El caso Sam Walton & Wal-Mart

Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Walton
defini las reglas y se las explic incesantemente a sus empleados, que llam socios. Y se
estableci as un nuevo paradigma poderoso. Slo a unos pocos aos de sus primeras fases,
el promedio de tiendas que hacan descuentos casi duplic y triplic sus ventas. En 1992, el
ao de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tena 1.900 supertiendas con ms de 430.000
empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dlares con ganancias cercanas a los
dos mil millones. As se form el hipermercado ms grande del mundo. En 1985, Forbes
revel que Sam Walton era el hombre ms rico de EEUU. Y Wal-Mart recibi elogios por
ser
una
de
las
compaas
mejor
administradas
de
EEUU.
Con Wal-Mart el poder cambi de los fabricantes a los canales de distribucin. Luego, el
mismo patrn se vio con Home Depot y Toys R Us. Un cambio similar podra darse con
CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y as como McDonalds, Toyota y otros han
transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones dbiles en su cadena
de valor, Wal-Mart arregl el eslabn formando una sociedad con su proveedor ms grande,
Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir informacin. Ningn
proveedor poda hacer negocios con esas compaas, salvo que quisiesen convertirse en un
eslabn fuerte; y para algunos competidores, representaba una oportunidad para llenar el
espacio. Las firmas que queran hacer negocios con Wal-Mart tenan que cambiar sus
modelos de negocios imstrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos
electrnicos
y
entrega
justo
a
tiempo.
Desde 1972 a 1990, el stock super ampliamente los mejores sueos de aquellos que lo
compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dlares, tenan un valor de 2.6
millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrument el plan de participacin en las ganancias
para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repiti varias veces que un
camionero de Wal-Mart que comenz en 1972 termin con ms de 700.000 dlares de
participacin de ganancias, 20 aos despus, y otro trabajador acumulara 475.000 dlares a
los
40
aos.
A pesar de que Wal-Mart tenda a ser ms barato que Kmart, Woolco, Target y otros
hipermercados de descuento tena que ser diferente con respecto al servicio, debido a la
pasin de sus empleados y porque otras tiendas ofrecan un servicio de un nivel ms bajo. El
personal de Wal-Mart tena que ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el xito de
Wal-Mart
dependa
de
el.
Sam Walton aprendi que las tiendas grandes podran tener xito en ciudades con menos de
5000 habitantes, si ofrecan algn incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20
kilmetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podan mantener una tienda de
descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el xito de Wal-Mart ha sido la falta de
competencia en pequeas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue ser

subestimado.
Una vez que l estaba all, ninguno de los llamados vendedor de descuento comparable
poda establecerse. Esa fue la ventaja clsica de ser el primero. El que pega primero, pega
dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monoplico sobre un mercado cuyo potencial
slo Walton comprendi. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que
ninguno conoca y ninguna de stas ciudades poda tolerar dos tiendas del tamao de WalMart. Era la frmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: una
oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese cuenta rpidamente.
Nuevos

paradigmas

de

ganancia

En 1960 haba dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron
a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un apasionado lector de la
literatura de negocios, y una vez, despus de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se
subi a un bus para recorrer cientos de kilmetros y verificar l mismo esas tiendas.
La mayora de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los
vendedores mostraban la mercadera slo si se les solicitaba. Lo que vio Walton fue que el
nuevo concepto de autoservicio permita a los clientes comparar productos en los estantes, y
los podan comprar ms barato. Una tienda de descuento opera con un pequeo margen de
ganancia, pero la idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante,
por supuesto. Los precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba ms
dinero en una tienda cuando el formato, por as decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de
autoservicio y de descuento tendan a ser pequeas, especializadas y situadas en grandes
ciudades
y
sus
suburbios.
Cmo

comenz

Sam

Walton?

En 1945 tom un prstamo de 20.000 dlares de su suegro, el puso 5.000, y compr una
tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco aos despus, su tienda era
la mejor y la ms rentable de todo Arkansas. Pero el xito de Sam Walton no iba a durar.
Cuando su arrendatario decidi adquirir el negocio para su hijo, Walton no tena ningn deseo
de vender, pero inexperto como era, obvi poner una clusula comn en el contrato de
leasing que le hubiese permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo
en Bentonville, otra pequea ciudad de Arkansas. Cuando Walton abri esta tienda su suegro
negoci un alquiler de 99 aos. Sam Walton no repetira el desastre de Newport, de eso estaba
seguro.
Pronto aquella tienda en Bentonville haba triplicado su volumen y obtenido comparables
ganancias con las de Newport. Walton tena una estrategia nica: eligi pasar lo que haba
ahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visin de hacer en volumen lo que
sacrificaba en mrgen. Y un factor ms cre oportunidades para Sam Walton: el crecimiento
del fabricante de marca, productos publicitados en todo el pas. Colgate, despus de todo, es
Colgate, as se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sera el futuro.

Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como
Walton, pero a diferencia de los dems, l se centr en el cliente. Ellos perdieron la disciplina
cuando Walton encontr nuevas formas de reducir costos prcticamente cada da. Cuando se
acumularon ahorros en los costos, l pas los ahorros al cliente, y eso se convirti en su
frmula de xito y la religin de las tiendas Wal-Mart en los aos siguientes. Walton estaba
totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dlares pero
el pagaba slo 50 centavos, su sobrecarga sera de slo el 30 por ciento. No interesaba cunto
pagaba, si haca un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta
y
votaban
por
Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abri la primer tienda WalMart, Walton comenz a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayora
de los operadores de esas tiendas, en aquella poca no podan cambiarse los lentes del viejo
paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayora de la gente, yendo para atrs en el futuro.
Su primer tienda Wal-Mart tena 5.000 metros cuadrados y venda de todo, desde
indumentaria de nios a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los peridicos decan
que Wal-Mart venda solamente artculos de primera calidad. Walton abri una docena de
tiendas, una tras otra, en los seis aos previos al inicio de su cotizacin en Bolsa en 1970.
Entre 1976 y 1980 Walton abri 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares
en un avin pequeo que piloteaba l mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que
haba
elegido
un
sitio,
aterrizaba
y
despus
haca
un
negocio.
Wal-Mart insista en que no tratara con representantes de ventas de los fabricantes. Los
fabricantes tenan que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento
en comisin haciendo eso. Wal-Mart no autoriz ninguna decoracin de oficinas ejecutivas,
pero se convirti en la compaa ms avanzada tecnolgicamente en ventas al por menor.
Walton reconoci que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de
inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario
significaba prdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de
inventario,
en
giro,
requera
control
de
informacin.
Qu era lo que venda? Que haba en las tiendas? Qe se haba pedido? O se haba vuelto
a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instal cdigos
de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compaa
instal un sistema de comunicaciones satelitales que emita los datos desde las tiendas hacia
Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa haba gastado ms de 500 millones en
su
red
de
comunicaciones.
La tecnologa satelital expandi la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achic
las distancias a lo largo de la lnea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central,
desde centros de distribucin y an hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro
computarizado permiti observar la manera en que la gente compraba y recoga informacin
de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirti el flujo
de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemtico de las
preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su
merchandising de precisin reemplaz el merchandising de conjeturas. El conocimiento

de cliente de Wal-Mart ayud a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario.

Sam Walton escuch lo que las transacciones le decan sobre el cliente.
La compaa tena quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales.
Los ejecutivos dorman de a dos por habitacin y manejaban los autos de alquiler ms
baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorr a la
compaa 2 por ciento en ventas anualmente. Haba muchos crculos virtuosos en Wal-Mart.
Un competidor poda verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difcil emularlos.
Sam Walton viaj slo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la poltica de la
compaa y hasta comparta la habitacin en los hoteles, como los dems. Tena una pickup roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de caf. En una reunin, se
puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: Wal-Mart, exclam: 50
dlares,
y
los
pantalones?
Wal-Mart
por
16
dlares.
Sam Walton cambi la manera de hacer compras. Aprendi todas las reglas de la venta al por
menor primero, luego las rompi, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio
y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeos y rurales de Amrica. Nos
ense los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, y estar
centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara durante su vida
de hombre de negocio, el jams se desprendera de esas caractersticas. Parece que Howard
Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y
tambin por sus competidores, aprendi mucho de el: el crecimiento a travs de economa
local, el efecto positivo que tena las opciones de acciones para los empleados, para la marca
y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los clientes,
escuchar
de
cerca
lo
que
queran,
y
drselo.
Preguntas gua:
1. Peter Drucker observa en Innovation and Entrepreneurship que ningn otro rea
ofrece mejores oportunidades para una innovacin exitosa que el xito inesperado.
Ray Kroc prest atencin al xito inesperado de uno de sus clientes, los hermanos
McDonald, quienes compraron varias veces la cantidad de mquinas para hacer
milkshakes que su ubicacin y tamao poda justificar. El investig el negocio
visitndolo y reinvent el negocio de la comida rpida estandarizndolo y
sistematizndolo. Cmo aprendi Sam Walton acerca de autoservicio y de
descuentos?
2. Los Cinco Acercamientos Creativos a lo Obvio de Robert R. Updegraff en su libro
Obvious Adams incluyen la siguiente pregunta: Qu oportunidad se est perdiendo
a raz de que nadie se ha molestado en desarrollarla? Starbucks cre una tienda a la
vez, y pronto se extendi por todo Estados Unidos, totalmente subestimada por sus
rivales en la industria del caf. Nestl, Procter & Gamble, o General Foods pudieron
haber imitado su diseo de negocios novedoso o simplemente ofrecido comprar
Starbucks en una primer etapa. Qu oportunidad se estaba dejando pasar por otros
vendedores de rebajas en el perodo de Sam Walton?

3. La ley universal de los negocios es R = M x V (retorno equivale a margen

multiplicado por velocidad o giro de activos). Cmo se produjo la ganancia en el
diseo de negocios de Walton?
4. Identifique una industria o negocio donde uno de los paradigmas de ganancia de
Walton pudo haberse aplicado pero todava no se ha hecho.