Planificación Estratégica y Operativa

PLANIFICACION
ESTRATEGICA Y
OPERATIVA
Aplicada a gobiernos
locales MANUAL DE
FACILITACION
Incluye materiales para los
participantes
G e r r i t
J u a n
B u r g w a l
C a r l o s
C u l l a r
Servicio holands de cooperacin al desarrollo
ISBN-9978-04-558-9
Este manual fue desarrollado bajo auspicios del Servicio

Holands de Cooperacinn al Desarrollo, SNV, dentro del
marco de su objetivo estratgico: el fortalecimiento de la
gestin local.
El SNV es una organizacin de desarrollo cuya actividad

principal consiste en brindar asistencia tcnica a travs de
la transferencia y el intercambio de conocimientos,
habilidades y tecnologas. El SNV ofrece sus servicios
profesionales calificados con el objeto de dar un mejor
futuro a la gente con menos recursos.
El objetivo del SNV es contribuir al Desarrollo Regional

Sostenible y al mejoramiento de las condiciones de la vida
de poblacin rural a travs del fortalecimiento institucio-nal,
la coordinacin y la concertacin social entre gobiernos
locales organizaciones no gubernamentales y grupos de
base.
Sede Matriz: SNV La Haya, Bezuidenhoutseweg 16, 2594

AG Den Haag, Netherlands. E-mail:snvinf@solair1.inter.nl.net
Oficina Central Quito: Zaldumbide N24-652 Y Miravalle

(La Floresta), telf. (02)560031/523082.E-mail: snvecua@snv
.satnet.net.
Oficina Regional Riobamba: Argentinos 3830, tel

(03)968139
Oficina Regional Loja: Pedro de Cianca entre Diego Vaca

de Vega y Bracamoros, telf. (07) 583123
Oficinal Regional Morona Santiago: Bolivar y Susti s/n,

Macas, telf. (07) 701894
Escrito por Gerrit Burgwal y Juan Carlos Cullar
Diseo y artes finales : Manuel Vieira - Telf. (02) 424122 Quito
1 Edicin Ediciones Abya Yala, Av. 12 de Octubre 14-30 y Wilson.

Casilla 17-12-719.
Telf. (593 2) 506247/562633. E-mail:editorial@abyayala.org,

Quito, Ecuador
Impresin: Impresiones Digitales UPS (DocuTech), Quito

Ecuador Tiraje: 800 ejemplares Copyright 1999 Servicio
Holands de Cooperacin.
Cualquier parte de este manual puede ser copiada,

reproducida o adaptada par-cialmente, para satisfacer
necesidades locales sin permiso de los autores o
SNV,
siempre y cuando se haga referencia a los autores con

la expresin de la venta o lucro comercial del producto
reproducido.
Mdulo 1. El Proceso de Planificacin Estratgica
Agradecimiento
Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo financiero del Servicio

Holands de Cooperacin al Desarrollo, SNV y de la Agencia Suiza para el
Desarrollo y la Cooperacin, COSUDE.
Los autores agradecen al Instituto de Capacitacin Municipal de Quito (ICAM)

y, en forma especial, a la Administracin Zonal del Valle de los Chillos y a la
Agencia La Delicia, donde se realiz el proyecto piloto que sirvi de base para la
elaboracin de este manual.
Nuestro reconocimiento a todos los participantes de los procesos de planificacin

estratgica y operativa a los cuales les agradecemos por sus contribuciones que
sirvieron para el desarrollo de este manual.
En forma especial queremos agradecer a las siguientes personas por su valiosa

colaboracin durante el proceso de desarrollo de este ma-nual: a Manuel Vieira
por su paciencia y creatividad en el diseo a Klever Albn por estar all cuando lo
necesitabamos, a Luis Travez y a Sandra Aguilar por el apoyo brindado en la
ejecucin de algunos mdulos.
Planificacin Estratgica aplicada a Gobiernos Locales
" El recurso esencial,
el que va a dar la diferencia a largo plazo, ya no es
el recurso material, ya no es siquiera el recurso financiero.
Es el recurso humano,
no por su nmero, sino por su calidad,

adaptabilidad y capacidad de desarrollo."
Michael Crozier
Contenidos
Contenidos del manual
Introduccin Pag. 6
MODULOS:
Mdulo 1: El proceso de Planificacin Estratgica
21
Mdulo 2: Mtodos de diagnstico participativo
71
Mdulo 3: La direccin del desarrollo
119
Mdulo 4: Anlisis de problemas
131
Mdulo 5: Cmo encontrar soluciones 151
Recapitulacin Intermedia 165
Mdulo 6: Anlisis FODA/DOFA
Determinacin de Visin y Misin 167.
Mdulo 7: Objetivos estratgicos
y lneas de accin
195.
Mdulo 8: Plan operativo 211
Mdulo 9: Elaboracin de proyectos
227
ANEXOS
Anexo 1 :
Introduccin bsica sobre
gobierno local
Anexo 2 :
Introduccin bsica sobre
descentralizacin
Anexo 3 :
277
289
Ejemplo de Mapa Estratgico:
"Valle de los Chillos"
303
Acerca de los autores
313

Introduccin
Introduccin
La Planificacin Estratgica no es algo nuevo, o algo extrao que ahora se propone

para gobiernos locales. Su origen como veremos ms adelante data de la estrategia
militar del siglo V antes de Cristo. En los aos sesenta de este siglo se convir-ti en
ejercicio importante de la empresa privada para definir la estrategia de permanencia o
competencia.
En el Ecuador un sinnmero de empresas privadas aplicaron ya un proceso de

planificacin estratgica. Algunos casos importantes son la Corporacin Financiera
Nacional, Nabisco
Royal y varias industrias del Ejrcito (Direccin de Industrias del Ejrcito). Desde hace
varias dcadas empez tambin su adaptacin para organizaciones pblicas y sin fines
de lucro.
Finalmente tambin existen ya varias experiencias de adaptacin de la metodologa

para una planificacin a nivel cantonal, lo que generalmente resulta en un Plan de
Desarrollo Integral Cantonal. Mencionamos las experiencias del Cantn Bolvar

(Carchi), Baos (Tunguragua), y de Tena.
Reconociendo las experiencias y las publicaciones de AME,
IULA/CELCADEL, y otros, no hemos querido escribir una gua o un manual ms. Sin
embargo, cuando nosotros facilitamos procesos de planificacin estratgica nos hacia
falta disear mdulos de capacitacin, lminas de acetatos, etc.. Todo este material
result la columna vertebral de un manual, prctico y didctico.
En 1998 y 1999 facilitamos procesos de planificacin estratgica y operativa en dos

zonas administrativas del
Distrito Metropolitano de Quito: la Administracin de los
Chillos y la Agencia La Delicia. Se trataba de dos zonas nuevas: una Administracin

Zonal y una Agencia recin creadas, que plantearon la necesidad de contar con un
Plan Estratgico al Instituto de Capacitacin Municipal de Quito (ICAM), al cual
estbamos vinculados como asesor y consul-tor. Vimos como en ambos casos haba,
aparte de un ncleo urbano, una vasta rea rural y que poblacionalmente pre-sentaban
caractersticas comparables a la de un cantn pequeo o mediano en el Ecuador. El
caso de los Chillos nos
pareci sumamente interesante porque en l, gobierna, a parte del Municipio de Quito, la

Municipalidad de Rumiahui, lo que nos permitira ganar experiencia de un trabajo mancomunado entre municipios. Todo esto nos llev a desarrollar un proyecto piloto para afinar
una metodologa de planificacin estratgica y operativa para gobiernos locales y producir
mdulos muy prcticos de facilitacin para su uso en otros cantones del pas. Al final de
todo este proceso realizamos una revisin y redaccin final. Para la edicin, diseo y diagramacin de este Manual contamos con la valiosa contribu-cin de Manuel Vieira . Este
Manual naci de la prctica.
Este es, en primer lugar, un Manual de Facilitacin. Por su explicacin detallada nos
dirigimos tambin a facilitadores con poca experiencia. Funcionarios municipales o de
ONGs pueden usar este libro sin mayor dificultad. Sin embargo, en vista de que en la
mayor parte del Manual se incluyen lmi-nas didcticas para ser copiadas en acetatos
y en papel, tam-bin sirve como libro para los participantes.
Como usar el Manual

Cada uno de los mdulos de este Manual son pasos metodolgicos de un proceso
secuencial. Cada paso prepara condiciones para afrontar el siguiente y ste valida o
modifi-ca el anterior. En el proceso metodolgico completo tambin existen algunos
chequeos o controles de conclusiones ante-riores para no tomar decisiones ligeras.
Una vez que sabemos en qu consiste la Planificacin Estratgica (Mdulo1) podemos

realizar un Diagnstico Participativo del cantn (Mdulo 2). A este diagnstico damos
una dimensin de tiempo, analizando las tendencias y la direccin de desarrollo futuro

ms deseable (Mdulo 3).
Dentro del marco de este diagnstico identificamos y prio-rizamos los principales

problemas o nudos crticos (Mdulo
4). En base de estos nudos crticos desarrollamos estrategias generales de soluciones,

obviamente tomando en cuenta ini-ciativas similares, recursos y posibles obstculos
(Mdulo 5).
Trabajando sobre la direccin de desarrollo y las estrategias de solucin se construye una

declaracin atractiva de la Visin de Futuro; tomando en cuenta las Fortalezas y
Debilidades de las instituciones del cantn igual como las Oportunidades y Amenazas
externas. Determinamos primero
Introduccin
nuestra Misin (Mdulo 6) y despus los objetivos estratgicos por area problemtica o
tema. Estos objetivos estratgicos deben ser alcanzados por un conjunto de polticas,
proyectos y acciones inmediatas (Mdulo 7). Para dichas acciones inmedia-tas se
elabora un Plan Operativo (Mdulo 8). Los proyectos prio-rizados sern formulados en
un Marco Lgico de planificacin de proyectos por objetivos (Mdulo 9).
Con este proceso pretendemos contribuir al desarrollo de un gobierno local, dentro del
marco de la descentralizacin del esta-do (aspectos sobre el cual elaboramos los
Anexo 1 y 2 respec-tivamente).
A pesar de su metodologa secuencial, existen otras alternativas metodolgicas dentro

de la Planificacin Estratgica. Algunos empiezan con una FODA, otras con una Visin
de Futuro. No pretendemos que la nuestra es la nica o la mejor forma para lle-gar a
un Plan de Desarrollo Cantonal Integral. Al final, mucho depende de la experiencia de
los facilitadores y las expectativas y condiciones de los clientes y grupos sociales que
se integran al proceso de construccin del Plan Estratgico.
Le invitamos a usar el Manual en forma creativa y compartir sus experiencias con

nosotros.
Como arrancar
Embarcarse en una Planificacin Estratgica participativa es una decisin poltica, no slo

de la primera autoridad del cantn, el
Alcalde, tambin de otros actores locales claves. Desde nuestro punto de vista, no
tiene sentido arrancar un proceso como el pre-sentado en este Manual, sin el apoyo del
Alcalde y las fuerzas vivas del cantn. Como todo proceso de mejoramiento, ste es
una responsabilidad indelegable de la alta dirigencia. Esto no quiere decir
necesariamente que el Alcalde y los otros lderes del cantn participen en todas las
sesiones, sino que asuman el lide-razgo (no la autoridad) del proceso.
Una vez obtenido un acuerdo sobre este punto de vital impor-tancia, se debe definir
quines son los responsables que parti-ciparn en el proceso. En vista de la
metodologa secuencial y el trabajo que se realiza en grupos, es importante contar con
un equipo no tan grande de participantes fijos.
Es indispensable que el grupo sea lo suficientemente represen-tativo para el Municipio

y la sociedad civil del cantn. Buscamos
un equilibrio entre los funcionarios gubernamentales (principalmente de la Municipalidad, como tambin pueden ser de un
Ministerio, departamento o proyecto estatal) y represen-tantes
de la comunidad. Dependiendo del contexto local se puede
pensar en integrar el grupo con representantes de las juntas
parroquiales, barrios o comunidades importantes, gru-pos u
organizaciones de mujeres y de jvenes, represen-tantes del
sector de la salud, la educacin, la Iglesia, la polica, las
F.F.A.A., la empresa privada, el sector comercial, ONGs que
trabajen en el cantn, lderes de opinin impor-tantes, si los
hay. Con estos representantes se conforma un grupo selecto,
pero altamente representativo de todas las fuerzas en el cantn
y un verdadero equipo estratega. No se trata de invitar slo a
los amigos (polticos). Para elaborar un plan a largo plazo, es
importante llegar a un consenso con todos los sectores, lo que
aumenta la probabilidad de ejecu-cin y xito del plan.
Por otra parte, debemos tener cuidado de que el grupo

estratega no sea un grupo elitista. La representacin de las
parroquias, las urbanizaciones, barrios y comunas en la elaboracin del Plan es importante.
Para realizar un trabajo secuencial la continuidad del mismo

grupo es crucial. Durante las primeras sesiones, es impor-tante
discutir con los participantes si sienten que son repre-sentativos
del cantn, o si faltan personas que deben ser invitadas a

participar.
Recomendamos que para iniciar el trabajo con el grupo estratega

se considere a no ms de 40 participantes. Para el trabajo grupal
este nmero es grande, an cuando en la prc-tica siempre
disminuye la asistencia conforme avanza el pro-ceso. Para la
elaboracin del cronograma debemos tomar en cuenta la
secuencia del proceso metodolgico. Si en cada taller se trabaja
sobre los conocimientos acumulados por los participantes es
importante que no exista demasiado tiempo entre un taller y otro
porque se pierde mucho tiempo refres-cando la memoria.
Sabemos que en la prctica es imposible, pero lo ideal sera,
hacer todo el proceso en un mes. De todos modos, se puede
pensar en desarrollar algunos mdulos en
2 3 das seguidos, no slo para acelerar el proceso sino para

profundizar los temas que se traten.
No siempre se puede contar con un subsidio para este proce-so.

En este caso es vlido pensar en auspicios locales para
Introduccin
10
las copias y el material de difusin. En Espaa por ejemplo, los grandes Planes
Estratgicos (de Barcelona, de Mlaga) fueron costeados por los mismos actores, que
vieron en el Plan un instrumento importante para su propio adelanto.
Como preparar los mdulos

Es importante nombrar un equipo preparatorio/sistematizador. En este equipo deben incluirse
el o los facilitadores y en la medida de lo posible, un representante del Alcalde (para que
siempre est informado), un miembro de la comunidad y un secretario. Cuando el grupo
estratega es grande, se recomienda dos facilitadores para el proceso. El represen-tante de la
Municipalidad o de la comunidad puede asumir el papel de facilitador de algunos temas, lo
que promovera la apropiacin del proceso. La presencia de estos represen-tantes es
importante para que estos sectores sean los dueos y responsables del proceso, porque
adems, ellos conocen la realidad mucho mejor que los facilitadores.
Es importante que alguien asuma el papel de secretario/a.
Esta persona tiene mltiples tareas: la convocatoria a los talleres, pasar a limpio (en
computadora) los trabajos de los grupos, reproducirlos y distribuirlos para el prximo
taller y mantener el archivo de todos los materiales producidos que servirn para la
elaboracin del Plan final.
Se recomienda preparar el taller con todo el grupo preparato-rio/sistematizador. En las

reuniones preparatorias se evaluar el taller anterior y se planificar el prximo,
distribuyendo las tareas entre los miembros del grupo. Los facilitadores prepararn sus
trabajos y materiales. En cada mdulo del manual se incluye, como material didctico,
lminas para ser copiadas en acetatos (en una copiadora). Los materiales deben estar
listos con anticipacin al taller.
Gestin local
Es importante tener en cuenta de que con el proceso no slo aspiramos a obtener un
producto: el Plan de Desarrollo
Integral del Cantn. Ms importante que el documento final es iniciar o fortalecer una
dinmica interinstitucional que coor-dine acciones futuras (Ver Anexo 1: Introduccin bsica
sobre Gobierno Local). Los talleres son parte de un proceso de mejoramiento continuo con el
cual aspiramos a aumentar la
11
capacidad de planificacin y ejecucin de las instituciones y

organizaciones del cantn.
Los resultados que se esperan, despus de cada mdulo, son

producidos por los mismos participantes despues de un anli-sis y
priorizacin, en el marco de un esfuerzo consensuado y
negociado. Por esto, la metodologa que se usa busca poten-ciar
los conocimientos de los mismos participantes y su capacidad de
solucin. Mucho se habla de participacin, pero ser til hacer el
examen con el grupo para determinar en qu nivel del grfico, que
viene a continuacin, nos encontramos.
Por otra parte, estamos conscientes de que la participacin de la

comunidad se restringe a la del grupo estratega. Sin embargo, en
la secuencia metodolgica existen algunos momentos muy
oportunos para poder ampliar la participacin.
Una vez sistematizados y resumidos los resultados del mdu-lo

2 y 3, se puede organizar paralelamente algunas mesas
temticas de consulta en las cuales se presenten y validen las
conclusiones del diagnstico. Por ejemplo, es importante validar las tendencias y direccin de desarrollo en el mbito
econmico con los empresarios dentro y fuera del cantn; otra
reunin se puede organizar para validar el diagnstico sobre
salud.
Paralelamente a los mdulos 4 y 5 se puede organizar talleres

especiales con mujeres y jvenes, para tratar especfica-mente
sus derechos, problemas y estrategias de solucin que deberan
ser integrados en el documento final.
Paralelamente al anlisis FODA institucional se pueden realizar

talleres con los habitantes de las parroquias para analizar las
Fortalezas y Debilidades de la parroquia, sus
Oportunidades y Amenazas externas que influyen sobre su

desarrollo. (Con la tcnica FODA el riesgo de que salga un
tpico pliego de peticiones es menos grande que cuando se
emplea el rbol de problemas).
Como ltima sugerencia, alrededor de la determinacin de la
Visin de Futuro, se puede organizar un concurso, a nivel de

todo el cantn, coordinando con las escuelas y colegios.
En resumidas cuentas, existen varias posibilidades de am-pliar

la participacin. Sern las condiciones del cantn las que
determinen qu y cundo se puede aprovecharlas.
Introduccin
12
Las etapas de la participacin
DECIDIDO POR NOSOTROS

ser
consultado
antes de
tomar parte
en una accin
realizar
acciones
decididas por
otros
participacin en la toma de decisiones
planificar,implementar, evaluar soluciones
a problemas
recibir
beneficios
DECIDIDO
POR OTROS
Fuente : Adaptado del Manual de ACDI de Consulta para el anlisis social y de gnero , p.18
13
Facilitacin de grupos
En esta parte introductoria queremos dar algunas sugerencias a los facili-tadores

del proceso de Planificacin Estratgica sobre la facilitacin de grupos y el proceso
de moderacin de reuniones en general.
Existen muchos textos y manuales con tcnicas y ejercicios para el traba-jo con
grupos, no pretendemos reemplazar o resumirlos, slo queremos dar algunas
sugerencias para la moderacin de grupos, que hemos podi-do extraer de la
prctica nuestra.
Es importante, siempre tomar en cuenta que el principio bsico de facili-tacin es
guiar a los participantes a que descubran por s mismos tanto

ideas/soluciones como opciones.
En primer lugar, porque los participantes/involucrados, suelen tener una mejor

comprensin de sus problemas que los facilitadores (promotores).
En segundo lugar, existe una justificacin didctica, que podemos resumir en el

siguiente cuadro:
Cuando lo oigo - lo olvido cuando lo veo - lo recuerdo Cuando lo hago - lo s

Cuando lo descubro - lo utilizo
Como regla general, el/la facilitadora slo interviene con respecto a la forma, el
proceso, la metodologa y se abstiene de comentarios de con-tenido.
Introduccin
14
Sugerencias para la moderacin:
Antes de la sesin
Verificar el nivel del grupo, participantes (nmero, nombres, funcio-nes), las relaciones de
poder y posibles conflictos (procurar que no se profundicen durante la sesin).
Usar temas o clasificaciones pre-establecidas puede ser justificado para ahorrar tiempo,
pero muchas veces, esto es interpretado como querer influir lo cual puede crear conflicto
sobre la metodologa.
Tratar de lograr un consenso sobre la metodologa .
Preparar todo el material visual que ya existe
y que influye en la toma de decisiones (planos, censos,etc,).
Enterarse, en forma global, del contenido y los antecedentes de los mdulos.
15
Al inicio de la sesin
Definir los objetivos, la agenda y la metodologa.
En la presentacin de los participantes, sugerir que no hace falta contar todo el

currculum y que, en lo posible, no usen ttulos,
para no evidenciar diferencias y generar una "comunidad de apren-dizaje"
Aclarar brevemente por qu se va a grabar, filmar y, si no hay obje-cin, procurar

que no se derive la atencin hacia los equipos.
Comenzar con un resumen de los resultados de la reunin anterior y con un

esbozo de lo que se va a tratar ahora.
Si una persona clave llegara ms tarde (o tiene que salir), avisar esto al grupo para
que no surjan especulaciones.
Empezar con temas que no resulten amenazantes.
Introduccin
16
Problemas
con los participantes
Cuidado con los "honorables" cuando quieren aprovechar la reunin para trasmitir su
cua. (Concdales poco tiempo, al final).
Si no est prevista la intervencin de un experto, que nadie asuma este papel.
Frente al protagonismo de ciertos "lderes", buscar una forma agrada-ble de

interrumpirles, o hacerles caer en cuenta cuando sus comen-tarios estn fuera de lugar.
Si le llaman aparte para avisarle algo importante, comunquelo a todo el grupo.
Vigilar que la descripcin de trminos sea correcta (por ejemplo: gnero, ver mdulo 2).
Si se forman grupitos aparte, llamarles la atencin e invitarles a cen-trar la atencin.
17
Proceso de participacin
Buscar la participacin activa y creativa de todos. Si existen muchas

intervenciones a la vez, que sea en orden y sobre el mismo tema.
Resaltar el valor y la contribucin de cada participante.
Actuar de forma amable y atenta: nombre, contacto visual.
Adaptar la dificultad al nivel de todos los participantes.
Mantener y transmitir la calma bajo cualquier circunstancia.
El humor es eficaz para mantener la atencin.
Cuidado con preguntas dirigidas o sugestivas.
Mezcla de contenido y forma, distinguirlo y resumirlo.
Prestar atencin a la comunicacin no verbal.
Escuchar y estimular que escuchen.
Introduccin
18
Sobre la metodologa
Cuando surgen discusiones sobre la metodologa:
estar seguro de que la metodologa propuesta es buena,
slo dar atencin a preguntas aclaratorias,
seguir con la propuesta, evaluar e introducir los cambios pertinentes.
Cuidado con ir demasiado rpido, puede que el tema tratado no quede claro para todos:
el contexto, el escenario, las circunstancias.
Discusin o posiciones complejas, visualizar en pliegos de papel.
Si se presentan intereses opuestos, resumirlos y plantear la bsqueda de soluciones.
Si se propone un camino para salir de un dilema, tratar de visualizarlo, lograr un

consenso y procurar mantenerse en el camino.
Si la discusin se desva, referirse al objetivo y al tiempo disponible.
19
Hacia un buen resultado
Tratar un tema a la vez.
Usar tcnicas de visualizacin y eventualmente un anotador.
No slo lograr consenso sobre el resultado, tambin sobre el razona-miento para

evitar que lo quieran cambiar despus.
Recapitular peridicamente lo avanzado (acuerdos) y puntos por tratarse todava

(desacuerdos).
Todos estn de acuerdo? Alguien no est de acuerdo?
Si se estanca...proponer una tcnica alternativa. (Ej. Priorizacin por importancia o

descartar lo menos prioritario)
Terminar con un resumen de razonamientos y acuerdos enumerados en un

papelote y distribuir una copia a los participantes cuanto antes.

Mdulos de capacitacin
20
MODULOS DE
CAPACITACION
MODULO
Horas
PA R T I C I PA N T E S
1.
El proceso de Planificacin
8
Funcionarios Municipa-
Estratgica.
les, Ongs, lderes.
2.
Mtodos de diagnstico participativo
8
Grupo estratega
3.
La direccin del desarrollo
8
Grupo estratega
4.
Anlisis de problemas
8
Grupo estratega
5.
Cmo encontrar soluciones
8
Grupo estratega
Recapitulacin intermedia
8
Grupo estratega
6.
Anlisis FODA
8
Grupo estratega
Determinacin de Visin y Misin.
y grupo ampliado
7.
Determinacin de objetivos estra-
8
Grupo estratega
tgicos y lneas de accin.
8.
Plan operativo.
8
Grupo estratega
9.
Elaboracin de proyectos
8
Grupos que participan en
los proyectos
Elaboracin de proyectos
8
Grupos que participan en
(Continuacin)
los proyectos
21
EL PROCESO DE
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
22
"La estrategia es el compromiso
de seguir un conjunto de acciones en

lugar de otro"
Sharon Oster Universidad de Yale
23
OBJETIVOS
Al finalizar el mdulo, los participantes estarn en

condiciones de:
Reconocer la utilidad de la Planificacin

Estratgica
Definir el concepto de Planificacin Estratgica
Identificar los elementos y enfoques de la

Planificacin Estratgica
Describir las etapas del Proceso de Planificacin

Estratgica
24
INFORMACION
BASICA
LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Transformar la realidad es una tarea compleja.....
Transformar la realidad es una tarea compleja, que requiere, entre otros aspectos,
del anlisis de las condi-ciones del entorno, de los cambios que se dan en l y de
las oportunidades que se pueden y se deben aprovechar. Pero, la transformacin
de la realidad ser una empresa infructuosa si al mismo tiempo no se construye
una visin de futuro que seale de manera clara y precisa hacia dnde ir y de una
misin que acompae cotidianamente los pasos que hay que dar.
El largo plazo como condicin para la superacin
de problemas.....
Entorno, cambio, oportunidades, visin de futuro y misin constituyen algunos

elementos que deben ser integrados en una estrategia que asuma el largo plazo
como una condicin para la superacin de los problemas.
De sobra es conocido que los aspectos de la realidad sobre las cuales intervienen
los municipios, las ongs, las enti-dades gubernamentales de desarrollo, las juntas
parro-quiales, los clubes y asociaciones comunales o barriales no son
solucionables en el corto plazo.
La mayora de las veces la complejidad de los factores sociales, econmicos y

polticos que explican los proble-mas tienen un origen histrico y se relacionan con
injustas estructuras de organizacin de la sociedad. La superacin de los
problemas, desde esta perspectiva, implica nece-sariamente perodos largos de
tiempo.
25
La construccin colectiva de una propuesta de desar-
rollo que supere las urgencias del da a da....
Pero adems del largo plazo, es fundamental que los pro-cesos

que apuntan al cambio de la realidad estn acom-paados de la
construccin colectiva de una propuesta de desarrollo que
superen las ideas tradicionales de que hay que atender las
urgencias del da a da (olvidndose en la prctica de las
prioridades) y de que el desarrollo radica nicamente en la
construccin de obras de infraestructura.
La planificacin es una actitud conscientemente
asumida....
Las ideas del largo plazo y de la construccin colectiva de

una propuesta de desarrollo no seran posibles si es que no
se inscriben en una actitud conscientemente asumida de
planificacin. Conscientemente, puesto que ya algunos
autores han llamado la atencin sobre el hecho de que el
desenvolvimiento de cualquiera de nuestras actividades
cotidianas estn antecedidas, quermoslo o no, por un
proceso permanente de planificacin; al punto que su
ausencia implicara la imposibilidad de realizar acciones tan

triviales como vestirse, desayunar, tomar un bus o asis-tir al
lugar de trabajo.
La concepcin de que cualquiera de las actividades se organiza

a travs del pensamiento y de que ste impulsa la accin, fue
expresada brillantemente por Carlos Mathus al definir que la
planificacin "es el acto que precede y pre-side la accin". Al
afirmar que es un "acto que precede la accin", se quiere
significar que es necesario, previa-mente, disear y definir
claramente lo que se va a ejecu-tar; prever el sentido de lo que
se va a realizar. En tanto que, al decir que la planificacin es el
acto que "preside la accin", Mathus plantea que en la ejecucin
de la accin debe estar presente lo que se planific, para no
perder el sentido, la orientacin y la direccin de la accin.
Qu es la Planificacin Estratgica?
La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de

diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones
colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que
deben recorrer en el futuro las comunidades, organiza-
26
ciones e instituciones. No solo para responder a los cam-bios y a las demandas

que les impone el entorno y lograr as el mximo de eficiencia y calidad de sus
intervenciones, sino tambin para proponer y concretar las transforma-ciones que
requiere el entorno.
De ah que la Planificacin Estratgica sea un instrumento que ayuda no

nicamente a reaccionar frente a los cambios (lo que se conoce con el nombre de
dimensin reactiva), sino, y sobre todo, proponer y delinear propuestas de cam-bio
(lo que se conoce con el nombre de dimensin pro-acti-va).
Cmo concebir a la planificacin estratgica? Por qu no planificacin a secas,

sin la aadidura de estratgica? Lo estratgico implica un enfoque que supera a la
planificacin sin adjetivos por el nfasis que pone a cinco aspectos claves como
son: futuro, entorno, participacin, estrategia y gestin.
El proyecto "Fortalecimiento de la Planificacin, Segui-miento y Evaluacin en la

Administracin de la Investi-gacin Agropecuaria en Amrica Latina y el Caribe",
(1) en un documento recientemente elaborado, expone las ideas bsicas de cada
uno de estos elementos que se presentan a continuacin:
Futuro. El futuro es una construccin social perma-nente; necesita ser

construido diaria y colectiva-mente...
El futuro no existe, listo en una esquina del tiempo, aguardando por nosotros. El
futuro es una construccin social permanente; necesita ser construido diaria y
colecti-vamente. El futuro es una visin; una promesa que necesi-ta de un contrato

de planificacin, de gestin, de seguimiento y evaluacin de las acciones
colectivas para hacerlas realidad. La construccin del futuro empieza hoy.
Entorno....los factores externos
El desarrollo del entorno - de la realidad que nos circunda y de los problemas que
obstaculizan mejores condiciones de vida, en otras palabras- es la razn para la
existencia de las organizaciones. Por eso debe ser la referencia per-manente para
los cambios de misin, objetivos, polticas,
27
prioridades y estrategias institucionales. El desarrollo es un

proceso complejo producto de la intervencin. Por eso el
ascenso y la declinacin de las instituciones estn fuertemente asociados al ascenso y la declinacin de los mode-los
de desarrollo. De ah que se debe enfatizar en la impor-tancia
de los factores externos. En la exploracin de la complejidad
de la realidad. Actuar bajo los requerimientos de la
interdisciplinariedad e interinstitucionalidad. Monitorear los
factores crticos externos relevantes de manera permanente,
pensar y actuar bajo un modelo cen-trado en el entorno.
Participacin.....para movilizar la inteligencia y creatividad de los talentos humanos de la comunidad y de la

organizacin
La credibilidad de la comunidad depende en gran medida del

nivel de participacin que se logre de los diferentes actores
sociales en actividades de planificacin, seguimiento y
evaluacin.
En esta perspectiva, es importante: crear mecanismos para la

participacin de los talentos humanos de la organizacin y
sus clientes, usuarios, socios y beneficiarios; establecer la
cultura de la participacin y el concepto de gestin social en
los proyectos; crear desafos y premiar la innovacin
colectiva.
Estrategia ...para disminuir el grado de improvisacin y

aumentar las probabilidades de xito.
El uso de estrategias permite asumir un compromiso con los

objetivos a lograr, anticipar dificultades y necesidades,
proyectar implicaciones antes de que ocurran, reducir el
nmero y gravedad de los errores, disminuir el grado de
improvisacin y aumentar las probabilidades de xito de las
iniciativas institucionales.
La planificacin debe definir con precisin y claridad el

objetivo a ser logrado; identificar el contexto particular,
externo e interno, donde el objetivo debe ser alcanzado;
identificar los actores, factores y acciones relevantes para
lograr el objetivo: definir la secuencia de pasos para
combinar actores, factores y acciones hacia el objetivo.
28
Gestin...la dimensin gerencial.
La sostenibilidad institucional depende principalmente del desempeo de la

dimensin gerencial. La gestin es la dimensin ms relevante de una
organizacin. Es a travs de ella que todas las dems dimensiones son afectadas,
positiva o negativamente.
Hay la necesidad permanente de interpretar el entorno cambiante y disear e

implementar estrategias para ase-gurar la sintona de la organizacin con este
entorno cam-biante. Para intentar cambiar este entorno se requiere ini-ciativas a
partir de la instancia gerencial de la organizacin. De ah que sea necesario crear
y compartir una visin inspiradora hacia el cambio que motive la construccin o
perfeccionamiento del proyecto institucional para mejorar su capacidad de accin
y su credibilidad ante la comu-nidad.
La gestin hace relacin, adems, a la construccin y prc-tica de un marco

orientador con principios, conceptos, enfoques, modelos y paradigmas que incidan
en la forma de pensar y actuar en la organizacin.
La gestin desde este punto de vista, no busca cambiar la cultura sino ayudar a crear
y fortalecer una cultura del cam-bio; as mismo, debe contribuir al surgimiento de un
nuevo comportamiento institucional que vaya ms all de un nuevo plan,
estableciendo para ello un sistema integrado de planificacin, seguimiento y
evaluacin para la toma de decisiones colegiadas sobre la base de la "autoridad del
argumento" y no del " argumento de la autoridad".
La gestin, as planteada, estimula la construccin y apropiacin colectiva del

conocimiento y reemplaza el viejo y pasivo concepto de "recursos humanos" por el
dinmico y creativo concepto de "talentos humanos", capaces de pensar e innovar
ms all de sus especialidades y expe-riencias previas.
1 Jorge Aued, et.al. Competitividad en Proyectos. Proyecto ISNAR. Quito-Ecuador. 1998. Pp. 51.
29
Historia de la Planificacin Estratgica

La gestin a travs de planificacin estratgica es tan antiguo como la gue-rra e
incluso tiene un origen militar, en Grecia y durante el siglo XX hasta lle-gar a las
modernas prcticas corporativas y recientes esfuerzos del sector pblico. El
trmino estrategia se deriva del griego strategos que significa general del ejrcito.
Cada una de las 10 tribus griegas de la antiguedad elegan anualmente un stratego
que dirigiera la sociedad tribal. En la batalla de Marathon (490 a.c) el stratego fue
nominado como dirigente poltico y como tal particip en el Consejo Poltico. Su
papel consista en dar los con-sejos tcticos de manejar tropas.
Con el paso del tiempo el trabajo de los strategos incluy un papel legislati-vo,
debido al status que fue adquiriendo. Desde sus races militares la pla-nificacin
estratgica ha estado relacionada con los grandes escenarios. Su inters se centra
en los resultados y en menor grado en las actividades.
El modelo moderno de Planificacin Estratgica
En los primeros aos de 1920 la escuela de administracin de Harvard desarroll

un modelo poltico considerado como una de las primeras metodologas de
planificacin estratgica para la empresa privada. Segn este modelo la estrategia
es un conjunto de propsitos y polticas que definen a la compaa y su
administracin. Una estrategia es la lgica que mantiene a una empresa unida.
Entre los propsitos y polticas que mantienen unida a una empresa estn los
recursos, la administracin, la informacin de mercado y las obligaciones sociales.
Las estrategias deter-minan la estructura organizacional; las estrategias adecuadas
permiten mejorar el desempeo econmico de la empresa.
En los ltimos aos de la dcada de los 50 el inters de la Planificacin estratgica

dej de ser la poltica y la estructura organizacional y su preocu-pacin gir en
torno al riesgo, al crecimiento industrial y al mercado.
En el mundo de los negocios se conoce a este enfoque como el modelo portafolio

y fue el que facilit el surgimiento de conglomerados industriales. El desarrollo de
la planificacin estratgica condujo al surgimiento del mo-delo industrial en el que
las decisiones estratgicas provienen del anlisis de las relaciones de poder
competitivas.
Las estrategias competitivas estn determinadas por el poder relativo de

consumidores y proveedores, por las amenazas de productos y servicios
sustitutivos, por el ingreso de nuevas industrias y mercados rivales. En los aos 60
la planificacin estratgica se convirti en herramienta de adminis-tracin casi
generalizada en todas las compaas.
El surgimiento de la planificacin estratgica en el sector pblico.
Hasta mediados de los 80 la planificacin estratgica fue una prctica bsicamente del sector privado. Las categoras de consumidores, mercado, crecimiento industrial y riesgo adminsitrativo eran ajenas al sector pblico.
30
Los gobiernos locales elaboraban planes que buscaban la eficiencia en el uso de la tierra y los
servicios, las agencias estatales, en cambio, contaban con programas y planes que tenan una
pequea incidencia. Las estrate-gias y la estructura organizativa se perfilaban como asuntos
independi-entes uno del otro. El resultado fue un nfasis en los aspectos de manejo interno.
Los reformadores clamaban porque el gobierno se maneje ms como un negocio. Este reto fue
asumido por el presidente de la Corporacin Ford y Secretario de la Defensa Robert
MacNamara. El relacion la planificacin de actividades con el presupuesto a travs del sistema
de planificacin, programacin y presupuestacin cuyas siglas son PPBS. Diez y ocho aos
despus el presidente Carter indujo a que el gobierno Federal aplique los conceptos de
presupuesto base cero (ZBB).
Las adimisntraciones posteriores regresaron al sistema usual de pre-supuestacin que parte de

base incremental. El actual sistema ha vuelto a poner nfasis en asuntos internos.
Ultimos esfuerzos de gobiernos estatales en planificacin estratgica
Algunos gobiernos han comenzado a aplicar ciertos conceptos de la Planificacin Estratgica

dentro de la planificacin del sector pblico. El estado de Oregn estableci metas de largo
plazo: reduccin de embara-zos adolescentes, educacin de la fuerza de trabajo mejor
calificada hasta el ao 2.000. Para llevar a cabo esas metas como gobierno local se ali con el
sector privado, instituciones sin fines de lucro y organizaciones educativas. Cada actor aliado
elabor una declaratoria de misin, despus establecieron indicadores de eficiencia y eficacia.
Estos tres elementos: objetivos estatales, misin e indicadores, constituyen el Plan Estratgico
del Estado.
El siguiente paso es enlazar este plan al proceso presupuestario. En Texas, un Comit redact un
Plan Estratgico para el estado que recoga la mis-in, visin y filosofa de 8 a 12 metas distribuidas
en 5 reas prioritarias. Los planes estratgicos de las agencias ligadas al gobierno estatal se
supeditaran al plan general. Los presupuestos de estas agencias comen-zaron a girar en torno a los
objetivos tcticos que contribuyeron al logro de objetivos estratgicos. En 1993 fue el primer ao
desde mediados de 1980, cuando se produjo la crisis del mercado petrolero, que no requi-ri financiar su presupuesto a travs de impuestos.
Desde 1997 y a raz de una regulacin expedida en 1.993 las agencias fe-derales debern
elaborar planes estratgicos que incluyan la declaracin de la misin, objetivos y metas, la
descripcin de cmo se conseguirn estas metas, las necesidades de recursos, la descripcin
de cmo los obje-tivos se vinculan con el cumplimiento de actividades, un listado de influen-cias
externas y un cronograma de evaluacin. Bajo esta misma regulacin las agencias debern
remitir un plan de cumplimiento anual en el que se compare lo logrado con lo planificado.
31
Ningn cantn cuenta con los recursos para hacer

todo lo que le gustara hacer.
Los recursos se tienen que redistribuir.
La esencia de la planificacin estratgica consiste

en distribuir los recursos en aquellas reas que
tengan el mayor potencial a futuro.
Adaptacin de Reginald Jones.
32
PROGRAMA
TIEMPO
CONTENIDOS
METODOLOGIA
RESPON-
MATERIALES
SABLE
3 min.
- Apertura
Saludo de bienvenida
10 min.
- Introduccin
Charla
- pizarrn,
- tiza lquida
45 min.
TEMA 1
Exposicin
con
lmi-
- retroproyector
Por qu un
nas
- lminas en
Plan Estratgico?
acetatos
45 min.
TEMA 2
- retroproyector
Elementos principales
Exposicin
con
lmi-
- lminas en
de la Planificacin
nas
acetatos
Estratgica.
15 min.
- Refrigerio
- caf, galletas
30 min.
TEMA 3
Charla introductoria
-10 pliegos
Visin de futuro
Trabajo en grupos
de papel kraft
Plenaria
-20 marcadores
- masking tape
15 min.
TEMA 4
Discusin en plenaria
- retroproyector
Cmo lo vamos a
Explicacin del proce-
- lminas en
hacer ?
so y cronograma con
acetatos
lminas
45 min.
TEMA 5
Quines lo van a
Trabajo en grupos
- marcadores
hacer?
Plenaria
- pliegos de
- Conformacin del
Lectura del ejemplo
papel
equipo de trabajo
de acuerdo.
- Establecimientos
de compromisos
- copias del
90 min.
TEMA 6
Trabajo en grupos.
mapa del can-
Definicin de espacio y
Plenaria
tn, marcado--
tiempo de planificacin
res, tijeras,
pega, msking.
10 min.
Evaluacin
Plenaria
5 min
Clausura
Plenaria
Palabras de cierre
33
PROCEDIMIENTO
ACTIVIDADES INICIALES
Saludo de Bienvenida
Presentacin de los participantes
Presentacin de los objetivos y programa del Taller. Se reparte copias para

cada participante.
Dilogo para responder a inquietudes y expectativas de los participantes.
TEMA 1.
POR QUE UN PLAN ESTRATEGICO?
El expositor inicia el desarrollo del tema preguntando a los participantes qu

ideas tienen sobre planificacin estratgica y recoge las principales ideas
resumindolas en pocas palabras. Luego hace una breve sntesis de los

aportes del grupo
Con la ayuda de transparencias, el facilitador desarrolla el tema sobre la

Planificacin estratgica. Ver las sugerencias que se presentan para el
desarrollo de los contenidos de cada lmina. Durante la charla, el expo-sitor
abre un espacio de dilogo con los participantes.
TEMA 2.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Exposicin con lminas y retroproyector.
TEMA 3 :
VISION DE FUTURO
Introduccin explicativa sobre la concepcin de "Visin de Futuro" (ver

informacin bsica de mdulo 6)
Trabajo de grupos. Se forman grupos pequeos y trabajan sobre la pre-gunta

Cmo queremos que sea nuestro cantn despus de 10 aos? Se les
entrega pliegos de papel y marcadores y se les pide que despus de
conversar en el grupo sinteticen las ideas principales en un grfico.
Presentacin de los trabajos de los grupos en plenaria. Resumir las ideas

principales.
TEMA 4:
COMO VAMOS A HACER LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ?
Exposicin con lminas. Presentacin de las lminas que grafican el pro-ceso

de planificacin estratgica y operativa.
Presentacin de una lmina del cronograma, elaborado con el grupo

preparatorio.
34
QUIENES LO VAN A HACER?
Presentacin del grupo preparatorio - sistematizador y explicacin de sus tareas (ver la introduccin
del manual).
Con todos los participantes se analiza si el actual grupo de participantes es verdaderamente

representativo del cantn.
Ponerse de acuerdo a quines ms falta invitar, procurando que no sean demasiados porque en los
talleres no se puede trabajar con un grupo muy grande. Explicar que es bueno llegar a un
compromiso entre los partici-pantes para llevar adelante este proceso como un "verdadero grupo
estratega".
Leer en plenaria, como referencia, el ejemplo de un Acuerdo. (pag.68) Nombrar una comisin de
redaccin que analice y eventualmente refor-mule el ejemplo para que pueda ser presentado,
discutido y firmado por todos los participantes en el prximo taller.
TEMA 6.
DETERMINACION DEL ESPACIO Y DEL TIEMPO
Sealar que el objetivo del tema es tener una delimitacin y caracteri-zacin precisa del municipio y
las parroquias antes de poder planificar sobre elllas. Aadir que sirve tambin para conocer y
apropiarse de la zona y adems acostumbrarse a trabajar con cartografa.
Dividir en subgrupos por parroquias. Entregar copias de los planos del cantn (en blanco y negro)
con todas las parroquias y a la misma escala.
Pedir que dibujen los lmites de cada parroquia con la ayuda de copias de la ordenanza de creacin
de cada una de ellas. Definir con los partici-pantes los colores y smbolos grficos que se van a
utilizar para repre-sentar los diferentes elementos del mapa. Una vez que los grupos hayan
elaborado el mapa de las parroquias, pedir que recorten el perfil o la silue-ta de la misma.
En plenaria, cada grupo pasar a pegar el mapa de su parroquia en el mapa general, armando una
especie de rompecabezas.
Pedir que un relator de cada grupo explique el trabajo realizado.
Preguntar cul es la importancia de esta actividad ?
Resumir las intervenciones y relacionarlas con el objetivo del tema ac-tual y con el siguiente tema.
Poner nfasis en la importancia de tener una visin global del cantn.
DEFINICION DEL HORIZONTE DE PLANIFICACION
Explicar que la caracterstica de la planificacin estratgica es su visin a largo plazo. Por eso es
importante definir, desde el inicio, el "horizonte de planificacin". Supongamos que estamos en el
ao 2.000, y queremos realizar nuestra visin de futuro para el ao 2.005, estamos planificando
para 5 aos.
EVALUACION DEL TALLER.
En reunin general se solicita que los participantes den sus opiniones sobre el taller, resalten las
principales conclusiones a las que se han lle-gado y planteen sugerencias sobre cmo mejorar los
prximos talleres y cmo involucrar a nuevos actores en este proceso.
CLAUSURA DEL TALLER
35
MATERIALES
Lminas didcticas y
sugerencias para su uso
Sugerencias para el uso de las lminas.
36
TEMA 1
M
d
ul
Por qu un
Plan
estratgico ?
o
1
Lmina 1
Te
PLANIFICACION
m
a
1
Introducir el tema
preguntando a los
participantes sobre lo
L
mi
na
1
que entienden por

planificacin.
Explicar que cualquier

planificacin, incluso de
la vida pri-vada,
empieza con una
revisin de la situacin
actual.
Dnde estamos
actualmente? El
concepto se lo puede
graficar estando de pi,
mir
uacin actual no solo
an
significa analizar la
do
situacin interna del
al
cantn, o del municipio,
pis
sino tambin examinar
las ten-dencias
alr
regionales, nacional o
ed
globales de desarrollo
ed
en las que estamos
or
insertos. Este anlisis
de
del contexto trata de
su
responder a la pregunta
hacia dnde vamos?
za-
El anlisis de las
pat
tendencias del
os,
desarrollo posibilita
gir
identificar las oportu-
an
nidades y amenazas
do
que se presentan.
y
ex
am
ina
nd
Explicar que una vez

que conozcamos dnde
estamos ahora, es
importante proyectarnos
el
hacia el futuro. Hacia
pis
dnde queremos ir? Y,
o.
una vez determinado
Ha
esto, definir
cer
un
an
li
qu hacer y cmo
hacerlo?
sis
de
la
sit
Esto se puede ilustrar

sealando un punto a
un
quiere llegar a este
os
punto, esto es la visin
de futuro. Aunque en la
me
prctica no siempre
tro
podemos ir en linea
recta a este punto, a
de
veces nos vemos
dis
forzados a desviarnos,
tan
pero no debemos
cia
perder la meta, y
siempre orientar el
Ex
camino hacia ese punto.
pli
En resumen es
car
importante saber a
qu
dnde queremos llegar,
qu debemos hacer y
se
cmo debemos hacerlo.
M1 - Tema1 - Lmina1
37
Planificacin
Es el proceso que permite construir un puente entre:
EL FUTURO
DESEADO
Plan Estratgico
Qu hacer
LA SITUACION Cmo hacerlo

ACTUAL
Diagnstico de la
Situacin actual
Dnde estamos
Hacia dnde vamos
38
Mdulo 1
Lmina 2
Tema 1
POR QUE UN PLAN ESTRATEGICO? (1)
Lmina 2
1. Proyectar la lmina 2
2. Explicar que en el cantn, el territorio o jurisdiccin sobre la
cual se planifica intervienen varios actores sociales: guber-
namentales y de la sociedad civil. Leer los nombres de los
actores que constan en la lmina, preguntar qu otros actores
faltan mencionar y quines deberan participar en la elabo-
racin del Plan Estratgico, y a quines ms se debera con-
vocar?
3 Hacer notar que, por lo general, cada uno de estos actores
tienen sus propios intereses y caminan con rumbos dife-
rentes.
4. Pedir ejemplos para ilustrar esta idea y qu consecuencias
trae.
5. Esto se puede resumir en lo que dice la lmina: "dispersin
de esfuerzos y recursos".
7 Por qu sucede sto? Porque no hay un visin de futuro
compartida.
8. Reflexin final sobre la importancia de la concertacin y la
sinergia que se puede producir juntando la energa de los
diferentes actores.
M1 - Tema1 - Lmina 2
39
Por qu un Plan
Estratgico? - 1 -
Gobierno Central
Empresa privada
Consejo Provincial
Juntas
Dispersin
Organismos no
parroquiales
de esfuerzos
gubernamentales
Sin visin de
futuro
Colegios
Universidades
Organizaciones
comunitarias
Sugerencias para el uso de las lminas
40
Mdulo 1
Lmina 3
Tema 1
POR QUE UN PLAN ESTRATEGICO? (2)
Lmina 3
1. Proyectar la lmina 3
2. Continuar con la reflexin y mencionar que la pregunta
clave que debemos responder en este proceso es:
Cmo queremos que sea nuestro cantn dentro de 10
aos?
(Obviamente el perodo de 10 aos depende del horizonte
de planificacin que se determina con el grupo. Despus se
puede modificar a 5 aos. En general es bueno tomar un
tiempo a largo plazo porque sta es una caracterstica de
la planficacin estratgica).
3. Anticipar que en el siguiente ejercicio se va a retomar la
pregunta y se va a contestar en subgrupos.
41
Por qu un Plan
Estratgico? - 2 -
42
PLAN ESTRATEGICO? (3
)
M
dul 1. Explicar que ahora
o1
retomamos el anlisis del

contexto, o sea del mundo
en que vivimos.
Te
ma
1
Proyectar la lamina y
explicar que aqu y por
ahora slo men-cionamos
L
mi
na
4 tendencias que estn a

la vista de todos, basta
mirar las noticias del
peridico o de la
televisin.
Explicar brevemente
min
cada uno de los
a4
siguientes temas:
Conviene analizar
OR
QU
E
UN
crticamente estas
tendencias , sin caer en un
determinismo, ni criticar
todo como imperialismo
simplemente. El facilitador
deber evitar que se
genere una polmica que
podra apartarnos del
tem
tear el problema y sugiera
a.
que en otro momento,
Lim durante el refrigerio por

tese
ejemplo, podran discutir
sobre l de manera
plan informal.
Globalizacin. Viene del palabra globo

que significa mundo. La tendencia
actual es que el mundo se est
convirtiendo en una aldea global. El
mundo es cada vez ms pequeo, cada
vez somos ms dependientes de lo que
pasa en otras partes. Por ejemplo el
precio del petroleo afecta grave-mente
a la economa del pas o las guerras y
desastres actuales que suceden en
otros pases, repercuten en la
economa nacional. El mundo avanza
hacia procesos de integracin regional
y de unificacin global. Los medios de
comunicacin, la TV, el internet nos
conectan con todo el mundo. La
informacin y la cultura se
internacionalizan. La moda se masifica,
por ejemplo el consumo de
determinados productos y marcas:
zapatos Nike,Pizza Hut, Burger King,
Kentucky Fried Chicken, la musica,
etcetera, se difunden por todo el
mundo. La globalizacin trae amenazas
igual que opor-tunidades. Es un
proceso que va evolucionando.
Descentralizacin. La
descentralizacin es una tendencia que
se va imponiendo en varios pas-es.
Para una planificacin estratgica
aplicada a gobiernos locales es
imprescindible saber cules son las
actuales y futuras competencias y con
qu fondos podemos contar. Los

procesos de descentralizacin generan
oportunidades y demandas, tanto a los
Municipios, como a la sociedad civil, las
organizaciones no gubernamentales,
los gremios, la empresa privada etc.
Plantea el reto de asumir y administrar
con eficiencia muchos servicios que
estaban anteriormente bajo la responsabilidad de organizaciones
gubernamentales dirigidas a nivel
nacional y centralizados.
Lgica del Mercado. Existe una

tendencia casi mundial hacia la
prevalencia de la lgica del mer-cado
en la prestacin de servicios bsicos.
Esto se manifiesta en la privatizacin
(ej. EMETEL ), en la supresin de
subsidios estatales (ej. el gas), y en el
cobro de tarifas que igualen o superen
a los costos de las empresas
proveedoras de dichos servicios (por
ejemplo, la Empresa de Alcantarillado y
Agua Potable de Quito-EMAAP-Q. Ms
del 60% de la poblacin ecuatoriana
vive en condiciones de pobreza. Una de
los principales responsabilidades de los
gobiernos, a nivel nacional, regional y
local es disear y aplicar polticas
sociales, con participacin de la
comunidad, para generar trabajo,
redistribuir la riqueza y dotar los
servicios bsicos : salud, educacin,
traba-jo y vivienda.
Inversiones. Para el desarrollo del

cantn es importante poder atraer
inversiones (nacionales o extranjeras).
Sin embargo otro efecto de la
globalizacin es que el capital es cada
vez ms voltil y se mueve fcilmente
de un sitio a otro. Por sto, es

importante saber cuales son las
condiciones que brinda el cantn. En un
mundo cada vez ms competitivo hay
ciudades ganadoras y perdedo-ras. La
planeacin estrategica es un
instrumento por excelencia para
posicionarse entre los ganadores.
43
Por qu un Plan
Estratgico? - 3 -
Globalizacin
Descentralizacin
Lgica de
mercado
Inversiones
AMENAZAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
OPORTUNIDADES
ZONAS GANADORAS
DEMANDAS
ZONAS PERDEDORAS
44
E UN PLAN
ESTRATEGICO? (4)
M
dul
Proyectar la lmina y leer

la frase de Sun Tzu.
o1
Hacer la relacin con lo
Te
ma
1
que se dialog
anteriormente.
Explicar que esto en el

lenguage moderno de la
L
mi
na
5
planeacin estrategica se
llama el anlisis F.O.D.A.
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). Slo
conocindote a ti mismo, a tu cantn- , (o sea tus
fortalezas y debilidades) y
a los otros, (o sea las
oportunidades y
amenazas), puedes
mi
sobre-vivir en este mundo
na
tan cambiante.
5
Preguntar cunto
P
conocemos sobre la
OR
situacin del cantn y
QU
cunto conocemos sobre
las
uales que se pre-sentan.
ten
Nos estamos poniendo
den
en peligro en cada
cia
batalla, o sea en cada
cosa que estamos
act
haciendo?
Sun Tzu - El Arte de la Guerra
Sun Tzu fue un general chino que vivi

alrededor del siglo V antes de Cristo y
fue contempor-neo de Confucio. La
China en ese tiempo estaba dividida en
una docena de reinos cuyos estrategas
militares se disputaban continuamente
forjando y rompiendo alianzas y
buscando equilibrios de fuerzas. Su
obra, por ende, es especialmente til
para una planeacin estratgi-ca en un
contexto competitivo.
La coleccin de ensayos sobre el Arte

de la Guerra atribuida a Sun Tzu, es el
tratado sobre dicho tema ms antiguo
que se conoce. Las ideas siguen siendo
completamente vlidas a pesar de los
25 siglos transcurridos. Hoy en da la
filosofa de El Arte de la Guerra ha ido
ms all de los lmites estrictamente
"militares", aplicndose a los negocios,
la gestin moderna, los deportes, la
diplomacia e incluso al comportamiento
personal.
Sun Tzu hace ver que siempre debemos

tener una estrategia. Aunque ninguna
estrategia es perfecta, si no tenemos
ninguna, estaremos simplemente
flotando sin rumbo, esperando a que
alguien se organice, forje alianzas para
atacarnos y superarnos. Debemos ser
flexibles, por cuanto el entorno cambia
rpidamente. "El supremo Arte de la
Guerra es someter al enemigo sin
luchar", y para lograr sto hay que usar
estrategias.
Quines probablemente se oponen a

tu objetivo? A quines quisieras tener
como aliados? Nunca subestimes a tus
oponentes. Desde el inicio, no dejes
que tus oponentes forjen alian-zas.
Cuando ests listo y capaz, aparenta lo
contrario. Ten listo siempre una excusa
y no hagas evidente la prxima jugada.
Si te juntas a una batalla, busca una
victoria rpida...en la guerra.
Aunque los principios de sus estrategias

son maquiavlicos, usndoles
creativamente nos puede dar varias
pautas para desarrollar nuestras
estrategias para hacer realidad nuestra
visin.
M1 - Tema 1 - Lmina 5
45
Por qu un Plan
Estratgico? - 4 -
Afirman que cuando conoces a los otros y a t

mismo, no te pondrs en peligro,
ni en cien batallas;
si no conoces a los otros pero s a t mismo, ganas
una, pierdes otra;
y si no conoces a los otros y tampoco a t mismo,
te pondrs en peligro en cada batalla
Sun Tzu
El Arte de la Guerra
46
Lmina 6
d
u
l
o
1
QU ES UN PLAN
ESTRATGICO?
Explicar que una vez

que tenemos una idea
T
e
m
a
1
de qu es la
planificacin
estratgica y por qu
es importante
realizarla en el
cantn, es importante
esbozar una primera
m
i
n
a
6
definicin bsica.
Proyectar la lmina 6
y leerla
pausadamente y
analizarla para que la
definicin quede clara
para todos los participantes.
47
Qu es un
Plan Estratgico?
Un esfuerzo comn para tomar
decisiones y acciones
que configuran y guan los objetivos de la
Zona, empezando por la situacin
existente, dentro de un marco
de futuros escenarios.
48
Lmina7
CONDICIONES
INDISPENSABLES
ul
o
1
Un plan estratgico es
un proceso, no se
hace en una sola
T
e
m
a
1
reunin. La
experiencia realizada
en diferentes ciudades
del mundo y del
Ecuador demuestran
que para tener xito
se necesita examinar
las condiciones
m
in
a
7
indispensables que se
requieren para el xito
de la planificacin
estratgica.
Algunas condiciones
bsicas son las
siguientes
Liderazgo
Un planificacin estratgica no es un
ejercicio terico, se trata de alcanzar los
objetivos. No es una planificacinn
parcial, como por ejemplo una
planificacin fsica-territorial, sino que es
de carcter integral que abarca todas las
facetas de la vida. No puede ser elaborado por un grupo consultor ajeno a la
realidad local. El proceso tiene que
contar con el liderazgo del Alcalde, sin
su liderazgo y empuje, el proceso puede
desviarse fcilmente de la toma de
decisiones reales. Los participantes en
el proceso tienden a perder inters si
ven que el Alcalde no le da la debida
importancia y apoyo.
Participacin de todos los sectores
Es importante aprovechar la energa que

surge cuando diferentes actores se unen
y se motivan para conseguir un fin. Por
tratarse de una planificacin integral, es
necesario con-tar con el aporte de
expertos y representantes de todos los
sectores: salud, educacin, iglesia,
ejrcito, polica, empresa privada, medio
ambiente, agricultura, grupos poblacionales (barrios, comunidades, juntas
parroquiales, mujeres, jvenes).
La participacin de otros lderes de la

sociedad civil es de vital importancia
para que el proceso no se convierta en
una accin protagonizada nicamente
por el municipio.
Independencia poltica
El proceso no debe ser considerado

como un proyecto poltico de la
administracin muni-cipal vigente. La
Planificacin Estratgica es un
planificacin a largo plazo, no se trata
de definir polticas de gobierno sino
polticas de estado.
Negociacin y consenso
En vista de que en el proceso participan

diferentes actores que tratan de definir
una visin de futuro conjunta, es
importante llegar a acuerdos por
consenso. A veces no es fcil lle-gar a
un consenso y se debe negociar entre
diferentes intereses particulares, sin
perder de vista el inters comn.
Modelo organizativo y metodolgico
El proceso de Planeacin Estratgica

requiere un trabajo metdico y
organizado.
Es importante conformar un grupo

coordinador del proceso conformado por
represen-tantes de la comunidad , del
municipio y facilitadores.Tambin es til
contar con un grupo de apoyo para la
organizacin y ejecucin de los talleres.
49
Condiciones
indispensables
Liderazgo
Participacin
de todos los sectores
Negociacin
y consenso
Independencia
poltica
Modelo organizativo y metodolgico
50
TEMA 2
M
Principales
elementos
ul
o
1
Te
de la
Planificacin
Estratgica
m
a
Lmina 1
2
UTILIDAD DE LA
L
mi
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
na
1
La utilidad de la
Planificacin
Estratgica puede verse
a travs de tres
elementos.
1 El primero se relaciona
con la idea de
identificacin y promocin del desarrollo.
La
tienen las mismas
caractersticas que la de
or
una empresa o negocio.
ga
De ah la necesidad de
niz
que el proceso de planifi-
aci
cacin sirva de marco
on
para identificar y
es
promocionar, con los
participantes, una visin
ins
de desarrollo que guarde
titu
relacin con las
cio
caractersticas
ne
econmicas,
sa
ambientales y sociales
las
que son necesarias
qu
potenciarlas a nivel local.
e
se
apl
El tratamiento de este
ica
primer elemento,
est
puede, a su vez, servir
para la construccin de
Gu
un concepto preliminar
a,
de desarrollo asumido
po
de manera integral y no
nicamente como
su
nat
ur
ale
crecimiento econmico,
como tradicionalmente
se lo concep-ta.
za
y
fin
ali
da
de
s,
no
El segundo elemento
tiene que ver con la
idea de que una
apreciacin clara del
entorno, de las
oportunidades que
pueden aprovecharse,
de
debilidades que
los
pueden apoyar o dificul-
rie
tar la tarea de
sg
promocionar el
os
desarrollo, aumenta las
qu
posibi-lidades de xito.
e
ha
y
qu
e
en
fre
nt
ar,
La tercera idea se
refiere a que,
contrariamente a las
ruti-nas de las
organizaciones, los
planes operativos
anuales
de
las
for
tal
ez
as
y
(POAs) slo tienen

sentido en tanto stos
se inscriban en un
marco ms global de
la Planificacin
Estratgica.
51
Utilidad de la
Identifica y promociona el desarrollo
Planificacin
estratgica
Sirve de marco
Aumenta
para la elaboracin
las posibilidades
del POA
de xito
52
Lmina 2
ELEMENTOS DEL
ENFOQUE
ESTRATEGICO
d
ul
Muestre el grfico
donde se muestra el
flujo de varios
T
e
m
a
2
elementos.
Explique a los
participantes que cada
uno de estos elementos estn
conectados de tal
manera que si se
m
in
a
pres-cinde de uno de
ellos se pierde o se
debilita el carcter
estratgico del
proceso de
planificacin.
2
Enfatice la idea de
que al cerrar un ciclo
(futuro, entorno,
participacin,
es
un nuevo ciclo
tr
cualitativamente
at
mejor.
e
gi
a
y
g
es
ti
n)
se
d
a
p
as
o
a
Solicite a los
participantes, a travs
de una lluvia de ideas,
algunos conceptos
sobre cada uno de los
elementos
presentados.
Escrbalos en una
pizarra y comprelos
despus con la
explicacin de las
lminas que se
desarro-llan ms
adelante.
53
Elementos del Enfoque

Estratgico
ENTORNO
PARTICIPACION
FUTURO
GESTION
ESTRATEGIA
Lmina 3
54
CARACTERISTICA
S DEL ENFOQUE
ESTRATEGICO
M
du
lo
1
1.Lea las ideas

desarrolladas por los
participantes con
ante-rioridad sobre
este concepto y
comprelas con las
Te
ma
2
que cons-tan en el
acetato.
2. Enfatice dos ideas

principales. La
L
mi
na
3
primera de que el
futuro no est
esperando por
nosotros en una
esquina, sino que es
el resultado de lo
que hagamos hoy,
y que su
construccin es un
proceso colectivo.
La segunda de que
el futuro implica un
compromiso, un
pacto, si se quiere, a
lar
nifi-ca la superacin
go
de los problemas
pla
que obstaculizan el
zo;
mejo-ramiento de la
pue
calidad de vida, la
s si
mayora de stos
el
solamente podrn
des
ser resueltos en
arr
procesos largos y
ollo
complejos de
sig
transformacin .
55
Caractersticas del
Enfoque Estratgico
Planifica bajo premisas de turbulencia
Construye escenarios
FUTURO
exploratorios, tendencias
y desafos
Desarrolla actividades de
prospeccin,
demandas,
problemas y desafos
Asume compromisos con el largo plazo
EL ENTORNO
56
Lea las ideas
participantes con
ante-rioridad sobre
este concepto y
du
comprelas con las
lo
que cons-tan en el
Te
ma
2
acetato.
Enfatice la
importancia que
tienen los factores
externos o entorno
(poblacin,
L
mi
na
4
necesidades,
requerimientos,
demandas,
problemas) para la
existencia de una
organizacin local
(Municipio, Junta
Parroquial,
Organizacin Barrial,
ONGs, etc.), a
travs de la
pregunta: cul es la
razn de ser de
L
mi
na
4
estas
organizaciones?
Exp
de intervencin
liqu
centrado en el
entorno, o sea en las
las
necesi-dades y
dife
requerimientos de la
ren
gente, y un modelo
cia
centrado nicamente
en la oferta de una
de
organizacin (lo que
act
tengo que cumplir
uar
para satisfacer las
lneas de
pen
financiamiento exter-
sar
no de mis donantes,
baj
las presiones
polticas que tengo
un
que cumplir en
mo
momentos de
de-
campaas
lo
electorales).
57
Caractersticas del
Enfoque Estratgico
Enfatiza la importancia de los

factores externos
Explora la complejidad de la
realidad
Acta bajo los requerimientos

de la multidisciplinariedad
ENTORNO
e interinstitucionalidad
Monitorea los factores crticos

externos importantes
de manera permanente
Piensa y acta bajo un modelo centrado

en el entorno
58
PARTICIPACION
Lea las ideas

desarrolladas, con
M
du
lo
1
Te
ma
2
anterioridad, por los

parti-cipantes sobre
este concepto y
comprelas con las
que cons-tan en el
acetato.
Enfatice la idea de
que la credibilidad de
una organizacin
local, cualquiera que
L
mi
na
5
esta sea, depende

fundamentalmente
de la capacidad
para integrar a la
gente en las
actividades de
planificacin,
seguimiento y
evaluacin de
actividades. Hay que
buscar
creativamente
espacios y
mecanismos para
mi
canalizar
na
adecuadamente
cada uno de estos

aspectos.
la su-peracin de la
Pro
fun
dic
e la
ide
a
de
que
la
par
tici
pac
in
imp
lica
prctica paternalista
de dar haciendo y
la puesta en prctica
del "hacerlo
colectivamente".
No habr desarrollo
social si es que la
gente no asume la
resolucin y el
compromiso de
resolver sus propios
problemas. A esto,
pre-cisamente, se
refiere el concepto
de gestin social.
59
Caractersticas del
Enfoque Estratgico
Crea mecanismos para la
participacin
de los talentos
humanos de la organizacin y de los usuarios,

socios y beneficiarios
PARTICIPACION
Establece una cultura
de la participacin
Establece el concepto de gestin social en los

proyectos dirigidos al entorno
Crea desafos y premia la innovacin colectiva
60
ESTRATEGIA
Lea las ideas
M
dul
o1

participantes con anterioridad sobre este concepto
y comprelas con las que
constan en el acetato.
Te
ma
2
Desarrolle la idea de que la

estrategia significa
anticipar difi-cultades y
necesidades, proyectar
sus consecuencias antes
mi
de que ocurran, reducir el
na
6
nmero y gravedad de los

errores
(no eliminarlos por

completo) y finalmente
aumentar las posibilidades de xito de las
L
iniciativas tomadas.
min
a6
Enfatice la idea de que

para lograr todo esto es
fundamental definir
claramente el objetivo que
se quiere alcanzar,
conocer el contexto donde
se
ar el objetivo y saber qu
va
actores, qu factores y
acciones son importantes.
logr
61
Caractersticas del
Enfoque Estratgico
Define el objetivo a ser logrado
Identifica el contexto particular externo e interno
donde el objetivo
ser logrado
ESTRATEGIA
Identifica los actores,

factores y acciones para
lograr el objetivo
Define la secuencia de pasos para combinar

actores, factores y acciones
hacia el objetivo
62
Mdulo 1
Lmina 7
Tema 2
GESTION
Lmina 7
1. Lea las ideas desarrolladas por los participantes con ante-
rioridad sobre este concepto y comprelas con las que cons-
tan en el acetato.
2. Enfatice la idea de que la gestin significa la manera
cmo se organizan y cmo se llevan a cabo las activi-
dades cotidianas de cualquier organizacin. De ah que
sea importante la construccin de un proyecto institucional,
su capacidad para intervenir y su credibilidad. Todos los
aspectos del enfoque estratgico pueden verse afectados
negativamente o potenciados positivamente dependiendo de
la gestin de una organizacin.
3. Analice con los participantes las siguientes ideas:
" No cambia la cultura,
crea una cultura del cambio
Toma decisiones colegiadas,
con la autoridad del argumento
y no con el argumento de la autoridad .
63
Caractersticas del
Enfoque Estratgico
Enfatiza en la construccin o perfeccionamiento de:
el proyecto institucional
la capacidad institucional
la credibilidad institucional
Crea y comparte una visin inspiradora
No cambia la cultura, crea la cultura del

cambio
Busca un nuevo comportamiento
GESTION
institucional ms all de un nuevo plan
integrado y toma decisiones gerenciales

alimentadas por l
Establece a
la
Planificacin
,
Seguimiento
y Evaluacin
Toma decisiones colegiadas con la autoridad

del argumento
y no con el argumento de la autoridad
como un
sistema
Estimula la construccin y apropiacin
colectiva del conocimiento
Reemplaza la pasividad y limitaciones del concepto de recursos

humanos por la dinmica
del concepto de talentos humanos
64
TEMA 4
M
d
ul
Cmo lo
vamos a
hacer?
o
1
Lamina 1
PROCESO DE LA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
a
4
1. Este grfico consta

de los siguientes
elementos:
m
in
a
1
La Definicin del
Horizonte, que remite
a la necesidad de que
los participantes deben
identificar cul es el
contexto social y
temporal en que se va
a llevar a cabo el
proceso de
planificacin
es
informacin diagnstica
tra
que se realiza pre-
viamente a la
gi
planificacin.
ca
.
El contexto temporal
se refiere al plazo de
El
tiempo con el que se
co
va a planificar (es
nt
conveniente que ste
ex
no sea menor a 5 aos
to
y no mayor a 10 ).
so
ci
al
no
es
otr
a
co
sa
qu
e
un
es
fu
er
zo
de
re
El segundo elemento,
Diagnstico tiene que
ver con una primera
profundizacin del
esfuerzo de
recopilacin de
informacin diagnstica
que se presenta a
travs del anli-sis de
las principales
tendencias positivas y
negativas y de una
primera propuesta,
aproximativa de
desarrollo ms
recomendable.
co
pil
ac
i
n
de
El tercer elemento,
Anlisis de
Problemas y Estrategias de Solucin es
un
informacin
diagnstica.
pr
of
un
di
za
ci
n
m
ay
or
de
Constituye un momento
clave del proceso en el
que se seleccionan e
identifican los
principales problemas a
enfrentar y las
soluciones que se
pueden poner en
marcha.
l
es
fu
er
zo
de
re
co
pil
ac
i
n
de
la
El cuarto elemento, La
Visin y la Misin ,
constituye el corazn
del proceso de
planificacin
estratgica. Se realiza
a travs de un anlisis
de las fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas de la
organizacin y de los
parti-cipantes del
proceso.
El Plan Estratgico,
es el momento en el
que se apre-cian qu
objetivos y cmo se
quieren lograr en el
horizonte temporal en
que se realiza el Plan.
65
El Proceso
de la Planificacin Estratgica
DESCRIPCION Y ANALISIS
PROPUESTAS
Anlisis de
Diagnstico
problemas /
La misin
El Plan
Estrategias de
estratgico
solucin
Recopilacin de
Arbol de
Determinar la
Objetivos
informacin y
estratgicos
problemas
Visin
Definicin
anlisis
del
horizonte
Tendencias
Identificacin
Anlisis FODA
Lneas
en curso
de nudos
Anlisis DOFA
de
crticos
accin
Identificacin
Direccin
de iniciativas y
Determinacin
de
estrategias de
de la
desarrollo
solucin
misin
66
Lamina 2
PROCESO DE LA
PLANIFICACION
ul
ESTRATEGICA
o
1
El Plan Operativo,
operativiza o
Te
concretiza de
manera clara y
precisa las
actividades,
responsables, el
cronogra-ma y los
recursos.
Se recomienda
elaborar y
in
planificar algunos
proyectos claves
utilizando la Matriz
del Marco Lgico.
67
El Proceso de la Planificacin
Operativa
PLAN
Responsable
Cronograma
Recursos
OPERATIVO
FIN
INDICADORES
FUENTES DE
SUPUESTOS
VERIFICACION
PROPOSITO
ELABORACION
DE
PROYECTOS
RESULTADOS
ACTIVIDADES
68
Anexo
Mdu
lo 1
Tema
5
TEMA 5
Quines lo van
a hacer?
UN EJEMPLO DE ACUERDO PARA LA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
DE DESARROLLO CANTONAL
Los representantes estatales , municipales y de la

sociedad civil del Cantn.....................
Considerando
Que para lograr el desarrollo de nuestro Cantn se

requiere de la cooperacin e integracin de todos los
niveles de la administracin pblica, los actores
econmicos y la sociedad civil para construir una
visin compartida de futuro, para hacer de nuestro
cantn una ciudad habitable, atractiva y funcional.
Que el Plan Estratgico de Desarrollo Cantonal es la

concepcin colectiva del futuro deseable para nuestro
Cantn y la definicin de los medios reales para
alcanzarlo.
Que el Proceso de Planificacin estratgica implica

una reflexin sistemtica sobre la situacin actual del
Cantn; sobre la direccin de desarrollo ms
recomendable; sobre los principales pro-blemas y
estrategias de solucin.
Que en este sentido, constituye una metodologa de

concertacin de los ciudadanos que dar lugar a un
Plan de Gobierno del Cantn que contenga
respuestas a los retos y desafos que nos plantea el
porvenir.
Acuerdan
Llevar adelante este proceso en los mejores trminos,

participando con un espritu propositivo y teniendo la
concertacin como forma de toma de decisiones.
Ser portadores e informadores de los resultados de

este proceso a los grupos que representan y a la
comunidad del Cantn............. en general.
Apoyar, dentro de su competencia, para alcanzar los

objetivos que se planteen e implementar las
actividades que se planifiquen.
Instituir un Consejo de Desarrollo Cantonal que

conduzca y vigile la ejecucin de lo progra-mado.
Generar en forma creativa acciones que se puede

implementar de inmediato y con baja inver-sin para
impulsar el desarrollo local sustentable.
Generar actividades que faciliten la potenciacin del

Cantn, con miras a mejorar el nivel de vida de sus
habitantes.
El ........... se compromete a facilitar este proceso

mediante talleres de capacitacin y reuniones de
asistencia tcnica. El..........aportar con .......para este
proceso de planificacin estratgica, su
sistematizacin y difusin.
Lugar y fecha
Siguen firmas de todos los comprometidos en este

proceso.
69
OBSERVACIONES
Para realizar la Planificacin Estratgica del Cantn se requiere
la conformacin de equipos de trabajo integrados por
funcionarios municipales y lderes de la comunidad El facilitador
debe buscar la cohesin del grupo. Al inicio del proceso
conviene que los participantes se identifiquen: "Quines
somos?A quines representamos?Qu nos preocupa?
Cules son nuestros intereses?Qu nos une?
El primer mdulo introduce las ideas bsicas del marco

conceptual de la Planificacin Estratgica y busca construir
colectivamente la visin del futuro deseado.
El/la facilitador/a y el grupo coordinador debe prestar aten-cin al

surgimiento de posibles conflictos relacionados con aspectos
limtrofes de las parroquias o con intereses de pa-rroquializacin
y/o cantonizacin. Si estos conflictos se pre-sentaren, los
podemos anotar en un cartel y sealar, que a apesar de su
importancia, el taller no es el espacio ms ade-cuado para
profundizar sobre estos asuntos.
Es importante que al final del taller se conforme una comisin

coordinadora que redacte las conclusiones del encuentro, las
difunda a nivel de la comunidad, invite a nuevos participantes

etc..
El rol del facilitador como moderador del proceso es: fomentar

la participacin activa del grupo y monitorear el cumplimiento de
las tareas de promocin, convocatoria, aspectos logsticos,
comunicacin y relacin interinstitu-cional. Progresivamente
buscar que varias de estas tareas sean asumidas
autnomamente por el equipo coordinador que se conforme.
Al final del taller se debe evaluar Cules son las princi-pales

conclusiones? Qu inters ha despertado el taller en los
participantes?Cmo ha funcionado la convocatoria? A quines
ms se debera invitar?, Cmo mejorar la metodologa de
trabajo y las cuestiones organizativas?
70
Ella (Alicia) pregunt :
" Gatito Cheshire, podras indicarme qu camino

tengo que tomar desde aqu?
El gato contest:
"Eso depende de a dnde quieres llegar"
Lewis Carroll.
"Alicia en el pas de las maravillas"
Mdulo 2. Mtodos de Diagnstico Participativo
71
METODOS DE
DIAGNOSTICO
PARTICIPATIVO
72
OBJETIVOS
Al finalizar el Mdulo, los participantes estarn en

condiciones de :
1- Identificar la importancia del diagns-tico
participativo como un momento del proceso de la
Planificacin Estratgica.
2- Identificar y seleccionar la informa-cin bsica

que se requiere.
3- Incorporar un enfoque ambiental y de gnero en el

diagnstico participativo.
73
INFORMACION BASICA
LA RECOPILACION
DE INFORMACION
Un buen levantamiento de datos contribuye a realizar una
adecuada interpretacin y anlisis de la informa-cin y
permite la bsqueda de alternativas factibles y posibles para
la solucin de los problemas que se iden-tifiquen. Sobre la
base de los datos recogidos se rea-lizan los otros pasos
contemplados en el proceso de la
Planificacin Estratgica.
Dos son los tipos de informacin que se pueden recoger:

datos primarios y datos secundarios. Los datos primarios,
son proporcionados por determi-nadas personas de
manera directa y viva que habitan en el espacio territorial
en el cual se realiza el proceso de Planificacin
Estratgica. Los datos secundarios, son informaciones
que han sido previamente elabo-radas por otras personas
y que estn contenidas en libros, informes, artculos y
otros documentos escritos.
Fuentes
secunda
rias
permite conocer la informacin que ya

existe y que por tanto no es necesario
volver a producir, sino porque puede ayudar a profundizar la formulacin de un
Las
fuentes
secundari
encuadre terico que permita contar con

algunas ideas iniciales sobre la realidad que
se busca comprender.
as (libros,
informes,
artculos y
otros
documento
Algunas recomendaciones para el tratamiento de las

fuentes secundarias pueden ser las siguientes:
s escritos)
pueden ser
muy
valiosos en
-La revisin de fuentes secundarias debe ser

realizada de una manera rpida y que no demande
demasiado esfuerzo del grupo estratega.
el proceso
de
-Si es que surgieran algunas dificultades en la
recopilaci
lectura e interpretacin de los datos, se debe solicitar
n; no solo
porque
la ayuda de personas familiarizadas con el anlisis

de los mismos: investigadores profesionales
vinculados a organizaciones no
gubernamentales, funcionarios estatales o estudiantes universitarios .
74
observa-dos; a los criterios,
opiniones y experiencias
concretas de la gente que
pueden ser recogidos a travs
de entre-vistas, encuestas y
otras tcnicas de investigacin
Fuente
s
primar
ias de
inform
acin
par-ticipativas.
Una de las tcnicas que

mayores y mejores resultados
pueden proporcionar en el
desarrollo de la recopilacin
de datos primarios es la
entrevista semiestructurada,
por esta razn se presenta, a
continuacin, una breve
definicin y caracterizacin de
Las
esta tcnica.
fuentes
primari
as de
informa
cin, en
cambio,
se
refieren
a los
aconteci
mientos
que
pueden
ser
La entrevista
semiestructurada es un
dilogo que el entrevistador
establece con una persona en
particular o con un grupo de
personas. Para ello se
formula, con anticipacin,
unas 5 10 preguntas sobre
un tema acer-ca del cual
interesa conocer las opiniones
y criterios de determinados
actores.
tcnica de la encues-ta),
En esta
tcnica
no se
incluye
un
listado
puesto que se debe posibilitar

que sea la propia dinmica de
la entrevista la que genere
otras preguntas que
necesariamente no estarn
escritas.
complet
o de
pregunt
as (ese
sera el
caso de
la
La entrevista semiestructurada se realiza de

manera informal, como en una
conversacin, en las viviendas
o lugares de trabajo de los
pobladores.
La entrevista semi-estructurada puede ser

apli-cada a personas individuales o a
grupos de per-sonas. En general, todos los
datos obtenidos a travs de la aplicacin de
esta tcnica pueden ser de mucha utilidad.
Sin embargo, con la finalidad de ahorrar

tiempo y facilitar el procesamiento posterior
de los datos, es recomendable privilegiar la
aplicacin de esta tcnica a las personas
claves.
Todas las fuentes de

informacin por
separado pueden
presentar limitaciones.
Lo importante es que
Tria
ngul
aci
n de
la
info
rmac
in
se reconozca la
75
Algunos autores
necesidad de
complementar las
fuentes en base a la
aplicacin de diversas
tcnicas de recoleccin de la informacin.
denominan a esto
triangulacin de la
informacin.
Dia
gn
sti
co
que nuestra Misin

es
" el mejoramiento de
las condiciones de
vida de la
poblacin". Esto
implica atacar algunos
problemas.
Para poder hacer esto

tenemos que
CONOCER y
COMPRENDER la
realidad. Esto nos
lleva al tipo de
insercin que puede
tener el investigador
social.
Pro
ces
o
sis
tem
ti
co
All podemos asumir

dos perspectivas:
La primera es la
perspectiva de
"nosotros". El/la
En
gener
al,
pode
mos
decir
inves-tigador/a se
identifica plenamente
con el grupo a investigar y habla de
"nosotros". Existe una
cercana comple-ta.
Pero
La segunda
en
perspectiva, la de
nuest
"ellos", es la opuesta.
ro
Aqu existe una
diagn
stico
quere
mos
ir
ms
all
de la
distancia grande con el

grupo a investi-gar, y
se habla de "ellos".
Pero queremos ir ms
all de unas
generalidades
elaboradas detrs del
escritorio.
viven
cia y
del
mund
o de
los
implic
ados.
Esto
En el diagnstico
participativo queremos
una combi-nacin de
las dos perspectivas,
que podemos llamar
una SOLIDARIDAD
CRITICA.
nos
per-
Es importante concebir
mitir
el diagnstico
ver
participativo como un
las
proceso sistemtico y
interr
como parte de un ciclo
elacio
de trabajo. Esto nos
nes
de
poder
y
ayuda a prevenir el
espontaneismo, el
inmediatismo, el
activismo y el basismo.
depe
nden
cia.
En trminos
generales, en el
proceso de
planifi
aplicada a gobiernos
caci
locales podemos dis-
tinguir 6 etapas en el
estrat
ciclo de trabajo:
gica
76
Diagnstico: Conocer y comprender
Planificacin:Preparar acciones
para solucionar problemas.

3.
Ejecucin:
Realizar acciones planificadas
4.
Evaluacin:
Valorar las acciones
5.
Sistematizar:
Reconstruir y sacar
conclusiones
6.
Socializar:
Compartir la informacin
sistematizada
Diagnstico
participati-
Tcnicas de investigacin social
Por qu es importante un diagnstico participativo?
Aqu mencionaremos slo dos de las ms importantes

razones: En primer lugar, necesitamos obtener los
conocimientos necesarios antes de planificar e intervenir. No podemos equivocarnos en la seleccin de los
problemas. Tenemos que poder distinguir los problemas
principales y prioritarios de los secundarios. Igualmente
es indispensable distinguir las causas de los efectos. De lo
contrario, podramos combatir los sntomas y desperdi-ciar
los escasos recursos.
En segundo lugar, es importante conocer los diferentes

puntos de vista que existen sobre la realidad del cantn. Sin la participacin de grupos con diferentes expe-
riencias,
cantn nos puede ayudar tambin la ya mencionada
obtendremos una
triangulacin y el uso de tcnicas de investigacin variadas.
visin parcial. Por

esto es importante
obtener
informacin
separada
(desagregada) de,
por ejemplo,
hombres y
mujeres, dirigentes
y los dems. Para
Podemos distinguir dos tipos de tcnicas: cuantitativas y

cualitativas. Los dos estereotipos ya son tan viejos como la
Biblia. El estereotipo del investigador cuantitativo es el
cobrador de impuestos, y del cualitativo el espa. Mientras
que el primero estaba interesado principalmente en la frecuencia por razones administrativas, el segundo se
interes ms en la forma y en las caractersticas por
razones de determinar la lealtad..
obtener una visin

ms correcta y
menos par-cial de
la situacin del
La investigacin cuantitativa nos dice cunto, y por ende,

es til para la generalizacin. La investigacin cualitativa
nos dice cmo y nos sirve como descripcin.
77
Como consecuencia, las tcnicas de recopilacin de infor-macin son diferentes; si

nos interesa la frecuencia usare-mos principalmente encuestas o censos, y si en
cambio nos interesa las caractersticas especficas usaremos tc-nicas como la
observacin participativa o las entrevistas en profuncidad.
Pasos del diagnstico participativo

El proceso de diagnstico participativo toma algn tiempo y consiste en algunos
pasos:
1. Identificar el problema, la pregunta central
Es muy comun perderse en la cantidad de informacin que existe. Esto ocurre casi siempre cuando
no delimitamos bien el problema, la pregunta central.
En base de las preguntas qu sabemos ?, qu ms necesitamos saber ?, elaboramos nues-tra

pregunta, la inquietud central. Para contestar esta pregunta formulamos una lista de pregun-tas
claves concretas.
2. Plan de diagnstico
Especialmente cuando se trabaja en grupo para recabar la informacin necesaria es til elabo-rar
un pequeo plan de trabajo definiendo quin va a recolectar?, qu informacin?, dn-de ? y si
es necesario cmo?, eventualmente con qu? y cundo?.
3. Recoger la informacin
Aqu la principal diferencia es con respecto a las fuentes secundarias y principales, a las cuales ya
nos referimos.
4. Procesar la informacin
Incluso en el caso de informacin de fuentes secundarias, la informacin casi nunca est

disponible en la forma como la necesitamos. No hay que olvidarse nunca que esto es slo un
diagnstico bsico como primer paso en un proceso de Planificacin Estratgica. Esto significa que
la informacin tiene que ser procesada. Esto implica: clasificar, relacionar; resumir y refle-xionar.
5. Socializar los resultados
Despus de todo este proceso es importante socializar los resultados del diagnstico, no slo
porque es cuestin de principio, sino tambin como mecanismo de comunicacin y motivacin de
la poblacin.
78
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Astorga, Alfredo, Bart van der Bijl.1994. Manual de diag-nstico

participativo. CEDECO. Quito-Ecuador.
Balderrama de Crespo Maritza. 1989. Investigacin en Educacin. Gua

para educadores y educandos. CEISE. Quito - Ecuador. (Esta gua
puede resultar muy til no slo para investigacin educativa sino en
general para procesos de investigacin cualitativa con enfoque
etnogrfico. La pu-blicacin puede solicitarse a la Corporacin
Ecuatoriana de Investigacin y Servicios Educativos CEISE.)
Cuellar, Juan Carlos. 1995. Manual para el Diagnstico de Problemas

Ambientales a nivel Barrial. Instituto de Capacitacin Municipal - Quito.
Quito-Ecuador.( Esta publi-cacin se puede solicitar al ICAM.Quito.)
Davis Case. D. Arcy. 1992. Herramientas para la
Comunidad. Conceptos, mtodos y herramientas para el diagnstico,

seguimiento y la evaluacin participativas en el Desarrollo Forestal
Comunitario
. FAO. Roma-
Italia.(Se puede solicitar esta publicacin al
Programa FTTP-Quito).
Gudynas Eduardo y Evia Graciela. 1991. La Praxis por la
Vida. Introduccin a las metodologas de la Ecologa Social. CIPFECLAES-NORDAM. Montevideo, Uruguay. (Existe un ejemplar en la
biblioteca del ICAM).
Laguna, Jos Luis. 1990. Metodologas para la imple-mentacin de

diagnsticos rurales. Plan Agroforestal Chuquisaca. CORDECHCOTESU.Sucre-Bolivia.
Ramn, Galo. 1.993. Manual de Planeamiento Andino Comunitario. El

PAC en la Regin Andina. COMUNIDEC. Quito-Ecuador.
argas, Laura y Graciela Bustillos de Nez. 1984.
Tcnicas participativas para la educacin popular. ALFORJA. San

Jos-Costa Rica.
79
El anlisis es el punto de arranque

crtico del pensamiento estratgico.
Kenichi Ohmae
80
PROGRAMA
Tiempo
CONTENIDOS
METODOLOGIA
Responsable
MATERIALES
30
Dinmica de integraTrabajo de grupos
- papelotes
cin e introduccin al
tema.
- marcadores
TEMA 1
Dialogo en plenaria
- pizarrn,
30
El diagnstico
con facilitador
- tiza lquida
participativo
Charla en plenaria
- marcadores
Articulacin del mdulo
- retroproyector
2 con el proceso.
- lminas
15
Coffee-break
3
TEMA 2
- matrices
horas
Matriz de diagnstico
Explicacin con lminas
en papel kraft
participativo
y trabajo de grupos
- marcadores
- tarjetas de colo-
res, cinta scotch
1 hora
Almuerzo
15
Animacin
Dinmica para despertar
1 hora
TEMA 3
Explicacion y discusin
- lminas
Enfoque de gnero
en plenaria
- retroproyector
1 hora
TEMA 4
Explicacin en plenaria
- laminas
Enfoque ambiental
- retroproyector
1 hora
TEMA 5
Trabajo en plenaria.
- papel kraft,
Revisin de la matriz.
Revisar la columna
marcadores,
fuentes en los matrices y
stickers de sm-
discutir si se puede incor-
bolos, ejercicio
porar los dos enfoques.
de la entrevista,
papel, bolgrafos.
81
PROCEDIMIENTO
DINAMICA DE MOTIVACION
E INTRODUCCION AL TEMA
Dividir en subgrupos de 4 personas.
Cada persona menciona un diagnstico o examen mdi-co o psicolgico que

quisiera hacer.
Cada persona menciona un aspecto de la situacin de la zona que quisiera

examinar/investigar.
Un relator del grupo presenta en plenaria un resumen y, en base de esto, qu

entiende el grupo por diagnstico.
TEMA 1
EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
(conceptualizacin)
Proyectar la primera lmina (M.2-Tema1-Lmina1) y expli-carla.
Provocar un dilogo sobre la importancia del diagnstico en el proceso de

planificacin estratgica. En el dilogo se puede introducir elementos tericos
presentados en la "Informacin bsica".
TEMA 2
MATRIZ DE DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
-Proyectar la lmina (M2 - Tema2- Lmina1).
-Explicar la estructura de la matriz y los temas que abarca. -Profundizar sobre la

columna de fuentes con ayuda de las lminas 2 y 3.
-Poner lminas con el ejemplo de la matriz y la lista de preguntas.

-Dividir en subgrupos por afinidad con el tema. *
-Entregar matrices dibujadas en papel kraft.
-Trabajo en subgrupos con un facilitador designado. -Revisar los items

preelaborados.
-Completar el resto de la matriz.
-Nombrar un coordinador para el trabajo posterior del grupo explicando sus

responsabilidades (convocar, coordi-nar la participacin, sistematizar, resumir,
delegar etc).
82
-Entregar la lista de nombres y telfonos de los partici-pantes.
-Relatora en plenaria.
TEMA 3
ENFOQUE DE GENERO
-Explicar con lminas el enfoque de gnero y provocar un dilogo para verificar el

nivel de comprensin por parte del grupo.
TEMA 4
ENFOQUE AMBIENTAL
-Explicar con lminas el enfoque ambiental y provocar un dilogo para verificar el

nivel de comprensin por parte del grupo.
TEMA 5
REVISION DE LA MATRIZ
-En plenaria, revisar la columna fuentes en las matrices y discutir si se puede

incorporar, en mejor forma, los dos enfoques.
Nota.
* En vista de que estos subgrupos van a seguir trabajan-do durante varios

mdulos, la integracin de estos sub-grupos debe ser por afinidad y no debe ser
tomada a la ligera.
83
MATERIALES
Lminas didcticas y
84
El diagnstico
participativo
M
dul
o2
La recopilacin de
Te
ma
1
informacin
es un momento
fundamental del Plan
Estratgico.
L
min
a1
1. Explicar que este

momento del proceso de
planificacin es fundamental
porque prepara de mejor
manera las condiciones para
los restantes temas que se
van a desarrollar.
La recopilacin de la
acercamiento a la realidad
A
1
informacin permite un
del entorno, en todos los
mbitos, en donde se lleva a
cabo el proceso de
planificacin. Un buen
tratamiento de la infor-macin
que
seleccin y priorizacin de
se
problemas, estrate-gias de
requ
solucin).
iere
con
ocer
gara
ntiz
ay
ase
A partir de la recopilacin de
la informacin se describen
los problemas, se identifican,
analizan y predicen los
problemas.
gura
que
los
dem
s
pas
Descripcin, anlisis y
prediccin son los tres
elementos claves de este
proceso.
os
sea
n
ade
cua
Enfatice la idea de que una

adecuada toma de
decisiones
dam
ente
( planificar es tomar
con
decisiones, dicen algunos
cebi
autores) se le-vanta sobre
dos
una buena aproximacin a la
(ide
realidad.
ntific
aci
n de
tend
enci
as,
4. Profundice con los

participantes por qu la toma
de deci-siones, as
concebida, reduce el margen
de error de la planifi-cacin.
M2-Tema1 - Lmina 1
85
La recopilacin de informacin es un
momento fundamental del Plan
Estratgico porque:
1. Permite conocer y describir la situacin de los

recursos locales.
2. Permite una mejor identificacin, priorizacin y

anlisis de los procesos locales, sobre los cuales se
debern pensar las alternativas de solucin.
Posibilita un proceso de toma

de decisiones, reduciendo el margen de error de la
planificacin.
86
TEMA 2
Md
ulo
2
Matriz de
diagnstico
participativo
Tem
a2
Lm
QUE
ina
INFORMACION SE
NECESITA?
La primera columna de esta matriz

se refiere a la informacin que se
precisa conocer: cul es la
infraestructura social y fsica que se
dispone?, cules son las principales
actividades econmi-cas y
productivas de la zona?, cul es su
desarrollo cultural?, etc., son
preguntas claves, entre otras, que
debern realizar los partici-pantes y
consignarlas en forma de temas a
investigar en esta columna.
En la segunda columna se precisa

el nivel de desagregacin de la
informacin que se requiere. Por
ejemplo:
sobre el nivel de analfabetismo;

queremos datos desagrega-dos por
hombres y mujeres.
sobre el nivel de acceso al agua
potable; aqu la informacin
por cantn nos da una informacin

que distorsiona las inequidades que
pueden existir a nivel parroquial.
Entonces es necesaria informacin
desagregada a nivel de parroquia y, si
es posible, a nivel de barrios o
comunas.
cules son los potenciales sitios

de ecoturismo.
Normalmente no se identifican
muchos sitios, entonces la
informacin a nivel de cantn es
suficiente.
La tercera columna se refiere a la

fuente donde se encontrar esta
informacin: por ejemplo Direccin de
Planificacin, Area de salud N 2,etc.
La cuarta columna se relaciona con

el formato en que se pre-sentar la
informacin recopilada: grfico,
dibujo, estadstica, cuadros, matrices
de resumen, etc.
La quinta y sexta columnas se

refieren a los nombres de los
responsables del grupo y a la fecha
en que se presentarn la infor-macin
requerida.
Para facilitar el trabajo con esta

matriz vase como ejemplo las
matrices desarrolladas en el proceso
de PE llevado a cabo en la
Agencia La Delicia del Municipio de

Quito ( ver las prximas lmi-nas
4,5,6,7 y 8).
87
Qu informacin se necesita?
NIVEL
FORMA
INFORMACION
QUE SE
DE
FUENTE
DE
QUIEN?
CUANDO?
DESAGRE-
REQUIERE
PRESENTACION
GACION
88
ENTES
PRIMARIAS
M
du
DE
lo
INFORMACION
Te
ma
2
Enfatizar la idea de que un

esfuerzo de recopilacin de
informacin se basa en dos
distintas fuentes: primarias
y secundarias. Empero, la
distincin de estas fuentes
se refiere nicamente a la
mi
manera con que se recoge
na
2
la informacin: mientras las

fuentes primarias se
refieren a la obtencin de
informacin de primera
mano, las fuentes
secundarias se vinculan
con la informacin que ha

sido recopilada previa-
mente por otros. Los dos
sentido, se complementan.
tipos de fuente, en este
F
U
Solicitar a los participantes

que mencionen si han
par
en investigaciones basadas
tici-
en la recopi-lacin de
pad
informacin a partir de
estos tipos de fuentes y
alg
pedirles que cuenten
una
brevemente sus
vez
experiencias.
89
Las fuentes primarias de

informacin
Acontecimientos
que pueden ser
observados;
criterios, opiniones
y experiencias
concretas que
FUENTES
PRIMARIAS
pueden ser
recogidos a travs
de determinadas
tcnicas.
90
UENTES
SECUNDARIAS
DE
M
INFORMACION
du
lo
Destacar la idea de que la
recopilacin de informacin
a partir de fuentes
Te
ma
2
secundarias es importante,
no slo porque permite
conocer la informacin que
ya existe y que por lo tanto
no es necesario volver a
producir, sino porque
L
mi
na
3
tambin puede ayudar a

profundizar la formulacin
de un encuadre terico, o
sea el disponer de algunas
ideas iniciales sobre los
temas de la realidad que se
busca comprender para
que oriente la explicacin
de las causas o relaciones
de los prob-lemas.
L
A
S
F
Para la recopilacin de la
informacin en este tipo de
diag-nstico se usar
principalmente fuentes
sec
nta que existe mucho
und
material disponible. Sin
aria
embargo este material se
s.
produjo para otros fines.
No
Para que pueda servir para
hac
nuestro fin hace falta
"inducir", analizar y resumir
falt
este material secundario.
a
"inv
ent
ar
el
agu
a
tibi
a".
Bus
can
do
info
rma
ci
n
nos
dar
em
os
cue
Indicar que este tipo de

fuentes pueden presentar
algunas limitaciones, a
saber : que estn
desactualizadas o que
hayan sido elaboradas en
un lenguaje tcnico
complicado que no facilite
su entendimiento. En todos
estos casos se recomienda solicitar la ayuda de
otras personas con ms
experiencia y familiarizadas
con la lectura y manejo de
esta clase de infor-macin.
Tambin se puede realizar
sesiones de trabajo de
grupos para mejorar la
comprensin y el anlisis
de los datos recogidos.
M2 - T2 - Lmina 3
91
Las fuentes secundarias

Datos
que constan en
publicaciones,
artculos,
informes, libros,
revistas,
monografas,
FUENTES
SECUNDARIAS
tesis etc.
que han sido
previamente
elaborados por
otras personas.
92
Lmina 4
M
dul
o2
Preguntas aplicadas en el
Diagnstico Participativo
Te
ma
2
rea-lizado en la Agencia
de la Delicia
(noroccidente de Quito). a
partir del esquema
presentado en este
mdulo.
GRUPO 1:
Poblacin y
organizacin social
Cul es la poblacin actual de las
parroquias y algunos barrios grandes
de la jurisdiccin de la Delicia (Censo
ltimo dato 1990, INEN : Proyecciones,
estudios y anlisis). Por sexo y grupos
de edad : 0-12 aos; 14-17; 17-21; 2145; 45-60; 60 en adelante.Cul es la
tendencia futura hasta el ao 2.000,
2010, 2020 ?
Cul es el porcentaje, por parroquia,

de empleados y de desempleados?
Cules son las ramas de empleos ?
En cuanto a educacin, qu
porcentaje, por parroquia, ha
terminado la primaria, secundaria,
universitaria, artesanal y cursos de
especializacin?. Si estos
porcentajes han cam-biado
notablemente los ltimos aos, Qu
ha pasado?.
Cul es el porcentaje de pobres y

cul el porcentaje de indigentes, por
parroquia y por algunos barrios
grandes?.
Cul es el ndice general del grado

de alcoholismo, dro-gadiccin
(porcentaje). Descripcin cualitativa
de la pro-blemtica social especfica
por parroquia y algunos barrios
grandes.
Cules son los porcentajes y las

posibles causas de inmi-gracin y
emigracin por parroquia y algunos
barrios grandes?
Cuntos comits o clubes

funcionan actualmente en cada
parroquia? Cmo funcionan y
quines son los ms activos? Cmo
funcionan las juntas parroquiales
actual-mente?
Cmo est organizada la Agencia?

Cules son sus atribuciones y
funciones? Qu servicios brinda?
Cules son los principales

proyectos en marcha en la zona, por
parte del municipio, el Consejo
Provincial, etc..
EJEMPLO DE MATRIZ PARA EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
Grupo 1 POBLACION Y ORGANIZACION SOCIAL
Responsable del Grupo: .................................
Objetivos del diagnstico: Identificar la naturaleza y caractersticas actuales de la poblacin de la zona

y de su organizacin social con la
finalidad de proponer un plan de desarrollo integral de sus habitantes.
TEMA
NIVEL
FUENTE
Forma
QUIENES
CUANDO
de presentacin
1.POBLACION
Zonal - parroquial
Censo INEC -TSE
1/10/98
Poblacin parroquial
Cuadros estadsticos
Sexo, edad, votantes
Crecimiento y proyecciones.
2. SITUACION OCUPACIONAL Y NIVEL EDUCA-
Zonal - parroquial
INEC,SENDA,MEC,
Cuadros estadsticos
1/10/98
TIVO
Municipio.
PEA, Empleo, desempleo, analfabetismo, niveles
Ministerio de Trabajo.
educativos, formativos.
3. GRADO DE POBREZA
Zonal - parroquial y
Mapa de la pobreza.
Cuadros estadsticos
1/10/98
barrial
MBS
Extrema pobreza, indigencia.
4. PROBLEMATICAS SOCIALES ESPECIFICAS
Encuestas, CONSEP,
Cuadros resmenes
1/10/98
Polica, Comisara de
Alcohol, droga, violencia, prostitucin, intrafami-
barrial
liar, seguridad, ciudadana. Grados e indicadores.
la Mujer,MBS,MIn.Gob.
5. TENDENCIAS MIGRATORIAS
INEC.
Cuadros , mapas
1/10/98
Inmigracin, emigracin temporal y permanete,
barrial
Entrevistas directas.
causas posibles.
6.ORGANIZACION SOCIAL
Municipio, Juntas
Cuadros
1/10/98
barrial
Parroquiales, MBS.
Comits, Juntas, Asociaciones, Clubes, etc.
7. FORMA DE ORGANIZACION, FUNCIONA-
Agencia La Delicia.
Resmenes, grficos
1/10/98
MIENTO, SERVICIOS, ADMINISTRACION
barrial
8. PROYECTOS EN MARCHA EN LA ZONA
Agencia La Delicia.
Resmenes, grficos
1/10/98
barrial
Organizaciones
93
94
Lmina 5
Mdulo 2
Tema 2
GRUPO 2:
Medio ambiente
En qu reas existen niveles considerables

de defo-restacin? (laderas del Pichincha,
San Antonio y otras)? (Si existen datos en el
INEFAN de cuntas se han deforestado !)
Dnde estn ubicadas las reas de

deforestacin ms sig-nificativas de toda la
jurisdiccin por la venta de madera ?
Dnde estn las reas de erosin?

Cules son las for-mas de cultivo en las
parroquias rurales?
Cules son las reas de proteccin

ecolgica y dnde estn ubicadas?
(Fuentes: datos del Sistema Nacional de
reas protegidas. (Pululahua, Mindo,
Nanegal, Nanegalito),
Fundacin Natura e INEFAN).
Dnde estn los botaderos de basura?

Son legales o ilegales? (Identificar los
problemas del sector en un mapa)
Cmo se manejan los desechos slidos?

Cuntas toneladas se recolectan?.
Cules son los principales riesgos

naturales? Cules son las posibles reas
ms afectadas?
Cules son los grados de contaminacin

de aire, agua y suelo, por parroquia? (Ubicar
en un mapa general) Cules son los
programas de accin concretos para
combatir la con-taminacin?
Grupo 2 : MEDIO AMBIENTE
Objetivos del diagnstico:Conocer el grado de deterioro ambiental de la zona.
Identificar los lugares de mayor riesgo en la zona.
TEMA
NIVEL
FUENTE
Forma
QUIENES
CUANDO
de presentacin
parroquial
Proyecto Laderas del Pichincha.
5 reuniones :
1. GRADO DE DEFORESTACION (Has)
mapas geogrficos,
11, 18 y 25 de
Direccin de Planificacin del
- Laderas del Pichincha.
estadsticas, fotos,
sept., 2y 8 de
Municipio de Quito.. MAG.
octubre .
2. EROSION
parroquial
Dir. Medio Ambiente. Min. Medio
Estadsticas, mapas,
idem
Ambiente.Dir. Minas. (CODIGEM).
- Canteras
resmenes.
3. AREAS DE PROTECCION Y DESARzonal

Areas de proteccin Laderas del
Estadsticas, mapas,
idem
ROLLO ECOLOGICO - TURISTICO
resmenes, fotos.
Pichincha. Delimitacin de reas
- Conocer
ecolgicas y Tursticas.
4. MANEJO DE BOTADEROS DE
zonal
EMASEO
Estudios, fotos y
idem
BASURA . Zmbiza y otros.
mapas
5. RIESGOS NATURALES Y PERIODO

zonal
Fundacin Ciudad Laderas del
Estudios, resmenes,
idem
Pichincha
DE RECURRENCIA.
mapas y fotos.
6. GRADO DE CONTAMINACION :
zonal
Direccin del Medio Ambiente.
Resmenes, fotos,
idem
- aire, agua, suelo
estadsticas.
95
96
Servicios bsicos
M
dul
o2
Cmo es la cobertura y la
calidad del servicio de agua
potable por parroquia, comuna y
barrios grandes? Y de los
servicios de alcantarillado,
Tem
a2
L
min
a6
electrificacin, telfono?
(Presentar un mapa)
Dnde estn ubicados los

establecimientos de edu-cacin
y qu caractersticas tienen
stos?
Dnde estn ubicados los
GR
diferentes tipos de
UP
como: casas comunales,
equipamiento comunitario
guarderas, sitios recreacionales,
3:
municipales y qu caractersticas
servicios deportivos, bienes

tienen stos?
Cmo es la situacin general de

la salud por parroquia? Qu
tipo de enfermedades existen
may
las principales causas de
oritar
mortalidad?
iame
nte?
Cu
les
son
Qu servicios de transporte
existen en cada parroquia?
Cules son los proyectos
emergentes?
Grupo 3: INFRAESTRUCTURA BASICA / EQUIPAMIENTO
Responsable del
Grupo: .................................
Objetivos del diagnstico: Determinar la situacin actual en cuanto a la dotacin de infraestructura

bsica de la jurisdiccin de la Agencia La Delicia
TEMA
NIVEL
FUENTE
Forma
QUIENES
CUANDO
de presentacin
1.. SERVICIOS BASICOS

Parroquias urbanas y
EMAAP - Q, Juntas
Cuadros. Mapas de
- Agua potable
rurales de la jurisdicParroquiales, Visitas
ubicacin de redes.
- Alcantarillado
cin de la Agencia La
de campo, E.E.Q,
Grficos comparativos
- Electrificacin
Delicia.
ANDINATEL.
- Telfonos.
SUIM (DMQ), Visitas

Cuadros estadsticos,
y entrevistas de
Mapas, grficos.
2. EDUCACION
campo. Ministerio de
- Infraestructura existente.
Educacin.
Bienes Municipales
Cuadros, mapas.
3. EQUIPAMIENTO COMUNITARIO
(Avalos y Catastros)
Entrevi. a dirigentes.
4. RECURSOS LOCALES EN SALUD
SUIM. Entrevistas a
Mapas, cuadros,
- Situacin general
dirigentes. Min. Salud.

grficos comparativos.
5. INFRAESTRUCTURA VIAL
Direccin de
Mapas y cuadros
- Servicio de Transporte
Planificacin y UPGT.
97
98
Lmina 7
Mdulo
2
Tema 2
GRUPO 4:
Territorio y
vialidad
Actualizar el plano de la jurisdiccin con el

uso del suelo actual. Cules son las
zonas industriales, de vivienda, agr-cola y
de otros usos?
A qu se debe la diferencia con el

ordenamiento territorial? Cules son las
zonas de invasin? (identificar los problemas)
Cules son los principales conflictos de
uso del territorio? Cules son los
principales ejes viales del territorio?
Cules son los ejes viales a futuro?
Cules son los principales barrios y/o

asentamientos y dnde estn ubicados?
Cules son las reas de expansin?
Cules son las principales reas

industriales y a qu tipo de industrias
albergan? Son compatibles con el entorno?
Cules son las principales reas agrcolas

y qu tipo de produccin se da?Cules son
las reas de expansin? Qu tipo de
tecnologa se usa en la produccin,
distribucin y transformacin?
Dnde existe explotacin minera y de qu

tipo?
Son legales o ilegales y por qu? Son

compatibles con el entorno?
Grupo 4: TERRITORIO Y VIALIDAD
Objetivos del diagnstico: Identificar el espacio en donde se va a planificar.
TEMA
NIVEL
FUENTE
Forma
QUIENES
CUANDO
de presentacin
1. USO ACTUAL DEL SUELO Y VIALIDAD

zonal
Ord. 3050.
Plano
prximo
Dir. Planificacin.
Mapa
viernes
2. BARRIOS URBANOS, ASENTAMIENTOS
Planos IGM. Avalos y

Sobre la base de
- Actual, proyeccin.
zonal
Catastros. Direccin.
plano IGM
Fines prxima
de Planificacin.
semana
Presidentes de Juntas.
Cmaras.
Listado + planos
Fines prxima
3. DINAMICA INDUSTRIAL
zonal
Parque industrial
acetatos
semana
MAG, INEFAN,
4. FRONTERA AGROPECUARIA
zonal
Aso. de Ganaderos,
Listado + planos
Fin de mes
- Tecnologa
Cmara de Agricultura,
acetatos
Ejrcito.
5. EXPLOTACION MINERA
Direccin de Minas.
- Canteras.
zonal
Cmara Minera,
Planos
Fin de mes
- Legal, ilegal.
Observacin.
acetatos
99
100
Lmina 8
Mdul
o2
Tema
2
GRUPO 5:
Actividades
Econmicas
Cules son las principales actividades

econmicas de la poblacin? Qu tipo de
cultivos - productos tradicionales o de
exportacin?
Son empresas grandes o pequeas?
Qu tipo de artesanas, en qu lugares y

con qu volumen? Dnde est ubicado el
comercio minorista: y de qu tipo son?
Comercio Informal: qu comercializan? y

qu problemas existen?
Qu medios de comunicacin existen y

cules podramos usar? (peridicos, radios,
prensa escrita, medios informales, radios

piratas)
Cules son los principales atractivos

tursticos en la zona y en qu estado se
encuentran? En qu atractivos exis-ten una
tendencia de inversin?
Qu atractivos tienen potencial y se pueden

desarrollar?
La zona (el cantn) atrae la inversin?

Por qu? o Por qu no?
Cules son las reas geogrficas atractivas

para invertir? Cules son los sectores
atractivos para invertir?
Grupo 5: ACTIVIDADES ECONOMICAS
Objetivos del diagnstico: Crear y fomentar fuentes de produccin industrial - artesanal - agrcola comercial. que permita un desarrollo sostenido de las parroquias.
TEMA
NIVEL
FUENTE
Forma
QUIENES
CUANDO
de presentacin
1. INDUSTRIALES
Parroquial
Ficha de diagnstico
Mapas,
- AGRICOLA GANADERA
parroquial
Cuadros estadsticos,
- SERVICIOS ARTESANALES
Agencia La Delicia
Fotos, Videos
- COMERCIO MINORISTA
MAG
Parroquial
ANDINATEL
2. MEDIOS DE COMUNICACION
U.P.G.T
Superintendencia.
CETUR
Cmara de
3. INFRAESTRUCTURA Y VOCACION TURParroquial

Produccin
ISTICA
Ministerio de Turismo
Consorcio.
Universidades
4. INVERSION
Parroquial y barrial
Presupuesto
Administracin
Zona Norte.
101
102
Lmina 9
Mdulo 2
Tema 2
GRUPO 6:
Identidad Cultural
Cul es la historia (en general) de las

parroquias y comu-nas? (testimonios de los
parroquianos, fechas de fiestas) Cules son
las principales tradiciones y costumbres?
(fechas de fiestas) Hay algo tpico que

caracteriza a la pa-rroquia o cantn?
Qu tipo de artesanas se producen en las

diferentes pa-rroquias?
3.Cules son los principales monumentos y

sitios arqui-tectnicos en cada parroquia?
Y por qu?
Cules son los principales grupos tnicos?

Qu porcentaje de la poblacin son?
Cules son las principales manifestaciones

de arte popu-lar en cada parroquia? (Msica,
danza, teatro, etc.)
Grupo 6 : IDENTIDAD CULTURAL
Objetivos del diagnstico: Identificacin de valores y aspiraciones.
TEMA
NIVEL
FUENTE
Forma
QUIENES
CUANDO
de presentacin
Iglesia La Merced,
1. HISTORIA, TRADICIONES,
Por parroquia
Casa de la Cultura,
Resmenes,
COSTUMBRES
Biblioteca Eugenio
Cuadros
Espinosa Plit.
MBS,
Resmenes,
2. ARTESANIAS
Por parroquia
Cmara de
Cuadros
- Tipos
artesanos.
La Delicia
Resmenes,
3. MONUMENTOS
Por parroquia
Banco Central
Cuadros
- Sitios Arquitectnicos.
PUCE. Archivo
4. GRUPOS ETNICOS
Por parroquia
Nacional de Historia.
Resmenes,
Iglesias
Cuadros
Asociacin de
5. ARTE POPULAR
Por parroquia
Artistas de
Resmenes,
- Msica, danza, teatro.
Pichincha, DGEC
Cuadros
103
104
Enfoque de gnero
M
dul
DIFERENCIAS
o2
ENTRE SEXO GENERO
Te
ma
3
Presentar la lmina 1 sobre

las diferencias entre sexo y
gnero.
L
min
Primero explicar el concepto
a1
de sexo : hay dos sexos:

machos y hembras. El macho
fecunda y la hembra concibe.
Eso es na-tural, as nacimos.
Las diferencias entre macho y
T
E
M
A
3
hembra son fisiolgicas o

biolgicas y no cambian. Uno
muere igual como nace (salvo
algunas excepciones).
Despus explicar el concepto

de gnero: existe el gnero
masculino y el gnero
femenino. Esto es el
significado que da una
soci
es visto como el responsable
eda
de producir los recur-sos
d de
econmicos para el sustento
com
de su hogar. Suele realizar el
trabajo fuera de la casa. Su rol
deb
reproductivo es visto como
secundario. Las mujeres, en
ser
cambio, son vistas como la
el
princi-pal responsable para
hom
reproducir la mano de obra del
bre
hombre: la crianza de los
o la
hijos, el hogar, la comida, etc.
muj
Cuando realiza un trabajo
er.
productivo, an cuando
Por
genere mayores recursos
eje
econmicos que su marido,
m-
sto es visto como algo
plo
secundario. Como esta
en
situacin no es igual en todas
casi
partes del mundo, quiere decir
toda
que la mujer no nace ama de
s las
casa, sino que desde
soci
pequea aprende que ste es
eda
su principal rol en la sociedad.
des
De igual manera, los hombres
el
aprenden que no pueden
prim
llorar, que tienen que dominar
er
a las mujeres. En otras
rol
palabras, esta dis-tincin de
del
rol no es natural sino
hom
sociocultural, es decir que
bre
depende de la sociedad y de
es
la cultura en que se
ser
desarrollan las personas.
prod
uctiv
o, l
explicar que en base de las
parti
diferencias biolgicas se
r de
constru-yen relaciones
aqu
desiguales entre hombres y
mujeres. En gene-ral, en el
com
hogar y en la sociedad, las
para
mujeres estn en una
r los
situacin de desventaja. Lo
conc
importante es que esto puede
epto
cam-biar y de hecho est
s de
cambiando. Todo lo que se
sexo
aprende se puede cambiar. Si
queremos una sociedad ms
gn
justa y equitati-va este tipo de
ero
relacin entre hombres y
mujeres debe cambiar.
M 2 - Tema 3 - Lmina 1
105
Diferencias entre sexo y gnero
SEXO GENERO
Macho
Hembra Masculino
Femenino
Fecunda
Concibe Productivo
Reproductivo
Reproductivo
Productivo
Natural
Socio-cultural
(se nace)
(se aprende)
Diferencias
Relaciones
fisiolgicas
desiguales
NO CAMBIA
PUEDE CAMBIAR
106
GENERO
M
dul
o2
1. Mostrar la lmina 2.
Como se explic en la
lmina anterior se puede
definir al gnero como una
Te
ma
3
construccin, esto quiere

decir algo creado por la
sociedad y la cultura, de
una idea fija de como es y
debe ser el hombre y la
L
mi
na
2
mujer.
Estas ideas varan con el

tiempo, entre sociedades y
cul-turas.
107
GENERO
Construccin social y
cultural del ser hombre y
ser mujer que es especfica
para cada poca, sociedad
y cultura.
108
CONSTRUCCION
SOCIAL
M
dul
DE GENERO
o2
Mostrar la lmina 3 , leer
Te
ma
3
L
min
a3
pausadamente y dar ejemplos

de los elementos a los que se
refiere:
roles de gnero: el rol de ama

de casa de las mujeres.
atributos sociales
estereotipos: " las mujeres son

ms frgiles"
pautas de comportamiento: "

las mujeres deben ser
sumisas"
desigualdad social: hay ms

hombres ejecutivos y ms
mujeres secretarias. Cuando
tienen la misma funcin, las
muje
vas en la familia : el hombre es
res
considerado como el jefe del
suel
hogar, con el "derecho de
en
mandar", en muchos casos,
gana
incluso con el "derecho de
pegar a la mujer "
men
os.
En las instituciones: las nias

en la escuela no pueden
equi
aprender carpintera o
dad
mecnica automotriz.
es
un
conc
epto
ms
mpl
La ley hasta, hace poco, no

consideraba como delito la
violacin sexual dentro del
matrimonio.
io
porq
ue
abar
ca la
justi
El lenguaje tiene muchos

elementos sexistas: se habla
de las secretarias, mientras
que tambin los hombres
cia.
pueden desempear esta
relac
funcin.
ione
s
ineq
uitati
Nuestra cultura acepta una

actitud machista de los
hombres.
109
Construccin social de
gnero
Sobre la base de
tamiento de hombres y mujeres
las diferencias
biolgicas,
Estas diferencias
se establecen los
originan tambin
roles de gnero,
desigualdad social
atributos sociales,
y relaciones
estereotipos y
inequitativas en la
pautas de compor-
familia,
instituciones, siste-
mas normativos
(leyes), en lenguaje
y cultura.
110
OTIPO DE
GENERO
M
dul
o2
Te
ma
3
1. Leer la lmina 4 y dar

ejemplos.
Preguntar qu otros
estereotipos conocen.
Poner nfasis en la funcin

negativa de los estereotipos:
L
min
a4
no son ciertos pero son

considerados como
verdaderos y guan nuestro
pensamiento y
comportamiento.
Realizar la siguiente reflexin
ES
TE
RE
final :
Un diagnstico con enfoque

de gnero toma en cuenta la
posi-cin subordinada de la
mujer frente al hombre y por
consiguien-te analiza sus
necesidades, demandas y
propuestas especficas como
mujer.
sis de la situacin ac-tual,

Si la
plani
ficac
in
emp
debemos conocer la situacin

actual de la mujer en comparacin con la del hombre en
todos los mbitos del
diagnsti-co.
ieza
con
un
anli
Los datos generales no son

suficientes, necesitamos datos
desagregados por sexo.
111
Estereotipo de gnero
Conjunto de presupuestos fijados de

antemano, acerca de las caractersti-cas
positivas o negativas de hombres y
mujeres en base a sus diferencias
sexuales.
Ejemplos:
"En los hombres no se puede confiar"
"La fragilidad es rasgo innato de la mujer "
112
Enfoque ambiental
M
dul
DESARROLLO
SOSTENIBLE
o2
Indicar que, a pesar que
Te
ma
4
existen varias aproximaciones

del concepto, este constituye
una deficinicin que recoge
muchos de los planteamientos
ms importantes.
L
min
a1
El facilitador hace una primera

lectura del concepto de desarrollo sustentable y pide, a
continuacin, que un
participante del taller haga lo
mismo. La primera y segunda
TE
M
lecturas deben realizarse de

manera muy pausada.
Solicitar a los participantes
que precisen algunos de los

aspectos que integran el
concepto propuesto:
Enunciar algunos sistemas

ecolgicos que existan en el
ento
naturales (aire, agua, suelo,
rno
energa), biodiversidad
de
(diversidad de especies,
la
hbitats y paisajes) y
juris
procesos naturales
dicci
(reproduccin de animales,
regeneracin de plantas,
mun
purificacin, formacin de
icipa
suelos, etc.) que se dan en
l.
un determinado territorio.
Rec
Desde este punto de vista
uerd
pueden existir varios tipos de
sistemas ecolgicos: de
que
bosques, de montaas,
un
lagunares o lacustres, de
siste
pantano o manglares, de ros
ma
o micro-cuencas, etc. Hay
ecol
algunos autores, que hablan
gic
incluso de que las ciudades o
los espacios urbanos
dich
constituyen tambin sistemas
o en
ecolgicos por la combinacin
trm
de los aspec-tos que estn
inos
includos.
muy
gen
eral
es,
es
una
com
bina
cin
com
pleja
de
recu
rsos
Enunciar qu bienes y
servicios ambientales ms
significa-tivos proporcionan
esos sistemas ecolgicos.
Recuerde que los bienes y
servicios ambientales son
todos los aspectos de
utilidad para una sociedad.
Por ejemplo: los frutos de un
bosque, la pesca de un ro,
los productos de los cultivos
del suelo, la estabilidad del
clim
especies vegetales. Adems
a, la
de estos aspectos existen
pres
otros ms intangibles como
enci
las posiblidades de
a de
esparcimiento, y diversin
lluvi
para la poblacin de una zona
as,
que permite un paisaje natural
la
bien conservado.
existenci
a de
ani
mal
es y
Pedir, finalmente, a los

participantes que expresen
cul es el planteamiento tico
que est contenida en la
definicin.
113
Desarrollo sostenible
"...manejo y proteccin del sistema

ecolgico, de tal manera y a tal punto,
que las funciones ambientales
(o capacidad de suministrar bienes y
servicios) se mantengan con el tiempo, a
unos niveles que permitan evitar y reducir
el riesgo de catstrofes, y que ofrezcan a
las generaciones futuras la oportunidad
de gozar en igual medida de la utilizacin
de las funciones ambientales"
(SNV, Anlisis Ambiental Estratgico, 1997)
114
M
dul
o2
Te
ma
4
DEL
DESARROLLO
SOSTENIBLE
Mostrar el grfico sobre las
dimensiones del desarrollo
sostenible.
Enfatizar que cada una de

estas dimensiones o partes:
mi
incluye algunos principios
na
bsicos:
2
As, en la dimensin
ecolgica se consideran los
DI
M
E
N
SI
O
N
ES
princip-ios de estabilidad y
diversidad. El primero,
expresado en tr-minos
globales implica la capacidad
que tiene un sistema
ecolgico (ver explicacin
anterior) para: "aguantar" los
cam-bios o transformaciones
de las intervenciones
humanas y de
"rec
podr volver a ser ms o
uper
menos lo mismo despus de
arse
esa tala? podr seguir
"
prestando los servicios y
des
bienes que antes prestaba?.
pu
La respuesta a estas
s de
preguntas, lo sabemos bien,
eso
depender del tipo de
intervencin humana: si sta
cam
es amigable o no amigable
bios
con la naturaleza. Para el
concepto de diversidad ver la
Por
explicacin de la lmina
eje
anterior.
mpl
o:
cu
l
es
la
cap
acid
ad
que
tien
e un
bos
En la dimensin econmica
se incluyen principios como
productividad y eficiencia.
Destacar el sentido que
tienen estos principios para la
perspectiva del desarrollo
sostenible: interrogar a los
participantes qu significara
que la economa se
fundamente en los principios
de productividad y eficiencia?
que
para
"ag
uant
ar"
la
tala
de
rbo
les?
La dimensin socioinstitucional, incluye los

principios de igualdad,
salud, seguridad y
autonoma. De la misma manera que en el caso anterior,
solicitar a los participantes
que reflexionen sobre qu
sign
finalmente, que los crculos
ifica
del grfico representan los
ra
lmites de la sostenibilidad de
que
cada dimensin. Los lmites
la
se establecen con arreglo a
soci
normas, que a su vez,
eda
remiten a ideas prcticas y
d se
conceptos de la gente y a los
rija
propios lmites del sistema
en
ecolgico. Si se cumplen los
bas
criterios de sostenibil-idad de
ea
las tres dimensiones se
esto
puede hablar de desarrollo
sostenible (rea sombreada
prin
ms obscura del grfico). En
cipi
todos los dems tres casos
os?
(reas sombreadas ms
claras) se pres-ta insuficiente
3.
Expl
icar,
atencin a una de las

dimensiones lo que impli-ca
un riesgo para esa
dimensin.
115
Dimensiones del
Desarrollo Sostenible
DIMENSION
DIMENSION
ECOLOGICA
ECONOMICA
Estabilidad,
Productividad,
diversidad
eficiencia,
opcionalidad.
DIMENSION SOCIO-INSTITUCIONAL
Autonoma,igualdad,salud,seguridad.
116
OBSERVACIONES
1. Una matriz pre-elaborada, como la del ejemplo incluido, tiene sus ventajas y
desventajas. La ventaja es que ahorra mucho tiempo y que, trabajar a partir de un
ejemplo es siem-pre ms facil, especialmente para las personas que tiene difi-cultad
de pensar en abstracto.
La desventaja es que se puede inducir demasiado y no aprovechar en profundidad

la posibilidad de reflexionar sobre su propia realidad.
Si se opta por una matriz pre-elaborada (como lo hemos hecho en este manual) hay
que estar muy atentos a que los grupos no copien ciegamente los items, sino que
los adapten segn la realidad de su cantn.
Elaborar los items del diagnstico suele ser bastante difcil para algunas personas. Al
intentar mencionar un tema de investigacin a veces sugieren un problema o una
solucin. No todo el mundo est acostumbrado a hacer un diagnstico. Argumentar
por qu es importante realizar un diagnstico antes de pensar en los problemas y las
soluciones.
A partir de este taller los subgrupos deben realizar tareas concretas. Esto requiere
compromiso y voluntad de las per-sonas. Discutir este punto con el grupo para
lograr su com-promiso.
Despus de este taller se destina, ms o menos un mes, para el trabajo de

investigacin de los grupos. Es muy impor-tante tomar en cuenta el tiempo
disponible de los partici-pantes. Durante este perodo, el facilitador no debe perder
el contacto con los grupos. Lo que pareci claro durante un taller, despus de unos
quince das ya no lo es. Los coordi-nadores de los subgrupos pueden jugar un
papel muy impor-tante por lo cual deben ser adecuadamente seleccionados.
Realizar reuniones de trabajo intermedias con los coordi-nadores y los facilitadores

pueden ser muy til, para moni-torear las actividades que estn realizando.
117
Es importante ser lo ms explcito en las preguntas que hay

que contestar en el diagnstico. Un resumen hecho en pocas
palabras claves no suele ser suficiente-mente claro.
Existe una tendencia de querer investigar demasia-do, en

un momento todo parece ser importante, pero luego la
cantidad de la informacin recogida puede resul-tar difcil de
ser procesada.
Hay que poner mucho nfasis en el hecho de que no se

pretende hacer un diagnstico completo, pero que se
quiere tener algunos datos relevantes para poder hacer un
buen anlisis de tendencias y problemas. Para esto tiene
importancia definir las preguntas de la investigacin en forma
precisa.
8. Por razones de tiempo, el enfoque ambiental y de gnero

podran quedar al margen. Sin embargo, estos enfoques son
indispensables para un buen diagnstico. Estos enfoques se
los puede retomar posteriormente, por ejemplo, cuando se
presenten los resultados de la investi-gacin.
118
"El inicio es la parte
ms importante del trabajo"
Platn. La Repblica
Mdulo 3. La Direccin del Desarrollo
119
LA
DIRECCION
DEL DESARROLLO
120
"Sin una estrategia, la organizacin
es como un barco sin timn, navegando en

crculos.
Es como un vagabundo; que no tiene a dnde ir "
Joel Ross y Michael Kami
121
Objetivos
Al finalizar el Mdulo, los partici-pantes estarn en

condiciones de :
Identificar y analizar las princi-pales tendencias de

desarrollo del rea geogrfica de intervencin del Plan
Estratgico.
Proponer los aspectos bsicos que integren la

direccin del desa-rrollo ms recomendable para el
rea de intervencin del Plan Estratgico.
122
INFORMACION
BASICA
LA DIRECCION DEL DESARROLLO

El trmino "direccin del desarrollo" implica una toma de postura crtica y un
llamado de atencin. Una postura crti-ca sobre los enfoques de planificacin
estratgica que se aplican en las empresas y entidades privadas con fines de lucro,
denominados "corporativos". Y un llamado de aten-cin a algunos ejercicios de
planificacin estratgica que se realizan en las organizaciones no gubernamentales
y gob-iernos locales basados precisamente en esos enfoques "corporativos".
Est muy bien que las organizaciones no gubernamen-tales, las entidades de

desarrollo y los gobiernos locales busquen cada vez con ms urgencia mejorar sus
niveles de intervencin sobre la base de principios de eficiencia y efi-cacia, y que
incorporen en los programas y proyectos que ejecutan criterios de rentabilidad
econmica. De hecho, el no haber includo estos principios y criterios en sus actividades cotidianas explica mucho de su situacin actual: pro-gramas o proyectos que se
mantienen slo mientras exista un flujo de recursos econmicos, costos de
intervencin, sueldos, equipos y gastos de administracin despropor-cionados con
relacin a los beneficios que se alcanzan, ausencia de iniciativas que resuelvan o
ayuden a solucionar problemas especficos de la gente, prdida de credibilidad acerca

del quehacer institucional, etc.
Pero de ah no se puede concluir, como algunas institu-ciones de desarrollo quieren

hacerlo, que un municipio o una organizacin no gubernamental es igual que una
empresa. Los "clientes", trmino que se usa para designar a un segmento de la
poblacin que accede a los bienes y servicios generados por las empresas, no es
lo mismo que
"beneficiarios" o "grupos-meta"; tampoco tienen una misma significacin y sentido

los trminos "mercado" y "objetivos de desarrollo".
123
Y no es lo mismo porque en el contexto social sus roles son

distintos. Las empresas buscan, a travs de sus actividades y por
sobre cualquier otra consideracin, beneficios que repor-ten altos
mrgenes de utilidad y ganancia. Cuando una empresa planifica
estratgicamente est claro que su rea de actuacin primordial
es el mercado. El pensamiento y accin de sus ejecutivos en los
ejercicios de planificacin estratgica consiste entonces en cmo
volver ms eficiente a la empresa en ese espacio de relaciones
econmicas que constituye el mercado, a travs de qu
estrategias logra vencer a otras empresas que compiten en l, o
qu tipo de alianzas estratgicas se pueden concretar para lograr
a futuro una mejor tajada del pastel econmico.
El sentido y el papel en la sociedad que tienen las organizaciones de desarrollo, municipios incluidos por supuesto, es otro.
Sus beneficios no son, slo ni fundamentalmente, econmicos, ni
se concretan nicamente en el mercado. Las preocupaciones
que organizan su actuacin y pensamiento tienen que ver con los
problemas complejos que se derivan del desarrollo, entendido
como un proceso destinado a mejo-rar la calidad econmica,
ambiental, cultural y organizativa de la gente que vive en un
determinado territorio. Cmo con-cretar y movilizar una
propuesta colectiva y participativa, deseada y posible, y por
medio de qu tipos de alianzas estratgicas?, es la pregunta que
no solo estructura sino que da sentido a su funcionamiento, a su
"deber ser".
Como vemos, entre las organizaciones de desarrollo y las

empresas hay diferencias y est muy bien que cada una trate de
cumplir su papel de la mejor manera posible.
Ahora bien, el reto de estas instituciones, en la actualidad, es

cmo integrar algunos de los criterios y principios empresaria-les
( a veces se habla de "gerencia social" ) sin descuidar su razn
organizativa fundamental: cmo hacer posible el desarrollo
local o nacional de la sociedad.
En esta perspectiva el concepto de "direccin de desarrollo" ,

entendido como una hiptesis de futuro deseable y posible,
requiere ser trabajado coherentemente con la identificacin del
mbito territorial-espacial sobre el que acta una organi-zacin, la
precisin de quines son los grupos-meta o benefi-ciarios (no
clientes), como lo hemos hecho en el mdulo 1, y las tendencias
econmicas, polticas, institucionales, etc. ms probables o que
se prevn que se puedan dar.
124
CONCEPTOS BASICOS
Tres son los conceptos que nos ayudan a operativizar la definicin del concepto
de direccin del desarrollo.
GRUPOS - META
Tambin llamados grupos-objetivos, son los grupos sociales de inters de una

organizacin, de un gobierno local con los cuales realiza un proceso de
intervencin.
TENDENCIA
Es el desenvolvimiento ms probable de los indicadores de los procesos en

curso en el lugar de intervencin. Se los determina a partir de las caractersticas
evolutivas que los procesos han tenido en un perodo anterior (5 a 10 aos).
La identificacin de tendencias debe contemplar los pro-cesos internos y

externos (negativos y positivos).
Procesos internos son los hechos econmicos y sociales que ocurren en el

espacio del sector identificado.
Los procesos externos son los que ocurren a un nivel mayor (regin, pas) y
afectan o inciden en las posibili-dades de desarrollo local o sectorial.
Es recomendable que para la identificacin de tendencias se utilice un horizonte de

tiempo (hacia atrs) de 5 a 10 aos. El horizonte temporal debe ser flexible, pues
algunos procesos pueden requerir tiempos mayores a los 10 aos.
DIRECCION DEL DESARROLLO
Una hiptesis de futuro, deseable y viable, que potencia las tendencias positivas y
corrige las negativas. El anlisis de tendencias debe contemplar aspectos
econmicos, ambientales, territoriales, organizativos y culturales.
125
Programa
RESPON
MATERIALES
HORA
CONTENIDOS
METODOLOGIA
SABLE
60 +
TEMA 1
- Charla con apoyo de la lmina.
-lminas
60 de
Las tendencias
-Trabajo de grupos : que escri-
-retroproyector
plenaria
del desarrollo.
ban 3 tendencias de desarrollo
-2 marcadores
- Plenaria.
por subgrupo
-2 pliegos de
papel por
subgrupo
15
Refrigerio
60 +
TEMA 2
- Charla con apoyo de la lmina.
Igual que lo
60 de
La Direccin
- Trabajo de grupos : que escri-
anterior.
plenaria.
del desarrollo.
ban 3 direcciones de desarrollo.
30
Evaluacin.
-papeles
adhesivos
Establecimien-
-bolgrafos
to de acuerdos
-pliegos de papel
para el prximo
taller.
126
PROCEDIMIENTO
TEMA 1
TENDENCIAS DE DESARROLLO
Presentar la lmina explicando el concepto de tendencias (ver la informacin bsica)
Preguntar en plenaria si alguien puede dar un ejemplo de una tendencia positiva .
Pedir que otra persona d un ejemplo de una tendencia negativa. Corregir si es el caso.
Preguntar qu utilidad le ven al ejercicio ?
Poner nfasis en las interrelaciones de las tendencias para no verlas parcialmente, por ejemplo slo
desde el punto de vista ambiental o econmico.
Dividir en los mismos subgrupos que trabajaron en el diagnstico participativo.
Solicitar a los participantes que, sobre la base de la informacin recogida en el diagnstico, escriban
3 4 tendencias positivas y 3 4 tendencias negativas, teniendo en cuenta un horizonte
temporal de 5 a 10 aos atrs.
Plenaria. Presentacin de los subgrupos. Preguntas, comentarios.
Discusin para obtener consenso.
TEMA 2
DIRECCION DEL DESARROLLO
Presentar la lmina explicando el concepto de direccin de desarrollo (ver informacin bsica)

Preguntar en plenaria si alguien puede dar un ejemplo de una direccin de desarrollo que poten-cie
varias tendencias positivas y corrija algunas negativas.
Poner nfasis en el hecho de que una direccin de desarrollo normalmente aglutina varias tendencias positivas y negativas.
Dividir en los mismos subgrupos que trabajaron en las tendencias.
-Solicitar a los participantes que, sobre la base de la informacin recogida en el diagnstico y de las
tendencias analizadas, escriban 1 2 direcciones de desarrollo.
Plenaria, presentacin por subgrupos.
Preguntas, comentarios, discusin para tener consenso.
OJO : Debemos tener cuidado que no se confunda el concepto de direccin de desarrollo con las
alternativas, tema que se trata en el Mdulo 5.
EVALUACION
Enfatizar que siempre es bueno hacer una pequea evaluacin, tambin como feedback a los
facilitadores.
Entregar 3 papeles adhesivos a cada participante. Cada persona debe responder 3 preguntas en
diferentes papelitos :
qu fue lo ms util?
que fue lo menos util?
Sugerencias para el programa y para los facilitadores.
Pegar los papelitos en un pliego de papel, agrupados por cada pregunta.
Establecer acuerdos sobre asuntos logsticos y tareas pendientes para el prximo taller.
127
MATERIALES
Lminas didcticas y
128
d
ul
o3
Tendencias
de
Desarrollo
Te
m
Lmina 1.
a
1
TENDENCIAS DE
DESARROLLO
L
mi
na
1
Es importante que los

participantes obtengan
un conocimiento preciso
del concepto de
Tendencias de desa-
rrollo. Puede resultar
participantes confundan
conjunto de hechos que
dando y se pueden
bastante comn que los

tendencias ( como un
se han dado, se estn
profundizar hacia el
futuro) con lo que
quisieran que ocurra. En
este ltimo caso,
est
llo. Enfatizar esta
ar
distincin clave.
an
m
s
ce
rc
a
del
co
nc
ept
o
Solicitar a los
participantes que, sobre
la base de la informacin que manejan,
escriban, tres o cuatro
tendencias en los
mismso grupos
formados durante el
diagnstico.
de
dir
ec
ci
n
de
de
sa
rro
Leer el concepto de
Direccin del
Desarrollo, aunque es
recomendable no hacer
una mayor
profundizacin, pues
habr que volver sobre
l, ms adelante.
Trabajar en subgrupos
Presentacin en plenaria
Explicar el concepto de Direccin

del Desarrollo.
Trabajo en subgrupos
Plenaria.
129
Tendencias de Desarrollo
e
positivas
PROBLEMA
Tendencias
nd
negativas
ll
TENDENCIA : Conjunto de hechos interrelacionados

que se han dado, se estn dando y se pueden
profundizar en el futuro.
DIRECCION DE DESARROLLO: Direccin futura,

deseable y posible que potencia las tendencias
positivas y corrige las negativas.
130
OBSERVACIONES
En la explicacin de las tendencias y direccion de desarrollo debemos evitar el

uso de trminos socio-lgicos demasiado abstractos y tericos, que no todos los
participantes pueden entender, y en su lugar, vi-sualizarlos con ejemplos concretos.
Mdulo 4. Identificar y priorizar problemas
131
ANALISIS
DE
PROBLEMAS
132
Objetivos
Al finalizar el Mdulo, los partici-pantes estarn

en condiciones de :
Identificar los principales proble-mas de la
jurisdiccin territorial y social del Cantn.
Analizar y construir una red explicativa causal
sobre la base de los problemas identificados.
Seleccionar y priorizar proble-mas en funcin de

las reas temti-cas de la recopilacin de la
informa-cin realizada.
133
INFORMACION
BASICA
QUE ES UN PROBLEMA ?
Un problema representa un estado negativo de la realidad. Hay que

evitar enunciar un problema en trminos de "falta de...", pues oculta
el problema e impulsa a la bsqueda mecnica e inmediata de una
solucin, anulndose la capaci-dad de anlisis. El problema,
analizado de esta manera, tiene algunos aspectos bsicos que es
necesario considerar:
El problema es un componente de la realidad
Un problema es un elemento de la realidad que se requiere

modificar para avanzar en una direccin determinada. Es decir, que
existe o est en vas de existir. Es algo que est ocurrien-do o que
se prev -a partir de una tendencia especfica- que va a ocurrir
prximamente.
El problema es algo que tiene solucin
Todos los problemas tienen solucin: social, econmica, polti-ca,

modificacin de determinados comportamientos, etc.
La escala de los problemas
Todos los problemas tienen escalas geogrficas, sociales,

econmicas y temporales especficas. No es posible analizar un
problema sin tener caracterizada su escala.
Las escalas geogrficas y sociales pueden ser a nivel perso-nal,

familiar, grupal, local, regional, nacional o global. La escala en
trminos econmicos puede ser de unidad productiva, de sector
econmico, de toda la economa de un pas, etc. La escala a nivel
temporal puede ser definida a partir de consider-ar el corto, el
mediano y largo plazos.
El problema es algo que se quiere modificar
Esto significa que un problema depende de los intereses, del

enfoque analtico y de la especializacin de quienes lo formu-lan o
perciben.
134
Si se considera importante afrontar un problema cuya escala desborda el mbito

geogrfico y social del ejercicio de planifi-cacin, se destaca ese problema para un
tratamiento poste-rior y se establece coordinaciones interinstitucionales para
abordarlo adecuadamente.
Qu son los descriptores?
Los descriptores no son causas sino sntomas del problema central. Los descriptores
fundamentan la existencia del pro-blema central. Son indicadores cualitativos y
cuantitativos que precisan el problema central; lo fundamentan y describen su situacin
actual. Sirven, adems, para verificar los resulta-dos de las operaciones con las que se
pretende enfrentarlos. Es necesario no confundir a los descriptores con las causas del
problema. Mientras los primeros se refieren a los sn-tomas, las causas se relacionan
en cambio con las explica-ciones que fundamentan los orgenes de un problema.
Para distinguirlos mejor veamos el siguiente ejemplo:
Supongamos el siguiente problema: Frecuencia de estados gripales en nios

menores de cinco aos. Cules son los sntomas de este problema, o los
descriptores a travs de los cules se puede fundamentar la existencia del mismo?
Entre otros sntomas se pueden precisar los siguientes:
Dolor de cabeza
Congestin nasal
-Temperatura corporal de ms de 37 grados
-Decaimiento
Es lgico inferir que estos sntomas o descriptores del pro-blema gripe no son
causas, pues stas ms bien tendran que referirse a determinadas situaciones
virales, o a procesos de contaminacin ambiental generalizados, o a cambios
atmos-fricos bruscos.
Qu son las causas?
Son factores sociales, tecnolgicos, econmicos o legales que slos o con otros,
generan un problema. De hecho, las causas tambin son problemas que explican a
los descrip-tores. Es importante que al formular las causas se considere slo
aquellas que explican o actan de manera directa sobre un descriptor determinado
o sobre otra causa. No interesa
135
que se redacten causas que a pesar de contribuir a la pre-cisin

de los descriptores, no inciden directamente sobre l o sobre
otras causas.
Metodolgicamente, las causas pueden ser de tres tipos:
Causas directas: problemas que explican o condicionan de

manera directa a los descriptores del problema central.
Causas indirectas: problemas que explican o generan a las

causas directas y que tienen un alcance medio en la pro-duccin
de los descriptores del problema central.
Causas estructurales: problemas de orden social, poltico,

econmico o cultural que determinan en ltima instancia al
problema central y que se presentan como normas bsicas de
funcionamiento del sistema
1.
Qu son los efectos?
A los efectos tambin se les denomina consecuencias. Son

situaciones o problemas producidos por los descriptores del
problema central que se est analizando.
Supongamos que uno de los descriptores del problema cen-tral

sea, para seguir con nuestro ejemplo inicial: Temperatura
corporal de ms de 37 grados, los efectos o consecuencias
podran formularse de la siguientes manera:
Ausentismo al trabajo de los padres de los nios enfermos, o
Incremento de gastos mdicos del presupuesto familiar.
Qu son los nudos crticos?
Los nudos crticos son causas claves que afectan positiva-mente

a los descriptores del problema central. Los nudos crti-cos deben
tener tres caractersticas bsicas:
-Son centros prcticos de accin
-Tienen alto impacto
-Son oportunos polticamente de actuar.
Estos tres tipos de causas pueden ser asimilables a los conceptos de flujos,
acumula ciones y reglas que trabaja la Planificacin Estratgica Situacional.
136
Programa
RESPON-
MATERIALES
TIEMPO
CONTENIDOS
METODOLOGIA
SABLE
20
Introduccin
- Presentar la lmina
- lminas, pizarrn
- marcadores de
de los objetivos
tiza lquida
- retroproyector
20
TEMA 1
Charla con apoyo
- lminas
Arbol de
- retroproyector
de la lmina.
problemas
120
- 400 tarjetas de
ms15
4
colores, 25 marca-
para el
Trabajo de grupos
dores, 6 rollos de
refrigerio
cinta adhesiva, 12
pliegos de papel kraft
- 3 locales.
60
-pared para pegar
los pliegos de papel,
Plenaria.
cinta adhesiva, tarje-
tasde colores
60
almuerzo
15
TEMA 2
Explicacin con ayuda
- lmina, retropro-
La matriz
yector, marcador
de la lmina.
de ponderacin
para acetatos
Trabajo de grupos
- 6 pliegos, marca-
60
dores, 3 calculado-
Entregar a los grupos
ras, papel bond,
la hoja de instruccin.
bolgrafos
- hoja de instruc-
ciones de chequeo
final
60
Plenaria:
Evaluacin
Evaluacin individual.
- papeles adhesivos,
30
bolgrafos
Establecimiento de
del taller
- pliegos de papel
acuerdos
137
PROCEDIMIENTO
INTRODUCCION
Presentar la lmina de los objetivos y leerla pausadamente.
Invitar a alguna persona que lo explique en sus propias palabras.
Preguntar si existe alguna duda.
Resumir que el concepto clave de este taller es: Problema.
Lluvia de ideas y anotar en el pizarrn las respuestas a la pregunta: Qu

entendemos por problema?
Comentar las intervenciones de los participantes a la luz de la informa-cin
proporcionada en la informacin bsica y terminar con una lmina de resumen.
Relacionar el tema con el taller anterior.
TEMA 1 : ARBOL DE PROBLEMAS
Presentar la lmina del rbol de problemas y explicarla.
Presentar la lmina de un ejemplo de rbol de problemas.
Destacar la importancia de la tcnica visual con tarjetas, para realizar este

ejercicio.
Dividir en los mismos subgrupos que se conformaron desde el diagns-tico
participativo, proveyndoles de materiales.
-Trabajar con un facilitador auxiliar por cada 2 subgrupos, para que apoye el
trabajo de los subgrupos.
Durante el trabajo de los subgrupos se puede servir el refrigerio.
Presentacin del trabajo de los subgrupos.
Los cambios y sugerencias aprobados en la plenaria escribirlas inmediatamente en tarjetas y pegarlas en su debido lugar.
TEMA 2: LA MATRIZ DE PONDERACION
Poner la lmina y explicar como se relacionan las causas con los descriptores.
Elaborar un ejemplo de una causa con todos los descriptores hasta que los
conceptos queden claros a todos.
Dividir en los mismos subgrupos.
-Visitar a los subgrupos y proporcionar la informacin que requieran.
Cuando el grupo ha determinado la media y las causas principales, entregarles

la hoja de instruccin de chequeo con los 3 criterios.
Breve presentacin de los resultados.
EVALUACION DEL TALLER
Hacer una pequea evaluacin.
Entregar 3 papeles adhesivos a cada participante. Cada persona con-testa 3

preguntas en 3 diferentes papelitos. Qu fue lo ms util?, Qu fue lo menos
util?. Sugerencias para el programa y para los facilitadores
Cuando hayan terminado, pegar los papelitos, en pliegos de papel,

agrupndolos por cada pregunta.
Establecer acuerdos sobre asuntos logsticos y tareas pendientes para el
prximo taller.
138
"Un lder inteligente, nunca mata a la

persona que le lleva malas noticias; mata
al que no se las lleva"
139
MATERIALES
Lminas didcticas y
140
TEMA 1
M
d
ul
EL ARBOL DE
PROBLEMAS
o
4
1. Indicar a los
Te
m
participantes que para la

realizacin de esta parte
del taller se usar la
tcnica del rbol de
problemas.
Destacar la importancia
mi
na
1
de la tcnica de
visualizacin en la que se
utilizar tarjetas de
colores. Sealar que se
va a cons-truir varios
rboles de problemas
sobre la base de la
informa-cin de cada
grupo de trabajo. Indicar
que existe la posibilidad
de cambiar, cuantas
veces sea necesario, las
tarjetas y su ubi-cacin.
Ex
o por el tronco del rbol,
plic
las causas son las races
ar
del rbol y las
pa
consecuen-cias son las
ula
ramas del rbol.
tin
am
ent
e
los
ele
me
nto
s
del
rb
ol
de
pro
ble
ma
s:
el
pr
obl
em
A fin de que los

participantes comprendan
mejor el concep-to de
descriptores, poner
como ejemplo de
problema a la gripe. Pedir
a los participantes que
indiquen, a base de la lluvia de ideas, cules son
los sntomas de la gripe.
Revisar con ellos si esos
sntomas son las causas
que producen la gripe.
Pedirles que indiquen
cules son entonces las
causas de la gripe y
revisar de nuevo los
sntomas. Profundizar la
diferen-cia entre sntomas
y causas.
a
ce
ntr
al
est
rep
res
ent
ad
Indicar que los

descriptores se
fundamentan en los datos
de la informacin
recopilada, y que
preferiblemente deben ser
tanto cuantitativos como
cualitativos.
que las causas directas

Pro
fun
diz
ar
el
con
cep
to
de
cau
sas
y
sus
niv
salen de los descriptores.

Las causas directas son
aquellas que estn en la
capacidad de gobernabilidad del actor, es decir
que puede actuar sobre
ellas. Las causas
indirectas son aquellas en
las que el actor no puede
actuar directamente sino
con el apoyo de otros
actores. Las causas
estructurales son aquellas
que pertenecen a otros
ele
s.
Indi
car
juegos ms grandes
pero que influyen en el
problema cen-tral.
M 4 - Tema1 - Lmina 1
141
El rbol de problemas
142
Lmina 2
Mdulo
4
Tema 1
EJEMPLO DE
ARBOL DE
PROBLEMAS
Poner el ejemplo del rbol de problemas y

revisarlo con el grupo.
Recomendar a los participantes que en la

identificacin de causas, lo hagan en primera
instancia a travs de una lluvia de ideas para
que despus las organicen de manera lgica
y consistente de acuerdo a los 3 niveles
establecidos.
Indicar que este ejercicio metodolgico

implica la creacin de una red causal de
problemas y que por tanto no basta con la
identificacin de los problemas, que hay que
avanzar en la identificacin de sus relaciones:
qu causas estn relacionadas con otras?
Poner ejemplos en los que se evidencien las

relaciones entre las causas.
5.. Una vez construida la red causal, numerar

a las causas: ej. CD1, CI1, CE1
Ubicacin asentamientos
M 4 - Tema1 Lmina 2
incom-
clandestinos
patible de
usosviviendaindustria
ADO D
confronta
cin
O R
E
Desperdicio de
recursoseconmicos y
tcnicos
rbol
de
ADECU
proble
Ruptura de las
mas
estructuras
Fomento
tradicionales
de comportamientosclan
GION
AL
destinosde
desorden
ES
AR
Baja capacidadMunicipalpara
la dotacin de
RO
IN
LL
infraestruc-tura
Implantacin
Ejemp
lo de
Legalizaci
n de
inadecuada deserviciosy
equipamiento
EFECTOS
CAMBIOS DE
ZONIFICACION
slo en ciertos
sectores
EN
ANARQUIA
LA OCUPACION
DEL SUELO
DECISIONES
UNILATERALES
- instituciones
- org. sociales
DESCRIPT
ORES
Mdulo
4.
Identific
ar y
priorizar
problem
as
143
CRECIMIENTO
POBLACIONAL
CONONACICULPEESRMECOLORVAELLOSUEDELALC
I
APREMIANTE
NECESIDAD DE
POSEER VIVIENDA
DEFICIT
HABITACIONAL
SITERAMSTLOONACIOBAPRDEOSLEJMPCOSONSOSSTOCOY
EL GOBIERNO NO
TIENE UNA CLARA

POLITICA
DE VIVIENDA
FALTA DE COSTUMBRE PARA

REALIZAR LOS
TRAMITES
LENTO
PROCESO
DE
DESCENTR
ALIZACION
FALTA DE CUMPLI-
MIENTO DE LAS
ORDENANZAS Y
TRAZADOS VIALES
FALTA DE CONTROL
Y DIFUSION DE LA
NORMATIVA
SUBDIVISION
POR LOGICAHEREDITARIA
REFORMA AGRARIA
(retaceo delsueloagrcola)
LA ZONIFICACION NO
RESPONDE
A LA REALIDAD
INADECUADA
PLANIFICACION
REGIONAL
NO HAYCONTINUIDAD
EN EL PROCESO
DE PLANIFICACION
FALTA COORDINA-
ACIOSNOH
AYESP
ARA LA CONPCERTACIONEN
PLANIFICAC
ION
INGERENCI
AS
POLITICAS
CION INSTITUCIONAL E INTERINSTITUCIONAL
CAUSAS
ESTRUCTU
RALES
CAUSAS
DIRECTAS
CAUSASINDIRECTAS
144
EDIMIENTO
METODOLOGIC
M
d
ul
Paso1: Identificacin
del que enuncia el
Te
m
a
1
problema.
Explicar que importa

mucho, en la percepcin
del problema, quin lo
enuncia.
Paso 2: Identificacin
del problema central
mi
na
3
Cada participante
redacta, en una tarjeta,
una propuesta de
problema central. El
problema central debe
ser lo suficiente-mente
P
R
O
C
amplio para que exprese

la esencia de la situacin
que se analiza.
Se
iptores del problema
an
central.
aliz
an
las
pro
pu
est
as
del
pro
ble
ma
ce
ntr
al y
se
lleg
aa
co
Cada uno de los

participantes redacta un
nmero determina-do de
tarjetas, cada una de
ellas debe contener un
solo descriptor del
problema central. Los
descriptores no son
causas sino sntomas del
problema central. Los
descriptores fundamentan
la existencia del problema
central. Son indi-cadores
cuantitativos y cualitativos
que describen el problema central.
ns
en
so.
Pa
so
3:
Ide
nti
Paso 4. Identificacin
de las causas
Cada participante redacta

entre 3 y 5 tarjetas. Cada
tarjeta debe contener una
sola causa.
fic
aci
n
de
los
de
scr
Paso 5. Establecer las

relaciones entre las
causas.
Par
ca la direccin de la
causa.
est
o
se
utili
za
n
Paso 6. Identificacin
de consecuencias o
efectos de los
descriptores
ln
ea
s
co
Paso 7. Priorizacin de
problemas.
n
flec
ha
s.
La
pu
nta
de
la
flec
ha
indi
Identificacin de nudos
crticos. Los nudos
crticos son causas
claves que afectan a los
decriptores del problema
central. Son centros
practicos de accin,
tienen alto impacto y son
oportunos polticamente
para actuar.
Para la identificacin de
nudos crticos se aplica la
Matriz que se presenta
en la siguiente lmina.
M 4- Tema 1 - Lmina 3
Procedimiento
metodologico
145
7. Priorizacin de problemas: identificacin de nudos crticos
6. Identificacin de las consecuencias o efectos de los

descriptores
5. Establecer las relaciones entre las causas
4. Identificacin de causas: causas directas, indirectas
causas estructurales.
Identificacin de los descriptores del problema central
Identificacin
del problema central
1. Identificacin
del actor que enuncia el problema
146
Lmina 1
M
dul
TEMA 2
o4
Te
ma
2
MATRIZ PARA LA
IDENTIFICACION
DE NUDOS
CRITICOS
Explicar a los participantes que la matriz

para la identificacin de nudos crticos relaciona causas con descriptores, bajo el
supuesto de que si las causas se modifican
positivamente, stas inciden en los
descriptores: al cambiar la causa cambian
los descriptores?
Los participantes deben calificar este

proceso en base a las ponderaciones : nula
= 0, baja = 1, media = 2, alta =3.
Una calificacin nula significara que la
causa, a pesar de cambiar positivamente
no afecta, ni incide en el descriptor que se
est considerando. En tanto que una calificacin alta (3) significara que la causa al
cambiar o transformarse positivamente

incidira sobre el descriptor.
Se procede a realizar este ejercicio con la

causa 1 en relacin a todos los descriptores, la causa 2 en relacin a todos los
descriptores y as sucesivamente.
Luego los participantes deben sumar las

ponderaciones alcanzadas en sentido vertical y as obtener un promedio o media, que
es el resultado del total de ponderaciones
dividido para el nmero de causas.
Supongamos que la media obtenida sea
19.5, entonces las causas consideradas
individualmente que tengan una
ponderacin igual o mayor a la media son
nudos crticos.
Este instrumento cuantitativo es muy til,

pero puede ser objeto de algunas limitaciones que otorguen los participantes al
momento de calificar la relacin
causa/descriptor. Por ello se recomienda
que despus de este ejercicio, a cada nudo
crtico selecciona-do se lo analice en
funcin de tres criterios bsicos, para
decidir finalmente su condi-cin de tal:
Centro prctico de accin, este criterio

mide la posibilidad para generar
actividades alrededor del nudo crtico.
Alto impacto: este criterio se refiere a la

posibilidad de que a travs de las acciones
que se realicen se pueda modificar el nudo
crtico y por tanto obtener impactos
importantes con relacin a la calidad de
vida de la poblacin, del territorio, del
ambiente, de la cultura, de la organizacin,

etc.
Oportunidad poltica: con este criterio se

trata de averiguar si es oportu-no ( si no
existe impedimento institucional y si es
prioritario ) para que las organizacines,
que participan en la elaboracin del Plan
Estratgico, acten sobre este nudo crtico.
Los nudos crticos que " pasen "

afirmativamente el anlisis de los tres
criterios ante-riores son, valga la
redundancia, nudos crticos.
147
Matriz para la identificacin

de nudos crticos
DESCRIPTORES
Descriptor
Descriptor
Descriptor
Total
CAUSAS
1
2
3
Causa 1
Causa 2
Causa n
Suma
total
Calificacin:
Media: Suma total
0= nula
1= baja
2= media
n: nmero de causas
3= alta
148
OBSERVACIONES
Asegurmonos que antes del ejercicio queden claros los conceptos, sobre todo los
elementos del rbol de problemas
(problema, descriptores, efectos, causas directas, indirectas, estructurales); existe el

riesgo de que la gente se olvide y confunda.
Muchas veces para los participantes no queda claro que es un descriptor, est atento a
esto. Un descriptor no es ni la causa, ni el efecto, sino parte del problema central, son
sus sntomas o indicadores o sea la evidencia (tanto cua-litativa como cuantitava) de
que existe el problema.
Como regla general se puede mencionar que si cambia el descriptor, entonces se

modifica, en parte, el problema cen-tral. Las causas pueden ser tanto del problema
central como de los descriptores.
En vista de que se trata de una metodologa secuencial, en este taller se trabaja sobre
los resultados del diagnstico participativo y de las tendencias y direcciones de desarollo.
En el desarrollo del taller se puede presentar problemas cuando algn grupo no particip
en los talleres anteriores o cuando faltan personas que tienen informacin clave.
En ambos casos es mejor que el grupo tenga una reunin aparte para avanzar en el
trabajo, porque la calidad de los problemas y de las causas identificadas no va a ser suficiente y esto despus perjudica el anlisis posterior.
5. En la prctica el problema central se parece mucho al ttulo del tema del diagnstico
(por ejemplo: deterioro am-biental en el cantn) y los descriptores a los subtemas de la
investigacin (por ejemplo: deforestacin sin control; degradacin de los rios;
proliferacin de botaderos clandes-tinos, etc.)
Podemos preguntarnos si la tcnica para determinar el pro-blema central es lo

suficientemente objetiva. Si nos equivo-
149
camos al definir el tema y subtemas del diagnstico

tendremos dificultades en la determinacin de los
problemas centrales que son el eje de todo el proceso de
planeacin estratgica.
La inquietud es vlida y, por ende, es importante hacer una

reflexin si con los temas del diagnstico tenemos los
problemas centrales del cantn.
Por otra parte, ms adelante en el proceso, vamos a

obtener varias medidas de chequeo como:
-el ejecicio FODA,
-la definicin de la Visin y de la Misin. -el cruce de los

nudos crticos de todos los grupos.
-la comparacin con las conclusiones de estu-dios ya

hechos (planes de la Direccin de
Planificacin; planes de consultores, etc.)
-la determinacin de los objetivos estratgicos.
6. La matriz de priorizacin-ponderacin de las causas

puede asustar al facilitador y al grupo. Sugerencia: no nos
asustemos por el carcter matemtico. Estudimoslo bien y
practiqumoslo en casa y nos daremos cuenta que en la
prctica resulta muy fcil y divertido.
150
"El secreto del xito
es estar listo cuando llega la

oportunidad"
Disraeli
Mdulo 5. Cmo encontrar soluciones
151
COMO
ENCONTRAR
SOLUCIONES
152
Objetivos

en condiciones de :
Entender y poner en prctica la importancia de
las alternativas desde una perspectiva innovadora
y creativa para la solucin de los problemas
Identificar las soluciones y estrategias que harn

posible las soluciones de cada nudo crtico
priorizado en el taller anterior.
153
INFORMACION BASICA
COMO ENCONTRAR SOLUCIONES?
La bsqueda de soluciones a los problemas identificados y

seleccionados previamente (nudos crticos, en el lenguaje que
hemos estado usando en captulos precedentes del Manual) no es
un proceso muy simple que se diga.
Implica que los participantes conozcan, en primer lugar,qu iniciativas se han tomado antes (en el territorio en el cual tiene objeto
el proceso de Planificacin Estratgica o en otro lugar) para
enfrentar esos mismos o similares problemas. La idea de partir de lo
que otros han realizado (instituciones gubernamen-tales, no
gubernamentales, entidades de desarrollo, grupos poblacionales,
etc.) resulta de importancia fundamental, no slo para no repetir
viejos errores sino, sobre todo, para replicar y mejorar los xitos de
las ejecuciones anteriores.
Ahora bien, como no siempre los participantes tienen esa informacin a mano, el facilitador conjuntamente con los funcionar-ios y
tcnicos ms experimentados debern aprovechar el espacio de los
talleres para trasmitir esos conocimientos o ayu-dar a buscar
informacin sobre las iniciativas exitosas para la solucin de
problemas.
En segundo lugar, las soluciones a los problemas identificados

suponen una alta dsis de creatividad y de sentido comn (que
dicho en broma y en serio, es el sentido menos comn que
disponemos). Cmo ayudar, estimular y motivar a los partici-pantes
a que durante el ejercicio de este mdulo tengan pre-sente la
necesidad de creatividad y sentido comn en las solu-ciones que se
planteen, es decir que desarrollen pensamientos inteligentes en la
bsqueda de soluciones?
Algunos autores que se han interesado sobre este tema, como es el

caso de Eduard De Bono, afirman que la capacidad de pensar es
algo que se aprende y que se puede desarrollar.
A continuacin resumimos algunas ideas que De Bono tiene al

respecto, y les invitamos a que se motiven a profundizar estos
planteamientos a travs de la lectura de sus obras.
154
Lainteligenciaylosgenes
Talvez,algndapodamosmedirlainteligenciaenuntubodeensayo,observandoel
comportamientodeciertasenzimas.Esmotivodediscusinsaberhastaquepuntola
inteligenciaesunasuntogenticoohastaqupuntoestrelacionadaconelentorno
temprano(...).Nopodemoscambiarnuestrosgenes(tcnicamente,podramosllegara
alterarlaexpresindelosgenes,porejemploconlaideadequeeselaluminiodelas
cacerolaselquehacequelasltimasgeneracionesseanmsaltasquesusancestros),
podemoshaceralgorespectoalentornotemprano.Ypodemoshacermuchomsrespecto
deladestrezaoperativaconlacualseutilizalainteligencia:elpensamientocomotcnica.
Lainteligenciaylaeducacin
Enlaeducacinestimplcitalanocindequeelpensamientoessimplementela
inteligenciaenaccin,delamismamaneraenqueeltrficoesloscochesenmovimiento
(...).Elresultadoesquenosehacenadaparadesarrollardirectamentelacapacidadde
pensar(...).Pensaresunatcnicaoperativamediantelacuallainteligenciaactasobrela
experienciaconunpropsito(...).Ladefinicinconcentralaatencinentreselementos:
habilidadoperativa,inteligenciayexperiencia.(...).Lapotenciadelcochenoasegurade
ningunamaneralahabilidaddelconductor.Enlaanaloga,laingenieradelcoche
correspondealainteligenciainnata,ylahabilidaddelconductorcorrespondeala
capacidadoperativaquellamamospensamiento(...),loqueammeinteresanoesmedirla
habilidadnaturalsinodisearunasherramientasyencontrarunosmtodosde
entrenamientoeficacesparapensar.
Latrampadelainteligencia
Unapersonamuyinteligentepuedeconstruirunargumentocorrectoyracionalpara
justificarvirtualmenteculquierpuntodevista(...).Unapersonaaspuedequedar
prisioneradesuspropiospuntosdevistaprecisamenteporsucapacidadparaelaborarlos
(...).Enlaescuelalafacilidaddepalabraamenudoseconfundeconlaprofundidad(...).El
usocrticodelainteligenciasiempredaunasatisfaccinmsinmediataqueeluso
constructivo.Aldemostrarqueotroestequivocadounosesientesuperioryvencedor.
Estardeacuerdoconotrotehaceparecersuprfluoysubordinado(...).Laspersonasmuy
inteligentesparecerpreferirconfrecuencialacertidumbredelpensamientoreactivo.Lo
quehacenesreaccionarfrenteaunmontndedatosqueselesentregan.Envezdepensar,
clasifican.Astosellama"EfectoEverest",yaquesilasmontaasexistenesparaque
alguientrepeporellas.Enelpensamientoproyectivo,lapersonaquepiensatienequecrear
elcontexto,losconceptosylosobjetivos.Tienequepensardeformaexpansivay
especulativa(...).Enlavidarealsuelesermsnecesarioelpensamientoproyectivo(...).
Aparentemente,laspersonasmuyinteligentesprefierendarlemsvaloralahabilidadque
alasabidura.
Tomadode:EduardDeBono,"Aprenderapensar",PlazaJanes,Espaa,1987,pags.69
155
Resumiendo: informacin sobre las iniciativas tomadas por otras organiza-ciones,

creatividad y desarrollo de un pensamiento inteligente, son condi-ciones bsicas
para la resolucin de problemas. Pero, adems se requiere de otro aspecto
adicional que resulta tambin fundamental, y que lo expresamos de la siguiente
manera, en forma de interrogante: las soluciones planteadas tienen posibilidades
reales de concrecin; son viables, es decir posibles y deseables de que se
ejecuten?
Para la respuesta a esta pregunta clave, los autores Mendoca y Arroyo en el libro
"Planificacin para Organizaciones de Desarrollo" (1993) plantean la si-guiente
secuencia de pasos metodolgicos: iniciativas - soluciones o alternati-vas dificultades - recursos - estrategias.
Una vez identificadas las iniciativas (primer paso), los participantes sugieren
soluciones o alternativas (segundo plazo) que deben ser consideradas como
hiptesis a las que hay que exigirles un grado razonable de confianza para su
ejecucin. Es decir, conforme avanza el ejercicio se debe ir confirmando o rechazando su validez como alternativa de solucin del problema planteado.
A continuacin, los participantes examinan las dificultades (tercer paso) de esas

alternativas o soluciones, lo que implica explorar aspectos negativos de la realidad
que pueden obstaculizar o poner en riesgo las soluciones conce-bidas. La
pregunta que organiza el ejercicio en este paso es: Cules son los riesgos que
limitan la ejecucin de las soluciones?
Una vez contestada esta pregunta los participantes deben preocuparse por
detectar con qu recursos humanos, institucionales y financieros (cuarto paso) se
cuenta para que efectivamente las soluciones planteadas se puedan concretar
( viabilidad). Hay que tener presente que en este paso se trata de incluir no slo
los recursos humanos, institucionales y financieros, que se dispone en el momento
del ejercicio sino aquellos a los que se pueda acceder en el futuro.
El quinto paso, consiste en la elaboracin de las estrategias de solucin, o sea,

disear la forma cmo se alcanzar la solucin o la alternativa planteada,
considerando las iniciativas ejecutadas por otros y los recursos disponibles y
accesibles en el futuro, que permitan vencer las dificultades y lograr finalmente, la
solucin. Las estrategias de solucin deben ser redactadas como planteamientos
propositivos que expresen de la manera ms clara posible lo que se quiere y se
puede hacer para solucionar el problema.
BILIOGRAFIA:
Mendoca y Arroyo, "Planificacin para Organizaciones de Desarrollo", RUTAS - IPES, Lima Per,
1993.
Eduard De Bono, " Aprender a pensar", Plaza Janes, Espaa, 1987.
156
Programa
TIEMPO
CONTENIDOS
METODOLOGIA
RESPON
MATERIALES
SABLE
20
Introduccin
- Presentacin de los objetivos.
- Lista de tareas
pendientes
- Lmina con los
objetivos
- Retroproyector
40
TEMA 1
Rompecabezas
4 juegos listos de
rompecabezas.
El
Reflexin sobre el pensamiento
Copias para los par-
pensamiento
lateral
ticipantes, de un
lateral.
texto de De Bono.
10
TEMA 2
- Lminas
La Matriz de
Explicacin de la matriz
- retroproyector
las alternati-
vas viables
15
Refrigerio
150
Subgrupos
-Trabajo de grupos: armar una
- Lista de los nudos
crticos
matriz por cada nudo crtico
60
Almuerzo
120
Plenaria
Plenaria
-Exposicin de los subgrupos
60
Evaluacin
Evaluacin
12 pliegos de papel
de la jornada
Anlisis en plenaria, si las
- tarjetas de colores
y del proceso
estrategias son viables y oportu-
- marcadores
nas y si se ha aplicado el pen-
- cinta adhesiva
samiento creativo.
-Pared para pegar
las matrices
157
PROCEDIMIENTO
INTRODUCCION
Chequear cmo avanz el trabajo de grupos que tienen tareas

pendientes.
Slo recibir las tareas (cuando las hay) no comentar en

plenaria.
Explicar los objetivos de este taller.
Recapitular todo el proceso de planeacin estratgica y

enfatizar que estamos entrando en el campo de la bsque-da
de soluciones.
TEMA 1
EL PENSAMIENTO LATERAL - Rompecabezas.
Objetivo: estimular el pensamiento creativo mediante unos

pasatiempos.
El pensamiento lateral.
Iniciar una reflexin dialogal sobre el pensamiento late-ral

(cfr.Eduardo de Bono) (ver la informacin bsica).
TEMA 2
LA MATRIZ DE LAS ALTERNATIVAS VIABLES
Explicar las lminas de la matriz y las que contienen los

aspectos conceptuales.
Dar un pequeo ejemplo.
Dividir en los mismos subgrupos de los talleres ante-riores e

invitarles que armen una matriz por cada nudo crtico.
Indicar, que en la medida de lo posible, agrupen los nudos

crticos similares.
Dar la vuelta por los grupos y ayudarles, si es necesario.
PLENARIA
-Exposicin de los subgrupos.
EVALUACION
Discutir en plenaria, si las estrategias son viables y opor-tunas

y si se ha aplicado el pensamiento creativo.
158
"Pensar
es una tcnica operativa mediante la cual
la inteligencia acta sobre la experiencia con un

propsito"
Eduard De Bono
159
MATERIALES
Lminas.
Sugerencias para su
uso
160
Mdulo 5
TEMA 1: El pensamiento lateral
Tema 1
Lmina 1
Sugerencias para el uso de los rompecabezas
El objetivo de estos rompecabezas es estimular la reflexin, o lo que se denomin

en la informacin bsica "el pensamiento lateral o cre-ativo". En el rompecabezas
N 2, en el que se trata de unir los 9 puntos, es importante salir de los lmites del
marco mental que nos autoimponemos. Igualmente, para inventar soluciones
creativas, hay que romper paradigmas. No interesa nicamente la respuesta al
problema, sino la reflexin sobre Qu pasa? y Por qu ?
Con el mismo grupo se puede reflexionar para qu se hizo estos juegos. Algunas
de las respuestas que hemos escuchado son:
"... para despertarnos; para mirar ms all de nuestras narices; para descubrir que
existe ms que una solucin; para estimular el trabajo de grupo, para tratar de
resolver los problemas como rompecabezas; para descubrir que el conocimiento
est en uno mismo; para darnos cuenta que aprender puede ser divertido..."
itaescr la palabra .el
Si lee con atencin notar que hay 2 veces
Rompecabezas N* .3
la isla
,15, 16)
(5,6,7,9,10,11,13,14,15),(6,7,8,10,11,12,14
sobre una esquina se achica la distancia a
(2,3,4,6,7,8,10,11,12),
Rompecabezas N* 4 Poniendo una tabla
(1,2,3,5,6,7,9,10,11),
- 4 cuadrados de 9 celdas (3x3)
(11,12,15,16)
los lados (2,3,6,7), (5,6,9,10), (7,8,11,12),
- 4 cuadrados de 4 celdas en la mitad de
- 1 de 4 celdas en el centro (6,7,10,11)
10,13,14),.(3,4,7,8),(9 .(11,12,15,16)
- 4 de 4 celdas en las esquinas (1,2,5,6)
- 16 pequeos de una celda ( 1, 2,3...16)
plo:
- 1 grande que abarca todo (1 hasta 16)
de los puntos, como en el siguiente ejemcuadrados:
rectas unidas, saliendo fuera de los lmites

Podemos encontrar por lo menos 30
Se puede unir los 9 puntos con 4 lneas

Rompecabezas N* .1
Rompecabezas N* .2
ALGUNAS ASRESPUEST A LOS OMPECABEZASR
161
Rompecabezas
Introduccin al Tema 1: El pensamiento lateral.
5
6
Cuntos cuadrados se pueden observar en
este dibujo?
10
11
12
13
14
15
16
Cmo se puede unir

todos los 9 puntos con 4
lneas rectas conectadas
en un trazo continuo?
Cuidado con el el perro !
Lea con atencin:
Qu est escrito
aqu?
Cmo llegar a la isla sin mojarse ?
La isla est rodeada

de un canal pro-fundo,
que no se puede
saltar.
canal
Usted tiene slo 2

tablas iguales, cuyo
largo es igual al ancho
tablas
del canal; y no tiene

nada ms, ni clavos ni
cuerda para
amarrarlas.
ISLA
162
M
dul
o5
Te
TEMA 2: La
identificacin de
alternativas de
solucin
ma
2
PROCESO DE
IDENTIFICACION
L
min
a1
DE
ALTERNATIVAS
DE SOLUCION
Mostrar el grfico del flujo del

proceso de identificacin de
alternativas de solucin.
Enfatizar algunos aspectos

conceptuales de los elementos
presentes en el grfico. Explicar que
las iniciativas tienen que ver con
las ideas que han sido tomadas por
la poblacin e insti-tuciones con
respecto a los problemas

priorizados, similares o parecidos.
As mismo, las soluciones que el

grupo identifique debern ser
consideradas como hiptesis a las
que se debe exigir un grado
razonable de confianza en su
viabilidad, la cual deber irse confirmando conforme avanza el
ejercicio. Las dificultades son los
aspectos negativos de la realidad que
limitan, obstaculizan o ponen en
riesgo las soluciones concebidas. Los
recursos incluyen los humanos,
institucionales y financieros
disponibles y/o accesibles para las
soluciones planteadas. Las
estrategias son la forma como se va
a alcanzar la solucin planteada, considerando la experiencia de las
iniciativas y los recursos disponibles
para vencer las dificultades y lograr la
solucin.
3. Explicar el procedimiento para

el llenado de la matriz de flujo.
Paso 1. Los participantes, divididos

en grupos de trabajo, a partir de
cada nudo crtico priorizado,
elaboran un listado de las iniciativas
que conozcan.
Paso 2. A continuacin, conciben

las soluciones a partir de un balance
de las iniciativas, y desarrollan
propuestas o alternativas de
solucin en relacin al nudo crtico.
Paso 3. Conocidas y listadas las

alternativas, el grupo de traba-jo
identifica para cada una de ellas, las
dificultades esperadas y los
recursos potenciales accesibles.
Paso 4. Se esboza las estrategias

para implementar cada solucin.
Paso 5. Se socializa en plenaria los

resultados de cada grupo de
trabajo.
163
Proceso de identificacin de
alternativas de solucin
Alternativa
Dificultades
NUDO
Iniciativas
Alternativa
Dificultades
Recursos
Recursos
Estrategia
CRITICO
1...
2...
3...
Alternativa
Dificultades
Respecto
De las
De las
Para las
al problema
Recursos
alternativas
alternativas
alternativas
164
OBSERVACIONES
SOBRE EL TRABAJO CON ROMPECABEZAS
No pierda de vista que los juegos son slo una intro-duccin al pensamiento creativo.
Como dinmicas para empezar otros talleres se pueden usar otros juegos.
Aqu mencionamos slo algunos de los rompecabe-zas, generalmente el facilitador

puede conocer otros rompecabezas que se puede usar. Tambin existen libros con
estos ejercicios.
La introduccin sobre el pensamiento creativo (o late-ral) es importante, a pesar de

que se dedique mucho tiempo a ste tema, no siempre produce alternativas de
solucin innovadoras. Existe una tendencia en las personas a presentar viejas
soluciones a los proble-mas.
Sugerencia: no presentar todo en una gran introduc-cin, tambin se arma el

esquema paso por paso y despus, en las plenarias, podemos poner nfasis en
pensar creativamente.
165
Recapitulacin
intermedia
Cules son las conclusiones ms sobresalientes del diagnstico?
Determine las 3 tendencias ms importantes.
En base de estos elementos analice si est bien formulado el pro-blema

central.
En base de las respuestas a las primeras preguntas analice si los nudos

crticos tienen sentido. Conteste en grupo las siguientes pre-guntas:
Corresponden lgicamente los nudos crticos a las conclu-siones del

diagnstico y a las tres tendencias ms importantes?
Son suficientes ?
Son suficientemente claras para uno que no ha participado en el

proceso?
Son de verdad centros prcticos de accin ? Se puede hacer un

proyecto concreto sobre este punto que cambiara en gran medida el
problema ?
Si es necesario adece el rbol de problemas y los flujos (flechas).
Determine la direccin de desarrollo ms importante.
Analice si las soluciones tienen sentido y corresponden con los puntos

anteriores.
Las soluciones son congruentes con la direccin del desarrollo?
Presente todo lo ms resumido y claro posible. Tenemos los argumentos suficientes para convencer a las autoridades y a otros representantes de organizaciones locales que no han participado en el
proceso?
166
Sugerencias
para la recapitulacin intermedia
Antes de empezar con el mdulo 6, suele ser necesario, refrescar la memoria y
hacer un resmen de las conclusiones de los mdulos anteriores. Para esto est
previsto este taller de medio da.
Aqu es importante hacer la prueba del sentido comn. Las diferentes herramientas
usadas anteriormente puede ayudar para hacer un anlisis ms profundo, pero
nunca puede reem-plazar el sentido comn.
Recomendamos entonces evocar lo que se ha quedado grabado en la memoria de

los participantes, ms las observa-ciones de sentido comn.
Para realizar la recapitulacin intermedia, se distribuye la lista de las nueve

preguntas a los participantes para que ellos lo contesten en los mismos subgrupos
temticos que han venido trabajando durante los talleres anteriores.
El resumen presentado puede constituir la base para la primera parte del Plan
Estratgico.
Mdulo 6. Anlisis FODA, Visin y Misin
167
ANALISIS FODA,
VISION Y MISION
168
Objetivos

en condiciones de :
1- Formular una propuesta de Visin que permita
fijar el rumbo, deseable y posible, al que tendrn
que encaminarse los esfuerzos del Plan
Estratgico.
2- Formular - sobre la base de un anlisis de las
Fortalezas, Oportu-nidades, Debilidades y
Amenazas - una propuesta de Misin del Plan
Estratgico que precise y comu-nique el

quehacer cotidiano para concretar la Visin.
169
INFORMACION
BASICA
VISION, MISION FODA

El anlisis FODA y la formulacin de la Visin y Misin es el
corazn de la planificacin estratgica. Existen muchas for-mas
de abordar los tres componentes, aqu lo hacemos en nuestra
adaptacin para gobiermos locales.
Visin
Una Visin de Futuro define en trminos generales a dnde

queremos que vaya el cantn. Es un futuro atractivo, creble y
posible para el cantn y toma la forma de una declaracin de
intensiones cuidadosamente formuladas.
La metodologa de Visin de Futuro, tiene una ventaja sobre la

de anlisis de problemas. Mientras que esta ltima se pueda
convertir facilmente en mecnica la conversin de problemas a

objetivos, la elaboracin de una visin de futuro es mucho ms
creativa y permite ir mucho ms all de la solucin de un
problema. Especialmente en cantones sin rumbo, o con muchos
rumbos desarticulados, un sueo colectivo puede ser muy
poderoso para generar nuevas esperanzas y energas.
En la elaboracin de una Visin de Futuro entonces es

importante poder romper paradigmas y no ser conformistas: lo
que est bien puede estar mejor.
No slo en el mundo de los negocios, tambin en el mbito del

cantn y de la parroquia tenemos que ver con un mundo
cambiante, que nos induce a contar con estrategias constantes.
"Si mi cantn es pequeo, uno grande lo suea y al despertar

uno grande lo hace"
Adaptacin de Rubn Daro
170
La visin es un asunto separado de la estrategia. La estrate-gia es como un plano

arquitectnico: un diseo claramente dibujado que muestra lo que hay que hacer
para lograr el
xito. Una visin, en cambio, es un dibujo de un artista. Una visin excita a la gente
como ningn plano lo pudiera hacer.
La discusin sobre la visin es tambin filosfica, pues est relacionada con los
valores considerados importantes para el grupo y con nuestra identidad colectiva.
La visin est muy relacionada entonces con preguntas como: Quines somos?,
Cmo nos ve la gente?, Qu queremos ser?, Cmo seremos cuando esta visin
se alcance?, y Qu es lo que queremos que la gente diga de nosotros?
Anlisis FODA
El FODA es principalmente un instrumento de anlisis orga-nizacional y as lo

usamos aqu. Una vez elaborado nuestra Visin de Futuro, es importante analizar
las Fortalezas y
Debilidades de los actores claves, especialmente de la Municipalidad, igual como

las Oportunidades y Amenazas del entorno para delimitar algunas estrategias.
Analisis del entorno
La evaluacin del entorno (o auditora externa), permite deter-minar y analizar las

tendencias, fuerzas o fenmenos claves, con el propsito de identificar las
Oportunidades (factores externos positivos) y Amenazas (factores externos negativos) que afronta la organizacin.
A veces este anlisis es conocido como estudio del (medio) ambiente, pero
preferimos no usar este trmino por que se confunde con su connotacin ambiental.
Algunas variables importantes del entorno son tendencias sociales, demogrfi-cas,
tcnicas, econmicas y polticas a nivel cantonal, nacional y global en el caso de
municipios ms orientados al exterior.
Para una empresa privada este anlisis incluye una com-paracin con la
competencia. Aunque no tan imperativo para
171
una planificacin estratgica aplicado a gobiernos locales, a veces

resulta innovador identificar a los "competidores" ms importantes
del cantn y analizar sus fortalezas y debilidades.
Anlisis interno
Las Fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestin de la organizacin o institucin; y las debilidades (factores internos negativos), en cambio son fuerzas obstaculizantes o problemas que
impiden el adecuado desempeo. Este anlisis tambin es
conocido como auditora interna.
En el caso de una planificacin estratgica para gobiernos

locales se debera aplicar un anlisis FODA para la
Municipalidad y uno o dos para otras instituciones ms, como por

ejemplo: las juntas parroquiales en su conjunto, una ONG
predominante en el quehacer del cantn.
Areas de iniciativa estratgica
Una vez trabajado el anlisis FODA, se desarrollan las reas de

iniciativa estratgica. Para esto existen varias formas: de lo ms
extenso hasta una herramienta simple e intuitiva. Aqu
explicamos la tcnica de manera global y en la parte del procedimiento presentamos una forma sencilla de aplicar.
Se conoce con el nombre FODA/DOFA la matriz que com-para

las Fortalezas y las Debilidades con los factores externos claves.
Esto nos da cuatro tipo de estrategias: FO, DO, FA, DA (vea

como ejemplo Figura 6.1). Algunas de las preguntas que se debe
plantear para esto son: Cmo podemos impulsar la for-taleza X
para aprovechar la oportunidad A? O viceversa: Cmo podemos
impulsar la fortaleza Y para evitar la ame-naza B?, Cmo
podemos eliminar la debilidad Z explotando la oportunidad C? O
viceversa: Cmo puedo eliminar mi debilidad W para evitar la
amenaza D?
172
Figura 6.1
Matriz FODA/DOFA de un Municipio
Fortalezas
Debilidades
1.
Liderazgo
1.
Inversin de capital
2.
Experiencia
2.
Acceso de capital
3. Capacidad
3. Comunicacin
de negociacin
Oportunidades
Estrategia FO
Estrategia DO
1.
Participacin
Aprovechar liderazgo
Acceso de capital me-
ciudadana
para fomentar particidiante cooperacin inter-
2.
Descentralizacin
pacin (F1.O1)
nacional (O3.D1,D2)
3.
Cooperacin
Aprovechar proceso de
internacional.
Consolidar proceso de
descentralizacin aplidescentralizacin para
cando experiencia
mejorar la comunicacin
(F2.O2)
interna y con la comu-
nidad (O2.D3)
Amenazas
Estrategia FA
Estrategia DA
1.
Falta de autoestima
Aprovechar capacidad
Optimizar el uso de las
de la poblacin
de negociacin y expeinversiones de capital,
2.
Contaminacin amriencia para contrarante la inestabilidad
biental
restar la contaminiacin
econmica (D1.A3)
3.
Inestabilidad
ambiental
econmica y poltica
(F1,F2,F3.A2)
Estas reas de iniciativa estratgica nos servirn para trabajar los objetivos
estrategicos de nuestro plan (mdulo 7) y para construir la misin de la organizacin. En qu somos buenos? y Qu debemos hacer todos los das?
173
La Misin
La Misin de una organizacin de desarrollo o de una entidad
municipal es de vital importancia, pues permite establecer y
comunicar de manera clara y concreta lo que pretende ser en lo
cotidiano la organizacin, su razn y propsitos claves.
Planteado en trminos sencillos, la Misin expresa el que-hacer de

todos los das para alcanzar la Visin de futuro que se ha propuesto
una organizacin.
En este sentido, preguntas como: qu debemos hacer para

concretar la perspectiva de futuro? y, para qu y por qu
existimos como organizacin?, pueden ayudar a identificar la
Misin.
Pero, habamos afirmado en el prrafo anterior que la Misin

posibilita tambin comunicar lo que pretende ser la organi-zacin.
Una Misin no se la guarda en un cajn del escritorio sino que se la

utiliza como una forma de presentacin de lo que la institucin es.
En la identificacin de la Misin se debe tener presente dos
aspectos muy importantes:
el primero es que sta debe evidenciar los aspectos y atri-butos que

particularizan a la organizacin (y por tanto, que tambin la
diferencia de otras instituciones);
el segundo aspecto consiste en que en la determinacin de la

Misin se debe reflejar las espectativas y los intereses de la gente
a la que la organizacin sirve y por la cual existe como tal.
Si a todo lo expresado se aade una dsis de creatividad,

originalidad y motivacin en la determinacin de la Misin, entonces
tendremos una "buena carta de presentacin" de lo que es una
institucin, capaz de comunicar con claridad ele-mentos que
caracterizan su razn de ser fundamental.
174
Ejemplos de Misin
Del Municipio Metropolitano de Quito:
" Innovar y mejorar la capacidad de su gestin para incrementar y garantizar

los niveles de satisfaccin de las demandas ciudadanas".
Del Instituto de Capacitacin
del Distrito Metropolitano de Quito (ICAM)
"Entregar servicios de capacitacin, formacin y asistencia tcnica de

calidad para el desarrollo del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito,
de la comunidad y de los gobiernos seccionales del pas".
Del Fondo de Contravalor Ecuatoriano-Suizo,
que es una entidad de coo-peracin para el desarrollo:
"Canalizar recursos no reembolsables a favor de iniciativas de desarrollo

local".
De la Escuela Politcnica del Ejrcito :
"Formar profesionales e investigadores con capacidad de conduccin y

liderazgo que impulsen el desarrollo del pas".
Al momento de formular una Misin es conveniente tener en cuenta que sta

debe expresar los siguientes aspectos:
Debe reflejar lo que va a hacer la organi-zacin (su accin).
Debe expresar los comportamientos institu-cionales de la organizacin (su tica).

Debe ser capaz de generar motivacin
(busca comunicar y lograr adhesin de la gente).
Debe ser coherente con la Visin de futuro planteada (no pueden existir
contradicciones entre las dos formulaciones)
Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su razn de
ser).
175
Programa
TIEMPO
CONTENIDOS
METODOLOGIA
RESPON-
MATERIALES
SABLE
20
TEMA 1 :
- Apertura
- retroproyector
- lmina en
- Explicacin de Visin
VISION
acetato
- Formacin de grupos
45
Cmo queremos
- Trabajo en grupos
- pliegos de
papel borrador
que sea nuestro
- pliegos de
cantn en 6 7
papel kraft.
aos?
- marcadores
30
- Comentarios
- Plenaria
- msking tape
sobre los resulta-
dos del trabajo de
grupos.
15
- Refrigerio
20
TEMA 2:
- Explicacin con lminas
- retroproyector
- lminas de
FODA
acetato
- pizarrn,
- marcador
45
- Trabajo en grupos
- pliegos de
papel kraft,
- Aplicacin FODA
- tarjetas de 4
colores.
- marcadores
60
- Almuerzo
30
- Plenaria FODA
- msking tape
15
TEMA 3 :
- Explicacin con lminas
- tarjetas
- marcadores
- Dividir en grupos
MISION
- msking tape
30
- Trabajo en grupos
35
- Plenaria
- Clausura
176
PROCEDIMIENTO
TEMA 1 : VISION DE FUTURO
El facilitador puede introducir el tema poniendo nfasis en la necesidad de una planificacin a largo
plazo, para lo cual es necesario tener una visin de futuro. Para no caer en utopas es recomendable
tener un hori-zonte de planificacin que no vaya ms all de 10 aos.
Desarrollar el tema con ayuda de las lminas de acetato proyectadas.
Formacin de grupos. Se divide los grupos al azar. En vista de que la visin es compartida por
todos y que debe reflejar un enfoque integral es conveniente mezclar los grupos que han venido
trabajando hasta este mdulo.
En este taller ser muy difcil llegar a una redaccin final, por tanto, en la plenaria es suficiente si se
registran los comentarios (crticas, acier-tos, dudas). Proponemos formar un grupo de redaccin de
unas 4 per-sonas para que finalicen la tarea luego del taller. Esta propuesta ser pre-sentada en el
siguiente taller para su aprobacin.
TEMA 2: FODA
Preguntar si alguien sabe que significa FODA. Explicar que FODA son las iniciales de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Explicar el concepto de FODA con ayuda de las lminas de
acetato.
Dividir en 2 grupos: Un grupo de funcionarios municipales que tome el anlisis interno (fortalezas y
debilidades) de la Institucin Municipal y para el anlisis externo (oportunidades y amenazas) a
todos los aspectos de fuera de la institucin.
El otro grupo conformado por el resto de actores (representantes de organizaciones sociales), debe
tomar el anlisis interno (fortalezas y debilidades (de las organizaciones sociales que representan
(ONGs, Juntas Parroquiales, Comits promejoras, cooperativas, comunas etc.).
Si hay ms de un facilitador, cada uno puede facilitar uno de los grupos. Una vez listo el cuadro de
FODA, se procede a elaborar unas 3 acciones ofensivas y 3 defensivas.
Presentacin en plenaria. Explicar que estas acciones ofensivas y defensivas pueden ser elementos
de la Misin.
TEMA 3: MISION
Exposicin con lminas. Se puede dar algunos ejemplos.
Dividir en 3 grupos al azar e invitar a formular, en poco tiempo, la frase en una cartulina.
Se presenta y se discute en plenaria y si no hay consenso fcil, la comisin de redaccin final de la
Visin terminar ese trabajo.
Evaluacin del da de trabajo y clausura.
177
MATERIALES
Lminas, sugerencias
para su uso
178
Tema 1
Md
Lmina 1
ulo
6
TEMA 1 :
Visin
VISION DE FUTURO
Antes de poner la lmina 1 se
puede hacer nfasis en que con la
planificacin estratgica se quiere
ir ms all de la simple solucin
de problemas y que el poder de la
imaginacin es romper
paradigmas en la creacin de un
futuro deseable y posible.
Proyectar la lmina 1 en el
retroproyector y leer por partes.
Realizar unos ejercicios ayudan a

clarificar la idea. Un ejemplo
conocido por todos es el del

deportista
Jefferson Prez. Pedir que se

imaginen un joven cuen-cano de
unos 14 aos, de una familia
pobre, que le gusta el deporte
pero que no tiene posibilidades de
practicarlo como quisiera. Este
jovencito suea que algn da
ser el campen mundial de la
marcha.
Qu sucedi? El tena
prcticamente todo en su con-tra
y sin embargo crey en ese
sueo. Ese sueo focal-iz sus
esfuerzos y le ayud a vencer los
obstculos que se le presentaron
en el camino.
Finalmente este joven se convirti

en el primer campen olmpico del
Ecuador.
4. Chequear si los participantes

han entendido el con-cepto, antes
de pasar a la siguiente lamina.
M 6 - Tema 1 - Lmina1
179
Visin de futuro
Visin de Futuro es la declaracin
mplia y suficiente de dnde quiere que
el Cantn dentro de 5 - 10 aos.
(Horizonte de Planificacin)
Es un conjunto de ideas generales que

proveen el marco de referencia de lo que
quiere ser en el futuro.
La Visin seala el rumbo, la direccin.

Es el lazo que une el
presente y el futuro del cantn.
180
Mdulo 6
REDACCION DE LA VISION
Tema 1
Lmina 2
Lea las sugerencias de redaccin de la visin. En
este momento no hace falta profundizar sobre esto.
En el proceso de redaccin final se puede usar esta
lmina de nuevo como lista de chequeo.
181
Redaccin de la Visin
Compartida y consensuada.
Espejo de valores y principios de la zona.
Relevante a las necesidades de los "clientes".
Difcil de alcanzar pero no imposible.
Capaz de inspirar a los actores.
Una gua para la toma de decisiones.
Enfatiza la fortaleza del equipo integrado.
Logra sinrgia, pues la gente lo cre, es su duea.

Corta, clara.
Proyecta sueos, esperanzas y entusiasmo.
Expresa resultados positivos (un futuro mejor).
182
Lmina 1
M
d
ul
o
TEMA 2 :
FODA
Te
m
a
2
POR
QUE UN
FODA?
Leer la primera parte de la lmina

y explicar.
Leer pausadamente la frase de

Abraham Lincoln, uno de los
presidentes ms prestigiosos de
los Estados Unidos.
Explicar que la pregunta:Dnde

estamos? se respondi en el
diagnstico. Sobre el: Hacia

dnde vamos ?, ya se estableci
algo en el mdulo sobre la direccin
del desarrollo y ahora en la
formulacin de la Visin. Es muy
importante contestar primero estas
pre-guntas y despus definir :Qu
hacer? y Cmo ha-cerlo?, que
ms bien son preguntas de un plan
opera-tivo. En la prctica tendemos
a querer establecerde-masiado
pronto: Qu se debera hacer ? y
Cmo?
Se puede hacer un recordatorio

de que la frase de Lincoln est
relacionada a la primera lmina
del tema
del mdulo 1.
183
Por qu un F.O.D.A ?
Para conocer el estado de la situacin de

la organizacin interna y externa
(entorno).
" Si pudiramos saber primero dnde

estamos (diagnstico) y hacia dnde
vamos (visin, direccin de desarrollo),
podramos juzgar mejor qu hacer y
cmo hacerlo (plan operativo) ".
Abraham Lincoln
184
PLICAR UN
FODA?
M
d
ul
Proyectar la lmina y
leer parte por parte.
o
6
Poner nfasis en que no

se trata de un anlisis
Te
m
a
esttico del entorno sino

tambin de la
importancia y potencial
de cada elemento.
2
Si la situacin de la
L
mi
na
2
organizacin y del
entorno rpidamente
cambia, es necesario
repetir un anlisis FODA
cada ao, por ejemplo.
Por eso la evaluacin es
contnua.
La evaluacin debe ser

profunda y exacta por
las razones expuestas
en el tercer elemento de
la lmina.
185
Aplicar un F.O.D.A ?
Una organizacin (la Municipalidad o la

organizacin popular) debe identificar los
factores que tienen la mayor impor-tancia
y potencial para su misin en el entorno
cambiante.
La evaluacin F.O.D.A. tiene que ser

profunda, exacta y contnua.
Mientras ms sistemtica, menor la

posibilidad de sorpresas y ms exacta la
estimacin de los impactos, de los
cambios.
186
Mdulo 6
ESQUEMA FODA
Tema 2
Lmina 3
1. Poner la lmina.
2. Explicar que para analizar la situacin de la organizacin
diferenciamos aspectos positivos y negativos y por otra parte
aspectos internos y externos de la organizacin, es decir el
entorno.
3. A los aspectos internos positivos los llamamos FOR-
TALEZAS.
A los aspectos internos negativos los llamamos DEBILI-
DADES.
A los aspectos externos positivos, los llamamos OPORTUNI-
DADES.
A los aspectos externos negativos, los llamamos AMENAZAS.
4. Cuando no es 100% claro, se puede ir armando los cuadros
en el pizarrn por partes.
5. Como definicin se puede usar las mencionadas en la lmi-
na. En caso de duda en el trabajo de grupos las definiciones
pueden ser tiles.
6. Explicar que se determinan
las Fortalezas para impulsarlas,
las Debilidades para eliminarlas,
las Oportunidades para potenciarlas, aprovecharlas,
las Amenazas para evitarlas, neutralizarlas.
7.Cuando no se puede hacer una anlisis FODA completo, se
puede en forma breve establecer algunas acciones o estrate-
gias ofensivas y negativas.
Acciones ofensivas :
Cmo podemos impulsar las Fortalezas para potenciar las
oportunidades?
Acciones defensivas:
Cmo podemos eliminar las Debilidades para evitar o neu-
tralizar las Amenazas?
Aqu la herencia de la estrategia militar es muy clara, a veces,
hablar en trminos militares ayuda para entender esta parte.
187
F.O.D.A.
ASPECTOS
ASPECTOS
INTERNOS
EXTERNOS
(De la organizacin)
(De la organizacin)
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
para impulsarlas
para potenciarlas
Acciones
ofensivas
DEBILIDADES
AMENAZAS
para eliminarlas
para evitarlas,
Acciones
neutralizarlas
defensivas
FORTALEZAS
Las principales ventajas (comparativas), capacidades y recur-sos,

en los cuales la organizacin se puede apoyar para llegar a
concretar la visin.
DEBILIDADES
Razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la
organizacin no funciona bien (no se orienta hacia la visin) y los
clientes no se sienten contentos, satisfechos.
OPORTUNIDADES
Circunstancias externas favorables que la organizacin puede
aprovechar para avanzar hacia la visin.
AMENAZAS
Aspectos desfavorables en el contexto, que pueden afectar
negativamente en el desarrollo organizacional hacia la visin.
188
Mdulo 6
TEMA 3 : Misin
Tema 3
Lmina 1
1. Solicitar a uno de los participantes que proceda con la lec-
tura del concepto de Misin.
2. Solicitar a tres o cuatro participantes que interpreten el gr-
fico que se adjunta en la lmina.
3. Discutir con el grupo el sentido del grfico. Para ello, se
pueden realizar las siguientes preguntas que estimulen la dis-
cusin:
-Qu significa el acto de sembrar, en la perspectiva del concepto de Misin?,
-Cul podra ser el objetivo final de "sembrar rboles", Para qu?, Quin tiene
que realizar esa tarea?
M 6 - Tema 3 - Lmina1
189
Qu es la MISION ?
Es lo que debemos hacer todos los

das
para llegar a cumplir la Visin
190
ORACION DE
LA MISION
M
d
ul
o
Dar lectura a los

enunciados que constan
en la lmina.
6
Resaltar la idea de que
Te
m
a
3
los parmetros que

constan en la lmina son
nicamente aspectos
que pueden resultar
tiles en el momento de
formular la Misin. No
son por tanto, una
L
mi
na
2
"camisa de fuerza" a la
que tienen que regirse
los partici-pantes.
Enfatizar en uno de los

aspectos de la lmina: la
E
L
necesidad de que la
propuesta de Misin
tenga coherencia con la
Visin, o sea que no
exista contradiccin entre
una y otra. Por eso, la
los planteamientos de
red
de la Misin se la realiza
ac
despus, teniendo
ci
presente la propuesta de
Visin de futuro.
191
Elaboracin de la Misin
La elaboracin de la Misin debe tener en cuenta
los siguientes parmetros:
Debe inspirar la accin.

Determinar comportamientos a seguir.
Generar motivaciones,
Reflejar atributos y talentos de la gente.
Ser consistente con la Visin.
Reflejar la importancia de servir a las poblaciones

de la jurisdiccin del Plan.
192
Mdulo 6
EJEMPLOS DE MISION
Tema 3
Lmina 3
Dar lectura a los ejemplos de Misin que constan en la lmina.
Seleccionar uno de los ejemplos y pedir a los partici-pantes que constaten si

ste cumple con algunos de los parmetros planteados en la lmina anterior.
193
Ejemplos de Misin
FOES:
" Canalizar recursos no reembolsables a favor de
iniciativas de desarrollo local".
FUNDACION NATURA:
" La proteccin del medio ambiente, la preservacin de
la biodiversidad y el manejo sustentable de los
recursos para mejorar la calidad de vida de las presentes y futuras generaciones mediante la transformacin de hbitos y comportamientos, la formacin
de una conciencia ambiental en la poblacin el

establecimiento de una nueva tica social".
CONCOPE:
" Coordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia tcnica a
los consejos provinciales. Fomentar la cooperacin
interinstitucional. Promover iniciativas, programas,
proyectos e inversiones. Dictar normas tcnicas para el
control y evaluacin de los Consejos Provinciales y
definir los logros
y resultados".
194
OBSERVACIONES
1.- Aunque casi todas las metodologas de Planificacin Estratgica usan las
herramientas: Visin, FODA, Misin, el orden en el cual se las aplica puede variar.
Por ejemplo, el FODA, puede usarse como matriz para la organizacin de los datos
del diagnstico, y en este sentido se puede empezar con un FODA.
En la planificacin estratgica para la empresa privada, la misin define

principalmente en qu negocio est la empresa. (Por ejemplo, para Coca Cola es
importante definir si est en el negocio de las bebidas o en el negocio de las
gaseosas refrescantes. En el primer caso podra lanzarse al negocio de las bebidas
alco-hlicas, en el segundo caso no). Vista de esta manera, la misin puede ser
ms constante y duradera que la visin.
La Visin de Futuro es el mayor de los objetivos. El objetivo del ms largo plazo y el

que abarca los dife-rentes componentes en una forma integral.
Sin embargo no se la formula en trminos mensura-bles como los otros objetivos,

sino en una forma atrac-tiva e inspiradora.
2.- Normalmente lo que ms se comunica del Plan Estratgico es la Visin y la

Misin. Por eso es impor-tante que se dedique el tiempo suficiente a su formulacin, hasta que:
Exista un consenso (las autoridades no deben quedarse con ninguna duda), y
La formulacin sea clara y suficientemente inspiradora para todos.
Mdulo 7 : Objetivos estratgicos y lneas de accin
195
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS Y
LINEAS DE
ACCION
196
Objetivos

condiciones de :
1- Formular objetivos estratgicos del Plan, de
manera clara, concisa y per-tinentes con la Visin
y Misin plan-teadas.
2. Identificar lneas de accin (polti-cas,

proyectos y acciones) para alcan-zar los objetivos
estratgicos.
197
INFORMACION BASICA
LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Con los objetivos estratgicos identificamos las reas de nfa-sis de concentracin de
todos nuestros esfuerzos, o sea las
reas estratgicas claves. Son los objetivos a largo plazo que salieron de los anlisis
de poblacin y organizacin, medio ambiente, infraestructura y servicios bsicos, uso
de suelo, economa, y cultura. Son los objetivos temticos para el mismo perodo en
el cual se concretar la Visin.
En nuestra metodologa, en donde la formulacin de los obje-tivos estratgicos es el

ltimo paso de la planificacin, estos se construyen resumiendo los resultados de
varios mdulos:
las estrategias de solucin, porque en estas ya estn incorporadas que lneas

globales se debera seguir,
la visin, porque alcanzando el conjunto de los objetivos estratgicos, se logra la

visin,
la misin, porque es la razn de ser del Municipio o del grupo estratega, y
las acciones defensivas y ofensivas, porque tienen que ver con la superacin de
las debilidades y el aprovechamiento de las fortalezas.
En general, los objetivos tienen las siguientes caractersticas:
mensurables (cuantificables).
fijado para un perodo determinado de tiempo.
comprensibles.
factibles.
conocidos y aceptados.
relacionados con la misin.
obligatorios para alcanzar la visin.
198
En el anexo 3 se presentan varios ejemplos de objetivos estratgicos de

planificacin para gobiernos locales. A con-tinuacin mencionamos un ejemplo de la
empresa privada.
Objetivo estratgico de Federal Express:
"Continuar la expansin de la red global de Federal Express enlazando sus

mercados claves en todo el mundo mediante la fusin de redes dismiles,
proporcionando servicio a X pases ms, aumentando el nmero de destinos en los
vue-los con Y, ampliando nuestra flota de aeronaves con Z, abriendo a nuevos
centros y aadiendo B puertas de entra-da a Estados Unidos para la distribucin de
paquetes y carga hasta el ao 2000"
Lneas de accin
Una vez fijados los objetivos estratgicos a travs de proce-sos participativos,

debemos forjar un camino para lograrlos.
Aqu entramos en el mbito de las estrategias. Los objetivos son los "fines", la
estrategia es el "medio" para alcanzarlos. A estos medios llamamos aqu "lneas de
accin".
En general existen tres tipos de "acciones" en las cuales la institucin o el grupo

estratega debe trabajar para alcanzar sus objetivos estratgicos:
polticas,
proyectos y
acciones inmediatas.
Polticas
Las polticas son algunas reglas bsicas que se aplican para todo lo que hacemos.
Las polticas son una operaciona-lizacin de los valores (corporativos) y regulan la
gestin. En este sentido son como ejes transversales. Por ejemplo, cualquier cosa
que realizamos, lo hacemos con participacin ciudadana, enfoque de gnero, con
medicin de resultados y rendicin de cuentas.
M 7 - Tema 1 - L1 Mdulo 7 : Objetivos estratgicos y lneas de accin
199
Proyectos
A partir de algunas definiciones de "proyectos" podemos mencionar los siguientes

elementos:
conjunto de actividades relacionadas y coordinadas
encaminadas a resolver necesidades o problemas
orientadas a alcanzar objetivos especficos
a realizarse en un tiempo determinado (con un punto inicial y un punto final)

con un financiamiento especfico
con un equipo humano definido.
Cuando hablamos de proyecto, entonces, lo definimos como:
PROYECTO
Un conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por un equipo

humano definido, para alcan-zar un objetivo, especfico, resolver un problema identificado en un tiempo determinado y con un finan-ciamiento especfico.
Acciones inmediatas
Mientras que un proyecto requiere una elaboracin en un Marco Lgico (ver mdulo
9), se puede identificar varias acciones para ser ejecutadas de inmediato con una
baja inversin. Estas acciones inmediatas tambin contribuyen a alcanzar un
objetivo estratgico y la visin.
En general una accin busca satisfacer una necesidad, atacar un problema o hacer
una innovacin.
200
P R O G R A M A
Tiempo
CONTENIDOS
METODOLOGIA
ResponMATERIALES
sable
15
Introduccin
Dilogo en grupo
Marcadores, tiza
lquida, pizarrn.
45
Resmen de insumos
Trabajo en los subgru-
Copias para cada
para la Formulacin de
pos temticos.
subgrupo de la
Objetivos Estartgicos.
sistematizacin de
los talleres
anteriores.
15
Refrigerio
180
TEMA 1
- Lluvia de ideas
- Retroproyector,
Formulacion de Obje- Explicacin con el
- Lminas en
tivos Estratgicos
uso de lminas.
acetato,
- marcadores,
- Trabajo en subgru-
- tarjetas grandes
pos temticos
- masking tape
- Plenaria
60
Almuerzo
120
TEMA 2
- Retroproyector
Como alcanzar los

- Explicacin
- lminas en
Objetivos Estratgicos?
con lminas
acetato, mar-
- Formacin
cadores.
de subgrupos
- Tarjetas grandes.
- Trabajo en
- pliegos de papel
subgrupos temticos.
kraft
- Plenaria.
- masking tape.
15
Evaluacin
5
Clausura del Taller.
201
PROCEDIMIENTO
INTRODUCCION
El facilitador explica que despus de este mdulo estn

previstos dos mdulos ms y que ste es el ltimo mdu-lo
de la planificacin estratgica propiamente dicho.
Los otros mdulos corresponden a la planificacin opera-tiva,

por estas razones, este es un taller de sntesis de los dos
talleres anteriores (mdulos 5 y 6)
RESUMEN
Explicar que antes de proceder a formular los objetivos

estratgicos es necesario recordar las nociones de:
Estrategias de solucin
Visin y Misin definitivas
Los FODAS y sus estrategias defensivas y ofen-sivas.
Dividir en los subgrupos temticos existentes para que

realicen el resumen y revisin de estos elementos.
Despus de 45 minutos, convocar a los participantes para la

plenaria.
TEMA 1: FORMULACION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Lluvia de ideas: Qu entienden por objetivos ?
Apuntar las ideas en el pizarrn y sacar conclusiones.
Presentar la lmina M7 -Tema1- L1: Cmo entender los

objetivos?
Presentar la lmina M7 -Tema1- L2 : "Algunas ideas"
Poner nfasis en sintetizar, resumir los elementos ante-riores

en mximo 2 objetivos estratgicos por tema.
TEMA: 2 :COMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS?
- Presentar la lmina M7 - Tema 2 -L1. Empezar un dilo-go

sobre cmo se puede alcanzar los objetivos estratgi-cos
establecidos. En general se puede dividir en 3 tipos de
"lneas de accin": polticas, proyectos y acciones inmediatas.
202
"En la vida
hay slo dos alternativas: aceptar las cosas tal

como son, o asumir la responsabilidad
de cambiarlas"
Fred Fischer
203
MATERIALES: Lminas
didcticas y sugerencias
para su uso
204
Lmina 1
M
dul
o7
TEMA 1
Te
Formulacin
ma
1
de los
objetivos
estratgicos
El facilitador debe profundizar la

idea de que los objetivos
estratgicos dan cuenta, en
primer lugar, de los cambios o
transformaciones que se quieren
y se pueden alcanzar en un plazo
determinado.
Estas transformaciones que son

siempre positivas, pueden ser de
diverso tipo: econmicas,
ambientales, culturales, organizativas, territoriales (de
mejoramiento del espacio) o institucionales (mejoramiento de la
capacidad de gestin, control,

planificacin e intervencin de las
organizaciones existentes).
Los cambios positivos que se

prevn podrn ocurrir en cada
una de estas reas se conoce
como impactos (lo que se desea
y lo que puede en realidad hacer).
Es importante que se insista,

finalmente, que la formulacin de
los objetivos estratgicos deben
enmarcarse en el hori-zonte
temporal del Plan Estratgico,
previamente definido, que por lo
general no debe ser de menos de
5 aos, as como tampoco
rebasar los 10 aos.
Tngase presente las

recomendaciones desarrolladas
en los procedimientos
metodolgicos para la
elaboracin de los objetivos
estratgicos. (Vase el
Procedimiento del Tema 2).
205
Cmo entender a los

objetivos estratgicos del
Plan?
Los objetivos son enunciados que dan cuenta de los

cambios o impactos que se persigue lograr con la
ejecucin del Plan.
Cuando se habla de objetivos estratgicos se hace

referencia a lo que se conoce comnmente en los
proyectos como objetivos de desarrollo.
Los objetivos estratgicos se vinculan entonces con la

intencionalidad final a largo plazo.
SugerenciasPlanificain Estratgicaparaeluso aplicdeladaslminasGobiernos. Locales
206
DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Md
ulo7
Tem
a1
Dar lectura a los enunciados que

constan en la lmina.
Insistir con los participantes sobre

la necesidad de que los objetivos
estratgicos que se formulen
Lm
ina
2
deben ser claros y pre-cisos, es

decir, que no den chance a ningn
tipo de ambigedad (tenga
presente que cuando un objetivo
estratgico requiere ser explicado
para entender su sentido, eso es
ya un signo de que quizs su
redaccin no es lo suficintemente clara).
FO
RM
UL
AC
IO
N
De la misma manera, reiterar que

los objetivos estratgicos no slo
muestran "el camino a seguir" a
los participantes que se integraron
en el Plan Estratgico, sino que
tambin debe ser un vehculo de
comunicacin con los dems
actores sociales, en la perspectiva
de lograr que ellos compartan y se
adhieran a los objetivos
planteados.
207
Formulacin de objetivos
estratgicos
Discuta, antes de la formulacin, las ideas que se
quieren transmitir, por ejemplo: qu impactos o
cambios se quieren lograr en los prximos 5 aos?
Escriba el objetivo de la manera ms clara y sen-cilla

posible. Utilice palabras que sean entendidas por todos.
La formulacin de un objetivo no debera pasar de 5

lneas como mximo ( si es menos, mejor).
Utilice expresiones verbales como fortalecer, coadyuvar, organizar, contribuir, posibilitar, etc.).
Tome en cuenta que en la formulacin de un obje-tivo

estratgico se quiere transmitir y comunicar a otros una
propuesta o camino a seguir, por lo tanto se requiere de
una alta capacidad de sntesis.
208
TEMA 2
M
d
ul
o
Cmo alcanzar
los objetivos
estratgicos?
Te
m
a
Leer la lmina,
detenindose en la
direccin de las flechas.
2
A partir de la definicin de
los objetivos estratgicos,

los partic-ipantes deben
mi
identificar las polticas, los
na
proyectos y las acciones
concretas, que son las

formas a travs de las
cuales se esperan
alcanzar los objetivos
estratgicos.
Explicar cada uno de los

trminos que constan en
la lmina: polticas,
proyectos y acciones
concretas (vr la
Inf
or
ma
ci
n
B
sic
a).
209
LINEAS DE ACCION
Cmo vamos a alcan-zar el objetivo?
Acciones concretas
Polticas
Objetivo
Proyectos
estratgico
210
OBSERVACIONES
Casi siempre, las lneas de accin de una organizacin consisten en una mezcla de
estrategias anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de nuevas
acciones. De hecho, por lo general, la mayor parte de las estrategias de una
organizacin consiste en lneas de accin anteriores, las cuales han funcionado tan
bien que vale la pena continuar con ellas.
Muy rara vez una planificacin estratgica empieza de cero y se tiene que recin
disear una estrategia. De vez en cuando se pueden esperar grandes cambios en la
estrategia, en especial en situaciones crticas, pero estos cambios no pueden
hacerse con demasiada frecuencia sin ocasionar confusin.
Por otra parte, con frecuencia, existe un mayor riesgo al navegar con el "statu quo"
que al asumir el riesgo de hacer cambios estratgicos. Para la formulacin de las
estrategias o lneas de accin, entonces, se debe encon-trar un equilibrio entre
innovacion e inercia.
Mdulo 8 : Plan operativo
211
PLAN
OPERATIVO
212
Objetivos
Al finalizar el Mdulo, los participantes estarn:
1.-Conscientes de la necesidad de "traducir" y

complementar la planifi-cacin estratgica con la
planificacin operativa.
2.- En condiciones de elaborar y usar un Plan

Operativo Anual.
213
INFORMACION
BASICA
Los sueos son la semilla de la realidad del maana pero las

semillas en semillas se quedan
si no se siembran, cuidan y riegan.
Adaptacin de Len Felipe
Fbula de las piedras
(Adaptacin de Ramn de la Pea Manrique, Seminario de Alta Administracn

Municipal, ITESM)
Un facilitador llev a un taller un recipiente de vidrio de 20 litros, de

boca ancha, y cuatro baldes llenos de diferentes materiales.
Empez a llenar con piedras grandes que tomaba de uno de los

baldes, hasta que el recipiente estuvo lleno de piedras. Despus
pregunt al grupo: "Creen ustedes que al recipiente le cabe algo
ms?" La respuesta fue unnime:
"no le cabe ni una piedra ms".
El facilitador tom el segundo balde que result estar lleno de arena

y empez a ponerle arena al recipiente de vidrio. Us como medio
balde de arena hasta que el recipiente qued lleno de arena. Volvi
a preguntar: "creen que al recipiente le quepa algo ms?". La
respuesta ahora fue: "pues puede ser que s".
Sin comentar nada, el facilitador tom el siguiente balde lleno de

sal, y empez a verterlo lentamente, sacudiendo de vez en cuando
el recipiente de vidrio para que la sal llenara los hue-cos entre los
granos de arena. Y volvi a preguntar . . "creen ahora que al
recipiente le cabe algo ms?" Nadie pudo dar una respuesta.
El facilitador callado tom el ltimo balde y empez a verter agua

en el recipiente hasta que el agua cubri totalmente el recipiente.
Qu conclusiones podemos sacar de esta historia?
214
La secuencia es importante.
El arte del desarrollo organizacional implica poner primero las piedras: definir los
grandes sueos, la visin, los objetivos estratgicos. Despus, debemos poner la
arena: definir los proyectos concretos y cada una de las acciones, su secuen-cia y
duracin y luego asignar los recursos para poder llevar a cabo las actividades.
Finalmente aadir la sal y el agua: poner mucho trabajo, esfuerzo, trabajo en equipo y
mucha perseverancia para hacer realidad los grandes sueos.
Los sueos en sueos se quedan si no los concretamos en estrategias, metas,

acciones, cronogramas, si no le ponemos mucho empeo y sudor. Nadie ser
recordado por sus pen-samientos secretos, ni por lo que quiso decir y hacer, sino
por haberlo dicho y por haberlo hecho. La persona vale por su accin, vale por la
causa a las cuales sirve y vale por la hue-lla que deja en el tiempo.
PROGRAMA DE ACCIONES INMEDIATAS
Son acciones que pueden ser implementadas de inmediato sin exigir grandes
inversiones, gestiones y decisiones, sino ms bien la voluntad poltica y la coordinacin
para concre-tarlas en el menor tiempo posible. Pueden empezar a ser eje-cutadas
mientras se contina con el proceso de elaboracin de proyectos y mientras se difunde
el Plan de Desarrollo
Local.
Duracin de las actividades
Cuando se determinan las acciones hay que tomar en cuen-ta que stas empiezan
antes de la iniciacin del trabajo y ter-minan despus de su conclusin. No nos
olvidemos que el punto de partida es saber lo que requiere la gente y el punto final
es cuando el servicio, el bien o el producto llega a sus manos .
Secuencia de las actividades
Muchas tareas dependen de la realizacin de actividades previas. As se logra

ubicar tambin cules son las tareas crticas que podran retrasar el trabajo y cules
se pueden realizar a la vez.
Cronograma de actividades
La base del Plan Operativo Anual (POA) es el cronograma de actividades, tambin

conocido como diagrama de Gantt. Para elaborar el cronograma se requiere
establecer la duracin de cada actividad, que puede ser calculada en das,
semanas o meses. En el caso de un POA, la duracin es nor-malmente en meses.
215
Responsable
Es importante identificar el perfil del recurso humano necesario para

cumplir con la actividad determinada y ubicar a la(s) per-sona(s). Ser
responsable no significa hacer todo uno mismo. Un responsable debe
saber delegar y coordinar, pero tambin mo-nitorear si se cumple o no
con el cronograma, porque es l (o ella) quin va a rendir cuentas del
logro de esta accin.
No se trata entonces de dar una tarea a alguien, sino de que alguien

asuma la responsabilidad, porque est convencido de que con esta
accin (grande o pequea) est contribuyendo con un granito de
arena a la realizacin de un gran sueo.
Recursos
Se trata de la asignacin de recursos logsticos (instalaciones,

equipos, implementos, materiales, servicios) y financieros, sin los
cuales no se puede llevar a cabo las acciones consideradas cruciales para el logro de los objetivos estratgicos y para llegar a
realizar la Visin de Futuro. No siempre se debe buscar la opcin ms
barata, si con ms recursos se puede tener una opcin mucho mejor.
Los recursos deben ser asignados con objetividad para cada

actividad. Si no se puede acceder a todos los recursos necesa-rios,
no se cumplir la actividad (ni el objetivo), y es mejor acep-tar de

antemano que hay que reducirlo. Si hay ms recursos que los
necesarios se puede usar para otras acciones, pero sera absurdo
gastar recursos sin sentido.
POA: instrumento de monitoreo y evaluacin
No se puede llevar a cabo un proyecto o un programa de acciones

inmediatas sin un control del mismo. El POA es un instrumento fcil y
muy prctico de gestin: cada uno sabe exac-tamente QUIEN debe
hacer QUE, CUANDO y con QUE.
Igualmente, para quien asume tareas de coordinacin o direc-cin, el

POA es un instrumento de monitoreo y evaluacin.
Monitoreo o seguimiento es la verificacin del cumplimiento de las

actividades planificadas, del uso de los recursos y la intro-duccin de
las correcciones necesarias que se derivan de esa constatacin.
Una evaluacin es la verificacin del resultado esperado como

consecuencia de la accin inmediata y del nivel de satisfaccin de la
gente a quien estaba dirigida la accin.
216
P R O G R A M A
Tiempo
CONTENIDOS
METODOLOGIA
ResponMATERIALES
sable
- Resmen con la
TEMA 1
- Charla dialogada
sistematizacin
180
Consensuar
- Llenar la hoja de
del taller anterior.
y priorizar:
tarea en 2 subgrupos
- copias de hojas
- polticas
en los cuales se han
de tarea para
- proyectos
combinado los grupos
cada participante
- acciones inmediatas
temticos.
(ms 7 extras).
- Sintetizar en plenaria
- bolgrafos para
los participantes.
- retroproyector.
- Lminas
60
Almuerzo
- Copias de hojas
de tarea para
cada participante
TEMA 2
(ms 7 extras).
180
- Explicacin
- bolgrafos para
Plan Operativo Anual
de las Acciones
- Llenar la hoja de
los participantes.
Inmediatas
tarea en plenaria
- retroproyector,
lminas.
- marcadores de
acetatos
TEMA 3
- Discusin
60
Cmo continuar?
en plenaria
217
PROCEDIMIENTO
TEMA 1
Consensuar y priorizar "Lneas de accin"
El facilitador explica la importancia de llegar a un con-senso y

priorizacin de las "lneas de accin" identificadas por cada
subgrupo temtico en el taller anterior (ver apuntes
correspondientes a la lmina de la hoja de tarea).
Proyectar la lmina M8 - Tema1- Lmina1 y explicar que el

ejercicio de ahora parecer ser una simple hoja de tarea.
Explicar que la divisin en subgrupos no ser segn los

subgrupos temticos ( esto sera una repeticin del traba-jo
del mdulo anterior) sino que se nonformarn grupos
combinados, para llegar a un consenso entre todos sobre

cules son las ms importantes polticas, proyectos y
acciones inmediatas.
Una forma rpida y dinmica de formar los grupos es:
calcular rpidamente cuntas personas por sub-grupo

temtico estn presentes. Por ejemplo un promedio de 3.
Preguntar: quines son del grupo temtico 1?, pedir que se

paren y pasen adelante. La primera per-sona formar parte
del grupo 1, la segunda del 2 y la tercera del 3. As
sucesivamente hasta clasificar a
los miembros de todos los grupos. Procure que los grupos

sean del mismo tamao.
SUGERENCIA: en la medida de lo posible, hay que procu-rar

que todos los coordinadores o lderes informales estn en el
mismo grupo de trabajo, para que haya un debate "entre iguales"
y el resultado sea un consenso en base de argumentos y no en
base de "imposicin".
- Entregar a cada grupo de trabajo una copia de la sistematizacin del taller anterior.
218
Recorrer por los grupos y cuando tiendan a estancarse, ayudarles asumiendo el

papel de moderador temporal.
Plenaria con todos los grupos.
Tener listo 3 pizarrones o papelotes pegados en la pared.
Invitar a la relatora del grupo 1 y apuntar palabras que sirvan de referencia, las
priorizaciones del grupo. As sucesivamente, hasta terminar el grupo 3.
Las polticas comunes entre los 3 grupos ya estn au-tomticamente priorizadas,

sobre las diferencias se orga-niza una pequea discusin para determinar si pasa o
no, o para que se reformule.
Despus hacer lo mismo con los proyectos, a partir de ahora, y de 1 a 2 aos.
En una hoja de tarea vaca, un secretario/a anota inmedia-tamente las

conclusiones.
Tema 2
Plan Operativo Anual de las acciones inmediatas: POA
Entregar las Hojas de tarea a cada participante.
Proyectar las lminas de las hojas de tarea.
Explicar que existen varias formas de hacer un plan opera-tivo anual, y que ste es
un formato simple que corresponde con el POA que usamos dentro del marco lgico
para la ela-boracin de proyectos (que se trata en el siguiente mdulo).
Explicar que en este mdulo llenamos el POA slo para las acciones inmediatas,
pues el POA para las actividades den-tro del marco de los proyectos debemos
identificarlas en el siguiente mdulo y para las polticas, obviamente no se for-mula
un plan operativo.
NOTA: Lo que s es importante es formular indicadores para las polticas, pero esto
es un ejercicio que podemos hacer despus de estudiar el mdulo sobre proyectos
(M9), en el cual se explica cmo formular indicadores.
-Con marcador de acetatos, transcribir las acciones inmedia-tas a la columna de

actividades (preferiblemente hacerlo antes del ejercicio, durante el almuerzo por
ejemplo.)
219
- Llenar la hoja en plenaria con marcadores de acetatos,

directamente en la lmina; esto tiene como ventaja que colectivamente se puede distribuir las responsabilidades, definir un
cronograma ms realista y determinar los recursos financieros y
tcnicos necesarios. (Los recursos humanos ya estn sealados
en la columna de responsabilidades)
SUGERENCIA: Se recomienda anotar nombres de personas

especficas en la columna de responsabilidades. Estas per-sonas
tienen que asumir la responsabilidad. Lo contrario suele suceder
cuando se seala de manera general "el equipo A" o"el
departamento Z". Cuando, en general, todos son responsables,
nadie se siente responsable en concreto.
Tema 3
Cmo continuamos ?
-En vista de que el proceso de planificacin estratgica y operativa

est por terminar y el "grupo estratega" podra desintegrarse
fcilmente, es importante empezar la discusin sobre la pregunta
cmo continuamos despus del ltimo mdulo?. Para sto
podramos usar algunas preguntas de discusin tales como:
Es grave si el grupo se desintegra?
Existen condiciones para continuar reuniendo al grupo

peridicamente?
Existe el apoyo poltico para una concertacin en la toma de

decisiones y una forma de cogestin?
Si las respuestas a estas preguntas es SI, entonces habr que

instituir y conformar una especie de: "Consejo de Desarrollo
Cantonal" que conduzca y vigile la ejecucin de lo programado, tal
como se acord en el Acuerdo firmado al ini-cio del proceso. Esto no
es ninguna novedad; existen varios ejemplos de estos consejos en el
Ecuador y Amrica Latina y algunos son mencionados en el Anexo 1
de este manual.
220
"Un poco de conocimiento que acta es

infinitamente ms valioso que mucho
conocimiento ocioso"
Kahlil Gibrn
221
MATERIALES
Lminas didcticas y
222
Mdulo 8
HOJA DE TAREA
Tema 1
Lmina 1
Las lneas de accin son la "operacionalizacin" de los obje-tivos. Por ende, es

importante llegar a un consenso entre todos (los subgrupos) sobre las polticas, los
proyectos y las acciones inmediatas. Por otra parte es importante priorizarlas.
Una institucin con 20 polticas o ejes transversales simple-mente ya no puede

trabajar, porque pasara todo el tiempo integrando estas polticas en las acciones y
no quedara tiem-po para la ejecucin. Por esto es mejor tener un nmero reducido
de polticas claras (5, mximo 8).
Igualmente no podemos ejecutar bien 20 proyectos a la vez; es mejor hacer pocos

bien hechos, que muchos, en forma mediocre. Estos proyectos sern la tarjeta de
presentacin del Municipio, la ONG, o el "Comit de gestin".
Es importante tomar en cuenta que un proyecto normalmente tiene una duracin de

uno, dos o tres aos (o sea no tan largo como el horizonte de planificacin). Esto
significa que podemos identificar proyectos no prioritarios, cuya ejecucin empezara
despus de dos aos.
Aunque s se podra ejecutar ms acciones inmediatas a la vez, en comparacin con

los proyectos, no es recomendable listar ms de 10 (mximo 15).
M 8 - Tema1 - Hoja de tarea 1

223
HOJA DE TAREA
Consensuar y priorizar
Las POLITICAS que rigen para todas las acciones, proyectos, etc. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Los PROYECTOS a ejecutarse a partir de ahora:
1.
2.
3.
4.
5.
Los PROYECTOS a ejecutarse a partir de 1 2 aos
1.
2.
3.
4.
5.

M 8 - Tema1 - Hoja de tarea 1
224
Las ACCIONES que se implementarn de inmediato, con baja inversin, acercndonos a nuestra Visin de Futuro.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
P L A N O P E R AT I V O
DE ACCIONES
I N M E D I ATA S
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
E
F
CRONOGRAMA
M
A
RECURSOS
M
J
J
A
S
O
N
D
F
I
N
A
N
C
I
E
R
O
S
TECNICOS
M
8
T
e
m
a
1
H
o
j
a
d
e
t
a
r
e
a
1
225
226
OBSERVACIONES
1. Lo ms importante de este mdulo no es el ejercicio de llenar la matriz de la

planificacin operativo anual, sino crear las condiciones para que el plan se haga
realidad. Para esto se recomienda poner mucho nfasis en fomentar la conciencia
de la necesidad de implantacin del plan.
Como introduccin a sto puede servir la fbula de las piedras u otra ayuda, pero lo
ms importante para lograr sto, es discutir al respecto con los partici-pantes. Una
discusin abierta en la cual la gente se puede expresar libremente sobre lo que es
importante en la vida.
Y si hay un acuerdo sobre la importancia de poner en prctica el plan, entonces se

debe fomentar un verdadero compromiso para implementarlo.
2. Aqu vale la pena resaltar que no existen "vacas sagradas". Una vez definida la
misin (que incluye tambin los valores), los objetivos y las lneas de accin, toda la
organizacin tiene que adaptarse para apoyar estos elementos. Por qu los planes
estratgicos son en general ejecutados pobremente? Porque pensamos que el plan
(los objetivos y las estrategias) se tienen que adaptar a la estructura, la cultura, los
procedimientos etc.
Los ejemplos de una ejecucin exitosa de un plan demuestran que existen siete
elementos cruciales:
Se debe adaptar la organizacin (e incluso el organigrama) a la estrategia.
Se debe implantar o revisar sistemas administrativos para apoyar la estrategia.
Se debe introducir sistemas de recompensas claras para estimular la ejecucin de

las lneas de accin priorizadas.
Se debe adaptar el predupuesto para que los responsables
la usen para la ejecucin de los proyectos.
Se debe incluso moldear la cultura institucional para fomentar la ejecucin de la

estrategia.
Se debe ejercer un liderazgo estratgico.
Se debe vencer la resistencia al cambio.
Si no existe la voluntad poltica para considerar estos problemas y para sacri-ficar

algunas "vacas sagradas", tambin nuestro plan ser ejecutado pobre-mente.
Mdulo 9: Elaboracin de Proyectos
227
ELABORACION DE
PROYECTOS
228
Objetivos

condiciones de :
Distinguir las etapas del ciclo de vida de un
proyecto.
Formular y disear un proyecto.
Usar el mtodo del Marco Lgico como

instrumento de planificacin y gestin de un
proyecto social.
229
INFORMACION
BASICA
ELABORACION DE PROYECTOS
Existe una tendencia de llamar "proyecto" a todo lo que hace una institucin, desde
las ms pequeas actividades hasta conjuntos de programas com-plejos. Sin
embargo es importante definir el concepto claramente, a partir de sus elementos
bsicos y comunes de varias "definiciones", como hemos hecho en el Mdulo 7.
Para fines de este mdulo lo definimos como:
PROYECTO:
Un conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por un

equipo humano definido, para alcanzar un objetivo especfico y resolver
un problema identificado, en un tiempo determinado y con un
financiamiento especfico.
Existen varios tipos de proyectos y podramos clasificarlos en productivos; de

infraestructura y sociales, estos pueden ser manejados desde un estilo centralista hasta de una forma comunitaria y su alcance puede ser desde lo
comunal hasta lo internacional. Para todos estos proyectos es importante
estructurarlos en un Marco Lgico. (Una excepcin debemos hacer para cier-tos
proyectos de investigacin acadmica).
Buen diseo
Un buen diseo facilita la aprobacin y mejora la gerencia del proyecto.

Entendemos gerencia, en este caso, como el proceso que abarca la planificacin, la implementacin, el seguimiento y la evaluacin sistemtica.
El Marco Lgico ayuda a que las personas que estn elaborando un proyec-to lo
formulen y estructuren en una mejor forma y que describan el proyec-to en
forma clara y estndar. No tiene otras aspiraciones.
Un mal proyecto (por ejemplo, que se base en criterios errneos) puede ser bien
diseado y viceversa. El xito del proyecto depende de muchos factores, el
buen diseo es slo uno.
El buen diseo (el Marco Lgico) contribuye a una buena gerencia, pero no
podr sustituir la calidad profesional de aquellos que hagan uso de esas herramientas.
230
P R O G R A M A
Tiempo
CONTENIDOS
METODOLOGIA
ResponMATERIALES
sable
3
Apertura
Saludo de bienvenida.
10
Introduccin
Charla del facilitador
Pizarrn,
Tiza lquida,
Retroproyector,
TEMA 1
100 tarjetas
Exposicin
(4x5cm) en dife-
180
Elaboracin
de proyectos.
con lminas
rentes colores,
Marco Lgico
40 marcadores,
6 rollos de
masking tape.
60
Almuerzo
Aplicacin
Trabajo en grupos
240
del marco lgico .
idem
por proyectos
identificados
240
Continuacin
idem
en el siguiente da.
60
Almuerzo
Plenaria:
Paredes grandes
Presentacin
Comentarios
en las cuales
200
de los trabajos de
de los otros grupos
pegar los carteles
grupo .
y del facilitador
con los rboles
y matrices.
Bolgrafos,
Evaluacin
papeles "quita y
pega"(adhesivos)
40
del mdulo
o formularios
preelaborados.
231
PROCEDIMIENTO
PREPARACION
Es importante que los participantes a este mdulo sean las

personas que van a participar en la ejecucin del proyecto, que
pueden ser otras de las que participaron en los mdulos
anteriores. Por sto es indispensable definir de antemano, no
slo los proyectos priorizados, sino tambin los equipos de los
proyectos. Es indispensable entregar un paquete de copias de
todas las lminas de este mdulo para cada par-ticipante. Este
material de consulta es necesario para el tra-bajo de grupos.
APERTURA
En vista de que este Mdulo tiene el carcter de un curso aparte

y de que puede haber nuevos participantes, se podra empezar
con una apertura oficial por parte del Alcalde u otra autoridad
local.
INTRODUCCION
El facilitador debe explicar que este mdulo tiene un carcter un

poco diferente, principalmente por dos razones.
En primer lugar se va a dar una explicacin (poco dialogal) larga,

que exige una buena concentracin de los partici-pantes.
Segundo, la metodologa del Marco Lgico es estric-ta y no se
puede interpretar o variarla libremente, como a veces se ha
hecho en mdulos anteriores.
TEMA 1 : MARCO LOGICO
Tomar el tiempo para la exposicin de las 21 lminas (estn

previstas 3 horas para esto).
En la presentacin de las lminas, que contienen un ejem-plo

completo, se puede repetir la explicacin de los concep-tos hasta
que quede claro para todos. Para que no sea demasiado
cansado para los participantes, se recomienda cortar la charla
con un refrigerio.
TRABAJO DE GRUPOS : APLICACION
Aunque antes del taller ya se determin los proyectos priori-tarios

y los equipos que manejaran estos proyectos, se debe empezar
con la presentacin de estos proyectos y sus equipos. Cada
equipo de proyecto forma un subgrupo, las personas se agrupan
por afinidad.
232
En vista de que un proyecto ataca un problema, es impor-tante que cada grupo

empiece con un rbol de problemas. Repetir brevemente la explicacin del rbol.
Los facilitadores deben visitar a los subgrupos y procurar que no haya

incongruencias en el rbol de problemas.
Si todos los subgrupos terminan ms o menos igual el rbol de problemas y

objetivos, se podra incluir una plenaria para presentar los rboles, de lo contrario
stos podran ser presentados como introduccin al Marco Lgico al final del siguiente da.
Como tcnica de visualizacin, el rbol debe ser armado con tarjetas para que se
pueda mover fcilmente las causas, el problema y los efectos.
Igualmente para el Marco Lgico, resulta til escribir cada celda en una tarjeta
(distintos colores para cada fila), y pegar las tarjetas en una matriz dibujada en papel
kraft, proporcio-nando as una clara imagen de los principales elementos de la
intervencin.
PRESENTACION DE LOS TRABAJOS DE LOS GRUPOS
Supongamos que hubiesen 6 subgrupo y no se puede dar demasiado tiempo de

presentacin a cada uno de stos, entonces, una media hora resultar suficiente.
Introducir algunos elementos de "sociodrama" puede dar ms vida a esta presentacin.

Por ejemplo jugar que el equipo tiene exactamente 20 minutos (reloj) para presentar el
proyecto a una especie de jurado que aprueba proyectos. En los 10 minutos restantes el
jurado hace preguntas crticas.
EVALUACION
Formular las siguientes preguntas:
Despus de este curso estoy en capacidad de........ (com-pletar la frase).

Luego,comparar las respuestas con los obje-tivos del taller.
Qu fue lo ms til de este mdulo?
Qu fue lo menos til del mdulo?
Sugerencias para la organizacin y para los facilitadores.
Las preguntas pueden ser contestadas individualmente, en papelitos "quita y pega"

(papeles adhesivos) o ser respondi-das en un formulario .
Despus se puede dar la palabra a algunos participantes para que comenten las
respuestas.
233
MATERIALES
Lminas didcticas y
234
Mdulo 9
Tema 1
EL CICLO DEL PROYECTO
Lmina 1
Un Proyecto tiene un ciclo de vida: un inicio y un fin. Este fin puede ser el inicio de un nuevo proyecto.
El Proyecto empieza con una necesidad o problema sentido. En base a este pro-blema inicial, se
realiza una identificacin de la situacin. Esto puede ser un diag-nstico y un anlisis de
problemas tal como hemos iniciado este proceso de pla-nificacin estratgica.
El problema priorizado es la base para la elaboracin de un proyecto (a esta etapa vamos a dedicar el
resto del taller). El proyecto elaborado tiene que pasar una prue-ba antes de someterlo a
consideracin. Esto es una especie de estudio de pre-factibilidad (aunque esto a veces es definido
como un estudio con caractersticas especficas). Esta etapa tambin es conocida como una
evaluacin ex ante.
Puede haber 3 diferentes resultados de este estudio de prefactibilidad :
"Ser aprobado" sin cambios. (Vea la imagen de la cara con una sonrisa)
Ser rechazado de una. (Vea la imagen del trueno)
El proyecto necesita ser re-elaborado antes de poder someterlo a su aprobacin.
Lo ms probable es que el proyecto necesita una adecuacin, o sea que se vuelva a la etapa de
elaboracin.
En el caso de que el proyecto es presentado a una instancia que lo apruebe y /o finan-cie, casi siempre
pasa algn tiempo antes de que salga esa aprobacin. Para proyec-tos con financiamiento nacional o
internacional, un ao para estudio y aprobacin, no es raro. Esto significa que recin all podemos iniciar la
ejecucin del proyecto.
No se pueden contratar los insumos para el proyecto antes de que este pueda arran-car. Esto
significa que el proyecto pasa por una etapa de activacin (lo que puede incluir una ligera adecuacin
a los cambios que se han dado en el tiempo que tom la aprobacin) y organizacin (adquisiciones,
contrataciones, puesta en marcha).
Recin con esto llegamos a la etapa de ejecucin del proyecto. Durante la ejecucin se debe hacer
un monitoreo, para poder seguir y controlar los factores externos crti-cos, los resultados intermedios,
etc.
Al final de la etapa de ejecucin se realiza una evaluacin de los resultados del proyecto. Se
determina en qu medida se han cumplido el propsito y el fin del proyecto y cul ha sido su efecto
e impacto.
Muchas veces esta evaluacin genera una nueva necesidad, se descubre un pro-blema adicional que
amerita una nueva identificacin para definir si se puede formu-lar un nuevo proyecto. As se completa
el ciclo.
En el centro de todo este ciclo est el objetivo del proyecto. El objetivo gua cada una de las etapas en
el ciclo del proyecto y es por esta razn que la metodologa que usamos ms adelante es llamada
Planificacin de Proyectos Orientados a
Objetivos.
235
2
1
YECTO
3
Elaboracin
Activacin yorganizacin
Monitoreo
Prefactibilidad
C L O D E L PRO
Identificacion
OBJETIVO
Ejecucin
CI
Necesidad(problema)
Evaluacin deresultados
236
Mdulo 9
Tema 1
FORMULACIN DE UN PROYECTO
Lmina 2
Si el proyecto va a ser presentado a un donante, puede ser que ste tenga su propio formato que se
debe usar. Sin embargo la mayora de los formatos tienen algunos elementos comunes que
presentamos aqu. En el caso de que no haya un formato predeterminado, ste puede servir porque
rene los elementos ms importantes.
Ttulo del proyecto. Aunque parece un elemento trivial, el ttulo del proyecto es muy importante. En
primer lugar, por razones de mercadeo hacia el grupo meta y los aliados estratgicos, pero tambin
porque puede influir en su aprobacin. El ttulo es la imagen que creamos del proyecto. Un ttulo
complicado y largo crea una imagen de un proyecto complicado y de ejecutores buro-crticos. Por
ejemplo: "Fortalecimiento organizacional y desarrollo institucional en los procesos de gestin en el
marco de la descentralizacin con enfoque de gnero y generacional". Un ttu-lo creativo, corto y claro,
en cambio, crea una imagen de un proyecto y un equipo dinmico, gil y atractivo. Por ejemplo: " La
ciudad que queremos".
CARACTERIZACION DEL PROYECTO
Antecedentes.-Como dice su nombre, aqu describimos lo que antecedi al proyecto. Cmo naci el
proyecto?. Si sali como un proyecto crucial en un proceso de Planificacin Estratgica, o en base de
un buen diagnstico y anlisis de problemas, es importante elaborar un poco este proceso.Por
quines fue identificado y elaborado, y quines presentan el proyecto? Particip el grupo meta en
ello? La participacin del grupo meta es crucial para el xito del proyecto. Existen varios ejemplos de
proyectos grandes que resultaron tener efectos secundarios nega-tivos para los llamados
"beneficiarios"; lo cual podra haber sido evitado con una participacin de los involucrados en todas las
etapas del ciclo del proyecto. Para los antecedentes es recomendable usar ms de media pgina.
Justificacin.-Al contestar las preguntas Qu justifica el proyecto?, Por qu se plantea?, nos

estamos refiriendo principalmente al problema que se quiere atacar. Aqu se describen las conclusiones del diagnstico y del anlisis de las demandas de los diferentes grupos de inters. Puede
haber un conflicto de intereses con respecto a la solucin de un problema, y por ende, es necesario
optar en favor de un grupo y en contra de otro. Es indispensable describir el anlisis del problema
(mediante el rbol u otra tcnica) de la alternativa de solucin ms viable y de los objetivos que se
pretende alcanzar con este proyecto. Para la justificacin se necesita normal-mente entre una y dos
pginas.
Grupo meta.-A qu grupos se quiere llegar con el proyecto? A quin est destinado?. La palabra
destinatarios es preferible a "beneficiarios", porque esta ltima tiene connotacin de pasividad. Es
sorprendente en muchas propuestas de proyectos que no se elabore nada o muy poco sobre el grupo
para quin se supone va orientado el proyecto. Es importante analizar bien la situacin
socioeconmica, las relaciones de gnero, la etnicidad, el entorno fsico-ambiental, las fortalezas y
debilidades, etc., del grupo meta. La informacin sobre el grupo meta debera tener una extensin de
ms o menos una pgina.
Cobertura.-Es importante establecer de antemano muy bien la cobertura del proyecto, en tr-minos
geogrficos, demogrficos y otros. No es lo mismo un proyecto a nivel parroquial, que un proyecto a
nivel cantonal o regional. Si es a nivel de cuenca hidrogrfica, se debe explicar por qu y qu se
entiende por esta. Igualmente se debe establecer si se quiere llegar a toda la poblacin, a algunas
comunidades pobres o slo a los dirigentes de las organizaciones. Esto influye en el anlisis del
problema y en los recursos disponibles. La informacin sobre la cober-tura se puede resumir en un
prrafo.
Duracin. Un proyecto tiene un inicio y un fin, sino no sera un proyecto. No podemos aceptar
proyectos sin fin. No es posible, tampoco, conseguir financiamiento para proyectos sin fin. La duracin
est muy relacionada con los objetivos. Lo que se puede lograr en un ao no es lo mismo de lo que se
trata de alcanzar en cinco. La duracin del proyecto es definida como el lapso de tiempo que se
necesita para lograr los objetivos. Con la explicacin necesaria, la infor-macin sobre la duracin se
resume en un prrafo.
237
Caracterizacin
de un proyecto
ANTECEDENTES: Cmo naci el proyecto?,

Quines lo plantearon?. Cmo?, etc.
JUSTIFICACION :
Conclusiones del diagnstico,

Anlisis de demandas e intereses,
Problemtica, anlisis de alternativas,
Anlisis de objetivos.
GRUPO META : (Destinatarios)
Su situacin socioeconmica, gnero, tnia, entorno

fsicoambiental, fortalezas, debilidades.
COBERTURA: geogrfica , demogrfica.
DURACION: Lapso que se necesita para lograr los

objetivos
238
TRUCTURA DEL
PROYECTO
M
d
ul
o
9
La elaboracin de un
proyecto, normalmente
empieza con la definicin
de lo que se quiere lograr
Te
m
a1
(el fin y el propsito) y

despus con la definicin
de cmo y con qu se
piensa lograr (resultados,
actividades y recursos).
L
mi
na
3
Esta es la columna vertebral del proyecto y la

vamos a explicar punto
por punto, paso a paso en
este mdulo. En esta
parte se describe lo que
est en la matriz
elaborada.
E
S
En vista de que
normalmente se incluye la
matriz, como anexo, esta
descripcin puede
limitarse a dos pginas.
239
Estructura del proyecto
Fin
Propsito
Resultados
Actividades
Recursos
Humanos
Tcnicos
Financieros
240
Mdulo 9
Dinmica del proyecto

Tema 1
Lmina 4
En esta seccin se describe en forma sinttica cmo se visualiza la

operacionalizacin del proyecto. Entonces aqu se describen las estrategias
operacionales de manejo y se visualizan los efectos condicionantes.
Estrategias de manejo
Aqu se debe explicar en forma clara, cmo se va a manejar el proyecto. Puede ser
muy clara la estructura del proyecto pero si no se explica cmo va a ser organizado
y gestionado y por quines, no va a inspirar confianza. Es importante garantizar
cmo van a par-ticipar los involucrados en la gestin del proyecto y sealar con qu
instituciones y cmo se va a coordinar con ellas la ejecucin de las actividades.
Estas estrategias deben dar una respuesta a los fac-tores externos o supuestos
necesarios para cumplir con los obje-tivos. Se puede necesitar una o dos pginas.
Si es posible se debe incluir un organigrama.
Impacto previsto del proyecto
Para describir el impacto del proyecto se toma en cuenta la colum-na de los

indicadores sobre los efectos directos del proyecto .
El proyecto puede tener efectos secundarios positivos o negativos.
Se debe sealar el impacto que puede tener el proyecto a un nivel ms amplio y a

largo plazo. Esto est relacionado con la sus-tentabilidad del proyecto, o sea, cmo
se garantiza su continuidad y el logro de efectos duraderos cuando el proyecto
termine. Tambin se describe cmo va a ser el sistema de monitoreo y eva-luacin
del proyecto. El anlisis del impacto del proyecto puede ser, presentado en un poco
ms de una pgina.
Condicionantes
Aqu se describen las conclusiones de la cuarta columna de la matriz del Marco

Lgico. Lo importante es demostrar que se analizaron los posibles condicionantes
del proyecto. Se explica cmo ninguno de estos factores es letal para el proyecto, y
que incluso, stos pueden ser manejados. Se puede emplear un poco ms de una
pgina.
Recursos/ Presupuesto
Normalmente se concluye la descripcin del proyecto sealando, con un esquema

los recursos propios y los solicitados. Tambin se incluye un presupuesto detallado.
Este aspecto depende del tipo de proyecto y a qu organismos se est planteando.
241
DINAMICA DEL PROYECTO
Estrategia de manejo del proyecto: Mtodos para

implementar las actividades, organizacin y gestin,
participacin, coordinacin interinstitucional.
Impacto previsto del proyecto

Indicadores, efectos (secundarios positivos y
negativos). Impacto a largo plazo en relacin con la
sostenibilidad del proyecto.
Condicionantes
Descripcin de los principales factores condicionantes,

basados en los supuestos
y en las estrategias de accin correspondientes.
Recursos - Presupuesto
242
Mdulo 9
Marco lgico
Tema 1
Lmina 5
El "Marco Lgico" es una traduccin del ingls "Logical
Framework". Tambin se habla de Logical Framework Approach, que se traduce

como Enfoque de Marco Lgico. Existen algunos textos que manejan la misma
metodologa designndola por su abreviacin EML o LFA.
En esencia, es lo mismo que los organismos de asistencia tcni-ca alemanes

(especialmente la Agencia oficial de Cooperacin Internacional Alemana GTZ)
llaman mtodo ZOPP, que es una abreviacin de "Ziel Orientierte Projekt Planung"
que en espaol significa Planificacin de Proyectos Orientados a Objetivos.
Existen varias versiones sobre el origen del Marco Lgico, pero la ms ilustrativa
tiene que ver con el primer viaje a la luna. Varios de nosotros recordamos cmo se
trasmiti por televisin el lan-zamiento del cohete Apolo que lleg a la luna. El
astronauta norteamericano Neil Armstrong di : "un pequeo paso para un ser
humano y un gran paso para toda la humanidad". Adems impresionaron las
imgenes del Centro Espacial en Houston, Texas en donde miles de personas
realizaban su tarea especfi-ca para contribuir al logro de un slo objetivo: la llegada
del primer hombre a la luna.
Esta hazaa requiri un alto grado de organizacin del trabajo, para hacer cooperar
a cientos de personas, con tareas dife-rentes, para que funcionen de manera
coordinada sin que se pro-duzca el caos. Para lograr este reto se desarroll el
Marco
Lgico, como instrumento de planificacin y gestin.
El Marco Lgico fue adaptado para proyectos de desarrollo por la
USAID en los aos 70. En la actualidad lo emplean varios organ-ismos internacionales

bilaterales y multilaterales y varias organi-zaciones no-gubernamentales. Mencionamos
aqu los nombres de algunos pases cuyos organismos de cooperacin interna-cional
slo aprueban proyectos basados en un marco lgico: Canad, Alemania, Inglaterra,
Holanda, Blgica y Noruega.
En su definicin ms mplia el Marco Lgico - ML- es un instru-mento de gerencia,

pero a veces se emplea el trmino slo para la matriz ( que presentamos ms
adelante).
243
Marco Lgico
Logical Framework (Approach)
EML - LFA
Z.O.P.P. (Ziel Orientierte Projekt Planung)
PLANIFICACION DE PROYECTOS ORIENTADOS A
OBJETIVOS
Definicin
Un instrumento de gerencia (planificacin, gestin,

monitoreo, evaluacin) de proyectos para mejorar su
calidad.
Un resumen del proyecto en forma de una matriz, que

sigue vigente durante la ejecucin del proyecto, pero
que tambin puede ser modificada.
244
Mdulo 9
Tema 1
Para qu hacer un marco lgico?
Lmina 6 -8
El Marco Lgico tiene muchas bondades:
- Las preguntas fundamentales ayudan a estructurar la formulacin del proyecto.
Estas a su vez identifican las necesidades de informacin. Es una gran ayuda saber
exactamente qu es lo que se necesita saber.
Una vez que tenemos los elementos bsicos, los debemos analizar en forma
sistemtica y lgica.
Mediante la determinacin de los supuestos, se analiza el entorno del proyecto en

una etapa inicial.
Mediante los indicadores se cuenta con las bases para el moni-toreo y evaluacin
en el futuro.
Por su definicin de conceptos y lgica estricta, no presenta pro-blemas de

interpretacin que puede darse entre diferentes grupos.
Mediante la determinacin de indicadores objetivamente verifica-bles (cuantificables)

es posible definir el grado de xito al final de un proyecto.
Asegura la continuidad de un proyecto porque es un instrumento orientado a

objetivos y no a personas. Muchas veces sucede que cuando se va el mentalizador
o director de un proyecto este proyec-to se acaba.
Facilita la comunicacin a nivel de agencias de cooperacin, de organismos

gubernamentales y de ONGs porque se est empe-zando a usar el mismo lenguaje.
Es un mtodo participativo de planificacin que permite trabajar con grupos

grandes, usando tcnicas de visualizacin con tarjetas
Su mayor beneficio es que en pocos cuadros se resume la infor-macin bsica: todo

se resume en una matriz del Marco Lgico y en otra del Plan Operativo referida a
las actividades.
245
Para qu hacer un marco lgico?

Asegura que uno se hace las preguntas fundamentales
Identifica las necesidades de informacin relevantes
Ayuda a un anlisis sistemtico y lgico de los
elementos claves del proyecto.
Analiza el entorno del proyecto al inicio.
Brinda bases para un monitoreo sistemtico y un
anlisis de los efectos.
Facilita la comunicacin y un entendimiento comn

entre partes involucradas.
Identifica cmo el grado de xito o fracaso del proyecto
puede ser medido.
Asegura la continuidad (sostenibilidad) del proyecto,
incluso cuando se cambia su administracin.
Como lo usan cada vez ms instituciones, se facilita la
comunicacin entre agencias, gobiernos, ONGs y
organizaciones de base.
El Marco Lgico es:
orientado al grupo meta
orientado a los objetivos
participativo
246
Supuestos
Fuentes de
verificacin
Indicadores
Nombre del Proyecto:ResponsabledelProyecto :
Fin
Propsito
Resultados
Actividades
PLAN
OPERATIVO
PROYECTO X
F
M
A
M
J
J
A
Actividades
Responsable
O
N
Cronograma
Recursos
Actividad 1.1
A
c
ti
Actividad 1.2
v
i
d
Actividad 1.3
Actividad 2.1
a
d
4
.
4
Actividad 2.2
Actividad 2.3
Actividad 2.4
M
Actividad 2.5
9
T
Actividad 3.1
e
m
a
Actividad 3.2
1
L
Actividad 3.3
m
i
n
Actividad 4.1
Actividad 4.2
Actividad 4.3
a
8
247
248
ca de
intervencin
M
du
lo
9
La primera columna de la
matriz del Marco Lgico
demues-tra la lgica de
intervencin que consiste
Te
en:
ma
1
CUANDO se ejecutan las
actividades
mi
na
9
ENTONCES se producen
los resultados.
CUANDO se producen los

resultados,
L
a
ENTONCES se alcanza el
propsito del proyecto
CUANDO se alcanza el
gi
propsito, ENTONCES
se
Todo contribuye a
con
alcanzar el propsito del
trib
proyecto
uye
(a
larg
o
.(porque es orientado a
objetivos)
pla
zo)
al
fin.
Conjuntamente con otros

propsitos ( de otros
proyectos) conlleva al fin
(que sera como un
objetivo estratgico elabo-
Est
rado en el Mdulo 7).
o
se
pue
de
gra
fica
r
de
mej
Avanzando en la pirmide,
podemos concluir con la
misma lgica que
CUANDO se alcanzan
todos los objetivos
estratgicos, ENTONCES
se hace realidad la Visin.
or
for
Una vez ms, la lgica es
ma
bien estricta. Por ejemplo,
en
no pueden faltar
una
actividades. Estn
pir
mid
e:
planificadas justo la
cantidad necesaria de
actividades para producir
un resultado.
No deben estar ni ms ni
menos.
249
La lgica de intervencin
La lgica vertical
CUANDO se alcanza el propsito ENTONCES se contribuye
( a largo plazo) al fin.
CUANDO se producen los resultados
ENTONCES se alcanza el propsito del proyecto
CUANDO se ejecutan las acciones
ENTONCES se producen los resultados
Fin
Propsito
Propsito
Propsito
de este Proyecto
Resultado1
Resultado 3
Resultado 2
Actividad 1.1
Actividad 2.1
Actividad 3.1
Actividad 1.2
Actividad 2.2
Actividad 3.2
Actividad 1.2
Actividad 2.3
Actividad 3.3
Actividad 1.3
Actividad 2.4
Actividad 3.4
250
Conceptos de
la lgica de
M
intervencin
dul
o2
Te
En la Metodologa del
ma
Marco Lgico se suele
hablar de fin y propsito y

no de objetivos, aunque el
propsito (purpose en
ingls) sera como el
min
objetivo inmediato del
a
10
proyecto y el fin como el

objetivo de desarrollo, el
principal objetivo general al
cual el proyecto pretende
contribuir a largo plazo.
Esto es mucho ms prctico

que formas ms antiguas de
ela-borar un proyecto en
donde podran haber dos o
tres objetivos principales y
entre cuatro y siete objetivos
secundarios. Al momento de
ejecutar estos proyectos los
involucrados se dieron
cuen
lema tiene un propsito, o
ta
sea
que
cuan
to
Un proyecto ataca un
ms
problema.
objet
ivos,
ms
conf
usi
n.
Si se pretende atacar dos

problemas diferentes, o
llegar a dos grupos meta
diferentes, es preferible
dividir en dos proyectos
diferentes. Es mejor hacer
Una
bien un proyecto que dos a
de
medias.
las
regl
as
de
oro
en el
Mar
co
Lgi
co
es:
Al subir desde la base de la

pirmide hacia la cumbre,
se dis-minuye la certeza
con la cual se puede
garantizar los obje-tivos.
Las actividades producen
los resultados, o sea los
resul-tados pueden ser
garantizados por el
proyecto. El propsito, peor
el fin, no pueden ser
Un
garantizados por el
prob
proyecto. Con los

resultados se pretende
alcanzar el propsito,
cuando se termine con
xito, a tiempo y cuando se
cumplan los supuestos. Y
ms an, para cumplir el fin
dependemos de otros
facto
est den-tro de nuestra
res y
gobernabilidad (cumpliendo
actor
los supuestos frente a los
es.
resultados). Al formular los

resultados debemos tener
En
otra
s
pala
bras
,
hast
a el
nivel
de
resul
tado
s
todo
en cuenta siempre que:

solemos formular
resultados que no pueden
ser garantizados por el
proyecto. Por ejemplo,
como gerente de proyecto
puedo poner mi mano en el
fuego para que se ejecute
un programa de
capacitacin con tales
caractersticas, pero no
para que 60 personas
sepan hacer X habilidades
y hayan evidenciado Z
cambios de actitud.
M 9 - Tema1 - Lmina 10 Mdulo 9: Elaboracin de Proyectos
251
CONCEPTOS DE LA LGICA DE INTERVENCIN

FIN (Goal) : - Objetivo de desarrollo
- El principal objetivo general al cual el proyecto pretende contribuir a largo plazo. Explica la razn por la cual el proyecto es
implementado. Siempre menciona al grupo meta !
GRUPO META : Clientes

- Los beneficiarios directos e intencionados del proyecto. (Ojo :
tambin puede haber beneficiarios indirectos no intencionados).
PROPOSITO (Purpose) : Objetivo inmediato

La razn inmediata del proyecto
El efecto que el proyecto pretende alcanzar cuando se termine con

xito y a tiempo. Siempre menciona al grupo meta !
RESULTADOS (Output) : Productos
Productos, bienes, servicios tangibles ofrecidos por el proyecto.
Los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto como

consecuencia de las actividades.
ACTIVIDADES: Acciones
Acciones concretas importantes que realizar el equipo responsable del proyecto, que contribuyen a producir los resultados.
listar las actividades ms importantes
revisar son suficientes para producir los resultados? pueden

ser realizados por el proyecto?
colocar en orden cronolgico
OJO : El proyecto puede garantizar que se cumplan las actividades y resultados y con esto se contribuye significativamente al
logro de los objetivos.
Esta inseguridad es explicada por los factores externos.
252
Mdulo 9
Situacin actual y futura

Tema 1
Lmina 11
En forma esquemtica: mediante un proyecto pasamos de
una situacin actual a una situacin futura.
Las actividades "transforman" los recursos en resultados.
En el idioma ingls son muy claros los conceptos : lo que
ingresa (input) y lo que sale (output).
El propsito es formulado para el mbito del proyecto y el fin
para el mbito provincial, nacional, regional, o sea a un nivel
ms amplio.
El grfico es ilustrativo : el propsito contribuye en una cuarta
o quinta parte al fin.
No es recomendable tener un fin muy grande, a cuyo logro el
proyecto poco contribuye.

Sec torial
Nacional
Area
FIN
Ambitodelproyecto
Sec torial
Nacional
Area
OI
253
R
IT
U
UF
Resultados
PROPOSITO
Actividades
Recursos
ACTUAL
Ambitodelproyecto
SITUACION
254
Mdulo 9
Supuestos
Tema 1
Lmina 12-14
Una vez terminada la lgica de intervencin se determinan
los supuestos (la cuarta columna).
Es importante no confundirse de nivel. Los supuestos a nivel
de resultados no pueden repetirse a nivel del propsito.
Trabajando de abajo (actividades) para arriba (fin), los
supuestos van desde factores muy concretos como la
disponibilidad oportuna de recursos, hasta condiciones
macro como el aumento de la cobertura de servicios de
salud o el incremento de actividades econmicas distintas a
la agricultura.
Debemos tener cuidado de no dar la imagen de que el
proyecto contiene demasiados supuestos o supuestos
letales matadores. Esto dara mucha inseguridad para garan-
tizar el xito del proyecto y disminuira la posibilidad de su
aprobacin.
Los supuestos que se deben cumplir antes de poder arran-
car, como aquellas actividades orientadas a la provisin de
recursos, son tan bsicos que se los denominan "precondi-
ciones".
Nota: en algunos libros sobre el Marco Lgico los supuestos
estn en una fila ms baja. Por ejemplo los supuestos para
que se cumpla el propsito estn en la fila de los resultados.
255
Supuestos :
Factores externos
Condicin o decisin necesaria para alcanzar los

objetivos o resultados
pero que est fuera del control de la gerencia del
proyecto
Por qu identificar los factores

externos ?
- Identificarlos en una etapa temprana ayuda a

seleccionar una estrategia apropiada.
- El monitoreo del cumplimiento de los supuestos,

durante la vida del proyecto, aumenta las
probabilidades de xito.
- Para influirlos si es posible.
256
Sugerencias para trabajar los

factores externos
Formularlos como condiciones positivas

Trabajar de abajo hacia arriba
(de las actividades al fin)
- Eliminar los factores obvios (no importantes
para el xito, y muy probables que ocurran )
- Los supuestos muy improbables son factores
letales.
- Cuando se identifica
uno de estos supuestos letales: 1. Redisear el

proyecto,
y si esto no es posible:
2. Rechazar la propuesta del proyecto
EJEMPLOS
- Funcionarios con permiso de estudio regresan
a su funcin.
- Instituciones locales colaboran en el proceso de

planificacin.
- Los cambios de precio pueden ser acomodados

dentro del presupuesto establecido.
257
Precondiciones
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Resultados
Actividades
Fin
Propsito
258
Mdulo 9
La lgica de medicin
Tema 1
Lmina 15
Las dos columnas en el centro de la matriz tienen que ver con la lgica de la medidin. A veces
cuesta aceptar la necesidad de medir los objetivos y resulta-dos. Pero en realidad no puede ser que
al final de un proyecto, digamos de 2 aos, por ejemplo, no podamos tener pruebas concretas si se
ha cumplido o no el propsito del proyecto. Cada vez ms, los organismos financieros de los
proyectos piden indicadores concretos para poder establecer en qu medida el proyecto ha sido
exitoso.
Los indicadores son la base para el monitoreo y evaluacin. Por eso es importante formularlos de
antemano y concertadamente. Supongamos que no se formularon los indicadores y que la institucin
financiera quiere hacer una evaluacin (a medi-ano tiempo), qu va a evaluar?. Puede haber una
diferencia de criterio. Quizs el proyecto es un xito para los directivos y no para los participantes o
para los financieros.
Por esto, los indicadores deben ser objetivamente verificables. Esto quiere decir, que si tenemos dos o
ms evaluadores, necesariamente lleguen a la misma con-clusin. Por ejemplo, lo que es "incremento"
para el uno, no lo es necesariamente para el otro, pero el 50% es 50% para todos, no importa quienes
sean los eva-luadores. Esto significa que se debe cuantificar todo lo que sea posible.
Para el ejemplo sobre el aumento de la produccin agrcola es ms fcil estable-cer criterios

cuantitativos. Sin embargo, tambin podemos cuantificar procesos como "concientizacin". Incluso
sera interesante definir con los involucrados hasta qu nivel se debe llegar. Esto es, dar un estndar
de la calidad al que se debe alcanzar; a lo que muchas veces quedan como conceptos vagos. Los
indi-cadores nos obligan a aclarar lo que queremos decir con nuestros objetivos. Los indicadores
verificables objetivamente nos dicen cul ser un rendimiento sufi-ciente.
Cuntos indicadores? Cuantos menos, mejor. Use slo el nmero de indi-cadores necesarios para
aclarar lo que se debe lograr, para alcanzar lo definido en la columna de jerarqua de objetivos.
Los indicadores deben ser:
vlidos : medir realmente lo que se quiere medir.
confiables : las conclusiones basadas en ellos deben ser similares aunque sean estimados por
diferentes personas.
pertinentes : guardar correspondencia con los recursos, actividades, resulta-dos y objetivos del
proyecto.
sensibles : reflejar directamente los cambios experimentados. especficos : basarse en la situacin

real y en los datos disponibles. oportunos : permitir recoger los datos dentro de un tiempo
razonable.
eficaces : los resultados deben justificar el tiempo y el dinero invertido en la recoleccin de

informacin para obtenerlos.
Las fuentes de verificacin nos muestran dnde y cmo se obtienen los datos necesarios para
verificar el indicador. Cuando existen fuentes, siempre hay que preguntarse: cun confiables son?,
y es necesario recopilar ms datos?
259
LA LOGICA DE MEDICION - LA LOGICA HORIZONTAL

INDICADOR:
La prueba concreta de que se han alcanzado los objetivos y los
resultados esperados.
El estndar de cumplimiento que se debe alcanzar.
El indicador dice qu, cunto, para quin y cundo se debe haber

ofrecido o alcanzado algo.
COMO FORMULAR UN INDICADOR ?
1. Identificar el indicador :
Ej. Incremento de la produccin de arroz.
2. Especificar el grupo meta:
Ej. Campesinos y campesinas minifundistas (cultivando
menos de una hectrea)
3. Fijar la cantidad:Ej.
500 minifundistas incrementan la produccin en un 50%.
4. Determinar la calidad:Ej.
Manteniendo la misma calidad que la cosecha de 1995.
Especificar el plazo: Ej. Entre octubre de 1998 y 1999.
Determinar la ubicacin:Ej. Cantn Daule.
Combinar
500 campesinos y campesinas minifundistas
en el Cantn Daule (cultivando menos de una hec-trea),

incrementan la produccin de arroz en
un 50% entre octubre de 1988 y 1999, manteniendo la misma

calidad que la cosecha de 1995.
FUENTE DE VERIFICACION :
La especificacin de cmo el indicador ser verificado.
260
M
dul
o9
Como hemos visto, los

indicadores son cruciales
Te
ma
para un pro-ceso de
monitoreo y evaluacin
ms objetiva.
1
Los indicadores del FIN
L
mi
son conocidos como

indicadores de impacto.
na
16
Los indicadores del

PROPSITO son
llamados indicadores de
efecto, y
Ev
al
ua
Los indicadores de los

RESULTADOS se pueden
lla-mar indicadores de
eficiencia.
ci
El IMPACTO es el efecto
global que el proyecto

tiene sobre un contexto,
com
como es el caso del
para
desarrollo general de la
ndo
zona. Adems, se
la
analizan los posibles
situ
efectos secun-darios y los
aci
efectos no previstos.
ny
el
cont
exto
en
el
mo
La PERTINENCIA del
proyecto, es la
comparacin e interpretacin entre el fin y el
impacto.
men
-to
del
arra
nqu
e
(pun
El EFECTO es el cambio
cualitativo alcanzado por el
proyec-to sobre la situacin
actual, comparando la
situacin deseada
to
de
(el propsito establecido)
parti
con los efectos directos
da
alcanzados por el
del
proyecto.
proy
ecto
),
La EFICACIA del
con
proyecto, es la
los
comparacin e
efec
interpretacin entre el
-tos
propsito y los efectos
glob
directos.
ales
logr
ado
s,
El RESULTADO es el
producto concreto ofrecido
por
os y los resultados
el
logrados.
proy
ecto
,
com
para
La EFICIENCIA del
proyecto se puede medir a
tres niveles:
ndo
los
indi
cad
ores
1.- comparando insumos

programados con
recursos utilizados,
de
los
resu
ltad
os
des
2.- comparando
actividades
programadas con
actividades realizadas, o
ead
3.- comparando
indicadores de
resultados deseados
con resultados logrados.
RESULTAD
OS
deseados
ACTIVIDAD
ES E F I C
PERTINENCIA
del proyecto
FIN
IENCIA
programad
as
EFECT
O
P
L
INSUMOS
os
programad
N
I
F
I
EFICACIA
RESULT
ADOS
logrado
PROPSITO
C
A
C
I
O
N
IMPACTO
ACTIVID
ADES
realizad
as
RECURSOS utilizados
261
A
E
C
V
I
A
O
L
N
EJECUCION
262
Programa
M
dul
o9
A veces es conveniente
agrupar varios proyectos
Te
ma
1
en un pro-grama.
Especialmente en trminos
de gerencia y manejo de
varios proyectos y
programas es
L
min
a
17
extremadamente til
organi-zarlos en un Marco
Lgico.
En este caso, todos los

proyectos contribuyen a un
objetivo comn (de un
nivel ms alto).
Manteniendo la misma
lgica, los propsitos de
los proyectos se convierten
en los resultados del
programa.
263
Programa y proyectos
MATRIZ
PROGRAMA
PROPOSITO DEL PROGRAMA
X
RESULTADOS DEL PROGRAMA
X
MATRICES
DE
PROYECTOS
264
LISIS DEL
PROBLEMA
M
dul
o9
En las siguientes lminas se

presentan un resmen de todo
el proceso, mediante un
ejemplo sencillo. En la
realidad, el problema y el
Te
ma
Marco Lgico no son tan

simples, pero sirve para fines
didcticos.
L
mi
Arbol de
na
problemas
18
En vista de que un proyecto

tiene un propsito y ataca un
problema cen-tral, es vlido
repetir un pequeo anlisis del
problema que se quiere atacar
con el proyecto. El instrumento
EJ
del rbol para este fin es rpido,
EM
personas que participaron en el
eficiente y conocido por las
PL
estudio del mdulo 4. Para el
elaborar los descrip-tores y
DE
indirectas y estructurales.
AN
propsito de ahora no hace falta

subdividir las causas en directas,
Del
"Falta de responsabilidad de
buen
los choferes"), sino la evidencia
plant
de una situacin negativa.
eami
("Muchos accidentes con los
ento
buses").
del
probl
ema
Una vez listo el rbol, es
depe
conveniente analizar si el
nde
"verdadero problema" no est
todo
en un nivel ms bajo, es decir,
el
lo que en primera instancia se
resto
identific como causa. Ejemplo
del
Marc
o
Lgic
o,
por
Primera instancia: Problema

central: la poblacin mantiene
prcticas inadecuadas de salud.
esto
es
impo
rtant
e
recor
dar
Causa: la poblacin no tiene

suficiente informacin,
educacin y comunicacin en
salud.
que
un
probl
ema
no
es la
inexisten
Despus de un anlisis ms
profundo puede resultar mejor
convertir la causa en problema
central, y lo que era el
problema se convierte en uno
de los efectos.
cia
de
una
soluc
in
Arbol de objetivos
y de alternativas
( el
ejem
plo
no
dice:
Resulta un poco mecnico

cambiar lo negativo en positivo,
y as de sim-ple, obtener el
rbo
n de las etrategias de
l de
solucin (Mdulo 5) y en la
objet
elaboracin de la Visin
ivos.
(Mdulo 6).
Sin
emb
argo,
Otra ventaja de este ejercicio
esto
es que nos da posibles
no
elementos para el Marco
simpl
Lgico:
ifica
el
anli
sis
(rbo
El objetivo se convierte en el
propsito del proyecto.
l) de
probl
ema
s.
Ade
ms,
Las alternativas fuera del

alcance del proyecto se
pueden convertir en
supuestos,
un
Las alternativas viables se
ejerci
pueden convertir en
cio
resultados.
ms
creat
ivo
Los efectos se pueden
ya se
convertir en la base
hizo
en la
form
ulaci
para los indicadores de efecto

(para el propsito)
265
Arbol de problemas
Prdidas
Prdida de coneconmicas para
EF
EC
TO
S
PR
OB
LE
MA
fianza en la emprelos pasajeros
sa de transportes
muertos y heridos
llegan tarde
Pasa
jeros
Los
usua
rios
MUCHOS ACCIDENTES
CON BUSES
Choferes no son
Mala condicin
Mala condicin
suficientemente
de los vehculos
de las carreteras
cuidadosos
CAUSAS
Vehculos
Insuficiente
mantenimiento de
demasiado viejos
vehculos
OJO : Un problema no es la inexistencia de una solucin,
sino la evidencia de una situacin negativa
266
Arbol de objetivos
Indicador
Ganancias
Nueva confianza en
de efectos
econmicas para los
la empresa de
pasajeros
transportes
Pocos pasajeros muertos y
Los usuarios llegan a tiempo
heridos
FRECUENCIA DE ACCIDENTES CON
Objetivo
BUSES REDUCIDA
Es
tr
at
eg
ia
s
Choferes manejan
Mantener
Las condiciones
cuidadosa y
los
veh
cul
os
de
las
carr
eter
as
res
pon
sab
lem
ent
e
en
bue
n
est
ado
son
mej
ora
das
capacitados
Ch
ofer
es
Veh
cul
os
Ma
nte
nim
ient
o
viej
os
reg
ular
reemplazados
de vehculos
Los problemas son reformulados como enunciados positivos El

taller decidi agregar "capacitacin a los choferes" como
mecanismo para hacer a los choferes ms responsables.
267
Arbol de alternativas
Ganancias
Nueva confianza
econmicas para
en empresa de
los pasajeros
transportes
EFECTOS
Pocos pasajeros
Los usuarios
muertos y heridos
llegan a tiempo
OBJETIVO
FRECUENCIA DE ACCIDENTES
CON BUSES REDUCIDA
A
LT
E
R
N
A
TI
V
A
S
las carreteras
cuidadosa y
Ch
vehculos
ofe
res
ma
nej
an
Ma
nte
ner
los
en buenas
Ma
nte
ner
responsablemente
en buen estado
co
ndi
cio
nes
viejos
regular
capacitados
reemplazados
Ch
ofe
res
Ve
hc
ulo
s
Ma
nte
ni
mie
nto
de vehculos
Los objetivos que no pueden ser realizados por el proyecto son elimina-dos.
Ej. El taller decidi que el mejoramiento de las carreteras estn fuera de su
alcance.
Se identifican las opciones alternativas:
Opcin 1: Mejores choferes Opcin 2: Mejores buses
268
de
M
dul
alternativas
o9
Te
ma
1
Aqu presentamos slo un

ejemplo con parmetros
impor-tantes para este
caso. Para cada anlisis
debemos ponernos de
acuerdo en los "criterios
mi
de evaluacin" ms
na
adecuados.
21
Explicamos aqu slo el
indicador econmico de
Costo / Be-neficio. Esto
quiere decir : si el
beneficio (ingreso total) es
inversin; el proyecto es
mayor al costo de
rentable.
l
is
En la alternativa 1: el
is
es bajo y de todos modos,
costo de la capacitacin
produce algn resultado;
entonces B/C es ms o
men
costo de comprar nuevos
os
buses es alto y el
alto.
resultado slo de sto, es

poco; entonces B/C es
En
bajo.
la
alte
En la alternativa 3: el
rnat
costo de los dos juntos es
iva
alto, pero la probabilidad
2: el
de xito tambin;
entonces B/C es alto.
269
Anlisis de alternativas
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Mejores
Combinacin
Mejores Buses
Choferes
1+2
COSTO
Bajo
Alto
Alto
PROBABILIDAD
Bajo
Bajo
Alto
DE EXITO
COSTO /
Alto
Bajo
Alto
BENEFICIO
HORIZONTE
Corto
Largo
Largo
DE TIEMPO
RIESGO SOCIAL
Pequeo
Pequeo
Pequeo
PROCEDIMIENTO:
Los participantes se ponen de acuerdo sobre los criterios que se
usarn para estimar la viabilidad de las alternativas.
Los participantes colocan una tarjeta
que refleja el consenso del grupo.
3. Se evalan los resultados:
Alternativa 1: Limitada al programa de capacitacin: probabilidad de

xito es baja porque los buses siguen en malas condiciones.
Alternativa 2: Ms cara y no hay garanta de que los resultados sern
positivos a menos que se mejoren los choferes.
Alternativa 3: Combinar la 1 y 2. Esta sera la alternativa ms cara,

pero con una probabilidad ms grande de xito.
4. Por consenso se determina una de las alternativas como

estrategia del proyecto. En este caso es la alternativa 3.
270
Nombre del Proyecto: "Seguro y a tiempo"
Responsable del Proyecto : Juan Digno.

V
E
R
I
F
INDICADORES
FUENTES DE
I
C
A
C
I
O
N
SUPUESTOS
L
i
b
r
o
d
e
r
e
g
i
s
t
r
o
s
FIN
90% de los buses
Pasajeros siguen
c
o
n
m
e
Lograr un alto servicio
n
o
salen y llegan
s
d
e
y encuestas
usando el servicio
para los pasajeros
independientes
de la empresa
de los buses
5 minutos de atraso
A
.
M
e
n
o
s
d
e
5
a
c
c
i
d
e
n
-
y
e
n
PROPOSITO
c
u
e
tes anuales despus de

Libro de registros
s
t
a
s
Se mejoran las
Reducir la frecuencia
12 meses.
condiciones de las
de accidentes
B. Menos de 10 heridos
g
r
a
v
e
s
d
e
s
independientes
p
u
carreteras
s
d
e
1
con los buses.
meses.
d
u
l
o
9
:
E
l
a
b
o
r
a
c
i
n
d
e
P
r
o
y
e
c
t
o
s
INDICADORES
FUENTES DE
SUPUESTO
VERIFICACION
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
A. De los 120 chofeA. Registro de asisten-
Choferes capacitados
6
0
%
e
s
c
a
1. 120 choferes
res, por lo menos el

cia y nmero de diplo-
p
a
c
i
t
a
d
o
e
n
siguen trabajando con
capacitados.
mas entregados.
B
.
T
o
la empresa.
d
o
s
l
o
s
ao 1 y 40% en ao 2.
c
h
o
f
e
r
e
s
B. Encuestas indepen-
t
a
s
y
s
o
r
capacitados evidendientes a los usuarios
p
r
e
s
i
v
a
s
p
o
cian un mejoramiento
y observaciones direc-
cualitativo del 20% en
sus habilidades y estiel inspector.
o
p
e
r
lo de manejar.
a
n
d
o
.
2. 10 nuevos buses
4
.
3. Taller de manteni-
R
u
t
i
n
a
s
d
e
miento equipado.
m
a
n
t
e
n
i
-
miento establecidas.
271
272
RESPONSABLES
A
C
CRONOGRAMA
T
I
V
I
D
RECURSOS
A
D
E
S
1.1. Organizar y ejecutar un programa de capacitacin.
2.1. Crear un fondo para la compra de los buses.

M
2.2. Comprar los buses.
d
ul
o
9:
El
a
b
3.1. Obtener herramientas y repuestos.
or
a
ci
n
d
4.1. Desarrollar rutinas de mantenimiento.
e
P
ro
y
e
ct
o
s
273
OBSERVACIONES
El carcter estricto de la metodologa, puede generar una forma de resistencia de

algunos participantes. La mejor forma de manejar esta resistencia es tomarla en
serio y discutirlo en el grupo.
A veces se oye que "la persona es la metodologa" con lo que se quiere decir, que cada
persona puede (o debe) interpretar a su manera o "que existen tantos formas de hacer
proyectos como personas". No es recomendable entrar en estas discu-siones ms
filosficas. Por cierto el Marco Lgico es una forma de estructurar y elaborar un
proyecto, no es la nica, pero s la ms usada y segn muchos la mejor forma; y por
esto, vale la pena entenderlo bien, aunque cada persona despus tiene el derecho de
aceptarla o no.
Por el mismo carcter estricto de la metodologa, el facilita-dor debe estar muy bien
preparado para el curso, para que no haya duda sobre su interpretacin y que los
comentarios del facilitador a los proyectos presentados (TEMA 3) sean con-gruentes con
los conceptos definidos en las lminas.
Ms que con los otros mdulos es importante facilitar este con un mnimo de dos
personas. Durante el trabajo de grupos suele presentarse dificultades.
274
"Muy pocos administradores se dan cuenta
de lo mucho que se logra con pequeos

esfuerzos"
Fred Fischer
ANEXOS
275
AN
EX
OS
Planificacin
Estratgica
aplicada a
2
7
Gobiernos
Locales
"Un
dbil
lideraz
go
pms
uslida;
e
d
e
la
aejecucin
enrgica
de un
rplan,
u
i
n
aunque
rste
l
sea
malo,
puede
etraer
s
la
victori
aa ."
t
e
g
i Sun Zi
a
ANEXO 1 277
Anexo
Introduccion bsica
sobre Gobierno Local

Cuando facilitamos un proceso de Planificacin Estratgica
para Gobiernos Locales, es importante elaborar el concepto
de Gobierno Local. Gobierno local no es lo mismo que la
Municipalidad o gobierno seccional; es un concepto que abar-
ca mucho ms. Alguien deca que en el Ecuador existen tres
tipos de municipalidades.
La mayora de las municipalidades son como "maestros de
obra", estn planificando, ejecutando y fiscalizando obras de
infraestructura que les corresponde hacer, como agua y
alcantarillado. Algunas municipalidades son como "adminis-
tradores de servicios", o sea aparte de ejecutar obras tam-
bin administran servicios municipales, como la recoleccin
de basura, o en casos excepcionales servicios de salud y
educacin.
Sin embargo, muy pocas municipalidades se acercan a ser
un verdadero "gobierno local", lo que tendra que ver con la
planificacin y ejecucin a corto y largo plazos de todos los
aspectos relacionados con el desarrollo del cantn y con una
democracia local. En este anexo profundizaremos algunos
conceptos relacionados con gobierno y gestin local.
Procesos de gestin local
Cuando hablamos de gestin local, entonces, no slo habla-
mos de la municipalidad y no slo de una administracin efi-
caz y eficiente, nos referimos a un conjunto de nociones que
tienen que ver con lo que ltimamente se conoce como
"buena gobernabilidad".
Y a pesar de que la interpretacin de lo que es "buena" es
subjetiva, en trminos generales a nivel internacional existe
cierto consenso de que esto integra una "buena poltica", una
"buena gestin tcnica", y una "buena gestin democrtica",
aspectos que conjuntamente conllevan a una "buena gestin
local".
278
Llegar a un "gobierno local", es algo que

debemos forjar con-juntamente y diariamente,
y ms que un estado final bien definido es un
proceso de mejoramiento continuo.
Buena poltica
Igual que a nivel central o nacional, a nivel cantonal o
incluso parroquial, podemos hablar de polticas de
desarrollo.
Podemos mencionar algunos elementos

bsicos que conlle-van a una buena poltica
local, los mismos que son derivados de los
acuerdos internacionales entre las Naciones
Unidas. Mencionamos algunos aspectos:
Desarrollo Sustentable o Sostenible
En trminos simples el desarrollo es

sostenible cuando puede sostenerse en el
futuro.
" Un desarrollo que satisface las necesidades del

presente, sin menoscabar la capacidad de las
futuras generaciones de satisfacer sus propias
necesidades."
Para
fortalecer el potencial tanto actual como
futuro, para sa-tisfacer las necesidades y

aspiraciones humanas debemos encontrar y
mantener una relacin armnica entre la utilizacin de los recursos, la direccin de las
inversiones, la orientacin del desarrollo
tecnolgico y los cambios institu-cionales,
entre los ms importantes.
Un desarrollo es sostenible cuando engloba

tres dimensiones:
- (mantener la multitud de especies y
la
dimensin ecolgica
la capacidad
de
absorber
choques ambientales).
- la dimensin econmica (mantener la

productividad, la eficiencia y la eficacia).
- la dimensin socio-institucional (respeto a

los
derechos
humanos, equidad entre diferentes grupos
sociales).
ANEXO 1 279
DESARROLLO SOSTENIBLE
DIMENSION
ECOLOGICA:
Estabilidad
Diversidad
DIMENSION
DIMENSION
SOCIO-INSTITU-
ECONOMICA:
CIONAL:
- Productividad
- Autonoma
- Eficiencia
- Igualdad
- Opcionalidad
- Salud
Elgrficorepresentalastresdimensionesdeldesarrollosostenible.Sloenlazona
dondelostrescrculossesuperponenelreasombreadamsoscuradeldibujose
daundesarrollosostenible
Esta nocin de desarrollo sostenible abarca ya varios aspec-tos claves de una

buena poltica.
Visin de Futuro
Para que el desarrollo sea duradero para las futuras genera-ciones, se necesita
una visin de largo plazo. Una visin de futuro nos permite enfocar de manera
absolutamente clara qu es lo que queremos hacer; nos sostiene en el camino, por
ms tropiezos que existan. En otras palabras una buena poltica es una poltica
permanente del estado y no del go-bierno de turno.
Desarrollo Integral
La municipalidad tradicional se limit a ser un mero provee-dor de servicios,

relacionados a las funciones que le da la Ley de Rgimen Municipal de 1962 (art.3).
Concebir a la munici-
280 Planificacin Estratgica aplicada a Gobiernos Locales
palidad como un gobierno local, implica

facilitar el desarrollo integral del cantn, o sea
aceptar como responsabilidades municipales
nuevos retos de desarrollo como: crecimiento
econmico, erradicacin de la pobreza,
rescate de la cultura local o preservacin del
medio ambiente. Si los problemas son
interrelacionados (Ejemplo: por la falta de
alcantarillado, se afecta el medio ambiente y
la salud pblica, que lleva a ina-sistencia a
trabajo y a clases, por enfermedad), el
enfoque de solucin del gobierno local debe
ser integral. Esto no implica que la
municipalidad tiene que meterse en todo.
Tiene un papel como promotor y facilitador en
todos los aspectos de un desarrollo sostenible
del cantn.
Enfoque de gnero
Por su dimensin socio-institucional tambin

est implcito un enfoque de gnero (igual que
el enfoque generacional e inter-cultural) en el
desarrollo sostenible.
Un proceso de desarrollo no puede ser

sostenible si no da respuesta a las
necesidades y particularidades de los grupos
menos favorecidos, incluso cuando esta
marginacin no es tan visible. Por esto se
habla de gnero como una construc-cin
social y cultural del ser hombre y ser mujer.
Sobre la base de las diferencias biolgicas, se

establecen los roles de gnero y las pautas
de comportamiento de hombres y mujeres.
Estas diferencias originan tambin
desigualdad social y relaciones inequitativas
en la familia, las instituciones, las leyes, etc..
Buena gestin democrtica
En la mayora de los pases se observa una

crisis de los esta-dos centrales. Estos han
demostrado una incapacidad de resolver, por s
solos, las grandes necesidades de la poblacin,
por su burocracia (y en muchos casos
corrupcin), su distancia a la pobreza de las
zonas marginales y otros. En general esto
tambin ha llevado a un deterioro de su legitimi-
ANEXO 1 281
dad. Por
esto a nivel
mundial
existe una
tendencia
hacia la
descentraliz
acin,
desconcent
racin,
participaci
n comunitaria y la
autogestin
.
Descentr
alizacin
Por
descentraliz
acin
entendemo
s el
traspaso de
atribuciones y
recursos de
un nivel
central a
niveles
seccionales
autnomos
y de stos
a la
sociedad
civil.
Por ejemplo,
todo el
sistema de
transporte
en el
Ecuador
est
manejado
por el
gobierno
nacional a
travs de
los
Consejos
Provinciales
de Trnsito.
Con la Ley
del Distrito
Metropolitan
o de Quito
se
descentraliz
a la
Municipalida
d de Quito.
Pero
tambin
dentro de la
Municipalid
ad se
puede
hablar de
una
descentraliz
acin
cuando se
cree una
Empresa
Municipal
de Agua
Potable y
Alcantarilla
do
autnomo.
Desconc
entracin
La
desconcent
racin
significa un
traspaso de
atribucione
sy
recursos a
entidades
no
autnomas.
Entonces
es ms un
encargo de
algunas
responsabili
dades para
mejorar su
efica-cia.
Un ejemplo
de esto son
las
Administrac
iones
Zonales en
el Distrito
Metropolita
no, que es
una
desconcent
racin
administrativa y de
servicios,
pero sigue
siendo muy
dependient
e de las
instancias
de la
Municipalid
ad central.
Participa
cin
Sin
embargo no
solo se
trata de
acercar el
Estado a la
poblacin,
sino
principalme
nte de la
incorporaci
n de la
poblacin al
proceso de
desarrollo y
de toma de
decisiones
en todos
aspectos
que afectan
directament
e en su
vida. Esto
supone un
cambio a
nivel tanto
municipal
como en la
sociedad
civil.
282
La Municipalidad tradicional, caracterizada por

ser unilateral y paternalista, con una accin
dispersa, tiene que dejar de pen-sar slo hacia
dentro y empezar a mirar tambin hacia fuera.
Debe ser mucho ms humilde, mucho ms

abierta, debe saber escuchar lo que las
comunidades y organizaciones plantean y
solicitan.
Las organizaciones de la sociedad civil, a

cambio, deben cam-biar de ser un mero
demandante de servicios que espera que la
Municipalidad o el "Padre Estado" le solucione
todos sus problemas y constituirse en socios
bien organizados; involu-crando a los
pobladores en forma corresponsable en la toma
de decisiones estratgicas que los afecten o

beneficien.
Concertacin
Estos cambios en la Municipalidad y en la

Sociedad Civil, pueden generar espacios de
consulta entre todos los involu-crados
(tambin sectores estatales, ONGs, empresa
privada, universidades etc.).
Pueden variar desde mesas de concertacin

temticas hasta asambleas cantonales y
parlamentos locales.
Evitando el acto simple de recibir y/o

responder a las quejas y demandas para
pasar de la protesta a la propuesta y de la
confrontacin a la concertacin.
Planificacin Participativa
Se requiere impulsar polticas participativas

que se enmar-quen en procesos de
planificacin estratgica y comunitaria.
La planificacin concertada resulta ser el

instrumento idneo para lograr un cambio de
actitud de la Municipalidad y los actores
sociales del cantn, logrando de esta manera
demo-cratizar el proceso de gestin local,
delegando poder de decisin a la comunidad.
ANEXO 1 283
Autogesti
n
Comunita
ria
El
fortalecimiento
de la gestin
local tiene
entonces como
fun-cin la
autogestin
comunitaria (o
quizs mejor la
cogestin)
La
autogestin
comunitaria
es "un
proceso
mediante el
cual se
desarrolla la
capacidad
de una
comunidad,
para identificar los
intereses
bsicos que
le son
propios,
darse una
organizaci
n que
permite
defenderlos
y
expresarlos
con
efectividad,
en la
prctica
cotidiana en
base de una
conduccin
autnoma, y
una
coordinaci
n" con los
intereses y
acciones de
otros
grupos .
Clientelis
mo
poltico
Resumiendo
lo anterior
de otra
forma,
podemos
argumentar
que la
planificacin
participativa
es una
anttesis del
clien-telismo
poltico
entendido
como "la
entrega (o
la promesa
de entrega)
de recursos
pblicos
como
favores por
parte de
detentores/
buscadores
del poder
poltico y
sus
respectivos
partidos. a
cambio de
votos y/u
otras
formas de
apoyo
poltico"
Planific
acion
Comuni
taria
versus
Clientel
ismo
Poltico
CLIENTELISM
O POLITICO
PLANIFICACI
ON
COMUNITARI
A
Reciprocidad,
intercambio
derecho
ciudadano
relacin
asimtrica
negociacin
democrtica
favoritismo
equidad
servicio mtuo
concertacin
top - down
bottom - up
personalismo
institucionaliza
cin
difusa, informal
transparente,
formal
dirigente
poderoso;
liderazgo
participativo
intermediario
284
Buena gestin tcnica

Nuevo rol
Un nuevo estilo de gobierno local, ms

democrtico, implica tambin readecuar la
organizacin de las instituciones locales (y en
especial de la Municipalidad) de manera que
pueda ele-var su eficiencia y eficacia.
Estado modesto, moderno
En este sentido Michel Crozier explic la crisis

del Estado a nivel mundial por sus
caractersticas jerrquicas y burocrti-cas y
plante que el Estado moderno es un Estado
modesto. Una adaptacin de su argumento se

encuentra en el prximo cuadro.
Mejoramiento continuo de procesos
En vez de un sistema de trabajo centrado en

trmites y pro-cedimientos, divisiones y
jerarquas del sistema piramidal, se est
proponiendo un sistema de trabajo orientado a
resulta-dos, procesos y equipos de trabajo.
Debemos tratar de poner en marcha un

proceso de mejo-ramiento continuo por medio
de mejoras sucesivas de mto-dos, procesos,
herramientas, con la participacin de todos
(incluyendo los clientes externos) y a todos los
niveles.
Esta actitud establece que todo es susceptible

de mejo-ramiento, de eliminacin de barreras
y obstculos. Mediante este proceso
aspiramos a la Calidad, Productividad, Eficiencia y Eficacia.
Calidad
La definicin que tiene mayor aceptacin es la

siguiente:
"Calidad total es satisfacer o superar.Una lasde

lasexpectatdescripcionesvasdel
msclientecortasalmenoryclarascostoes:" posible" ".
Hacer bien las cosas
ANEXO 1 285
Estado
Modest
oEstado
Modern
o
CRISIS DE
ESTADO
ESTADO
MODERNO
jerrquico
coordinacin,
consenso
imponer,
motivar,
estimular,
controlar
dar
responsabilida
d
centrado en el
director,
centrado en la
gente, la
gente
ste debe
tener
confianza en t
tiene
confianza en
el lder
cumplir,
obedecer,
dirigir la
reflexin,
paraliza la
iniciativa,
sabe todo
escuchar
mantener
distancia
buscar
contacto
directo
estructura,
formalismo
participacin
se inclina al
secreto,
rumores,
informacin
amplia,
sospecha
transparencia
estanca en
actitud
tecnocrtica
consenso
sobre
problemas
y de all
soluciones
slo
solucionar
problemas
visin de
futuro,
"crear nuevos
problemas"
maestro de
obras fsicas
hacer realidad
el gobierno
local
administrador
de servicios
REINA PERO
NO
GOBIERNA
NO REINA
PERO
GOBIERNA
Productivi
dad
La
definicin
de
productivida
d es
compatible
con la de
cali-dad y
relaciona
valor y
costo: "es la
relacin
entre
productos
aceptados y
el total de
insumos
(aprovecha
dos y
desperdiciados)", o
ms simple:
"Hacer ms
con
menos".
Se
Eficiencia
comprueba el
grado de
eficiencia
mediante la
compara-cin
e
interpretacin
entre
actividades
programadas
y activi-
286
dades realizadas, incorporando tambin

costos por actividad.
A veces tambin es visto como la relacin

entre los recursos programados y los recursos
utilizados.
Se
Eficacia
comprueba el grado de eficacia
mediante la comparacin entre el propsito y

lo que realmente se alcanz. O sea, aqu se
trata de los efectos directos y no los efectos
globales, que son llamados tambin el
"impacto".
Mejoramiento de la capacidad de
planificacin y ejecucin
Como hemos visto, la Planificacin

Estratgica est rela-cionada directamente
con el mejoramiento continuo de la ca-lidad y
productividad y muchas veces un proceso de
mejo-ramiento (sea por la racionalizacin de
flujos de trabajo o por una reingenera total de
procesos); es la siguiente fase en un proceso
de desarrollo institucional y fortalecimiento
organiza-cional.
De nada nos servira si a nivel local,

democrticamente, se definen "buenas
polticas", si la gestin o capacidad tcnica de
las instituciones y organizaciones sigue en el
mismo nivel de antes. Al final se trata del
mejoramiento de la capacidad de planificacin
y ejecucin de los actores a nivel local y en
especial de la Municipalidad. Una buena
gestin tcnica es parte fundamental para
llegar a un gobierno local.
Capacitacin de los Recursos Humanos
Obviamente no podemos llegar a una buena

gestin local, sin invertir en la capacitacin de la
gente a todo nivel. Una capa-citacin municipal,
pero tambin una capacitacin ciudadana.
Tambin significa cambiar el esquema de

educacin formal y la idea de entrenamiento
por la nocin de capacitacin. Una persona
capacitada toma decisiones, porque est
informada y porque tiene criterio, mientras que
una persona entrenada no las toma,
simplemente repite lo que viene haciendo.
ANEXO 1
287
Bibliogr
afa
recome
ndada
DARQUEA,
Gonzalo.
1996. El Plan
Local
Estratgico y
Parti-cipativo.
Quito:
IULA/CELCA
DEL
MAHUAD,
Jamil.1995.
Redefinicin
del rol
municipal en
el Marco de la
Descentraliza
cin del
Estado. En: "
Seminario
sobre
Gobierno
Local,
Desarrollo
Institucional y
Participacin
Comunitaria".
Editado por
M.D.M.Q y
Fundacin
Konrad
Adenauer.
Serie
Publicacione
s sobre
Poltica
Econmica y
Derecho.
MUNICIPIO
DE
QUITO.1993.
Herramientas
para el
Mejoramiento del
Municipio.
Quito:
Municipalida
d de Quito.
QUIROGA,
Hiram.1995.
Hacia el
Cambio
mediante la
Auto-gestin
Comunitaria.
Quito:
PNUD/Habita
t.
288
"Las personas aprenden menos del xito
que del fracaso"
ANEXO 2 289
Anexo
Introduccion bsica
sobre descentralizacin
En los ltimos aos la descentralizacin ha sido sin duda uno de los temas ms
debatidos. Nuestra aspiracin, a partir de los contenidos que se presentan a
continuacin, es que las organizaciones que participan en los procesos de
elabo-racin de Planes Estratgicos cuenten con elementos bsi-cos de
reflexin sobre las posibilidades y limitaciones que tiene la descentralizacin en
el contexto de la superacin de determinados problemas polticos del estado y
como una oportunidad que se abre para los gobiernos locales.
Este anexo comienza con un breve recuento de lo que algunos autores han llamado
la tradicion centralista del esta-do, para pasar despus a un punteo muy rpido de
las expe-riencias descentralizadoras en Amrica Latina. Este recuento constituye
un resumen del documento: Informe Final. Conferencia electrnica sobre
Descentralizacin en Amrica
Latina, citado al final en la bibliografa. A conti-nuacin se presenta algunas de

las concepciones que se manejan alrededor de la descentralizacin y se
procede a revisar las propuestas que sobre sta se han realizado en nuestro
pas.
Se concluye finalmente con un sealamiento del marco legal de la

descentralizacin en el Ecuador.
Tradicin centralista del estado
A pesar de que en algunos pases del continente americano existen experiencias

de "Estados Federales"(1), cuyos ejem-plos ms notables son los Estados Unidos
de Norteamrica y Brasil; la tradicin y la norma general ha sido el centralis-mo
como forma de organizacin y funcionamiento del Estado.
Con toda seguridad, esta forma centralista del estado en la mayora de pases de
Centro y Sur Amrica fue una herencia, entre otras muchas, de Espaa, y que
subsisti en el momen-to de la Independencia y despus cuando fueron estableci-
290
dos los estados modernos, tal como los

hemos conocido hasta la fecha. De ah que no
resulte un despropsito afirmar que la
tendencia descentralizadora de los Estados es
un fen-meno bastante reciente.
El proceso de descentralizacin del

estado es reciente
Tanto es reciente la descentralizacin que,

como vamos a ver a continuacin, las
primeras leyes y normas que han sido
planteadas para facilitar este proceso en
Amrica Latina no datan ms all de 15 20
aos atrs:
, se estableci en 1979, la ley de Rentas Muni-cipales

gobierno traspas a los municipios la
EnChile
yen 1981 el
responsabilidad de administrar la educacin y

la salud; en
1992 se modific la Constitucin para permitir,

por primera
vez, elecciones para designar a concejales

y alcaldes.
Finalmente, en 1993 se establecieron los

primeros gobiernos regionales.
, la Reforma Municipal de 1985 determin que las elecciones
EnBolivia
de
autoridades locales sean cada 2 aos y auto-
riz a las municipalidades la recaudacin de

impuestos. En
1994, la ley de Participacin Popular asign

nuevas respon-
sabilidades a los municipios y otorg

atribuciones a organiza-ciones territoriales.
, en 1986, a travs de la Reforma Municipal, se
estableci
EnColombia
laeleccin popular de
alcaldes, se aumentaron los recursos disponibles

para los municipios y se traspasaron, adems, los
servicios de educacin y salud.
, en 1989 se realiz la primera eleccin popu-
lar
En Venezuela
de
gobernadores y alcaldes. En 1991, se
inici el proceso de transferencia de servicios y competencias

a los estados
(provincias, en nuestra tradicin) y municipios.
- , a raz
de la Constitucin de 1988 se fortaleci la
autonoma
EnBrasil
de los munici-
poltico-administrativa y financiera
ANEXO 2 291
pios,
establecindo
se, adems,
que stos
establecen su
propia
organizacin
administrativa
y poltica.
- , la
Constituci
n de 1979
estableci
una organizacin
er
EnP
estatal
descentrali
zada. En
1989 se
constituyer
on regiones
y se
eligieron
gobiernos
regionales.
Concepci
ones de
la
descentr
alizacin
Podemos
afirmar sin
temor a
equivocarn
os que
alrededor
del tema de
la
descentrali
zacin
existen
diferentes y
diversas
concepcion
es.(2)
No existe
una sola y
nica idea
sobre el
para qu y
por qu
descentraliz
ar; y es
obvio, que
esto suceda
puesto que
detrs de
todo
planteamien
to
fundamental
- y la
descentraliz
acin lo es
sin duda podemos
evidenciar
siempre
intereses y
espectativas de
grupos y
sectores
sociales
que estn
en pugna
sobre la
manera de
entender y
organizar la
sociedad.
Sin
pretender
recoger
todas las
ideas que
sobre la
descentralizacin
se han
manejado y
se estn
manejando,
las siguientes
concepcion
es y la
caracteriza
cin de sus
aspectos
ms
importantes
pueden
ayudarnos
a
reflexionar
y a "tomar
una
posicin"
sobre el
sentido que
podemos y
queremos
darle en
nuestros
respectivos
gobiernos
locales a la
descentralizacin.
La
descentr
alizacin
es un
requisito
para la
goberna
bilidad
Algunas
personas
piensan
que es
necesario
entrar en
las
reformas y
cambios
del estado
centralista
ya que ste
se
encuentra
en una
crisis muy
profunda
que se
expresa en
una falta de
representati
vidad y
legitimidad.
(3)
Determinad
os sectores
polticos
conscientes
de esta
inestabilidad de
la sociedad
y frente a la
posibilidad
de que
desaparezca la
forma cmo
ha
controlado
y dominado
el estado,
han
promovido
la
descentrali
zacin
como una
estrategia
para
volverlo
ms
legtimo y
representati
vo, y para
hacer que
la sociedad
se vuelva
ms
gobernable
.
292
La descentralizacin es una solucin

al problema de la burocratizacin
e ineficiencia del estado centralista
Para otros sectores sociales el estado no solo

que ha "engor-dado" mucho (exceso de
burocracia y de presupuesto para pagarla y
mantenerla) sino que se ha vuelto
terriblemente ine-ficiente.
Todos los males ms importantes de nuestros

pases se deben a este tipo de estado, por lo
tanto hay que reducir el personal que trabaja
directamente con el estado; controlar, regular

y reducir en lo posible los ingresos de la gente
que se quede trabajando para l y privatizar,
es decir, entregar a la empresa privada
nacional y sus socios internacionales el control, operacin, funcionamiento y propiedad de
las empresas y dependencias estatales.
La descentralizacin se convierte entonces en

una oportu-nidad para reducir el aparato
estatal y traspasar funciones y atribuciones a
otros organismos, como municipios y consejos
provinciales, y a las empresas privadas.
La descentralizacin es un camino
para ampliar la democracia
De acuerdo con esta concepcin la

descentralizacin es una respuesta poltica a
los conflictos sociales producidos por la
incapacidad del estado para incorporar y
satisfacer las demandas de la sociedad,
debido fundamentalmente a que no existen
canales y mecanismos que promuevan e
incentiven la participacin ciudadana.
Desde este punto de vista, la

descentralizacin, ayudar a crear nuevas
entidades e instituciones ("nueva institucionalidad") que permita una mayor participacin de
la ciudadana en la resolucin de los
problemas y la toma de decisiones claves en
los lugares donde stos se producen.
ANEXO 2 293
La
descentr
alizacin
es un
requisito
para una
mayor
eficienci
a
administ
rativa
Esta
concepcin
comparte
algunos
criterios de
aquella
relacionada
con la
posibilidad
de
solucionar
la excesiva
burocratizacin y
la
ineficiencia
del estado.
Sus puntos
de vista
son que la
concentrac
in de
administrac
in pblica
evidenciad
a en un
nmero
muy
significativ
o de
dependenc
ias,
oficinas y
institucione
s
centralizad
as han
terminado
por ser
caras,
ineficientes,
burocrtica
se
incapaces
de dar
respuestas
giles a las
necesidad
es de la
gente. La
descentrali
zacin
asegurara
una mayor
equidad y
agilidad en
el
tratamiento
de los
proble-mas
de la
poblacin.
PRINCIPA
LES
POSTURA
S
SOBRE
LA
DESCENT
RALIZACI
ON EN EL
ECUADOR
As como
en el
mbito
general y
latinoameri
cano
podemos
encontrar
diversas
concepcion
es sobre la
descentrali
zacin,
aqu en el
Ecuador
stas se
han
expresado
en
diferentes
propuestas
, llevadas a
cabo, a
veces por
determinad
os sectores de la
sociedad o
por grupos
tecnocrtic
os del
estado. El
investigado
r Fernando
Carrin las
ha
resumido
de la
siguiente
manera en
un artculo
recienteme
nte
publicado:
La
primera
propuest
a, de
corte
municip
alista
Es la que
mayor
difusin y
peso ha
adquirido
en el pas.
Parte de la
idea de que
el municipio
es la
entidad del
estado ms
cercana a
los
problemas
y
necesidade
s de la
gente y que
por tanto es
la ms
democrtic
a y eficiente
para
resolver
sus
problemas.
Sus
contenidos
ms
concretos
son los
siguientes:
(a) exigir al
gobierno
central el
cumplimien
to de la ley
del 15 %
de los
ingresos
del
presupuest
o del
estado;
sin
embargo,
no
considera
convenient
emente la
necesidad
de
estimular
los ingresos
proveniente
s de la
294
recaudacin local, va impuestos, tasas, etc;
(b) exigir al gobierno central que se
transfieran com-petencias
independientemente de considerar sus
propias capacidades tcnicas y polticas para
asumir-las;
(c ) el marco legal que sostiene esta propuesta
son las leyes de Distribucin del 15 % del presupuesto y la
Ley de Descentralizacin y Participacin

Social.
Esta propuesta, al decir de Carrin, plantea una

oposicin entre lo local y lo nacional que
produce los siguientes proble-mas:
(a) debilita el contenido, la riqueza y visin
de lo nacional; y
(b) minimiza la importancia del nivel
intermedio en el proceso de descentralizacin

(lo provincial o regional).
La segunda propuesta
de carcter ms estructural
Tcnicamente mejor elaborada, entiende la

descentralizacin en el contexto de la necesidad de
modificar el rol del estado.
Sus puntos principales son:
(a) la estructuracin del estado parte de una

combina-
cin del rgimen autnomo con el rgimen

dependien-
te (municipios, consejos provinciales y juntas

parro-
quiales, por una parte, y gobernaciones,

organismos
de desarrollo provincial y otras entidades

estatales es-
pecficas, por otra parte) en cada uno de los

niveles te-rritoriales: nacional, provincial,
cantonal y parroquial;
(b) la necesidad de que exista un presupuesto

nacio-
nal descentralizado con un fondo para el

rgimen au-
tnomo, otro para la aplicacin de las acciones

del go-
bierno nacional en las provincias y uno tercero

para
las acciones centrales; la definicin de

competencias
intransferibles como seguridad interna y

externa, rela-
ciones internacionales y grandes polticas

sectoriales, para sealar que todas las
restantes competencias
ANEXO 2 295
son
transferible
s.
Estos
planteamie
ntos se
consagran
en la
Reforma
Constitucio
nal de
1998
impulsadas
por la
Asamblea
Constituye
nte.
La
tercera
propuest
a, de la
autonom
a
Se inscribe
en el paso
de un
estado
unitario a
un estado
con mayor
autonoma.
Parte del
supuesto
de que en
el Ecuador
existen
regiones
perifricas
por una
centralidad
(o
centralismo) que
les impide
desarrollar
se porque
les quita
recursos
econmico
s. La
descentrali
zacin
corregira
este
problema
siempre y
cuando las
regiones
se queden
con los
recursos
generados
localmente.
Los
modelos
de esta
propuesta
son la
autonoma
regional
(Espaa),
la
federalizaci
n
(Estados
Unidos) y
la secesin
(Estado
libre
Asociado
como el
que existe
actualment
e en
Puerto
Rico). Para
concretar
esta pro-
puesta
habra que
realizar
reformas
constitucio
nales de
fondo.
EL
MARCO
LEGAL
DE LA
DESCEN
TRALIZA
CION EN
EL
ECUADO
R
En los
ltimos
cinco aos
se han
realizado
una
enorme
can-tidad
de
anteproyec
tos y
proyectos
de ley
sobre
descentra-
lizacin,
elaboradas
por
partidos
polticos (o
auspiciado
s por
ellos), por
parlamenta
rios y
agencias
gubername
ntales.
A
continuaci
n nos
referiremos
a dos
cuerpos
legales
que son
centrales
en esta
materia.
El primero
referido
con la Ley
Especial
de
Descentrali
zacin del
Estado y
de
Participaci
n Social,
aprobada
en
septiembre de
1997
despus
de 14
proyectos
o
propuestas
, y que
actualment
e se halla
en vigencia
hasta su
adecuaci
n a los
planteamie
ntos de la
Nueva
Constituci
n Poltica
del Estado,
aprobada
por la
Asamblea
Constituye
nte de
1998.
El segundo
cuerpo legal
es
precisamente
el relacionado
con las
reformas a la
descentralizac
in contenidas
en la Nueva
Carta
Poltica.
296
La especificacin de los principales artculos y el

sentido de los mismos, constituyen un resumen
de la parte pertinente del texto de Lautaro Ojeda
"Encrucijadas y Perspectivas de la
Descentralizacin en el Ecuador" (1998, pgs.

21-54):
Ley del 15%
Esta ley es producto de una reforma del art.

149, de la
Constitucin, que se realiz en 1996 en la que se introdujo

la disposicin acerca de la transferencia del 15% del
Presupuesto del Gobierno Central en

beneficio de los orga-nismos seccionales
autnomos (municipios y consejos provinciales) para planes de inversin. Esta
disposicin se encuen-tra actualmente en
vigencia.
Para la ejecucin de la norma constitucional

fue necesario dic-tar una ley que se denomin
Ley de Distribucin del 15%, as como un
Reglamento que permita su puesta en
vigencia.
Ley Especial de Descentralizacin

del Estado y Participacin Social
Luego de haberse presentado varios proyectos de ley de

Descentralizacin, en septiembre de 1997, el Congreso
aprob la Ley
Especial de Descentralizacin del Estado y
de
Participacin Social.
Los comentarios ms importantes que recoje

Lautaro Ojeda de esta ley son los siguientes:
-(a) Existe contradiccin entre los artculos 9 y

10 con el artculo 12, ya que los dos primeros
tratan de la transferencia definitiva de
determinadas funciones y atribuciones a los
municipios y consejos provinciales, mientras
que el artculo 12 dispone que para que la
transferencia se ejecute se debern
suscribir
convenios; la transferencia de funciones y

atribu-ciones, entonces, quedara reducida a
una asunto de voluntad de las partes (o
estara condicionada a la existencia o no de
esa voluntad).
ANEXO 2 297
-(b) No
asume el
tema del
gobierno
intermedio
(provincial),
ni plantea
nada sobre
las
gobernacio
nes y
mantiene
las corporaciones de
desarrollo
regional
(Carrin,19
98, citado
por Ojeda:
pg. 22).
-(c) Esta ley

considera
que las
organizacio
nes
barriales
son el
ncleo de la
participaci
n popular.
El problema
radicara,
citando a
Carrin de
nuevo- que
este tema
no es
compatible
con la
realidad de
la mayora
de
municipios
pequeos,
al ser stos
en su gran
mayora de
carcter
rural.
-(d) Esta ley,

finalmente,
plantea que las
atribuciones de
las tres formas

de
participacin
(Comits
Barriales,
Federaciones
Barriales y
Juntas
Parroquiale
s) son de
ndole
informativa,
evaluativa y
de
vigilancia;
en ninguna
de ellas se
plantea que
la
participaci
n tiene que
ver con la
toma de
decisiones
fundamentales
.
Reformas
a la
descentr
alizacin
en la
Nueva
Carta
Poltica
- La Nueva
Carta
Poltica
plantea
cambios en
la divisin
polti-co
territorial,
incorporand
o la
creacin de
circunscripc
iones
territoriales
(indgenas
y
afroecuatori
anas)
(art.224) y
reg-menes
especiales
de
administraci
n territorial
por
consideraciones
demogrfic
as y
ambientales
(art. 238).
-Introduce
el principio
de que todo
es
descentraliz
able, salvo
excepcione
s. La Nueva
Carta
Poltica
sustituye el
principio
vigente de
que slo se
puede
descentraliz
ar aquello
que lo
determine
la ley de
manera
explcita,
por aquel
principio
que
dispone
que las
competenci
as del
gobierno
central
podrn
descentraliz
arse a
excepcin
de aquellas
considerad
as como
indispensab
les y
propias del
gobierno
central:
defensa,
seguridad
nacional,
poltica
exterior y
relaciones
internacionales,
poltica
econmica
y tributaria
y
endeudami
ento
externo (art.
226).
-Obligacin
de
transferenci
a de
recursos y
atribuciones
.
Textualment
e el art. 226,
inc. 2do.
dice: "No
podr haber
trans-
ferencia de competencias sin transferencia de

recursos equiv-alentes, ni transferencia de
recursos sin la de competencia".
Este artculo es de vital importancia puesto que

algunos go-biernos locales todava conciben
que la descentralizacin es un proceso
eminentemente de transferencia de recursos del
go-bierno central ms no de responsabilidades
y atribuciones.
Por otra parte se precisa que tampoco habr

descentra-lizacin sin la transferencia de
recursos econmicos sufi-cientes para asumir
las nuevas responsabilidades.
-Fortalecimiento de mecanismos de par

ticipacin ciudadana. La Nueva Carta plantea
un conjunto de mecanismos de par-ticipacin
ciudadana mediante la consulta local, la
revocatoria del mandato, el control social, la
rendicin de cuentas, el voto programtico y
la iniciativa popular en la presentacin de
leyes (vase los artculos 103 al 108, 109 al
113, 228 y 146, respectivamente).
En la medida de que la mayora de estos

aspectos han sido bastante debatidos, no nos
referiremos acerca de cada uno de ellos,
excepto el que se relaciona con el voto
programtico por ser un mecanismo
innovador e interesante.
El v
oto programtico, como dice Ojeda, "...es la
condicin que se exige al candidato a alcalde,

prefecto o diputado de pre-sentar su plan de
trabajo como un requisito para inscribir su
candidatura (...) Con esta disposicin el
legislador aspira a que el candidato adems de
someter los lineamientos bsicos de su
programa de gobierno o de gestin a la opinin
pblica, deba orientar su accin al cumplimiento
de dicho programa, a hacer realidad, en
trminos de programas y proyectos de accin, lo
que fue su compromiso frente al electorado"
(pgs.
38-39).
- AmpliaciOn de los criterios de asignacin y

distribucin de recursos. En tanto de la Ley de
Descentralizacin basa la asignacin de
recursos en tres criterios: un porcentaje (10%)
en partes iguales a todos los cantones, por
necesidades
ANEXO 2 299
bsicas
insatisfech
as (50%) y
un 40 %
por el
nmero de
habi-tantes
del cantn
o la
provincia;
la Nueva
Constituci
n elimi-na
el primer
criterio y
agrega tres
ms: el
primero, de
acuer-do a
la
capacidad
contributiva
; el
segundo,
sobre la
base de
los logros
en el
mejoramie
nto de los
niveles de
vida y el
ter-cero, en
funcin de
la
eficiencia
administrati
va (art.
223, inc.
2do).
-Nueva
estructura
de los
consejos
provinciale
s. Los
consejos
provinciale
s se
conformar
n de
manera
mixta, esto
es, la
mitad ms
uno,
elegidos
por
votacin
popular y
los
restantes
designado
s de
conformida
d con la ley
por los
concejos
municipales de
la provincia
(art. 223).
Estas
designacio
nes debern
hacerse a
favor de
personas
de
cantones
diferentes
a los que
pertenezca
n los
consejeros
designado
s por
votacin
po-pular.
Restriccin
de la labor
del consejo
provincial a
las reas
rurales. La
Nueva
Constituci
n (art. 223,
inc 3ro.)
limita la
accin de
los
consejos
provinciale
s a la
ejecucin
de obras
exclusivam
ente en
reas
rurales.
Esta
resolucin
plantea
problemas
no
resueltos:
por
ejemplo,
qu se
entiende
por rural? y
qu por
urbano?,
y
,especialm
ente en
municipios
pequeos,
esta
disposicin
podra
implicar
que stos
pierdan
competenci
a en reas
rurales de
sus
respectivos
cantones.
ransferen
cia a los
municipios
de la
planificaci
n, organizacin y
regulacin
del trnsito
y
transporte
terrestre.
En el
ar
tculo
234, inciso
3ro. la
Nueva
Carta le
asigna
esta
responsabilidad a
los
municipios
para que
sea
asumida
de forma
directa, por
concesin,
autorizaci
n u otras
formas de
contratacin
administrati
va.
- Nuev
as
atribuciones
de las
gobernacione
s y cambio de
rg-imen
poltico
administrativo
de las
tenencias
polticas y de
las juntas
parroquiales.
El artculo
227, nico
artculo
referido al
Rgimen
Seccional
Dependiente,
se dispone
que en las
provincias
habr un
Gobernador,
representante
del
Presidente
de la
Repblica,
encargado
de controlar
las polticas de
gobierno y
dirigir las
actividades
de los
funcionario
s de
la Funcin Ejecutiva en el mbito provincial.
En esta misma perspectiva, las tenencias

polticas pasan a formar parte del Rgimen
Seccional Autnomo (antes dependan del
Ejecutivo) (art. 228) y las juntas parroquiales
debern constituirse por votacin popular (art.
135). Sin embargo, estas disposiciones no
entrarn en vigencia sino cuando se reformen
la ley de elecciones y las leyes de
Rgimen Seccional o cuando se cree una ley

de Rgimen
Parroquial.
-Planificacin descentralizada . Mientras que

la ley de Descentralizacin elimin la
intervencin del Consejo Nacional de
Planificacin en todo lo que tiene que ver con
la formulacin, programacin y evaluacin de
proyectos, planes y otras actividades de las
entidades del Rgimen Seccional
Autnomo, la Nueva Constitucin reivindica el

papel de la planificacin central y de la
planificacin descentralizada al establecer un
Sistema Nacional de Planificacin
responsable de fijar los objetivos nacionales
en materia econmica y social y de metas de
corto, mediano y largo plazo (art. 254).
Adems, precisa que el Sistema Nacional de

Planificacin contar con la participacin de
los organismos seccionales autnomos y de
otras organizaciones sociales (art. 255).
NOTAS
Expresado en trminos sencillos, el

"federalismo", sig-
nifica, en primer lugar, una forma de

organizacin territorial a
travs de departamentos y/o "estados

federales", y en segun-
do lugar el reconocimiento de determinadas

atribuciones y
capacidades legales que rigen en estas

organizaciones terri-
toriales, pero reservndose el gobierno

central otras deci-
siones fundamentales que por lo general tienen

que ver con el
manejo de la economa, de las relaciones

internacionales y de
la organizacin y funcionamiento del ejrcito y

de la defensa nacional.
Para una mayor profundizacin de las

conceptualiza-
ANEXO 2 301
ciones que
se manejan
con
relacin a
la
descentrali
zacin y las
limitaciones
que en los
hechos han
tenido el
uso de
stas en
las
aplicacione
s en los
pases de
Amrica
Latina,
vase el
artculo:
Rodrguez,
Alfredo
(coordinad
or). 1994.
orme
"Inf
final
Conferenci
a
electrnica
sobre
Descentrali
zacin en
Amrica
Latina",
abrildiciembre.
(3) La
representati
vidad no es
otra cosa
que la
capacidad
que tiene
un Estado
para
integrar en
sus
institucione
s fundamentales
(Parlament
o, Justicia,
organismos
de control,
par-tidos
polticos,
etc.) los
intereses
de todos
los grupos
y sec-tores
de un pasno slo a
los ricos
sino
tambin, y
sobre todo,
a los
pobres y
excluidos.
La
legitimidad
en cambio
tiene que
ver con que
cualquier
actuacin
importante
que realice
el estado
sea
aceptada,
obedecida
y
reconocida
como
legtima por
el conjunto
de la
sociedad.
Referencia
s
bibliogrfi
cas
citadas y
consultad
as:
Carrin,
Fernando.
1999. "La
descentrali
zacin y
sus propuestas".
Diario HOY,
abril,
Seccin A,
pg. 4.
Ojeda,
Lautaro.
1998.
Encrucijada
sy
Perspectiva
s de la
Descentrali
zacin en
el Ecuador.
Ediciones
ABYAYALA.
Quito.
Quintero,
Rafael.
1999. "La
relacin
entre el
Rgimen
Seccional
Autnomo
y el
Rgimen
Seccional
Dependient
e",
ponencia
presentada
en el
Seminario
Internacion
al Consejos
Provinciale
s,
Gobernabili
dad y
Desarrollo,
CONCOPE
, Pomasqui.
Rodrguez,
Alfredo
(coordinador).
1994. "Informe
final
Conferencia
electrnica
sobre
Descentralizac
in en
Amrica
Latina",
abrildiciembre.
Santos
Jara,
Enrique.
1998. "Los
retos de la
Descentralizacin".
Revista
Cntaro.
Cuestiones
sobre el
Desarrollo
del Austro.
Cuenca,
No. 22.
Planificacin
Estratgica
3 aplicada a
Gobiernos
Locales
nder
s o
no
a cada
pregunta
".
d
No
siempre
la
respuest
a puede
ser
tan
tajant
e.
Cada
eleme
nto
puede
tener
algo
de s
y algo
de
no"
Maugha
Sn
ANEXO 3303
Anexo
Ejemplo de Mapa estratgico " Valle

de los Chillos"
Identificacion de problemas centrales
y nudos crticos
En el siguiente cuadro constan los problemas centrales seleccionados por ca-da

grupo de trabajo, a partir de un anlisis y discusin de los aspectos fundamentales del diagnstico. Adems, se incluye los nudos crticos o causas cla-ves
identificadas en el proceso metodolgico.
PROBLEMAS CENTRALES
NUDOS CRITICOS
ORGANIZACION
Problemacentral: Aumento de la pobreza en el
Valle de los Chillos
POBLACION Y
NC3 - Insuficientes prcticas y polticas

institucionales para el desarrollo
comunitario
Problema
AMBIENTE
central:
Deterioro ambiental en el Valle de
NC1 - Ausencia de polticas de

desarrollo urbano
los Chillos
NC1 - Inseguridad
NC2 - Falta de propuestas y lneas de
ciudadana
accin en educacin ambiental
NC3- Ausencia de un Plan de Manejo

NC2 - Debilidad en la
Ambiental Integral
estructuracin y en el nivel de
propuestas
de las organizaciones
sociales.
NC4 - Alto nivel de degradacin de ros

y quebradas
304
PROBLEMAS CENTRALES
NUDOS CRITICOS
NC1 - Dficit de recursos humanos e

infraestructura de salud.
INFRAESTRUCTURA
NC2 - Baja cobertura de agua potable y

Problema
alcantarillado.
SOCIAL
central:
Deficiente desarrollo en cantidad

y calidad de servicios bsicos e
infraestructura.
NC3 - Escasos recursos en educacin y deficiente

formacin profesional
de los docentes.
ACTIVIDADES
TERRITORIO
Prob
ECONOMICAS
lemacentral:
Inadecuado desarrollo territorial.

Y
Problema
TURISTICAS
central: Falta de crecimiento sustentable y
sostenido de las actividades econmicas.
NC1 - Falta de coordinacin, concertacin ,

continuidad y concientizacin orientada a una
adecuada planificacin territorial.
NC1 - Falta de promocin y apoyo

los gobiernos locales.
NC2- Dbil orientacin de la inversin hacia

actividades econmicas productivas.
de
ANEXO 3 305
l
t
u
r
a
l
p
o
r
p
I
P
a
r
t
e
d
e
N
l
N
a
c
o
m
u
n
i
d
a
d
N
C
3
Planificacin
Estratgica
3 aplicada a
Gobiernos
Locales
Anl
isis
de la
situ
aci
n
insti
tuci
onal
En
los
cuadros
que se
presentan a
continuaci
n se expone
el resultado
del anlisis
de fortalezas,
o de
los
grupos
A
comunit
arios y
del
Municip
io de
Rumia
hui
FORTALE
ZAS
OPORTU
NIDADES
ESTRATE
GIAS
Capacidad
Avance del
proceso de
OFENSIV
AS
desconcent
racin en el
Apoyar
prioritariam
ente
de
convocatori
a.
res de
salud.
los
esfuerzos
en marcha
Liderazgo
de
acciones.
Desconcent
racin
sobre
planificaci
n
Compromis
o e inters
de
del MDMQ.
territorial.
actores
involucrado
s.
Propuesta
de
descentra-
Avanzar en
procesos
de
Diversidad
de la
lizacin de
la
educacin
descentrali
zacin de
los
representac
in
Existencia
de medios
y
gobiernos
locales.
sociocultura
l.
atractivos
para el
Ampliar y
fortalecer
los
desarrollo
local.
procesos
de
desarrollo
Profundiza
cin de los
participativ
o de la
estilos y
orientacion
es
poblacin.
autocentrad
os del
Fortalecer
la
desarrollo
local.
coparticipa
cin entre
los
Posibilidad
es de
organi-
municipios
del Valle.
cacin del
territorio.
DEBILID
ADES
AMENAZ
AS
DEFENSI
VAS
Dbil
participaci
n de
Existencia
de
propuestas
ESTRAT
EGICAS
lderes
comunitario
s.
orientadas
a la
Socializar
los
resultados
Dbil
organizaci
n de los
privatizaci
n de los
del Plan
Estratgico.
actores
comunitario
s.
servicios
de
educacin
Formalizar
la
constituci
n
Inexistencia
de
estructura
y salud.
de una
organizaci
n
organizativ
a de los
Los
resultados
del Plan
responsabl
e del
actores
involucrado
s para
Estratgico
pueden no
seguimient
o del Plan.
el
seguimient
o del Plan
satisfacer a
los
Fortalecer
los niveles
Falta de
difusin de
las
sectores del
Valle.
socioorgani
zativos de
los
actividades
realizadas
por
Poco
compromis
o de otros
grupos
comunitario
s del
el grupo
involucrado
en el
actores con
la
Valle.
Plan.
problemtic
a del Valle
Falta de
representati
vidad
de los
actores
involucrado
s.
ANEXO 3 307
Anlisis FODA de los Funcionarios de la Administracin Municipal

del Valle de los Chillos
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS
Calidad humana y tcnica.

Apoyo del Alcalde al Proceso
Fortalecer y ampliar la relacin
Capacidad,conocimiento y
de Planificacin desarrollado.
y la participacin
calidad humana del

Adecuada aceptacin de la
con la comunidad.
adminisitrador.
comunidad del valle.
Diseo y ejecucin de prograLa gran mayora de
Alto potencial socioeconmico,
mas de capacitacin
funcionarios viven en el Valle.
turstico y ambiental del valle.
comunitaria.
Organizacin joven
con altas espectativas.
Mstica de trabajo
y compromiso.
Experiencia de trabajo
con grupos comunitarios.
La Administracin
puede decidir sobre la
necesidad de implementar
obras de menor cuanta.
Facilitacin en procesos de
planificacin y toma de deci-
siones en el manejo del
territorio
DEBILIDADES
AMENAZAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGICAS
Insuficiente coordinacin
Presupuesto econmico
Incentivar y promocionar la
entre departamentos.
limitado.
gestin para el desarrollo local
Falta de estructuracin
Falta de consenso
(autogestin y cogestin).
del Dpto. de Control.
sobre la ubicacin.
Formalizar un proceso de
Falta de capacitacin,
definitiva de la administracin.
planificacin tcnico-administra-
promocin y motivacin
Parciales procesos
tiva y de coordinacin interna.
econmica de funcionarios.
de desconcentracin.
Fortalecer una estrategia de
Debilidad en la coordinacin
Actitudes paternalistas
comunicacin con los grupos
inter-institucional.
y clientelares de
de intervencin de la
La ejecucin de proyectos de
comunidades
Administracin.
infraestructura vial y otros
y partidos polticos
Fortalecer y desarrollar nexos
depende de otras unidades
interinstitucionales y promover
y/o Direcciones Municipales.
niveles de coparticipacin.
Poner en marcha un Plan de
recursos humanos que
aproveche las aptitudes y
potencie capacidades para
lograr motivacin y eficiencia en
el trabajo.
308
V atgico
is
i
n
y
M
Visin del valle de Los Chillos
is
i
n
d
el
P
Vemos en el ao 2005,
una comunidad de mujeres y hombres
de todas las edades, organizada y participativa, comprometida

con su identidad cultural y forjando su destino en
mancomunidad de accin con y entre sus gobiernos locales.
Un Valle con aire puro, ros y quebradas recuperadas, con un
la
horizonte verde que se extiende por el Ilal, Antisana y
haciendas y centros poblados. Un valle creciendo
e
s
tr
Pasochoa, con rutas que integran baos termales, iglesias,

planificadamente,
con orden y respeto de las normas, con infraestructura y

servicios bsicos de calidad para todos,
for eciendo su vocacin turstica y productiva en un ambiente

tal seguro
y respetuosos de su entorno natural Un Valle para vivir, trabajar y

visitar !
Misin del valle de Los Chillos

Somos una comunidad de actores pblicos y de la sociedad
civil, comprometidos a impulsar polticas y proyectos
concertados, para el desarrollo integral y sustentable del Valle
de los Chillos
ANEXO 3 309
Objetivos Estratgicos del Plan

estratgico
Teniendo en cuenta los nudos crticos identificados; el anli-sis de

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas presentado
precedentemente y en el marco de la Visin y
Misin propuesto, consta a continuacin los objetivos estratgicos

del Plan.
POBLACION Y ORGANIZACION
Objetivo Estratgico
Fortalecer las organizaciones sociales existentes con-tribuyendo a

la adopcin de enfoques de gnero, genera-cional y promocin de
la identidad cultural y ambiental, a travs de la generacin de
proyectos productivos y de capa-citacin.
AMBIENTE
Objetivo Estratgico
Contribuir al fortalecimiento de una cultura de preservacin del

medio ambiente promoviendo la recuperacin de ros, quebradas
y reas naturales con la participacin de la comu-nidad.
INFRAESTRUCTURA SOCIAL
Objetivo Estratgico
Contribuir al proceso de mejoramiento de las condiciones de vida

de la comunidad del Valle de Los Chillos a travs del apoyo a los
esfuerzos de fortalecimiento de los servicios bsicos, ampliacin
de la cobertura bsica y mejoramiento de la calidad educativa.
31
0
un adecuado ordenamiento territorial del valle de Los Chillos

enmarcado en un proceso de planificacin participati-va en el
que intervengan sus municipios, comunidad y otros actores
sociales orientados a mejorar la calidad de vida de su gente.
T
E
R
R
I
T
O
ACTIVIDADES ECONOMICAS
Objetivos Estratgicos
Impulsar el turismo como motor para el desarrollo social,
econmico y cultural del valle de Los Chillos, recuperando y
R
I
revalorizando los atractivos y bienes culturales y naturales.
O
Contribuir al mantenimiento de la actividad agropecuaria
O
bj tradicional incorporando nuevas tecnologas que mejoren sus
eti rendimientos. y que no afecten al medio ambiente.
vo
Es
tr
at
g
IDENTIDAD CULTURAL
ic
o
Objetivo Estratgico
Lo Contribuir a la conservacin, proteccin, fortalecimiento y

gr recuperacin de la identidad cultural del habitante del valle de
ar Los Chillos.
ANEXO 3 311
Polticas, proyectos y acciones

inmediatas
Polticas
Las polticas que orientarn todos los proyectos y acciones que se
implementarn o apoyarn en el marco del Plan estratgico son
las siguientes:
- Trabajo mancomunado entre la Administracin Municipal del valle de Los Chillos y

el Municipio de Rumiahui.
- Fortalecimiento de la participacin comunitaria.
- Manejo adecuado del ambiente.
- Respeto y fomento de los valores culturales.
- Fomento de la cultura ciudadana responsable y activa.
- Impulso prioritario al desarrollo turstico.
- Coordinacin interinstitucional en todas las acciones.
Proyectos
Los proyectos y acciones que constan a continuacin se ejecutarn bajo la responsabilidad de las autoridades y fun-cionarios
de la Administracin Zonal del Valle de Los Chillos que lidera el
Plan Estratgico, en estrecha coordinacin y acuerdos con las
Empresas y Direcciones del Distrito
Metropolitano de Quito, Municipio de Rumiahui y delegados de

las Juntas Parroquiales y representantes involucrados en la
elaboracin del Plan.
Proyectos que se ejecutarn durante 1.999 - 2.001
Manejo de desechos slidos
Reglamentacin de la zonificacin y uso del suelo para
el valle de Los Chillos
Creacin del Ncleo de la Casa de la Cultura
del valle de Los Chillos
Parque ecolgico "Ilal"
Red de Seguridad al ciudadano
Desarrollo turstico del valle de Los Chillos
312
Proyectos que se ejecutarn durante 2.001

- 2.005
Recuperacin de ros y quebradas
- Manejo de canteras
- Construccin de Rutas de las Termas, Hacienda y

Cndores - Granjas integrales
- Ferias artesanales
- Manejo de la Cuenca alta del ro

Guayllabamba.
- Mitigacin de desastres naturales
- Plan Maestro de alcantarillado para el valle

de Los Chillos.
Acciones inmediatas, con baja

inversin
Impulsar la cogestin para la construccin de
tramos de
alcantarillado y agua potable de hasta 250

metros de longitud.
Edicin de la Gua Turstica del Valle.
Capacitacin ocupacional integrada a los

proyectos.
Participar en el Proyecto "Cuidemos nuestros

bosques", en
coordinacin con la Direccin de Medio

Ambiente del MDMQ.
Impulsar la recuperacin de los balnearios El

Tingo,
Guangopolo y La Moya en Conocoto
Incorporar a la Administracin Zonal del valle

de Los Chillos
al proceso de elaboracin del Plan de Manejo

Antisana que lo
viene realizando la Fundacin del mismo

nombre.
Socializacin, ejecucin y seguimiento del

Plan Estratgico.
Los autores 313
Acerca de los autores
GerritBurgwal
Nacido
enHolanda, tiene un Ph.D. en Ciencias Sociales
de la Universidad de Amsterdam. Fue experto en gestin local del

Servicio Holands de Desarrollo en Ecuador, y asesor en desar-rollo
organizacional de la Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito. Es
profesor invitado de ciencias sociales y administracin de empresas en la
Universidad San Francisco de Quito, la Universidad Politcnica Salesiana,
la Universidad Internacional del Ecuador y de la Facultad Latinoamericano
de Ciencias Sociales (FLACSO) y consultor en desarrollo organiza-cional,
planificacin estratgica, Marco Lgico y gnero.
Nacido
JuanCarlos
enEcuador
Cullar
y es socilogo. Ha estado vinculado
en los ltimos 12 aos a programas y proyectos ambientales y de desarrollo.

Ha trabajado tambin como consultor de entidades nacionales e
internacionales en procesos de capa-citacin, elab-oracin de programas y
proyectos, planificacin, evaluacin y gestin institucional. Actualmente dirige
un proyecto de gestin ambiental para la descentralizacin de gobiernos
intermedios del Ecuador y es profesor de la Escuela Superior Politcnica Del
Ejrcito (ESPE) en la licenciatura de Educacin Ambiental.
Como
entarios
ustedse habr dado cuenta , tampoco con
este ma-nual esta dicho la ltima palabra sobre la planificacin

estratgica. Igual que con un Plan Estratgico el Manual es un
instrumento vivo que debe ser actualizado, por esto le pe-dimos que
nos escriba y nos cuente sus experiencias con el uso de este manu-
al y que nos haga saber sus sugerencias para mejorarlo. Le

agradeceremos mucho.
Nuestra direccin es:

Manual
Servicio
de Planificacin Estratgica
Holands de Cooperacin para el Desarrollo Casilla 17-12-613
Quito, ECUADOR
Fax: (593 2) 502541
snvecua@snv.satnet.net
"La persona que se toma demasiado

en serio ha perdido
la perspectiva"

Planificación Estratégica y Operativa

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Planificación Estratégica y Operativa

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PLANIFICACION

Servicio holands de cooperacin al desarrollo

Este manual fue desarrollado bajo auspicios del Servicio

El SNV es una organizacin de desarrollo cuya actividad

El objetivo del SNV es contribuir al Desarrollo Regional

Sede Matriz: SNV La Haya, Bezuidenhoutseweg 16, 2594

Oficina Central Quito: Zaldumbide N24-652 Y Miravalle

Oficina Regional Riobamba: Argentinos 3830, tel

Oficina Regional Loja: Pedro de Cianca entre Diego Vaca

Oficinal Regional Morona Santiago: Bolivar y Susti s/n,

Escrito por Gerrit Burgwal y Juan Carlos Cullar

Diseo y artes finales : Manuel Vieira - Telf. (02) 424122 Quito

1 Edicin Ediciones Abya Yala, Av. 12 de Octubre 14-30 y Wilson.

Telf. (593 2) 506247/562633. E-mail:editorial@abyayala.org,

Impresin: Impresiones Digitales UPS (DocuTech), Quito

Cualquier parte de este manual puede ser copiada,

siempre y cuando se haga referencia a los autores con

Mdulo 1. El Proceso de Planificacin Estratgica

Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo financiero del Servicio

Los autores agradecen al Instituto de Capacitacin Municipal de Quito (ICAM)

Nuestro reconocimiento a todos los participantes de los procesos de planificacin

En forma especial queremos agradecer a las siguientes personas por su valiosa

Planificacin Estratgica aplicada a Gobiernos Locales

" El recurso esencial,

el que va a dar la diferencia a largo plazo, ya no es

el recurso material, ya no es siquiera el recurso financiero.

no por su nmero, sino por su calidad,

Contenidos del manual

Mdulo 1: El proceso de Planificacin Estratgica

Mdulo 2: Mtodos de diagnstico participativo

Mdulo 3: La direccin del desarrollo

Mdulo 4: Anlisis de problemas

Mdulo 5: Cmo encontrar soluciones 151

Recapitulacin Intermedia 165

Mdulo 6: Anlisis FODA/DOFA

Determinacin de Visin y Misin 167.

Mdulo 7: Objetivos estratgicos

Mdulo 8: Plan operativo 211

Mdulo 9: Elaboracin de proyectos

Introduccin bsica sobre

Introduccin bsica sobre

Ejemplo de Mapa Estratgico:

"Valle de los Chillos"

Acerca de los autores

Planificacin Estratgica aplicada a Gobiernos Locales

La Planificacin Estratgica no es algo nuevo, o algo extrao que ahora se propone

En el Ecuador un sinnmero de empresas privadas aplicaron ya un proceso de

Finalmente tambin existen ya varias experiencias de adaptacin de la metodologa

Desarrollo Integral Cantonal. Mencionamos las experiencias del Cantn Bolvar

Reconociendo las experiencias y las publicaciones de AME,

En 1998 y 1999 facilitamos procesos de planificacin estratgica y operativa en dos

Distrito Metropolitano de Quito: la Administracin de los

Chillos y la Agencia La Delicia. Se trataba de dos zonas nuevas: una Administracin

Planificacin Estratgica aplicada a Gobiernos Locales

Mdulo 1. El Proceso de Planificacin Estratgica

pareci sumamente interesante porque en l, gobierna, a parte del Municipio de Quito, la

Como usar el Manual

Una vez que sabemos en qu consiste la Planificacin Estratgica (Mdulo1) podemos

una dimensin de tiempo, analizando las tendencias y la direccin de desarrollo futuro

Dentro del marco de este diagnstico identificamos y prio-rizamos los principales

4). En base de estos nudos crticos desarrollamos estrategias generales de soluciones,

Trabajando sobre la direccin de desarrollo y las estrategias de solucin se construye una

Planificacin Estratgica aplicada a Gobiernos Locales