Activitatea de recrutare i selecie presupune utilizarea unor metode specifice pentru a

atrage i pentru a departaja candidaii pentru un post, cu scopul identificrii candidatului care
are cele mai mari anse de a obine performane n munc. Pentru a atinge acest scop,
Makin, Cooper i Cox (1996) afirm c activitatea de recrutare i selec ie se bazeaz pe
patru asumpii fundamentale:

A1. Orice post are caracteristici relativ stabile (activitile, responsabilitile i

sarcinile postului rmn aproximativ aceleai pentru o perioad medie de timp);

A2. Orice persoan are caracteristici stabile, care pot fi evaluate i msurate
tiinific;

A3. Caracteristicile personale i caracteristicile postului pot fi potrivite

(engl. matched) unele cu altele;

A4. Potrivirea adecvat va rezulta n performan n munc mai bun, att intra-rol ct
i extra-rol;
Conform primei asumpii, postul pentru care trebuie gsit un ocupant trebuie s aib
caracteristici stabile. Aceast condiie are dou consecine imediate. n primul rnd,
stabilitatea activitilor specifice postului (descrierea postului) este extrem de important
deoarece, pentru a fi desfurate la nivele ridicate de performan, aceste activit i necesit
caracteristici specifice din partea ocupantului (specificaiile postului). Dac postul i schimb
activitile n timp, caracteristicile ocupantului nu vor mai putea asigura nivele ridicate de
performan. Cea de-a doua consecin const n faptul c, pentru a avea succes n
activitatea de recrutare i selecie, trebuie s cunoatem descrierea i specificaiile postului.
Cea de-a doua asumpie susinea c oamenii au caracteristici stabile, care pot fi msurate i
evaluate folosind metodele consacrate ale psihologiei. Prima consecin a acestei asump ii
este c selecia implic existena unui proces de evaluare psihologic. Ca orice proces de
evaluare, n selecie trebuie s pornim de la obiective clare privind ce obiectivul pe care
vreau s l ating (de ce fac evaluarea, ce anume evaluez), precum i modalitatea n care pot
atinge acest obiectiv (cum evaluez, cu ce metode). Cea de-a doua consecin este c
recrutarea i selecia nu ar trebui s in cont de caracteristicile fluctuante ale candida ilor
(de ex. interese, motivaie, opinii etc.).
Cea de-a treia asumpie susinea c pot potrivi caracteristicile personale i caracteristicile
postului. Aceast afirmaie stabilete faptul c obiectivul recrutrii i selec iei este de a
identifica persoana care este cea mai potrivit pentru post. n urma evaluarii psihologice, ar
trebui s putem estima gradul n care caracteristicile psihologice stabile ale candidatului pe
care l avem n fa se potrivesc cu activitile implicate de postul pentru care fac selec ia.
Estimarea gradului de potrivire este o procedur dificil deoarece presupune integrarea unor
informaii provenite din surse diferite (date biografice, rezultate la teste de cuno tin e,
aprecieri ale personalitii, comportament n timpul interviului etc.).
Nu n ultimul rnd, activitatea de recrutare i selecie trebuie s vizeze angajarea acelor
candidai care anticipm c vor obine nivele ridicate de performan n munc. Aceast
ultim asumpie implic faptul c performana n munc este un criteriu dup care putem
evalua reuita ntregului proces de recrutare i selecie. Pentru a afirma c procesul de
selecie este unul de calitate, ar trebui ca persoanele considerate mai potrivite pentru post n
timpul seleciei s obin performane n munc mai ridicate, comparativ cu persoanele
considerate n mai mic msur potrivite. Existena unei relaii ntre gradul de potrivire
estimat la angajare i performana n munc a noilor angajai nu ar trebui s rmn n zona
implicit a firescului (nu are cum s nu existe).

2.2. Perspectiva de ansamblu asupra activitii de

recrutare i selecie
Pentru a nelege mai bine specificul activitii de recrutare i selecie, ar trebui spus c
aceasta reprezint un demers fundamentat tiinific n care profesionistul trebuie s rezolve
probleme specifice fiecrei etape parcurse. n general, activitatea de recrutare i selec ie
presupune parcurgerea mai multor etape, dup cum urmeaz: apariia nevoii de angajare,
analiza muncii i realizarea profilului candidatului, recrutarea propriu-zis, selec ia propriuzis, ofertarea candidailor i angajarea lor.
Nevoia de angajare a unei persoane poate aprea n mod planificat (ca urmare a procesului
de dezvoltare a organizaiei) sau neplanificat (ca urmare a demisiei ocupantului postului).
Indiferent de gradul de planificare, aceast nevoie este semnalat n mod formal printr-o
cerere intern (de obicei, a departamentului ctre departamentul de resurse umane) sau
printr-un contract de prestri servicii ntre organizaia angajatoare i firma de consultan
care i asum recrutarea i selecia unui nou angajat.

Analiza muncii i profilul candidatului reprezint o etap n care profesionistul responsabil de

recrutarea i selecia unui nou angajat trebuie s i clarifice rspunsurile la ntrebri precum
ce caut?, cum ar trebui s fie candidatul ideal?. Rspunsul la aceste ntrebri se ob ine
de obicei prin investigaii specifice analizei muncii orientate spre ocupantul postului (analiza
fielor de post, analiza profilului ideal al angajatului, interviuri cu managerul direct al pozi iei
pentru care se face recrutarea i selecia etc.). Rezultatul acestei activiti ar trebui s fie
profilul candidatului, respectiv o descriere a criteriilor minime care ar trebui s califice un
candidat pentru a fi inclus n procesul de selecie.
Etapa recrutrii are ca obiectiv informarea potenialilor candidai asupra faptului c am un
post liber. Pentru realizarea ei, este necesar s rspund la ntrebri precum unde gsesc
candidaii potrivii pentru postul meu?, cum pot face ca ei s afle de postul meu liber?,

cum i atrag? i ce pot s le spun despre postul liber?. n aceast etap sunt folosite
pentru prima oar o parte din informaiile obinute prin analiza muncii.
n etapa seleciei trebuie s difereniem ntre mai multe persoane care i-au depus
candidatura pentru postul liber, ca urmare a campaniei de recrutare. Etapa selec iei se
finalizeaz n momentul n care avem o ierarhie a candidailor, din punctul de vedere al
gradului lor de potrivire cu postul. Pentru a realiza cu succes aceast etap, trebuie s am
rspunsuri la ntrebri precum ce m intereseaz s evaluez la candidai?, care este
modalitatea cea mai eficient pentru a evalua aceste aspecte? i cum pot ierarhiza
candidaii folosind criterii multiple?.
Etapa ofertrii i a angajrii ncheie procesul de recrutare i selec ie, dar noul angajat este
acum inclus n procese de resurse umane care s i asigure o integrare rapid la noul loc de
munc.
Analiza muncii este procesul prin care sunt identificate sarcinile presupuse de fiecare post
(descrierea postului) i caracteristicile necesare unui angajat pentru a avea succes n munca
sa (specificaiile postului). Caracteristicile necesare angajatului se refer la o combinaie de
cunotine, abiliti, comportamente, atitudini i caracteristici personale ce deriv din natura
sarcinilor presupuse de postul pe care l deine. Analiza muncii constituie una din cele mai
importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase
valene interdisciplinare. Butler i Harvey (1988) afirm c analiza muncii st la baza ntregul
sistem al managementului resurselor umane.
Pentru a recruta personal adecvat postului vancant, este important s avem informa ii ct
mai detaliate a cerinelor fiecrui post, dup cum urmeaz:

Descrierea comportamentului (legat de post - de exemplu: "dactilografiaz

scrisori" sau de procese mentale sau aciuni individuale de exemplu: "decide
asupra...");

Cunotine necesare (studii, limbi strine, operare calculator, etc.);

Abiliti necesare (fizice, motorii, intelectuale, etc.);

Caracteristici ale muncii (condiii de munc, mediu social, program de lucru, etc.);

Informaii asupra tehnologiei cu care se lucreaz;

Astfel, analiza muncii poate s vizeze:

Sarcinile specifice postului (engl. job description)- Produsul rezultat din analiza
postului este documentul de descriere a postului, adic fia postului. Aceasta
identific activitile eseniale i ofer descrieri detaliate, concrete despre modul de
realizare a acestor activiti n contextul postului analizat (Sandberg, 2000);

Caracteristicile ocupantului postului (engl. job specifications) profilul candidatului identific un set de cerine psihologice care i sunt solicitate ocupantului postului de
munc, fiind o activitate realizat direct de ctre psiholog, pe baza creia sunt stabilite
unele standarde minime de selecie i performan.
n principiu, realizarea analizei muncii presupune parcurgerea urmtoarelor etape (Smith &
Robertson, 1993):
1. Colectarea de date din documente privind postul
2. Intervievarea managerilor (obiectivele postului, relaii de munc etc.)
3. Intervievarea deintorilor postului

4. Observarea deintorilor postului de munc

5. Participarea la munc (optional!)
6. Redactarea rezultatelor (adic Fia postului)
Pentru mai multe detalii legate de metode de realizare a analizei muncii putei consulta
Pitariu (2014).
Fiele de post sunt documente utilizate pentru a clarifica i a comunica informaii legate de
specificul unui post. Este important de reinut faptul c fiele de post sunt specifice postului,
nu persoanei care l ocup. Astfel, toi angajaii care ocup acelai post (de exemplu, toate
persoanele care ocup poziia de asistent manager) vor avea aceeai fi de post.
Deoarece informaiile cuprinse n fia de post sunt importante pentru activitatea de recrutare
i selecie, calitatea acestora afecteaz calitatea rezultatului selec iei.
Departamentul de resurse umane creaz structura fielor de post, apoi solicit informaii
legate de specificul postului de la conductorii de departamente ai firmei. Fiele de post se
rentorc la departamentul de resurse umane pentru a se rafina anumite exprimri. Orice nou
angajat trebuie s citeasc i s semneze fia postului pe care l ocup. Coninutul fiei
postului trebuie comunicat titularului/titularilor postului.
Fia postului conine detalii de baz ale postului, definind relaiile de subordonare, obiectivul
general al postului, principalele activiti sau sarcini ndeplinite i orice alte cerine sau
particulariti speciale (Armstrong, 2003). Pentru a uura activitatea de recrutare i selec ie,
se pot preciza posibilitile de formare i dezvoltare profesional, precum i oportunitile de
carier. De asemenea, fia postului conine informaii privind termenii i condiiile de angajare
pentru postul respectiv: remunerare, avantaje nesalariale, etc. precum i eventualele cerine
speciale cum ar fi mobilitatea, deplasrile sau munca n afara orarului uzual. De curnd s-a
reglementat prin Codul Muncii (2012) introducerea in Fia postului a criteriilor de evaluare a
performanelor pentru acel post. Astfel, ocupantul postului are dreptul s cunoasc nc de la
angajare ce responsabiliti are i cum va fi evaluat activitatea sa pe post, precum i la ce
intervale de timp se va realiza aceast evaluare.
Analiza muncii se abordeaz diferit, n funcie de etapa de evoluie a organizaiilor. Astfel,
cnd se nfiineaz un nou department sau chiar o nou companie se pornete de la
crearea unei organigrame cu posturile i funciile pe care le vor deine angajaii. n aceste
situaii:

fia postului se genereaz pe baza discuiilor cu coordonatorii activit ilor, nso it de o

documentare tehnic (studiul profilelor ocupaionale si a altor fie ale unor posturi relativ
asemntoare din alte companii, dicionare, COR);
fia postului este ns personalizat, fiind construit pentru compania sau
departamentul n cauz i reflect percepia acesteia asupra postului (de exemplu,
economist)

n companiile deja existente, analiza muncii pentru fiecare post se bazeaz pe perceptia
detinatorului postului, a superiorului direct i a managerului, chiar si a patronului, dac este
cazul unei organizaii mai mici, despre:

ce semnificaie are postul n organizaie

ce sarcini revin ocupantului postului
ce responsabilitati are acesta
care este nivelul de competen solicitat

De asemenea, se implic i departamentul de Resurse Umane n implementarea i

monitorizarea procesului de analiza muncii, precum i n stabilirea structurii fiei de post.
Specificaiile postului i Profilul Candidatului
Spector (2000) (apud Pitariu, 2003) a sintetizat ntr-o formul extrem de util i cu mare
aplicabilitate practic un model de specificaii de personal (numite KSAO) ce cuprinde:

Cunotine (engl. Knowledge) - ceea ce ocupantul postului trebuie s tie pentru a

realiza sarcinile deinute.

Deprinderi (engl. Skills) ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de

munc.

Aptitudini (engl. Ability) corespund capacitii unei persoane de a fi performant n

realizarea unei sarcini de munc, la potenialul personal de a nva i a-i dezvolta unele
caliti impuse de realizarea unor performane i de a-i consolida unele deprinderi
specifice activitii postului i organizaiei.

Alte particulariti individuale (engl. other personal characteristics) includ orice

particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n componentele de mai sus.
Pentru anumite profesii exist o serie de reglementri legale referitoare att la sarcinile
presupuse de o anumit slujb, ct i la competenele necesare pentru ca un angajat s
poat realiza munca asociat acesteia (profesii din domeniul medical, educaional, industrial,
juridic etc.).
Pentru o selecie de succes i, n acelai timp, legal trebuie s existe o convergen ntre
competenele cerute de post i competenele demonstrate de candidatul pentru respectivul
post. Angajarea unor oameni care prezint caracteristici nerelevante n raport cu postul este
n cel mai bun caz o eroare, dac nu chiar o ilegalitate n cazul unor aciuni discriminatoare.
De exemplu, este justificat angajarea bazat pe fora fizic dac slujba presupune ridicarea
de greuti, cum ar fi angajarea unui lucrtor n port, ns un astfel de criteriu nu are sens n
angajarea unui profesor. n activitatea de recurtare i selecie, stabilirea profilului
candidatului este o etap preliminar, care rspunde la ntrebri precum ce caut? sau cum
ar trebui s fie candidatul ideal?
Profilul candidatului ideal nsoete fiele de post i descrie caracteristicile persoanei "ideale"
pentru a ncepe s lucreze pe postul respectiv. Profilul candidatului ar trebui s con in
informaii legate de (Armstrong, 2003):

competenele personale/cerinele de competen ce trebuie s tie individul i ce

trebuie s fac pentru a-i ndeplini rolul;

calificrile i formarea profesional calificrile profesionale, tehnice sau de studii

cerute

experiena categoriile de munc sau organizaii, tipurile de activiti si rezultate

care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;

cerine specifice ce se ateapt de la deintorul postului s realizeze n

domeniile specificate

compatibilitatea cu organizaia cultura corporativ i necesitatea ca viitorii

angajai s fie capabili s munceasc n cadrul acestei culturi;

condiii speciale deplasrile, ore de lucru n afara programului, mobilitate etc.

ndeplinirea ateptrilor candidatului posibiliti de carier i formare profesional.

rofilul candidatului este folosit n procesul de recrutare i selecie pentru a stabili criteriile de
selecie (rspunsul la ntrebarea ce caut la candidatul meu?), metodologia de evaluare a
criteriilor de selecie (rspunsul la ntrebarea cum i cnd evaluez criteriile?), precum i

pentru a comunica celor interesai profilul persoanei cutate (de exemplu, pentru a stabili
informaiile redate n anunurile de recrutare).
Competenele personale, calificrile i experiena sunt componente importante ale profilului
candidatului i sunt folosite n interviurile de selecie structurate. Este important s definim
profilul candidatului n termeni de cerine eseniale i cerine ideale (care nu sunt obligatorii)
n raport cu candidaii, pentru a nu spori dificultatea atragerii de candidai. Cu alte cuvinte,
cerinele eseniale reprezint un set minimal de competene, calificri i experien care,
dac nu sunt ndeplinite, elimin un candidat din procesul de selec ie.
Practic, Profilul candidatului poate fi configurat sub forma unui tabel care sa conin pe o
coloan competenele, cerinelor identificate la nivelul postului ca sunt predictori pentru
performana pe postul respectiv. Urmtoarele dou coloane conin nivelul esenial al acestor
competene i cerine, iar urmtoarea coloan vizeaz nivelul ideal al acestora. Pentru o mai
bun integrare a informaiilor n procesul de recrutare i selecie, e important s adugm o
coloan suplimentar n care s fie menionat etapa din procesul de selec ie n care va fi
evaluate fiecare compete sau cerin identificat. Un tabel de acest tip l putei gsi n
materialul Exemplificarea coninutului seciunii - Aplicaie.

2.6. Proiectarea strategiei de recrutare i selecie n

funcie de profilul postului i al candidatului
Dup ce cunoatem coninutul postului (n urma analizei muncii), vom ncerca s stabilim
criteriile pentru o performan bun a muncii. n majoritatea cazurilor, alegerea criteriilor este
fcut superficial, subestimndu-se validitatea real a metodelor de selecie. Aceste
probleme pot fi depite fie printr-o alegere mai atent a acestora, pe baza analizei muncii,
fie prin folosirea unor modele de performan n munc (Robertson i Smith, 2001).
n legtur cu performanele n munc, Borman i Motowidlo (1993) fac distincia ntre
performana n sarcina de munc i performana contextual.

Performana n sarcina de munc este eficiena cu care angajatul realizeaz

activiti recunoscute formal ca parte a slujbei, activiti care contribuie la realizarea
scopurilor organizaiei, fie direct, ca parte n procese tehnologice sau indirect prin
oferirea de resurse (materiale i servicii) necesare proceselor tehnologice.
Performana n sarcina de munc este specificat n fiele de post i este folosit
extensiv n dezvoltarea criteriilor de performan.

Performana contextual const n manifestarea unor comportamente pro-sociale,

care promoveaz bunstarea individual sau a grupurilor din organizaie, precum
altruismul, cinstea, buntatea i dezvoltarea personal. Acest tip de performan se
reflect ntr-un comportament pozitiv, cum ar fi comportamentul civic-participativ, dar
i printr-un comportament negativ, cum ar fi comportamentul contra-productiv.
Dac performana n sarcin este specific postului i deriv din realizarea sarcinilor i
responsabilitilor aferente acestuia, performana contextual poate lua forme extrem de
variate deoarece poate face referire la orice comportament al angajailor care poate ajuta la
funcionarea organizaiei ca sistem social. Pentru a nelege mai bine la ce face referire
performana contextual, am sintetizat n figura de mai jos taxonomia realizat de
Viswesvaran, Schmidt i Ones (2005).

Practic, prin procesul de recrutare i selecie, ne dorim s gsim persoanele competente

care s obin cele mai bune performane pe postul respectiv. Totui, ceea ce cutm poate
varia n funcie de specificul postului vacant. Dac postul vacant este clar definit, urmrim
nlocuirea unui angajat (engl. replacement). n aceast situaie tim care sunt competenele
specifice postului i cutm persoane care s se integreze n echipa de munc deja
existent i s performeze. Se verific compatibilitatea cu postul, n special. Dac postul
este nou nfiinat i avem de acoperit un numr mare de posturi noi, relativ asemanatoare
(de exemplu, se nfiineaz un nou departament), se caut persoane cu potenial de nv are
i dezvoltare, motivai s nvee lucruri noi, care se pot adapta uor la schimbare. Cu alte
cuvinte, se verific mai mult compatibilitatea cu organizaia, dect cu un post specific. Ace ti
candidai vor putea s acumuleze cunotiine i s-i formeze competenele necesare prin
stagii de formare post-angajare.
Astfel, recrutarea i selecia de personal presupun, n ultima perioad, un grad sporit de
atenie n cutarea persoanelor care s corespund cerinelor organzaiei ca ntreg, nu
numai necesitilor particulare ale postului. Aceste cerine includ angajamentul personal i
capacitatea de a munci cu eficacitate n cadrul unei echipe (Armstrong, 2003).
Alegerea metodelor de selecie
Selecia personalului a fost i continu s fie una din funciile centrale ale psihologiei muncii
i organizaionale (PMO). Selectarea persoanelor potrivite pentru locul de munc constituie
un avantaj competitiv pentru organizaii. Indivizii sunt diferii n multe aspecte, dar cele mai
importante se refer la competene, abiliti, personalitate trsturi i interese. n mod
similar, i locurile de munc difer n privina cerinelor i responsabilitilor necesare. Pentru
a-i atinge obiectivul, n selecie este necesar s: a) identificm caracteristicile personale
care vor genera performan la locul de munc, b) s evalum aceste caracteristici la nivelul
candidailor i c) s angajm candidaii care au caracteristicile necesare (Ones &
Viswesvaran, 2004)..

Cnd este realizat n mod corespunztor, selecia poate spori productivitatea organizaiei i
poate oferi beneficii individuale pentru lucrtori (de exemplu, creterea satisfaciei). n
selecia de personal, se evalueaz acele caracteristici ale candidailor care sunt relevante
pentru performan la locul de munc. Astfel, se aleg acei candidai care demonstreaz
aceste caliti i care doresc s le manifeste la locul de munc. Abilitile, aptitudinile,
trsturile de personalitate i abilitile fizice sunt cteva exemple de diferene individuale.
Aceste diferene individuale, relevante pentru performana la locul de munc, trebuie
evaluate cu instrumente de ncredere nainte de a se lua decizia de recrutare. Ce nseamn
ns instrumente de ncredere? Metodele de msurare a caracteristicilor candida ilor pot
lua forma interviului, testelor, verificarea trecutului sau chiar msurri fiziologice. Rezultatul
acestor msuri trebuie s prezic viitoarea performan (Ones & Viswesvaran, 2004). De
exemplu, n urma aplicrii unui test de inteligen, anticipm c acei candida i care ob in
rezultate bune vor avea, de asemenea, performan n munc mai bun, comparativ cu acei
candidai care obin rezultate slabe. Astfel, un instrument de ncredere reprezint o metod
de evaluare despre care tiu c poate fi predictor pentru performana viitorului angajat.
Gradul n care o metod de evaluare poate prezice performana este reflectat de coeficientul
de validitate la criteriu.
Un predictor poate fi orice evaluare a unei caracteristici individuale relevante pentru o anumit
caracteristic a postului, evaluare realizat prin metode specifice (test, interviu etc.).

n contextul seleciei, apare ntrebarea: Ce fel de comportamente dorim s prezicem? n

seciunea anterioar, am delimitat deja dou tipuri de performan (performana n sarcin,
respectiv performana contextual). Comportamentul de munc pe care dorim s l prezicem
reprezint criteriul. Predictorul msoar variabilele care descriu diferenele individuale
relevante pentru criteriul de care suntem interesai (performana, alte comportamente la locul
de munc). Dac un predictor este un bun indicator al comporamentului n munc sau nu
depinde de relaia dintre predictor i comportamentul care ne intereseaz. Coeficientul de
validitate la criteriu indic msura n care anumite diferene individuale sunt legate de un
criteriu (de exemplu, performana). Coeficientul de validitate la criteriu poate fi utilizat pentru
a evalua relevana unui predictor n procesul de selecie (Ones & Viswesvaran, 2004).
Utilitatea procedurilor din procesul de selecie depinde de rata de selecie i de variabilitatea
performanelor individuale. Rata de selecie reprezint procentul candidailor selectai i
poate lua valori ntre 0 i 1. Cnd o organizaie selecteaz toi candidaii (rata de selecie
este 1) utilitatea unui anumit predictor nu exist deoarece nu are loc o selecie propriu zis .
Cu ct este mai mic rata de selecie, cu att sunt mai mare beneficiile seleciei. Atunci cnd
nu exist variabilitate n performanele individuale, utilitatea unui proces de selecie este
inexistent; nu conteaz cine este selectat (Ones & Viswesvaran, 2004).
Un alt element important n evaluarea predictorilor este reacia candida ilor. De exemplu,
candidaii pentru poziii manageriale ar putea s nu accepte faptul c scorul la un test de
abiliti verbale reflect diferene n performana la locul de munc. n plus, exist i diferen e
trans-naionale. De exemplu, n SUA cercetrile au artat c instrumentele de selecie au
validitate predictiv n raport cu contextul organizaional. n Europa, selec ia este mai
degrab rezultatul unei negocieri ntre diferite pri (organizaie, sindicate, agen ii
guvernamentale) ceea ce face ca validitatea predictiv a instrumentelor de selec ie s fie
discutat (Ones & Viswesvaran, 2004). Reacia candidailor ere efecte importante asupra
organizaiei: dac candidaii de top refuz oferta atunci utilitatea selec iei scade.

Tabelul 1. Predictori folosii n selecia de personal i eficiena lor (dupa Ones &
Viswesvaran, 2004)
Predictor

Validitate la criteriu Msura n care este Reacia candidailor

folosit

Abilitate cognitiv Ridicat

Medie

Moderat
Pozitiv

Abilitate fizic

Medie

Sczut

Teste de
personalitate

Medie

Medie (n cretere) Moderat

Posibil Ridicat

Ridicat

Moderat

Sczut

Ridicat

Date biografice

Simularea jobului Ridicat

Centre de
evaluare

Posibil Ridicat

Sczut

Ridicat

Interviu

Posibil Ridicat

Ridicat

Moderat

Ridicat

Sczut (excepie
SUA)

Moderat

Teste de
integritate

De aceea, se impune abordarea mai sofisticat a recrutrii i selec iei prin specificarea
competenelor i caracteristicilor comportamentale cerute angajailor, pe de o parte i, pe de
alt parte, folosirea unei game mai ampl de metode, pentru identificarea candidailor
compatibili cu specificaiile postului. Capacitatea de predicie a interviului tradiional este
foarte limitat, ceea ce a determinat angajatorii s foloseasc cu precdere interviuri
structurate n selecia de personal. Ori de cte ori se poate, trebuie utilizate teste
psihologice, pentru extinderea datelor obinute din interviu (Ones & Viswesvaran, 2004).
Centrele de evaluare bine planificate i administrate reprezint cea mai bun metod de
predicie a succesului pe un post, dar aplicarea lor nu este o soluie practic dect pentru un
numr limitat de posturi mai complexe sau mai pretenioase. De asemenea, conteaz i
percepia candidailor asupra metodelor.

2.7. Tehnologii web utile n procesul de recrutare i

selecie
nc din 2006, studiul Mercer a confirmat faptul c tehnologiile Web sunt folosite extensiv
pentru a livra servicii de HR. Peste 80% din respondeni, dintre cei 1 4000 de specialiti HR

din companii multinaionale, au spus c folosesc Intranetul companiei pentru a livra servicii
de HR i 70% folosesc i Internetul. 44% dintre respondeni au afirmat c folosesc tehnologii
care permit accesul angajailor n regim self-service. Cele mai importante obiective ale
sistemelor de HR i ale investiiilor n soluii tehnice online erau, la nivelul anului 2006,
creterea eficienei proceselor de HR (74%) i oferirea de acces self-service angajailor i
managerilor (44%). ns cei mai muli respondeni au admis c nu au fost foarte eficieni n a
recupera investiiile n soluiile tehnologice din HR, doar 16% considernd c au fost eficien i
sau foarte eficieni.
n aceast er digital n care ne aflm, Internetul joac un rol foarte important i n
recrutarea de noi angajai. Instrumentele online care au fost odat o arma secret a firmelor
mari de recrutare sunt acum disponibile pentru oricine, la un pre foarte accesibil sau chiar
gratuit. Un ciclu complet de recrutare conine practic trei fraze principale: recrutare, selec ie
i retenie.
Mai jos este prezentat una dintre cele mai bune soluii online care poate face recrutarea
mai uoar, mai rapid i mai eficient.
SAP E-Recruiting

SAP E-Recruiting conine instrumente de recrutare i de planificare a succesiunii care ajut

organizaiile, care folosesc aceast soluie, s gseasc noi angajai, s le ofere pozi ii care
se potrivesc cu capacitile lor, s promoveze dezvoltarea lor profesional i s i pstreze
pe termen lung.
SAP E-Recruiting ofer posibilitatea urmririi candidailor care aplic pentru posturi din
organizaie, asigurnd actualizarea bazei de date folosit de specialitii de resurse umane,
prin meninerea n mod proactiv a contactului cu solicitanii, poten ialii candida i i, n
consecin, cu viitorii angajai.
Prin crearea unei baze de date de talente, specialitii de HR se pot asigura c identific cel
mai bun candidat posibil pentru un anumit post dintre toi potenialii candidai i, n plus, c
pot ocupa poziii cheie critice pe termen lung i, prin urmare, pot proteja succesul
organizaiei n viitor.
Aplicaia SAP E-Recruitment poate asista specialistul HR pe durata ntregului proces de
recrutare i selecie, de la planificare i bugetare a posturilor, pn la atragerea, angajarea i
pstrarea angajailor. Diversitatea funciilor ( cum ar fi cele de screening electronic, filtrare,
sortare, clasament etc.) optimizeaz activitatea specialitilor din recrutare. Mecanisme
tehnice sofisticate asigur c pot controla costurile i rentabilitatea pe parcursul ntregului
proces de recrutare. Astfel, aplicaia leag recrutarea i planificarea succesiunii cu
infrastructura HR existent la nivel de sisteme informatice (engl. HRIS - human resources
informatic systems).