de tomar qualquer atitude, voc, como gestor, deve
conversar com o seu colaborador para verificar o que est acontecendo
e s depois analisar a situao e tomar alguma providncia.
Atividade 05: As possveis respostas para cada necessidade so:
Autorrealizao: representao da direo da empresa nos eventos
empresariais.
179
Autoestima: trofu Melhor Vendedor do Trimestre.

Associao: participao em curso, palestra ou evento escolha
do ganhador.
Segurana: promoo para a categoria de Vendedor Lder.
Primrias: pesquisa de satisfao para os colaboradores avaliarem
a direo da empresa e as condies de trabalho.
Lembre-se: cada nvel de necessidades possui diferentes fatores
motivadores. Cabe a voc, gestor, identificar em sua equipe esses nveis
e propor maneiras de incentiv-la. importante que voc conhea e
compreenda cada integrante da sua equipe. Alm disso, planeje aes
de incentivo e estabelea metas para motiv-los.
Atividade 06: necessrio que voc avalie o estado das variveis
controlveis e tambm as incontrolveis que influenciam tanto
negativa quanto positivamente as vendas da sua empresa e crie aes
estratgicas para que elas no interfiram na motivao da sua equipe de
vendas. Perceba tambm quais so os fatores de riscos que interferem
negativamente nas vendas da sua empresa e se prepare para eles, pois
essas interferncias tendem a continuar se voc no tomar uma atitude.
Lembre-se: fundamental motivar a sua equipe com treinamentos,
aes de incentivos, metas de vendas e prever quais so os obstculos
que voc possui em seu negcio para no ser pego de surpresa. Avalie,
180
principalmente, os itens que voc considerou em estado ruim e mdio

para as variveis controlveis e os itens que voc marcou como uma
influncia forte para as variveis incontrolveis e pense em uma estratgia
para melhor-los e se preparar para eles.
Atividade 07: Se o resultado foi positivo, parabns, isso demostra que
voc tem realizado uma boa gesto da sua equipe de vendas. Agora, se
a avaliao no foi como voc esperava, no se desespere! Analise os
pontos fracos e torne-os pontos fortes.
Atividade 08: Inovar essencial para se manter no mercado e conquistar
novos clientes. Mas antes de se arriscar, analise para ter a certeza de
que essa inovao vivel para os seus negcios.
181
2012 Servio de Apoio s Micro e

Pequenas Empresas de So Paulo
SEBRAE-SP
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