Remerciement

Cest avec mon enthousiasme le plus vif et le plus sincre que je voudrais rendre mrite
toute personne qui ma aid de prs ou de loin llaboration de ce rapport.
Ainsi, je souhaite exprimer toute ma profonde gratitude au Monsieur Hassan MEGDER
Professeur LEcole Nationale de Commerce et de Gestion AGADIR davoir accept de diriger ce
travail. Je le remercie des efforts quil a amnags pour laboutissement de ce travail.
Je remercie galement le Directeur Gnrale de la socit MAROCMODULAIRE Mr
Aissam ALAOUAB , davoir maccueillir au sein de son groupe administratif et davoir maccorder la
confiance dtre un membre participatif dans la direction .
Je remercie galement le Directeur Adjoint Mr Wadie ALAOUAB pour ses
encouragements, sa grande disponibilit et son soutien prcieux durant la priode de mon stage.
Que tous les membres du staff administratif ayant contribus me guider tout au long
ce mois reoivent lexpression de mon sincre respect
Enfin que tous mes camarades de la filire Audit et Contrle de Gestion trouvent
lexpression de ma meilleure amiti

Page 1

Sommaire
Remerciement ....1
Sommaire....2
Introduction ...3
Partie1: le cadre thorique et mthodologique.......5
-chapitre1: problmatique et mthodologie ..........................................................6
1- le choix du thme : la Gestion Prvisionnelle des Emploi et des Comptences..6
2- le choix de la problmatique : comment adapter la comptence du personnel
aux besoins de lentreprise ?...................................................................................................................8
3-Le plan daction.......10
-chapitre2: les outils danalyse .....12
1- la fiche personnelle du salari ....................................................................12
2- lorganigramme....12
3- les fiches de postes..13
4- la cartographie des mtiers..16
5- le registre du personnel ..17
6-la grille des comptences 19
Partie 3: le contexte : lentreprise MAROCMODULAIRE.....22
1- historique de la cration de lentreprise......23
2- le rseau MAROCMODULAIRE .......................................................................25
3- lorganigramme Administratif ......26
4- Service Ressources Humaines .....27
-Partie 3 : le cadre empirique : la mise en uvre du dispositif ..29
1- La phase dtude.......30
a- Ralisation dun organigramme technique ..30
b- Ralisation du registre de personnel......31
c- Diagnostic quantitatif et qualitatif.............34
2- la phase dlaboration dun plan daction ..40
a- Lvaluation des comptences.40
b- Le dveloppement des comptences....44
3- la phase dvaluation...45
4- la phase daccord GPEC .46
CONCLUSION ...47
BIBLIOGRAPHIE ....48

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Introduction
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est au cur des Ressources
Humaines depuis quelques annes dj. La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit
d'tre davantage l'coute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir et
grer la planification des besoins de l'entreprise, sont autant de donnes qui ont conduit les entreprises
prendre conscience de l'importance du facteur humain dans le contexte de dveloppement du
personnel.
En effet, qui mieux que le personnel de l'entreprise au contact des clients et des problmes
peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre lvolution de l'environnement et permettre
ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des moyens autres que
par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le capital immatriel- dont les
comptences font partie.
Dans un contexte en forte mutation et volution technologique rapide, la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences en entreprise est devenue ncessaire. Elles doivent
disposer d'outils permettant d'tablir des liens entre l'volution des organisations et celle des ressources
humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adquation poste emploi. Ces outils concernent,
notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activit, les profils de postes, les
comptences requises, et les plans d'action permettant de rduire les carts correspondants. Elle permet
l'entreprise d'identifier et d'adapter les comptences des ressources humaines ses propres besoins et si
possible aux attentes des salaris.
Clairement relie aux problmatiques de formation ou de rmunration des comptences, la
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences donne aussi des cls pour grer le
raccourcissement de la dure de vie des savoir-faire chez les salaris, et les incite dvelopper leur
employabilit, construire un projet professionnel. Le Directeur des Ressources Humaines (D.R.H) de
demain, positionn au niveau stratgique doit galement se proccuper de la formation de ses managers.
La formation tout au long de la vie avec les universits d'entreprise, peut aider les dirigeants et les
managers concerns investir et s'investir dans ces nouvelles dmarches.
Nanmoins, il s'agit de prendre des prcautions dans la mise en uvre de ces outils et
procder au meilleur choix en matire d'externalisation des processus de dcisions ou autres dcisions
prioritaires, savoir court terme et long terme. Il est soulign aussi dans ce processus de dcision
l'importance des valeurs pour le manager, comment donner du sens son action, adopter une attitude de
coopration, et voluer vers la transversalit.
Des clairages nouveaux en termes de prcautions prendre et de prconisations pour l'entretien annuel,
le bilan professionnel, le bilan de comptences et l'laboration du plan de formation. De nombreuses
fiches-types pour clairer les aspects mthodologiques et pratiques.
Les lois ayant permis dinstaurer et de renforcer la mise en place dune GPEC sont :
-

La loi du 2 aout 1989 sur la prvention des licenciements conomiques

Page 3

La loi de modernisation sociale du 4 mai 2004 : axs sur la formation professionnelle tout au long
de la vie et le dialogue social , par lobligation dadaptation du salari son poste de travail
proposant un parcours de formation lui permettant dacqurir les comptences ncessaires en
fonction de lvolution technologique par exemple .
La loi de cohsion sociale ( Borloo ) du 18 janvier 2005 , qui a permis , dans loptique du
traitement de lvolution des emplois , de la prvention des licenciements conomiques et
lanticipation des restructurations , la mise en place dun dispositif de ngociation ( dans les
entreprises de plus 300 salaris , obligatoire tous les 3 ans ) sans obligation toutefois de signer un
accord de mthode .

Ces deux dernires lois ont introduit le concept de comptence et ont instaur la GPEC
comme une obligation lgale pour les entreprises de plus de 300 salaris.
Par ailleurs, le dispositif de GPEC englobe plusieurs acteurs : les salaris, la direction et les
instances reprsentatives du personnel dans une dmarche de concertation et de ngociation qui peut ou
non donner lieu un accord de mthode.
Mon travail s'articule autour de deux parties que sont :
1-Nous avons en premire partie le cadre thorique et mthodologique de travail, qui s'articule
autour de la problmatique et la mthodologie.
2-En deuxime partie, je vais aborder le cadre pratique rsumant tout ce que jai appris et labor
durant mon stage sous le thme choisi la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences .

Page 4

Partie 1 :
Cadre thorique
et
mthodologique

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Chapitre 1 : problmatique et mthodologie

1- le choix du thme : la Gestion Prvisionnelle des Emploi et des
Comptences
Pourquoi choisir la Gestion Prvisionnelle des Empois et des Ressources ? . Pour
quatre raisons :
1-

Le personnel est le facteur le plus prcieux dans lentit :

Lentreprise est une structure foncirement conomique compose de ressources

matrielles et immatrielles combines via une organisation et une planification spcifique pour fournir
des produits et/ou services destins la vente. Son but premier tant purement lucratif, elle cherche via
ses activits gagner de largent. Mais lentreprise est aussi un systme, dans le sens o elle est un
ensemble dlments qui interagissent, systme compos de fonctions, de services et dindividus, euxmmes organiss et orients vers un but commun. Ce systme est ouvert, puisque l'entreprise baigne
dans un environnement externe mais aussi interne avec lequel elle est en interaction constante.
De nos jours, on saccorde unanimement dire que les ressources humaines font la force de
lentreprise.
Les actionnaires sont les crateurs de lentreprise, sans leurs apports financiers,
lentreprise nexisterait pas, ceci constitue une vidence irrfutable.
Les clients sont la raison dtre de lentreprise, sans eux, il ny aurait pas lieu de
produire et donc de vendre ; pour vendre, encore faudrait-t-il produire, et avoir des travailleurs motivs
et impliqus, pour cela le travail des gestionnaires entre donc en jeu puisque le rsultat du personnel
dexcution dpend certes directement de lui-mme, mais aussi indirectement et pour une grande part de
la manire avec laquelle cette quipe est gre.
Les fournisseurs et lEtat y sont tout aussi impliqus puisque les premiers mettent la
disposition de lentreprise les moyens ncessaires sa production et lEtat met en place les conditions
dexercices de ses activits.
Chacune de ces parties prenantes, travers sa part de responsabilit et la fonction qui lui revient,
participe directement ou indirectement au processus dcisionnel et au fonctionnement de lentreprise.
Limportance grandissante accorde au travail et la place des employs dans lentreprise est porteuse
de meilleurs rsultats, mais il ne faut pas perdre de vue que le tout est un enchanement : des
travailleurs motivs et impliqus sont le plus souvent luvre dun bon gestionnaire lcoute de
ses subordonns.

2-

La ncessit davoir un diagnostic quantitatif et qualitatif :

Avant de sadapter aux ventuels nouveaux besoins, lentreprise doit connaitre les
moyens dont elle dispose.

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A- Diagnostic quantitatif
Les moyens humains vont tout dabord svaluer quantitativement : il faut identifier les effectifs dont
dispose lentreprise pour mettre en uvre sa stratgie. La gestion administrative du personnel permet
dtablir ce premier diagnostic, avec laide du registre unique du personnel qui consigne tous les
mouvements de personnels dans lentreprise.

B- Diagnostic qualitatif
De faon complmentaire, les moyens humains doivent tre galement tre valus qualitativement pour
connaitre les comptences dont dispose la firme. Diffrents outils permettent ce diagnostic :
organigramme, cartographie des mtiers ou rfrentiel des comptences, rapport sociaux de lentreprise
(pyramide des ges, bilan social, rapport sur lgalit professionnelle, tableaux de bord sociaux .)

3-

Mesurer les carts entre le disponible et le besoin

Une fois que lentreprise a analys les ressources dont elle dispose grce ce diagnostic,
elle doit valuer ses besoins futurs lis la stratgie quelle poursuit et lvolution de
lenvironnement : quels sont les effectifs ncessaires ? Quelle sont les comptences ncessaires la
poursuite de la stratgie envisage ? Lentreprise doit rpondre ces questions pour estimer les carts
entre lexistant et le ncessaire. Ces carts ncessitent des ajustements internes (formation, promotion)
ou externes (recrutement, licenciement)
4-

Mettre en place dactions de ressources humaines pour amliorer la situation

sociale de lentreprise

Plusieurs actions peuvent tre mises en place par la gestion des ressources humaines selon
les rsultats apports par les diagnostics et les objectifs de lentreprise. Par exemple :

La flexibilit :
Dune manire gnrale, la flexibilit se dfinit comme la capacit de lentreprise
sadapter lvolution de son environnement. La flexibilit du travail est un mode de gestion de la main
duvre mis en place par les entreprises pour adapter rapidement la production et lemploi
correspondant aux fluctuations du march
Il existe diffrentes formes de flexibilit du travail.

La flexibilit quantitative du travail consiste faire varier les effectifs en fonction

de lintensit de lactivit de lentreprise. Elle peut tre externe : lentreprise a recours au march du
travail pour augmenter ou diminuer ses effectifs. laugmentation des effectifs seffectue par le
recrutement en CDD ou intrim. La rduction des effectifs peut prendre la forme des licenciements
individuels ou collectifs. la flexibilit est interne lorsque lentreprise ajuste ses effectifs en faisant varier
le nombre dheures travailles.
Lajustement seffectue par le recours au temps partiel, lutilisation des heures supplmentaires

La flexibilit qualitative du travail consiste adapter la main duvre aux besoins

de lentreprise en modifiant lorganisation de la production et /ou en augmentant la polyvalence des
salaris.

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La formation du personnel
La formation est devenue en 1971 une obligation lgale. Pour lentreprise, il sagit de veiller
employer des salaris qualifis pour maintenir sa comptitivit. La formation constitue un
investissement (immatriel) destin maintenir la motivation et la comptence du personnel. Pour le
salari, la formation permet lacquisition dun niveau de qualification plus lev et des possibilits
dvolution de carrire ou de promotion

2-Le choix de la problmatique : comment adapter la comptence du

personnel au besoin de lentreprise ?
Une comptence est une aptitude, une capacit, un comportement individuel (mme si elle
sappuie sur des ressources collectives) quune personne dispose ou non pour faire face son poste.
La comptence est le produit dune combinaison complexe entre :
* Savoirs,
* Savoir-faire
* Savoir tre
* Savoir devenir
La notion de potentiel signifie que lindividu dispose dune certaine facult transfrer ce quil a acquis
dans diverses situations.

Figure 1 : dfinition de la comptence

Le savoir-faire est la capacit mettre en uvre une habilet gestuelle ou conceptuelle et les
savoirs ncessaires afin de mener bien une activit : rdiger un bilan d'valuation, conduire un projet,
prparer une tarte, coordonner un collectif de travail... (Note : l'utilisation un verbe d'action pour

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noncer une comptence est de circonstance).

Le savoir tre rvle la capacit manifester des attitudes, qualits ou des comportements adapts
aux situations de travail : dynamisme, patience, tre observateur.
Les savoirs sont l'ensemble de connaissances acquises par une activit mentale : connaissances des
langues, connaissances informatique, connaissances de mthodes
Ils sont structurs, volutifs, culturels, contextualits et affectifs (Barth 98).
Le savoir devenir rvle l'aptitude s'inscrire dans un projet de vie et se dterminer par une
conduite de projet personnalise anticipe, adapte et raliste.

figure 2 : relation de la comptence avec les savoirs

Le concept de comptence est dfinie par P. GILBERT (in P.GILBERT et

R.THIONVILLE, 1990) comme :
"un ensemble relativement stable et structur de pratiques matrises, de conduites professionnelles et
de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l'exprience et qu'elles peuvent
actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorises par leur
entreprise".
Selon Guy le Boterf, "La comptence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs
savoirs, dans une situation et un contexte donns".
De son point de vue la comptence ne rside pas dans les ressources (connaissances, capacits)
mobiliser mais dans la mobilisation de ces ressources.
Elle comptence est de lordre de savoir mobiliser . Il nexiste pas de comptence sans individu :
Face un impratif professionnel, chaque agent mettra en uvre sa propre faon de sy prendre ou
son propre schme opratoire .
La rponse comptente devra tre une rponse de rseau et non individuelle, mme si
linterface avec un problme ou un client est assur par une personne. Agir avec comptence suppose
donc de savoir interagir avec autrui.
Produire une comptence est une action qui sinscrit de fait dans 4 grands ples :
- Le vouloir agir : susciter les motivations vers le but
- Le savoir agir : dvelopper les ressources de la personne

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- Le pouvoir agir : dvelopper les ressources de la situation

- Avoir loccasion dagir : saisir ou provoquer loccasion
Dire quune personne se constitue un capital de comptences , signifie que les
comptences lui appartiennent.
Ce qui reste lentreprise cest la dfinition de comptences requises. Cette dfinition se fait
classiquement par lintermdiaire de la conception de fiches mtiers, fiche de poste, grille d'valuation
des comptences et autres rfrentiels (rfrentiels mtiers et/ou rfrentiels de comptences).
Les entreprises et les organisations ont besoin dun concept de comptence qui prenne en
compte larticulation ncessaire entre les comptences, les savoirs collectifs capitaliss et le rseau de
coopration. Le fait d'avoir recours aux comptences fait apparatre une gestion individualise (des
salaires, notamment).
Chaque entreprise construit sa propre grille d'valuation des comptences et des rmunrations.
Adapter les comptences aux besoins de lentreprise est le fait de dvelopper la flexibilit
du travail et permettre lentreprise dajuster les ressources humaines selon la stratgie adopte et les
objectifs fixs.
En coordination avec mon encadrant le Directeur Adjoint Mr Wadie ALAOUAB , ma
proccupation durant mon stage est dvaluer les outils utiliss par lentreprise de dvelopper les
comptences et de chercher dautres outils plus adquates .

2- Le plan daction
Pourquoi un plan daction de stage ?
Suite aux propositions de mon encadrant Mr wadie, jai consacr le premier jour de mon stage
dans llaboration de mon plan daction pour plusieurs raisons :
Dterminer la suite des taches afin datteindre les objectifs
Dterminer la dure des taches
Faire une chronologie a fin de la respecter

Page 10

actions
connaitre la structure
hirarchique de l'entreprise

sous-actions
A- savoir les services de la socit
B- dtecter les relations entre les services
C- dterminer le type de communication (ascendante
ou descendante)

dure
un jour

laborer l'organigramme de
l'administration

A- Dresser la hirarchie
B- Lier les diffrents subordonns par leurs suprieurs
C- Elaborer les liens des suprieurs avec le prsident
directeur gnral

un jour

2
Passer par tous les services
administratifs

3
se spcialiser dans le service
concern : les ressources
humaines

dix jours
A- passer par le service ACHAT ET
APPROVISIONNEMENT
B- passer par le service COMPTABILITE
C- passer par le service RESSOURCES HUMAINES
D-PASSER par le service commerciale
E-laborer les compte rendu journaliers
A- informer l'encadrant par le thme choisi :
la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences

4
Dtecter les problmes du
service

A- choisir la problmatique rsoudre l'aide de

trois jours
l'encadrant
B- Consulter les donnes accessibles et ncessaires pour
laborer le diapositif

Faire l'tude documentaire,

qualitative et quantitative
ncessaire

A-l'tude documentaire : savoir comment laborer et

mettre en uvre
B-l'tude qualitative et quantitative : distribuer un
questionnaire ou suggrer des tests de comptence

sept jours

Elaborer le diapositif final

A- Analyser les rsultats obtenus

B-tirer des conclusions menant construire et mettre
en uvre le diapositif

six jours

Evaluation

A- Evaluation effectue par l'encadrant

un jour

6
7
8

durant le
reste de la
priode de
stage

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chapitre2: les outils danalyse

1-la fiche personnelle du salari
La fiche personnelle du salari est considre comme son identit au sein de lentreprise.
Cest le dossier reprsentatif du personnel dans la direction. La fiche personnelle du salari englobe :
Les contrats et les documents administratifs : par exemple la copie de la carte didentit,
le contrat du travail, les engagements, les attestations et les diplmes.
Les bulletins de paie : est un document fourni par l'employeur attestant du montant vers
au salari et des charges dpenses au titre de cotisations diverses (retraite, CSG, etc.). Le bulletin de
salaire est gnralement dlivr mensuellement
Les lettres davertissements : Un avertissement est une faible sanction disciplinaire qui
n'a pas d'incidence directe sur la situation du salari. La lettre d'avertissement doit mettre en vidence le
comportement fautif d'un salari et l'inviter faire des efforts. Mme non qualifie d'avertissement, une
lettre sera considre comme tel si le contenu de l'crit reu par le salari met en vidence ces deux
points. C'est pourquoi la jurisprudence considre qu'un e-mail, s'il met en lumire une faute et une mise
en garde, peut constituer un avertissement. La mme faute ne peut tre sanctionne deux fois. Sachez
que le salari dispose d'un droit de rponse s'il estime que la lettre d'avertissement n'est pas justifie. A
noter qu'une mme faute de la part du salari ne peut justifier deux sanctions successives.
Les demandes et les dcisions de cong : Cette dclaration est indispensable pour
effectuer le paiement du cong. La demande de cong permet lemployeur de nous informer des dates
de cong du salari, et dclenche le paiement par la Caisse des jours de cong pris. Cest lemployeur
qui occupe le salari au moment de la priode de prise des congs, quil appartient daccorder labsence
correspondant aux droits que celui-ci a acquis et dtablir la demande de cong.
Autres documents : exemple : certificats mdicales, photos

Page 12

2-Lorganigramme
Un organigramme est un schma de lorganisation dune entreprise, dune entit ou
dune activit. Ce terme est galement employ pour dsigner la reprsentation graphique des
oprations qui ont lieu au sein dun processus industriel ou informatique.
Un organigramme permet danalyser la structure de lorganisation reprsente et a pour
but dinformer, dans la mesure o il apporte des renseignements/donnes sur les caractristiques
gnrales de lorganisation.
Les organigrammes peuvent inclure les noms des personnes qui dirigent chaque dpartement ou
division de lentit, pour expliciter les relations hirarchiques et les comptences en vigueur.
Ainsi, les organigrammes se veulent de reprsenter sous la forme dun graphique ou
dun schma les divers niveaux de hirarchie et la relation existante entre chacun dentre eux. Le but
nest pas de dcrire en dtail mais plutt de fournir linformation de sorte quelle soit facile
comprendre et simple utiliser.
On peut mentionner trois types dorganigramme. :
Les organigrammes gnraux sont ceux qui apportent une vision simplifie
de lorganisation, tant donn quils prsentent uniquement linformation la
plus importante.
Les organigrammes analytiques, en revanche, montrent des donnes plus
dtailles et sont plus spcifiques.
les organigrammes supplmentaires sont un complment des
organigrammes analytiques.
Il est important de mentionner quaucun organigramme ne peut tre ni fixe ni invariable. Autrement
dit, un organigramme est une sorte de portrait de la structure dune organisation un moment donn.
Au fil du temps, toute la structure et les relations existantes voluent. Ces changement doivent tre
renseigns avec des mises jour de lorganigramme ou, y compris, avec le dessin et le
dveloppement dun organigramme compltement nouveau, laissant le prcdent sans effet.

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3- la fiche de poste
La fiche de poste dcrit les missions et activits qui incombent un agent dans une
structure donne (service, unit...). Elle prcise sa situation au sein de cette structure : situation
fonctionnelle, positionnement hirarchique, responsabilits exerces, spcificits (dplacements,
horaires,....).
Le contenu dune fiche est donc contextualit : le poste du responsable du personnel
dune Direction dIle de France diffrera davec celui dun service spcialis situ en zone de
montagne : organisation du travail et effectifs diffrents, spcificits de certains statuts, contraintes de
dplacement...
Cependant, plusieurs missions et activits seront communes aux deux postes : mettre en
uvre les dispositions rglementaires lies la gestion des agents, encadrer le personnel charg de la
gestion de la paye...
La fiche de poste diffre ainsi de la notion demploi-type qui dcrit le socle commun
plusieurs emplois (rfrentiel demploi-type) : conseiller en ressources humaines, Prvisionniste de
crues, etc.(en savoir plus sur les emplois-types)
Les fiches de poste sont traditionnellement utilises dans le cadre du recrutement interne
des agents. Cette utilisation nest pas la seule possible et, en fonction des informations qui les
constituent, elles peuvent tre le support de nombreux suivis en matire de gestion des agents, de leurs
comptences, de leur professionnalisation, etc.
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion entre un agent et le
responsable de son unit.
Utilisation
Les fiches de poste sont traditionnellement utilises dans le cadre du recrutement interne des agents.
Cette utilisation nest pas la seule possible et, en fonction des informations qui les constituent, elles
peuvent tre le support de nombreux suivis en matire de gestion des agents, de leurs comptences, de
leur professionnalisation, etc.
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion entre un agent et le responsable de
son unit.
Pour dcrire avec prcision le poste considr, les lments suivants seront prsents :

o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o

*Prsentation gnrale de la situation de travail et de ses conditions dexercice

Intitul du poste ;
Corps et grades cibls ;
Programme(s) LOLF concern(s) ;
Situation gographique ;
Responsabilits exerces : encadrement, responsabilits juridiques ou rglementaires,... ;
Moyens allous (humains, financiers, matriels) ;
Contacts ;
...
*lments relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activits affrentes au poste ;
Positionnement au sein de la structure ;
Renseignements utiles sur lunit elle mme, son organisation, ses enjeux ;

Page 14

o
o
o
o

o
o
o
o

Situation fonctionnelle ;
Appartenance un rseau mtier ;
Contribution des activits mutualises,
... ;
*lments relatifs aux comptences et ressources requises pour lexercice des missions et
activits
Qualits, aptitudes, expriences, niveau de qualification et/ou de comptences principales ;
Expriences professionnelles souhaitables ;
volutions probables du poste ;
...

Page 15

4-la cartographie des mtiers

Dans le cadre de la mise en place d'une dmarche comptence, afin d'amliorer la mobilit
interne ou externe, la cartographie des emplois permet de reprsenter graphiquement les passerelles
entre les emplois d'une entreprise. Elle se prsente sous la forme d'un graphique montrant de faon
synoptique et synthtique des informations concernant les emplois.
La cartographie permet certes, de dterminer les passerelles logiques de passage d'un emploi
l'autre dans le cas d'volution verticale, mais galement en termes de progression transversale :
promotion ne suivant pas l'volution logique ou attendue, en termes de gain de responsabilit, le salari
pouvant changer compltement d'activit). Cette cartographie prend galement en compte les
possibilits de progression horizontale ; dans ce cas, le salari conserve sa mobilit dans le mme niveau
hirarchique mais passe d'une fonction l'autre. C'est ce type de mobilit qui permet de passer de la
vente au marketing par exemple.
partir de ces facteurs identifis prcdemment, une carte des emplois peut se dcliner en
plusieurs parties selon le niveau de dtail recherch (figure 3)
Notion

Dfinition

Exemple

Famille

Regroupement gnrique d'emplois ayant la mme

mission

Marketing et commercial

Sous-famille

Sous catgorie de mtier

Commercial

Mtier ou
emploi type

Regroupement gnrique de situations de travail ayant

du sens du point de vue de l'identit professionnelle

Responsable commercial

Emploi ou
fonction

Ensemble des missions et responsabilits confies une Responsable commercial

personne dans une entreprise donne
grand compte secteur sud
Figure 3 : De la famille l'emploi

Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou
une technique commune. Ainsi, on peut envisager des passages d'un poste l'autre avec l'aide de
formations.

Page 16

5-Le registre du personnel :

tabli par lemployeur, quel que soit leffectif de lentreprise, le registre unique du personnel
permet de sassurer de la transparence des emplois dans chaque tablissement de lentreprise.
Il doit comporter des mentions obligatoires concernant lidentification des salaris, les dates
dembauche et de dpart, les contrats de travail.
Les mentions portes sur le registre unique du personnel sont conserves pendant 5 ans compter de la
date laquelle le salari a quitt ltablissement.
Toute infraction est punie dune sanction pnale.
Quels sont les employeurs concerns ?
Tout employeur est tenu de tenir un registre unique du personnel. Seules exceptions : les particuliers
employeurs et les associations ayant recours au chque emploi associatif.
Pour quels salaris ?
Le registre unique du personnel concerne tous les salaris de lentreprise, y compris ceux mis
disposition par les entreprises de travail temporaire et les travailleurs domicile.
Quelles sont les obligations de lemployeur ?
Un registre par tablissement
La tenue du registre du personnel est obligatoire au niveau de ltablissement. Consquence : si
lentreprise comporte plusieurs tablissement, lemployeur doit tenir dans chacun deux un registre du
personnel.
Des mentions obligatoires
Les mentions portes dans le registre permettent didentifier le salari. Ces mentions sont les suivantes :
nom et prnom,
nationalit,
date de naissance,
sexe,
emploi,
qualification,
dates dentre et de sortie de ltablissement

lorsquune autorisation dembauche ou de licenciement est requise, date de cette autorisation ou,
dfaut, date de la demande dautorisation,

pour les travailleurs trangers assujettis la possession dun titre autorisant lexercice dune activit
salarie, type et numro dordre du titre valant autorisation de travail,

pour les travailleurs titulaires dun contrat de travail dure dtermine, mention contrat dure
dtermine ,

Page 17

pour les salaris temporaires, mention salari temporaire ainsi que nom et adresse de lentreprise de
travail temporaire,

pour les travailleurs mis disposition par un groupement demployeurs, mention mis disposition par
un groupement demployeurs ainsi que dnomination et adresse de ce dernier,

pour les salaris temps partiel, mention salari temps partiel ,

pour les jeunes travailleurs titulaires dun contrat dapprentissage ou de professionnalisation, mention
apprenti ou contrat de professionnalisation .
La copie des titres autorisant lexercice dune activit salarie des travailleurs trangers est annexe au
registre unique du personnel et tenue la disposition des dlgus du personnel et des fonctionnaires et
agents chargs de veiller lapplication du code du travail et du code de la scurit sociale sur chaque
chantier ou lieu de travail distinct de ltablissement pour ceux des ressortissants trangers qui y sont
employs, y compris en cas de recours un support de substitution.
Le personnel doit tre inscrit en respectant lordre chronologique des embauches et de faon indlbile.
Les mentions relatives des vnements postrieurs lembauche sont portes sur le registre unique du
personnel au moment o ceux-ci surviennent.
Quelle forme doit revtir le registre unique du personnel ?
Aucune forme particulire nest impose pour la tenue du registre. Si lemployeur choisit dutiliser
dautres moyens que le support papier - informatiques notamment - ceux-ci doivent offrir des garanties
de contrle quivalentes au support papier.
Les traitements informatiss des registres obligatoires (notamment du registre unique du personnel) sont
dispenss de dclaration auprs de la Commission Nationale Informatique et Liberts (CNIL) lorsquils
rpondentaux conditions fixes par la Dlibration CNIL n 2004-097 du 9 dcembre 2004.
Quelle sont les sanctions en cas dinfraction ?
En cas de contrle, le registre du personnel doit pouvoir tre prsent. Registre absent, mentions
errones ou incompltes, la sanction est identique : lemployeur aura sacquitter de lamende prvue
pour les contraventions de la 4e classe (750 au plus pour les personnes physiques, 3 750 au plus pour
les personnes morales), applique autant de fois quil y a de salaris concerns.

Page 18

5-

La grille de comptentes

Recrutement, valuation, formation ou promotion, les grilles des comptences permettent de

comparer celles requises pour un poste et celles des candidats potentiels.
Il ne faut pas oublier les critres comportementaux pour une analyse plus fine.
Un processus de recrutement est souvent long et coteux. Par consquent, les risques derreur sur
le choix dun candidat doivent tre rduits au minimum. Cest ainsi que de plus en plus dentreprises
utilisent une multitude doutils dont la grille des comptences qui sert comparer les comptences des
postulants aux exigences du poste pourvoir.
Cet instrument est utilis aussi bien pour les recrutements que pour la promotion interne ou la
gestion des comptences dans un sens plus large (mise en place de plans de formation, valuation,
constitution des quipes...).
La grille des comptences est une sorte de tableau de bord qui recense les qualits indispensables
pour occuper un poste donn. Pour Essaid Bellal, DG du cabinet Diorh, elle permet au recruteur de
gagner en objectivit lors des entretiens dans la mesure o il peut vrifier rapidement ladquation
entre les savoir-faire et savoir-tre du candidat et les requis de la mission. Loutil permet donc daller
au-del du CV et de limpression que lon a du candidat.
Pour sa conception, le pralable consiste lister les caractristiques du poste. Le rfrentiel de
comptences est un soutien indniable. Mais toutes les entreprises ne le possdent pas, surtout les
PME. Selon M. Bellal, pour grer les comptences daujourdhui, il faut les connatre, les rfrencer,
et faire en sorte de les dvelopper pour prvoir les comptences du futur.
Ce faisant, il dplore le fait que peu dentreprises adhrent encore aujourdhui au concept de la
gestion des comptences se contentant le plus souvent doutil rudimentaires pour lvaluation de leur
personnel. A len croire, cet tat de fait est en partie d au bon vouloir des DRH et autres patrons
dentreprises plus prompts pister les retardataires qu rflchir sur la gestion de carrires.
Si lentreprise ne dispose pas de rfrentiel des comptences, les fiches mtiers peuvent aider la
conception. Mais ce nest pas tout. Pour affiner la conception, un tour dhorizon du secteur, les curs
de mtiers de lentreprise, les postes de lentreprise peuvent aussi donner des informations
complmentaires utiliser dans la grille.
Sentendre sur la dfinition des concepts
Pour ce qui est de la forme, le document doit prendre en compte aussi bien les comptences
techniques que comportementales. Par exemple pour les critres de savoir-faire, il sagit de se poser les
quelques questions suivantes: Comment le candidat devra-t-il orienter son approche client ? Est-il
capable de grer une quipe ? Peut-il travailler dans un environnement complexe ?...

Page 19

Quant aux critres comportementaux, on peut utiliser des critres selon ses besoins ou par ordre
dimportance. Par exemple, on peut placer en tte les notions comportementales privilgier
(adaptabilit, sociabilit, enthousiasme, coute/empathie...).
Une dernire partie de la grille peut tre consacre aux informations relatives lexprience. De
ce fait, vous dterminez les qualits humaines et professionnelles dont le candidat devra faire preuve.
Toutefois, le DG du cabinet Diorh prcise quil faut bien sentendre sur le sens des mots mettre en
place pour les comptences requises surtout en matire comportementale.
Chacun tend donner un sens diffrent telle ou telle qualit comportementale comme le
leadership, le sens de lcoute... Cest pourquoi il faut saccorder au pralable sur la dfinition dune
comptence ou qualit et y mettre plusieurs niveaux de notation.
Le DRH dune multinationale en garde encore un mauvais souvenir. Au dpart, dit-il, le
problme qui se posait tait de savoir comment dfinir la nature et limpact des responsabilits
confies au futur manager. Une dmarche a t tablie en partenariat avec un cabinet conseil base sur
des entretiens de reprage de comptences.
A lissue de lanalyse des rsultats, nous avons pu dgager quelques comptences dont il fallait
tenir compte savoir laccomplissement dans le travail, le raisonnement analytique, limpact et
linfluence ainsi que la tnacit.
Les managers taient souvent confronts la complexit des projets sur lesquels ils travaillaient
vu que les activits du groupe sont assez diversifies. En effet, la plupart des projets narrivaient pas
aboutir.
En outre, nous avions dtect certains dysfonctionnements dans la gestion des comptences
savoir le manque dautonomie dans la gestion pour les managers ainsi que le manque de dlgation.
Nous avions galement constat que les postes ntaient pas assez cadrs aux profils des
candidats. Cest dire quil faut bien baliser le terrain.
Enfin, il faut mettre en place le mode de notation pour chaque qualit retenue : chelle de 1 5 ou
apprciations de genre excellent, bon, passable...
Se limiter un document de deux pages
Et pour viter que cela ne se transforme en usine gaz, il est prfrable de se limiter lessentiel, sans
rentrer dans un niveau de dtail inutile (1 ou 2 pages maximum) pour faciliter la mise jour des
grilles.
Pour cela, certains recruteurs ont recours la mthode CAR (contexte, action, rsultat). Chaque
comptence cl est value en analysant quelques prises de dcision du candidat. De mme que le

Page 20

recruteur vrifie les qualits comportementales des candidats en leur demandant dvoquer des
situations vcues.

Page 21

Partie 2: Le
contexte :
MAROC
MODULAIRE

Page 22

Chapitre 1 : prsentation de lentreprise :

MAROCMODULAIRE
1- historique de la cration de lentreprise
MAROCMODULAIRE est une Socit Responsabilit Limite spcialise dans la
construction modulaire, le btiment prfabriqu et les locaux dhabitation et de service implant au
Maroc qui a vu le jour au premier trimestre 2008
Casablanca. Le Directeur Gnral, Mr Aissam
ALAOUAB , est le gagnant du prix du jury lors de
lmission CHALLENGER sur 2M en MAI .
Aissam Alaouab a des ides plein la tte. Le
crateur de lentreprise informatique Aminel, Agadir,
rapparat sur le devant de la scne avec un tout nouveau
projet: la technique modulaire. Investissement, 5 millions
de DH avec la cl, la cration de pas moins de 40
emplois. Je voudrais que la technique se dveloppe dans
mon pays et que le concept du prfabriqu soit une
vritable solution pour lavenir. Trop coteuse
limportation et inadapte au climat marocain, la
technique modulaire dj vendue dans le Royaume a,
jusqu prsent, t peu exploite et nest pas assez
innovatrice.
Le jeune ingnieur en btiment a pour
ambition de crer des structures montables et dmontables mais surtout transportables. Plusieurs
segments sont cibls sur le march marocain mais aussi africain et europen. Dans un premier temps, le
jeune prodige de 27 ans vise le BTP. a creuse partout dans le pays et les ouvriers doivent pouvoir
disposer dun abri dcent le temps dun chantier. Maroc Modulaire propose de leur fournir un
logement montable en trois jours, trs bas prix et solide pour au moins 25 ans. Reste convaincre
les matres douvrage.
Quel est lintrt de la technique modulaire lorsquil est possible de construire en dur? Le
cot, le gain de temps, la facilit dinstallation et surtout le confort, avance Aissam. En effet, les
modules standards de 18 m2 proposs sur le march marocain cotent environ 60.000 DH lachat.
Maroc Modulaire affirme pouvoir les commercialiser pour moiti prix, sans lsiner sur la qualit. De
plus, il est possible de crer et dassembler les habitations prfabriques selon la demande. Mais la
vritable nouveaut de ce concept, cest le matriel et les matriaux quutilisera lentreprise. Ils seront
entirement disponibles sur place. Parmi ces matriaux, les panneaux sandwichs qui auraient des

Page 23

vertus disolation thermique, sonore, antisismiques et qui seraient adapts lenvironnement puisque
recyclables.
Le jeune ingnieur propose dailleurs cette technique afin dradiquer les bidonvilles, une
ide qui, semble-t-il, a fait son chemin auprs du gouvernement marocain avec qui il est en contact
depuis la fin de lmission. Le ministre de lAgriculture Abdelaziz Akhannouch ma aussi promis de
maider concrtiser mon projet, surtout au niveau rural.
Aissam Alaouab a galement des vises sur des marchs comme les coles, dispensaires, le
sanitaire et le tourisme. Amnager des campings, des lieux de vie dans un cadre salubre, cest aussi cela
les objectifs de Maroc Modulaire: Le respect de lenvironnement et le respect des droits des personnes
sont essentiels pour que le Maroc puisse avancer. Lvnementiel et la scurit sont galement dans la
ligne de mire de lentreprise. Pour concrtiser ses rves, le jeune entrepreneur fait un pari sur lavenir et
ses nombreuses aides, comme la socit Batimania, qui lui a permis de concevoir gratuitement son
projet. Pour sa premire anne dexercice, il prvoit la cration de 20 produits standards, par jour, dont
40% seraient destins la location et 60% la vente.
Pour commercialiser ses produits, un show room est prvu dans les locaux mme de la
socit, le tout construit en modulaire. Les centres commerciaux comme Marjane proposeront ces
produits standards pour lachat ou la location. Ils mettront galement disposition des clients, une
notice et un service aprs-vente, comme pour un produit Ikea par exemple. Mme si cest le march
marocain qui est dabord cibl, Aissam ne compte pas en rester l. La demande sur lAfrique est
considrable et mme en Europe o seuls 12 concurrents se disputent lensemble du march. En
Mauritanie, par exemple, on demande surtout des structures modulaires permanentes pour pouvoir y
loger vie. Un systme que propose galement la firme du gagnant de Challenger 2007. La
dmocratisation et linternationalisation de cette mthode est en marche.
Les points forts de Maroc Modulaire:

Un bureau d'tude intgr pour une haute performance technologique,

Une production automatise, permettre de contrler en permanence le dlai et la qualit de nos
produits,
Un capital humain de qualit: Pour gagner votre confiance, Maroc Modulaire se base sur ces
personnels et collaborateurs hautement qualifis.

Page 24

1- Le rseau MAROCMODULAIRE
CASABLANCA
Sige social
Usine

TANGER

AGADIR

Agence commerciale

Usine
Agence commerciale

Page 25

2- Lorganigramme administratif
Directeur Gnral
Mr Aissam ALAOUAB

Directeur Gnral Adjoint

Mr Wadie ALAOUAB

Management Qualit
Mr Wadie ALAOUAB

Secrtariat
Mlle Meriem CHAIH

Contrle Qualit , Hygine , scurit et

environnement
Mr Hicham ABDOU

R.Achats
Mr Wadie
ALAOUAB

R.
Commercial

R . Bureau
dtude

Mr Aimad
ALAOUAB

Mlle Nabila
TALII

R . Administratif
Financier

R. Technique
Mr Nabil
NECHCHAFA

Agents dtude
Assistante Achat
Mlle M ALAMI

Mr Najib
MOUAFIKOUNE

Chef Atelier

Assistante

Mr R
MABROUK

RAF

Mme A TALAA
Mlle H
RAHNAOUI

Mr M AMENTARIH

Chef chantier
Mr H ABDOU

Magasinier

Mlle H
ISAM

Responsables
rgionaux des ventes

R . SAV

Mlle N ELMANAOUI

Mr H SAHNOUNI

Comptabl
e
Mllle

Mr A ALAOUAB
R . Infrastructure

Mlle L CHARHABAILI

Mlle I . HILAL

Page 26

.A
ELHATO
MI

3-Service Ressources Humaines

A-Description des taches effectues et problmes dtects
MAROCMODULAIRE na pas encore instaur un dpartement Ressources Humaines car
lentreprise na pas encore dpass 100 employs. Cest pourquoi la gestion des ressources humaines est
accorde au dpartement administratif financier.
Les taches effectues sont :
-

Prparer les dclarations sociales (CNSS avant le 05 de chaque mois)

Prparer la paie
Prparer et mettre jour les documents administratifs du personnel

Les problmes dtects :

Les donnes ne sont pas actualises. do la ncessit dune mise jour qui a dur une
semaine de travail .
Trop de dparts enregistrs dans le mois prcdent. et cela du aux plusieurs raisons parmi
eux :
1. Les conditions de travail apparaissent pnibles pour certains deux
2. Les conflits interpersonnels
3. Refus daugmentation de salaire demande
4. Autre raisons personnelles
Des mobilits internes et des recrutements dues aux dparts imprvues ont caus des
turbulents au niveau de la structure interne.

Page 27

B-Les diffrents liens du dpartement avec les autres services

LE LIEN DU SERVICE RESSOURCES HUMAINES

LA
COMPTABILITE

LA

DIRECTION

Paiement Des salaires

Recrutements, licenciement,
Mobilit, plan de formation

Assurer les Personnels chargs

RESSOURCES
HUMAINES

de missions complmentaires

Prparer les dclarations sociales

(Transports, rparation.)

(CNSS, AMO .)

SERVICES
GENERAUX

INSTITUTIONS
SOCIAUX

Page 28

Partie 3 : le
cadre
empirique : la
mise en uvre
du dispositif

Page 29

1- La phase dtude
a- Ralisation dun organigramme technique
Pour respecter la hirarchie et ne pas voir des ouvriers qui circulent dans la direction, jai
tent laborer un organigramme technique pour que chaque subordonne sache son chef et ne pas
chercher dans la direction quelquun parler. Mon encadrant a bien apprci lide.

RESPONSABLE TECHNIQUE
Mr Nabil NECHCHAFA

Chefs de Chantier

Chef datelier

Responsable SAV

Mr Hicham ABDOU

Mr Redouane MABROUK

Mr Hicham SAHNOUNI

Mr Lahcen OUTALB
Mr Abdelilah ELASRI

Chef dquipe
soudage
Mr Youssef
ZIOUANY

Chef dquipe

Chef dquipe

Chef dquipe

Peinture

Pliage

Montage

Mr Driss ASSAYOU

Mr Abdelfattah ELASRI

Mr Redouane
MABROUK

Page 30

B-Ralisation du registre de personnel

Le registre de personnel est un registre obligatoire pour toute entreprise o sont consigns
tous les mouvements du personnel.
Dans cette entreprise, le seul document qui reprsente le personne est sa fiche, dans le cadre de ma
problmatique jai ralis comme premire phase ce registre de personnel :
Nom et prnom
Aissam
ALAOUAB
Ouadie
ALAOUAB
Nabil
NECHCHAFA

Date de
naissance

01/03/1980 Directeur Gnral

04/10/1978
13/06/1980

Nabila TALII

09/02/1989

Maria ALAMI

12/03/1988

Hanane
RAHNAOUI
Asmaa
ELHATOUMI
Hanaa ISAM
Aimad
ALAOUAB
Latifa
CHARHABAILI
Mohamed
BELHAJ
Najat
ELMANAOUI
Aziza TALAA
Meriem CHAIH
Imane HILAL
Lahcen
OUTALEB
Hicham ABDOU
Hicham
SAHNOUNI
Abdelillah
ELASRI
Abderrahman
AITOUKA

poste

01/06/1989

Directeur Gnral
Adjoint
Responsable
Technique
Responsable
Bureau d'Etude
Agent Bureau
d'Etude
Agent Bureau
d'Etude

19/05/1985 Comptable
Assistante
20/06/1990 administration
financire
Responsable
10/07/1983
commercial

date
d'entre
01/08/2008
01/09/2008
01/01/2013
01/12/2009
13/04/2010
05/07/2012
16/12/2011

4 ans et 5 mois
1 mois
3 ans et 2 mois
2 ans et 10 mois
7 mois
1 an et 1 mois
4 mois

01/03/2012

16/09/1982 Agent Commercial

01/01/2013

Assistante
commerciale
08/08/1984 Assistante d'Achat
24/12/1990 secrtaire
Responsable
19/06/1991
infrastructure

4 ans et 6 mois

08/10/2012

01/01/1976 Agent Commercial

26/08/1990

l'anciennet

02/04/2012

11 mois
1 mois
10 mois

10/07/2012 7 mois
11/02/2013
3 mois
23/10/2012

02/10/1972 Chef de chantier

18/09/1981 Chef de chantier

01/02/2010 3 ans

01/12/1987 Chef de chantier

06/05/2011

13/03/1989 Chef de chantier

01/08/2010

01/01/1968

01/12/2010

Coursier

Page 31

9 mois
2 ans et 6 mois
2 ans et 2 mois

Younes
MOUMAD
Ahmed
RAHMOUN
Moha
IKOURFALN
Otmane
EKOURFALN
Elhabib
DAHOUZ
Rabia ZATNI
Redouane
Mabrouk
Youssef
EZZYOUANY
Hassan
ERRAHOUI
Othmane
GHOULAM
Mustapha
AMENTAHIR
Abdellah AQQA
Mohamed
GHAYAT
Abdelfatah
ELASRI
Hajjaj
RAJIALLAH
Omar RAJILLAH
Redouane EL
MASLOUHI
Noureddine
ABAAMRAN
Hamza
ELGHARBA
Jamal
AHENGUIR
Rachid
ABOULMAKARI
M
Abdelaziz
IFKIRNE
Driss
BNASSAAYOU
Adil
ELMAROAUWI

16/03/1984

Chauffeur
Chauffeur

30/06/1953
23/11/1983

Gardien
Gardien

01/01/1956

Gardien
Femme de
14/04/1970
mnage
30/06/1986
18/09/1980
30/06/1982
16/10/1990

Chef d'atelier
Chef d'quipe
Soudeur
Ouvrier

20/12/1987

Magasinier
07/12/1989 Soudeur
01/01/1986
14/11/1990

Soudeur
Soudeur

29/06/1992

Ouvrier
20/06/1987 Ouvrier
06/01/1980
17/03/1987
16/11/1992
12/12/1988

Ouvrier
Soudeur
Monteur
Peintre

29/11/1986

05/02/2013
08/02/2013
01/06/2009
09/05/2012
01/04/2012
01/11/2011
01/02/2009
17/05/2011
10/12/2010
05/12/2012

19/02/1984
24/06/1982

9 mois
10 mois
1 ans et 3 mois
4 ans
1 ans et 7 mois
2 ans et 2 mois
2 mois

23/05/2011

1 ans et 8 mois
01/04/2011 1 an et 10 mois
09/08/2012
01/11/2011

6 mois
1 an et 3 mois

07/09/2012

5 mois
02/09/2009 3 ans et 5 mois
21/03/2012
01/02/2010
16/01/2012
03/07/2012

10 mois
3 ans
1 an
7 mois

18/12/2012
Ouvrier

1991

3 ans et 7 mois

Soudeur
Peintre
Ouvrier

1 mois
13/11/2012
25/12/2012
17/12/2012

Page 32

3 mois
1 mois
1 mois

Abdelhay
CHLIH
Rachid AGAIR
Abdeljalil
BOUCHFAR
Youssef
ENNACIRI
Mohamed
MOHAMED
HOSNY

JAWAD
ELAOUFR
Youssef
ELHANSAQ
Said
BOUMALHA
Rachid
HADAALA
Rachid
BOUCHAYA
Abdelhadi
ELKOURF
Abdelatif AJLILI
Abdelouahed
OUANZOUGUI
Elhoussaine
BENLKAID
Mohamed ECH
CHARQAOUI
Samir BIJJY
Hamid
BOULMANE
Ismail ELGABRA
Mohamed
DARHAM
Soufiane
IMOULA
Achraf
AITELMAJDOUB
Ayoub EDDAHI
Elarbi
KHIHMANI
Larbi MIROUCH
Anas KANSDI
Mouhcine
BERTALI
Kamal TOUTSI

05/04/1993

Soudeur
20/05/1983 Ouvrier
15/03/1995
18/02/1992

Ouvrier
Ouvrier

23/11/2012

2 mois
11/12/2012 2 mois
06/08/2012
05/12/2012

6 mois
2 mois

01/01/1971 plombier

25/12/2012 1 mois

01/03/1983

21/03/2012

05/07/1986
01/0/1989
20/09/1987
07/01/1981

plombier
Monteur
Ouvrier
Peintre
Soudeur

20/05/1987

Soudeur
19/09/1983 Ouvrier
11/06/1993
24/07/1992

Ouvrier
Ouvrier

27/05/2009
07/08/2012
10/08/2012
23/11/2012

11/10/2012
11/01/2012

12/10/1979

01/01/2011

26/04/1990
20/05/1990

Ouvrier
plombier

01/04/2011
01/01/2011

02/11/1985

11/09/2012

09/06/1991

05/03/2012

Ouvrier
12/03/1981 Ouvrier

2 mois

3 mois
1 an et 1 mois

2 ans et 1 mois
01/01/2011 2 ans et 1 mois

01/02/2010

Monteur
1977
Ouvrier
26/01/1990 Ouvrier

6 mois

1 an et 1 mois
20/03/2010 2 ans et 10 mois

03/01/1988

Ouvrier
05/05/1993 Soudeur

6 mois

11 mois
05/12/2012 2 mois

01/01/2011

Ouvrier
20/10/1985 Ouvrier

3 ans et 8 mois

18/02/2012

22/06/1992

Ouvrier
13/08/1988 Soudeur

10 mois

1 an et 10 mois
2 ans et 1 mois

3 ans
01/01/2011 2 ans et 1 mois
5 mois
05/09/2012 5 mois
04/07/2012 7 mois

01/12/2012

Page 33

11 mois
3

mois

C-Diagnostic quantitatif et qualitatif

Plus le registre du personnel, il tait trs important danalyser les mouvements du personnel
au sein de lentreprise. Pour mon encadrant, il tait intress davoir un diagnostic rsumant les
avertissements accords au employs et les absents enregistrs :
Nom et prnom
Aissam ALAOUAB
Ouadie ALAOUAB
Nabil NECHCHAFA
Nabila TALII
Maria ALAMI
Hanane RAHNAOUI
Asmaa ELHATOUMI
Hanaa ISAM
Aimad ALAOUAB
Latifa CHARHABAILI
Mohamed BELHAJ
Najat ELMANAOUI
Aziza TALAA
Meriem CHAIH
Imane HILAL
Lahcen OUTALEB
Hicham ABDOU
Hicham SAHNOUNI
Abdelillah ELASRI
Abderrahman AITOUKA
Younes MOUMAD
Ahmed RAHMOUN
Moha IKOURFALN
Otmane EKOURFALN
Elhabib DAHOUZ
Rabia ZATNI
Redouane Mabrouk
Youssef EZZYOUANY
Hassan ERRAHOUI
Othmane GHOULAM
Mustapha AMENTAHIR
Abdellah AQQA

Absents justifis
2011
2012
2013

4 jours

3 jours
3 jours

2010

Avertissements
2011
2012

1 jour
1 jour
1 jour

1 jour
1

3 jours

2
2
2 jours
2

2 jours
2
3 jours
7 jours
17 jours

3 jours

Page 34

2
1

2013

mise pied
2012
2013

Mohamed GHAYAT
Abdelfatah ELASRI
Hajjaj RAJIALLAH
Omar RAJILLAH
Redouane EL MASLOUHI
Noureddine ABAAMRAN
Hamza ELGHARBA
Jamal AHENGUIR
Rachid ABOULMAKARIM
Abdelaziz IFKIRNE
Driss BNASSAAYOU
Adil ELMAROAUWI
Abdelhay CHLIH
Rachid AGAIR
Abdeljalil BOUCHFAR
Youssef ENNACIRI

3 jours
41 jours

12 jours
2 jours
1 jour

2
1

1
1
1

5 jours

7 jours

Mohamed MOHAMED HOSNY

JAWAD ELAOUFR
Youssef ELHANSAQ
Said BOUMALHA
Rachid HADAALA
Rachid BOUCHAYA
Abdelhadi ELKOURF
Abdelatif AJLILI

30 jours 30 jours
10 jours

Abdelouahed OUANZOUGUI

15 jours

2 jours

Elhoussaine BENLKAID
Mohamed ECH CHARQAOUI

Samir BIJJY
Hamid BOULMANE
Ismail ELGABRA
Mohamed DARHAM
Soufiane IMOULA
Achraf AITELMAJDOUB
Ayoub EDDAHI
Elarbi KHIHMANI
Larbi MIROUCH
Anas KANSDI
Mouhcine BERTALI
Kamal TOUTSI

2
1

7 jours

2 jours
8 jours
2 jours

5
2
1
1
3

1
1

1
10 jours
3 jours

1
1
4
1
2

1
1

Voila les rsultats schmatiss de lensemble des analyses que jai fait :

Page 35

 La rpartition des employs par sexe

Fminin
Masculin

12
60

Fminin
Masculin

La rpartition par catgorie professionnelle :

Manager
Responsable
Chef
Ouvrier

2
4
4
51

Page 36

Ouvrier
Chef
Responsable
Manager
0

10

20

30

40

50

La rpartition par tranche dge :

-20
20-24
25-34
35 et plus

4
20
38
9

40
35
30
25
20
15
10
5
0
-20

20-24

25-34

Page 37

35 et plus

60

 La rpartition par service :

Gestion
Achat
Etude et qualit
Compta et finance
Commerce
Secrtariat
Logistique
Gardiennage et Mnage
Production
coursier

2
2
9
2
4
1
1
3
47
1

Gestion
Achat
Etude et qualit
Compta et finance
Commerce
Secretariat
Logistique
Gardinage et Mnage
Production

Les avertissements :

Absents justifis

2008

2009

2010

2011

2012

2013

11

176

54

Page 38

40
30
20

Avertissements
enregistrs

10
0
2008

2009

2010

2011

2012

2013

Les absents justifis

Absents justifis

2008

2009

2010

2011

2012

2013

11

176

54

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2008

2009

2010

Page 39

2011

2012

2013

2- la phase dlaboration dun plan daction

Cette phase repose sur les moyens mettre en uvre pour prvenir, ou dfaut rduire les
carts identifis sur quelles variables, internes ou externes agir.
Elle conduit la rdaction dun plan daction dans le domaine de lemploi et de la gestion des
comptences, tant au niveau collectif quindividuel.
Elle se dcline en 4 phases
A-Lvaluation des comptences :
L'valuation des comptences de chaque salari permet au service Ressources Humaines de prparer les
perspectives de carrire de ses collaborateurs. Elle a souvent lieu chaque anne.
quoi sert cette valuation ?
La concurrence est de plus en plus vive de nos jours, la socit qui vous emploie a besoin de connatre
les comptences de ses collaborateurs afin de dfinir ses meilleures stratgies.
Son principal objectif sera d'avoir une dmarche gagnant/gagnant vis--vis de ses salaris, savoir :

rcompenser la performance de ses collaborateurs au moyen d'une promotion (demander une

promotion) voire d'une augmentation (demander une augmentation),
Plus le nombre de salaris est lev, plus l'valuation de comptences est indispensable.
Quels types d'valuation des comptences ?
L'valuation des comptences de ses salaris sera dterminante pour conduire sa politique de gestion de
ressources humaines, elle sera un support indispensable afin de justifier ses augmentations de salaire.
Pour ce faire, il existe plusieurs mthodes d'valuation, comme :

L'valuation proprement dite : elle est souvent crite. Vous disposez d'un questionnaire ou d'une
grille btie gnralement en interne. Elle donne souvent lieu une notation lors de l'entretien.

L'auto-valuation : elle peut accompagner l'valuation proprement dite. Elle se fait au moyen d'un
questionnaire ou d'une grille remplie par la personne value. Cela permet de se positionner et de se
poser les bonnes questions avant la rencontre.

L'valuation 360 : l'valuation est faite par le salari lui-mme, ensuite par ses collaborateurs, pour
terminer par le N+1. C'est un formulaire remplir de 40 100 questions qui est distribu au nombre
de personnes concernes. Quelquefois, et selon la fonction occupe, elle peut impliquer les clients et
aussi les fournisseurs.

L'entretien individuel est un face face avec son ou ses suprieurs o l'on aborde les checs et les
russites de l'anne ainsi que les objectifs pour l'anne venir.

Page 40

Dans cette phase, avec laide de mon encadrant on a choisi la premire mthode dvaluation par une
grille qui sappelle la grille de comptence .
Grille de comptence pour le service dachat :
degr de ralisation

Recevoir la demande dachat

Vrifier la demande dachat (avec la liste de colisage)
Mettre jour les tarifs dachat (en demandant des listes de prix de chaque
fournisseur)
Etablir et envoyer les demandes de prix aux fournisseurs.
Slectionner les fournisseurs
Etablir un tableau comparatif et lenvoyer au responsable achat pour validation
Etablir le bon de commande et lenvoyer au fournisseur
Assurer le suivi avec les fournisseurs
Classer les dossiers dachat
Prparer la liste dvaluation des fournisseurs et informer les fournisseurs du
leurs situations
Veiller sur la ralisation du contrle la rception
Faire valider les chantillons (magasinier)
Prparer une bibliothque des chantillons
Planifier les courses

Grille de comptence pour le service comptable :

degr de ralisation

Vrifier les pices comptables

Saisir les pices justificatives et tenir jour la comptabilit
Prparer les dclarations fiscales
Prparer les dclarations sociales
Etablir les factures clients
Grer la caisse
Etablir les tats de rapprochement bancaires
Analyser les comptes
Classer les documents comptables
Prparer le rglement des fournisseurs
Participes aux arrts comptables
Assurer la relation avec les services Administratifs et financiers

Page 41

Grille de comptence pour le responsable de linfrastructure :

degr de ralisation

Inventorier les infrastructures

Planifier les actions prventives (PC, Machines...).
Recevoir et analyser les demandes dintervention
Valider les moyens ncessaires la ralisation des interventions.
Veiller sur la ralisation des interventions corrective et prventive
Enregistrer lhistorique des interventions pour chaque quipement
Evaluer les actions ralises
Prendre en considration les actions doptimisation
Coordonner avec les autres services pour la ralisation des interventions

Grille de comptence pour le responsable technique :

degr de ralisation

Analyser les ralisations et proposer des actions damlioration

Dfinir les indicateurs de performance et les objectifs pour
valuer le bon fonctionnement des travaux
Assurer lassistance technique des clients
Suivre en permanence les ralisations
Valider les programmes de ralisation
Optimiser les ressources
Proposer des investissements qui permettront damliorer les
performances
Identifier les dysfonctionnements et apporter des solutions
Superviser, animer et grer lensemble des activits : tude,
production, travaux sur chantier, SAV
Assurer la coordination gnrale du service technique
Veiller la bonne marche de lensemble des activits
Identifier le besoin en matire de ressources
Contrler constamment le bon respect des exigences

Page 42

Grille de comptence pour le responsable dtude :

degr de ralisation

Analyser les ralisations et proposer des actions damlioration

Dfinir les indicateurs de performance et les objectifs pour valuer le
bon fonctionnement des travaux
Assurer lassistance technique des clients
Suivre en permanence les ralisations
Valider les programmes de ralisation
Optimiser les ressources
Proposer des investissements qui permettront damliorer les
performances
Identifier les dysfonctionnements et apporter des solutions
Superviser, animer et grer lensemble des activits : tude, production,
travaux sur chantier, SAV
Assurer la coordination gnrale du service technique
Veiller la bonne marche de lensemble des activits
Identifier le besoin en matire de ressources
Contrler constamment le bon respect des exigences

Grille de comptence de lassistante commerciale :

degr de ralisation

Accueillir les clients

Rdiger les courriers aux clients
Rpondre aux appels tlphoniques
Grer et suivre les dossiers prospects
Grer et veiller sur le respect des tarifs
Traiter les commandes en coordonnant avec les autres services
Rdiger et transmettre les devis
Mettre jour la base de donnes clients
Assurer le suivi des ventes
Mettre jour les tableaux de synthses et les tats statistiques

Page 43

Rpondre l'ensemble des demandes qui parviennent au service

Suivre les prvisions de vente
Assurer le suivi des livraisons
Suivre les indicateurs dfinis
Grer les rclamations clients
Assurer le recouvrement
Etablir les Plannings des livraisons

Grille de comptence du responsable administratif financier :

degr de ralisation

Analyser les demandes dintervention

Grer les rclamations clients justifies
Planifier et coordonner les travaux de maintenance des produits vendus
Faire les comptes rendus la production
Encadrer et grer l'quipe du SAV
Dfinir et optimiser les moyens mettre en uvre pour raliser les
travaux
Etablir les tats de synthse
Participer l'amlioration des produits
Contrler les travaux raliss
B- Le dveloppement des comptences :
Une fois les comptences et les besoins sont valus, l'entreprise doit procder au
dveloppement des comptences. Nous partirions des actions collectives pour aboutir aux actions
individuelles menes avec les salaris. Pour cela, plusieurs moyens sont disponibles selon la stratgie
adopte par lentreprise et les rsultats obtenus lors de la phase dtude.

Mobilit interne :
Si les carts constats se portent sur des carts quantitatifs (le mtier se dveloppe ou au
contraire se restreint), l'entreprise doit mettre en place une politique de mobilit. Pour cela, elle doit
identifier les mtiers possdants des comptences transversales.
Dans notre cas,
Plan de formation :
Une fois les effectifs correspondant aux besoins, des carts existent encore entre comptences
acquises et comptences ncessaires ; les comptences ainsi indispensables doivent tre dispenses lors
de formations.
De mme, un mtier qui volue sans voir ses effectifs varier ncessite la mise en place d'un plan de
formation.
Enfin, les collaborateurs reclasss auront aussi besoin d'une formation leur nouveau mtier.

Page 44

Recrutement :
Si les nouvelles comptences requises ne sont pas prsentes ou transfrables aux
collaborateurs actuels de l'entreprise, l'entreprise doit procder un recrutement externe. S'il s'agit d'une
cration de poste, l'entreprise doit procder une dfinition du poste, voir une nouvelle fiche mtier si
le poste ne correspond aucun mtier prsent.
Restructuration :
Si les effectifs d'un mtier sont amens tre rduits et qu'il n'y a pas de possibilit de
reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prvoir un plan de restructuration.
Entretiens annuels d'valuation :
L'entretien annuel d'valuation permet de suivre la personne dans son niveau de comptences,
ainsi que dans les comptences qu'il peut dvelopper. Un collaborateur peut tre ainsi pressenti pour un
autre poste. Ici, c'est l'entreprise qui " chasse " les collaborateurs pouvant correspondre d'autres postes.
L'entretien annuel peut aussi dtecter des carts entre les comptences du collaborateur et les
comptences requises au poste, aujourd'hui ou dan le futur. Une formation peut alors tre prescrite.
Entretiens d'orientation, bilans de comptence :
Ici, c'est le collaborateur qui fait le bilan des comptences quil possde ou peut dvelopper. Il construit
alors un projet professionnel en vue d'une volution de sa place dans l'entreprise. Il pourra alors
volontairement postuler des recrutements internes de l'entreprise.
Voila un ensemble des actions que jai propos comme rsultats des diagnostics :
rsultats trouvs
effectifs Ressources Humaines = 72
le directeur gnrale adjoint est le responsable
d'achat et le manager de qualit
manque de respect de la hirarchie

dcisions
ncessit du recrutement d'un responsable
Ressources humaines
formation de l'assistante d'achat pour la mobiliser
vers le poste du Responsable d'achat

activer l'organigramme technique au sein de

l'atelier et former chaque subordonne de son chef
une augmentation trs remarque des avertissement licenciement aprs 3 avertissements par an
enregistrs ( 2 en 2011 , 38 en 2012 )

3- La phase dvaluation :
Cette phase permettra de valider les actions mises en place et les objectifs cibls

Page 45

4- La phase daccord GPEC :

La signature dun accord nest pas obligatoire mais si cest le cas, son champ dapplication peut se situer
au niveau de lentreprise ou du groupe et il doit tre prcis la catgorie de salaris concerns

Page 46

Conclusion

Lors de ce stage de 5 semaines, jai pu mettre en pratique mes connaissances thoriques

acquises durant ma formation, de plus, je me suis confront aux difficults relles du monde du travail et
du management dquipes.
Aprs ma rapide intgration dans lquipe, jai eu loccasion de raliser plusieurs tches qui
ont constitu une mission de stage globale
Chacune de ces tches, utiles au service et au bon droulement de lactivit de lentreprise, se
sont inscrites dans la stratgie de celle-ci et plus prcisment dans celle du service Ressources Humaines
en mettant en avant les diffrents domaines du Management.
Je garde du stage un excellent souvenir, il constitue dsormais une exprience professionnelle
valorisante et encourageante pour mon avenir.
Je pense que cette exprience en entreprise ma offert une bonne prparation mon insertion
professionnelle car elle fut pour moi une exprience enrichissante et complte qui conforte mon dsir
dexercer mon futur mtier de Auditrice dans le domaine des Ressources Humaines.
Enfin, je tiens exprimer ma satisfaction davoir pu travaill dans de bonnes conditions
matrielles et un environnement agrable.

Page 47

Bibliographie

Louvrage Gestion Des Comptences et GPEC de Ccile DEJOUX

Les outils utiles la GPEC colloque AFIP 11 dcembre 2008
Intervention APEC
Louvrage Construire une dmarche de Gestion Prvisionnelle des
Emplois et des Comptences de Philippe Bernier, Annabelle Grsillon
http://www.wk-rh.fr/gpec.html
http://wiki.valeance.eu/index.php5?title=GPEC_:_Qu'est_ce_que_la_GP
EC_%3F
http://gpec.centerblog.net/rub-introduction-.html

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