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TESINA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Agosto 2010
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
ESTUDIO
UDIO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA ENVOS
AMRICA
TESINA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Agosto 2010
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A mi mejor amigo, a mi compaero de toda la vida, a quin en los momentos difciles me
ha consolado, ayudado y sacado adelante, con quin he compartido momentos felices e
inolvidables, quin me da nuevas fuerzas para seguir adelante, me impulsa a ser mejor
cada da, me llena de paz, gozo y amor. A quin me creo, me dio la oportunidad de vivir y
me regal una hermosa familia, a quin ocupa el primer lugar en mi corazn
a ti, m Dios.
A mis paps
Jorge Alberto Tapia Jurez
Por darme la vida, por creer en m, por impulsarme a alcanzar mis metas, a ser la mejor, a seguir adelante.
Gracias por cuidarme, darme de su amor, comprensin, cario, abrazos, consuelo y palabras de aliento.
Les agradezco cada momento que han compartido conmigo, buenos y otros no tanto, pero en cada uno de
ellos hemos salido adelante, juntos en familia, como el quipo que somos. Gracias por cada uno de sus
esfuerzos, por darme aun ms de lo que necesitaba, por cada consejo y direccin que me han dado. Hoy no
solo yo me recibo como licenciado, sino que ustedes se gradan junto conmigo, pues han sido uno de los
motores de este sueo. Muchas gracias, papi, mami los amo!
Les agradezco por estar a mi lado, por su amor, cario, comprensin, paciencia, guianza, cuidados, y
correccin que me han dado. Por cada detalle que han tenido conmigo, por cada palabra sabia, sus
enseanzas y consejos los atesoro en mi corazn. Muchas de mis buenas cualidades las aprend de ustedes,
han sido el mejor ejemplo de perseverancia, lucha y entrega que he tenido, han dejado huella en mi vida.
Gracias por motivarme y creer en m. Los amo!
A mi hermano
Jorge Xavier Tapia Romn
Eres uno de los mejores regalos que Dios y mis paps me pudieron dar. Te quiero mucho, eres importante y
especial para m. Te agradezco por cada palabra motivadora, por tu amor, ayuda y comprensin. Eres uno
de mis mejores amigos y a ti tambin te debo este logro en mi vida. Siempre he querido ser un buen ejemplo
para ti, espero haberlo logrado, porque hoy soy yo quien me gradu pero maana sers t y deseo estar
ah, junto contigo. Gracias por todo hermanito.
A todos mis familiares que me han brindado buenos consejos y su ayuda, muchas gracias.
A mis pastores Marcos & Elvira de la Cruz, gracias por cada una de sus oraciones, consejos,
motivaciones y por cada momento que hemos compartido juntos.
A la fam. Domnguez Rodrguez muchas gracias por todo. Especialmente a Jess, quin es mi mejor
amigo, una persona muy especial en mi vida, un ejemplo para m. Amigo han sido muchos aos y en cada
uno de ellos has estado presente, enserio gracias por ayudarme siempre que lo he necesitado, por esta ah
en cada momento bonito y difcil de mi vida. Deseo que nuestra amistad sea para siempre.
A esa persona que apareci en mi vida cuando menos lo esperaba, que me ha regalado momentos
increbles, quin ha sido un apoyo, un gran amigo. Gracias por cada consejo y palabra de aliento, por cada
detalle y momentos que hemos compartido. Te deseo lo mejor, que cada una de tus metas las logres.
Muchas gracias por todo, Edel.
A las Gabs (Abril, Betsa, Nayeli y Charito) gracias amigas, fueron lo mejor que me pudo pasar en la
universidad, el cultivar nuestra amistad fue uno de mis mejores logros, juntas formamos el mejor equipo
que haya podido tener la facultad, todo siempre gracias al apoyo moral, a nuestro esfuerzo, a la unin y
lazos que formamos. Cada momento que vivimos fue sensacional. Las quiero mucho nias gracias por
todo.
A todos mis amigos que de una u otra manera estuvieron presentes apoyndome y motivndome a seguir
adelante muchas gracias.
A cada uno de mis maestros les agradezco por cada una de sus enseanzas y su apoyo incondicional.
Especialmente le agradezco a mi sinodal la Dra. Dulce Mara Cano Ortiz, primeramente por ser una
excelente maestra, pues de ella recib las mejores experiencias educativas, me llevo cada una de sus
enseanzas y consejos. Segundo por ayudarme a ver cumplido un logro en mi vida, el cul es este trabajo
que en conjunto sacamos adelante. Le agradezco, su apoyo, tiempo y dedicacin.
Gracias al honorable jurado, a mis sinodales por ayudarme en la realizacin y culminacin de este
proyecto
NDICE
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIN .................................................................................................. 2
CAPTULO I. MARCO TERICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1. Generalidades del Comportamiento Organizacional....7
1.1 Concepto del Comportamiento Organizacional. ..................................... 7
1.2 Importancia del Comportamiento Organizacional ................................. 11
1.3 Modelo de estudio para el Comportamiento Organizacional. ............... 14
1.3.1 Variables dependientes ........................................................... 14
1.3.2 Variables independientes ........................................................ 16
1.3.2.1. Individuo. ............................................................................. 17
1.3.2.2. Grupo. ................................................................................. 19
1.3.2.3. Organizacin. ...................................................................... 22
CAPTULO II. EMPRESA ENVOS AMRICA
2. Generalidades de la empresa ........................................................................... 27
2.1. Antecedentes ....................................................................................... 27
2.2. Filosofa ............................................................................................... 27
2.2.1. Misin. .................................................................................... 27
III
IV
IV.
ANLISIS
DEL
ESTUDIO
DEL
COMPORTAMIENTO
RESUMEN
El siguiente trabajo aborda el estudio del Comportamiento Organizacional en la
empresa ENVOS AMRICA, teniendo el propsito de dar una propuesta de
mejora en dicha rea de la organizacin.
En el primer captulo se abordarn las generalidades del comportamiento
organizacional, como es su definicin, importancia, modelo del CO, una
descripcin de las variables dependientes e independientes del CO.
En el segundo captulo se hablar de las generalidades de la empresa ENVOS
AMRICA, posteriormente el tercer captulo tratar del estudio del CO de la
empresa y en el cuarto captulo se har un anlisis de los resultados.
Finalmente en el quinto captulo, se dar una propuesta de mejora a la empresa
respecto al comportamiento organizacional que muestra, a travs de estrategias
de cambio y tcnicas de organizacin.
INTRODUCCIN
por
subsistemas
interrelacionados
que
cumplen
funciones
1.
Generalidades
del
Comportamiento
Organizacional.
En
este
captulo
se
abordarn
las
generalidades
del
comportamiento
organizacional como son el concepto del CO, la importancia del CO, el modelo de
estudio del CO donde se encuentran descritas las variables dependientes e
independientes del CO.
Estudia
tres
determinantes
del
comportamiento
en
las
11
de
los
empleados
y se
aumente
la
productividad
sin
discriminacin.
Mejoramiento de la calidad y la productividad: para acrecentar la calidad y
la productividad se implantan programas como el de la administracin de la
calidad y reingeniera de procesos, programas que requieren una gran
participacin de los empleados. La administracin de la calidad tiene
implicaciones para el CO porque requiere que los empleados vuelvan a
pensar en lo que hacen y participen ms en la toma de decisiones en el
trabajo. En la reingeniera de procesos se pide a los administradores
considerar como debera hacerse el trabajo y como debera estructurarse la
organizacin si todo comenzara de nuevo. Los administradores en la
actualidad comprenden que el xito de cualquier esfuerzo por mejorar la
calidad y la productividad deben de incluir a sus empleados, quienes no
12
slo son un motor importante para realizar estos cambios sino que
participarn cada vez ms en la planeacin de tales cambios.
Respuesta a la escasez de mano de obra: las altas y bajas de la economa
son difciles de predecir. Sin embargo, los administradores tienen que
perfeccionar sus estrategias de reclutamiento y retencin, para lo cual
puede ayudarles el Comportamiento Organizacional. En mercados laborales
estrechos, los administradores que no comprendan el comportamiento
humano ni sepan tratar bien a sus empleados, corren el riesgo de quedarse
sin subordinados que dirigir.
Mejoramiento del servicio a los clientes: el CO puede contribuir a mejorar el
desempeo de la organizacin enseando a los administradores la relacin
entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfaccin de los
clientes. Por lo tanto la administracin debe crear una cultura de
sensibilidad a los clientes, y el CO puede dar lineamientos abundantes para
ayudar a los administradores en este cometido de crear una cultura en la
que los empleados son amables y corteses, accesibles, capaces, listos para
responder a las necesidades d los clientes y dispuestos a hacer lo
necesario para complacerlos.
Facultar al personal: hoy en da los gerentes conceden a los empleados
todo el control de su trabajo; las organizaciones forman equipos
autodirigidos en los que los trabajadores se desenvuelven bsicamente sin
jefes. Con ello los administradores tienen que aprender a ceder control y los
empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y
a tomar las decisiones convenientes.
Enfrentamiento a la temporalidad: los puestos que ocupan los trabajadores
se encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los
empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y
habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. En la actualidad, los
13
administradores
y los
empleados
deben
aprender a enfrentar la
14
Productividad.
Ausentismo.
Satisfaccin laboral.
Ciudadana organizacional.
Son las caractersticas personales (edad, sexo, estado civil, entre otras), la
percepcin, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin.
Comportamiento
Organizacional
define
los
elementos
claves
del
Edad.
Gnero.
Estado civil.
Antigedad.
Componente Cognoscitivo.
La parte de una actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias.
18
Componente Afectivo
La parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos.
Componente Conductual
19
20
21
22
23
Departamentalizacin
Es la base para agrupar las tareas. Despus de dividir las tareas mediante
la especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar
aquellas que sean comunes.
Cadena de mandos
Es la lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la
organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a quin.
Responde preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta
un problema o ante quin son responsables.
Tramo de control
Es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.
Determina el nmero de niveles y administradores que tienen una
organizacin.
Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones est
concentrada en un solo punto de la organizacin.
Formalizacin
Es el grado en el que las tareas en la organizacin estn estandarizadas.
(Pg. 427).
La estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y pronosticar el
comportamiento. La estructura de una organizacin tiene un efecto en las
actitudes y la conducta, las organizaciones que estn estructuradas con mucha
formalizacin y especializacin, adherencia estricta a la cadena de mandos,
delegacin limitada de autoridad y tramos estrechos de control dan a los
24
Cultura Organizacional.
25
2. Generalidades de la empresa
En este captulo se abordarn las generalidades de la empresa ENVOS
AMRICA, como son sus antecedentes, su filosofa, su estructura orgnica, sus
ambientes (internos y externos), su anlisis FODA y su descripcin de puestos.
2.1. Antecedentes
ENVOS AMRICA inici en 1993 en la ciudad de Xalapa, Veracruz, por el Lic.
Jos Gil Ocampo, recibiendo el dinero que los mexicanos, que vivan en Estados
Unidos, enviaban a sus familiares; reciba el dinero dos o tres veces por semana
mandndolo a distintas ciudades como Veracruz, Puebla, Cuernavaca, etc; Eran
entre 10 y 12 ciudades las que manejaba en esa poca.
Actualmente ENVOS AMRICA se dedica a la recepcin de envos de dinero
procedentes del extranjero (principalmente de Estados Unidos), y a la compraventa de divisas (dlar americano, dlar canadiense y euro); cuenta con dos
sucursales.
El estudio que se presentar sobre el comportamiento organizacional se llev a
cabo en la matriz de la empresa, ubicada en la calle Clavijero no. 3 altos, en la
colonia Centro, en esta ciudad, Xalapa, Veracruz.
2.2. Filosofa
2.2.1. Misin.
Brindar un servicio de calidad a la comunidad y a los migrantes que envan
remesas a sus familiares en esta ciudad y regin.
27
2.2.2. Visin.
Satisfacer a un mercado potencial en necesidades de compra y venta de divisas y
de recepcin de envos de dinero procedentes del extranjero, principalmente de
EU.
2.2.3 Objetivos.
2.2.4. Valores.
Enfoque al cliente.
Honestidad.
Compromiso.
Eficiencia.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
2.2.5. Polticas.
Llegar temprano.
28
Director general
Gerente general
Gerente ENVOS
AMRICA
Gerente Mr Dolar
Auxiliares contables y
administrativos
Figura 2.3 Organigrama de la empresa.
29
30
ENVOS AMRICA es una empresa que se encarga del cambio de divisas, por lo
que cualquier cambio en el mbito poltico provoca un impacto para la empresa,
por ejemplo al existir un nuevo impuesto el costo del servicio se vera modificado.
Por otro lado el sistema bancario y las polticas fiscales que son impuestas a las
empresas y organizaciones, influyen en ENVOS AMRICA, un ejemplo de ello es
que los bancos de nuestro pas cobran altas tasas de inters, as como elevadas
comisiones por cada movimiento que realicen las compaas, entre ellas ENVOS
AMRICA.
Condiciones econmicas.
El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el bienestar general
del pas, dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y
los accionistas, altos rendimientos.
Dentro de ENVOS AMRICA las fuerzas econmicas impactan, debido a que la
situacin econmica de un pas afecta a las empresas y organizaciones del
mismo. Actualmente en la economa de nuestro pas se est viviendo un clima
inflacionario, es decir, existe un alza en los precios. Este fenmeno afecta de una
o muchas maneras. Al existir est situacin la empresa pierde clientes ya que
estos no cuentan con el poder adquisitivo para requerir de los servicios que presta
la empresa; asimismo puede disminuir su recurso humano al recurrir al despido de
trabajadores, volvindose deficiente al perder personal ya capacitado y con
experiencia.
Condiciones demogrficas.
Son aspectos que determinan las caractersticas del mercado, teniendo en cuenta
factores como la tasa de crecimiento, poblacin, raza, religin, distribucin
geogrfica, distribucin por sexo y edad, entre otras.
ENVOS AMRICA se dirige a un sector del mercado especfico, ste se conforma
por personas cuya edad oscila entre 18 y 50 aos de edad, encontrndose su
31
Proveedores de insumos.
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el
ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial.
Para poder llevar a cabo sus operaciones, ENVOS AMRICA recurre a las
pginas de Internet para saber en qu precio se encuentra cada divisa y as poder
dar el precio ms accesible. El Gerente de ENVOS AMRICA tiene algunos
contactos, los cuales le cambian los dlares que no se encuentran en buenas
condiciones, ya que en los bancos, estos no son aceptados y as poder seguir con
sus operaciones.
El mercado (clientes).
Es el lugar donde se renen compradores y vendedores, donde se ofrecen en
venta bienes o servicios y donde tienen lugar las transferencias de propiedad.
Puede definirse como la demanda de un bien por cierto grupo de compradores
potenciales.
Debido a que existe una disminucin en el nmero de interesados por hacer llegar
su dinero a este pas procedente de otro, el mercado de ENVOS AMRICA se
encuentra en declive.
Lo que se puede notar es que el mercado meta de esta empresa se encuentra en
las personas que tienen familia en el extranjero y que reciben de ellos los envos,
es por eso que sera conveniente dirigir ms su promocin hacia estas personas o
hacer una invitacin para que acudan a esta empresa en pueblos cercanos a la
ciudad, ya que en estos es donde se centra la mayora de estos clientes.
Adems, ENVOS AMRICA tiene una gran fortaleza sobre sus clientes ya que
esta les brinda la seguridad que ellos requieren al encontrarse en un lugar
transitado, por otro lado ENVOS AMRICA proporciona servicios que en otras
empresas o instituciones no se dan, por ejemplo al hacer el cambio de dlares se
33
aceptan estos en malas condiciones, lo que hace que el cliente tenga una mayor
preferencia sobre esta al satisfacer sus necesidades en cuanto a calidad,
eficiencia y servicio personal.
Competidores.
La competencia para ENVOS AMRICA es fuerte por parte de los bancos, sin
embargo las personas al acudir a estos lugares tienen que esperar un largo tiempo
para ser atendidos, esta debilidad de los competidores puede convertirse en una
fortaleza para ENVOS AMRICA,
34
El Gerente habla el idioma ingls, para comunicarse con los clientes extranjeros
que no sepan el idioma espaol.
Es la nica casa de cambio. (Las que haba en la zona dejaron de funcionar).
Oportunidades:
Puede abrir ms sucursales en Xalapa y sus alrededores.
Tiene la posibilidad de adquirir ms clientes debido a la alta tasa de migracin
hacia otros pases (Estados Unidos, Canad etc.).
El servicio que brinda puede mejorar an ms.
Asociarse con las diferentes agencias de viajes, debido a que requieren de
divisas.
Contratar personal ms capacitado y que hable ingls para que se comuniquen
con los clientes extranjeros.
Los bancos no aceptan divisas en mal estado, ni rayadas, deben estar en
perfectas condiciones.
Debilidades:
No tiene una administracin adecuada.
Falta de infraestructura
Falta de capital para la apertura de nuevas sucursales.
Falta de personal que hable los diferentes idiomas (ingls).
No se cuenta con un plan de mercadotecnia.
El local es pequeo.
35
Amenazas:
La falta de publicidad podra provocar que los clientes no conozcan la existencia
de la empresa y por consiguiente no acudan a comprar o vender divisas.
Que los bancos comiencen a aceptar las divisas en mal estado.
Que el tipo de cambio de las divisas sea muy bajo.
Que haya competencia. (Nuevas casas de cambio o empresas que presenten el
mismo servicio en la misma zona).
Que la competencia ofrezca costos ms bajos.
Que haya ms barreras para los migrantes.
Que existan restricciones para realizar viajes al extranjero.
Direccin.
Puesto:
Director general.
Descripcin genrica
del puesto:
Subordinados directos:
Actividades
Gerente general
36
Perfil
Toma de decisiones.
Compra de divisas.
Edad: 23 a 35 aos
Sexo: indistinto.
Habilidades:
proactivo,
trabajo
bajo
presin,
organizado, emptico.
Facilidad de palabra.
rea:
Direccin.
Puesto:
Gerente General.
puesto:
Subordinados directos
Encargado de ventanilla
Intendente
Vigilante
Actividades
37
Perfil
Sexo: indistinto.
en el manejo
de
rea:
Finanzas.
Puesto:
Contador.
puesto:
Actividades
Perfil
Conciliacin bancaria.
Sexo: indistinto.
en el manejo
de
Ventas.
Puesto:
Encargado de ventanilla.
puesto:
Jefe inmediato:
Gerente general.
38
Actividades
Perfil
Sexo: indistinto
Excelente presentacin
Habilidad numrica.
Buena presentacin.
rea:
Mantenimiento.
Puesto:
Intendente.
puesto:
Jefe inmediato
Actividades
Perfil
Gerente general.
Limpieza de oficina.
Limpieza de sanitario.
Limpieza de recepcin.
Edad: 18 a 50 aos
Escolaridad: primaria
39
Se puede ver que la empresa ENVOS AMRICA cuenta con una filosofa
organizacional, una estructura orgnica, un anlisis FODA y de puestos; adems
ha permanecido durante diecisiete aos en el mercado, enfrentndose a diferentes
cambios dentro de su entorno, gracias a sus fortalezas y oportunidades ha creado
ventajas competitivas y ha maximizado sus recursos.
Una vez que se ha conocido en trminos generales a la empresa, se abordar en
el siguiente captulo el estudio del comportamiento organizacional de la misma.
40
actividades y funciones que deben ser desempeadas en cada puesto, por lo que
la empresa carece de una adecuada valuacin de puestos, lo cual ha creado
diferencias entre los trabajadores, trayendo como consecuencia insatisfaccin
laboral, desmotivacin, as como una disminucin de la productividad y de la
eficiencia de los trabajadores.
42
43
variables
dependientes
independientes
del
comportamiento
organizacional.
3.3.2 Objetivos Especficos
3.4 Hiptesis
La carencia de definicin de actividades y funciones, as como, la inadecuada
asignacin de ests y de los salarios correspondientes a los trabajadores de
ENVOS AMRICA, provocan la falta de iniciativa y dependencia por parte de
ellos, insatisfaccin laboral y baja productividad.
44
INDICADORES
VARIABLE
INDEPENDIENTE
Individuo:
Dependencia
DEPENDENTE
Criterio
Responsabilidad
Toma de decisiones
Conformismo
Desinters
Insatisfaccin
Laboral
Falta de iniciativa
Baja
productividad
Grupo:
Apata
Falta de
Insatisfaccin
pertenencia
Conformismo
Laboral
Falta de
compromiso
Desorganizacin
Inexistencia de
comunicacin
Baja
Falta de objetivos
45
definidos
productividad
Roles mal
planeados y
asumidos
Estructura de la
Organizacin:
Actividades no
Centralizacin de a
Insatisfaccin
Laboral
autoridad.
definidas
Falta de
capacitacin y
Remuneracin
desarrollo
inadecuada
Desmotivacin
Inadecuada
Baja
productividad
valuacin de
puestos.
46
Mtodo descriptivo:
Se
estimar
el
porcentaje
de
trabajadores
que
presentan
cierto
Mtodo analtico:
3.5.3 Instrumento
Cdula de observacin.
CDULA DE OBSERVACIN
Puesto
que
se
observa:
Observaciones
INDICADOR
Uso de su propio criterio
Muestra responsabilidad en la
realizacin de sus funciones y
tareas.
Toma de decisiones por s mismo
en lo referente a su trabajo.
Muestra
conformismo
desempeo de su trabajo.
en
el
adecuadamente
48
OBSERVACIN
Especializacin laboral
Departamentalizacin
Cadena de mandos
49
Tramo de control
Centralizacin
descentralizacin
Formalizacin
Formato de cuestionario.
50
______ aos
Sexo:
F( )
M( )
D= SATISFECHO
E= MUY SATISFECHO
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
II. Debe evaluarse en una escala del 1 al 10, segn la descripcin de la escala
siguiente:
10 Sobresalgo
9 Soy muy bueno
8 Soy bueno
7 Soy promedio
6 Apenas soy adecuado
13
14
15
16
5
4
3
2
1
Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente
51
17
18
19
20
21
22
( ) Ambiente laboral
( ) Motivacin
( ) Asignacin de actividades
52
54
1. Con
on la libertad de usar mi propio criterio sobre cmo trabajar me siento
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
16%
0%
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
67%
Satisfecho
Muy satisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
Muy insatisfecho
16%
Insatisfecho
17%
50%
Ni satisfecho ni insatisfecho
17%
Satisfecho
Muy satisfecho
56
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
Muy insatisfecho
33%
17%
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
33%
Satisfecho
Muy satisfecho
57
Este cuestionamiento nos remite al estatus que los empleados consideran tener
dentro del grupo que existe dentro de la empresa. Robbins (2004) dice que:
El estatus es un factor importante para entender el comportamiento de las
personas porque es un motivador notable y tiene hondas consecuencias
conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que les
parece debe ser su estatus y la impresin que de l tienen los dems. (Pg.
232).
Sin embargo, algunos empleados (34%), consideran que el estatus que tienen les
proporciona satisfaccin y por lo tanto motivacin por. Por otro lado, otros
trabajadores (33%) consideran que el ser alguien dentro de la empresa no les
causa satisfaccin o insatisfaccin.
58
4. Respecto con la forma en que recibo pleno crdito por el trabajo que
realizo me siento
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
tisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
Muy insatisfecho
17%
17%
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
33%
Satisfecho
Muy satisfecho
Figura 4.2.4. Satisfaccin en la forma en que se recibe crdito por el trabajo realizado.
59
A su vez, otros (33%) no toman en cuenta la influencia que este factor pudiera
tener en su
u trabajo, por lo se observ que muestran desinters y apata.
apata Los
restantes (33%) consideran que reciben el reconocimiento necesario y se
encuentran satisfechos con este.
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
Muy insatisfecho
17%
17%
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
33%
Satisfecho
Muy satisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
61
34%
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
33%
Satisfecho
Muy satisfecho
62
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
17%
50%
Insatisfecho
33%
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
64
34%
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
33%
0%
Satisfecho
Muy satisfecho
para los empleados lo que su patrn piensa de ellos. Tiene casi tantos
valores como el nmero de sus poseedores, adems influye en la
satisfaccin de las personas. Asimismo, hay elementos que complican la
remuneracin como las presiones legales, psicolgicas de equidad
(equiparar las aportaciones y los resultados, en comparacin con los de
otras personas y el trabajo desempeado) y la equidad. (Pg. 163).
Con lo anterior y lo observado se concluye que la mayor parte de los empleados
insatisfechos con su sueldo creen que no es equitativo con las funciones y tareas
que desempean, pues en ocasiones tienen mayor carga de trabajo de la que
deberan tener, adems con este no pueden adquirir los bienes o servicios que
desearan, debido a esto se sienten insatisfechos y su productividad no es la
esperada.
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
66
0%
0%
17%
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
83%
Satisfecho
Muy satisfecho
67
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
0% 0%
Muy insatisfecho
Insatisfecho
50%
50%
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
2
11. Sobre la seguridad en el trabajo me siento
0%
0% 0%
Muy insatisfecho
33%
Insatisfecho
67%
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
69
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
70
Muy insatisfecho
17%
Insatisfecho
50%
33%
Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
0%
17%
17%
Soy promedio
Apenas soy adecuado
Me falta desarrollarme ms
33%
En la figura 4.2.13 se observa que el 33% de los trabajadores dicen ser buenos en
cuanto a la toma de decisiones respecto a su trabajo, el 17% dicen ser promedio,
otro 17% consideran que les falta desarrollarse, un 17% consideran que son muy
buenos
uenos y un 16% dicen ser apenas adecuados.
72
Sobresalgo
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
73
Sobresalgo
0%
17%
33%
Soy bueno
Soy promedio
Apenas soy adecuado
33%
Me falta desarrollarme ms
17%
74
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
17%
16%
Soy bueno
Soy promedio
17%
75
promedio, otro 17% creen que son dbiles en este aspecto y un 16% son muy
buenos.
Hellriegel y Slocum, (1999) dicen que:
Le retroalimentacin es la respuesta del receptor al mensaje. Le permite al
emisor conocer si el mensaje se recibi como se deseaba. La comunicacin
interpersonal se convierte en un proceso dinmico, en dos sentidos,
mediante la retroalimentacin, en lugar de tan slo un suceso. Al dar
retroalimentacin la gente comparte los pensamientos y sentimientos que
alberga
acerca
los
dems,
incluye
sentimientos
personales
76
Me falta desarrollarme
arrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
Sobresalgo
0% 0%
50%
50%
Soy promedio
Apenas soy adecuado
Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente
En la figura 4.2.16 se muestra que el 50% de los trabajadores consideran que son
promedio
edio en escuchar de forma activa y el otro 50% se creen buenos para ello.
77
Sobresalgo
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
Sobresalgo
Soy muy bueno
17%
16%
Soy bueno
Soy promedio
17%
Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente
78
Sobresalgo
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
Sobresalgo
Soy muy bueno
17%
33%
Soy bueno
Soy promedio
17%
16%
0%
Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia
pertinente
79
80
81
Sobresalgo
Me falta desarrollarme
rme ms
Soy bueno
Soy promedio
17%
Sobresalgo
Soy muy bueno
33%
Soy bueno
Soy promedio
Apenas soy adecuado
50%
Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
0% 0% 0%
0%
0%
33%
Soy promedio
67%
0%
0% 0%
83
21. Motivo a los miembros del equipo a trabajar hacia metas comunes.
Sobresalgo
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
Soy promedio
33%
0%
En la figura
ra 4.2.21 se nota que el 50% de los trabajadores consideran que les falta
desarrollarse en cuanto a motivar a los miembros del equipo hacia metas
comunes, el 33% se cree promedio y 17% son muy buenos.
84
Sobresalgo
Me falta desarrollarme ms
Soy bueno
Soy promedio
0%
17%
Sobresalgo
0%
0% 0%
0%
16%
17%
Soy promedio
Apenas soy adecuado
50%
Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente
85
33%
Casado
67%
Soltero
87
NO 1
24. Cree que su estado civil influye en su desempeo?
17%
SI
83%
NO
En la figura 4.2.24 se nota que el 83% de los trabajadores creen que su estado
civil influye en su desempeo y el 17% no lo consideran as.
Robbins (2004) comenta que:
No hay suficientes estudios para sacar conclusiones sobre el efecto del
estado civil en la pro
productividad.
ductividad. Pero en las investigaciones se seala que
los empleados casados faltan menos, pasa por menos rotacin y estn ms
satisfechos con su puesto que sus compaeros solteros. El matrimonio
impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia
i
de un empleo estable. (Pg. 39).
Se registro en la cdula de observacin que dentro de la empresa, los
trabajadores consideran que el estado civil es un factor que influye de manera
importante en su desempeo laboral, ya que al ser soltero se tienen menos
responsabilidades y preocupaciones que atender, por lo que tienen mayor
dedicacin a su trabajo; por otro lado en los trabajadores que son casados se
observa una disparidad, ya que algunos consideran que la familia es un motivador
88
NO 0
SI
NO
100%
Dentro de ENVOS
VOS AMRICA
AMRICA,, a todos los empleados se les dio a conocer,
conocer de
forma verbal, las actividades que deban realizar en su puesto, esto con el objetivo
de que tuvieran una idea general sobre las funciones que desempearan
desempe
al
ingresar a la empresa, sin embargo ccomo
omo se ha mencionado anteriormente los
trabajadores realizan actividades que no les corresponden, adems no existe un
manual de procedimientos en la organizacin que proporcione mayor informacin
sobre los procesos de cada puesto, slo se cuenta con una descripcin
de
de
puestos mencionado en el captulo II. Por ello, los empleados han mostrado cierta
insatisfaccin y no se ha alcanzado la productividad esperada, pues existe un
descontento por parte de algunos trabajadores.
89
NO 1
17%
SI
83%
NO
En la figura 4.2.26 se nota que el 83% de los trabajadores realizan funciones que
no les corresponden.
Se registr en la cdula de observacin que lla
a mayora de los trabajadores
realizan otras actividades que no corresponden a las que se les especificaron a
ingresar a la empresa, esta es la causa ms importan
importante
te de la insatisfaccin laboral
que se presenta en ENVOS AMRICA
AMRICA.
La pregunta 25 y 26 guardan relacin, pues se refieren al puesto que realiza cada
empleado y a aquellas funciones que en ocasiones deben desempear y no le
corresponden.
Se considera que esto se evitara si existiera un adecuado anlisis de puestos y la
descripcin actual de puesto
puestos
s se actualizara. Robbins (2004) dice que:
El anlisis de puestos consiste en elaborar una descripcin detalladas de
las tares de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y
90
Regular
Bueno
Muy bueno
Malo
Regular
Bueno
80%
Muy bueno
91
Motivacin
Ambiente laboral
Asignacin de actividades
92
30%
40%
Remuneracin
Motivacin
10%
Ambiente laboral
20%
Asignacin de actividades
quede bien definida y plasmada en algn documento, que se les proporcione a los
trabajadores.
En cuanto a la departamentalizacin, por el tamao organizacional y de espacio
en la empresa, no se cuenta con departamentos, pues la mayora de los puestos
slo tienen a un integrante.
Dentro de la empresa existe cadena de mandos, pues los empleados saben y
reconocen quin tiene la autoridad, Asimismo existe unidad de mando, ya que
cada trabajador slo tiene a un superior a quin reportar.
El tramo de control que existe dentro de la empresa no es mayor de dos
subordinados, y se puede afirmar que la organizacin est centralizada, pues
quin toma las decisiones ms importantes es el director general, no obstante, los
empleados tambin toman decisiones pero de menor impacto para la empresa.
La formalizacin dentro de la empresa es escasa, ya que, a pesar de tener
actividades designadas, estas no se encuentran plasmadas en un manual de
procedimientos o anlisis de puestos (actualizado) por lo tanto algunos empleados
llegan a tomar actitudes que se salen de los estndares que determinado
momento marca la organizacin.
En los registros de la empresa se pudo observar que el nivel de rotacin es bajo
pues en su mayora los empleados tienen ms de un ao dentro de la empresa.
Sin embargo el nivel de ausentismo y llegadas tardes es alto, pues al menos cinco
veces al mes se registran ausentismos, algunos justificados otros no, y al menos
se registran quince llegadas tardes en un mes.
Ahora bien, Davis (2003) dice que:
La satisfaccin alta en el trabajo se relaciona con niveles bajos de rotacin
personal, que es la proporcin de empleados que sale de una compaa en
determinado periodo, por lo general, un ao. Tambin se ha mostrado que
los empleados con menor satisfaccin en el trabajo tienden a faltar ms.
94
Otra forma en que los empleados suelen mostrar si insatisfaccin con las
condiciones de trabajo es mediante las llegadas tardes que son un tipo de
ausentismo por periodos cortos, que van de unos cuantos minutos hasta
varias horas en cada caso, y es otra forma en que los empleados presentan
un retraimiento fsico de su participacin activa en la empresa. Este
fenmeno suele impedir que se complete el trabajo a tiempo y altera las
relaciones productivas con los compaeros de trabajo. (Pg. 253).
De lo anterior se puede concluir que la rotacin de personal que existe en la
empresa muestra, que en parte, los empleados se encuentran satisfechos y la
insatisfaccin que tienen se puede encaminar a una actitud positiva. Pues a travs
del ausentismo y las llegadas tardes se nota la insatisfaccin que hay por parte de
los trabajadores.
96
5. Propuesta de mejora.
A la empresa ENVOS AMRICA se le propone implementar estrategias de
cambio y tcnicas de intervencin a travs de las cules se modificar la conducta
de los individuos con la finalidad de lograr los objetivos, incrementar la
productividad y mejorar la satisfaccin laboral.
98
99
Confianza y apoyo.
Confrontacin.
Participacin.
est
relacionado
con
el entorno
o marco
100
101
103
El pensamiento lateral se enfoca en producir ideas que estn fuera del patrn de
pensamiento habitual de la o las personas que la ejecutan.
105
Confrontacin de grupos
La confrontacin consiste en enfrentar directamente el conflicto y superarlo
mediante una resolucin que satisfaga a ambas partes. Es una tctica que busca
lograr el mximo de de logros de los objetivos de ambas partes, lo que origina un
resultado ganar-ganar. (Davis, 2003, p. 315).
La tcnica de confrontacin tiene muchos beneficios respecto del comportamiento.
Es ms probable que ambas partes vean el conflicto reciente como productivo, ya
que las dos obtienen beneficios. Los participantes sienten que el enfoque de
confrontacin es ms satisfactorio, ya que conservan su respeto de s mismos y
obtienen el respeto de la otra parte.
A travs de los grupos de confrontacin, es posible lograr que el sujeto distinga su
mundo interno de su mundo externo, con lo cual se favorece su salud mental y su
rendimiento.
Desarrollo de equipos de alto rendimiento
Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.
Los equipos de alto rendimiento se plantean como las agrupaciones de individuos
que se desarrollan en una organizacin, en la cual los miembros que lo conforman
tienen objetivos claros y compartidos. La caracterstica central est dada por la
efectividad que logra el equipo, lo que se consigue por medio del cumplimiento de
estndares
requeridos;
por
la
capacidad
de
trabajar
juntos
107
108
Confianza y apoyo.
Confrontacin.
Participacin.
110
Con esta estrategia, ENVOS AMRICA podra comparar su actuacin actual con
actuaciones anteriores, logrando el impulso necesario para realizar mejoras y
cambios dentro de la organizacin.
Con lo observado en la empresa se nota que los empleados toman decisiones
pero no de gran transcendencia y efecto para la empresa, pues como se registro
la toma de decisiones es centralizada recae sobre el director general, lo cual en
ocasiones limita la participacin de los empleados, pues han llegado a pensar que
sus ideas no sern tomadas en cuenta, sus opiniones son irrelevantes o no sern
escuchadas, lo cual ha creado insatisfaccin, apata y desinters en los
trabajadores. Por ello, una estrategia ms a recomendar a ENVOS AMRICA es
el empowerment.
El empowerment brinda autonoma a los empleados al compartir informacin
pertinente con ellos y darles control sobre factores que afectan su rendimiento en
el trabajo. El empowerment mejora los sentimientos de eficacia personal de los
empleados, otorga autoridad a los empleados, para afrontar situaciones, les
permite asumir el control de los problemas a medida que surgen.
El empowerment aportara beneficios a la organizacin entre ellos ayudar a que
los empleados dominen el puesto (con capacitacin apropiada), brindarles mayor
control (darles discrecionalidad sobre el desempeo de su trabajo y hacerlos
responsables de los resultados), usar el refuerzo social y la persuasin (alabar,
alentar y brindar retroalimentacin verbal para mejorar la confianza en s mismos),
una mejor definicin de roles y ayuda en tareas. Cuando los empleados
consideren que tiene lugar su empowerment en forma legtima, es ms probable
que sus esfuerzos deriven en satisfaccin personal y laboral.
Ahora bien, se han propuesto las estrategias de cambio que son desarrollo
organizacional, benchmarking y empowerment; a continuacin se propondrn las
tcnicas de intervencin necesarias para lograr este cambio esperado en el
comportamiento organizacional de las personas.
111
113
CONCLUSIONES
115
motivacin,
disminucin
de
llegadas
tardes
ausentismo,
117
FUENTES DE INFORMACIN
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editorial Trillas.
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conceptos-terminos-admin-empresas2.shtml.
119
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.3 Organigrama de la empresa.29
Figura 4.2.1. Satisfaccin en el uso del propio criterio....55
Figura 4.2.2. Satisfaccin en trabajar por s mismo.56
Figura 4.2.3. Satisfaccin en ser alguien dentro de la organizacin.57
Figura 4.2.4. Satisfaccin en la forma en que se recibe crdito por el trabajo
realizado..59
Figura 4.2.5. Satisfaccin en las funciones y actividades......60
Figura 4.2.6 Satisfaccin con el horario de trabajo.....62
Figura 4.2.7. Satisfaccin al ayudar a otros en la realizacin de sus funciones.63
Figura 4.2.8. Satisfaccin del sueldo y cantidad de trabajo...65
Figura 4.2.9. Satisfaccin al desarrollar amistades cercanas....67
Figura 4.2.10. Satisfaccin con el ambiente laboral....68
Figura 4.2.11. Satisfaccin con la seguridad en el trabajo.....69
Figura 4.2.12. Satisfaccin en obtener habilidades para progresar..71
Figura 4.2.13. Toma de decisiones respecto al trabajo..72
Figura 4.2.14. Aprendizaje continuo...74
Figura 4.2.15 Retroalimentacin.....75
Figura 4.2.16. Escuchar de forma activa...77
Figura 4.2.17. Compartir la informacin.78
120
121
NDICE DE TABLAS
122