LA GESTION DE LA QUALIT : A LA RECHERCHE DE LA QUALIT

TOTALE

I - DFINITION ET VOLUTION DU CONCEPT

1.1 Conception ancienne et occidentale
La norme AFNOR dfinit la qualit. Elle va dpendre des caractristiques et des performances
des produits, de la fiabilit des produits, de la maintenabilit du produit, de sa durabilit, de la
scurit d'emploi, du caractre non polluant et du cot global de possession depuis
l'acquisition et jusqu' la fin de cette possession.
1.2 Conception nouvelle intgre
L'largissement du concept peut s'tudier par :
- la qualit de la conception du produit.
- la qualit du processus de production.
- la qualit des approvisionnements, et la conformit du produit aux attentes de
la clientle.
- la qualit des conceptions intgres aux relations de travail avec la recherche
d'un quilibre entre le procd de fabrication et le climat social de l'entreprise.
1.3 Conception rcente, globale, japonaise
En plus, elle englobe tous les rseaux de fournisseurs, de sous traitants, de filiales, de
distributeurs, de clients.
Ces techniques mises en oeuvre sont les productions en flux tendus, KANBAN, JAT. C'est :
- Les techniques d'amlioration de qualit.
- Les techniques pour obtenir les 5 zros.
- La politique de travail en quipe rduite.
- L'orientation vers le consommateur.
- La mise en oeuvre du cercle de qualit.
- Les relations de coopration entre les dirigeants et les salaris.
- Le systme de suggestion.
- La maintenance productive totale.

1.4 Le concept de "qualit totale"

Il y a 3 points importants :
- Il faut que le produit ou le service satisfasse tous les besoins de tous
les utilisateurs qui se sont exprims ou non, besoins conscients ou latents, actuels ou
potentiels.
- elle doit tre le rsultat de l'action de tous les services de l'entreprise
c'est dire le marketing, le service d'tudes, des mthodes, des achats, des
approvisionnements, de fabrication et de production, le service commercial, les services
annexes la vente, les administratifs et les financiers.
- Elle tend vers l'absence totale de dfauts c'est dire la notion du 5 zro
olympique. On recherche lutter contre les cots cachs.

II - LES PRINCIPAUX THORICIENS DE LA QUALIT.

2.1 Principe commun tous les thoriciens
Toute entreprise doit s'engager totalement dans la qualit.
Les entreprises doivent identifier leurs problmes les plus importants de qualit, et la direction
doit conduire l'action pour rgler ces problmes.
Chaque entreprise doit dfinir ses critres significatifs de qualit pour mesurer ses progrs
dans sa dmarche de qualit.
Les entreprise amliorent leurs connaissances des systmes mis en oeuvre, en faisant de la
prvention plutt qu'en rduisant les contrles ultrieurs et les retouches.
2.2 Les diffrents thoriciens
A - W.E. DEMING.
C'tait un statisticien avant d'tre "qualiticien". Il est d'origine amricaine, il a travaill au
Japon. Il a cr le "Deming's price". Il a pos 14 principes relatif la qualit qui sont :
- Dcider d'amliorer les services et les produits long terme, et s'y tenir avec
enttement, par exemple une entreprise dcide de mettre en oeuvre une politique de qualit.
Mme si au dbut le nombre des rebuts augmente du fait d'une rigueur sur la qualit plus
grande ce qui fait refuser des biens que l'on ne refusait pas auparavant. Il faut persvrer.
- Refuser de continuer accepter des produits ou des services qui ne sont pas
entirement satisfaisants. C'est le prolongement du 1er principe.
- liminer la notion de contrle posteriori. Il prcise qu'inspecter le service
ou le produit n'amliore pas la qualit.

- Il ne faut pas acheter seulement en fonction du prix affich. Il faut acheter au

meilleur cot global pour l'entreprise et pour ses clients.
- Il faut tablir des relations privilgies avec les fournisseurs de l'entreprise, et
rduire le nombre de ses fournisseurs.
- Amliorer sans arrt les mthodes, et les produits. Ne rien tablir comme
durable et dfinitif.
- Mettre en place une formation efficace, et en continue. Ce principe est
ncessaire pour remplir le 6me.
- Remplacer "supervision par direction. Remplacer le contrle par le
leadership.
- liminer les obstacles la circulation de l'information dans l'entreprise.
- liminer les barrires entre les dpartements de l'entreprise. Favoriser les
activits transfonctionnelles.
- liminer les slogans. Ce principe est peu appliqu.
- liminer les objectifs quantitatifs non accompagn d'une mthode pour les
raliser.
- liminer les obstacles la satisfaction du travail bien fait. A chaque fois qu'il
y a une amlioration, elle doit tre mise en valeur et rcompense.
- Mettre en oeuvre un programme efficace d'ducation et de perfectionnement
c'est dire une formation continue.
- Chacun est responsable du changement, et donc de l'amlioration de la
qualit.
B - J.M. JURAN.
Il est n en 1904. Il a travaill pendant 16 ans chez BELL (les Tlcom aux U.S.A.), il a aussi
travaill au Japon.
La qualit est une notion importante pour la direction gnrale. L'entreprise doit mettre en
place une politique de qualit. Elle doit tre une discipline de gestion analogue la gestion
financire.
La qualit doit tre planifie comme le sont les autres domaines de l'entreprise. L'amlioration
de la qualit revient la rduction des cots. La qualit doit tre structure, et analogue la
gestion commerciale.
C - A.-V. FEIGENBAUM

Il a travaill essentiellement la Gnral Electric. Il a t le 1 er parler d'usine "fantme" o

les salaris travaillaient, craient des cots pour fabriquer rien de bien. Il existe une 2 me usine
tout fait inutile.
Le Total Quality Control (TQC) est le contrle de la qualit totale ou plutt la qualit totale
contrle.
Pour lui, il y a 3 principes importants :
- La matrise de la qualit doit tre l'objectif fondamental de l'entreprise.
- Faire en sorte dans l'entreprise que les mesures ncessaires soient prises tous les
chelons de l'entreprise.
- Entretenir en permanence une motivation pour la qualit tous les chelons de
l'entreprise.
D - Philip CROSBY.
Il est n en 1926. Il a travaill chez I.T.T. (tlphone). Il a fond des universits qui enseignent
la qualit.
La qualit est la conformit aux exigences de tous les utilisateurs , et pas seulement
l'utilisateur final. Le systme normal d'obtention est la prvention c'est dire l'anticipation des
risques ou points faibles.
La situation normale de la qualit est le 0 dfaut. La mesure de la qualit est le cot de la nonconformit.
E - K. ISHIKAWA.
Il a beaucoup travaill au niveau des outils d'analyse de la qualit :
- Courbe de concentration d'aprs un diagramme de PARETO.
- Les histogrammes qui sont ded calculs de statistiques.
- Les fiches de contrle.
- Le diagramme "cause-effet".
Celui-ci a t tabli par ISHIKAWA. Il a insist sur le fait qu'il faut enseigner ces techniques
aux ouvriers dans la formation . Il a t l'origine de la cration des cercles de qualit.
F - Masaaki IMAI et la mthode KAISEN.
La mthode KAISEN signifie l'amlioration continue. Il ne peut pas se passer une journe
sans qu'il y ait une amlioration quelque part dans l'entreprise. Elle est constante. La russite
d'une entreprise dpend de la capacit progresser plus vite que les autres.

Le progrs peut rsulter de 2 modes de changement qui sont soit l'amlioration continue, soit
l'innovation. Cette dernire consiste en des investissements importants qui gnrent des
ruptures et qui ncessitent des adaptations difficiles voire longues raliser. Le risque est
important au niveau de l'innovation.
L'amlioration continue est peu coteuse, et ne ncessite pas de grands plans d'investissement.
Il n'y a pas trop de risques pris, mais les gains peuvent tre trs importants. Cette orientation
est prfre par son auteur IMAI.
Il considre que cela doit occuper 50% du temps. Cela implique le soucis permanent de la
standardisation dans tous les domaines de l'entreprise. Elle doit tre une vritable culture
d'entreprise, un des lments principaux de la culture.
La culture d'entreprise recouvre le droit l'erreur, la primaut aux faits rels ou concrets, le
travail systmatique en groupe transfonctionnel, pyramide inverse reposant sur le client, et
primaut l'tude des processus plutt qu' l'tude des rsultats.
Il remarque que ces valeurs taient dj prsentes dans des entreprises de l'entre 2 guerres :
FORD aux U.S.A., et MUCHELIN en France.

III - LES RAISONS D'UNE DMARCHE DE QUALIT TOTALE

3.1 Les raisons d'ordre interne
La recherche de la qualit conduit une amlioration du service rendu au client (cf.
orientation client). Elle conduit aussi une meilleur volution globale de l'entreprise.
3.2 Les raisons d'ordre externe
La complexit croissante des produits ou des services est une raison d'ordre externe. D'autres
raisons d'ordre externe sont :
- La crise conomique persistante qui accentue la
concurrence internationale et un besoin de comptitivit plus grand.
- L'arrive du Japon sur le march occidental.
- Les exigences nouvelles des clients.
3.3 Le cot d'obtention de la qualit
Les cots d'obtention de la qualit sont compris entre 8% et 40% de la valeur ajoute. Des
tudes ont mont que les cots d'obtention de la qualit sont levs. Ce sont toutes les
dpenses d'valuation de la qualit : test, contrle, tri des produits, des matires, frais de
prvention, et tous les cots de reprise des produits finis mal finis d'aprs une proposition de
la loi.

IV - LES IMPRATIFS D'UNE DMARCHE DE QUALIT TOTALE

4.1 La conformit du produit au besoin du client

Pour cela, il y a 3 conditions :
- S'assurer l'adquation entre besoin exprim par le client, et besoin rel du
client.
- S'assurer l'adquation du produit conu par rapport au besoin exprim par le
client.
- S'assurer de la conformit du produit ralis par rapport la conception.
4.2 La prvention
Il existe 2 aspects :
1) La prospective qui doit tre mise en oeuvre ds la conception du produit, ds
les phases de recherche / dveloppement. C'est l'aspect de maintenance du produit lui-mme
et des outils ncessaires.
2) L'active qui doit tre active quand les risques d'erreur n'ont pas t limins. Il
faut rapidement y remdier en recherchant le plus en amont les causes d'erreurs.
4.3 La mesure de la qualit
Il s'agit de mesurer le taux de conformit du produit par rapport aux besoins. Ds lors que l'on
mesure des lments, cela permet de prendre des rectifications. Les japonais ont invent le
partie par million (PPM).
4.4 La recherche de l'excellence
C'est la recherche des 5 zros de base plus le zro mpris, et plus le zro conflit.
4.5 La responsabilit
Il faut que chacun se sente responsable de la qualit totale ou finale du produit.

V - LES CONDITIONS DE RUSSITE D'UNE DMARCHE DE QUALIT TOTALE

Il faut 5 conditions essentielles :
- C'est l'engagement sans rserve de la direction gnrale. Cela ne doit pas tre
un effet de mode.
- La participation totale de l'encadrement qui doit tre trs motiv pour la
mettre en oeuvre vritablement.
- L'existence d'une dmarche participative et dcentralise.

- La formation de tous la qualit.

- L'laboration d'une charte de qualit qui est un lment de culture
d'entreprise.

VI - LA STRUCTURE QUALIT.
Elle va tre fonction de la nature de l'activit de l'entreprise.
6.1 Le comit qualit
Il va regrouper des fonctions pluridisciplinaires des reprsentants, des services oprationnels,
de production, comptable et financire, de la direction gnrale,
Il est amin par le responsable de la qualit. Son rle est de dfinir la politique et la stratgie
qualit de l'entreprise.
Il doit dfinir le programme de qualit et les moyens ncessaires. Il doit suivre l'excution du
programme, et prendre des dcisions en cas de drive ou retard.
Il doit dfinir les moyens pour mettre en valeur les russites, lors de runions publiques, par
un systme de rcompenses.
Son dernier rle est un rle d'arbitrage des conflits en cas de dcisions contradictoires ou de
moyens limits.
6.2 La direction qualit
Elle peut tre assure par un service qualit ou bien se limiter une seule personne, un
ingnieur qualiticien par exemple.
Elle anime les travaux du comit qualit. Elle assure la cohrence entre les objectifs de la
qualit et les objectifs de l'entreprise.
Elle a une mission gnrale de promotion de la qualit dans l'entreprise. Elle a un rle
d'animation de diffusion des mthodes et des rsultats sur la qualit.
6.3 Les antennes qualit
A - Groupe d'amlioration de la qualit
Ils sont dsigns par la hirarchie , pour leurs comptences. Ils sont chargs d'tudier de faon
prventive, un problme particulier.
Ils sont dissous lorsque la solution est trouve.
B - Groupe d'intervention

Le groupe agit lorsque des problmes de qualit ont dj surgis. C'est aussi une structure
temporaire. Il n'y a plus de finalit lorsque la solution existe.
C - Cercle de qualit
Ils ont dj 15 annes d'existence. Leur nombre est en rgression aujourd'hui.
C'est une structure permanente. C'est un groupe homogne qui est form gnralement d'un
nombre restreint, 5 ou 6 personnes. et qui ont des proccupations professionnelles communes
Le groupe de qualit est anim par le responsable hirarchique le plus proche, il travaille avec
un faciliteur c'est dire un membre du service qualit.
Il dfinit lui-mme ses mthodes caractristiques, ses mthodes de fonctionnement, puis on y
fait une hirarchie :
- Les problmes de qualit proprement parler
- Les problmes de scurit, de condition de travail
- Les problmes de productivit. On fait cela pour traiter les problmes qui n'ont
jamais t traits, par exemple suivi des chantillons.
Cette solution est, dans la plupart des cas, accepte. Elle est soumise au responsable
hirarchique. Elle peut tre amliore. Le responsable suit l'application de cette solution et
voit s'il faut la modifie.
Les cercles de qualit constituent une remise en cause de certains principes tayloriens.
On demande certains excutant de modifier la conception des produits en plus de
l'excution.
D - Les groupes d'intervention
Ils ne sont pas une structure parallle : ils ne sont pas en eux-mmes dstructurant. On
travaille davantage avec des groupes de projet.
Limites : - Sentiment de crainte des cadres intermdiaires, c'est dire l'encadrement de
proximit. On empite sur ses prrogatives. Du groupe de qualit, un leader surgit et est peru
comme l'ombre par le responsable, il y a hostilit feutre.
- Fragilit voire insuffisance de leur programme de travail, parfois insuffisance de
moyen, pas de budget, de temps, et financier, de formation l'encontre des cercles de qualit
et la difficult montrer leur efficacit pour la grande masse des groupes d'intervention. Il
remet en cause leurs rapports informel qui existent dans l'entreprise.

7. LES COTS DE LA QUALIT.

7.1 L'importance du problme

Ils reprsentent 8 40 % de la valeur ajoute. Voir page 522 livre de Contrle de gestion.
7. 2 Les lments du cot de la qualit
A - Les cots de la prvention
C'est tout ce qui rsulte de l'action que l'entreprise peut engager pour prvenir les dfauts et
les erreurs : maintenance prventive des matriels, conception et planification des contrles,
les processus d'assurance qualit pour assurer la qualit tout au long de la dure de la
fabrication (leur conception, leur incorporation, leur mesure), l'tude de la garantie du produit.
On peut aussi y inclure les relations avec les clients par des questionnaires envoys.
B - Les cots d'valuation ou de contrle
Ce sont les cots d'valuation des nouveaux matriaux, des nouveaux procds, des produits
concurrents, des cots de contrle de la rception des matriaux, des fabrications en cours de
production, des enqutes de satisfaction de la clientle.
C - Les cots de non conformit interne (dfaillance)
Il s'agit de dfaillances constates avant la livraison aux clients internes ou externes, le cot
des rebuts (modification, retouche), le cot d'analyse des dfauts et de la solution y apporter,
les heures de travail supplmentaire par rapport au travail normal, les dlais de livraison qui
ne sont pas respects, la perte de commandes.
D - Les cots de non conformit externe
C'est le cot du service aprs vente c'est dire le dpannage aprs la livraison, le cot des
pices de rechange, le cot des rappel des produits dfectueux. Il peut y avoir des retards de
paiement, procs et pnalits infliges ventuellement, et perte de la clientle.
Intrt :

- Sensibiliser toute l'entreprise ce que cote la non qualit.

- Sensibiliser l'entreprise au progrs dont elle dispose.
- Permet de mobiliser le personnel sans structure spcifique.
- Permet de dfinir des priorits en connaissance de cause.
- Information l'ensemble de l'entreprise sur les problmes et les

progrs de l'entreprise.
- Importance des outils d'analyse de la qualit.