Surgimento no Brasil

As empresas familiares surgiram no Brasil em meados do sculo XIV

com as capitanias hereditrias como o prprio nome diz foram o primeiro
tipo de empreendimento privado brasileiro. Apesar de marcado pelo
sentimentalismo e paternalismo, esse modelo de organizao empresarial
foi o responsvel pelo crescimento brasileiro como pas agroexportador e
pela gerao dos excedentes de capital que deram incio industrializao
brasileira.

Caractersticas de empresas familiares

Empresas deste segmento em seus princpios, tambm tm como
objetivos a busca de lucros, pelo crescimento individual de cada membro e
coletivo dentre os dirigentes e colaboradores da organizao e
consequentemente desenvolvimento do negcio, porm possui em suas
concepes, diferenciais que as destacam dos outros modelos de
organizaes, tanto em quesitos relevantes como em sua total estrutura
interna. Para se ter idia de como empresas deste segmento conduz uma
linha administrativa diferenciada das demais, elas podero ser citadas em
muitos casos em que assimilam atividades a serem executadas de acordo
com a necessidade da famlia, colocando-as diante do interesse da empresa,
pois existem casos dentre estas organizaes que se optam por um
consenso interno, que mais vale a pena para elas operarem de forma a
fugirem de conflitos entre donos gestores da famlia do que seguir na
velocidade e direo dos tempos atuais com alto grau profissionalizao.
Estas aes diferenciadas que ocorrem continuamente no so apenas
situaes ocasionais pelos quais normalmente as decises so tomadas. A
caracterstica est integrada realidade dessas organizaes de
propriedade e administrao familiar. Trata-se de constituies com uma
forma organizacional peculiar, com carter prprio e suas diretrizes podem
ter consequncias diferenciadas em seu futuro. Elas possuem uma fora
especial concentrada em muitos casos em suas tradies com identidade e
linguagem comum a cada famlia.
Vantagens e desvantagens (SEBRAE)
Vantagens
Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em
situaes de emergncia;
Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos
autofinanciamento obtido de poupana compulsria feita pela famlia;

para

Importantes relaes comunitrias e comerciais decorrentes de um

nome respeitado;
Organizao interna leal e dedicada;
Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculo
familiares. A formao de laos entre empregados antigos e os proprietrios
exerce papel importante no desempenho da empresa;
Grupo interessado e unido em torno do fundador;
Sensibilidade em relao ao bem-estar dos empregados e da
comunidade onde atua;
Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de
ateno da empresa.
Desvantagens
Primeira gerao (fundador vivo)
Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e
racional, tendendo mais para o primeiro;
A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de
vestir ou na administrao dos gastos, se alterna com atitudes de
paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulao;
Exigncia de dedicao exclusiva dos familiares, priorizando os
interesses da empresa;
Laos
afetivos
extremamente
fortes,
influenciando
comportamentos, relacionamentos e decises da empresa;

os

Valorizao da antiguidade como um atributo que supera a exigncia

de eficcia ou competncia;
Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isto pode gerar um
comportamento de submisso, sufocando a criatividade;
Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade poltica
do que a caracterstica ou competncia administrativa.
Segunda gerao (transio da 1 para 2 fase)

Falta de comando central capaz de gerar uma reao rpida para

enfrentar os desafios do mercado;
Falta de planejamento para mdio e longo prazos;
Falta de preparao/formao profissional para os herdeiros;

Conflitos que surgem entre os interesses da famlia e os da empresa

como um todo;
Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo
com respeito a lucros e desempenho;
Descapitalizao da empresa pelos herdeiros em desfrute prprio;
Situaes em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este
orientado ou acompanhado por critrios objetivos de avaliao do
desempenho profissional;
Falta de participao efetiva dos scios que legalmente constituem a
empresa nas suas atividades do dia-a-dia;
Dados importantes
De acordo com uma pesquisa feita pelo Sebrae em 2012, as
empresas familiares representam 90% da quantidade total de empresas no
Brasil desempenhando um papel importantssimo na formao do Produto
Interno Bruto (PIB).
Um dado alarmente tambm apresentado pelo Sebrae que a cada
100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas 30
sobrevivem segunda gerao, 15 terceira e 4 quarta gerao. Abrindo
desta forma, outra porta de discusso que a sucesso da empresa para
seus herdeiros.
O processo sucessrio
O processo sucessrio em uma empresa familiar deve ser planejado
levando em considerao as particularidades de cada grupo familiar e
empresarial.
Deve ser iniciado com a presena do fundador da empresa e com a
participao ou o aval de todos os envolvidos. preciso que haja, durante
todo o processo, um clima de dilogo para tratar dos conflitos j existentes
e dos que podem surgir.
Os herdeiros devem ser conscientizados de que no vo herdar uma
empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que no se
escolheram. Assim, preciso separar claramente os conceitos de famlia,
propriedade e empresa. Durante todo o processo, deve haver um clima de
dilogo para tratar dos conflitos j existentes e dos que podem surgir.
fundamental no confundir a profissionalizao da gesto (criao
de organogramas e definio de funes para os herdeiros) um processo
que no soluciona a transio com a profissionalizao da sociedade, que
criar uma conscincia societria entre os herdeiros.

Conhea, a seguir, algumas variveis que afetam o processo de

sucesso e que podem se tornar fontes de conflito:
Quem ser o novo responsvel pelo comando da empresa?
Quando acontecer a transio?
Como ser o processo de sucesso?
Quem pode e quem no pode fazer parte da empresa?
Qual o limite para a admisso de membros da famlia na empresa?
Como ser exercida a autoridade?
Que preparao ser necessria para o processo de transio?
O que ser feito, se o processo sucessrio no for bem-sucedido?
Quem pode possuir cotas da empresa?
Como sero avaliados e pagos os membros da famlia?
O que acontecer em caso de divrcio ou falecimento?
Que responsabilidades h em relao comunidade?
Que responsabilidades h em relao aos funcionrios mais antigos?
Que responsabilidade h em relao aos outros membros da famlia?

Referencias Bibliogrficas

AMARAL, Antonio Carlos Rodrigues do et alli. Empresas familiares brasileiras:

perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio Editora, 1999.
LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1998.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Conhe%C3%A7a-ascaracter%C3%ADsticas-de-neg%C3%B3cios-familiares
http://jornaldehoje.com.br/pesquisa-do-sebrae-mostra-que-as-empresasfamiliares-sao-90-do-total/