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En la figura 1.1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organizacin. Cada
funcin se especializa porque tiene sus propias reas de conocimientos y habilidades, responsabilidades
principales, procesos y dominios de decisin. Sin importar cmo se tracen las lneas, los departamentos y
funciones siempre estn vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones
necesitan establecer y mantener relaciones slidas tanto dentro como fuera de la organizacin. Con mucha
frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre reas funcionales y departamentos. Los trabajos
o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniera y de ah a operaciones, y a menudo dan como
resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa stas en su propia
perspectiva limitada y no en las metas generales de la organizacin.
PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA
Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas.
Los procesos de servicio predominan en el mundo empresarial. Las estadsticas de los principales pases
industrializados del mundo indican que ms de 80% de los empleos se generan en la industria de los servicios.
Los procesos de manufactura tambin son importantes; sin ellos, los productos que disfrutamos como parte de
nuestra vida cotidiana no existiran. Adems, las manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios.
L.R.P.M. Rodrigo Magaa Snchez, M.A.
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Diferencias
Cmo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros?
Las dos diferencias fundamentales en los procesos de servicio y de manufactura son:
(1) la naturaleza de sus productos
(2) el grado de contacto con el cliente.
Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma fsica que
llamamos productos.
Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos.
Entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de contacto con el cliente.
Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente.
Los clientes pueden desempear una funcin activa en el propio proceso.
Los procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente
PROCESOS CENTRALES
La figura 1.4 muestra las relaciones entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y los clientes y
proveedores externos de dicha empresa.
1. Proceso de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado administracin de relaciones con los
clientes. Los empleados que participan en el proceso de relaciones con los clientes identifican, atraen y
entablan relaciones con los clientes externos, y facilitan la colocacin de pedidos de los clientes. Las
funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este proceso. El proceso de
comunicacin con el cliente de la agencia de publicidad es un ejemplo.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan en el proceso de
desarrollo de nuevos servicios y productos disean y desarrollan nuevos servicios o productos. stos se
desarrollan de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o se conciben a partir de
informacin recibida del mercado en general. Un ejemplo de esto es el proceso de diseo y
planificacin del anuncio en una agencia de publicidad
3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades requeridas para
producir y entregar el servicio o producto al cliente externo. El proceso de produccin de la agencia de
publicidad es un ejemplo de este proceso.
4. Proceso de relaciones con los proveedores. En el proceso de relaciones con los proveedores los
trabajadores seleccionan a los proveedores de los servicios, materiales e informacin y facilitan el flujo
oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa. Trabajar eficazmente con los proveedores
agrega considerable valor a los servicios o productos de la empresa. Por ejemplo, negociar precios
justos, programar entregas a tiempo y adquirir ideas y conocimientos de los proveedores crticos son
slo algunas maneras de crear valor.
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PROCESOS DE APOYO
Las empresas tambin tienen muchos procesos de apoyo. Se us el de contabilidad en una agencia de
publicidad (mejor dicho, la preparacin de facturas). Los procesos de apoyo proporcionan recursos clave,
capacidades u otros insumos que permiten que los procesos centrales funcionen.
En la tabla 1.1 se presentan algunos ejemplos de procesos de apoyo.
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Determina los mercados que la empresa atender y cmo reaccionar ante los cambios en el entorno.
Proporciona los recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales de la empresa, e
identifica la estrategia que sta pondr en prctica en los mercados internacionales.
Con base en la estrategia corporativa, el anlisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa,
identifica sus necesidades y evala las fortalezas de los competidores.
Esta informacin se utiliza para establecer las prioridades competitivas.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa marca la direccin general que servir como marco de referencia para la realizacin
de las funciones de la organizacin. Especifica el o los negocios a los que se dedicar la compaa, asla las
nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos de crecimiento.
La definicin de la estrategia corporativa implica tres consideraciones:
(1) vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos;
(2) identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa, y
(3) desarrollar los procesos centrales de la empresa.
Exploracin ambiental
El entorno externo de negocios en el que compite una empresa cambia continuamente y es preciso que la
organizacin se adapte a esos cambios. La adaptacin empieza con una exploracin ambiental, el proceso
mediante el cual los gerentes observan las tendencias dentro del entorno (es decir, la industria, el mercado y la
sociedad) para detectar posibles oportunidades o amenazas.
Competencias centrales
L.R.P.M. Rodrigo Magaa Snchez, M.A.
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Procesos centrales
Las competencias centrales de una empresa deben determinar los procesos centrales. Muchas compaas
tienen los cuatro procesos. Sin embargo, muchas otras se centran en un subconjunto de stos que corresponde
mejor a sus competencias centrales.
Por ejemplo, en la industria de los diarios, los cuatro procesos estuvieron perfectamente integrados en alguna
poca. Tpicamente, un peridico atraa a sus propios clientes, tanto lectores como anunciantes (relaciones con
los clientes). Desarrollaba la mayor parte de su producto: los artculos que publicaba en sus pginas (desarrollo
de nuevos servicios o productos). Tambin administraba sus procesos de produccin, entrega y adquisicin de
suministros (surtido de pedidos y relaciones con los proveedores). A muchas empresas editoriales les result
difcil manejar bien los cuatro procesos para seguir siendo competitivas. En la actualidad, buena parte del
producto tpico de un peridico se subcontrata con servicios cablegrficos, columnistas que publican en
diversos peridicos a la vez y editores de revistas especializadas. Adems, muchos peridicos se han deshecho
del proceso de surtido de pedidos, dejando los procesos de impresin y entrega, que son intensivos en capital,
a los impresores especializados.
Todo est subcontratacin permite a los peridicos centrarse en el proceso de relaciones con los clientes
(coadyuvando a conectar a lectores con anunciantes), y una parte del proceso de desarrollo de nuevos servicios
y productos (la edicin diaria del peridico y la redaccin de artculos de inters local).
El punto importante es que cada empresa debe evaluar sus competencias centrales y decidir enfocarse en
aquellos procesos que le reportan la mayor fortaleza competitiva.
L.R.P.M. Rodrigo Magaa Snchez, M.A.
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COSTO
El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda de servicios o productos, pero tambin reduce los
mrgenes de utilidad si el producto o servicio no puede producirse a un costo menor. Las operaciones de bajo
costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible y a la satisfaccin de los clientes
externos o internos del proceso o cadena de valor.
Para reducir los costos, los procesos deben disearse y operarse de modo que sean eficientes, usando un
riguroso anlisis de los procesos que toma en consideracin la fuerza de trabajo, mtodos, desperdicio o
reelaboracin, gastos generales y otros factores para reducir el costo unitario del servicio o producto. Con
frecuencia, para reducir los costos se necesita un proceso completamente nuevo, que puede requerir inversin
en nuevas instalaciones automatizadas o tecnologa.
CALIDAD
La calidad es una dimensin de un servicio o producto que el cliente define. Dos prioridades competitivas
importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente.
Calidad superior
Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir
un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de actitud de servicio, cortesa y disponibilidad de los
empleados en un proceso de servicio. Adems, puede requerir caractersticas superiores del producto, muy
poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso manufacturero. Los procesos que producen calidad superior
necesitan disearse de acuerdo con especificaciones ms exigentes.
Calidad consistente
Por calidad consistente se entiende producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de
diseo de manera consistente. Los clientes externos quieren servicios o productos que invariablemente
cumplan con las especificaciones que contrataron, han llegado a esperar o vieron anunciadas.
L.R.P.M. Rodrigo Magaa Snchez, M.A.
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Variedad
Variedad es manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia. La variedad difiere de la
personalizacin en que los servicios o productos no necesariamente son exclusivos de clientes especficos y
pueden tener demandas repetitivas.
Los procesos que tienen como prioridad la variedad deben centrarse en las necesidades de los clientes internos
o externos y cambiar con eficiencia el enfoque entre una variedad de servicios o productos predefinidos.
Flexibilidad de volumen
L.R.P.M. Rodrigo Magaa Snchez, M.A.
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El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de servicio o manufactura para cada proceso de la
cadena de valor.
Estas decisiones no son estticas; tienen que reevaluarse constantemente de acuerdo con la dinmica del
mercado.
Desde una perspectiva estratgica, los gerentes de operaciones son responsables de tomar las decisiones que
garantizarn que la empresa cuente con la capacidad necesaria para atender las prioridades competitivas de
los segmentos de mercado, nuevos y existentes, a medida que vayan evolucionando.
Adems, debido a las diferencias en competencias centrales, segmentos de mercado atendidos y grado de
integracin Web, el patrn de decisiones de una organizacin puede ser muy diferente del de otra, incluso si
ambas se desenvuelven en la misma industria.
Una vez que los gerentes determinan las prioridades competitivas de un proceso, es necesario evaluar las
capacidades competitivas del proceso.
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