Sunteți pe pagina 1din 7

Strategiile i stadiile de carier

Preocuparile fata de problematica alegerii si dezvoltarii carierei au aparut cu


mult timp n urma, sub forma orientarii si reorientarii profesionale, att la noi n tara,
ct mai ales n strainatate. O atentie deosebita s-a acordat orientarii profesionale la
vrste scolare mici, pornindu-se de la ideea ca alegerea profesiei este o decizie
importanta, cu un caracter n mare parte irevocabil. Profesia, odata aleasa, este greu
de schimbat deoarece schimbarea acesteia implica pierdere de timp si energie. Din
punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani si
energie n vederea pregatirii nseamna pierdere att pentru individ, ct si pentru
societate.
Orientarea profesionala si dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel
individual, cel organizational fiind doar implicit. Indiferent care este tendinta
momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeasi. Ori ca se numeste
orientare si consiliere profesionala, ori ca se numeste dezvoltarea si consilierea
carierei, dorintele, aspiratiile si motivatiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerintele
societatii sau organizatiei nu pot disparea, chiar daca ele sunt diferite; difera numai
conditiile de realizare. Referindu-ne la metafora anterioara, copacul doreste sa creasca
oricum, ntotdeauna el va tinde sa caute soarele, indiferent de cum este ngrijit. Din
cealalta perspectiva, conteaza ceea ce doresti de la copac - mere padurete sau mere
rosii.
DEFINIIA CARIEREI
Toate definitiile din manuale si dictionare, indiferent ca se refera la orientarea
profesionala la nivel scolar sau la cariera profesionala, inclusiv a adultilor, fac referire
prin continutul lor la aspecte psihologice ce tin de aptitudini, aspiratii, motivatii
individuale, corelate cu cerintele sistemului n care individul si desfasoara activitatea.
Aspectul important este cel al perceptiei individuale fata de propria cariera, corelat cu
aptitudinile personale si posibilitatile de realizare. Aici intervine realismul persoanei
n aprecierea proprie, situatie pe care consilierul o poate obiectiva, precum si nivelul
de aspiratie si motivatia individuala.
In managementul resurselor umane, in sens traditional, cariera profesionala
nseamna o succesiune de etape n urma carora individul ajunge ntr-o functie
importanta, cu recunoastere sociala si bine platita (cariera didactica, militara,
medicala etc.). Lund n considerare si aspectele psihosociale implicate n cariera
profesionala, din necesitatea de a acorda importanta si protectie individului,
specialistii straini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia ca acest
concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalitati diferite de
perceptie individuala a carierei. Astfel, se delimiteaza mai multe "ntelesuri" ale
carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vietii, serie de roluri dea lungul vietii legate de experienta, percepere individuala a succesiunii de atitudini si
comportamente (cariera subiectiva), cadrul dinamic n care o persoana si percepe
viata n ntregul ei. Se face distinctia ntre cariera obiectiva (care include dezvoltarea
personalului si implica promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor
umane etc.) si cariera subiectiva (care are n vedere perceptia de sine si rolul profesiei
n viata fiecarui individ). Apreciem ca nu ar trebui sa existe aceasta diferentiere dect
din motive stiintifice si/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distinctie ntre
social si individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeaza
problematica - a individului sau a organizatiei.

Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan


le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a
lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o
carier:
A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:
Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le
parcurge n timp
Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective
prin prisma subiectivitii sale
B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali.
Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de
compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi,
preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii).
C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n
care lucreaz fac parte din identitatea individului.
Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe
care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i
diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil
al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale.
Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la
profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine
importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i
pentru starea sa de echilibru i satisfacie.
Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se
gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice,
tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul
natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia
respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.
STADIILE CARIEREI
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor,
obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :
explorarea,
stabilizarea,
avansarea,
meninerea,
finalul carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n
adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest
timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment
important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din
elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul,
discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii
generale despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din
organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei.
Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii,
dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale

necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este
vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru
singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi
mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de
know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate
i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun
acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier.
Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un
domeniu.
Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri
ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i
influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de
responsabilitate i statut.
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la
permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc
care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i
experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n
acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere
profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea
unei afaceri proprii.
STRATEGIILE DE CARIER
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe
termen lung. Cteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii
carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie.
B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele
economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct
i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent
feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile
i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale,
posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti
corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a
celor uor transferabile.
E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de
expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te
plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea
ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei
de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care
se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu
asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care
trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor.

O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei


prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului.
Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din
cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul
lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme.
n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind
dezvoltarea carierelor angajailor :
managementul angajailor la mijlocul carierei ;
managementul muncitorilor mai n vrst ;
managementul problemelor munc / familie.
Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i
nseamn a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu
specificul afacerii, cu structura organizaiei i cu aspiraiile angajailor.
Managementul carierei nu este o activitate distincta a departamentului de
resurse umane, activitate care sa se desfasoare n paralel cu celelalte, ci este n
interdependenta cu toate celelalte activitati deoarece implica individul cu nevoile si
motivatiile lui, dar si cu obiectivele organizatiei. Astfel, de cariera individuala n
organizatie trebuie sa se tina cont n procesele de planificare a personalului si de
evaluare a performantelor. n planificarea personalului trebuie avute n vedere
mentinerea acestuia si formarea lui, pentru ca n evaluarea performantelor rezultatele
sa fie utilizate nu doar n dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales n dezvoltarea
carierei. Astfel, o organizatie care are un sistem de dezvoltare si planificare a carierei
care sa tina cont de motivatiile individuale, are un atu foarte important n fidelizarea
personalului. Atentia acordata nevoilor si aspiratiilor indivizilor devine o modalitate
de fidelizare mult mai eficienta dect stimulatiile materiale.
O organizatie, pentru a-si atinge obiectivele, trebuie sa faca apel la oameni.
Oamenii, pentru a da randament si pentru a se implica trebuie sa fie motivati si sa aiba
interes n activitatea desfasurata. Motivatiile indivizilor sunt diferite, iar structura
atitudinal-motivationala a omului este complexa. Tocmai de aceea n activitatea de
management a resurselor umane trebuie sa se acorde o atentie deosebita acestui aspect
deoarece omul, ca orice alt sistem, nu functioneaza daca nu este alimentat. n schimb,
sursele de alimentare ale omului pot fi si interne, si chiar diferite, nu numai externe,
acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie sa se tina cont n activitatea de
resurse umane.
Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizationale cu planurile carierei
individuale trebuie parcurse, n paralel, doua etape distincte: realizarea unui plan al
carierei organizationale si realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea
carierei organizationale trebuie sa aiba includa necesitatile de resurse umane pe
termen lung si termen scurt si sa realizeze un plan de dezvoltare al carierei
individuale, plan care sa fie impersonal si sa cuprinda anumite obiective si criterii n
dezvoltarea unei cariere individuale. n paralel cu acest plan organizational,
planificarea carierei individuale trebuie sa porneasca de la evaluarea aptitudinilor,
intereselor si motivatiilor individuale, urmate de analiza oportunitatilor
organizationale, stabilirea scopurilor carierei si dezvoltarea unei strategii pentru
atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte care contribuie la consilierea
carierei n cadrul unei organizatii.
Perceptia individului asupra carierei poate sa fie diferita, pentru fiecare cariera
profesionala nsemnnd altceva. Indiferent care sunt conotatiile individuale ale
termenului, ele sunt legate de activitatea profesionala, ca scop sau ca efect, iar

raportarea la cariera sa face n mod obligatoriu lund n considerare si organizatia (n


general sau particular), ca mediu de realizare a carierei profesionale.
Din perspectiva unei organizatii, planificarea carierei este un proces complex
de elaborare si implementare a unor strategii de autoevaluare si analiza a
oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Chiar daca pentru unele
organizatii acest proces nseamna "un moft prea costisitor" astfel nct sa fie
formalizat n cadrul acesteia, exista si organizatii care au implementat sisteme
organizate de planificare si dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe nevoile
individului, ci doar pe performante (sau nevoile care sa duca n mod direct la
performante), au obiective pe termen scurt, confruntndu-se cu fluctuatie de personal
si cheltuieli mari n ce priveste formarea noilor angajati. De aceea, planificarea
carierei trebuie sa contrapuna nevoile si aspiratiile individuale cu nevoile si
oportunitatile organizationale, evaluarea si consilierea personalului cu planificare
personalului si informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu
programele de pregatire si dezvoltare. n cazurile n care aceste armonizari nu se
realizeaza, organizatiile acorda atentie deosebita si dezvolta n mod diferentiat doar
anumite persoane cu performante nalte si posibilitati de promovare, nelund n
considerare si angajatii cu potential de performanta. Devine astfel necesara consilierea
carierei, cu accent pe evaluarea motivatiilor si atitudinilor individuale, care nseamna
de fapt cunoasterea si anticiparea mediului n care individul poate sa dea performante.
Se ajunge astfel la un nivel nalt de autorealizare si satisfactie din partea individului,
astfel nct si el ca individ sa fie mplinit, dar si organizatia sa-si atinga obiectivele.
n mod normal, n cadrul departamentelor de resurse umane trebuie sa existe
un serviciu special de consiliere a carierei, care sa fie format din specialisti n
domeniul psihosocial si al managementului, persoane care sa cunoasca att
necesitatile fiecarui compartiment, ct si cele ale ntregii organizatii. Cel mai adesea,
planificarea carierei este partial vizata n evaluarea performantelor, n sensul analizarii
cauzelor care conduc la performante slabe sau a posibilitatilor de promovare ale celor
cu performante nalte. Acest lucru este realizat de obicei de catre seful direct al
postului care, cu toata pregatirea interdisciplinara a acestuia, nu poate evalua obiectiv,
fiind necesara o pregatire speciala si un cadru adecvat. Pe de alta parte, nu se poate
ignora tendinta de dezirabilitate sociala a angajatului n fata sefului sau. Intervin
aspecte de relatii si atitudini interpersonale care nu pot fi neutralizate din cauza
diferentei de statut social.
Un alt aspect important n aceasta privinta este legat de timpul acordat unei
consilieri, care este destul de mare si care ocupa foarte mult din timpul alocat
managerului cu celelalte probleme. Riscul ar fi ca ori consilierea se face superficial,
ori ca ea ocupa foarte mult timp, suprancarcnd agenda managerului. Din aceste
considerente, unele organizatii apeleaza pentru consultanta la firme specializate din
afara organizatiei. Dezavantajul acestei proceduri este acela ca firmele din afara fac o
evaluare generala, fara a cunoaste aspecte importante din cadrul organizatiei,
propunnd n acest fel masuri generale de planificare si dezvoltare a carierei. Un alt
dezavantaj consta n faptul ca organizatiile detin informatii confidentiale care nu pot fi
puse la dispozitia firmelor de consultanta, iar pentru adaptarea si implementarea
propunerilor venite de la acestea este necesara o perioada de pregatire si o coordonare
speciala, care este facuta n ultima instanta ori de catre managerul de resurse umane,
ori de catre alta persoana denumita special (supervisor), aspecte care oricum ocupa
din timpul de lucru.
De aceea, consideram ca cel mai eficient din punctul de vedere al unei
organizatii este nfiintarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sa colaboreze n

mod direct cu ntreg personalul din departamentul de resurse umane. Din discutiile pe
care le-am avut cu managerii de resurse umane din cteva mari societati bancare, cu
performante financiare nalte, am aflat ca n cadrul acestora nu exista un serviciu de
consiliere a carierei, consilierea facndu-se de catre seful direct, la anumite perioade
de timp. n unele cazuri, aspectele legate de consiliere a carierei erau vizate n
metodologia de evaluare a performantelor, metodologie care s-a realizat doar o
singura data pna n acel moment, apelndu-se la o firma de consultanta. Ni s-a
confirmat faptul ca satisfactiile din punctul de vedere al eficientei activitatii nu au fost
foarte mari n urma acestei evaluari. Pe de alta parte si costul evaluarii a fost destul de
mare, chiar si pentru o banca cu renume. n alta organizatie, consilierea carierei nu era
adresata ntregului personal, ci doar acelora care manifestau un potential de dezvoltare
foarte mare, fiind inclusi ntr-un program de pregatire intensa. Motivul general care sa afirmat a fost acela ca organizatia nu si permite si nu gaseste utilitatea nfiintarii
unui astfel de serviciu de consiliere. La un calcul care sa vizeze cheltuielile cu
evaluarile externe prin firme de consultanta si eforturile de pregatire cu noii angajati,
comparativ cu efectele pe termen lung n ceea ce priveste inexistenta unui serviciu
intern de consiliere, cu siguranta este mult mai economic sa angajezi o persoana
responsabila de aceasta activitate dect sa apelezi ocazional la serviciile altor firme
foarte costisitoare.
Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care i permite unei organizatii
sa utilizeze ntr-o maniera optima motivatiile, aspiratiile si interesele tuturor
angajatilor sai, n vederea unei convergente a acestora cu obiectivele organizatiei. Un
aspect important n dezvoltarea carierei l consituie etapa finala a planului de
dezvoltare, adica evaluarea, feed-back-ul n ceea ce priveste nivelul de dezvoltare a
carierei. Este necesar sa se faca evaluari periodice pentru a aprecia progresele si
ncadrarea n timp a planurilor de dezvoltare. Rolul acestora este de a stabili
obiectivele viitoare si prioritatile att ale individului, ct si ale organizatiei deoarece
pot interveni schimbari pe parcurs, modificari de proritati, variatii n activitatea si
strategiile firmei etc. Evaluarile necesita metodologii speciale, timp alocat si personal
specializat.
Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra.
Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde
paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar
personal iti poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele
"tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ceti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici calitatile de care dispui.
Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care
angajeaza au de ales dintre multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real
apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti.
Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala
masura bun la toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine.

1. BIBLIOGRAFIE
http://www.smartbox.ro/index.html
http://www.profilescan.ro/index_ro.php

PCWorldComputerWorldNetworkWorldIDG

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediia


a III-a, Bucureti, Editura Economic, 2001, pp.322-323.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, p.135.
Johns, Gary, Comportamentul organizaional, Bucureti,
Editura Economic, 1998, p.560.
http://www.computerworld.ro/index.php?
page=node&id=5969&print=true
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/6.htm
www.educat1.ro