Le management par objectifs

Ses mcanismes, ses avantages, ses limites

Mauro Scascighini

CRPM
Formations
en management

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CONTENU
AVANT-PROPOS

p.3

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS (MPO)

DEFINITION DU MPO

p4

LES ETAPES DE LA MISE EN UVRE

p4

LES AVANTAGES DU MPO

p4

LES 3 TAILLEURS DE PIERRE

p5

POINTS DE VIGILANCE

p6

LACRONYME SMART POUR LA FIXATION DOBJECTIFS

p6

LES DIFFERENTS TYPES DOBJECTIFS

p6

LA PARTIE ADMINISTRATIVE DU MPO

p7

LES LIMITES ET LES FAIBLESSES DU MPO

p7

COMMENTAIRES DE MANAGERS ET DE COLLABORATEURS

p8

RECOMMANDATIONS POUR LUTILISATION DU MPO

p9

PETER DRUCKER, LE FONDATEUR DU MPO

p 10-11

FAUT-IL SUPPRIMER LES OBJECTIFS INDIVIDUELS (ARTICLE)

p 12

LES APPROCHES ALTERNATIVES AU MPO

LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

p 13

LE MANAGEMENT PAR LES VALEURS

p 14

LE MANAGEMENT COMBINATOIRE

p 15

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

p 16

SOURCES, RESSOURCES

p 17

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AVANT-PROPOS
Le management par objectifs fut formalis aux USA par Peter Drucker (voir pages 10-11) au dbut
des annes 50. Quels en sont les mcanismes ? Les avantages ? Les piges viter ? Comment
faire de cette approche un levier de performance et de motivation des collaborateurs et viter de
tomber dans un exercice de style ?
En 2016, quelles leons pouvons-nous tirer de lutilisation du MPO dans les grandes
Entreprises ? Quelles sont les approches alternatives qui soffrent nous ?
Instabilit et turbulence des environnements, immatrialit du travail, transversalisation des
organisations, autant dvolutions qui compliquent la pratique du Management Par Objectifs
En finalit, le but de toute approche managriale ne devrait-il pas se rsumer une qute du bon
sens ?
Mauro Scascighini*

*Conseiller en formation et animateur CRPM en franais, anglais, allemand, suisse-allemand et

italien. Au bnfice dune exprience de plus de 12 ans dans la formation et le conseil en
formation, aprs une carrire dans diverses industries rayonnement international au cours de
laquelle il a gr des quipes pluridisciplinaires et pluriculturelles. Les principaux domaines
dactivits taient : le Marketing, les Ressources Humaines et la Qualit Totale . Il est titulaire
dun diplme marketing et dun MBA.

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LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS (MPO)

DEFINITION DU MPO

Le management par objectifs consiste dfinir lobjectif final que lon veut atteindre
par son travail et partir duquel le salari et son responsable tablissent un plan
daction pour latteindre. Lorsque le MPO sapplique lensemble des collaborateurs
dune entreprise, lalignement des efforts individuels permettront de contribuer
latteinte dobjectifs suprieurs .

LES ETAPES DE LA MISE EN UVRE

1. Lentreprise dfinit la notion de performance et ses indicateurs

2. Les axes stratgiques sont dfinis
3. Le MPO se met en place pour traduire les axes stratgiques en objectifs oprationnels
4. Les ressources humaines sont mobilises
5. Chaque employ dfinit ses objectifs et les valide avec son responsable
6. Pour chaque objectif : identifier les comptences ncessaires sa ralisation, dfinir les
indicateurs de mesures et de suivi, se donner les moyens du succs (support, temps, budget,)
Mtaphore du puzzle : lentreprise dfinit limage finale quelle souhaite obtenir (1), elle pose le
cadre (2), les dpartements, quipes sont en charge dapporter un certain nombre de pices,
chaque employ sera en charge dune ou plusieurs pices (4, 5). A la fin de lexercice, les objectifs
sont atteints, chacun y a contribu son niveau, lentreprise possde un magnifique puzzle.
Voir galement les 3 tailleurs de pierre , page suivante.
LES AVANTAGES DU MPO

Tout dabord, ce type de management fait participer le salari llaboration de son travail. Ce
nest plus le manager qui dfinit des tches et les distribue ensuite son quipe mais bien le duo
manager-salari qui dterminent les objectifs atteindre ainsi que les diffrents travaux qui vont
permettre dy parvenir.
Ce mode de fonctionnement permet donc au salari de simpliquer davantage mais galement
amliorer la communication avec son manager qui devient un alli plus quun donneur dordre.
Lquipe devient alors actrice et responsable de son travail, ce qui est le but du MPO, mais
galement une cl de la motivation individuelle.
Lutilit pour lorganisation se situe aux niveaux de la clarification des attentes, de laugmentation
de la performance individuelle et collective ainsi quune amlioration de la communication entre
responsables et collaborateurs.
Pour les individus, le MPO uvre comme levier de motivation, opportunit de dveloppement
personnel et incitation laction dans le primtre de sa fonction.

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POINTS DE VIGILANCE

Si lon accepte lide que la performance et le rendement dune personne ne peut

tre atteinte que lorsquil existe des objectifs, alors il faudra sassurer que ces
derniers rpondent certains aspects. En effet, un objectif irraliste ou un objectif
trop facile ou peu ambitieux ne seront pas motivant pour la personne cense
latteindre.
LACRONYME SMART POUR LA FIXATION DOBJECTIFS

Un objectif est la description prcise dun rsultat atteindre par des actions concrtes dans un
dlai fixe. Pour rpondre cette exigence, lobjectif doit tre formul de manire tre
SMART (en franais, smart signifie : fut, intelligent).
Significations des lettres : Spcifique, Mesurable, Acceptable (ambitieux, assum), Raliste,
Temps (dfini dans le temps). On utilise aussi le A pour Atteignable, dans ce cas le R
signifie en Relation avec les objectifs de lentreprise.
Cette manire de dfinir un objectif permettra dcarter les ambiguts lorsquil sagira de
rpondre la question : lobjectif est-il atteint ou non ? .
LES DIFFERENTS TYPES DOBJECTIFS

Une premire distinction existe au niveau des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Une deuxime
nuance apparait lorsque lon considre des objectifs comportementaux.
Les objectifs quantitatifs sont en principe plus faciles formuler car les critres et les mesures
sont souvent vidents. Par exemple : augmentation du chiffre daffaires, de la marge, du nombre
de produits et services, rduction du taux de rebuts, diminution du temps de rponse, etc.
Un objectif qualitatif, pour tre SMART, doit galement tre quantifiable (Mesurable). Il faudra
donc au pralable identifier les critres de mesure. Par exemple : augmenter la satisfaction de
nos clients . Il faudra dfinir des critres de mesure du type : rduction des rclamations ou
carrment mettre en place un systme de rcolte dinformations de la satisfaction des clients
selon plusieurs paramtres (qualit des produits et services, qualit du conseil, dlais). Cet tat
des lieux, gnralement lis un index (ou une note de 1 X) tablira le point de dpart et
permettra de fixer lobjectif (point darrive).
Un objectif comportemental, tout comme un objectif qualitatif devra rpondre au critre de
mesurabilit. En plus du travail didentifications de critres de mesure il faudra dfinir des critres
de comportements observables. Par exemple : prendre plus dinitiatives . Le point de dpart
devrait tre la comprhension des situations dans lesquelles les comportements observs
indiquent que la personne ne prend pas dinitiatives. Dfinir ensuite le nombre dinitiatives
attendues dans les situations o des initiatives sont souhaites, puis de dfinir ce quest une
initiative et enfin dvelopper les comptences permettant ces prises dinitiatives.
Afin de complexifier un peu plus le tout, on confond souvent lobjectif (le but, la finalit) du moyen,
qui peut galement avoir son propre objectif. Par exemple : un collaborateur se fixe un objectif
dapprentissage dune langue dans un dlai donn en suivant des sessions de cours. Des
questions sous-jacentes poser seraient du type dans quel but ? Afin de pouvoir faire quoi ? .
Dans ce cas prcis, lobjectif sera formul afin dtre capable de rpondre aux questions de
type de nos clients de langue, suivre la formation raison de sances sur la priode
de et obtenir le diplme C1 .
Il existe galement la notion de sous-objectifs car pour latteinte de lobjectif, plusieurs projets
devront tre mis en uvre en squentiel ou en parallle pour y parvenir. Il se peut mme que les
projets soient attribus des personnes diffrentes.

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LA PARTIE ADMINISTRATIVE DU MPO

La formalisation des objectifs individuels surtout et collectifs galement seront donc documents.
Ceci afin dassurer le suivi, les mesures ainsi que les ventuelles consquences de latteinte
desdits objectifs, comme : primes, salaire au mrite, promotion, voire rien du tout.
Un document spcifique ainsi quun entretien annuel (ou bi annuel) sont mis sur pied afin
dinscrire la fixation dobjectifs dans un processus RH dvaluation des collaborateurs ainsi que
de dveloppement pour leur volution.
Lentretien annuel constitue une thmatique part entire, il ne sera donc pas dvelopp ici.

Note : la fixation dobjectifs risque dtre dtourne son but initial. Dans certaines grandes
entreprises, le MPO sest dj clairement transform en bureaucratie par objectifs. Pour nombre
de responsables et de collaborateurs, le MPO se rsume mettre des croix dans un formulaire,
les comparer, se mettre daccord et signer le document avant de le remettre aux ressources
humaines.
LES LIMITES ET LES FAIBLESSES DU MPO

Comme tout outil managrial, le MPO est un moyen facilitant latteinte dun rsultat, il nest pas
une finalit en soi. Le considrer comme dogme indiscutable en fera un frein la performance et
la motivation des employs.
Les principales limites lies au systme lui-mme :
Le principe repose sur le postulat que toute stratgie peut se dcliner en objectifs
interconnects du haut vers le bas de manire mcanique.
La lourdeur administrative du systme empche les ajustements rapides en fonction des
changements et risque mme de figer lentreprise.
Le modle prsuppose un degr lev de prvisibilit du travail, des marchs et des
collaborateurs.
Les principales limites lies aux activits des collaborateurs :
La considration des spcificits des fonctions est souvent lacunaire. En effet, comment fixer
des objectifs SMART un chercheur sans directement brider sa crativit ? Comment fixer
des objectifs une rceptionniste ?
La performance nest pas quindividuelle, elle repose galement sur un groupe.
La fragmentation des objectifs appauvrit la collaboration et favorise les rivalits.
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Les principales limites lies aux facteurs externes de lentreprise :

Les pressions externes, la concurrence, les dlais, les avances technologiques requirent
des ractions rapides, flexibles et cratives. Le MPO fonctionne en principe sur un cycle de
12 mois et fige ainsi les collaborateurs dans leurs efforts.
Fixer des objectifs de croissance de manire linaire (plus X% par an) ne prend pas en compte
les facteurs externes de lentreprise comme : le niveau de maturit ou de dclin des marchs
dans lesquels lon est actifs.
Linterdpendance grandissante entre les diffrents acteurs de lconomie et dun secteur par
exemple requiert une augmentation de la coopration entre acteurs publics et privs.
Comment quantifier des objectifs de coopration ?
COMMENTAIRES DE MANAGERS ET DE COLLABORATEURS PAR RAPPORT AU MPO DANS
LEURS ENTREPRISES :

a change tout le temps, tout est prioritaire et urgent. La dure de vie de mes objectifs dpend
du prochain changement dcid par ma hirarchie.
Un de mes collaborateurs est dans mon quipe depuis 10 ans, nous nous connaissons par
cur. Chaque anne, il faut trouver de nouveaux objectifs, je ne sais plus quoi trouver.
En tant que support administratif, jai un travail continu, comment fixer des objectifs et un
dlai ?
Certains de mes collaborateurs sont frustrs quand je leur dit quils ont atteints leurs objectifs,
ils veulent que je coche la case dpass . Ils ne comprennent pas que atteint cest trs
bien et cest ce qui est demand.
De toute faon, les formulaires vont aux RH et ils nen font rien.
Que jatteigne mes objectifs ou pas, cela ne change rien
Mon chef considre que je ne peux pas atteindre mes objectifs (mme si les rsultats le
prouvent) car il y a toujours une marge damlioration possible. Cest comme si lcole la note
maximale nest jamais mise mme si on a fait tout juste.
Jai 12 collaborateurs directs, chaque anne je dois passer 2 heures avec chacun deux pour
remplir le formulaire dvaluation et de fixation des objectifs.
Mes collaborateurs comprennent pas pourquoi ils nont pas daugmentation de salaire alors
quils ont atteints tous leurs objectifs.
Tous les membres de mon quipe ont atteints leurs objectifs. La direction des RH ma dit que
la moyenne de lentreprise doit tre de 15% des objectifs non atteints. Il faut que je trouve 15%
dobjectifs non atteints dans mon quipe.
En tant que tlphoniste, rceptionniste jai un objectif damlioration qui est de rpondre au
tlphone aprs maximum 3 sonneries. Lanne prochaine ce sera 2, puis 1, puis rpondre avant
que le tlphone sonne ?
Lors de lentretien annuel, mon chef me demande des suggestions damlioration. Depuis 5
ans je mentionne la mme chose, cest not dans le formulaire et rien ne change.
A la lumire de ces commentaires, on demeure perplexe au sujet des avantages du MPO.
En effet quen est-il de limplication, de la motivation, de la contribution, de lopportunit de
dveloppement personnel et de la contribution aux rsultats de lentreprise ? Et surtout quel est
le SENS de lapproche si elle est dforme ce point.

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RECOMMANDATIONS POUR LUTILISATION DU MPO

Au vu des limites, faiblesses et drives du MPO, on pourrait en dduire quil faut labandonner
compltement. Toutefois, certains aspects mritent dtre conservs.
En premier lieu, il faut se rappeler que le MPO est un soutien, un moyen, une aide et non une
finalit en soi.
La notion dobjectif, et de manire plus large celle de rsultat est cruciale pour la mise en lumire
de la contribution des moyens. En effet certaines activits sont des moyens permettant
dautres types dactivits datteindre un rsultat. Le marketing est un soutien la vente, les
services gnraux sont un soutien au bon fonctionnement de lentreprise...
Le MPO peut galement tre considr comme un diffrenciateur dune anne par rapport
la prcdente au sein dune fonction. Un objectif, ou un projet, au sein dune fonction, permet
de se concentrer, dans un laps de temps donn, la mise sur pied ou lamlioration de telle
ou telle activit pour laquelle personne na le temps de sy atteler car tout un chacun est pris
dans ses tches quotidiennes. Mettre sur pied un systme de gestion des savoirs, simplifier un
processus de travail, effectuer une tude de march afin de dtecter des opportunits daffaires,
organiser une formation sont autant de projets qui sortent du cadre des tches quotidiennes et
qui permettent de dire : cette anne nous avons mis en place, effectu, etc. .
En bref, la charge de travail dun poste peut tre compare un verre plein 80-90%, le
pourcentage restant sera consacr des projets ou au MPO.
Si lon considre que le fondement du MPO sarticule principalement autour des axes : rsultats,
contribution, implication-motivation alors on le considrera comme porteur de sens. Le sens
devient le liant entre leffort et le rsultat.
Ainsi on devrait raisonner de la manire suivante :
Jeffectue des devis pour permettre mes collgues de proposer nos produits et services aux
socits qui les achtent ou les achterons versus jeffectue 15 devis par jour afin
daugmenter la rentabilit de mon poste.
Japprends langlais afin dtre plus laise dans mes conversations ce qui me permettra de
rpondre au tlphone lorsquun client parle anglais et ainsi donner un coup de main ma
collgue qui est la seule rpondre ces appels versus japprends langlais avec pour
objectif dobtenir le first certificate .
Ce type de raisonnement permet de reconnatre les contributions individuelles au collectif et
dassurer lutilit des efforts fournis. Pour toute ide, initiative ou projet on se posera la question :
pour quoi ? Dans quel but ? Pour quel rsultat ? Quelle est la valeur ajoute de pour qui ?.
Ceci contribue la prise en compte du R de lacronyme SMART (en Relation avec les objectifs
de lentreprise) ou en anglais Relevant (qui fait sens).
La prise en compte dun dlai (T de lacronyme SMART) permet dvaluer le chemin parcouru
et les rsultats obtenus.
En conclusion : le MPO est utile lorsquil est mis en place comme moyen (au service de) et quil
a du sens.

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PETER DRUCKER, LE FONDATEUR DU MANAGEMENT PAR

LES OBJECTIFS
Peter Drucker, dcd le 11 novembre 2005 lge de 95 ans son domicile californien de
Claremont, nous laisse une uvre monumentale. La formalisation des principes du MPO en est
lun des piliers. En 1940, observant le management dAlfred Sloan la General Motors, il
remarque lexpression Management By Objectives . Un peu plus tard, dans le cadre de la
dcentralisation de la General Electric cette fois, laquelle il participe activement, le consultant
amricain insiste sur la ncessit de fixer des objectifs, des critres de cots et de dlais pour
mesurer les rsultats. En 1954 parat The Practice of Management avec son clbre chapitre :
Management by Objectives and Self Control . Le dsormais pape du management moderne
y prsente le MPO comme () un principe de direction qui donne libre cours lnergie et la
responsabilit individuelles, qui trace en mme temps une voie commune de vues et defforts, qui
tablit le travail dquipe et qui harmonise les intrts personnels et le bien-tre commun . Cette
philosophie du management repose sur deux principes essentiels. Dune part, tout manager, du
directeur gnral lagent de matrise, doit avoir des objectifs formaliss et dclins du but de
lentreprise. Dautre part, si chaque manager doit tre tenu responsable des rsultats de son
activit, cest lui, et lui seul, de contrler ce quil fait pour atteindre ses objectifs.
La dclinaison en cascade des objectifs oprationnalise le but de lentreprise. Elle le convertit en
cibles atteindre le long de la ligne hirarchique. Les objectifs permettent de mesurer la
performance de chacun des contributeurs. On nest jamais performant dans labsolu, toujours par
rapport quelque chose. Dans le MPO, la performance est mesure partir du rsultat du travail,
pas la manire de le raliser. Est performant celui qui, lissue dune priode donne, produit
des rsultats la hauteur des objectifs fixs dans le cadre des ressources alloues cet effet.
Pour Peter Drucker donc, sans objectif, point de performance.

LE MPO : UN CYCLE EN TROIS PHASES

Le cycle du MPO compte trois phases : la fixation des objectifs, le suivi de la ralisation du travail
et lvaluation des rsultats obtenus. Peter Drucker accorde volontiers quelles ne senchanent
pas de manire systmatique, rigoureuse et linaire. Quil convient au contraire de les envisager
avec des simultanits, des interactions et des ajustements rciproques. Mais il insiste sur leur
prsence et leur rcurrence tous les niveaux de management : La gestion par objectifs repose
sur une certaine ide de laction, du comportement et des motivations de lindividu. Elle
sapplique, en fin de compte, tout manager quels que soient son niveau et sa fonction et toute
organisation, grande ou petite .
Les objectifs ne tombent pas du ciel. Selon le consultant amricain, ils doivent tre dclins de
la finalit et des missions de lentreprise. Pourquoi ? La division du travail, force centrifuge qui
dchire lentreprise et la transforme en une confdration dsordonne, dtourne les managers
dun but commun. Pour pallier cette difficult, ces derniers doivent pouvoir apprhender
lentreprise comme un tout et, ce faisant, replacer ce quon attend deux dans un ensemble
cohrent faonn par des objectifs dclins de ceux du groupe plus important dont ils font partie,
eux-mmes dclins du groupe dau-dessus , jusqu remonter au but de lentreprise. La
dclinaison des objectifs est un des moyens les plus judicieux de coordonner le travail
pralablement divis. Cest un mode de coordination que Henry Mintzberg nommera, un peu plus
tard, standardisation par les rsultats.

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Peter Drucker rejoint Rensis Likert : tout manager appartient deux pyramides . Celle
compose de ses pairs (les managers du mme niveau que le sien) et de son propre
responsable hirarchique, dune part, celle quil constitue avec lquipe dont il a la responsabilit,
dautre part. Il est une partie de la base de la premire, le sommet de la seconde. Les membres
de ces deux pyramides ont des informations diffrentes et, donc, une reprsentation
dissemblable des mmes ralits. Situ lintersection, seul le manager accde lensemble.
Au-del des fonctions dj codifies dencadrant, dans lexercice du pouvoir, son rle est enrichi
et renouvel par le MPO. Au sein de la pyramide de rang suprieur , il exprime le point de vue
de ses collaborateurs le plus clairement possible, les contraintes avec lesquelles ils doivent
composer pour faire leur travail, les obstacles quils doivent surmonter. Avec son quipe, il doit
rendre intelligibles les messages den haut, sassurer que ses collaborateurs en aient
connaissance, quils les entendent. Il nest pas forcment question quils y adhrent , mais au
moins quils les intgrent dans leur travail, quils en tiennent compte, quils ne fassent pas comme
si ce discours nexistait pas. Ce rle de charnire fait du manager lacteur principal de la
dclinaison des objectifs dans le cadre de processus la fois top down et bottom up .

LAUTOCONTROLE : SECONDE CARACTERISTIQUE DU MPO

Le MPO possde une seconde caractristique, lautocontrle, laquelle peut mme prendre le pas
sur la premire. Peter Drucker lnonce clairement : mme si le MPO ntait pas indispensable
pour donner lentreprise lunit de direction et deffort que possde une quipe, il faudrait rendre
possible ltablissement dune direction par autocontrle . Chaque manager doit pouvoir suivre
son action et les rsultats quil obtient en rfrence aux objectifs pralablement dfinis. Le gourou
amricain poursuit avec fermet : Chaque manager doit recevoir les renseignements dont il a
besoin pour juger de sa propre action, et de son rendement. Il doit les recevoir en temps voulu et
effectuer toutes les modifications ncessaires pour obtenir les rsultats escompts. Ces
renseignements doivent lui parvenir directement et non tre adresss lchelon suprieur. Ils
doivent tre un moyen dautocontrle, et non un instrument de contrle par le haut .
Est associ cette philosophie, centre sur la responsabilit et lautonomie, un style de
management en rupture avec celui de lpoque teint dautorit et dobissance. Le fondateur du
MPO insiste : La gestion par objectifs assure le rendement en convertissant les besoins objectifs
en buts personnels. Et cest l une vraie forme de libert . Ces ides rencontrent leur temps fait
dlvation des qualifications et dindividualisation croissante des mentalits. Elles sont en phase
avec lconomie de march et la pense librale, sur le point de devenir dominantes au moment
o lindustrie amricaine est en pleine expansion.
Quen pensez-vous ? Le management par les objectifs a-t-il rvolutionn le management ? Peter
Drucker est-il, comme certains le pensent, le pre du management moderne ? Le pre du
management tout court ?

(Source inconnue)

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LES APPROCHES ALTERNATIVES AU MPO

LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

La logique de gestion ou de management des comptences prend place progressivement dans

les entreprises mais selon des modalits trs diversifies. Les pratiques varient et peuvent aller
de la simple analyse des emplois une rflexion stratgique autour du concept mme de
comptence et de son importance dans le fonctionnement de lorganisation1).
La nature du travail a galement volu. Les travailleurs du savoir , selon la belle expression
de Peter Drucker, sont de plus en plus nombreux. On produit de moins en moins de biens, on
traite de plus en plus dinformations, tout ceci rend le travail dun nombre croissant de salaris
beaucoup plus immatriel.
Le management par les comptences met au mme niveau les comptences thoriques (le
savoir), les comptences mtiers (le savoir-faire) et les comptences transversales (le savoirtre ou galement appel les savoir-faire relationnels)1).
Lorsque quil y a pnurie de main duvre qualifie dans un domaine donn, une approche large
autour des comptences permettra didentifier des candidats en fonction de leurs comptences
transfrables . En effet, une exprience dans un domaine diffrent de celui du futur
employeur ne signifie pas que le candidat ne possde aucune comptence transfrable au
nouvel environnement professionnel. Gardons lesprit que les savoirs et les savoir-faire
sacquirent plus facilement que les savoir-tre.
Quand un responsable hirarchique manage par les comptences, il rpond aux questions
suivantes : quelles sont les comptences possdes par mes collaborateurs ? A partir de ces
comptences, quels rsultats peuvent-ils atteindre ? Comment combiner leurs comptences
pour produire une performance collective quaucun deux ne pourrait obtenir seul ? Valoriser
des comptences, cest les identifier, les dvelopper et les combiner les unes aux autres. Cest
les mettre en rseau, organiser des synergies entre elles de manire crer de la valeur ajoute
impossible obtenir autrement. Lallocation des comptences rsulte dun arbitrage entre des
combinaisons multiples et phmres. Un mme individu peut tre impliqu dans plusieurs
combinaisons simultanment, sous la forme de projets par exemple, avec chaque fois des
responsabilits diffrentes
Le diagnostic des comptences requises au sein dune quipe pour effectuer son travail
permettra galement une analyse de la polyvalence des membres de lquipe.
Depuis le dbut des annes 1990 et les travaux de C.K. Prahalad et Gary Hamel , voquent que
la stratgie dentreprise peut tre apprhende autrement: comme la valorisation de
comptences cls, souvent transversales plusieurs units. Quest-ce quune comptence cl ?
Si lentreprise tait un arbre, les produits seraient les feuilles, les units les branches, et les
comptences cls les racines. Ce sont elles qui alimentent et nourrissent lensemble. Une
comptence cl prsente trois caractristiques : elle permet daccder une grande varit de
marchs, apporte une forte valeur ajoute aux clients et est difficilement imitable par les
concurrents.
Dans le raisonnement stratgique traditionnel, les comptences dvelopper rsultent du
positionnement dsir sur les marchs. Ici, cest linverse : les comptences cls sont le point
de dpart et le moteur du dveloppement des futures activits de lentreprise et, donc, de sa
stratgie.

1)

source : Manager par les comptences, Annick Cohen, Annette Soulier, Editions liaisons

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LES APPROCHES ALTERNATIVES AU MPO

LE MANAGEMENT PAR LES VALEURS

La formalisation des rsultats nest pas toujours possible lincertitude est trop importante ou
souhaitable la prsence dobjectifs bride la crativit, par exemple. Le management par les
valeurs semble proposer une approche approprie: les normes de comportement, dclines
des valeurs, prescrivent les manires de faire sans formaliser les rsultats attendus. Dans cette
situation, elles constituent les leviers les plus pertinents pour transformer le travail en
performance. Est performant celui dont les comportements sont conformes aux normes.
Certaines entreprises parlent dADN. Quelles sont les valeurs partages, intgres et vcues
qui sont prsentes dans chaque activit de chaque personne. Cette ADN devient lidentit
unique de lentreprise.
LES BENEFICES DU MANAGEMENT PAR LES VALEURS

Le management par les valeurs savre mieux adapt un contexte aussi complexe quincertain
o la prennit des entreprises repose plus que jamais sur lengagement de chacun.
En effet, les valeurs permettent aux entreprises de :
donner du sens laction et orienter lengagement
renforcer la cohsion
structurer les modes de collaboration par ladoption dune ligne de conduite partage par
tous les acteurs de lentreprise
grer la complexit de lorganisation et la diversit des situations
promouvoir son ADN, tant en interne que vis--vis de lextrieur
La pertinence du management par les valeurs se trouve renforce car elle rpond parfaitement
au besoin que rencontrent les entreprises de dvelopper plus de collaboration, dengagement
et de responsabilisation, condition toutefois de savoir comment en faire un vritable levier de
dynamisation individuelle et collective.
Il existe deux types de valeurs, dont les finalits divergent :
Les valeurs terminales, diffuses vers lextrieur (clients, fournisseurs, partenaires), ont pour
objectif de promouvoir limage de lentreprise et construire sa rputation.
Les valeurs instrumentales, diffuses en interne, constituent le socle identitaire commun au
sein duquel sont mentionns les comportements (partage), aptitudes (crativit) et modes de
pense (ouverture) que chacun doit adopter pour contribuer au projet dentreprise, et ce, quelle
que soit sa fonction ou son niveau de responsabilit.
LES DIFFICULTES DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Dcliner une valeur (intention) en comportements observables est un exercice complexe et

dlicat car sujet interprtation ou un simple exercice dconnect des ralits quotidiennes
des collaborateurs. Le management par les valeurs peut rapidement tre peru par lensemble
des personnes comme un exercice de style de la Direction ou du dpartement des ressources
humaines.
De plus, une valeur ne peut pas se quantifier, on ne dit pas duntel quil reprsente la valeur X
au niveau 7 sur une chelle de 12.
Le systme de valeurs dune personne se cre au fil des ans et ne peut, le cas chant, changer
du jour au lendemain pour sapprocher dune dfinition dicte par son employeur.
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LES APPROCHES ALTERNATIVES AU MPO

LE MANAGEMENT COMBINATOIRE

Quel que soit lapproche de management choisie, chacune delle correspond un levier diffrent
pour transformer le travail en performance. Ces approches ont en commun : la considration
unidimensionnelle de la performance. En mme temps, chaque approche est une rfrence
particulire pour mesurer cette dernire. Est performant celui dont les rsultats sont la hauteur
des objectifs fixs (MPO), celui dont les comportements sont cohrents avec les rgles
(management par les rgles) ou les normes dclines de valeurs prdfinies (management par
les valeurs), ou encore celui qui valorise ses comptences au regard de la combinaison cible
(management par les comptences).
Quelle diffrence avec les systmes qui empilent diffrentes dimensions, rponse des
entreprises aux limites du MPO ? La performance est multidimensionnelle. Un collaborateur
performant atteint ses objectifs, mais pas nimporte comment, ni nimporte quel prix : il adopte
les bons comportements et/ou valorise ses comptences. En matire de performance, on
passe du OU au ET. Ici aussi, la logique est additive. Il sagit dailleurs moins dune consquence
que dune cause. Cest parce que, compte tenu de laccroissement de la complexit des
contextes daction, la performance devient multidimensionnelle que, pour la produire et la
mesurer, un systme plusieurs dimensions est ncessaire.
En rsum, deux conditions doivent tre runies pour quun mode de management soit
combinatoire. Que le management soit apprhend comme une combinaison, dabord. Il faut
alors admettre que la transformation du travail en performance ne rsulte pas de lactivation
dun levier unique, mais de plusieurs ; simultanment ou chronologiquement, l nest pas le
problme. Ensuite, il faut que le systme de management donne la possibilit chaque
manager, compte tenu de la situation et de son style, de construire localement sa propre
combinaison. Le but du management combinatoire nest pas de trouver la combinaison idale,
mais den maximiser le nombre.
Ce changement de paradigme exige de parier sur lautonomie des managers. Et
lautonomie, ici, nest pas un vain mot. Elle ne se rduit pas au choix des moyens comme dans
le MPO. Elle concerne aussi les leviers actionner et la manire de mesurer la performance
recherche. Forts de cette autonomie, relle et pas de faade, les managers deviennent les
poumons du systme de management. En lui permettant de respirer, ils lempchent de se
fossiliser. Les problmes rsolus par les managers ntant pas tous prvisibles, le type de
performance attendue voluant au fil du temps, ils sont les mieux placs pour savoir quelles
dimensions de la combinaison utiliser pour produire de la performance dans leur contexte
daction.
Sans cette autonomie, la sdimentation des strates successives du dispositif comporte le risque
dune rgression bureaucratique lie au fait de vouloir appliquer un modle uniforme tous les
managers, de vouloir faire entrer tout le monde dans le mme carcan managrial. Les
managers croulent sous le poids dune instrumentation excessive. Rsultat : la relation
managriale se bureaucratise et on aboutit loppos de leffet recherch. Remplir les diffrents
formulaires prend du temps et finit par avoir plus dimportance que la relation managriale ellemme. Le mieux est lennemi du bien. On connat linconvnient des systmes couteau
suisse en qute de plusieurs objectifs simultans, parfois contradictoires entre eux. Ce qui est
le cas des diffrents modles de management. Ils sont complmentaires, mais aussi
antagonistes, notamment parce quils ne sinscrivent pas tous dans le mme rfrentiel
temporel.2)
2)

source : www.manager-par-les-objectifs

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CONCLUSIONS
LA NOTION DOBJECTIF AU SENS LARGE

Quel que soit le mode managrial en place, la notion dobjectif, de but, de finalit permet aux
employs dviter de mettre de lnergie dans des tches qui ne contribuent pas la bonne
marche des affaires, la qualit du travail, etc. Garder lesprit laspect utilit de certains efforts
permet galement de distinguer un moyen, dun objectif, dun rsultat final.
LES FONDEMENTS DE LA MOTIVATION ET DE LA PERFORMANCE

La notion de bien tre des employs sinscrit de plus en plus dans les proccupations de la
gestion des ressources humaines. Le cot li aux dpressions, puisement, absentisme,
burnout etc. ne cesse daugmenter. Pour tre performant un employ se doit dtre comptent,
en bonne sant et trouver du sens dans son activit. La clart de ce qui est attendu, la contribution
individuelle pour le collectif ainsi que la reconnaissance de cette dernire sont nen pas douter
des leviers de motivation forts. Il nest pas ncessaire de rduire ces lments un entretien
formel, annuel, lourd et bureaucratique qui cre un stress supplmentaire pour chacun. Clart,
sens et reconnaissance sont partie intgrante du management de proximit quotidien attendu de
la part de tous les responsables.
LAGILITE EN ENTREPRISE

La monte de la complexit, de lindividualisme, de lincertitude sont autant de facteurs pour

lesquels il faut trouver des rponses.
Lentreprise daujourdhui doit tre adaptable, flexible et voluer toujours plus vite. Lentreprise
agile est constitue dunits taille humaine dotes dune culture dagilit et orientes vers une
finalit commune claire. Adopter une approche unique de management (par les procdures, par
objectifs, par les comptences, par les valeurs) risque de freiner cette agilit et capacit
dinnovation ncessaires pour rpondre aux menaces et aux opportunits qui entourent
lentreprise.
En conclusion : il ny a pas, proprement parler, des bons et des mauvais modles dans
labsolu. Toutefois, un modle devient mauvais lorsque plutt quaider lentreprise il la freine,
la complexifie voire mme limmobilise.

RECOMMANDATIONS
Quel que soit lapproche ou les approches de management, elles doivent tre au service de
lentreprise. Pour choisir quelle approche adopter dans quel contexte, une rflexion plusieurs
niveaux simpose. Je vous suggre dorienter vos rflexions autour de trois axes : les 3 P.
P produits et services. Quels sont les produits et services que nous proposons et qui ?
P processus. Par quels processus crons-nous nos produits et proposons-nous nos services.
P personnes. De quel main duvre, comptences, savoirs devons-nous disposer pour faire
vivre nos processus et rpondre aux attentes de nos clients.
Ensuite, interrogez-vous sur lADN et les valeurs de votre entreprise ; en quoi est-elle unique et
donc diffrente des concurrents ?
Forts de cette analyse, vous pourrez dcider des approches les plus pertinentes pour grer
chacun des 3 P tout en conservant votre unicit et votre identit.

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SOURCES, RESSOURCES

www.manager-par-les-objectifs.fr

http://leblogdudirigeant.com/management-par-objectifs/

http://revolution-rh.com/quest-ce-management-objectif/

http://e-manager.blogspirit.com/ (management distance, y compris MPO)

www.innovationmanageriale.com/concepts/

Donner un sens son travail, brochure tlchargeable sur :

http://www.irsst.qc.ca/media/documents/PubIRSST/R-624.pdf
irsst : Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail, Qubec
http://www.valeurscorporate.fr (tude et classements des valeurs dentreprise)
Manager par les objectifs

Gisle Commarmond
Alain Exiga

Dunod

Lentretien dvaluation

Jacques Teboul

Dunod

Lentretien dapprciation
Individuel

Armel Marin

Gualino diteur

Evaluez vos collaborateurs

pour bien manager

Ghuyslaine Roy-Lemarchand
Yan Rodi-Talbre

ESF Editeur

Manager par les comptences

Annick Cohen, Annette Soulier Editions liaisons

Comment sy comporter
Comment le mener

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