Gestión y Organización de Emprendimientos 2

UNIVERSIDAD CATOLICA DE CORDOBA
FACULTAD DE ARQUITECTURA
CARRERA: MAESTRIA EN DESARROLLO DE PROCESOS
INNOVATIVOS
CURSO:
ASIGNATURA: GESTION Y ORGANIZACIN DE EMRENDIMIENTOS
II
PROFESOR: GONZALO GARCIA ESPECHE
CARGA HORARIA: 30 HORAS
AO: 2016
FUNDAMENTACION:
La asignatura, GESTION Y ORGANIZACIN DE EMRENDIMIENTOS
II forma parte del segundo ao de la Maestra en desarrollo de procesos
innovativos.
Su inclusin en la currcula tiene por finalidad suministrar las herramientas necesarias
para llevar a cabo un emprendimiento de cualquier tipo. Sirve tambin para integrar
distintos contenidos funcionales desarrollados en la materia precedente (GESTION
Y ORGANIZACIN DE EMRENDIMIENTOS I). Intenta adems brindar
una visin sistmica con un abordaje generalista en las reas de Finanzas, Marketing,
Recursos Humanos, y Operaciones.
Por las caractersticas propias de este tipo de carreras de posgrado, se podr el acento
en los procesos activos por parte de los maestrando donde tendrn que elaborar
propuestas de accin para las empresas, aplicando marcos tericos.
Se propicia fundamentalmente generar un clima de trabajo colaborativo para
aprovechar las experiencias diversas de los integrantes del grupo clase.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Adquirir los conocimientos tericos y prcticos necesarios para el desarrollo de
emprendimientos, con la finalidad de poder llevar adelante su implementacin
efectiva en el actual ambiente de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer los fundamentos tericos de las distintas etapas del proceso de un

negocio, comprendiendo tcnicas y herramientas que se emplean en la
planificacin y la definicin de la estrategia de la empresa.
Desarrollar habilidades para reflexionar, analizar y profundizar en el diseo de la

estrategia empresarial.
Conocer los aspectos metodolgicos vinculados con el desarrollo de Modelos de

negocios.
CONTENIDOS:
ESTRUCTURA CONCEPTUAL:
CONTENIDOS ORGANIZADOS EN UNIDADES DIDACTICAS

1. REFLEXION ESTRATEGICA
El pensamiento estratgico.
Los valores de la organizacin
Desarrollo de una visin de negocio.

Evaluacin de la naturaleza del entorno.
Dimensiones, informacin y percepcin.
Identificacin de la posicin competitiva de la empresa.
2. EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

COMPETITIVAS DE LA EMPRESA
Anlisis de los recursos de la organizacin.

Identificacin de las capacidades competitivas.
3. LA ELECCION ESTRATEGICA
Estrategia y ventaja competitiva.

Opciones y elecciones estratgicas. 2
Herramientas para la eleccin estratgica.
4. EL PLAN DE NEGOCIOS
Qu es un plan de negocios?
Estructura de un plan de negocios
Elevator Pitch
Resumen ejecutivo
Cuerpo principal
Informacin bsica del negocio. Descripcin general de la compaa
Factibilidad tcnica Plan de operaciones
Factibilidad comercial - Plan de comercializacin
Factibilidad econmico-financiera
Factibilidad legal
Gestin y organizacin
Cmo realizar una presentacin exitosa del plan de negocios
El Orador Algunas sugerencias
METODOLOGIA:
Desarrollo de clases terico prcticas, que permitan la participacin activa

de los asistentes. Para esto es necesaria la lectura previa del material de
estudio, de manera de posibilitar la profundizacin y el debate de conceptos.
Al finalizar el mdulo, los participantes debern presentar un plan de

negocios que habrn desarrollado en el transcurso del programa.
BIBLIOGRAFIA:
DE CONSULTA:
JOHNSON G., SCHOLES K. & WHITTINGTON R.. (2006). Direccin

Estratgica Pearson Education, Madrid.
HILL Charles y JONES, Gareth. (2005). Administracin Estratgica. Mc Graw
Hill. Mjico.
Fernndez Romero Andrs,Direccin y Planificacin Estratgica en las Organizaciones,
Daz de Santos, Espaa, 2004.
Jimnez Quintero Jos Antonio, Direccin Estratgica y viabilidad de empresa,
Pirmide, 2005, Espaa.
Harvard Business Essentials, Estrategia, Deusto, Espaa, 2006.
Bilancio Guillermo, Estrategia , Pearson, Chile, 2006.
PORTER, MICHAEL: Estrategia Competitiva. CECSA. 1 Edicin (23
reimpresin, 1997). MXICO D.F. (Mxico).
STRATEGOR. (1995). "Estrategias, estructura, decisin, identidad. Poltica general de
Empresa". Editorial Biblio empresa.
XAVIER GIMBERT, (2010), Pensar Estrategicamente, Deusto, (Espaa)
THOMPSON, STRICKLAND, GAMBLE, 2007, Mc Graw Hill,
Administracin Estratgica, (Mxico).
JEREMY KOURDI, (2008), Estrategia, The Economist, (Per).
ESTRATEGIA EN ACCION, Cengage, Buenos Aires, 2013.
CRONOGRAMA:
Clase
Tema
Lecturas
Actividades
1 - DIRECCION ESTRATEGICA: ENCUADRE Y FUNDAMENTOS

Clase 1
Desafos del actual ambiente de

negocios.
El rol de los directivos y el Proceso
Estratgico.
La Direccin Estratgica como proceso.
2 REFLEXION ESTRATEGICA
Clase 2
El pensamiento estratgico.
Los valores de la organizacin
Desarrollo de una visin de negocio.
23 - ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

Clase 3
Clase 4
Evaluacin de la naturaleza del entorno.

Dimensiones, informacin y percepcin.
Identificacin de las fuerzas competitivas
de la industria.
Identificacin de la posicin competitiva
de la empresa.
Captulo 2
JOHNSON G.,
SCHOLES K.
&
WHITTINGT
ON R..
Direccin
Estratgica
CASO
DUCATI
2 - EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS DE

LA EMPRESA
Clase 5
Diagnstico del funcionamiento de la
estrategia.
Anlisis de los recursos de la empresa.
Identificacin de las capacidades
competitivas.
5 - LA ELECCION ESTRATEGICA
Clase 6
Estrategia y ventaja competitiva.

Niveles de la estrategia.
Opciones y elecciones estratgicas.
Herramientas para la eleccin estratgica.
6- IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
Captulo 5
JOHNSON G.,
SCHOLES K. &
WHITTINGTO
N R.. Direccin
Estratgica
CASO
Coca Cola
Mexico,
India, China
Clase 7
Definicin del plan de accin global.

Estrategia, estructura y diseo de la
organizacin
Operativizacin a nivel funcional.
- EXPOSICIN DE GRUPOS n
Clase 8
Caso
Barcelona
Ftbol Club
EVALUACION:
Objetivos de la evaluacin:
Los alumnos debern demostrar a travs del proceso de evaluacin que son capaces
de llevar a cabo un proceso de anlisis estratgico y aplicar las herramientas de
planificacin para su concrecin. Para ello se basarn en el marco terico
desarrollado en esta asignatura, como as tambin recuperando conceptos de las
materias previamente dictadas.
Instrumento/s que utilizarn:
El proceso de evaluacin constar bsicamente del anlisis y evaluacin de los Casos
propuestos.
Criterios de evaluacin:
Para los trabajos de aplicacin: capacidad para aplicar los marcos tericos a casos
concretos- Capacidad para resolver problemas- Claridad en las exposiciones.
CURRICULUM VITAE
(Resumido)
Gonzalo Javier Garca Espeche
POSTGRADO EXECUTIVE EDUCATION

Program for Management Dvelopment: Esade Business School, Espaa.
Master E. en Direccin Financiera: EOI (Escuela de Organizacin Industrial de
Madrid, Espaa).
MBA - Magster en Direccin de Empresas: Instituto de Ciencias de la
Administracin (ICDA), Universidad Catlica de Crdoba.

POSTGRADO EN ADMINISTRACIN DE AGRONEGOCIOS: UNIVERSIDAD DE
BELGRANO.
Programa OVER MASTER: Escuela de Negocios FUNCER.
Diplomado en Empresas en crisis: Universidad Siglo 21.
Postgrado en Marketing: Instituto de Ciencias de la Administracin (ICDA),
Universidad Catlica de Crdoba.
Curs materias en la carrera de Doctorado en Ciencias Econmicas de la Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Crdoba.
GRADO
Ingeniero en Construcciones: Universidad Tecnolgica Nacional.

Estudios complementarios
Programa de formacin en Fideicomiso: Universidad Austral.

Refinanciacin de Pasivos Empresarios: Universidad Austral.
Valuacin de Empresas: Universidad de Belgrano.
Marketing Digital: Esade Business School, Espaa.
Actividad docente:
Docente del ICDA (Instituto de Ciencias de la Administracin, Universidad Catlica
de Crdoba) en las materias Proceso Gerencial, Visin Estrategica y
Planeamineto Estratgico de la carrera de Diplomatura en Gestin Gerencial.
Profesor del seminario El tratamiento de la crisis desde la Gestin
Empresaria de las carreras de posgrado en Estrategia y Especializacin en
Finanzas. Es tambin autor y coordinador del programa denominado Programa
focalizado en empresas en Crisis de Solvencia. Profesor de la materia
Direccin Estratgica II, de la carrera de Magster en Direccin de Empresas.
Profesor de la materia Administracin y Diseo de Organizaciones,
correspondiente a la carrera de posgrado de Especializacin en Recursos Humanos.
Es tutor e integrante de tribunales de evaluacin Tesis en la carrera de Magster en

Direccin de Empresas de esta casa de estudios.
Docente de la Universidad Catlica de Crdoba, Facultad de Arquitectura, en la
materia Estrategia y Gestin de Negocios, correspondiente a la Maestra en
diseo de procesos innovativos.
Profesor internacional de ADEN BUSINESS SCHOOL
en las materias
Clarificacin del negocio y diseo del Business Plan, Anlisis de riesgo y
Recuperacin de empresas en crisis y creacin de valor, pertenecientes al programa
Specialization in Finance and Control Management. Dicta estas materias en
Argentina, Colombia, Panama, Honduras, El Salvador, Guatemala y Costa Rica.
Profesor del programa PDG (Programa de Desarrollo Gerencial) orientado a CEOs
en la materia Empresa en Crisis dictado en Mendoza.
ACTIVIDAD LABORAL
GARCIA ESPECHE Y Asociados Consultores en Gestin Empresarial:

Desarrolla en la actualidad tareas de asesora a empresas en los siguientes temas:
ESTRATEGIA (Planificacin, Direccin y Control Estratgico).

GERENCIAMIENTO.
CRISIS EMPRESARIA (Creacin de Valor, viabilizacin, reestructuraciones)
ANALISIS DE NUEVOS NEGOCIOS. BUSINESS PLAN.
VENTA DE EMPRESAS Y PARTICIPACIONES SOCIETARIAS.
Participa en diversos Comits Ejecutivos de empresas de la provincia de Crdoba.

Administrador Fiduciario de Fideicomiso de Garanta G.G.E.
PROFESOR: GONZALO GARCA ESPECHE

PMD Program for Management Development (ESADE Business School,
Espaa). MBA Magster en Direccin de Empresas (ICDA UCC).
Master E. en Direccin Financiera (EOI Escuela de organizacin
Industrial,
Madrid,
Espaa).
Postgrado
en
Administracin
de
Agronegocios (Univ. De Belgrano). Diplomado en Empresa en Crisis
(Univ. Siglo 21). Postgrado en Marketing (ICDA UCC). Ingeniero en
Construcciones (Univ. Tecnolgica Nacional).
Profesor del Instituto de Ciencias de la Administracin de la Univ. Catlica
de Crdoba en el rea de Estrategia. Profesor internacional de ADEN
Business School en las rea de Finanzas y Business Plan. (Dicta clases y
conferencias en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Panam, Costa
Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Paraguay, EEUU, etc).
Consultor de empresas en gerenciamiento, estrategia y gestin de crisis.
Administrador Fiduciario del Fideicomiso GJGE.
Administrador agropecuario de JDV (Explotacin agrcola/ganadera).
Mentor del Founder Institute (Incubadora del Silicon Valley).
Director del Programa Universidad Corporativa Andina Coca Cola (Chile)
GESTION Y ORGANIZACION
DE EMPRENDIMIENTOS II
Septiembre 2016
Ing. Gonzalo Javier Garcia Espeche. MBA
MAESTRIA EN DISEO DE PROCESOS INNOVATIVOS

Universidad Catolica de Crdoba
Facultad de Arquitectura
NEGOCIOS
GENERALIDADES
Una idea no es necesariamente una

oportunidad
Una buena idea no va ha ser

necesariamente un buen negocio
El proceso emprendedor
Oportunidad
Actitud + Implementacin + Proceso
Porqu existen oportunidades ?

Porque:
Los gustos y las costumbres
cambian
Se generan nuevos conocimientos.
Orgenes de una oportunidad
PROBLEMAS. Es posible desarrollar un emprendimiento que

soluciones los problemas de otros o los mos?
CAMBIOS. Qu cambios estn ocurriendo en el entorno que

puedan transformarse en una oportunidad?
INVENCIONES. An cuando uno no inventa algo es posible

encontrar una manera creativa de venderlo a nuevos clientes
COMPETIDORES. Puedo hacerlo yo mejor que las actuales

empresas? Ms rpido, ms barato, ms til?
Qu puede ser una Oportunidad ?

El desarrollo de nuevos productos o servicios
La implementacin de nuevos mtodos
productivos
La introduccin de nuevos canales de
distribucin
El diseo de nuevas estrategias comerciales
Los nuevos mercados
Las nuevas maneras de proveer
Cmo son las seales que me

da una oportunidad ?
Discreta
Poco sostenible en el tiempo
Irregular
Poco predecible en trminos de ocurrencia
Cundo una Idea es una Oportunidad ?

Puede ser implementada
Agrega valor para su comprador o usuario final
Se encuentra una predisposicin a pagar por ese
producto ms que su costo
Si existe una tasa de crecimiento interesante para
ese producto/servicio
Es posible construir una barrera competitiva del
proyecto
Debo encontrar algo nico para ser exitoso?

Cuntos son los productos sustitutos de los 100 emprendimientos
ms exitosos de la historia ?
Sin sustituto
6%
Sustituto que difiere

en precio o
funcionalidad
36%
Sustituto idntico o
cercano
58%
ETAPAS DE UN NEGOCIO
ETAPA
OBJETIVO
Sensibilizacin
Generar ideas de negocio
Diseo y Planeamiento
Pasar de una idea, al plan de negocios

Constituir el equipo emprendedor
Start-Up
Iniciar el negocio. Comienzo de las

operaciones. Posicionamiento estratgico.
Superar el "break even"
Crecimiento
Escalar el negocio en forma agresiva
Madurez
Estabilizar el negocio
Ventas
ETAPAS
$100 mil
$50 mil
$25 mil
start up
$3 mil
alto
crecim.
madurez
estabilidad
$1 mil
Tiempo (aos)
NEGOCIOS: Los factores crticos de xito
La conformacin del equipo directivo
La tecnologa necesaria
El know how y la experiencia
La estrategia de crecimiento
La proteccin de la idea
NEGOCIOS: algunos conceptos para emprendedores
Aversin al riesgo
La clave: know how + Capital
El costo de oportunidad
Socios?
Socios: roles
Necesito vivir del negocio?
Los negocios ms seductores
NEGOCIOS: algunos conceptos para emprendedores
El presupuesto econmico y financiero

Corto o largo plazo ?
Miro al producto o miro al mercado ?
y si compro un negocio en marcha?
Factores crticos de xito (y fracaso)
EL NEGOCIO: su viabilidad
Tcnica
Econmica
Legal
De gestin
Poltica
Ambiental
INVERSIONES
INVERSIONES INICIALES
En qu necesito invertir dinero para mi
emprendimiento?
Activos fijos (inmuebles, maquinarias, etc.)
Capital de trabajo (materia prima, sueldos,
alquileres, publicidad, etc.)
INVERSIONES INICIALES
De dnde saco el dinero?
La mejor fuente de financiamiento:
F F F
INVERSIONES
FUENTES:
SISTEMA FINANCIERO (BANCOS)
ORGANISMOS DE PROMOCION
VENTURE CAPITAL PRIVATE
EQUITY
RENTABILIDAD
Relacin entre el beneficio neto y los
capitales propios
Frutos
Rentabilidad= ---------------------------= %
Colocaciones
BUSINESS PLAN
MAESTRIA EN DISEO DE PROCESOS INNOVATIVOS

Universidad Catolica de Crdoba
Facultad de Arquitectura
Objetivos
Al finalizar el mdulo el participante podr:
A nivel de conocimientos
Conocer la utilidad de un Plan de Negocios.

Comprender las partes de un Negocio.
Determinar qu ingresos y costos son relevantes para el
armado de un Plan de Negocios.
Conocer los tips de una presentacin a inversores.
A nivel de habilidades
Capacidad para evaluar la viabilidad de un negocio.
Qu es crear Valor?
Qu es crear Valor?
La relacin de los beneficios
percibidos del producto con
el precio y otros costos
incurridos
Qu es crear Valor?
Devolver todos los capitales
necesarios (terceros),
retribuir todos los capitales
utilizados (propios), y
generar excedentes (VAN).
Qu es crear Valor Econmico?

CAPITAL INVERTIDO
PRODUCE RENDIMIENTO
VENTAJA COMPETITIVA
R> COSTO CAPITAL
DESEMPEO SUPERIOR
SE CREA VALOR ECONOMICO
Qu es crear Valor?
El mejor Producto
Innovacin
Excelencia
operativa
Menores Costos
Servicio Bsico
Cercana con el
Cliente
Intimidad
Personalizacin
Segn Wiersma debemos escoger solo uno de los vectores

para liderar y el resto lograr por lo menos los umbrales del
mercado
Qu es crear Valor?
VALOR SOCIO-AMBIENTAL:
Crear las condiciones para que
el trabajo sea un mbito
propicio para el desarrollo de
las mltiples dimensiones de
la persona humana,
procurando la paz, la salud y la
sustentabilidad.
Qu es crear Valor Socio-Ambiental? Dimensiones

de la Persona Humana
CREATIVIDAD
PROYECCION DE FUTURO
DESARROLLO DE
CAPACIDADES
EJERCICIO DE VALORES
CREAR LAS
CONDICIONES QUE
PERMITAN A LAS
PERSONAS CONSEGUIR
PLENAMENTE SU
PROPIA PERFECCION
FUNADAMENTAL:
DERECHOS HUMANOS
Creacin de Valor en 3D
CREAR
VALOR
A LA PH
CREAR
VALOR
ECONOMI
CO
CREAR
VALOR
PERCIBIDO
Contenidos
Por qu un Plan de Negocios?
Estructura del Plan de Negocios: formato de presentacin
Definicin del negocio
Plan de Marketing
- Visin y Misin.
- El Mercado y el Segmento.
- La Competencia y el posicionamiento.
- Estrategias comerciales: Producto, precio, canal y comunicacin.
Conceptos bsicos sobre ingresos y costos

- Ingresos y costos incrementales.
- Costos futuros y costos histricos.
- Ingresos y costos pertinentes
Cmo determinar los ingresos del negocio.

Cmo determinar los principales egresos del negocio
Por qu un plan de negocios?

Cul es la situacin actual donde estamos parados?
Hacia dnde queremos y podemos ir?
Cmo llegaremos all?
Quin har que y en qu tiempo?
Cmo se controla?
Cunto costar y qu riesgos enfrento?
Cunto ganaremos con todo esto?
Herramienta
de Gestin
Aclarar y enfocar la
estrategia para mejorar
desempeo
Ordenar y
concentrar el
esfuerzo de un
proceso de
negocios
Roadshow
financiero
Clarificar ideas
idea comercial
Tarjeta de presentacin
de un nuevo negocio
Propuesta de Valor
Potencial de mercado
Viabilidad Econmica
Brechas operativas
Riesgos y Oportunidades

Por qu fracasan la mayora de los nuevos emprendimientos?
Falta de Management: gente poco preparada para llevar adelante un negocio
Falta de planificacin: muchos empresarios creen que el xito de un negocio se
basa en una buena idea.
Los gerentes o jefes de unidades de negocios estn ocupados apagando incendios,
no tienen tiempo para planear
Nuestros mercados cambian rpidamente por lo cual es imposible elaborar un plan
A medida que aparezcan los problemas los solucionaremos
Falta de informacin adecuada: empresarios que entran en negocios sin la
informacin o investigacin apropiada les hubiera anticipado posibles factores de
fracaso. (ej. que la industria se encuentre en maduracin, alta competitividad o
rivalidad competitiva, nuevas tendencias de los consumidores, etc.)
Para quin va dirigido un plan de negocios?
Uso Interno:
Al Directorio, Gerente y otros ejecutivos de alto rango de cualquier
institucin: analizarn su estrategia, viabilidad, su rendimiento, la amenaza a
sus puestos y la oportunidad de consolidar su prestigio.
Uso Externo:
Banqueros o Prestamistas: indagarn sus riesgos, los retornos, las garantas
y el flujo de efectivo para la devolucin.
Inversores varios: estudiarn su retorno sobre la accin y si ella subir de valor

en el tiempo.
Socios Comerciales: investigarn si es confiable, si genera valor.
Familiares y Amigos: se preguntarn si recuperarn la plata.
Jurados: analizarn la originalidad y sustentabilidad del proyecto.
Para quin va dirigido un plan de negocios?

Para su aprobacin por superiores dentro de la
organizacin
Para convencer a un inversor
Para respaldar un pedido de crdito
Para presentar una oferta de compra o venta de una
empresa
Para conseguir una licencia, franquicia, alianzas,
Pe una compaa local o extranjera
Para interesar a potenciales socios
El proceso de planificacin de negocios

ANALISIS ESTRATEGICO Y PLAN
PLAN DE COMERCIALIZACION
PLAN OPERATIVO
MODELO DE NEGOCIOS
DETERMINACION Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO
ANALISIS DE RIESGO
APROBACION DEL PLAN DE NEGOCIOS

IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
ANALISIS DEL ACCIONISTA

ANALISIS DEL ENTORNO
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA
ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
VISION, MISION Y OBJETIVOS
ANALISIS DE LA EMPRESA
ANALISIS DEL PRODUCTO Y CARTERA
GENERACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

ANALISIS DEL MERCADO Y ESTRATEGIA
ANALISIS DEL ENTORNO
Estructura de Presentacin del Business Plan
Resumen Ejecutivo
Visin y Misin
Mercado objetivo y segmentacin
Competidores
Estrategia Comercial
Diferenciacin
Objetivo de participacin de mercado
Equipo de conduccin
Anlisis Financiero
Necesidades de Inversin y retorno (proyecto y accionista)
Modelo Estrategico
Reflexin Estratgica
Externo
Anlisis Estratgico
Formulacin Estratgica
Implementacin Estratgica
Control Estratgico
Interno
El modelo GIB
Reflexin sobre los conceptos claves
Macroentorno
Anlisis del Entono (actual/futuro)
Sector
Competencia
Mercado
Anlisis Interno (actual/futuro)
Recursos Y
Cap.
Cadena de valor
Globalizacin
Decisiones
Replanteamiento de los conceptos claves
Cadena de valor
empresa
Segmentos /
FCE
Dimensiones
Estratgicas
Capacidades a
desarrollar
Globalizacin / Internacionalizacin
Fuente: Estrategia Competitiva . X. Gimbert
La Visin
Una frase corta, contundente que produzca
una imagen arquetpica de lo que se
propone el fundador de la empresa.
Es decir una imagen del modelo a seguir.
Valores
Visin
del Negocio
Objetivo lejano
Propsito
La Misin
Una frase corta, que describa qu
se propone la empresa.
La misin no debe ser arquetpica o
ideal, sino concreta y realizable.
La misin tiene que tener en cuenta la
demanda de un segmento, a la cual
respondemos con un determinado
producto o servicio claramente
diferenciado.
QUE VENDO?
Qu tipo de producto o servicio voy a ofrecer?
SPECIALTIES
COMMODITIES
Specialities
Qu
Productos diferenciados
Con Identidad
Ciclo de Vida Corto
Con alto valor agregado
Alto margen de contribucin
Sabores Olores Colores
Cmo
Bajo Volumen
Series Cortas
Tecnologa discontinua
Para Quin
Consumidores
Segmentos del mercado
Objetivo
Estrategia
Deleite del
Cliente
Diferenciacin
-Vender Servicio
-Dar Producto
-Se produce lo que se vende
Commodities
Qu
Cmo
Para quin
Objetivo
Estrategia
Productos Homogneos
Sin identidad
Ciclo de vida largo
Sin valor agregado
Bajo margen contribucin
Azcar Grasas - protenas
Alto volumen
Series largas
Tecnologa contnua
Insumos de la Industria
Mercados Masivos
Seguridad Alimentaria
Bajo Costo
-Vender Producto
-Dar servicio
-Se vende lo que se produce
Estrategias Genricas
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Concentracin
Seleccin de una estratgica genrica

LIDERAZGO EN
COSTOS
Diferenciacin
del
Producto
Segmentacin
del
Mercado
Habilidades
distintivas
DIFERENCIACION CONCENTRACIO
N
BAJO
ALTA
BAJA A ALTA
(Principalmente de
precios)
(Principalmente por la
exclusividad)
(Precio o
exclusividad)
BAJO
ALTA
BAJA
(Mercado masivo)
(Varios segmentos
de mercado)
(Uno o pocos
segmentos)
FABRICACION
Y ADM. DE
MATERIALES
I & D, VENTAS CUALQUIE TIPO

DE HABILID.
Y MKT
DIST
CONSIDERACIONES CLAVES RESPECTO AL

AMBIENTE COMPETITO Y LA INDUSTRIA
Rasgos econmicos dominantes de la industria
Fuerzas competitivas y fortaleza de cada fuerza
A
T
R
A
C
T
I
V
O
D
E
Impulsores de cambio en la industria
Anlisis de los competidores
Factores claves de xito
L
A
I
N
D
U
S
T
R
I
A

El modelo modelo de las cinco fuerzas
RIESGO DE
INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DE
NEGOCIACION
DE
PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS
ESTABLECIDAS
PODER DE
NEGOCIACION
DE
COMPRADORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
MODELO ESTATICO EN UN MUNDO DINAMICO

COMPETIDORES POTENCIALES
B
A
R
R
E
R
A
S
LEALTAD A LA MARCA
VENTAJAS DE COSTO
ECONOMIAS DE ESCALA

RIVALIDAD ENTRE COMPAIAS
FRAGMENTADAS
CONSOLIDADAS
Muchas firmas
Ninguna firma
dominante
Una firma o
Una
dominante
Unas
cuantas
firmas
OLIGOPOLIO
MONOPOLIO

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es vital.
Cuando la empresa no es un cliente importante para el proveedor
Cuando los productos son muy diferenciados entre proveedores
Cuando el proveedor puede integrarse hacia abajo y competir dir.
Cuando la empresa no puede integrarse verticalmente hacia atrs

LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Productos de industrias que satisfacen similares necesidades de
los consumidores.
Participacin mercado
Alta
Estrella
Alto crecimiento
y participacin
Potencial de ganancias
Puede necesitar fuertes
inversiones para crecer
Vacas lecheras
Baja
Tasa de crecimiento
Alta
Bajo crecimiento, alta

participacin
UEN establecidas y
exitosas
Genera efectivo
Baja
Signos de
interrogacin
Alto crecimiento , baja
participacin
Convertir en estrellas/retirar
Requiere efectivo para mantener market share
Perros
Bajo crecimiento y
participacin
Bajo potencial de
ganancias
Anlisis FODA
Anlisis Interno:
Recursos materiales disponibles
Tecnologa
Capital de trabajo
Acceso al Crdito
RR. HH.
Motivacin / Capacitacin
Informacin
Recursos Inmateriales
Capital de Marca
Cultura Corporativa
Anlisis FODA
Anlisis del Escenario:
Poltico, econmico, tecnolgico, legal
Grandes tendencias de los consumidores
Competencia actual y futura
Informacin:
Posicionamiento
Marca
Competencia
Expectativas Insatisfechas
Atributos percibidos de los productos
Percepcin de la calidad de los servicios
Plan de Marketing
Los principales aspectos del Plan de Marketing son:
La visin y la misin
El mercado
El segmento
La competencia
El posicionamiento
El producto o servicio
El canal
El precio
La comunicacin
Anlisis FODA
Anlisis Interno:
Recursos materiales disponibles
Tecnologa
Capital de trabajo
Acceso al Crdito
RR. HH.
Motivacin / Capacitacin
Informacin
Recursos Inmateriales
Capital de Marca
Cultura Corporativa
Anlisis FODA
Anlisis del Escenario:
Poltico, econmico, tecnolgico, legal
Grandes tendencias de los consumidores
Competencia actual y futura
Informacin:
Posicionamiento
Marca
Competencia
Expectativas Insatisfechas
Atributos percibidos de los productos
Percepcin de la calidad de los servicios
Gestin de la Calidad
ACTIVIDADES DE APOYO
LA CADENA DE VALOR
Infraestructura
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Administracin de Materiales
FABRICACION
MARKETING
VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
SERVICIOS
Mercados y Segmentacin
Segmentacin
MERCADO TOTAL
SEGMENTACIN DEL MERCADO
SELECCIN DEL MERCADO META
DESARROLLO DEL POSICIONAMIENTO
SEGMENTACION
La segmentacin del mercado sostiene
que todo
mercado est formado por
diferentes grupos de consumidores
(segmentos), con necesidades y deseos
algo diferentes
Segmentacin
Qu permite la segmentacin?
Conocer mejor las necesidades y deseos de los consumidores

y
sus respuestas a ofertas comerciales existentes o latentes.
Qu beneficios brinda la segmentacin?
Poner de relieve oportunidades de negocio.
Eficacia de los medios de MKT
Facilita el anlisis de la competencia
Ajusta oferta de producto/servicio a necesidades especficas
Segmentacin
Requisitos para la segmentacin de mercados
Segmentos identificables con potencial de compra

medible.
Accesibles para ser alcanzados y servidos, lugares de

compra y medios de difusin.
Suficientes respecto a su volumen para ser rentables
2. Mercados y Segmentacin
Segmentacin
Segmentar
NO es dividir
Reconocer e interpretar para agrupar
y as segmentar
CLAVE
Reconocer el segmento donde

el negocio puede hacer diferencia
Niveles de segmentacin
A travs de la segmentacin las empresas dividen grandes y
heterogneos mercados en segmentos ms pequeos que pueden
ser alcanzados en forma ms eficiente y efectiva con productos y
servicios que satisfagan las necesidades especiales.
Mercado Masivo
El mismo producto a todos los consumidores
Mercados Segmentados
Diferentes productos para uno o ms segmentos
Niveles de segmentacin
Marketing de Nichos
Diferentes productos a subgrupos dentro de
los segmentos. Ms segmentacin.
Micromarketing
Productos adaptados para satisfacer gustos de individuos
o localidades. (segmentacin completa)
Marketing local
Marketing Individual
Adaptar marcas o promociones a
Adaptar los productos y

programas a las necesidades de
los consumidores individuales
grupos locales de consumidores
Segmentacin geogrfica
REGION O PAIS
CIUDAD O SUBURBIO
DENSIDAD O CLIMA
Segmentacin demogrfica
Dividir el mercado en grupos de acuerdo a:
Edad
Sexo
Tamao de la familia o Ciclo de Vida
Ingreso
Ocupacin
Educacin
Religin
Raza
Generacin
Nacionalidad
Segmentacin demogrfica
Divide a los compradores en diferentes grupos
basados en:
Clase Social
Estilo de Vida
Personalidad
Segmentacin comportamental
Dividir el mercado en grupos basado en variables como:
Ocasiones
Beneficios
Status de Usuario
Tasa de Uso
Lealtad
Mercados y Segmentacin
Mercado
Tamao del mercado
Tasa de crecimiento
Ciclo del vida del producto/mercado

Rivalidad entre las firmas existentes
Amenazas de entrada de nuevos competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Estructura de costos de la industria
Competencia y Posicionamiento
Competidores
1. Enumeracin objetiva.
2. Dentro de un grupo estratgico existente.
3. Anlisis de posibles sustitutos.
4. En forma descriptiva y cuantitativa.
5. Sin realizar juicios de valor.
Posicionamiento
Mercado
Segmento
Demanda
Propuesta
Productos
Servicios
Combinacin
Posicionamiento
Posicionamiento
Posicionar implica crear un espacio
en la mente del consumidor.
En la medida que el posicionamiento es valorado
en forma positiva con respecto al posicionamiento
del competidor, se transforma en una ventaja
competitiva.
5 PREGUNTAS PARA POSICIONAMIENTO

Que posicin tenemos en la mente del consumidor?
Que posicin queremos?

A quien debemos aniquilar?
Tenemos suficientes recursos?
Las comunicaciones son compatibles con el posicionamiento?
Reconocer los aspectos valorados por el segmento
Definicin de productos y servicios
Decisiones de canal
Decisiones de precio
Decisiones de comunicacin
P L A N
C O M E R C I A L
En funcin de la estrategia central de marketing que se elija, se define un plan de marketing que establece todos las acciones necesarias para
generar beneficios para el emprendedor y, al mismo tiempo, crear valor para el consumidor. El plan gira en torno a 4 polticas fundamentales:
estrategias de soporte de precios, de producto, de distribucin y de comunicacin.
PRODUCTO/SERVICIO
COMUNICACIN
Explica cules son los beneficios que la empresa

generar para los potenciales clientes. Debe incluir
una descripcin objetiva del producto/servicios con
sus caractersticas tcnicas, descripcin de
packaging, y marcar las diferencias entre el propio
producto y el de la competencia.
Deber especificar la forma de comunicar a los

clientes sobre las cualidades del producto y
persuadirlos para que compren y vuelvan a
comprar. Algunos canales pueden ser mailings,
ferias, anuncios en medios, marketing directo, etc.
PRECIO
D I S T R I B UC I N
Fija el precio de comercializacin del producto o

servicio y su correspondiente fundamentacin. En
caso de que los precios sean menores a los de la
competencia se debe explicar el porqu (eficiencia
produccin,
menores
costos
laborales,
de
distribucin, etc.) Si los precios fueran mayores
habr que explicarlos en trminos de novedad,
calidad, garanta, prestaciones de servicio.
Es importante analizar cules sern los canales de

distribucin: la forma de ir al mercado y estar en
contacto con los consumidores. Se debe
especificar si la distribucin se har en forma
directa o si actuarn intermediarios para que el
producto llegue al consumidor final.
QU ES UN PRODUCTO ?
Un producto es algo que puede ser ofrecido a un mercado
para atencin , adquisicin , uso o consumo y que puede
satisfacer una necesidad o deseo.
Incluye
Objetos fsicos
Servicios
Eventos
Personas
Lugares
Organizaciones
Ideas
QU ES UN SERVICIO?
Un servicio es una forma de producto que consiste
en actividades, beneficios o satisfacciones
ofrecidas para la venta que son esencialmente
intangibles y que no resultan en la propiedad de
nada.
Ejemplos incluyen :
Bancos
Hoteles
Asesoramiento impositivo
Reparaciones
CLASIFICACIN DE PRODUCTOS DE CONSUMO

Productos de conveniencia
Compra frecuente e inmediata
Bajo precio
Publicidad masiva
Muchos puntos de venta
Golosinas , diarios
Productos de compra
comparada
Compra menos frecuente
Mayor precio
Menos puntos de venta
Compra analizando atributos
Ropa , autos
Productos no buscados
Productos de especialidad
Innovaciones
Productos en los cuales los
consumidores
no quieren pensar
Requieren mucha publicidad
y venta
personal
Seguros de vida ,
cementerios
Esfuerzos especiales de compra

Alto precio
Caractersticas nicas
Pocos puntos de venta
Ferrari , Rolex
ATRIBUTOS DE PRODUCTOS INDIVIDUALES
Producto
Marcas
Etiquetado
Packaging
Servicios de Apoyo
DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS
Amplitud:nmero
de lneas de
Consistencia
productos
Longitud : nmero
total de items en la
lnea de productos
Profundidad:
nmero de versiones
de cada producto
Mezcla de productos
todas las lneas e
items ofrecidos
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
REPOSICIONAMIENTO
Ventas
$
INTRODUCCION CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION
Tiempo
CICLO DE VIDA E IMPLICANCIAS DE MARKETING

CARACTERISTICAS
INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION
VENTAS
BAJAS
CRECIENDO
RPIDO
MAXIMAS
DECLINANTES
COSTOS
ALTOS POR
CONSUMIDOR
PROMEDIO POR
CONSUMIDOR
BAJOS POR
CONSUMIDOR
BAJOS POR
CONSUMIDOR
GANANCIAS
NEGATIVAS
CRECIENTES
ALTAS
DECLINANTES
CLIENTES
INNOVADORES
INNOVADORES
MAYORIA MEDIA
PEREZOSOS
POCOS
ESTABLES Y
COMENZANDO
A DECLINAR
DECLINANTES
COMPETIDORES POCOS
CREAR CONCIENCIA
OBJETIVOS
(AWARENESS)
DE MARKETING Y PRUEBA DE
PRODUCTO
MAXIMIZAR
PARTICIPACION
EN EL MERCADO
MAXIMIZAR
GANANCIA
MANTENIENDO
MARKET SHARE
REDUCIR GASTOS
Y SACAR EL JUGO
A LA MARCA
CICLO DE VIDA Y SUS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA INTRODUCCION
CRECIMIENTO
OFRECER
EXTENSIONES
DE PRODUCTO,
SERVICIOS, GARANTIA
MADUREZ
DIVERSIDAD DE
MARCAS Y MODELOS
DECLINACION
PRODUCTO
OFRECER
PRODUCTO BASICO
ELIMINAR
ITEMS DEBILES
PRECIO
USAR COSTOS + PLUS
BAJAR PRECIOS
PRECIO PARA
PRECIO PARA
PENETRAR EL MERCADO ENFRENTAR Y DERROTAR
COMPETIDORES
DISTRIBUCION
CONSTRUIR
DISTRIBUCION
SELECTIVA
CONSTRUIR
DISTRIBUCION
INTENSIVA
CONSTRUIR AUN MAS

TRABAJAR
INTENSA DISTRIBUCION SELECTIVAMENTE,
ELIMINAR BOCAS
NO RENTABLES
PUBLICIDAD
CONSTRUIR CONCIENCIA
DE PRODUCTO ENTRE
EARLY ADOPTERS
Y COMERCIANTES
CONSTRUIR
CONCIENCIA E
INTERES EN EL
MERCADO MASIVO
ENFATIZAR DIFERENCIASREDUCIR EL NIVEL

Y BENEFICIOS DE MARCANECESARIO PARA
RETENER A
CONSUMIDORES
LEALES
PROMOCION
USAR HERRAMIENTAS
PESADAS PARA
ALENTAR PRUEBA
REDUCIRLAS PARA
TOMAR VENTAJAS
DE LA GRAN DEMANDA
DEL CONSUMIDOR
INCREMENTAR
PARA ALENTAR
CAMBIO DE MARCA
REDUCIR A
MINIMO NIVEL
Canales de venta y localizacin

Tipo de
producto y
servicio
Reconocer el canal que

mejor cumple los roles
requeridos
Definir el canal
El rol del canal de marketing es asegurar el intercambio en
forma satisfactoria agregando valor al cliente y a la empresa.
Precio
Precio: es la suma de todos los valores que los consumidores

intercambian por los beneficios de tener o usar el producto o
servicio.
El precio: ha sido tradicionalmente el factor de mayor
importancia en la eleccin de los consumidores ; en la
actualidad otros factores distintos del precio tiene creciente
importancia en las decisiones de los consumidores.
El precio: es el nico elemento en el marketing mix que
produce ingresos ; todos los otros representan costos.
Precio
CONDICIONANTES EN LA FIJACION DE PRECIOS
MARCO LEGAL
MERCADO Y COMPETENCIA
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
MULTIPLES PARTES INTERESADAS
Precio
CONDICIONANTES EN LA FIJACION DE PRECIOS
INTERACCION ENTRE LOS

INSTRUMENTOS COMERCIALES
DIFICULTAD DE DETERMINAR LA
RESPUESTA DE LA DEMANDA
LOS COSTOS Y LA CURVA DE
EXPERIENCIA DEL PRODUCTO
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
FACTORES DEL MERCADO Y LA DEMANDA QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE

PRECIOS
Precios en diferentes tipos de mercados
Competencia perfecta
Muchos compradores
y vendedores
con poca influencia sobre
lso precios
Competencia Monopolstica
Muchos compradores y
Vendedores que trabajan
sobre
Un rango de precios
Monopolio puro
Un solo
vendedor
Oligopolio
Pocos vendedores
que son sensibles
a las acciones
de los otros
competidores
Elasticidad precio de la demanda

Precio
A. Demanda inelstica:
poco cambio de la cantidad ante

cambios en el precio
P2
PP12
Q2 Q1
Precio
Precio
Cantidad demandada por perodo

B. Demanda elstica: Cambio importante en la cantidad demandada ante
un pequeo cambio en el precio
P2
PP1
P1
Q
Cantidad2demandada por perodo
Q1
Precio
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: condiciona el precio a
fijar. El distinto comportamiento de la demanda en las
sucesivas fases de la vida de un producto hace que se deba
adaptar la poltica de precios a la evolucin de la demanda.
Primeras fases del ciclo, demanda inelstica fijar precios
altos.
Fases posteriores, elasticidad aumenta, reducir precios.
Precio
El precio es un problema cuando:
se fija por primera vez
se reajusta
la competencia cambia su precio
hay varios productos con demandas y costos
interrelacionados
Existen dos enfoques posibles para fijar el precio
de un producto:
ORIENTADO AL PRODUCTO:
una vez que tengo el producto e
incurr en costos, veo cmo lo puedo
vender, a qu precio y en qu volumen
ORIENTADO AL CLIENTE:
analizo qu quiere el cliente, estimo precios y
volmenes y busco cmo desarrollar un producto de
bajo costo que satisfaga esos requerimientos. Luego
se fija el precio.
LOS PRECIOS Y LOS COMPETIDORES

Algunas preguntas claves a tener en cuenta:
La competencia cambi su precio!! Por qu?
- tiene menor costo?
- busca una mayor participacin?
- prev un cambio en el mercado?
- qu pasar si no contestamos?
Cmo respondern a mis cambios de precio?
Mayor probabilidad de competencia por precio si:

- existe gran sensibilidad al precio
- las barreras de entrada son bajas
Precio
Fijacin de Precios
a)
b)
c)
d)
En funcin de los costos

En funcin de la competencia
En funcin del valor percibido
En funcin de los objetivos
1. Supervivencia
2. Mxima Utilidad (px alto)
3. Penetracin (px bajo)
4. Estratgico (px discrecional)
El precio es donde se tangibiliza la posibilidad de

alcanzar la propuesta simblica
Precio
ANLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO O META DE GANANCIAS
Costos en dolares (millones)
Trata de determinar el precio al cual la empresa iguala costos

e Ingresos o llega a un cierto beneficio objetivo
Ingreso Total
12
10
Ganancia
objetivo 2
millones
Costos
totales
6
4
Costos fijos
200
400
600
Ventas en Unidades ( Volumen)
800
1,000
Precio
BASADOS EN LA COMPETENCIA:
los costos marcan el precio mnimo a que se
pueden vender los productos, pero aqu, la
actuacin de la competencia en esta decisin
es definitiva.
los precios son, segn la posicin, de lder o
seguidor
las empresas grandes son las
lderes, las chicas las seguidoras.
la licitacin es un concurso en el cual gana la
empresa que ofrezca el menor precio bajo
condiciones estipuladas.
Precio
BASADOS EN EL MERCADO O LA DEMANDA:
tienen una fundamentacin subjetiva. El valor
percibido de un producto por el consumidor marca el
lmite superior del precio. El consumidor paga, como
mximo, el valor asignado a la utilidad que le
reporta el producto.
aqu los precios se fijan considerando la psicologa
del consumidor o teniendo en cuenta la elasticidad
de la demanda del mercado.
FACTORES INTERNOS QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES DE PRECIOS: EL MARKETING MIX
Los clientes buscan productos que les den el mejor valor en trminos
de beneficios percibidos por el precio pagado:
Diseo de producto
Posicionamiento
Precio
Promocin
Distribucin
ERRORES FRECUENTES
Algunos de los errores ms frecuentes
al momento de decidir precios pueden ser:
Influencia excesiva del factor costo y
no tomar en cuenta la demanda o

conducta del consumidor
No revisarlos ante cambios en el
mercado
Fijarlos con independencia de los
dems elementos del Marketing Mix

No discriminar frente a los distintos
segmentos de clientes y / o lneas de

producto
Distribucin
Distribucin
La forma en que se distribuye el
producto afecta la forma en que se

fija el precio
Productos de bajo precio se
distribuyen por canales de bajo costo

para mantener la ventaja del precio
Productos de alto precio justifican
canales con mayor costo de distribucin

que permita resaltar los atributos que lo
diferencian
Problema con el canal: cmo
controlar que el distribuidor no baje ni

ni aumente los precios ms de lo
necesario?
Comunicacin
Comunicacin
Publicidad
Ventas personales
Promocin
Relaciones
Pblicas
Marketing Directo
Internet
Infraestructura
Atencin al
pblico
PLAN DE OPERACIONES
Actividades o procesos crticos (cadena de valor)

Localizacin y capacidad de instalaciones
Organizacin
Equipos de conduccin y plan de personal
Plan de produccin
Logstica de abastecimiento
Capital de trabajo necesario
I&D
Gestin de calidad
Plan de mantenimiento
Costo de Produccin y Costo de Ventas

Costos del
Producto
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos
EMPRESA
INDUSTRIAL
Costo de los
productos
fabricados
en el
perodo
Variacin de
las existencias
de productos
terminados
Ventas
(-)
Costo de los
Productos
Vendidos
(=)
Margen Bruto
(-)
Gastos del
Perodo
Comerciales y Admin.
(=)
Resultado
Costo de Produccin y Costo de Ventas

EMPRESA
COMERCIAL
EI
+
Compras
EF
Costo de
Venta
Informacin Bsica a Relevar
Datos para estimar la demanda potencial (p.e. si fuese un

restaurante habra que conseguir los datos de poblacin en un radio de
10 km..; habitantes por familia; % de familias con propensin a comer
fuera de su casa; gastos por familia en salidas a comer; distribucin de
restaurantes por segmento; etc.)
Datos para segmentar mercados (% del total por cada segmento
o total unidades, personas, empresas, etc. por segmento)
Precios por unidad

Volmenes de produccin
Gastos e Inversiones para el Start-up
Costos Directos e Indirectos (gastos de ventas & marketing;
gastos generales y administrativos; etc.); tasa impositiva.
Plan de Personal (cantidad y salarios)

Ingresos y egresos extraordinarios (si hubiesen)
Plan de Financiamiento (como financian los gastos o inversin del
start-up, % propio y de terceros); Tasas de inters.
Perodos de Cobranza; Pagos e Inventario (en das) para el

Flujo de Fondos.
Determinacin de Ingresos
(estimacin de demanda)
Cmo se generarn los

ingresos del Negocio?
Anlisis de Ingresos
Primer Paso
Una
estimacin
coherente
con la
performance
histrica
de
la
compaa permite
planificar nuestros
ingresos sobre una

base sustentable y
consistente.
de arriba hacia
abajo
de abajo hacia
arriba
Determinacin de Egresos
(costos e inversiones)

Objetivo: mostrar
Cmo se va a obtener el capital necesario para poner en marcha el

negocio
Cmo se va a sostener el funcionamiento
Cmo se va a financiar el crecimiento de ste

A. Cartula
Qu beneficio va a generar la inversin realizada
B. Resumen Ejecutivo
C. Cuerpo Principal
El propsito del plan financiero es calcular cunto dinero

es necesario para poner el negocio en marcha y reflejar
anticipadamente la performance financiera de la
compaa a travs de proyecciones crebles y
comprensivas.
1. Descripcin general de la ca.

2. Factibilidad tcnica
3. Factibilidad comercial
4. Factibilidad econmica y financiera
D. Anexos

consejos importantes:
Abrir esta seccin del plan de negocios resumiendo brevemente las

principales proyecciones que luego se estudian en detalle
en forma narrativa
y con grficos
que sustenten las principales aseveraciones
Ventas, Costos, Activos, Pasivos, Patrimonio Neto, etc...

Los grficos ayudan
a la comprensin de la informacin

Presentar un ofrecimiento al potencial inversor / acreedor. Muchos

planes de negocio fallan en este rea.
En forma directa debe detallarse que se est buscando X cantidad de

deuda, con un perodo de repago de X perodos de tiempo, ofreciendo X
tasa de inters;
o bien que se est buscando X cantidad de dinero a travs de la emisin de
X cantidad de acciones, a X precio por accin, que constituye el X por ciento
de la compaa.

Los supuestos en los que se basan las proyecciones deben definirse en

forma clara y concisa. Es muy importante, ya que slo considerando la
validez y racionalidad de estos supuestos es que los nmeros tienen o no
sentido. Pueden presentarse como planes por separados o como notas al
pie de pgina.
Horizonte: las proyecciones pueden realizarse para un perodo de entre 5 y

10 aos, teniendo en consideracin el horizonte del proyecto y la tipologa
del negocio.
Generalmente los primeros 2 aos se abren por mes o trimestre.

Informacin que debe presentar todo plan de negocios
PROYECCIONES FINANCIERAS
Estados de Resultados proyectados
Flujos de Fondos proyectados
Balance General proyectado
El plan financiero es el menos flexible en trminos de formato, la mayora

de estos documentos estn normalizados, por lo que no es un problema
obtener un modelo para desarrollar.

Informacin que debe presentar todo plan de negocios
PAYBACK RATIO
VAN
Tablero de comando
financiero
TIR
Indicadores para medir los resultados del negocio
BREAK EVEN POINT
Anlisis de Sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de
decisin (variables controlables), y otros sobre los que slo se pueden realizar
estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio.
Producto.
Logstica.
Promocin.
Las principales variables no controlables en un proyecto son:

Competencia.
Consumidores
Entorno econmico, poltico, legal, etc.
ALGUNOS TIPS PARA LA PRESENTACION DE UN BUSINESS PLAN

Si bien no hay una receta nica para armar un plan de negocios (es en gran parte un arte),
se detallan secciones que no deberan faltar en la realizacin del mismo:
A.
Cartula: nombre del proyecto, fecha, a quienes y por quienes es presentado.
B.
Resumen ejecutivo:
C.
Cuerpo principal:
una sntesis, en no ms de 1 pgina, de los principales aspectos del

proyecto y el objetivo de presentacin.
la informacin relevante para evaluar el proyecto, organizada por temas o
captulos
1.
2.
Descripcin general de la compaa

1.
Aspectos Generales
2.
Productos y Servicios
3.
Recursos e Inversiones
4.
Organizacin y Management
Factibilidad Tcnica
1.
3.
Factibilidad Comercial
1.
4.
D.
Plan de marketing
Factibilidad Econmica y Financiera

1.
Capital y Estructura
2.
Plan financiero
Anexos:
etc.
Plan de operaciones
informacin complementaria, grficos, documentos, planos, curriculum de los managers,
INNOVACION
Qu es innovar?
2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Creacin o modificacin de un producto y

su introduccin en el mercado
RAE
Implementacin de nuevas ideas que

crean valor
Innovation Network, USA
La creacin de valor a travs de las

transformacin de ideas o conocimientos
en bienes o servicios, procesos, mtodos
de comercializacin o mtodos
organizacionales
Innova Chile (basado en el Manual de Oslo, 2015)
Nuestra definicin de innovacin:
Crear nuevas formas de valor

anticipando demanda futura
Innovation is novelty in how value is created and distributed
J. Schumpeter
Las dos miradas
La primera mirada
Fte: BCG Survey
INNOVACION / EMPRESA
La innovacin
es una
capacidad de la
organizacin
https://www.bcgperspectives.com/content/interactive/innovation_growth_most_innovative_companies_interactive_guide/
INNOVACION
TRADICIONAL
CICLO DE ADOPCION TECNOLOGICA
INNOVADORES
PRIMEROS
ADOPTANTES
MAYORIA
TEMPRANA
MAYORIA
TARDIA
PRAGMATICO
VISIONARIO
CURIOSO Y
EXPERTO
ULTIMOS
RETRASADOS
ADOPTANTES
CONSERVADOR
RETRASADO
ESCEPTICO
LOS PRAGMATICOS DECIDEN LA VOTACION
NUEVAS FORMAS
DE INNOVACION
INNOVACION
ABIERTA
(Open innovation)
OPEN INNOVATION
Es la apertura del proceso de innovacin a
nuevo conocimiento y nuevas ideas que
vienen de fuera
Ninguna empresa es capaz de emplear a toda la gente
inteligente necesaria que pueda ayudar a la empresa a
alcanzar sus objetivos. Fin del monopolio del
conocimiento
Las redes de valor son claves para mejorar la
elaboracin a partir de patrones de colaboracin. Hay
cambio de paradigma.
Las compaas deben dejar fluir el conocimiento no
utilizado internamente hacia fuera
Paradigma: Innovacin cerrada vs. Innovacin abierta
Derivacin: Co-creacin
CROWDSOURCING
https://ideas.lego.com/
Apertura interna y externa
Plataformas colaborativas
Concepto de masividad y viralizacin
Nuevas ideas y mejora de lo existente
INNOVACION
INVERSA
INNOVACION INVERSA
Paradoja: generalmente los
mercados emergentes son grandes,
crecen rpido, tienen bajo ingreso,
pero las oportunidades de
innovacin son mayores.
Se innova en mercados emergentes y se distribuye
globalmente
GAPS
Performace
Sostenibilidad
Infraestructura
Marco regulatorio
Preferencias
INNOVACION
INVISIBLE
COPYCATS IMITACION (algunas causas)

Globalizacin
Conocimiento codificado
Modularizacin de las Cadenas de Valor
Partnership (asociar para copiar)
Porosidad de las marcas
Erosin de la proteccin legal
La segunda
mirada
Las quince competencias/habilidades de la

persona creativa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tener la creencia de ser creativo

Autoconocimiento
Introspeccin
Automotivacin elevada
Curiosidad mental
Pensamiento lgico mas pensamiento lateral
Intuicin mas razn
Formular problemas adecuadamente y
convertirlos en focos creativos.
9. Bsqueda regular de ideas
10. Actitud transgresora
Las quince competencias/habilidades de la

persona creativa
11.
12.
13.
14.
15.
Actitud aventurera
Liderazgo creativo
Pensamiento ingenuo
Conocimientos de mtodos creativos
Conocimientos de procesos de innovacin
Howard Gardner y la Teora de las inteligencias

mltiples
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Inteligencia lingstica
Inteligencia lgica-matemtica
Inteligencia musical
Inteligencia espacial
Inteligencia cinesttico-corporal
Inteligencia intrapersonal
Inteligencia interpersonal
Inteligencia naturalstica
LAS SIETE ESTRATEGIAS DE CREATIVIDAD

Think
PO
Think
OPEN
Think
TEAM
Think
ZEN
Think
HAPPY
Think
FLOW
Think
&
DRAW
LAS SIETE ESTRATEGIAS DE CREATIVIDAD

1.
2.
Pensar rpido Pensar lento

Razonar provocativamente, pensar alternativa,
utpicamente
3. Observar otras realidades, mirar holsticamente,
saber escuchar, dar y recibir
4. Pensar con fluidez, cambiar de perspectiva
5. Pensar y dibujar: hacer visibles las ideas,
tangibilizar lo intangible
6. Alegrar la mente: incorporar elementos de
motivacin y pasin, despertar todos los
sentidos
7. Pensar entre todos: compartir conocimientos,
multiplicar esfuerzos.
Pensar Zen (Think Zen)

Vaciar la mente para poder
volcar su contenido
Encontrar el mejor momento
para explorar, y la mejor
manera de hacerlo
Tiempo para pensar (ms all
del dilema del innovador)
Aprender a sistematizar (a
nivel personal y organitzativo)
los momentos Zen
Espacios para pensar:
innovation rooms
Un ejemplo de Think Zen: AUSA

Think Zen en la prctica:
creacin del puesto New
Concepts: una persona que
piensa
Explotar/Explorar
Todos innovamos:
alineacin de cada puesto
con los objetivos generales
de innovacin: plan
CHISPA, Intranet, sesiones
creativas, seminarios de
KM, etc.
Pensar Po (Think Po)

Desafiar los
convencionalismos, pensar
de forma alternativa,
deconstruir la realidad
Saber construir
provocaciones y generar
ideas
Cuestionamiento y
preguntas fantsticas (Por
qu? Y si...?)
Buscar la diferencia, la
diferenciacin (Ms all de
una tienda de caf es una
tienda de caf STARBUCKS)
UMPQUA BANK (Not a Bank!)

No es un banco! (Se atreven a
decirlo)
Reconfiguracin total del concepto
de oficina bancaria
Lo nico que diferencia a los bancos
tradicionales es su imagen corporativa
Crear un espacio diferente donde el
cliente desee pasar su tiempo
Cafetera, tienda e Internet, con
empleados entrenados por
profesionales de tiendas de lujo
Transmite emocin y proximidad
Ir al Umpqua Bank se ha convertido
en una experiencia
Abrir la mente (Think Open)

Mirar al nuestro alrededor, estar
en contacto (Picasso-Einstein)
Aprender de otras realidades,
mirar en otros mundos
Hibridar: innovacin en red,
conectando, cambiando cosas de
un campo a otro
www.innocentive.com
Reuniones de Innovation Blitz:
innovar a travs del dilogo con
el entorno
Crowdthinking-crowdsourcing:
inteligencia colectiva
JONES SODA
Social Business
Blue Bubblegum
DPeach Mode
Bohemian Raspberry
Los diseos de las etiquetas
provienen de los consumidores
(pack de 12 botellas con diseo
propio por 35$).
No se trata de hacer bebidas de
soda, se trata de conectar una marca
con el cliente.
Pensar con fluidez (Think Flow)

Aprender a pensar con fluidez de
forma diferente (reinventar
nuestra mente creativa)
Eliminar los juicios hasta la fase
final
La experimentacin confirma que
las grandes ideas tienen lugar en
las segundas partes de los
brainstorming
La calidad requiere cantidad y
capacidad de seleccin (cognitiva
y emocional)
Aprovechar metodologias que
proporcionen fluidez
Practicar
3M: la mquina de pensar
75.000 empleados en 60 pases
Aprox. 50.000 productos

500 nuevos productos por ao
30% de las ventas provienen de
productos nuevos (5 aos)
Regla del 15%
Regla del 30%
Carlton Society
Seminarios de errores
Seminarios de aciertos
Escuchar cualquier idea, por
absurda que parezca
Si a las personas les ponemos
cercas, se volvern borregos
Descentralizacin controlada
1000 ideas, 100 lanzamientos
Cirque du Soleil
Espritu altamente creativo de los

emprendedores
Si podemos imaginarlo debemos
intentarlo
STUDIO creativo
Combinacin de hemisfero derecho
e izquierdo (ideas + procesos)
Creacin de una cultura innovadora
General Training: de atletas a

deportistas
PASIN POR INNOVAR
Googleplex
Inexistencia de horarios fijos

Comer juntos para pensar
Masajes y cuidado de la espalda
Igualdad
Training continuo
Poca jerarqua
Facilidades/comodidades
Espacios para pensar
EL MODELO
DE NEGOCIO
1. Un modelo de negocio es la forma en que

una organizacin expresa en forma
operativa un concepto de negocio para
proceder a la creacin y captura de valor
2. Son un conjunto de decisones que la
empresa toma para cumplir con sus
prescripciones estratgicas referidas a la
forma en disear sus actividades.
Estrategia y Rentabilidad
RENTABILIDAD EN PIRMIDE
RENTABILIDAD POR BASE INSTALADA
RENTABILIDAD POR ESPECIALIZACION
RENTABILIDAD POR TIEMPO
RENTABILIDAD CON SUPER PRODUCTOS
RENTABILIDAD CON MARCAS
RENTABILIDAD POSVENTA
RENTABILIDAD CON NUEVOS PRODUCTOS
RENTABILIDAD POR CURVA DE EXPERIENCIA
Fuente:Adrian Slywotzky
Modelo de negocios LONG TAIL

VENDER MENOS DE
MAS
Ofrecer gran cantidad de productos de nicho
Significa entregar
gratuitamente un
producto que las
personas quieren
y venderles productos
premiun.
Como?
El mtodo de
lienzo
de Alex
Osterwalder
Ontologa Osterwalder
Ontologa: es un esquema conceptual dentro
para facilitar la comunicacin entre diferentes
sistemas y entidades.
Cmo?
Qu
?
$?
Para
quin?
Modelo Osterwalder
Aplicacin rpida : Reyes
Elaboracin: Explicacin Visual de Sin Palabras (2011 ).
El Lienzo (Canvas):
MUCHAS GRACIAS!
GONZALO GARCIA ESPECHE
gonzalogarciaespeche@gmail.com
@garciaespeche
PLAN DE EMPRESA
Definicin del negocio

1.1
En qu negocio quiere instalarse? Defina el producto o servicio que quiere ofrecer.

Escriba aqu
1.2
A qu clientes se dirige?
Escriba aqu
1.3
Qu necesidad quiere satisfacer?

Escriba aqu
1.4
De qu modo lo hace? Qu ventajas e inconvenientes va a tener su futura empresa

frente a sus competidores?
Escriba aqu
MARCOMBO
-1-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Anlisis del mercado

2.1
Tamao del mercado
Cul es el volumen del mercado en el que desea entrar?

Escriba aqu
Estime aproximadamente el nmero de productos que puede vender al ao y el importe en

pesetas al que asciende el conjunto de ventas, dentro del rea geogrfica concreta donde lo
vender.
Escriba aqu
2.2
Tendencias de futuro
Cmo le afectan las futuras tendencias del mbito poltico, econmico, tcnico y social en su
negocio?
Escriba aqu
2.3
Distribucin geogrfica
Cul es la distribucin geogrfica de los clientes?

Escriba aqu
Qu cobertura tiene la competencia de las distintas zonas?

Escriba aqu
En funcin de lo anterior, decida el territorio o rea geogrfica ms conveniente para vender su

producto/servicio.
Escriba aqu
MARCOMBO
-2-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Anlisis del mercado

2.4
Caractersticas del mercado

Identifique las especificidades del mercado (como por ejemplo: estacionalidad de ventas y
reglamentaciones legales) que pueden afectar a su negocio.
Escriba aqu
2.5
Segmentacin del mercado
Identifique las variables que agrupan a los clientes del mercado en funcin de sus necesidades
(relacionadas con el producto/servicio que va a ofrecer)1
Escriba aqu
En funcin de las variables que haya identificado, segmente el mercado de forma que
identifique grupos de clientes que sientan deseos, necesidades y expectativas homogneas
Escriba aqu
2.6
Conocimiento del cliente
Informacin
Compra
Uso
Quin
Por qu
Qu
Cmo
Cunto
Cundo
Dnde
Las variables pueden ser de tipo geogrfico, psicolgico
MARCOMBO
-3-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Anlisis de mercado
2.7
Canales de distribucin (Ejemplo: venta al por menor, venta al por mayor, distribucin,
venta por correo)
TIPO DE CANAL
2.8
FUNCIONAMIENTO
NECESIDADES Y
REQUERIMIENTOS
EVOLUCIN FUTURA
El sector industrial
GRADO DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

FUERZA DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
POTENCIA DE LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
2.9
La competencia
NOMBRE DE LOS
COMPETIDORES
CUOTA DE
MERCADO
PRECIO
DISTRIBUCIN
PROMOCIN
CALIDAD Y
DISEO
PUNTOS
FUERTES
PUNTOS
DBILES
Qu participacin de mercado espera los primeros aos? A quin espera arrebatarle la cuota
de mercado? Por qu?
Escriba aqu
MARCOMBO
-4-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Marketing de la nueva empresa

2.10 Seleccin de segmentos objetivos
A qu segmento desea usted dirigirse? (En funcin de la segmentacin anterior) 2

Escriba aqu
Cuantifique aproximadamente el nmero de clientes dentro del mbito geogrfico donde

operar y de su segmento
Escriba aqu
2.11 Fijacin de objetivos comerciales
Qu cuota de mercado espera obtener con su producto? 3

Escriba aqu
Previsin de ventas en unidades

ESCENARIO 1
AO 1
AO 2
AO 3
ESCENARIO 2
2.12 El producto
CARACTERSTICAS
PRODUCTO O SERVICIO
BENEFICIO BSICO
BENEFICIO COMPLEMENTARIO
DENOMINACIN
PRESENTACIN
CARACTERSTICAS FSICAS
NIVEL DE CALIDAD
SERVICIO PRE-VENTA
INFORMACIN
PLAZOS DE ENTREGA
GARANTA
ASISTENCIA TCNICA
SERVICIO POST-VENTA
MANTENIMIENTO
RECAMBIOS
DESARROLLO
FUTURO
2
3
El segmento debe ser suficientemente grande para justificar los esfuerzos y ofrecer un potencial Beneficio suficiente.
El mercado de referencia es el del mbito geogrfico en el que se opera y el relativo a los segmentos escogidos.
MARCOMBO
-5-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Marketing de la nueva empresa

2.13 Precio
COSTES DE PRODUCCIN (UNITARIOS)
PRECIOS DE LA COMPETENCIA (UNIDAD)
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
Qu estrategia de precio es la ms coherente con el producto/servicio que desea vender?

Ayudndose de los datos anteriores, determine el precio unitario de su producto/servicio.
Escriba aqu
2.14 Comunicacin
Qu mensaje quiere transmitir?

Escriba aqu
Qu medio (oferta directa, publicidad en prensa, radio, televisin, congresos es el ms

adecuado para transmitir su mensaje?
Escriba aqu
Recuerde
El mensaje deber ser coherente con la definicin de negocio y estrategia decidida

El medio estar condicionado por las caractersticas del cliente (apartado CONOCIMIENTOS
DEL CLIENTE)
De qu presupuesto dispone para comunicacin?

Escriba aqu
2.15 Distribucin
Qu canal de distribucin (de los anteriormente descritos) le asegura tener el producto/servicio
disponible cuando el cliente lo desea comprar y donde desea comprarlo? 4
Escriba aqu
2.16 Coherencia interna del plan de marketing
Repase y reflexione si existe coherencia entre los clientes a los que se dirige y la caracterstica
del producto, precio, comunicacin y distribucin.
Escriba aqu
Permiten esos elementos conseguir los objetivos comerciales propuestos?

Escriba aqu
Tenga en cuenta las caractersticas de los clientes: necesidades, localizacin del producto y de los competidores.
Compruebe que su decisin es coherente con los dems elementos.
MARCOMBO
-6-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cmo realizar el plan de operaciones

3.1
Condicionantes externos
Analice y cuantifique qu factores del entorno especfico y genrico van a influir en el Plan de
Operaciones y prevea la evolucin futura5
Escriba aqu
3.2
Condicionantes internos
3.3
Qu elementos de la estrategia interna escogida influyen y condicionan el plan de

operaciones?6
Procesos y operaciones
Defina y describa los diferentes procesos principales del ciclo entero de la manufactura o de la
prestacin del servicio.
PROCESOS
PRINCIPALES
QU SE
OBTIENE
CMO
CUNDO
CON QU
Y CUNTO
CON QUIN QUIN Y

Y CUNTO CUNTO
QU SE
OBTIENE
CMO
CUNDO
CON QU
Y CUNTO
CON QUIN QUIN Y

Y CUNTO CUNTO
Procesos auxiliares
PROCESOS
AUXILIARES
Nota
En su eleccin en cuanto a tecnologa y mtodos a utilizar tenga en cuenta factores

econmicos, de accesibilidad real, calidad...
Estudie las ventajas y desventajas que supone descentralizar o subcontratar determinados
procesos.
Plantee distintos escenarios posibles de accin

Escriba aqu
Identifique las operaciones crticas para prestarle una atencin temporal

Escriba aqu
Qu tipologa de proceso (de flujo o de taller) va a definir?

Escriba aqu
5
6
Algunos factores del entorno: capacidades de los competidores, coste de materia prima, cambios climatolgicos.
Determinadas polticas tales como liderazgo en coste, calidad, innovacin, condicionan el Plan de Operaciones.
MARCOMBO
-7-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES

3.4 Recursos materiales
Complete la tabla que sigue a continuacin: MATERIALES = Materias Primas, Componentes,
Packaging.
MATERIALES
MQUINAS Y UTILLAJE
3.5
CANTIDAD REQUERIDA POR

UNIDAD DE PRODUCTO
FUNCIN QUE DESEMPEA
PRECIO/UNIDAD
NMERO
COSTE
PREVISTO
Recursos humanos necesarios

TAREAS A
REALIZAR
MARCOMBO
NMERO DE
PERSONAS
REQUERIDAS
NMERO DE HORAS
-8-
TURNOS
CATEGORA
PROFESIONAL
REQUERIDA
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES

3.6
Distribucin en planta
Analice y establezca una distribucin en planta conociendo los procesos y operaciones y los
recursos materiales y humanos.
Escriba aqu
3.7
Infraestructura fsica
Defina los siguientes parmetros para cada una de las reas individuales que requiera y cuyo
conjunto albergue todos los procesos necesarios y recursos ligados para fabricar/prestar el
producto o servicio.
SUPERFICIE
ALTURA
REQUERIMIENTOS
AMBIENTALES
REQUERIMIENTOS
ESPECFICOS
NORMATIVAS Y
REGLAMENTACIN
NECESIDADES
FUTURAS
REA 1
REA 2
REA 3
TOTAL
3.8
La localizacin
Le ha definido el plan de marketing la localizacin de su empresa? De no ser as, decida la

localizacin geogrfica en funcin de los siguientes criterios:
-
Proximidad a fuentes de suministros y clientes.

Escriba aqu
Nivel de equipamientos, comunicacin y accesos.

Escriba aqu
Disponibilidad de Recursos Humanos

Escriba aqu
Ayudas fiscales
Escriba aqu
Compra o alquila la infraestructura que necesita?
Nota: Los siguientes criterios le pueden ayudar a decidir.
Disponibilidad de recursos externos
Criterios de fiscalidad
Criterios de rentabilidad
Conveniencia/necesidad de imagen de solvencia frente a terceros
Escriba aqu
MARCOMBO
-9-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES

3.9 Determinacin de plazos
Cunto tiempo y qu pasos precisos se requieren para comenzar con la fabricacin/servuccin

regular del producto/servicio?
Escriba aqu
Piense de forma realista los siguientes plazos de entrega y pagos en funcin de los distintos
proveedores:
PLAZO DE PAGO
A
PROVEEDORES
PLAZO DE ENTREGA
PRODUCCIN DE
PROVEEDORES
PERIODO DE
CICLO DE
PRODUCCIN
PLAZO TOTAL
ACEPTADO
POR EL
CLIENTE
PLAZO DE
PAGO DE
CLIENTES
PLAZO DE
ENTREGA
REAL A
CLIENTES
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
ESCENARIO 4
ESCENARIO 5
3.10 Determinacin de capacidades
En funcin de los objetivos de ventas fijados en el plan de marketing, calcule la capacidad que
requiere para responder adecuadamente al mercado.
Escriba aqu
Nota: Decida el coste de no atender a la totalidad de la demanda con el coste de invertir en un incremento de
capacidad sobrante.
Identifique posibles cuellos de botella.

Escriba aqu
Nota: Recuerde que los cuellos de botella le marcan el ritmo de otros recursos con mayor capacidad.
3.11 Determinacin de existencias

Calcule los niveles de existencias que desea como previsin de cambios de demanda
Escriba aqu
MARCOMBO
- 10 -
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES

NIVEL DE EXISTENCIAS MATERIAS
PRIMAS
MATERIAL
CANTIDAD
PROMEDIO PTS.
NIVEL DE EXISTENCIAS
PRODUCCIN EN CURSO
PRODUCTO
CANTIDAD PTS.
NIVEL DE EXISTENCIAS
PRODUCTO TERMINADO
PRODUCTO
CANTIDAD PTS.
Costes unitarios
TIPO DE MATERIAL
COMPONENTES
Q/UNIDAD DE
PRODUCTO
PRECIO UNITARIO DE UN
COMPONENTE
TOTAL COSTE
TIPO DE PERSONAL
TIEMPO EMPLEADO
PARA HACER UN
/PROD. SV.
PRECIO/HORA
COSTE TOTAL
TIPO DE MQUINA
TIEMPO REQUERIDO
PARA 1 PIEZA
PRECIO/HORA O
PRECIO/PRODUCTO
COSTE TOTAL
TOTAL COSTE PRODUCCIN / SERVUCCIN DE 1 UNIDAD
3.12 Gastos operativos
Incluya aqu todos los gastos que no haya incluido en el coste unitario calculado anteriormente.
Escriba aqu
MARCOMBO
- 11 -
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cmo realizar un plan de operaciones

3.13 Inversiones
Enumere a continuacin las inversiones requeridas por orden de prioridad
INVERSIONES
COSTE(PTS)
EDIFICIOS
MQUINAS
LICENCIAS
FONDO DE COMERCIO
TOTAL INVERSIN
(PTS)
3.14 Programacin de puesta en marcha del plan de operaciones
Cunto tiempo y qu pasos se requieren para comenzar con la fabricacin, servuccin

regular?
Escriba aqu
Qu costes conlleva (prototipos, pruebas, evaluaciones, tramitaciones, permisos, etc.?

Escriba aqu
MARCOMBO
- 12 -
EL PLAN DE EMPRESA
EL EQUIPO HUMANO
Seleccionar personal y formar equipo
En el plan de operaciones ya ha detectado la necesidad de recursos de personal de plantilla.

En este apartado se concretar su necesidad de personal, tanto de directivos como de plantilla,
en su negocio.
Necesidad de personal directivo:
PUESTO DE
TRABAJO
TAREAS /
RESPONSABILIDADES
NIVEL DE
RESULTADOS
HABILIDADES
TCNICAS
HABILIDADES
DIRECTIVAS
PERFIL
RETRIBUCIN
Necesidad de personal de plantilla:

CONDICIONES DE
TRABAJO
PUESTO DE
TRABAJO
TAREAS O
FUNCIONES
NIVEL DE
RENDIMIENTO
ESPERADO
HABILIDADES
TCNICAS
HABILIDADES
RELACIN
INTERPERSONAL
PERFIL
PTIMO
RETRIBUCIN
Nota: Al completar la tabla anterior est determinando los tipos de contrato que quiere establecer as como el sistema de
remuneracin e incentivos.
Ha pensado en algn plan de formacin interna/externa para su personal?

Escriba aqu
Qu fuente de reclutamiento considera ms adecuada?

Escriba aqu
Qu tcnica va a utilizar en la seleccin de su personal?

Escriba aqu
Recuerde
Evite el efecto "halo"
Haga una seleccin en profundidad
Qu estilo de gestin va a desarrollar? Ms centralizada o ms participativa? En funcin de

la opcin que escoja, cmo se va a organizar?
Escriba aqu
Nota: En etapas sucesivas de consolidacin, deber profundizar en temas como la formacin de personal, las relaciones
sindicales, la promocin, el clima social, la evaluacin del desempeo, etc.
MARCOMBO
- 13 -
EL PLAN DE EMPRESA
EL EQUIPO HUMANO
Dibuje un organigrama asignando las personas a los distintos niveles y departamentos.
DIRECTOR
GENERAL
DPTO.
FINANZAS
MARCOMBO
DPTO.
PRODUCCIN
DPTO.
MARKETING
DPTO.
LOGSTICA
- 14 -
DPTO.
ADMINISTRACIN
DPTO.
PERSONAL
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN FINANCIERO
PLAN FINANCIERO
Para elaborar el plan financiero nos valdremos de tres elementos: la cuenta de resultados, el presupuesto
de tesorera y el balance previsional.
Cuenta de Resultados Previsional

Sirve para calcular los beneficios que obtendr de la explotacin de su negocio. Para su elaboracin es
importante diferenciar los ingresos de los gastos.
1.- Ventas Brutas en Pesetas, lo obtendr del plan de marketing a partir de los objetivos de ventas por
el precio unitario incluyendo el IVA que va a cargo de los clientes. Si descuenta el IVA, los posibles
descuentos comerciales que haga al cliente o las devoluciones de producto, obtendr las Ventas
Netas.
2.- A continuacin, se deducen aquellos costes que han sido necesarios para la produccin. Son
esencialmente de dos tipos: costes variables como, por ejemplo, materias primas (ver plan de
operaciones), comisiones de ventas (retribucin al personal), mano de obra directa, costes de
fabricacin directos y costes fijos, por ejemplo: gastos de personal, fabricacin, amortizacin,
administracin, etc., que sern fijos como su nombre indica, independientemente de las ventas.
3.- As se obtiene el BAIT: beneficio antes de intereses e impuestos.
4.- Al resultado anterior le resta los posibles gastos financieros (intereses, por ejemplo, de algn
crdito que haya pedido) o le suma posibles ingresos financieros, si es el caso, y obtiene el
beneficio antes de impuestos, el BAT.
5.- Si resta a esta ltima cifra la cantidad que va a reservar cada mes como previsin para impuestos,
obtendr el beneficio neto despus de impuestos, el BDT.
Presupuesto de Tesorera
La previsin de tesorera es la anotacin de los cobros y pagos previstos en un periodo de tiempo
determinado.
La diferencia entre los cobros y los pagos previstos ser el dinero que necesitar o que sobrar en el
periodo de tiempo considerado.
Distinguiremos entre:
1.- Movimientos de dinero corrientes, fruto de la misma actividad de la empresa.
Cobros por ventas. Para calcular esta cifra necesita conocer la previsin de ventas y
el plazo de los clientes.
Pagos para hacer frente al funcionamiento normal de las operaciones. Los ms

frecuentes son: pagos a proveedores, salarios, cotizaciones a la Seguridad Social,
comisiones a vendedores. Para calcular esta cifra, deber conocer las necesidades de
suministros en cada momento y el plazo de pago que nos dan los proveedores.
2.- Movimientos de dinero no corrientes, que calcular de modo similar al anterior. Deber prever la
cantidad a cobrar o pagar y el momento en el tiempo (en funcin de los plazos).
3.- Si resta el total de cobros del total de pagos, obtendr la diferencia cobros-pagos que le indicar la
liquidez del nuevo negocio.
4.- A esta cantidad deber aadirle el saldo del mes anterior y el resultado sern las necesidades
totales de fondos que va a necesitar la empresa cada mes.
Balance Previsional
Activo
Activo fijo
1.- Material, lo encontrar en el apartado de inversiones (del plan de operaciones)
MARCOMBO
- 15 -
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN FINANCIERO
2.- Inmaterial, son los derechos de traspaso, fondos de comercio

3.- Gastos amortizables, de constitucin de la nueva empresa (plan organizativo). En vez de
considerarlos costes del ejercicio, se contabilizan como un activo que se amortiza durante
varios aos.
A las partidas del activo fijo se les resta el fondo de amortizacin acumulado a lo largo de diferentes
ejercicios con lo que obtenemos el activo fijo neto.
Activo circulante
1.- Existencias, vaya al cuadro del nivel de existencias (del plan de operaciones).
2.- Clientes, deudas a su favor y de rpida realizacin: clientes, deudores, inversiones
financieras temporales.
3.- Caja, es el dinero lquido del que dispone.
* Figurarn tambin en el activo las eventuales prdidas y se considerarn como un resto del activo.
Pasivo
Fondos propios o capitales; se distinguirn los apartados de:
Capital social, es el dinero lquido aportado por los socios.
Reservas, son beneficios retenidos en la empresa.
Capitales ajenos:
Exigible a largo plazo, crditos a largo plazo (vencimiento superior a un ao).
Exigible a corto plazo, deudas de vencimientos inferiores a un ao, tales como

proveedores, acreedores.
* Tambin forma parte del pasivo el beneficio que se obtendr en el ejercicio.
MARCOMBO
- 16 -
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN FINANCIERO
Cuadro resumen
1er AO
2 AO
3er AO
VENTAS (PTS)
INVERSIONES
BENEFICIOS
CAPITAL PROPIO
ACTIVO TOTAL NETO
RENDIMIENTO
RENTABILIDAD
ENDEUDAMIENTO
NECESIDAD FINANCIERA
PTO. EQUILIBRIO O PTO. MUERTO
TOTAL COSTE FIJO

PRECIO VENTA - COSTE VARIABLE
MARCOMBO
- 17 -
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN ORGANIZATIVO
FORMA JURDICA
Ha pensado en la forma jurdica de su futura empresa?
DENOMINACIN
FORMALIDADES
CONSTITUCIN
APORTARESP.
N DE
CIONES
FRENTE A
SOCIOS PERMITIDAS TERCEROS
GOBIERNO
EMPRESA
REPRESENT.
CAPITAL
DESEM- CONSTIBOLSADO TUCIN
MNIMO
BENEFICIOS
EMPRESARIO IND.
SOC. CIVIL
SOC. EN
COMANDITA
SOC. ANNIMA
SOC. RESP.
LIMITADA
SOC.
COOPERATIVA
SOC. A. LABORAL
Cul es la forma jurdica que mejor se adapta a sus necesidades y a las de su negocio?
Escriba aqu
Qu procedimientos requiere para poner en marcha su empresa? (Localizacin acorde con las
normas urbansticas, licencias varias, autorizaciones administrativas, intervencin de la
autoridad laboral)
Escriba aqu
Ha pensado en la proteccin del activo inmaterial de la empresa? (Proteccin de signos,
marca, etc.)
Escriba aqu
Y en la proteccin del patrimonio material de la empresa? (Establecimiento de un plan de
seguridad de incendio, inundaciones, contra robo, etc.)
Escriba aqu
Qu gastos supondr desde el punto de vista jurdico la creacin de su nueva empresa?
Escriba aqu
Ha pensado acudir al asesoramiento externo?
Escriba aqu
MARCOMBO
- 18 -
EL PLAN DE EMPRESA

Gestión y Organización de Emprendimientos 2

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GARCIA ESPECHE Y Asociados Consultores en Gestin Empresarial:

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PROFESOR: GONZALO GARCA ESPECHE

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