Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI


ADMINISTRAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE

Managementul Resurselor Umane


Leader vs manager

Titular curs:
Prof.univ.dr. CTLINA BONCIU

Studeni:
Dragota Claudia Andreea
Stefanache Sabina

Cuprins:
Introducere ...............
Ipostaze istorice ale conducerii ...........
Delimitri conceptuale......................
Diferene leader vs manager ...............
Articol Marian Rujoiu..
Concluzii...............................................................................................
Bibliografie...........................................................................................

pag 3
pag 4
pag 5
pag 8
pag 9
pag 10
pag 11

Introducere
Diferena dintre management i leadership poate fi ilustrat i prin
considerarea uneia fr cealalt. Astfel ca leadershipul fr management stabilete
o direcie sau o viziune pe care angajaii o urmresc fr a nelege pe deplin cum
va fi condus spre realizare, ceea ce conduce la finalizarea aciunii de ctre alte
persoane din cadrul organizaiei. Managementul fr leadership se bazeaz pe
controlul tuturor resurselor prin care se asigura desfurarea activitii conform
planurilor iniiale, fr a modifica sau schimb direcia de aciune i fr a nclca
regulile deja stabilite. Aceast abordare poate determina o finalitate eronat a
aciunii dorite.
Cea mai mare diferena dintre manageri i lideri este felul prin care acetia
i motiveaz angajaii, lucru ce definete cel mai bine modalitatea lor de lucru i
aciune. Multe persoane ntrunesc ambele atribuii, fiind att lideri, ct i manageri.
De asemenea, muli au funcii de management, ns realizeaz c nu pot conduce
suflete i atunci stagneaz la nivelul de manageri.
Managerii au subordonai, pe cnd liderii au oameni care s-i urmeze n
activiti, n idei i ntreprinderi.
Managerii se caracterizeaz prin stil autoritar, tranzacional, se focalizeaz
pe munca i nevoie de confort. Subordonaii acestora acioneaz n mare msura
dup spusele i dorinele lor, ceea ce definete i stilul tranzacional. Acest lucru nu
se ntmpl datorit faptului c angajaii sunt robotizai, ci datorit unor
recompnese promise n schimbul muncii impuse. Managerii la rndul lor sub pltii
pentru realizarea muncii n mod eficient i corect, deoarece i ei sunt subordonai
cuiva, fiind constrni de timp i resurse financiar, astfel pasnd activitile
subordonailor. Managerii prefera o via n general stabil i echilibrat, ceea ce i
determin s evite conflictele i riscurile pe ct posibil n mediul organizaional. n
general, le place s conduc o echip fericit.
Liderii se caracterizeaz prin stil carismatic, de trasnformare, focalizai pe
oameni, ecplorand riscul. Nu este suficient s le spui angajailor ce trebuie s fac
pentru c acetia s acioneze pe msur. Un lider carismatic tie s-i atrag, s i
ghideze i s realizeze o concordan ntre munc ce trebuie fcut i dorinele lor
n aceast privin. Astfel, echipa va fi capabil s-l urmeze pe lider indiferent de
riscul pe care l implic sarcinile propuse. Liderul carismatic poate, prin
persuasiune, s atrag mai uor angajaii de partea lui. n general, ei se folosesc de
promisiuni, transformri nu att extrinseci, cum procedeaz managerii ct
intrinseci, inducndu-le starea necesar n vederea demarrii aciunii.
ntr-un studiu fcut pe manageri s-a demonstrat c managerii ncearc s
evite situaiile riscante, s-a demonstrat, de asemenea, c liderii acioneaz n mod
diferit. Ei sunt n cutarea de riscuri, precum i n cutarea de soluii eficiente
pentru acestea. Ei se simt confortabil n aceast situaie i sunt capabili s
identifice riscurile i s le modeleze n favoarea lor, sunt capabili s ncalce
regulile pentru a obine ce vor i pentru a finaliza cu succes o activitate.

Ipostaze istorice ale conducerii


Conducerea c practica
Este cea mai veche i cea mai simpl modalitate de concepere a conducerii,
ea fiind legat de formele incipiente ale organizrii muncii. La nceput,
conductorul aprea mai degrab ca un fel de intendent care avea sarcina
administrrii bunurilor ncredinate. El nu dispunea aproape de nicio libertate sau
libertatea i era extrem de limitat. Conductorul nu era nici creator nici inovator.
El avea sarcina de a gsi rspunsuri i modaliti de aciune concrete la problemele
care se iveau. Chiar dac activitatea acestuia se ghida dup o serie de reguli, ele nu
se constituiau subiect de teoretizare din cel puin dou motive: n primul rnd,
datorit naturii lor pragmatice, iar n al doilea rnd, datorit diversitii lor
extraordinar de mari, fapt care ingreuna descoperirea unor elemente comune ce ar
fi putut s fie generalizate. Aadar, conducerea a fost mult vreme interpretat ca
aciunea practica aprut din nevoia satisfacerii unor cerine imperioase.
Conducerea c arta
Cu timpul, problema care a aprut n calea oamenilor a fost aceea a
influenrii derulrii diferitelor activiti, aciuni, procese. Intervenia uman n
desfurarea i funcionarea proceselor naturale, modificarea lor astfel nct
acestea s corespund mai bine nevoilor i intereselor umane au aprut ca o
necesitate. Trebuiau cutate, descoperite i chiar inventate o serie d enoi procedee
i reguli de aciune. Aceasta permite s asistm la transformarea conducerii dintr-o
simpl practica ntr-o art. n aceast nou ipostaza, conducerea vizeaz emergenta
regulilor care definesc cele mai bune modaliti de atingere a obiectivelor fixate,
dintre care extrem de importante erau eficienta n alocarea resurselor i produselor,
dezvoltarea schimburilor, ameliorarea condiiilor derulrii lor. Ca n orice art,
competenta i abilitile ncep s joace un rol de prim rang. Interpretarea
conducerii c arta avea o mare semnificaie i valoarea n plan individual. Ea putea
explica foarte bine succesul unui conductor, pus pe seama abilitailor personale,
dar nu furniza suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau eecurilor
ntr-un plan mai larg, social, i mai ales n condiiile din ce n ce mai complexe i
diversificate n care conductorii trebuiau s-i desfoare activitatea.
Conducerea ca tiina
Aceast ipostaz a conducerii este expresia direct a nevoii de coordonare a
activitilor de muncace ncep s fie dirijate la un moment dat, chiar excesiv, i a
ansamblurilor din ce n ce mai mari de oameni. Aciunile practice, individuale,
chiar unice, trebuiau cercetate i prezentate ntr-o manier coerenta i sistematic.
Ele trebuiau analizate, grupate, or pentru aceasta, era necesar reflecia profund i
sistematic asrupra coninutului, condiiilor, efectelor lor. Ipostaza conducerii ca
tiina presupune reflecie teoretic, apel la metode specifice de cercetare, efort
pentru descoperirea i formularea legitilor de manifestare a fenomenelor
specifice acestui domeniu.
4

Delimitri conceptuale
Parcurgerea literaturii de specialitate evideniaz prezena a 3 situaii tipice
cu privire la modul de folosire a noiunilor de leader i manager.
Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Unii autori utilizeaz
aleatoriu cele dou noiuni, recurgnd la una sau alta dintre ele n funcie de
mprejurri, de context, fr intenia expres de a le diferenia. Uneori o noiune
este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele,
cealalt este pus n parantez. O asemenea modalitate operaional apare mai ales
n acele culturi n care nu exista n limba termeni distinci care s denumeasc cele
dou realiti. Este i cazul limbii romne, unde leaderul i managerul au fost
tradui prin termentul de conductor.
A doua situaie tipic se afla la polul opus celei dinainte, ea constnd n
diferenierea categoric a celor dou noiuni, n opunerea lor una alteia.
Iat i cteva concepii cu privire la distincia dintre leadership i
management, lideri i manageri.
A. Zaleznik (1977) este primul autor care a trasat o linie de demarcaie
expres intre lideri i manageri. ntr-un articol programatic intitulat Manageri i
lideri: sunt ei diferii?, recurgand la un sistem de criterii n funcie de care se fac
analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, el a ajuns la concluzia existenei
unor diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori. (Tabel 1)
Tabel 1
Criterii
Scop
Concepie despre munc
Relaiile cu alii

Percepia de sine

Categorii de conductori
Liderii
Manifest atitudini
personale, active
Stimuleaz munca, ofer
i creaz posibiliti de
alegere a ei
Sunt empatici, acorda
atenie semnificaiei
aciunilor i
evenimentelor
Au o identitate de sine
mai slab, fiind orientai
spre schimbare

Managerii
Manifest atitudini
impersonale, pasive
Coordoneaz, echilibreaz
munca. Recurg la
compromisuri valorice
Se implic emoional
puin n relaiile cu alii
Se indentific cu nevoia
de a menine ordinea
actual, sunt mai
conservatori

C.M. Watson (1983), aplicnd procedura celor 7S (strategie, structur,


sistem, still, staff, skills, scopuri mprtite), ajunge la concluzia c liderii se
orienteaz mai pregnant spre ultimii 4S: still, staff, skills i scopuri mprtite, n
timp ce managerii spre primii 3S: strategie, structur, sistem.
J. Harris (1995) considera c, n timp ce leadershipul este preocupat de
stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane,
managementul are drept obiectiv de activitate operaionalizarea n mod eficient a
acestora.
Unii autori, prelund diferenierile provocative operate de Warren Bennis
intre leadership i management, le prezint ntr-o manier concis, dar extrem de
sugestiv: liderii cuceresc contextul, n timp ce managerii capituleaz n faa lui;
managerii administreaz, liderii inoveaz; managerul e o copie, liderul e original;
managerul menine, liderul dezvolta; managerul se focalizeaz pe sisteme i
structur, liderul se focalizeaz asupra oamenilor; managerul se sprijin pe control,
liderul inspira ncredere; managerul are o viziune pe termen scurt, liderul are o
perspectiv pe termen lung; managerul ntreab cum? i cnd?, liderul ntreab
ce? i de ce?. Leadershipul presupune dirijarea i mobilizarea energiei
persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor
ce urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor, pe cnd managementul curpinde
ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice,
organizarea muncii, reprita sarcinilor, controlul executrii lor i comunicarea).
Cteva aforisme cu privire la distincia dintre leadership i management sunt
i mai expresive:
P.F. Druncker: leadershipul = a face ceea ce trebuie, managementul = a face
lucrurile cum trebuie
W. Bennis: leadershipul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile
bune
S.R. Covey: leadershipul stabilete dac scara este aezat pe peretele
potrivit, managementul este eficient n ascensiunea pe scara succesului ;
leadershipul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este
cantitatea de efort cheltuita
Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit creia diferen major dintre
leadership i management consta n aceea c primul este mai frecvent asociat cu
planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe cnd al doilea cu planul acional. Liderul
este cel care cerceteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, managerul
le transpune n practic. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire
analitic, strategic, multilaterala, cu abiliti psihosociale, managerul dispune de
aptitudini operaionale, de capacitatea de a ti ce s fac. leadershipul ar fi mai
degrab dimensiunea uman, latura de implicare i antrenare n activitate, iar
managementul, exercitarea efectiv a unor funcii. n fine, leadershipul ar fi ceea ce
6

s-ar numi o conducere psihologic, pe cnd managementul o conducere


administrativ.
Cea de-a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este o
situaie intermediar i se interpune ntre primele dou extreme. Ea stabilete o
relaie ca de la parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cei mai muli autori
considera c leadershipul este o parte a managementului, chiar partea lui esenial,
fundamental. Originea acestui punct de vedere se afla n lucrarea lui Fayol care
concepea conducerea doar ca una dintre componentele administraiei generale.

Diferene leader vs manager


Leaderul
Antreneaz angajaii
Genereaz entuziasm
Spune Noi
Arata cum se face
Dezvolt oamenii
ncurajeaz angajaii n succesele lor
ntreab
Spune Haidei mpreun la treaba
mprtie viziunea sa legat de afacere
i strategie
Construiete ncrederea
ncurajeaz creterea membrilor echipei
Se bucura s le explice oamenilor
nevoia, astfel fcndu-i s-i doreasc
singuri s ajung la finalul cererii
Prezint provocri i stimuleaz
participarea
Membrii echipei sunt mndrii c
lucreaz n echipa i tind s exceleze n
performanele lor
Schimb
Apeleaz la inim
i asuma riscurile
ncalca regulile
i felicita pe cei care exceleaz
i asum vin
Vrea realizri
Este carismatic
Este maleabil
Deine adepi

Managerul
Conduce angajaii
Inspir fric
Spune Eu
tie cum se face
Folosete oamenii
Fur succesul pentru el
Comanda
Spune Trecei la treaba
Ofer obiective clare
Cut s controleze oamenii
Este interesat de realizrile resurselor
sale
Cere aciuni fr s-i justifice cererea
Ofer directive i instruciuni
Membrii echipei fac ce li se cere i tind
s se simt demotivai
Este stabil
Apeleaz la creier
Minimizeaz riscurile
Face regulile
i asum creditele altora
D vina pe alii
Vrea rezultate
Este autoritar
Este stabil
Deine subordonai

n articolul scris de Marian Rujoiu (trainer extreme training) Afl dac eti
un Leader sau un Manager putem afla dac ne ncadrm n una din cele 3
categorii i anume:
- leader autentic
- manager autentic
- echilibrul dintre manager i leader (o raritate).
Dac dorii s verificai categoria n care va ncadrai putei face testul pe
www.traininguri.ro.
n continuare sunt prezentate cele 3 categorii:
1. Dac suntei un leader autentic atunci:
Oamenii va respecta pentru ideile dumneavoastr, mai ales pentru c i putei
convinge relativ uor. Avei ceva special care adun oamenii n jurul
dumneavoastr. n grupul dumneavoastr de prieteni luai iniiativa de cele mai
multe ori. A lua iniiativa vi se pare un lucru normal care conduce la succes.
Adeseori monotonia v enerveaz i dorii ceva nou, dorii s experimentai.
Pentru dumneavoastr via este o continua provocare!
Oamenii va uita cu greu pentru c avei o personalitate puternic ce-i pune
amprenta prin locurile unde pii! Mult succes n continuare!
2. Dac suntei un manager autentic atunci:
Suntei o persoan foarte echilibrat care analizeaz i gsete ntotdeauna
metoda potrivit. Poate uneori nu ai avut dumneavoastr cea mai bun idee ns cu
siguran ai fost cel mai bun atunci cnd a venit vorba de a gsi cea mai potrivit
cale de a aplic ideea respectiv. Dumneavoastr tii c un detaliu conteaz, acesta
putnd duce la un eec sau la succes.
Nu inei neaprat s luai iniiativa i v plac mai degrab acei oameni
numii specialiti. Nu v sunt prea plcui oamenii care tiu s fac de toate, n
viziunea dumneavoastr acetia nu tiu mai nimic. Avei i dreptate! Dorii s facei
lucrurile mai bine dect le-ai fcut n trecut.
Suntei stimat pentru prerile dumneavoasta obiective i clare n acelai
timp. De asemnea i argumentarea dumneavoasta logica i va pune pe ceilali n
dificultate. Nu v-ar strica ns ceva mai mult ncredere n forele dumneavoasta.
Cu puin efort vei face parte din acei oameni care sunt foarte bine pltii pentru
munca lor, dac nu cumva chiar suntei n aceast categorie. Mult succes!
3. Dac suntei echilibrul dintre manager i leader atunci suntei o raritate.
9

Suntei ceea ce se cuta n Romnia n acest moment, i anume manager cu


abiliti de leader.
Acest lucru nsemna c suntei genul de persoan care cntrete atent
nainte de a lua o decizie. Totodat suntei capabil s luai iniiativa grupului pentru
a putea duce lucrurile la bun sfrit.
Suntei interesat att de cantitate ct i de calitate. Trebuie s recunoatem c dai
foarte mare importan succesului personal, ns ai prefera s nu facei niciun ru
nimnui prin succesul dumneavoastr. Punei de asemnea pre pe prietenii i dai
dovad de flexibilitate atunci cnd e nevoie, avnd tria s spunei c o idee este
bun, chiar dac nu va aparine.

10

CONCLUZII
Un conductor sociabil, adaptabil, politicos, stpn pe sine, corect, demn,
dinamic, ncreztor n forele sale i alea grupului su, care i face din toate aceste
caliti un adevrat stil comportamental, va obine rezultate mult mai bune n
activitatea sa dect un altul nesociabil, nepopular, morocnos, nchis n sine,
instabil, nestpnit, subiectiv. Un conductor uman, echitabil, exigent va fi mult
mai eficient dect unul glgios n vorbe i mrunt n fapte, ngmfat, ce se
prezint ca victima a nenelegerii i relei credine, ce se crede singurul aprtor i
deintor al adevrului, ce i atribuie o condiie fals eroic.
Un lider se implic n ceea ce privete relaiile dintre i cu personalul
(angajaii). n schimb, un manager se implic mai mult n organizarea lor, n
structurarea lor pentru a-i atinge obiectivele sau scopul propus. De aceea, cred c
un lider totdeauna va considera membrii echipei sale ca nite oameni care l
urmeaz, n timp ce un manager nu va face altceva, n acest sens, dect s-i
conduc, considerndu-i simpli subalterni.
Un conductor cu caliti manageriale i va arta autoritatea atunci cnd
conduce subalternii lui, dorind ca astfel s menin controlul i s fie sigur c toate
obiectivele se vor atinge. Pe de alt parte, liderul tie s-i influeneze echipa, s o
motiveze, s le dea un impuls pentru c acetia s fie eficieni i n acelai timp si fac munca plini de pasiune i energie.
O alt diferen demn de remarcat, din punctul meu de vedere este modul
de abordare al unei probleme. Atunci cnd vine vorba de o activitatea sau o
problem, iar aceasta trebuie clarificat personalului, un lider le arat membrilor
echipei sale cum se rezolv sau se realizeaz acea activitate. Un manager, ns, tie
cum se realizeaz su rezolv o problem, dar nu le arat, nu se implic mpreun
cu subalternii si n rezolvarea ei, ci el doar le explic prin planuri de aciune i
instruciuni pentru a atinge standardele cerute.
Liderul, prin faptul c, energizeaz echipa, i influeneaz i mai ales
lucreaz mpreun cu ei, reuete s-i motiveze echipa nspre depirea i chiar
mbuntirea obiectivelor propuse; managerul, fiind preocupat ca lucrurile s
mearg bine, reuete s menin i s ating obiectivele propuse, subalternii si
nefiind att de motivai s-i mbunteasc performana dect foarte rar.
Atunci cnd apare o abatere de la standard sau o greeal, cei doi
managerul i liderul reacioneaz diferit. Managerul caut vinovaii pentru ceea ce
s-a ntmplat, aplicnd chiar sanciuni sau pedepse subalternilor. n schimb,
liderul nu se focuseaz asupra gsirii vinovatului, ci caut mai mult s gseasc o
modalitate de a rezolva problema n sine, considernd c e mai bine s ajute
persoan s nvee din greeal i s o previn n viitor.
n concluzie, exist nenumrate diferene ntre un lider i un manager, care
evideniaz i mai bine rolul unui manager i a unui lider ntr-o organizaie. tiind
aceste atribuii ale liderului i ale managerului, n general, este bine s se ia
calitile fore din fiecare caz i s se ncerce mbinarea lor pentru un management
eficient.
11

Bibliografie
1. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004
2. Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Editura
Codecs, Bucureti, 2003
3. John Kotter, Ce fac liderii cu adevrat, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008
4. Constantin Telepan, Leontin Stanciu, Bazele Managementului, Editura
Academiei Forelor Terestre, Sibiu, 2005
5. www.traininguri.ro
6. www.google.ro/images

12