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I CONGRESO

ESCUELA EFICAZ
Madrid 17 y 18 de Mayo de 2012

ESTRATEGIAS DE CAMBIO PARA


LA MEJORA EMOCIONAL
COACHING EDUCATIVO Y
LIDERAZGO
Dra. Isabel Aranda

Una tasa de fracaso escolar del

28,4%, uno de los niveles ms


elevados de la Unin Europea
Expansion.com del 9-5-2012

ADOLESCENTES
INFANCIA
RETOS
SIGLO XXI
SENTIDO DE MARCA
TRABAJO EN EQUIPO
DIVERSIDAD
AUTORIDAD
RELACIN PROFESOR-ALUMNO
ROL DOCENTE: FACILITADOR
CONOCIMIENTOS

estrategias emocionales de alto


impacto en el nuevo

ESCENARIO

alinear el compromiso del equipo


docente con los valores y
objetivos del centro

Mayor

EFICIENCIA
profesores
y
alumnos

de

ADAPTACIN FUNCIONAL
FISICA Y SOCIAL:
ESCUELA, FAMILIA, SOCIEDAD

CAMBIO

DESARROLLO
PERSONAL

CONVERSACIONES

cmo puede ayudar el Coaching


a mejorar la eficacia y el clima
del centro?

SISTEMA ESCOLAR
ESPACIO DE INTERDEPENDENCIA y
CONVERSACIONES

todos estamos implicados,


todos somos responsables!

el coaching es un mtodo de
desarrollo personal basado en el
apoyo de otra persona coach
que ayuda a reflexionar al
coachee mediante el
acompaamiento y la formulacin
de preguntas

para que tome conciencia de


cules son sus objetivos
su situacin actual con respecto a ellos
con qu cuenta para alcanzarlos
qu le falta para conseguirlo
qu le puede estar impidiendo alcanzarlo
y trace un plan de accin que le
conduzca a obtener los resultados fijados
y se comprometa en alcanzarlos

accin diferente

VIDEO BAGER VANS

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Capacidad de los seres humanos para

percibir, identificar, comprender,


manejar y expresar sus
emociones en funcin del lugar, momento y
personas implicadas

para

mejorar la capacidad de los profesores y

alumnos de ser

conscientes de s
mismos, de lo que sienten,
piensan y son capaces de hacer

No puedo hacer nada


Yo soy as
Aqu no se puede hacer
nada
No lo permitirn
Haga lo que haga dar
igual
Siempre pasa lo mismo
Tengo que hacerlo
No puedo
Debo hacerlo
No, si yo lo intento
Si, pero
es que

LENGUAJE RE-ACTIVO

VCTIMA

INCAPAZ

Qu digo?

Qu me propongo conseguir?
Qu puedo hacer?
Veamos las alternativas
Y si lo miro desde otro ngulo
Por qu me siento as?
Puedo hacerlo
Elegir una respuesta adecuada
Elijo
Prefiero
Pase lo que pase
Lo conseguir
Se cierra una ventana y se abre una
puerta
Lo propongo

LENGUAJE PRO-ACTIVO

RESPONSABLE

CAPAZ

automotivacin

autoliderazgo

DE UNA ACTITUD REACTIVA A


UNA ACTITUD PROACTIVA

cmo poner en marcha el


Coaching en la sala de
profesores?

espacio
de
posibilidades

COACHING EXTERNO

COACHING INTERNO

COACHING PRESCRITO

COACHING VOLUNTARIO

COACHING

CONVERSACIONES
PLAN ESPECFICO DE TRABAJO
SESIONES PROGRAMADAS
OBJETIVOS PACTADOS

con

direccin
profesores
alumnos
padres

video

Estrategias y habilidades de
coach?

VIDEO CAMARA CAFE

Competencias de coach

conciencia neutra
confianza en la persona

autodeterminacin

TRABAJAR DESDE EL OTRO


NO DESDE EL PROPIOMARCO
MENTAL

ESCUCHAR

- EL OTRO SIENTE MI ESCUCHA+

- ATENCIN QUE PRESTO +

NIVELES DE ESCUCHAS

BIOLGICA: OR

ACTIVA: CONFIRMAR COMPRENSIN


SELECTIVA: ANOTAR
FINGIDA: CONTACTO VISUAL
BIOLGICA: OR

MARCO REFERENCIAL PROPIO

- EL OTRO SIENTE MI ESCUCHA+

- ATENCIN QUE PRESTO +

NIVELES DE ESCUCHAS

video

ACTIVA: CONFIRMAR COMPRENSIN


SELECTIVA: ANOTAR
FINGIDA: CONTACTO VISUAL
BIOLGICA: OR

MARCO REFERENCIAL PROPIO

EMPTICA: RESUMIR, REFORMULAR

MARCO
DEL OTRO

- EL OTRO SIENTE MI ESCUCHA+

- ATENCIN QUE PRESTO +

NIVELES DE ESCUCHAS

Los valores del deporte como


modelo para el entrenamiento
de equipos docentes?

Objetivos
Alineamiento
Compromiso
Dedicacin
Reglas
Confianza
Comunicacin
Coordinacin de acciones
Gestin de conflictos
Celebracin

experiencias de coaching
educativo

COACHING de
resolucin
ante lmites a su
eficacia, a sus
relaciones,
estrs o un
problema
concreto o
recurrente

COACHING de
desarrollo

desarrollar los
mejores medios
para una accin
concreta

OBJETIVOS DE TRABAJO EN COACHING EDUCATIVO

OBJETIVOS

Desarrollar las competencias


que necesita el profesor para
adaptarse al nuevo escenario
Descubrir y disolver barreras y
obstculos, cambiar
paradigmas, superar
limitaciones perceptivas,
juicios y creencias limitantes y
que dificultan la eficacia del
coachee
Desarrollar un plan de accin
comprometido que le permita
alcanzar nuevas cotas de
excelencia

Programas de coaching con profesores


Objetivos

Desarrollo de las competencias

Desarrollo personal

De la inteligencia emocional intra personal: auto-liderazgo, capacidad de


resiliencia, emociones capacitantes

Desarrollo de la capacidad
de relacionarse

Desarrollo de competencias
educativas

De la inteligencia emocional inter


personal: competencias de
comunicacin, gestin de conflictos,
negociacin
Desarrollo de competencias educativas:
tcnicas de dinamizacin del aula,
trabajo con las inteligencias mltiples,
tcnicas de coaching

OBJETIVOS DE TRABAJO EN COACHING EDUCATIVO

OBJETIVOS

Facilitar al alumno coachee


tomar conciencia y ganar
perspectiva para ampliar los
marcos de pensamiento desde los
que enjuicia, toma decisiones y
acta, y conseguir una visin ms
completa que le permita nuevos
enfoques y una ejecucin ms
eficiente

Favorecer que el alumno- coachee


consiga resultados
extraordinarios, maximizando
todo su potencial, en un tiempo
breve

Programas de coaching
educativo con alumnos
Desarrollo de las competencias
Objetivos
Desarrollo personal

Desarrollo de la capacidad
de relacionarse

De la inteligencia emocional intra - personal: autoliderazgo, trabajo con la autoestima, autoimagen


y autovaloracin
De la inteligencia emocional inter personal:
competencias de comunicacin, gestin de
conflictos, negociacin.
Integracin y colaboracin con el grupo en el aula.
Integracin y relacin con los dems : familia,
otros alumnos

Desarrollo de competencias de aprendizaje:

Desarrollo de la capacidad de
trabajo con tcnicas de estudio, organizacin del
trabajo escolar

trabajo y planificacin de tareas y orientacin al


logro

Isabel Aranda

the best coaching


es.linkedin.com/in/isabelaranda
isabel.aranda@tbc-aranda.com
elblogdeisabelaranda.wordpress.com
twitter.com/i_aranda
about.me/isabelaranda

grupo

thebestcoaching

aranda

PERSONAS
espacio
escolar

RELACIONES

TAREAS

Etapa de construccin de la identidad personal


Foco en el presente
Consciencia de los propios recursos
INTRAPERSONAL

PERSONAS
Presin del grupo
Dentro o fuera
Jerarqua
Defensa-ataque

RELACIONES
INTERPERSONAL

espacio
escolar

ObligatoriaS
Planificacin
Hbitos de trabajo

TAREAS
TRANSPERSONAL

consciencia de uno mismo


autoliderazgo
emociones capacitantes
motivacin
adaptacin funcional

ELEGIR
QU HACER

QUIN SER

educar personas
o

desarrollar personas

PERSONAS

John Whimore citando a Gallway:


Si consigue llevar a su alumno a rechazar o a
controlar los obstculos interiores que le impiden
alcanzar su nivel ptimo de actuacin, el
potencial natural de este alumno se manifestar
sin que tenga necesidad de aportaciones
tcnicas masivas desde el exterior

ESTAR AL SERVICIO
FACILITADOR
ACOMPAAMIENTO
ENFOQUE EN LOS RECURSOS
AUTODETERMINACION
CONFIDENCIALIDAD
CONTRATO
FOCO EN LA PERSONA
ORIENTADO A LA ACCIN

ESTRATEGIA

VISIN
FIN

PERSONAS CON RECURSOS

ESPACIO ABIERTO
ACOMPAAMIENTO DE UN COACH
SERVICIO ABIERTO

ESPACIO DE CONVERSACIN
CONFIDENCIAL
OBJETIVOS PROPUESTOS POR EL COACHEE

COACHING con alumnos

IDENTIDAD ESCOLAR Y SOCIAL


EXPECTATIVAS DEL ENTORNO
DISTANCIA?

CMO SE GESTIONA?

COMPETENCIAS DE
AUTOLIDERAZGO
AUTOESTIMA
AUTOIMAGEN
CONFIANZA
RESILIENCIA
VOLUNTAD

INTRAPERSONAL

Inteligencia intra-personal

PERSONAS

COMPETENCIAS RELACIONALES
RLACION CON LA NORMA

RELACIONES
INTERPERSONAL

Inteligencia inter-personal

espacio
escolar

COMPETENCIAS DE ESTUDIO:
ORGANIZACIN
CONCENTRACIN
TIPO DE INTELIGENCIAS
PERFIL DE APRENDIZAJE

TAREAS
TRANSPERSONAL

objetivos que pueden proceder de


la iniciativa del alumno o de su
profesor, de datos como son las
evaluaciones, una apreciacin o
problema detectado , o cualquier
otro informe previo que permita
identificar reas de mejora

COACHING de resolucin
ante lmites a su eficacia, a sus
relaciones, estrs o un problema
concreto o recurrente

Los profesores hablan de SINTOMAS


Se distrae
No para de hablar
en clase
Es un grosero
No escucha

PERSONAS

No atiende las normas


Falta a clase
No le interesa nada

RELACIONES

espacio
escolar

No tiene aptitudes
No trabaja bastante
No estudia o creo que
no estudia
No entrega los
trabajos

TAREAS

los alumnos hablan de EXPERIENCIA


Me dejo influir por los
dems
Ciertos profesores me dan
miedo
No me aguanto porque no
el profesor no tiene razn
Tengo la cabeza en otra
parte

PERSONAS
espacio
escolar

RELACIONES
Tengo otras actividades fuera
Paso de la clase
Todo es muy diferente del ao pasado

De todas formas no llego


No me interesa ni lo
entiendo
No comprendo qu quiere
el profesor
Las clases van demasiado
rpido
No s cmo hacerlo

TAREAS

FASES DEL COACHING


SITUACIN
ACTUAL

SITUACIN
IDEAL

CAMBIO

ACCIN

Clima de confianza. No juicios, no evaluacin


Situar al alumno ante la toma de conciencia de su situacin, que
evale las consecuencias para el y su entorno, que comprenda el sentido
de lo que se le pide y de lo que hace
Anlisis
7 sesiones
de la
desituacin
trabajo (valorable)
ideal . Construccin de diferentes escenarios,
bsqueda
construccin de objetivos
Duracin de
90 recursos,
120 minutos
Tiempo del proceso 4 5 meses
Anlisis
las consecuencias
del cambio.
Clculo de la relacin costoObjetivode
propuesto
por el coachee
o/y la empresa
beneficio del cambio y gestin de los temores ligados a la
Informe MBTI Qu querra? Desea el cambio? ,Cules son las
incertidumbre.
ventajas
del cambio?
son los inconvenientes? , Cules son
Informe 360,
Prisma,Cules
o similar
las consecuencias del cambio?, Qu requiere? , Qu van a decir los
dems?, Cmo se va a encontrar en su nuevo papel?, Qu gana con
Dilogo
con tcnicas de con
coaching
ello?
= compromiso
el cambio
Ejercicios y dinmicas
Informes de las sesiones
Inicio
y perseverancia.
Lo importante
es el resultado y no es preciso
Lecturas,
videos y ejercicios
entre sesiones
renegar de uno mismo

METODOLOGIA PARA EL CAMGIO: DE LO ACTUAL AL IDEAL


SENCILLA BASADA EN ACEPTAR A LA PERSONA COMO PERFECTA Y EN UN
LENGUAJE TRANSFORMADOR
POTENTE
CENTRADA EN LA PERSONA
BUSCANDO SU MEJOR VERSIN
LENGUAJE TRANSFORMADOR
AFIRMACIONES

JUCIOS
RAZONAMIENTO DEDECTIVO
ELABORACIN DE IDEAS
TRANSMITIR IDEAS

COACHEE
Por s slo el coachee tardara mucho tiempo,
e incluso no lograra alcanzar sus metas.
Sin embargo, mediante el aprendizaje
mediado que aporta el rol del coach, el
coachee es capaz de alcanzar resultados
fuera de la lgica ordinaria de su capacidad
sobre s mismo

EL COACH
Si algo le diferencia es que:
Considera al alumno como pleno de recursos:
validacin
Trabaja con l desde su forma de mirar la vida:
empatia
Facilita la generacin de emociones capacitantes en
el alumno:
empoderamiento

EL COACHING PARA UN DIRECTIVO


Para ser un lder hay que ser capaz de
salir de la propia caja de confort, de
cuestionarse los paradigmas desde los que
se percibe, piensa y acta
Eso es ms fcil de conseguir con el apoyo
de un coach que facilita al directivo el
darse cuenta de lo que para l
significan sus paradigmas y tome
conciencia de cmo afectan a sus
juicios, decisiones y acciones

La combinacin de entrenamiento ms
coaching incrementa el rendimiento en un
85%, mientras que el entrenamiento
exclusivamente impacta en el rendimiento
en un 23%. (Fuente: Public Personnel
Management, 1997)

Este conocimiento de s mismo es


imprescindible para que sea lo
suficientemente abierto, flexible y
seguro como para dirigir a otros en la
consecucin de la excelencia

SESIONES INDIVIDUALES
DE COACHING
Sesin 1

Definicin de metas personales


Anlisis situacin actual
Deteccin de brechas

Sesin 2

Revisin de:
-

Actitudes
Comportamientos
Creencias
Valores
Juicios
Lenguaje
Acciones

Diseo del PAI

Sesin 3

Revisin del PAI


Desbloqueo de obstculos
Rediseo de creencias

Sesin 4

Fortalecer creencias capacitantes


Facilitar comportamientos eficaces
Monitorizar progreso PAI

"El coaching est muy relacionado con el


cambio y la transformacin, con la capacidad
humana de crecer, alterar comportamientos
mal adaptados y generar nuevas acciones
satisfactorias (P. Zeus y S. Skiffington).

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5 TCNICAS BSICAS DEL COACH


1. DILOGO. Es la tcnica bsica
2. EMPATA (rapport). Un coach establece en primer lugar una
relacin de confianza, sintona y confidencialidad que hace
que salga lo mejor del interior del coachee y le facilita que pase
de ser bueno a ser excelente
3. ESCUCHA EMPTICA: Escuchar, silencios, cdigos gestuales
4. PREGUNTAS DESAFIANTES que le saquen de su zona de confort.
Las preguntas se dirigen a identificar los objetivos, explorar las
creencias, cuestionar las creencias limitadoras y generar
creencias de xito, hacerle reflexionar con un sentido
5. FEEDBACK: efecto espejo, retrovisor del coche: evita peligros
porque muestra puntos ciegos

MEJORA EMOCIONAL

TCNICAS COMPLEMENTARIAS 1
Como tcnicas complementarias al dilogo, el
"Coach" utiliza aquellas que permiten al coachee
acceder a informacin relevante, potencian su
autoconocimiento, esclarecer sus objetivos y el
desarrollo de un plan de accin:

Lecturas y videos: casos escritos, artculos personales significativos, etc. que permitan conocer las
reflexiones de tericos en la materia y analizarlas entre coachee y coach.

Casos reales: ancdotas, situaciones de la experiencia del coach, transmisin de reacciones frente a una
situacin real, etc. Se trata de aprender por extrapolacin, y el poder de evocacin depende de la
pertinencia del caso real y del nivel de atraccin del coach al exponer el caso.

Ejemplos: se trata de buscar situaciones de la realidad que ofrezcan soluciones de aprendizaje: empresa,
negocio, deportes, relaciones de pareja, familia, ocio, etc.

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TCNICAS COMPLEMENTARIAS 2

Cuestionarios
Tests
Ejercicios proyectivos
Dramatizaciones: juegos de rol, tercerizacin,
Identidad pblica
Live-line: puntos altos y bajos relacionados con fortalezas y reas de mejora y
con creencias limitantes
Ciclo vital
Mandala
Fluir: Skill-will
Importante-urgente
T de valoracin
Tetragrama
Identificacin de lastres
Mapa mental
Escritura
Registro conductual
Explicacin inteligencia emocional
Configuraciones

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Si identificramos el trabajo del coach con un


animal, elegiramos al delfn.
Representa a un animal especialmente
inteligente y dotado de la capacidad de
comunicarse no slo con los de su especie, sino
tambin con las personas. Se utiliza mucho en
el desarrollo de habilidades emocionales
porque sabe crear una relacin especialmente
cercana y transmitir cario y confianza. Todo
ello sin decir una sola palabra, sin dar un solo
consejo
73

PRINCIPIOS del COACHING


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

CONFIDENCIALIDAD
RESPETO A LA PERSONA
DESARROLLO DE LA AUTONOMA
REFLEXION SOBRE EL PARA QU DE LAS ACCIONES
DESARROLLO DE CREENCIAS CAPACITANTES
CONSIDERACIN A LAS EMOCIONES
CAMBIO DE COMPORTAMIENTO

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PRINCIPIOS del COACHING 1

CONFIDENCIALIDAD
La relacin entre coach y coachee se
basa en la ms absoluta
confidencialidad del contenido. Slo en
ese marco el coachee puede abrirse.

75

PRINCIPIOS del COACHING 3

RESPETO A LA PERSONA

El coaching se desarrolla en un plano de


igualdad con el mximo respeto al otro.
El coach no juzga ni al coachee, ni a sus
acciones o planteamientos.
Le ofrece la posibilidad de tomar
perspectiva para comprender mejor lo
que vive y poder modificar sus
comportamientos.
76

PRINCIPIOS del COACHING 4

DESARROLLO DE LA AUTONOMA
En el coaching no se genera dependencia ya que se trabaja
desde el coachee, facilitando su autonoma.

77

PRINCIPIOS del COACHING 5

FUERTE DIMENSIN INDIVIDUAL


El coaching est orientado hacia el desarrollo del potencial del
individuo y le ayuda a concienciarse de sus obstculos personales
(creencias limitativas o contraproducentes), a mejorar con los
mismos y superarlos.

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PRINCIPIOS del COACHING 6

CONSIDERACIN A LAS
EMOCIONES
Facilitar la expresin de emociones, ayuda a clarificar los
sentimientos y concienciarse de las limitaciones.
Ejemplo: Observo que esta situacin te supone un esfuerzo...

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PRINCIPIOS del COACHING 5

REFLEXIN

POR QUE: buscando elementos de


comprensin a sus reacciones

Por qu

te sientes molesto cuando el cliente te pone pegas?

PARA QUE: definiendo las motivaciones


profundas de sus
comportamientos

80

PRINCIPIOS del COACHING 6

DESEO DE CAMBIO
Las expectativas de aquellos que
inician un coaching son cambios de
comportamiento.

81

CMO SE IDENTIFICA EL REA DE


TRABAJO DEL COACHING?
El rea a trabajar inicialmente suele determinarse:

A partir de los resultados de pruebas objetivas que permiten


diagnosticar la situacin del coachee como son:
MBTI
360
Valuesonline
OMA
Una necesidad manifiesta identificada por la empresa o el propio
ejecutivo.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACION
Feedback 360
Es un modelo de evaluacin que proporciona al Directivo un claro entendimiento de sus fortalezas
personales y de las reas que necesita desarrollar. Le permite realizar un alto en su itinerario
profesional para revisar cmo est funcionando, descubrir cualquier problema existente y hacer todos los
ajustes necesarios.
El 360 de un Directivo o Mando recoge la percepcin de aquellos que trabajan ms cerca de l,
superiores, pares, colaboradores (tambin pueden ser incluidos clientes y proveedores) y de l mismo,
y las compara, obteniendo puntuaciones medias y desviaciones en las dimensiones competenciales que se
analizan. El perfil competencial resulta muy visible y sencillo. Su nombre indica la procedencia de las
distintas informaciones.
Se utiliza para tomar decisiones sobre:

Desarrollo de Carrera
Identificar de manera ms efectiva las necesidades de formacin del Directivo
Desarrollo Profesional y/o de Liderazgo
Identificar las caractersticas asociadas a la Cultura Corporativa de la Empresa
Detectar potenciales Directivos

La evaluacin se realiza mediante cuestionario y el modelo estndar recoge 8 competencias del liderazgo
y 18 habilidades especficas en 70 preguntas (se cumplimenta en 30 minutos).
Tanto el evaluado como su jefe eligen 6 de las habilidades como crticas para el desempeo del directivo.
Ello indica el grado de alineacin de cada directivo con su jefe.

83
16

Feedback 360
Se evalan las siguientes competencias del lder y sus comportamientos asociados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Comunicacin
Liderazgo
Adaptabilidad
Relaciones
Gestin de Tareas
Productividad
Desarrollo de su Equipo
Desarrollo Personal

CONDICIONES NECESARIAS

Campaa informativa que asegure el objetivo y los detalles del proceso, a travs de una presentacin
a los participantes en el proceso, por un lado a los evaluados, por otro a los evaluadores.
Garantizar el ANONIMATO
Garantizar la CONFIDENCIALIDAD
Transmitir una visin clara del proceso
Debe haber al menos 2 evaluadores por categora, salvo en la de jefe
El evaluado participa auto-evalundose
La eleccin de participantes en el proceso de feedback 360 es un aspecto clave para su xito

La evaluacin puede repetirse en funcin de los objetivos de desarrollo a los 6 meses o 1 ao.

84
8

HERRAMIENTAS DE EVALUACION
ValuesOnline
El OMA, en ingls Organizational Management Analysis (Anlisis Ejecutivo Organizacional) es una
herramienta complementaria al MBTI y al 360, que facilita una informacin comparativa del grupo
gerencial evaluado e identifica la posicin de cada ejecutivo en la organizacin.
La informacin recogida a travs del Feedback 360 gana un valor aadido de gran importancia con la
aplicacin del OMA, proporcionando una sntesis de las fortalezas y reas de desarrollo ms
significativas de cada gerente, y da una paso ms all, verificando su alineacin con la visin, la
misin, la filosofa y objetivos estratgicos de la organizacin.
Esta informacin es esencial en el momento de la planificacin y definicin de los objetivos de la empresa.
Medir el alineamiento de la organizacin es uno de los mecanismos ms poderosos para mejorar la
productividad, la comunicacin y la eficiencia de la organizacin.
Asimismo, analiza las necesidades de capacitacin y desarrollo de cada ejecutivo para el desempeo de su
posicin.

85
9

HERRAMIENTAS DE EVALUACION
O.M.A. Organizational
Management Analysis
El OMA, en ingls Organizational Management Analysis (Anlisis Ejecutivo
Organizacional) es una herramienta complementaria al MBTI y al 360, que facilita
una informacin comparativa del grupo gerencial evaluado e identifica la
posicin de cada ejecutivo en la organizacin.
La informacin recogida a travs del Feedback 360 gana un valor aadido de gran
importancia con la aplicacin del OMA, proporcionando una sntesis de las
fortalezas y reas de desarrollo ms significativas de cada gerente, y da una paso
ms all, verificando su alineacin con la visin, la misin, la filosofa y
objetivos estratgicos de la organizacin.
Esta informacin es esencial en el momento de la planificacin y definicin de los
objetivos de la empresa. Medir el alineamiento de la organizacin es uno de los
mecanismos ms poderosos para mejorar la productividad, la comunicacin y la
eficiencia de la organizacin.
Asimismo, analiza las necesidades de capacitacin y desarrollo de cada ejecutivo
para el desempeo de su posicin.
86
18

HERRAMIENTAS DE EVALUACION
MBTI Myers-Briggs Type Indicator
El indicador MBTI es fruto del trabajo de Isabel Briggs Myers y Catherine Cook Briggs, sobre el realizado
previamente por el psiquiatra suizo Carl Jung. Las prdidas de potencial humano acontecidas en la Segunda
Guerra Mundial las mueven a estudiar disciplinadamente el comportamiento, para observar con detalle
diferencias normales en la personalidad humana capaces de explicar diferentes modelos de
conducta.
Los tipos de personalidad en los que concluyen nos ayudan a explicar por qu nos movemos con
diferentes intereses, por qu preferimos distintos tipos de trabajos, por qu a veces no nos entendemos con
los dems y, con ello, las diferencias que existen en nuestra forma de percibir o comprender la informacin y
en el proceso de toma de decisiones.
MBTI es una herramienta utilizada por personas de todo el mundo en el mbito profesional y de las
organizaciones, dado que permite:
- a nivel particular, aumentar el auto-conocimiento y comprender mejor a los dems
- a nivel organizacional, mejorar la comunicacin con el empleado, el trabajo en equipo y el
liderazgo
A travs de MBTI podremos profundizar en las siguientes reas de nuestro comportamiento, segn el tipo
psicolgico resultante: caractersticas ms destacables, cmo nos ven los dems, contribuciones a la
organizacin, estilo de liderazgo, ambientes preferidos de trabajo, mtodo de aprendizaje, de
resolucin de problemas, reacciones ante el estrs, posibles reas de desarrollo,...

87
15

CMO SE MIDEN LOS RESULTADOS?


Los resultados del coaching se miden contrastando la situacin antes y
despus del proceso mediante:
Cuestionarios
Apreciacin de contraste
Evaluacin de la eficacia en un desempeo concreto

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LA EFICACIA DEL COACHING


Depende de que el coachee perciba claramente aquello que debe
cambiar en su percepcin/pensamiento/actitud/comportamiento,
que se vea capaz de adquirir rpidamente la autonoma suficiente
para realizarlo y quiera dar los pasos para conseguirlo.

El coaching no te ensea nada, te ayuda a que t aprendas. Ah


es dnde reside la fuerza del coaching

89

Cundo no funciona el coaching?


El coach puede considerar que el proceso no es adecuado cuando:
No hay compromiso del coachee.
No hay sintona entre coach y coachee y no se genera la
confianza necesaria para el desarrollo del proceso.
El coachee no se siente cmodo con el coach
Se detectan problemas propios de otros profesionales, por
ejemplo de psicologa clnica.
En estos casos se deriva el proceso a la Direccin de la Organizacin.
a otro coach o a otro profesional.

90

Cul es el MARCO LEGAL del


Coaching?
Todo coach certificado por la ICF se atiene a un:
Acuerdo de Confidencialidad: La "Alianza" entre Coach-Cliente es
TOTALMENTE confidencial y est supeditado a las leyes espaolas
o del pas de origen del cliente.

Cdigo tico: Como "Coach Profesional" nos regimos bajo el


cdigo tico promulgado por la ICF.
Contrato de servicios de coaching firmado entre coach y
coachee que rige la relacin en el proceso.
LOPD: Cumpliendo la normativa vigente de la proteccin de
datos.

91

CUL ES LA RESPONSABILIDAD DEL


COACH?
-

Seguir el mtodo coaching


Poner en prctica su capacitacin profesional
Guiar, facilitar, apoyar al cliente en la direccin que el cliente crea conveniente.
Cumplir todo lo acordado entre las partes.
Guardar celosamente la documentacin de cada sesin puesto que es
confidencial.
No publicar las sesiones del cliente, salvo permiso expreso y por escrito de los
clientes.
Trabajar bajo las normativas legales vigentes en Espaa.
Suspender las sesiones de coaching si surge un problema que supera su
capacidad de resolucin y sugerir al cliente la derivacin a otro profesional
especialista en ese tema en concreto

92

CUL ES LA RESPONSABILIDAD DEL


COACHEE?
-

Comprometerse en el proceso de coaching.


Ser honesto, abierto e implicarse.
Mostrar disposicin al desarrollo y la mejora continua.
Mostrar sus sentimientos acerca del devenir del proceso de
coaching: si est de acuerdo o no.
Trabajar en sus compromisos de accin entre sesiones.
Realizar aquellos ejercicios que el coach le proponga.
Ser consciente de que sus decisiones y acciones, fruto del coaching,
son de su entera responsabilidad.

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El coaching Crea DEPENDENCIA?


No. No se crea una dependencia emocional o psicolgia ya que se
trabaja con un programa concreto con principio, fin y objetivos.
Alguien que est cambiando "necesita" estructura, apoyo, soporte,
gua y un lugar de resguardo, as que en este sentido el coach le resulta
necesario en cuanto que se alcanza sus objetivos, pero no ms all.

94

RACES DEL COACHING


FILOSOFA GRIEGA: Scrates, Platn, Aristtles
Scrates y su mayutica es el primer antecedente. Scrates, a travs de preguntas reveladoras, orientaba a sus interlocutores en la bsqueda
de la verdad, exponiendo las bases de sus falsas creencias.
As, los dilogos platnicos, basados en una secuencia de preguntas y respuestas entre lo que podramos llamar coach y coachee,
constituyen un antecedente del mtodo del coaching.
La tica aristotlica, basada en la bsqueda de la felicidad, sigue siendo la gran motivacin que subyace a las sesiones de coaching.
FILOSOFA MODERNA Y CONTEMPORNEA: Husserl, Sartre
mtodo fenomenolgico de Edmund Husserl, el pensamiento existencialista de Jean Paul Sartre
PSICOLOGA HUMANISTA: Maslow, Rogers, Berne, Frankl, etc.
con su consideracin global de la persona y la acentuacin en sus aspectos existenciales (la libertad, el conocimiento, la responsabilidad, la
historicidad)
La capacidad de tomar conciencia sobre lo que nos ocurre y el planteo de un proyecto de vida es inherente a la reflexin desarrollada en una
sesin de coaching, que como material de anlisis debe ser tratada libre de censuras y prejuicios.
FILOSOFA DEL LENGUAJE Werner Erhard Maturana, Fernando Flores, Echeverra y Olalla
Los aportes constructivistas a la filosofa del lenguaje han sentado las bases del coaching ontolgico (literalmente entrenamiento del ser para
su re-diseo), que considera al lenguaje como un determinante fundamental de nuestro ser y hacer.
PSICOLOGA DEL DEPORTE Timothy Gallwey
El coaching tambin ha recibido una importante influencia desde la psicologa del deporte a travs del trabajo de Gallwey, quien desarroll
una metodologa de entrenamiento denominada The inner game (el juego interior). Este puede ser el ejemplo ms claro de cmo el deporte
pudo influir en las tcnicas de coaching o bien cmo el coaching aporta el concepto de juego interno, como condicin de desarrollo de las
acciones externas.
PNL: R. Bandler, J. Grinder, A. Robbins
GESTALT: Naranjo, Perls
MANAGEMENT EMPRESARIAL. Senge

95

COMPONENTES COMPETENCIALES DEL


AUTOLIDERAZGO

AUTOLIDERAZGO

AUTOESTIMA

REDISEO DE LOS
MODELOS MENTALES

OBJETIVOS CLAROS

APLICACIN DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
FLEXIBILIDAD

Conocerse a s mismo. Valorarse.


Reconocer errores como
aprendizajes.
Tener confianza en s mismo
Descubrir creencias limitantes.
Reemplazarlas por creencias
potenciadoras
Tener claro para qu. Coordinar
estrategias y acciones para
concretar los objetivos
Autodominio y manejo del
mundo emocional

Adaptacin en funcin del


feedback

COMPONENTES COMPETENCIALES DEL


AUTOLIDERAZGO

AUTOLIDERAZGO

AUTOESTIMA

REDISEO DE LOS
MODELOS MENTALES

OBJETIVOS CLAROS

APLICACIN DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
FLEXIBILIDAD

Conocerse a s mismo. Valorarse.


Reconocer errores y aprender a
aprender de ellos. Tener
confianza en s mismo
Descubrir creencias limitantes.
Reemplazarlas por creencias
potenciadoras
El objetivo es siempre la brjula
en las travesas. Coordinar
estrategias y acciones para
concretarlo
Autodominio y manejo del
mundo emocional

Adaptacin en funcin del feedback

Consiste en:

Conocerse
Gestionarse
Automotivarse

CONOCERS
E

Qu significo para mi mismo


Como RE- Acciono

CONOCERS
E

AUTO ESTIMA

Valorarse
Sentirme capaz
Pensar que los errores son
oportunidades para aprender como
no hacer algo

Ejercicio individual
En cuanto valoras tu
autoestima
Sea usted mismo el cambio que quiere realizar Mahatma Gandhi

COMPETENCIAS EMOCIONALES
CONCIENCIA DE
UNO MISMO
AUTORREGULACIN
MOTIVACIN
EMPATA
HABILIDADES
SOCIALES

Conciencia de nuestros propios estados


internos, recursos e intuiciones
Control de nuestros estados,
impulsos y recursos internos
Tendencias emocionales que guan o
facilitan el logro de nuestros objetivos
Conciencia de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones ajenas
Capacidad para inducir
respuestas deseables en los dems

PRO-ACTIVIDAD

Crculo de
Circulo
de directa$
influencia
influencia

Crculo de influencia indirecta


Crculo de pre-ocupacin

Qu digo?

Qu me propongo conseguir?
Qu puedo hacer?
Veamos las alternativas
Y si lo miro desde otro ngulo
Por qu me siento as?
Puedo hacerlo
Elegir una respuesta adecuada
Elijo
Prefiero
Pase lo que pase
Lo conseguir
Se cierra una ventana y se abre una
puerta
Lo propongo

LENGUAJE PRO-ACTIVO

RESPONSABLE

CAPAZ

COMPETENCIAS EMOCIONALES
CONCIENCIA DE
UNO MISMO
AUTORREGULACIN
MOTIVACIN
EMPATA
HABILIDADES
SOCIALES

Conciencia de nuestros propios estados


internos, recursos e intuiciones
Control de nuestros estados,
impulsos y recursos internos
Tendencias emocionales que guan o
facilitan el logro de nuestros objetivos
Conciencia de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones ajenas
Capacidad para inducir
respuestas deseables en los dems

ORIENTACIN AL
LOGRO

Zona de Fracaso

Zona de Confort
rea en la que nos sentimos cmodos,
protegidos, a gusto y tranquilos
NO HAY SENSACIN DE RIESGO NI ANSIEDAD
SE REPITE LOS MISMOS MODELOS
BAJO DESEMPEO

NO HAY S

BAJA AUTOESTIMA

Zona de Reto
Las personas exitosas se automotivan
para alcanzar nuevos retos
SE CUESTIONA SUS CREENCIAS

MODIFICA SUS HBITOS PARA SER MS EFICIENTE


ALTO DESEMPEO
ALTA AUTOESTIMA

CONFORT

RETO

FRACASO

Qu te dices?

RE-ACTIVIDAD
Crculo de preocupacin

Crculo de
influencia indirecta
Crculo
de
Crculo de
influencia directa
influencia
directa

DIAGNSTICO?

ESQUEZOFRENIA!

Qu digo?
No puedo hacer nada
Yo soy as
Aqu no se puede hacer
nada
No lo permitirn
Haga lo que haga dar
igual
Siempre pasa lo mismo
Tengo que hacerlo
No puedo
Debo hacerlo
No, si yo lo intento
Si, pero
es que

LENGUAJE RE-ACTIVO

VCTIMA

INCAPAZ

El lenguaje reactivo se convierte en una profeca de auto-cumplimiento. Refuerza el


paradigma de que estamos determinados y genera pruebas en apoyo de esa creencia

PRO-ACTIVIDAD

Crculo de
Circulo
de directa$
influencia
influencia

Crculo de influencia indirecta


Crculo de pre-ocupacin

Qu digo?

Qu me propongo conseguir?
Qu puedo hacer?
Veamos las alternativas
Y si lo miro desde otro ngulo
Por qu me siento as?
Puedo hacerlo
Elegir una respuesta adecuada
Elijo
Prefiero
Pase lo que pase
Lo conseguir
Se cierra una ventana y se abre una
puerta
Lo propongo

LENGUAJE PRO-ACTIVO

RESPONSABLE

CAPAZ

La persona que se come el


coco tiene cada da menos
coso que comerse!

EL FENMENO DE LA RESILENCIA

Cualidad fsica de la materia

capacidad del ser humano


para hacer frente a las
adversidades, superarlas
positivamente y conseguir
aprendizajes que le
permiten adaptarse mejor
a las circunstancias

No tendrs miedo a caerte, cuando aprendas a


caerte y a levantarte
La primer tcnica en judo:

saber caer
para luego levantarse y seguir
Caerse no implica algo terrible. Los
problemas y los conflictos ocurren
y pueden ser un aprendizaje
un nuevo punto de partida

Pilares de la Resiliencia
INSTROSPECCIN
preguntarse a s mismo y darse respuestas honestas

Pilares de la Resiliencia
INDEPENDENCIA
capacidad de mantener distancia emocional e
incluso fsica de la situacin

Pilares de la Resiliencia
RELACIONARSE
establecer lazos e intimidad con otras personas
equilibrando el dar y recibir

Pilares de la Resiliencia
INICIATIVA

impulsarse y ponerse retos que lleven a nuevos


aprendizajes y logros

Pilares de la Resiliencia
HUMOR
encontrar lo cmico, divertido, alternativo

Pilares de la Resiliencia
CREATIVIDAD
crear orden, belleza y finalidad

Pilares de la Resiliencia
TICA
Buscar el bienestar de todos desde el respeto y la
integridad

Pilares de la Resiliencia
AUTOESTIMA CONSISTENTE
base de los dems pilares y fruto de la
autovaloracin y el autocuidado

LAS PERSONAS SE HACEN RESILIENTES


CUANDO.
Se sienten responsables de s mismos
Su autoestima es elevada
Se trabajan personalmente,
reflexionando, aprendiendo sobre s
mismos
Han salido con xito de desafos
Han sido protegidos, pero no
sobreprotegidos
Se les ha educado en, o han buscado,
ser autnomos
Se han apoyado en otras personas
cuando lo han necesitado

EL FENMENO DE LA RESILENCIA
Cualidad fsica de la materia

Capacidad del ser humano


para hacer frente a las
adversidades de la vida,
superarlas y ser
transformado positivamente
por ellas
Un proceso dinmico que incluye
una adaptacin positiva dentro de
un contexto de gran adversidad

No tendrs miedo a caerte, cuando aprendas a


caerte y a levantarte
La primer tcnica en judo:

saber caer
con implicaciones a nivel fsico y
tcnico, y tambin en lo que
puede significar el saber caer
para luego levantarse y
seguir

Caerse no implica algo terrible.


Es algo que nos puede
suceder, y que nos deja
enseanzas, entre ellas,
averiguar por qu he cado o
aprender a levantarme

Pilares de la Resiliencia
Instrospeccin: preguntarse a s mismo y
darse respuestas honestas

Pilares de la Resiliencia
Independencia: fijar lmites entre uno
mismo y el medio con problemas; capacidad
de mantener distancia emocional y fsica sin
caer en el aislamiento

Pilares de la Resiliencia
Capacidad de Relacionarse: establecer
lazos e intimidad con otras personas para
equilibrar la propia necesidad de afecto con
la actitud de brindarse a otros

Pilares de la Resiliencia

Iniciativa: gusto de exigirse y ponerse a prueba


en tareas progresivamente ms exigentes

Pilares de la Resiliencia
Humor: encontrar lo cmico en la propia
tragedia

Pilares de la Resiliencia
Creatividad: capacidad de crear orden, belleza
y finalidad a partir del caos y el desorden

Pilares de la Resiliencia

tica: hacer extensivo el


deseo personal de
bienestar a toda la
humanidad y capacidad
de comprometerse con
valores

Pilares de la Resiliencia
Autoestima consistente: base de los dems
pilares y fruto de la autovaloracin y el
autocuidado

LAS PERSONAS SE HACEN RESILIENTES


CUANDO.
Se sienten responsables de s
mismos
Su autoestima es elevada
Se trabajan personalmente,
reflexionando, aprendiendo sobre s
mismos
Han salido con xito de
desafos
Han sido protegidos, pero no
sobreprotegidos
Se les ha educado en, o han
buscado, ser autnomos
Se han apoyado en otras
personas cuando lo han necesitado

NEUROTRANSMISOR

EMOCIN

CUERPO

SENTIMIENTO

PENSAMIENTO

CORTISOL

IRA

ANSIEDAD
ENFADO
TRISTEZA

CUERPO
Contraccin
Enfermedad
Tensin

INCAPACITADOR

FRUSTRACIN
INSEGURIDAD

No voy a conseguirlo
Tengo mala suerte
Por mis

RECHAZO

SORPRESA

ACCIN

ERROR
Decir lo que no
conviene
Levantar la voz
Atacar a las personas
Bloquearnos

ASCO

SEROTONINA

CUERPO
ALEGRIA
ACEPTACIN

Equilibrio
Relajacin
Salud
Verticalidad

SEGURIDAD
BIENESTAR
FELICIDAD

ENTUSIASMO

CAPACITADOR
Me va a ir bien
Confio en mis posibilidades
Seguro que lo consigo
Anclajes

EXCELENCIA
Escucha
Empata
Buscar puntos de
encuentro
Proactividad
Fluir

NEUROTRANSMISOR

SE PUEDE CAMBIAR CUALQUIER


ELEMENTO DE LA ECUACIN Y
CAMBIA EL RESULTADO

EMOCIN

CUERPO

SENTIMIENTO

PENSAMIENTO

ACCIN

NEUROTRANSMISOR

TCNICAS PARA INCREMENTAR LOS RECURSOS PERSONALES


Y AFRONTAR LAS SITUACIONES CON SEGURIDAD Y
EFICIENCIA

EMOCIN

Alegra
Aceptacin

CUERPO

Respiracin
Verticalidad
Voz melodiosa

SENTIMIENTO

Sentir
Aqu y ahora
Bienestar
Visualizacin
Evocacin
de
imgenes,
sensaciones,
recuerdos

PENSAMIENTO

Lenguaje
Impulsores
Proactivo
Positivo

ACCIN

Logro
Excelencia
Asertividad

ESCALERA DE INFERENCIAS
Modelo basado en el de Chris Argyris, On Organizational Learning
Isabel Aranda

ACCIN
Decidir qu
hacer
Explicar lo que
pasa
Decir qu
pasa
Traduccin de
datos
Seleccin de
datos
Disposici
n
emocional

Datos disponibles

Sea usted
mismo el
cambio que
quiere realizar
Mahatma Gandhi

Dinmica

MBTI: CONOCERSE Y
CONOCER A LOS DEMS
Cules son nuestras
predisposiciones naturales,
nuestras diferencias con los dems
y cmo convertirlas en fortalezas

AUTO LIDERAZGO

Empieza por ti mismo

En cul de estas dos historias estoy?

VCTIMA

RESPONSABLE

IMPOTENCIA

CAPACIDAD

RESPONSABILIDAD
cmo me posiciono frente a lo que me pasa?

Responsabilidad
fuera de m

Responsabilidad
dentro de m

Explicacin tranquilizadora

Explicacin generativa

reactiva

proactiva

Esperar a ver qu pasa

Hacer que pase algo

Tengo que

Voy a

LAS PERSONAS PODEMOS PENSAR QUE


EL CONTROL EST EN MI

EL CONTROL EST FUERA DE MI

Atribuye la causa de los


resultados a fuentes interiores:
su capacidad, trabajo

Atribuyen las causas de sus


resultados a agentes exteriores; la
suerte, otros

Dirige su energa hacia tareas que


percibe como controlables

En la instrumentacin de la meta
tiende a planificar

Dirige su energa hacia metas ya


controladas por ser muy fciles o
hacia metas muy difciles
determinadas por el azar y no por la
capacidad

La persistencia implica uso


productivo del feed-back ,lo que
demuestra control sobre el
esfuerzo y los resultados

En la instrumentacin de la meta
tiende a improvisar

La persistencia implica terquedad, lo

MOTIVACIN
que significa repeticin irreflexiva de
la misma conducta

LOGRO

EL VICTIMISMO
Es ser Re-activo
Es muy visible a travs de nuestro lenguaje:
las excusas y justificaciones que nos ponemos
Es uno de los papeles ms cmodos que
existen, porque nos aleja de la accin y de
asumir responsabilidades
A menos confianza en nosotros mismos ms
victimismo y viceversa

Ser vctima o responsable

Ir de vctima es
hacer responsable de
nuestra vida a otros

Nick Vujicic

Nadie puede dejar sus


propias huellas cuando est
usando los zapatos de otra
persona

La capacidad de elegir
Cerebro configurado para centrarse en
lo negativo, descubrir el peligro y el
posible riesgo de una situacin
Sin embargo, todo suceso tiene su
parte positiva y negativa
Es competencia de cada uno elegir
dnde poner el foco de nuestra
atencin
Cuando se pone el foco en lo positivo,
en las oportunidades que nos ofrece el
entorno, hacemos que sea ms probable
conseguir nuestras metas

SOMOS RESPONSABLES!

La capacidad de elegir
Los grandes deportistas no
piensan en lo sacrificado de los
entrenamientos, sino en el
momento en el que triunfen y
levanten su trofeo en el podio

Todas las personas de xito piensan


en lo que quieren lograr y luego se
ponen a ello

La capacidad de elegir

Todos los grandes lderes tienen este


secreto
focalizar su pensamiento en el logro
que se quiere alcanzar y no tanto en el
peligro que se trata de evitar, pues lo
primero moviliza los recursos en una
direccin ms adecuada
Cubeiro y Gallardo utilizan un
peculiar acrstico para definir las
virtudes ejemplares de G-u-a-r-d-i-ol-a: Ganar lo puso en prctica como
jugador y entrenador; unin el
equipo por encima de las
individualidades; audacia, sin caer
en la temeridad o en asumir riesgos
no calculados, atrevindose a

La capacidad de elegir

Un 80% de las personas


juega para no perder,
porque tiene miedo al
fracaso
Lo ideal sera jugar
para ganar, sin que
nos paralice la
posibilidad de cometer
errores

qu nos impide jugar a ganar?


qu nos impide orientarnos al logro de nuestra
excelencia?
qu nos impide aprender?

NUESTRO EGO: es el mayor enemigo de


nuestro crecimiento personal. Nos impide
aprender.
Para qu molestarnos en cambiar?

INERCIA INTERIOR: es ms fcil


seguir haciendo lo habitual

MIEDO: siempre dispuesto a bloquear y a


sabotear nuestro desarrollo profesional. El
miedo aparece en todos los niveles y en todas
las facetas de nuestra persona

GENTE TXICA: asumimos las creencias de otros como propias.


Nos sentimos intimidados y manipulados por ellos, nos hacen
perder la confianza en nosotros mismos y les damos el
protagonismo de nuestro mundo interior

PEREZA: siempre busca el camino sencillo: lo fcil es no cambiar


ni mejorar

CREERNOS CON LA VERDAD: no


aceptar otras perspectivas como
vlidas

CREENCIAS LIMITANTES: juicios de valor que impiden realizar


acciones nuevas
ESTADOS EMOCIONALES
INCAPACITANTES: limitan
las posibilidades de las
personas

QU TE PUEDE IMPEDIR A TI
JUGAR A GANAR?

QU PUEDES HACER PARA


ELIMINAR TUS FRENOS AL
APRENDIZAJE?

QU TE EST FRENANDO
PARA ALCANZAR TU
EXCELENCIA?

Dinmica de grupo
Enemigos del desarrollo personal
Objetivo: ayudarte a reconocer y entender los 6 peores enemigos / frenos, que pueden
perjudicar a tu desarrollo y robarte el potencial para ser un buen profesional y alcanzar tu
excelencia, tu mejor versin

Descripcin

Priorizacin

Alternativas

NO TIENES QUE ADIVINAR A


DNDE IR, TIENES QUE
DECIDIR A DNDE IR

LA CLAVE: T MISMO

y ahora.. un caf!

Si sigues haciendo
lo mismo de siempre,
obtendrs
lo mismo de siempre
Es tiempo de cambiar?

La actitud de cambio

Lo nico constante en la vida


es el cambio,
as que

CAMBIA A TU FAVOR!!!

Qu es la competencia de Orientacin al Logro

Es una competencia de la inteligencia emocional


Necesidad del ser humano de realizar acciones
nuevas, buscando alcanzar metas y persistiendo
en trabajar para conseguirlas con criterios de
excelencia en los resultados
Es una variable clave del xito personal
desarrollada en personas emprendedoras,
positivas, capaces de afrontar los problemas de
modo realista y eficaz

Qu es la competencia de Orientacin al Logro

Es una energa interior, una


combinacin de

razn emocin -accin


que nos impulsa a obtener lo mejor
de nosotros mismos

Saca la mejor versin de ti


mismo!

COMPONENTES DE LA ORIENTACIN AL
LOGRO

ORIENTACIN AL LOGRO

AUTOMOTIVACIN

INICIATIVA

PERSISTENCIA

EFICIENCIA

Disposicin para trabajar bien,


alcanzar objetivos, superar
estndares de excelencia.
Asumir retos y riesgos para
obtener beneficios
en el trabajo
Intentar
activamente
influenciar
hechos y acciones para
alcanzar
los
Es la orientacin
a la accin,
objetivos,
mejorar
loslos objetivos,
comprometerse con
resultados
o ser persistente
cumplir plazos,
crear
oportunidades
y eficiente;
organizarse en el
tiempo
Fijar metas. Establecer estndares
de trabajo. Hacer un seguimiento y
evaluar el progreso hacia las metas.
Tomar decisiones basadas en
costo/beneficio

CREENCIAS QUE NOS CAPACITAN

Un hombre encontr un huevo de guila y lo puso en el nido de una gallina,


en un corral. El aguilucho fue incubado junto con la nidada de polluelos, y creci
con ellos.
Toda su vida el guila hizo lo que hacan los pollos del corral, creyendo que era
uno de ellos. Escarbaba la tierra en busca de gusanos e insectos. Piaba y
cacareaba. Y mova las alas y volaba unos pocos metros.
Pasaron los aos y el guila envejeci. Un da vio un ave magnfica volando por
encima de ella, en el cielo sin nubes. Se deslizaba con graciosa majestad entre
las poderosas corrientes de aire, moviendo sus fuertes alas doradas.
La vieja guila miraba hacia arriba con asombro.
Quin es se? pegunt.
Es el guila, el rey de las aves le dijo su vecino. El pertenece al cielo.
Nosotros pertenecemos a la tierra; somos pollos.
As, el guila vivi y muri como un pollo, porque crea que era un pollo.

Cuntos gerentes, supervisores u otras personas son


colocadas (le dicen ascensos) en puestos de mando y no
se dan cuenta del rol fundamental de liderazgo en esas
posiciones. Los incuba una empresa-gallina que los cra,
desarrolla y jubila como jefes-pollo, sin entender que
son lideres-guilas. No descubren que el destino no est
escrito, lo escribimos cuando desarrollamos la
capacidad de asombro, al sorprendernos sabiendo que

PIRMIDE DE NECESIDADES, Maslow (1934)

AUTORREALIZACIN
PRESTIGIO
PERTENENCIA
SEGURIDAD
SUPERVIVENCIA

LAS PERSONAS CON ORIENTACIN AL LOGRO


Luchan por el logro personal ms que por los premios en s
Sienten deseos de lograr algo mejor o ms
eficientemente
Sienten deseos de hacer mejor las cosas
Buscan situaciones para asumir la responsabilidad
personal de solucionar problemas
Quieren recibir informacin inmediata sobre su
rendimiento

Saben establecer metas de dificultad moderada


Evitan tareas fciles o demasiados difciles
Las mismas probabilidades de xito o fracaso les permite
experimentar sentimientos de logro y satisfaccin por los
mismos esfuerzos

Todo nuestro descontento por aquello de lo


que carecemos procede de nuestra falta de
gratitud por lo que tenemos
Daniel Defoe
Daniel Defoe (Londres 1659- 1731) fue un
escritor, periodista y panfletista ingls,
mundialmente conocido por su novela
Robinson Crusoe. Defoe es importante por ser
uno de los primeros cultivadores de la novela,
gnero literario que ayud a popularizar en
Inglaterra y que le vali el ttulo de "Padre" de
todos los novelistas ingleses. A Defoe se le
La gratitud.es
del corazn
considera
pionero delalamemoria
prensa econmica.
Annimo

Dinmica de grupo
Qu beneficios reporta la Orientacin al Logro?
Objetivo: ayudarte a identificar y visualizar los beneficios que esta
competencia puede reportarte, lo que te servir de recurso / motivacin
para todo lo que te propongas conseguir, tanto personal, como
profesionalmente

Cmo desarrollar la competencia

GIMNASIA VESPERTINA

Cmo desarrollar la competencia


NUESTRO LOGRO DEPENDE de la

frmula de la EXCELENCIA
La informacin
que se tiene

SABER

+
Lo competente
que se es

Conocimiento

PODER
Conocimient
o

+
Lo implicado
que se est

QUERER

Lo animado
que se siente

Compromis
o

SENTIR
Emocin

=
El resultado
que se consigue

LOGRAR
Excelencia

Desarrollar nuestra propia


motivacin de logro es una manera
particular de

percibir, sentir y pensar


acerca de los sucesos que
a diario ocurren en
nuestra vida
Victor Frankl, El hombre en busca de sentido

CREENCIAS

Un hombre encontr un huevo de guila y lo puso en el nido de una gallina, en


un corral. El aguilucho fue incubado junto con la nidada de polluelos, y creci
con ellos.
Toda su vida el guila hizo lo que hacan los pollos del corral, creyendo que era
uno de ellos. Escarbaba la tierra en busca de gusanos e insectos. Piaba y
cacareaba. Y mova las alas y volaba unos pocos metros.
Pasaron los aos y el guila envejeci. Un da vio un ave magnfica volando por
encima de ella, en el cielo sin nubes. Se deslizaba con graciosa majestad entre
las poderosas corrientes de aire, moviendo sus fuertes alas doradas.
La vieja guila miraba hacia arriba con asombro.
Quin es se? pegunt.
Es el guila, el rey de las aves le dijo su vecino. El pertenece al cielo.
Nosotros pertenecemos a la tierra; somos pollos.
As, el guila vivi y muri como un pollo, porque crea que era un pollo.

ELIJE LAS GAFAS CON LAS


QUE MIRAS TU VIDA

Cmo se generan estados emocionales


incapacitantes?
FUENTE INTERNA:

FUENTE EXTERNA:

ACTITUD PERSONAL

MOTIVACIN

Falta de confianza en uno mismo

Negacin, desvaloracin, ningunear

NO PUEDO!

NO PUEDES!

BAJA AUTOESTIMA

NO VALORACIN
NO CONFIANZA

Hoy es un da estupendo
Seguro que alguien lo jode
La mayora de las veces no elegimos nuestra actitud, pero

podemos hacerlo

Cmo se generan estados emocionales


capacitantes?
FUENTE INTERNA:

FUENTE EXTERNA:

ACTITUD PERSONAL

MOTIVACIN

Darle sentido a lo que haces

Refuerzo positivo

YO VOY!
YO PUEDO!

BIEN HECHO!
T PUEDES!

ORIENTACIN AL LOGRO

RECONOCIMIENTO

AUTOCONFIANZA

CONFIANZA

Si tu no diseas tu futuro, no re preocupes,


alquien o algo lo har por t

EN RESUMEN

Yo soy el responsable de cmo elijo vivir mi vida

Cuando elijo mi actitud ante la vida,


decidido cmo vivirla

Soy el jinete, no el caballo

OBJETIVOS DE TRABAJO EN COACHING EDUCATIVO

OBJETIVOS

Facilitar al alumno coachee


tomar conciencia y ganar
perspectiva para ampliar los
marcos de pensamiento desde los
que enjuicia, toma decisiones y
acta, y conseguir una visin ms
completa que le permita nuevos
enfoques y una ejecucin ms
eficiente

Favorecer que el alumno- coachee


consiga resultados
extraordinarios, maximizando
todo su potencial, en un tiempo
breve