Business Model

Innovation
Peter Keates

peter.keates@onopia.com
Twitter : @peterkeates

Jour 3

Merci dteindre votre tlphone

QUAVEZ-VOUS MIS EN
PRATIQUE DEPUIS LA
1ERE FORMATION ?

Programme du jour
Introduction
Les Typologies de Business Models
Innovation Incrementale vs Rupture
Business Models Disruptifs
Etude de cas dans les services
(Proposition de Valeur & Courbe BOS)
SCAMPER pour la crativit.

LES DIFFRENTS TYPES

DE BUSINESS MODELS

La longue trane

Chris Anderson
Auteur des livres la Longue Trane et Free

La longue trane
Qte : Ventes & popularit

Principe de la longue trane

Ventes de nombreux produits diffrents en petite quantit

Nombre de produits
Exemples :
LEGO, eBay, Amazon, Netflix

La longue trane
CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb

3TbXV]TS
U^a)

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3TbXV]TS
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Day

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2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
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3TbXV]
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2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

Dveloppement de
la plateforme

Achat & Vente

dobjets neufs
ou doccasions

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Month

Year

No.

Vendeurs
particuliers

Profils en ligne

Vendeurs pro
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What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

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^U
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Plateforme

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march pour un
contenu de
niche

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What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

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Gestion & Dveloppem
plateforme

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sur le prix
final en cas
de vente

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Publics de
niche

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Par annonce

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QPaVPX]X]V
HXT[S
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ATP[cX\T<PaZTc

Aux enchres

Prix fixe
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

LES PLATE-FORMES
MULTIFACES
Une plate-forme dintermdiation entre deux ou
plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux
de revenus au modle initial

Exemples :
Viadeo, Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft, Apple (iPod, iTunes, iPhone)

LES PLATE-FORMES MULTIFACES

CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb
Exemples :

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Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
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AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta
BTV\T]cb

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

RPcTV^aXTb
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B^[eX]V
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What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

Commercialisation
de la plateforme
de calcul

Chauffage
gratuit

<Pbb
<PaZTc
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<PaZTc
BTV\T]cTS
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TS
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PbbXbcP]RT
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0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTS
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2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]

Month

No.

Particuliers

Commerciaux

R&D

Calcul intensif,
partir de 0,78 /
heure

:Th
ATb^daRTb
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

2WP]]T[b
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

Commerciaux

ch_Tb
^U
aTb^daRTb
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8]cT[[TRcdP[
QaP]S
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Plateforme
informatique

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Reduction de 78 %
de lemprunte
carbone

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BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

RH

Cots plate-forme

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ST_T]ST]c

Entreprises

Internet

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2^bc
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Ecoles /
Universits

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QPaVPX]X]V
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<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc

Facturation lheure

gratuit

R&D
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Year

LE GRATUIT

Chris Anderson
Auteur du livre la FREE

Exemples :
Publicit et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette

La demande pour un produit

gratuit est beaucoup plus forte
que pour un produit payant

LE GRATUIT : LA PUBLICIT
Un modle de plateforme multiface :

CWT
1dbX]Tbb
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?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]
P]S
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PRcXeXcXTb

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B^[eX]V
?[PcU^a\=Tcf^aZ

What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

Commercial
Marketing

Gestion de la
plateforme

Annonceurs

Publicit +
Recrutement

RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
2dbc^\XiPcX^]
{6TccX]V
cWT
9^Q
3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bc
ATSdRcX^]
AXbZ
ATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

Personnalisation
de masse

:Th
ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

ch_Tb
^U
aTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP
7d\P]
5X]P]RXP[

Plateforme

rseau social
gratuit

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PfPaT]Tbb
PQ^dc
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R^\_P]hzb
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7^f
S^
fT
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Rdbc^\Tab
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EP[dT
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P]S
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c^
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BcadRcdaT

ATeT]dT
BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Dveloppement de la
plateforme

bP\_[T
RWPaPRcTaXbcXRb)
5XgTS
2^bcb
bP[PaXTb
aT]cb
dcX[XcXTb
EPaXPQ[T
R^bcb
4R^]^\XTb
^U
bRP[T
4R^]^\XTb
^U
bR^_T

fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

ch_Tb)
0bbTc
bP[T
DbPVT
UTT
BdQbRaX_cX^]
5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVT
UTTb
0SeTacXbX]V

audience
internet
mondiale

7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

Ressources
humaines

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2^bc
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[TP]Tbc
R^bc
bcadRcdaT
[^f
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_a^_^bXcX^]
\PgX\d\
Pdc^\PcX^]
TgcT]bXeT
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EP[dT
3aXeT]
 U^RdbTS
^]
eP[dT
RaTPcX^]
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eP[dT
_a^_^bXcX^]

annonceurs

Force de vente
Publicit
plateforme.com

RWP]]T[
_WPbTb)

0fPaT]Tbb

No.

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BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
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TgP\_[Tb
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PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS
?Tab^]P[
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BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTS
BTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]

Espaces Pub
sur rseau
social trs visit

Month

Comptes
gratuits

gTS
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UTPcdaT
ST_T]ST]c
2dbc^\Ta
bTV\T]c
ST_T]ST]c
E^[d\T
ST_T]ST]c

Sh]P\XR
_aXRX]V
=TV^cXPcX^]
QPaVPX]X]V
HXT[S
<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc

Commissions sur
espaces publicitaires

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Year

Le gratuit : Freemium
Bnficiaires
accs aux fonctions standards

Cotisants
Accs aux fonctions avances

Objectif :
augmenter le taux de conversion des
bnficiaires vers les cotisants

Le gratuit : Freemium
Un modle de plate-forme
multiface :

CWT
1dbX]Tbb
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2P]ePb

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EP[dT
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2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]
P]S
TR^]^\h

ATSdRcX^]
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d]RTacPX]ch
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^U
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aTb^daRTb
P]S
PRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\
B^[eX]V
?[PcU^a\=Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
2dbc^\XiPcX^]
{6TccX]V
cWT
9^Q
3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bc
ATSdRcX^]
AXbZ
ATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

Gestion de la
plateforme

partage de son
profil

Personnalisation
de masse

:Th
ATb^daRTb
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
ch_Tb
^U
aTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP
7d\P]
5X]P]RXP[

Plate-forme
Linkedin

Marque

Solution de
recrutement

Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

Force de vente
Publicit
linkedin.com

RWP]]T[
_WPbTb)

0fPaT]Tbb
!
4eP[dPcX^]

7^f
S^
fT
WT[_
Rdbc^\Tab
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EP[dT
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"
?daRWPbT

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S^
fT
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Rdbc^\Tab
c^
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R
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P]S
bTaeXRTb.

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3T[XeTah

7^f
S^
fT
ST[XeTa
P
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c^
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$
0UcTa
bP[Tb

7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

Publicits
cibles

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Dveloppement
plateforme

fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

gTS
_aXRX]V
;Xbc
?aXRT
?a^SdRc
UTPcdaT
ST_T]ST]c
2dbc^\Ta
bTV\T]c
ST_T]ST]c
E^[d\T
ST_T]ST]c

Recruteurs &
RH des
socits

abonnement utilisateurs : de
11,90 53,95/mois

Comptes de
base gratuits

ch_Tb)
0bbTc
bP[T
DbPVT
UTT
BdQbRaX_cX^]
5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVT
UTTb
0SeTacXbX]V

Annonceurs

7^f
S^
fT
aPXbT
PfPaT]Tbb
PQ^dc
^da
R^\_P]hzb
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

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BcaTP\b

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RWPaPRcTaXbcXRb)
5XgTS
2^bcb
bP[PaXTb
aT]cb
dcX[XcXTb
EPaXPQ[T
R^bcb
4R^]^\XTb
^U
bRP[T
4R^]^\XTb
^U
bR^_T

utilisateurs
occasionnels

2WP]]T[b

2^bc
BcadRcdaT
Xb
h^da
QdbX]Tbb
\^aT)
2^bc
3aXeT]
[TP]Tbc
R^bc
bcadRcdaT
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eP[dT
_a^_^bXcX^]
\PgX\d\
Pdc^\PcX^]
TgcT]bXeT
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EP[dT
3aXeT]
 U^RdbTS
^]
eP[dT
RaTPcX^]
_aT\Xd\
eP[dT
_a^_^bXcX^]

No.

gros
utilisateurs

Yahoo
Accs aux
fonctions
tendues

Year

<Pbb
<PaZTc
=XRWT
<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS
?[PcU^a\

TgP\_[Tb
?Tab^]P[
PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS
?Tab^]P[
0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTS
BTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]

Mise en relation

Month

Sh]P\XR
_aXRX]V
=TV^cXPcX^]
QPaVPX]X]V
HXT[S
<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc

Revenus
annonceurs

Revenus Recruteurs
& RH

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Le Freemium invers
Cotisants

Bnficiaires

Freemium invers
CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb

Assurances

3TbXV]TS
U^a)

>])

3TbXV]TS
Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th
?Pac]Tab

:Th
0RcXeXcXTb

EP[dT
?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]
P]S
TR^]^\h

ATSdRcX^]
^U
aXbZ
P]S
d]RTacPX]ch
0R`dXbXcX^]
^U
_PacXRd[Pa
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P]S
PRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\
B^[eX]V
?[PcU^a\=Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
2dbc^\XiPcX^]
{6TccX]V
cWT
9^Q
3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bc
ATSdRcX^]
AXbZ
ATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

compagnies
dassurances
et
reassurances

Gestion de
lactivit
Acquisition
nouveaux clients

:Th
ATb^daRTb

TgP\_[Tb
?Tab^]P[
PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS
?Tab^]P[
0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTS
BTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]

Month

No.

<Pbb
<PaZTc
=XRWT
<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS
?[PcU^a\

ponctuelle

Assurs

assurance
Accident/
Dpannage

2WP]]T[b
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
ch_Tb
^U
aTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP
7d\P]
5X]P]RXP[

Plate-forme

RWP]]T[
_WPbTb)

0fPaT]Tbb

internet
tlphone
mail

7^f
S^
fT
aPXbT
PfPaT]Tbb
PQ^dc
^da
R^\_P]hzb
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

!
4eP[dPcX^]

7^f
S^
fT
WT[_
Rdbc^\Tab
TeP[dPcT
^da
^aVP]XiPcX^]zb
EP[dT
?a^_^bXcX^].

"
?daRWPbT

7^f
S^
fT
P[[^f
Rdbc^\Tab
c^
_daRWPbT
b_TRX
R
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

RH

de 0 la franchise
payer en cas
daccident

#
3T[XeTah

7^f
S^
fT
ST[XeTa
P
EP[dT
?a^_^bXcX^]
c^
Rdbc^\Tab.

$
0UcTa
bP[Tb

7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

2^bc
BcadRcdaT

ATeT]dT
BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Xb
h^da
QdbX]Tbb
\^aT)
2^bc
3aXeT]
[TP]Tbc
R^bc
bcadRcdaT
[^f
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_a^_^bXcX^]
\PgX\d\
Pdc^\PcX^]
TgcT]bXeT
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3aXeT]
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RaTPcX^]
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bP\_[T
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5XgTS
2^bcb
bP[PaXTb
aT]cb
dcX[XcXTb
EPaXPQ[T
R^bcb
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^U
bRP[T
4R^]^\XTb
^U
bR^_T

RH

fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

Publicit

indemnisations

ch_Tb)
0bbTc
bP[T
DbPVT
UTT
BdQbRaX_cX^]
5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVT
UTTb
0SeTacXbX]V

gTS
_aXRX]V
;Xbc
?aXRT
?a^SdRc
UTPcdaT
ST_T]ST]c
2dbc^\Ta
bTV\T]c
ST_T]ST]c
E^[d\T
ST_T]ST]c

Sh]P\XR
_aXRX]V
=TV^cXPcX^]
QPaVPX]X]V
HXT[S
<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc

Bnficiaires

Prime dassurance

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
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or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Year

Le gratuit : Appt & verrouillage du client

Un modle de plate-forme
multiface :

CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb

3TbXV]TS
U^a)

Day

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:Th
?Pac]Tab

:Th
0RcXeXcXTb

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?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]
P]S
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ATSdRcX^]
^U
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?TaU^a\P]RT
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{6TccX]V
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9^Q
3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bc
ATSdRcX^]
AXbZ
ATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

Marketing
R&D
Logistique

Imprimante de
qualit jet
dencre

Fidlit
Contrainte

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

Marques &
brevets

2^bc
BcadRcdaT

<Pbb
<PaZTc
=XRWT
<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS
?[PcU^a\

TgP\_[Tb
?Tab^]P[
PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS
?Tab^]P[
0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTS
BTaeXRTb
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2^RaTPcX^]

:Th
ATb^daRTb
ch_Tb
^U
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8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP
7d\P]
5X]P]RXP[

Verrouillage du
march par
proprit
intellectuelle,
brevet bloquant
lusage

>])

3TbXV]TS
Qh)

Clients

RWP]]T[
_WPbTb)

0fPaT]Tbb



7^f
S^
fT
aPXbT
PfPaT]Tbb
PQ^dc
^da
R^\_P]hzb
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

!
4eP[dPcX^]

Cartouches

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S^
fT
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Rdbc^\Tab
TeP[dPcT
^da
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EP[dT
?a^_^bXcX^].

"
?daRWPbT

Distributeurs

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S^
fT
P[[^f
Rdbc^\Tab
c^
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b_TRX
R
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

#
3T[XeTah

7^f
S^
fT
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P
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?a^_^bXcX^]
c^
Rdbc^\Tab.

$
0UcTa
bP[Tb

7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

ATeT]dT
BcaTP\b

Marketing

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

Fabrication

Xb
h^da
QdbX]Tbb
\^aT)
2^bc
3aXeT]
[TP]Tbc
R^bc
bcadRcdaT
[^f
_aXRT
eP[dT
_a^_^bXcX^]
\PgX\d\
Pdc^\PcX^]
TgcT]bXeT
^dcb^daRX]V
EP[dT
3aXeT]
 U^RdbTS
^]
eP[dT
RaTPcX^]
_aT\Xd\
eP[dT
_a^_^bXcX^]
bP\_[T
RWPaPRcTaXbcXRb)
5XgTS
2^bcb
bP[PaXTb
aT]cb
dcX[XcXTb
EPaXPQ[T
R^bcb
4R^]^\XTb
^U
bRP[T
4R^]^\XTb
^U
bR^_T

Logistique
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

R&D

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
ch_Tb)
0bbTc
bP[T
DbPVT
UTT
BdQbRaX_cX^]
5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVT
UTTb
0SeTacXbX]V

Remplacements des
cartouches

gTS
_aXRX]V
;Xbc
?aXRT
?a^SdRc
UTPcdaT
ST_T]ST]c
2dbc^\Ta
bTV\T]c
ST_T]ST]c
E^[d\T
ST_T]ST]c

Sh]P\XR
_aXRX]V
=TV^cXPcX^]
QPaVPX]X]V
HXT[S
<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc

1 er Achat
dimprimante

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
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or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Month

No.

Year

Les business models ouverts

Dr. Henry Chesbrough

co-fondateur de l Open Innovation Community

Crateur de la thorie et du terme "open Innovation"

Executive Director of the Center for Open Innovation at the Haas School of
Business, California, Berkeley

Les business models ouverts

Ouverture aux
comptences extrieures

Optimisation de sa proprit
intellectuelle

Entreprise

Entreprise

Sous-traitants, Clients,
Consultants, Institutions
publiques, Centres de R&D
privs, Large Public, Leader
dopinion

Ventes de brevets, Licences,

Financements/partenariats,
Contributions publiques

Exemples :
IBM, Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive

Les business models ouverts

CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb
Exemple* : Procter & Gamble

3TbXV]TS
U^a)

>])

3TbXV]TS
Qh)

8cTaPcX^])

:Th
?Pac]Tab

:Th
0RcXeXcXTb

EP[dT
?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]
P]S
TR^]^\h

ATSdRcX^]
^U
aXbZ
P]S
d]RTacPX]ch
0R`dXbXcX^]
^U
_PacXRd[Pa
aTb^daRTb
P]S
PRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\
B^[eX]V
?[PcU^a\=Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
2dbc^\XiPcX^]
{6TccX]V
cWT
9^Q
3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bc
ATSdRcX^]
AXbZ
ATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

PI autre
entreprise

R&D Interne

Entrepreneurs de
technologies

TgP\_[Tb
?Tab^]P[
PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS
?Tab^]P[
0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTS
BTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]

<Pbb
<PaZTc
=XRWT
<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS
?[PcU^a\

Plateforme internet InnoCentive

yourEncore.com

Chercheurs
extrieurs
Augmentation de la productivit
R&D de 85 %
Augmentation faible du budget
R&D

Chercheurs
retraits

:Th
ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

ch_Tb
^U
aTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP
7d\P]
5X]P]RXP[

RWP]]T[
_WPbTb)

0fPaT]Tbb

R&D
Interne

7^f
S^
fT
aPXbT
PfPaT]Tbb
PQ^dc
^da
R^\_P]hzb
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

!
4eP[dPcX^]




7^f
S^
fT
WT[_
Rdbc^\Tab
TeP[dPcT
^da
^aVP]XiPcX^]zb
EP[dT
?a^_^bXcX^].

"
?daRWPbT



7^f
S^
fT
P[[^f
Rdbc^\Tab
c^
_daRWPbT
b_TRX
R
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

#
3T[XeTah




7^f
S^
fT
ST[XeTa
P
EP[dT
?a^_^bXcX^]
c^
Rdbc^\Tab.

$
0UcTa
bP[Tb



7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

2^bc
BcadRcdaT

ATeT]dT
BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Xb
h^da
QdbX]Tbb
\^aT)
2^bc
3aXeT]
[TP]Tbc
R^bc
bcadRcdaT
[^f
_aXRT
eP[dT
_a^_^bXcX^]
\PgX\d\
Pdc^\PcX^]
TgcT]bXeT
^dcb^daRX]V
EP[dT
3aXeT]
 U^RdbTS
^]
eP[dT
RaTPcX^]
_aT\Xd\
eP[dT
_a^_^bXcX^]
bP\_[T
RWPaPRcTaXbcXRb)
5XgTS
2^bcb
bP[PaXTb
aT]cb
dcX[XcXTb
EPaXPQ[T
R^bcb
4R^]^\XTb
^U
bRP[T
4R^]^\XTb
^U
bR^_T

*A. Osterwalder, Business Model Nouvelle Gnration

Day

fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

Exploiter la R&D
interne

ch_Tb)
0bbTc
bP[T
DbPVT
UTT
BdQbRaX_cX^]
5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVT
UTTb
0SeTacXbX]V

gTS
_aXRX]V
;Xbc
?aXRT
?a^SdRc
UTPcdaT
ST_T]ST]c
2dbc^\Ta
bTV\T]c
ST_T]ST]c
E^[d\T
ST_T]ST]c

Sh]P\XR
_aXRX]V
=TV^cXPcX^]
QPaVPX]X]V
HXT[S
<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Month

No.

Year

Disruption :
[briser les conventions et
redessiner le march]
Jean-Marie Dru
Chairman de TBWA

INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE

On distingue linnovation incrmentale et
linnovation de rupture.
Elle est incrmentale quand elle sinscrit dans la
poursuite dun processus dj engag. Si ce nest
pas le cas, on parle de rupture.

Source : Linnovation l'preuve des peurs et des risques, Claude

Birraux et Jean-Yves Le Daut, OPESCT, 2012, p. 30

INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE

Cration dun
nouveau march

Changement
technologique
minimal

Risque faible,
beaucoup de
concurrents

Risque lev
Rcompense
leve

Economie
dexperience

Risque lev
Stratgie
dfensive

March existant

Changement
technologique
radical

INNOVATION INCREMENTALE

INNOVATION INCREMENTALE

INNOVATION DE RUPTURE

BUSINESS MODELS
DISRUPTIFS OU INNOVANT

DISRUPTION DANS LE
SECTEUR BANCAIRE

Une opportunit

La demande de services bancaires

mobiles est en forte croissance !
+192%

Source : Juniper Research, KPMG

+119%

*Prvisions

Un problme..

Louverture dun compte

bancaire est contraignant

Les frais bancaires sont trs

levs en France

Se rendre la banque nest

pas toujours possible et
pratique

Une solution..

Maximilien Tayenthal et Valentin Stalf,

fondent NUMBER26 en 2013
Franz Grnewald

ACTIVITE DE NUMBER26
Fournir au 18 - 35 ans un
compte bancaire nativement
mobile avec une MasterCard
GRATUITEMENT !

Quel est le Business Model

de Number26 ?

Number26
PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

Investisseurs
comme Peter
Thiel

Contrle des
inscriptions

Banque nativement
mobile gratuit

Dveloppement
de la plateforme
Number26

Mastercard gratuite

RESSOURCES CLES

Wirecard Bank
MasterCard

PROPOSITION DE VALEUR

number26.eu

75 salaris
Systme
dInformation

Frais de transaction
linternational
gratuits
Transferts gratuits
entre particuliers
Pas de frais de
tenue de compte

STRUCTURE DE COTS

Ressources
Humaines

SEGMENTS CLIENTS

Rseaux sociaux
Viral
Relation client en
grande partie
automatise

Les 18 - 35 ans
en Europe

CANAUX

number26.eu

Application mobile
FLUX DE REVENUS

Locaux
Systme
dInformation

RELATION CLIENT

Licence
Wirecard

% sur lutilisation de la
MasterCard
Transparent pour le client

% sur les
dpts

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Analyse du Business Model Onopia www.onopia.com

Les frais de structure sont

lgers, banque sur internet
et smartphone
(pas dagences)

DEUX PARTENAIRES
STRATEGIQUES

WIRECARD PROPOSE DES

SERVICES BANCAIRES EN
MARQUE BLANCHE

Le partenariat avec Wirecard permet

de proposer les services bancaires
sans que Number26 soit rgule

MASTERCARD PROPOSE
UNE CARTE BANCAIRE
INTERNATIONALE

Number26 propose la carte bancaire

MASTERCARD et peroit un % des
transactions ralises avec la
MasterCard du client

RESULTATS

80.000 clients
en 10 mois !
Source Number 26 - 2015

Leve de fond en 2015

10 Millions
auprs de Peter Thiel,
EarlyBird et Redalpine

Question 1
Comment un partenaire cl
peut-il complter votre offre ?

Question 2
Comment un partenaire cl
peut-il vous permettre daccder
un march rgul ?

Question 3
Comment pouvez-vous rendre
votre produit ou service gratuit
pour le client ?

Question 4
Comment pouvez-vous utiliser
les rseaux sociaux pour que les
clients parlent de votre offre ?

Question 5
Comment pouvez-vous allger
vos frais de structure
(charges fixes) ?

Question 6
Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?

Question 7
Comment la tlphonie mobile
peut-elle vous aider proposer
un nouveau service ?

Cration en 2012 Tourcoing

par Frdrique Grigolato

ACTIVITE
Fournir aux marques les donnes de la vraie vie, en temps
rel, sur la totalit du cycle de vie d'un produit ou d'un
service.

Quel est le Business Model

de ClicAndWalk ?

Le consommateur ralise
ltude sur le terrain !

Le consommateur vend les

donnes aux marques !

Clic And Walk

PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

Consommateurs

Dveloppement
des applications
Dveloppement
commercial
RESSOURCES CLES

Application Clic And

Walk

PROPOSITION DE VALEUR

Etre rmunr
pour des tudes
sur place
Etudes marketing
en temps rl
Tarification
comptitive

Personnel
Locaux

Ressources
Humaines
Locaux

Algorithmes
dagrgation de
donnes
STRUCTURE DE COTS

Systme
dInformations

Rmunration des
consommateurs

RELATION CLIENT

Relation
automatise

SEGMENTS CLIENTS

Consommateurs

Relation
personnalise
CANAUX

Site
ClicAndWalk.com

Grandes
Entreprises
Marques

Google Store &

Apple Store
Equipe Clic And
Walk

FLUX DE REVENUS

Ventes dtudes

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Analyse du Business Model Onopia www.onopia.com

RESULTATS

20 Salaris en 2015

Chiffre daffaires 2014

entre 1 et 1,5 Million

Commande moyenne
10.000

Leve de fond en 2013

750.000

Seconde Leve de
fond en 2015
3,5 Millions

200.000 consommateurs
en Europe utilisent
lapplication et ralisent les
tudes

Question 1
Quelle partie de votre activit
pouvez-vous faire-faire par les
autres ?

Question 2
Quels gains crez-vous pour
ceux qui font le travail votre
place ?

Question 3
Quels gains crez vous pour
vos clients ?

Question 4
Quels gains crez vous pour
votre entreprise ?

Case Study
Recommerce
Thmatique tudie :
Recyclage & BtB
Etude ralise par Peter Keates
peter.keates@onopia.com
Document V1.0 du 28 octobre 2015

VOCATION
Rendre accessible tous les dernires technologies
mobiles, tout en affranchissant les consommateurs des
contraintes qui peuvent tre celles de loccasion.

4 ASSOCIES
Pierre-Etienne Roinat, Benot Varin,
Cdric Maucourt et Antoine Jeanjean

Dmarrage en 2009 avec un

apport personnel de 16.000 Euros

Quel est le Business Model

de Recommerce ?

Recommerce
PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

Oprateurs
Tlcoms

Collectes, Tests &

reconditionnement
Recyclage & Tests

PROPOSITION DE VALEUR

Rachat tlphones usags

et faire un don une
association

RELATION CLIENT

Relation automatise
Monextel

Rachat tlphones usags

RESSOURCES CLES

Tlphones
reconditionns des
Telco

Larges gammes de
mobiles reconditionns

Site Monextel

Distributeurs

Revendeurs
Assureurs

Lots de mobiles Premium

Direct Recommerce

STRUCTURE DE COTS

FLUX DE REVENUS

Rachat aux particuliers

des tlphones usags
Usines

Oprateurs Telco
CANAUX

Usines

Ressources
Humaines

Particuliers

Relation
personnalise

Gestion des partenaires

Tlphones
reconditionns des
particuliers

SEGMENTS CLIENTS

Rachat des tlphones

usags aux Telco

Ventes des tlphones

reconditionns

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Analyse du Business Model Onopia www.onopia.com

RESULTATS

1 Million de mobiles
vendus depuis 2010

25 Millions de CA
en 2014

Progression du Chiffre daffaires

Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Quand-c-est-fini-ca-recommerce.html

2015 annonce

Une nouvelle offre de

service..

Recommerce
PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

Oprateurs
Tlcoms

Collectes, Tests &

reconditionnement

PROPOSITION DE VALEUR

Rachat tlphones usags

et faire un don une
association

Recyclage & Tests

Gestion des partenaires

RESSOURCES CLES

Tlphones
reconditionns des
particuliers
Tlphones
reconditionns des
Telco
Usines

Rachat tlphones usags

Larges gammes de
mobiles
Testreconditionns
s tlphones
Lots de mobiles Premium

Particuliers

Relation
personnalise

CANAUX

Oprateurs Telco

Distributeurs

Site Monextel
Assureurs
Revendeurs

Location de tlphon
es
reconditionns, table
ttes et
montres connectes

Direct Recommerce

Entreprises

FLUX DE REVENUS

Rachat aux particuliers

des tlphones usags
Usines

Relation automatise
Monextel

SEGMENTS CLIENTS

Particuliers

STRUCTURE DE COTS

Ressources
Humaines

RELATION CLIENT

Rachat des tlphones

usags aux Telco

Revenus sur location

de tlphones
reconditionns,
tablettes..

Ventes des tlphones

reconditionns

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Analyse du Business Model Onopia www.onopia.com

Question 1
Quel produit de votre
entreprise pouvez-vous
transformer en service ?

Question 2
Quels gains pour les clients
crez-vous avec ce service ?

Question 3
Quels problmes du client
soulagez-vous avec ce service ?

Question 4
Quelle exprience client
mmorable pouvez-vous faire
vivre aux utilisateurs de ce
service ?

 Innovation
Business Models
Value Proposition
Exprience Client
Etude des besoins
clients

www.onopia.com

Case Study
HappyView

Thmatique tudie :
eCommerce - Low-cost
Opticiens - BtoC
Etude ralise par Peter Keates
peter.keates@onopia.com
Document V1.0 du 5 janvier 2016

LE MARCHE DE
LOPTIQUE EN
FRANCE

LES CHIFFRES
5,4 milliards deuros,
12.000 magasins doptique,
880 paires de lunettes vendues par an et par
magasin, en moyenne.
4 7% de marge nette en magasin.

UNE OPPORTUNITE
En 2008, la Commission Europenne
met fin l'interdiction de la vente de
verres correcteurs sur le web..

Un problme..

Les lunettes de vues sont

chres pour le client !

Mais trs rentables pour

lopticien..

275 Marge brute

par paire de lunette

Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html

Soit 70% du prix de vente !

Prix de revient

Marge

Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html

Une solution..

Cration dHappyView en 2009

Paris par Marc Adamowicz

ACTIVITE DHAPPYVIEW
Fournir au consommateur des lunettes
de vues de qualit, moins chres,
vendues par internet !

LA PROPOSITION
DE VALEUR

Quel est le Business Model

de HappyView.fr ?

HappyView
PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

Marques de
lunettes

Contrle des
ordonnances

Fabricants de
verres

Gestion des
commandes
client et suivi de
la fabrication
RESSOURCES CLES

Scurit Sociale
Mutuelles

HappyView.fr

Personnel

Maison mre M6

Locaux

Lunettes et lentilles
de vues 3 4 fois
moins chres
Acheter en ligne
ses lunettes de
vues
1000 rfrences de
lunettes dont des
grandes marques
Garantie satisfait
ou rembours de
30 jours

STRUCTURE DE COTS

Locaux

Ressources
Humaines

RELATION CLIENT

Relation
Personnalise

CANAUX

SEGMENTS CLIENTS

40 Millions de
porteurs de
lunettes en
France

HappyView.fr
La poste &
Transporteurs
FLUX DE REVENUS

Systme
dInformation

Ventes de lunettes
de vues

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Les frais de structure sont

plus lgers grace la vente
sur internet
(pas de magasins)

Le volume des ventes

permet de baisser le prix
de revient

RESULTATS

40.000 clients

Les clients satisfaits

renouvellent leurs
lunettes tous les ans !
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html

Leve de fond en 2011

3 Millions auprs
dAlven Capital

Rachet en 2013 par

Ventadis (Groupe M6)

Question 1
Votre prix de vente est-il au
moins 50% moins cher que la
concurrence* ?
* Pour quune offre soit considre low-cost le prix de vente doit tre 50% moins
cher que la concurrence

Question 2
A partir de quel volume de
vente votre prix de revient
baisse et impacte
significativement votre marge ?

Question 3
Votre marge est-elle suffisante
pour baisser le prix de vente et
vous crer un avantage
comptitif ?

Question 4
Comment pouvez-vous allger
vos frais de structure
(charges fixes) ?

Question 5
Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?

Question 6
Comment internet peut-il vous
aider vous crer un avantage
comptitif ?

VOTRE MISSION
DISRUPTER
LES SECTEURS
SUIVANTS

Le conseil en stratgie,
La formation,
Les avocats,
Les comptables,
Les mdecins.

Penser diffremment
la publicit

Penser diffremment
lexprience client

Cas sur les services

Groupe 1

Activit

Segment de
march

Groupe 2

Groupe 3

Groupe 4

Conseil en
stratgie

Formation

Avocats ou
Comptables

Mdecine

Entreprises

Particuliers /
Entreprises

Particuliers /
Entreprises

Particuliers

Lors dune cration

Vous pouvez commencer par
tudier la proposition de valeur des
acteurs du march + courbe
Stratgie Ocan Bleu

Ralisez la courbe de valeur des acteurs du march

Concurrent 1
Concurrent 3

Courbe de valeur
Fort

Concurrent 2
Concurrent 4

9
6,75
4,5
2,25

Faible

0
nt
e
v
de
x
i
Pr

e
Q

t
i
l
a
u

ge
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im
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r
o
son

n
o
i
t
c
Fo n

S td

TV
D
H

Critres dachat des clients

++

++

--

--

Parcours du client / Customer Journey

Je sais lequel je veux !

Internet
Super produit /service !

Exprience
client

Tlphone
Je nen ai plus besoin
Comment men
dbarrasser ??

Cote cher
Crdit

Voyage /
Parcours du client

Recherche

Comparaison / Slection

Achat / Utilisation

Carte de lempathie

Carte de lempathie

Carte de lempathie

Fin dutilisation

Carte de lempathie

Comparer sa courbe de valeur par rapport la concurrence

Votre entreprise
Concurrent 2

Courbe de valeur
Fort

Concurrent 1
Concurrent 3

9
6,75
4,5
2,25

Faible

0
nt
e
v
de
x
i
Pr

e
Q

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im
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Ret

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c
Fo n

S td

TV
D
H

Critres dachat des clients

++

++

--

--

LE CONTEXTE

Les priorits changent en fonction du

contexte dans lequel se trouve le client

Que cherche faire le client ?

/ Etat des lieux

Proposition de valeur
Cration des gains

Offre
Produit
Service

Gains attendus

Fit

Diminuer les peines

Tches

Peines rencontres

Que cherche faire le client ?

/ Etat des lieux

Proposition de valeur
Cration des gains

Offre
Produit
Service

Gains attendus

Fit

Tches
1

Diminuer les peines

Peines rencontres

Lister les diffrents

contextes du client

Exemples : les contextes pour la formation

Apprendre avant ou aprs le travail pour voluer dans
son mtier,
Pendant les vacances,
A lcole,
Dans lentreprise,
A la maison,
Dans les transports en commun, en voiture,
En priode de crise,
Seul,
En famille.

Comprendre
en profondeur
The Value Proposition Canvas
Value Proposition

Customer Segment

Gain Creators

Gains

Demander plusieurs fois pourquoi

le client souhaite-t-il raliser cela ?
Products
& Services

Pain Relievers

Plus vous comprendrez ce que cherche faire un client et pourquoi, plus

vous pourrez lui apporter une offre adapte.
copyright: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Customer
Job(s)

1
Pains

strategyzer.com

Rendre
les
problmes
concrets
The Value
Proposition
Canvas
Value Proposition

Customer Segment

Exemple :
Gain Creators

Attendre la caisse a t une perte

de temps

Gains

Products
& Services

Demander partir de combien de

minutes il a eu le sentiment de
perdre son temps

Pain Relievers

Lorsque lon sait prcisment comment les clients valuent la gravit du

problme, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de
valeur.
copyright: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Customer
Job(s)

Pains

strategyzer.com

Rendre
les
bnficies
concrets
The Value
Proposition
Canvas
Value Proposition

Exemple :

Customer Segment

Gain Creators

Gains

Je veux une meilleure performance

Products
& Services

Demander partir de combien de X

, % ou autre sera t il satisfait

Pain Relievers

Lorsque lon sait prcisment comment les clients mesure les rsultats et
avantages, on peut concevoir de meilleures crateur de bnfices dans la
proposition de valeur.
copyright: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Customer
Job(s)

Pains

strategyzer.com

Erreurs courantes
Mlanger plusieurs segments de clientle dans un mme
profil,
Mlanger les aspirations et les rsultats,
Se focaliser sur les aspirations fonctionnelles en oubliant les
aspirations sociales et motionnelles,
Rpertorier les aspirations, problmes et bnfices en pensant
votre proposition de valeur,
Identifier un nombre insuffisant daspirations, problmes ,
Etre trop vague dans la description des problmes et des
bnfices.

The Value Proposition Canvas

Value Proposition

Customer Segment

Gain Creators

Products
& Services

copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Produits et services

Liste de tous les lments que vous

proposez,
Ce peut-tre un ensemble de
produits et services,
Mais aussi de produits et services
auxiliaires.
Gains

Customer
Job(s)

Pain Relievers

Pains

Pertinence : classer de lessentiel laccessoire

strategyzer.com

The Value Proposition Canvas

Value Proposition

Les solutions
Customer Segment

Gain Creators

Gains

Comment vos produits et services

contribuent soulager tel ou tel
problme du client.

Products
& Services

Customer
Job(s)

Pain Relievers

Pains

copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Pertinence : classer de lessentiel laccessoire

strategyzer.com

The Value Proposition Canvas

Crateurs de bnfices

Value Proposition

Customer Segment

Gain Creators

Gains

3
Products
& Services

Customer
Job(s)

Pain Relievers

copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Ils dcrivent comment vos produits

et services crent des bnfices
pour les clients.
Pains

Pertinence : classer de lessentiel laccessoire

strategyzer.com

Erreurs courantes
Dresser la liste de tous vos produits et services au lieu de
vous limiter ceux qui visent un segment spcifique,
Ajouter des produits et services dans les compartiments des
solutions et des crateurs de bnfices,
Proposer des solutions et des crateurs de bnfices sans
rapport avec les problmes et les bnfices identifis dans le
profil des clients,
Essayer contre toute raison de traiter tous les problmes et
tous les bnfices des clients.

Les clients ont de nombreux problmes

Aucune organisation ne peut
raisonnablement rpondre tous les
problmes.
Concentrez-vous sur les problmes que
vos clients considrent comme les plus
importants et qui sont insuffisamment pris
en charge.

Une bonne proposition de valeur doit tre

supporte par un bon Business Model
La Proposition de Valeur cre la
valeur pour le client
The Value Proposition Canvas
Value Proposition

Le Business Model cre la

valeur pour lentreprise

Customer Segment

CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb
Gain Creators

Gains

Products
& Services

3TbXV]TS
U^a)

>])

3TbXV]TS
Qh)

8cTaPcX^])

:Th
?Pac]Tab

:Th
0RcXeXcXTb

EP[dT
?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]
P]S
TR^]^\h

ATSdRcX^]
^U
aXbZ
P]S
d]RTacPX]ch
0R`dXbXcX^]
^U
_PacXRd[Pa
aTb^daRTb
P]S
PRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\
B^[eX]V
?[PcU^a\=Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
2dbc^\XiPcX^]
{6TccX]V
cWT
9^Q
3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bc
ATSdRcX^]
AXbZ
ATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
TgP\_[Tb
?Tab^]P[
PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS
?Tab^]P[
0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTS
BTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]

<Pbb
<PaZTc
=XRWT
<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS
?[PcU^a\

Customer
Job(s)
:Th
ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

ch_Tb
^U
aTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP
7d\P]
5X]P]RXP[

RWP]]T[
_WPbTb)

0fPaT]Tbb



7^f
S^
fT
aPXbT
PfPaT]Tbb
PQ^dc
^da
R^\_P]hzb
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

!
4eP[dPcX^]




7^f
S^
fT
WT[_
Rdbc^\Tab
TeP[dPcT
^da
^aVP]XiPcX^]zb
EP[dT
?a^_^bXcX^].

"
?daRWPbT



7^f
S^
fT
P[[^f
Rdbc^\Tab
c^
_daRWPbT
b_TRX
R
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

#
3T[XeTah

Pain Relievers

7^f
S^
fT
ST[XeTa
P
EP[dT
?a^_^bXcX^]
c^
Rdbc^\Tab.

Pains

$
0UcTa
bP[Tb



7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

2^bc
BcadRcdaT

ATeT]dT
BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Xb
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copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer

strategyzer.com

Day

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Trouver ladquation implique de nombreux allers/retours

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This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Month

No.

Year

Pourquoi ?
Pour approfondir la connaissance client

La carte de lempathie
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Proccupations majeures
Inquitudes et aspirations

Quentend-il ?
Que voit-il ?

Ce que disent ses amis

Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent

Environnement
Amis
Ce que le march propose

Que dit-il et que fait-il ?

Attitude en public
Apparence
Comportement vis--vis dautrui

souffrance

gain

Peurs
Frustrations
Obstacles

Dsirs/besoins
Critres de russite
Obstacles

SCAMPER

SCAMPER
Appliquez SCAMPER votre business model

Substituer
Combiner

Adapter

Magnifier / Modifier
Pousser (vers dautres usages)
Eliminer

Renverser
/
rarranger

Substituer

Quels lments du produit puis-je remplacer/substituer ?

Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
Que puis-je utiliser la place dequi respecterait plus
lenvironnement ?
Etc

Substituer

Quels lments du produit puis-je

remplacer/substituer ?
Quelles autres ressources puis-je
utiliser ?
Que puis-je utiliser la place dequi
respecterait plus lenvironnement ?
Etc

Substituer
Energie Nuclaire

Energie Solaire

Substituer
Excrments humains (biomthane)

Electricit

Combiner

Quel produit puis-je utiliser en

combinaison avec ?
Puis-je combiner mon produit avec un
service complmentaire ?
Quel service succs dans une autre
industrie puis-je combiner avec mon
offre ?
Lego + Star Wars

Combiner

Adapter

Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans

le pass ?
Que pourrais-je copier ?
De qui pourrais-je minspirer ?
Quels sont les autres processus qui
pourraient tre adapts ?
Il y a-t-il quelque chose de comparable utilis
ailleurs, dans une autre industrie ?

Adapter
Ford copie les usines dautres
secteurs et applique le principe
la fabrication de la Ford T

Usine de la Ford T

Que se passerait-il si
Mc Donalds copiait les
publicits dApple ?

Magnifier / Modifier

Quel lment du produit puis-je magnifier/modifier ?

Quelle opportunit puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?
Comment le produit peut-il tre modifi pour rpondre un plus grand
nombre de clients ?
Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un march plus grand ?
Quelle fonctionnalit du service modifier pour atteindre un autre segment de
march dmographique ?

Magnifier / Modifier

Magnifier / Modifier

Modifier
le modle de revenu

Pousser

Comment peut-on utiliser le produit

autrement ?
Certains clients utilisent-ils le produit
dune manire innovante ?
Quelles ressources puis-je pousser
pour tre plus performant ?
Y a t-il des extensions du produit
faire, qui font sens ?

Pousser

Comment peut-on utiliser le produit

autrement ?
Certains clients utilisent-ils le produit
dune manire innovante ?
Quelles ressources puis-je pousser
pour tre plus performant ?
Y a t-il des extensions du produit
faire, qui font sens ?

Eliminer

Quel lment du produit / service puis-je

supprimer ?
Quel lments du processus dachat client
puis-je liminer pour crer un avantage
client (vitesse etc) ?
Quel travail papier/rapport puis-je liminer
?
Quelle tape sans valeur ajoute du
processus de service peut-on supprimer ?

Eliminer
Comment liminer le sac ?
Quels gains cela peut-il crer ?

Eliminer

Comment liminer le sac ?

Quels gains cela peut-il crer ?

Eliminer

Comment liminer le fil ?

Quels gains cela peut-il crer ?

Ajouter de la
pulpe

Produit initial

Eliminer la pulpe

3,00 *

2,66 *

2,95 *

*Prix relev en ligne chez Monoprix le 29/2/2016

Renverser/Retourner/
Rarranger

Comment faire pour que les clients viennent

vers nous et non linverse ?
Peut-on utiliser une technologie permettant au
client de rarranger le produit sa convenance ?
Comment rarranger les fonctions
commerciales et marketing pour tre plus
orient client ?
Payant vs Gratuit
Petit vs Grand
Court vs Long

RESTITUTION
Conseil en
Stratgie

Eden McCallum
PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

Sourcing des
Consultants

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Conseil en stratgie

Communication
Savoirs faire sectoriels

Relation
personnalise par
directeur de compte

Grands groupes de
tous les secteurs

Gestion des projets

RESSOURCES CLES

500 Consultants Expriments Externes

Anciens de BCG et McKinsey

Logiciel et site web

Ressources
Humaines
Business
Development

Choix parmi de
nombreux consultants
expriments
Consultants indpendants
plus engags et motivs
Tarification plus souple et
prix plus faible

STRUCTURE DE COTS

Structure de cots
plus lgre /
Locaux

CANAUX

Consultants
Indpendants

Vente directe
Site web

FLUX DE REVENUS

Equipes internes
faibles

% sur vente de prestations

Facturation moins leve

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

RESTITUTION
Mdecine

DISRUPTION DANS LE
SECTEUR MEDICAL

Une opportunit

Le march de la
tl-mdecine reprsente
28 Milliards de $

Et devrait atteindre
43 Milliards de $ dici 2019*
*Source : BBC Research

Une population avec ses

propres besoins de sant..

LES FEMMES

Les besoins
mdicaux des
femmes sont
spcifiques

Se rendre chez le mdecin

prend du temps

Une solution..

MAVEN CLINIC
1re Clinique Digitale
pour les Femmes
Lancement en 2013 aux USA

Kate Ryder
fondatrice et CEO
Maven Clinic

ACTIVITE DE MAVEN CLINIC

Fournir aux femmes des
consultations mdicales en
ligne, adaptes leurs besoins !

Directement sur votre tlphone

Quel est le Business Model

de Maven Clinic ?

Maven Clinic
PARTENAIRES CLES

Investisseurs

Mdecins

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

Validation des
comptences des
mdecins

Consultation
spcialise pour les
femmes distance

Forum de
discussion en ligne

Gestion de la
plateforme
Maven

Visio consultation
rapide sans se
rendre au cabinet

Relation
personnalise par
internet

RESSOURCES CLES

mavenclinic.com

salaris
Systme
dInformation

Choix du mdecin
par la cliente
Dossier patient
centralis
accessible par tous
les mdecins

STRUCTURE DE COTS

Locaux
Ressources
Humaines

RELATION CLIENT

Systme
dInformation

SEGMENTS CLIENTS

Femmes

CANAUX

mavenclinic.com
Application Maven
Appstore
FLUX DE REVENUS

Rmunration
des mdecins
la consultation

Consultations

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

Analyse du Business Model Onopia www.onopia.com

Application Maven
gratuite, disponible
sur l Appstore
dApple

Les femmes ne se dplacent

plus pour une consultation

Les femmes choisissent leur

mdecin parmi un large
choix
Nombreuses spcialits : Pdiatrie, Accouchement,
Thrapie Physique & Mentale, Nutrition etc

Prix de la consultation
sans surprise partir de 18 $
les 10 minutes

Les frais de structure sont

lgers, tout se passe par
internet et smartphone
(pas de cabinet mdical)

Les mdecins sont des

partenaires
(charges variables)

RESULTATS

Leve de fonds en Avril 2015

2,2 Millions $
Auprs de Great Oaks Venture Capital, The Box Group, F Cubed
and Thomas Lehrman, founder of Gerson Lehrman Group

Question 1
Comment pouvez-vous changer
la chane de valeur de votre
secteur ?

Question 2
Comment pouvez-vous faire
faire le travail par un
partenaire ?

Question 3
Comment pouvez-vous allger
vos frais de structure
(charges fixes) ?

Question 4
Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?

Question 5
Comment la tlphonie mobile
peut-elle vous aider proposer
un nouveau service en
rupture ?

Question 6
Quel segment de march avec
des besoins spcifiques pouvezvous cibler, pour en devenir le
spcialiste/leader ?

RESTITUTION
Comptables

LE COMPTABLE POUR
TPE

ORIGINE
Claude Robin et Xavier de Labarrire, experts
comptables et commissaires aux comptes, spcialiss
dans laccompagnement des petites entreprises
crent ECL Direct en 2008.

MISSION
Apporter aux TPE un service
comptable 30% moins cher sans
sacrifier la qualit

Quel est le Business Model

d ECL Direct ?

ECL Direct
PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

Tenue de la
comptabilit
Banques

Gestion de la
plateforme
Comptable Fizen
RESSOURCES CLES

Assurances

Comptable
distance Low
Cost
Interlocuteur
nomm

Paie, Social,
Juridique, Bilan
Tableau de bord

Site web

Dclarations

80 salaris
Plateforme
comptable Fizen

Certification des
comptes +
assistance en cas de
contrle fiscal

STRUCTURE DE COTS

Salaires

Systme
dInformation

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Co-cration
Relation
personnalise par
tlphone
CANAUX

Consultants
TPE (1 3
salaris)

Tlphone + email
Site web + Blog
Fizen (logiciel
comptable)
FLUX DE REVENUS

Locaux St
Herblain

Extras (dclarations,
conseils complmentaires,
offres de partenaires etc)

Abonnement
mensuel partir de
69 euros

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

Analyse du Business Model Onopia www.onopia.com

Une valeur ajoute par les cots

30% moins cher que les concurrents
en supprimant tout le gras
Frais de dplacements, salles de runions,
papier, impression..

Source ECL Direct 2011

Une partie du travail est

ralise par les clients en ligne
(qualification des critures)

Verrouillage client
avec le logiciel Fizen

RESULTATS

80
SALARIES
en 2015

2.500
CLIENTS
en 2015

CA MOYEN MENSUEL PAR CLIENT

120 EUROS HT

Source ECL Direct 2011

CHIFFRE
DAFFAIRES 2015
3,6 Millions *
*Estimation faite sur le CA moyen par client, compare au CA publi en 2014

+2,5 Millions de
visiteurs uniques
en 2013

STREGO ENTRE AU
CAPITAL EN 2011

RESTITUTION
Formation

INNOVATION DANS
LA FORMATION

Cr en 1995 par
Lynda Weinman

MISSION
Vous aider acqurir les
comptences dont vous avez
besoin pour raliser votre
potentiel.

LE DEBUT
Ecriture dun livre
sur le design web
en 1993

LE DEBUT
Elle rinvestit les 20.000 $ de
royalties de son livre dans la
cration dune cole de web
design.

LECOLE DE DESIGN
En 2001
35 salaris
3,5 Millions de $ de CA

LECOLE DE DESIGN
En 2001
35 salaris
3,5 Millions de $ de CA

LA CRISE DE 2001
Licenciement de 75% du personnel
9 salaris

LE PIVOT
MISE EN LIGNE DE
LENSEMBLE DES FORMATIONS
PROPOSEES A UN PRIX
PACKAGE DE 25$/MOIS

Quel est le Business Model

de Lynda.com ?

lynda.com
PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

Developpement
des formations

Hbergeur site
web

Gestion et
dveloppement du
site
RESSOURCES CLES

lynda.com

Studio
denregistrement
Personnel
Cours

Formation video en
ligne
Nouvelles
formations toutes
les semaines
Nombreux sujets,
de linformatique
au management et
marketing
19,95 / mois pour
accder
lensemble des
cours

STRUCTURE DE COTS

Salaires

Systme
dInformation

RELATION CLIENT

Relation
personnalise pour
les entreprises
Relation
automatise par
internet
CANAUX

SEGMENTS CLIENTS

Particuliers
Etudiants
Ecoles
Entreprises

Site web
Tlphone / Mobile

Administration

FLUX DE REVENUS

Rmunration
des formateurs

Offres pour les groupes /

entreprises,
administrations, coles

Abonnement
mensuel de 19,95
29,95

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

Analyse du Business Model Onopia www.onopia.com

Studio de montage
et denregistrement

Les formateurs :
une ressource externe

Un tarif simple
partir de 19,95 /
mois pour accder
lensemble des cours

RESULTATS

500
SALARIES
en 2015

6.300 COURS
EN LIGNE
en 2015

263.000 VIDEOS
EN LIGNE
en 2015

1,5 Milliard de $ de
Chiffre dAffaires
en 2015

Avril 2015 Linkedin

rachte lynda.com
1,5 Milliard de $

Debriefing

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Business Models, des ides, des astuces et bien plus
encore, pour rendre votre entreprise plus comptitive

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Notre offre
Onopia regroupe les comptences complmentaires de 15 consultants en Design
Thinking, Crativit, Innovation de Business Model, Design dExprience Client et SocioAnthropologie.
Nous proposons deux formes dintervention : laccompagnement & la formation
Quelques exemples dinterventions :
Cration dun nouveau produit et service innovant,
Etude des besoins client / march,
Formation de collaborateurs linnovation de business models, au design thinking,
la crativit,
Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la rflexion et la redfinition de
nouveaux Business Models / Offres,
Design dexprience client,
Dfinition de scnarios externes risquant de modifier le futur dune entreprise..
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Pour nous contacter

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TV.onopia.com

Peter Keates
CEO
peter.keates@onopia.com
Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21
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Linkedin : PeterKeates