ENFOQUE ESTRUCTURALISTA (MODELO BUROCRATICO DE LA ORGANIZACIN)

OBJETIVO
Explicar al estudiante el enfoque estructural para que identifique los fundamentos del modelo burocrtico de la
organizacin (Weber) y la teora estructuralista de la administracin.

INTRODUCCIN.
A comienzos del siglo XX, el socilogo alemn Max Weber public una bibliografa acerca de las grandes
organizaciones de su poca, a las que denomin burocracias, y consider el siglo XX como el siglo de las
burocracias, pues crea que stas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca, plena de nuevos
valores y nuevas exigencias. Las burocracias surgieron despus de la era victoriana debido a la necesidad de
orden y precisin sentida por las organizaciones y las exigencias de los trabajadores de un trato justo e imparcial.
El modelo burocrtico de organizacin surgi como reaccin en contra de la crueldad, el nepotismo y los juicios
tendenciosos y parcializados, tpicos de las prcticas administrativas inhumanas e injustas de comienzos de la
Revolucin Industrial. Aunque tenga sus races en la Antigedad histrica, la burocracia fue una invencin social
perfeccionada durante la Revolucin Industrial, con la finalidad de organizar en detalle las actividades de las
empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible.
La forma burocrtica de administracin se difundi rpidamente en todos los tipos de organizaciones humanas,
como empresas fabriles, empresas de prestacin de servicios, oficinas pblicas y entidades gubernamentales,
organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrpicas, etc. Ante la aparicin de las burocracias, su
crecimiento y proliferacin, la teora administrativa -hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada slo
hacia los fenmenos internos de la organizacin- obtuvo una nueva dimensin a travs del enfoque estructuralista:
adems del enfoque intraorganizacional, surgi el enfoque interorganizacional..

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA.

La teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin hacia la dcada de 1940, cuando la
teora clsica y la teora de las relaciones humanas luchaban entre s por la conquista de espacio en la teora
administrativa pero ya presentaban seales de obsolescencia para su poca, debido a las siguientes
circunstancias:
Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, para presentar un
enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional (es decir, la adecuacin de los medios a los
objetivos (fines)), aplicable no slo a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana, y en
especial a las empresas.
El creciente tamao de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador
Max Weber, quien consideraba que se le poda pagar a un hombre para que actuara y se comportara de
manera predeterminada, a quien deba explicrsele la actividad a realizar, sin permitir por ningn momento
que sus emociones interfirieran en su desempeo. La sociologa de la burocracia propusieron este modelo
de organizacin, y los administradores no tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aqu surge la
teora de la burocracia en la administracin.
Aunque los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad histrica, la burocracia, el capitalismo y las
ciencias modernas, constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron de cambios religiosos ocurridos
inicialmente en los pases protestantes. Estas tres formas de racionalidad se apoyaron en cambios religiosos.
Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la
burocracia, estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD POR SOCIEDAD.

Segn Weber cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad

Tipos de sociedad

Tipos de autoridad

1. Sociedad tradicional:
En la que predominan
caractersticas
patriarcales
hereditarias: la familia, el clan,
sociedad medieval

Autoridad tradicional:
y
la

2. Sociedad carismtica:

Autoridad carismtica:

En la cual priman caractersticas

msticas, arbitrarias y personalistas:
los grupos revolucionarios, los partidos
polticos, las naciones en revolucin,
etc.

Sociedad
legal,
burocrtica:

racional

El dominio patriarcal del padre de familia,

del jefe de clan y el despotismo real
representan el tipo ms puro de autoridad
tradicional.
El lder tradicional es el seor que manda,
en virtud de su condicin de herederos o
sucesor. Aunque sus rdenes sean
personales y arbitrarias, sus lmites los fijan
las costumbres y los hbitos, y sus sbditos
Obedecen por respeto a su estatus
tradicional. Se basa en un aparato
administrativo
para
garantizar
su
supervivencia, que son la forma hereditaria
y la forma feudal.

El lder se impone por ser alguien fuera de

lo comn, que posee habilidades mgicas,
da muestras de herosmo o tiene poder de
persuasin, que no proviene de su posicin
o jerarqua. Es una autoridad basada en la
devocin afectiva y las emociones que
despierte en sus seguidores. El personal
administrativo se escoge por la devocin,
autenticidad
y
confiabilidad
del
subordinado. Si el subordinado deja de
merecer la confianza del lder, es sustituido
por otro ms confiable. De all la
inconstancia e inestabilidad del aparato
administrativo en la dominacin carismtica.

o Autoridad
burocrtica:

racional,

legal

En las que predominan las normas

impersonales y la racionalidad en la
seleccin de los medios y los fines:
las grandes empresas, los estados
modernos, los ejrcitos, etc.

Los subordinados aceptan que las rdenes

de los superiores son justificadas porque
concuerdan con un conjunto de preceptos o
normas que consideran legtimos, y de los
cuales se deriva el poder. El grupo
gobernante elegido ejerce autoridad sobre
los subordinados, de acuerdo con ciertas
normas y leyes.
La legitimidad del poder racional y legal se
basa en normas legales racionalmente
definidas. En la dominacin legal, la
creencia en la justicia de la ley es el
fundamento de la legitimacin. El aparato
administrativo que corresponde a la
dominacin legal
es la burocracia y su fundamento son la
leyes y el orden legal

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER.

El modelo burocrtico de Max Weber, fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, en
busca de inspiracin para formular una nueva teora administrativa. Las caractersticas estudiadas fueron las
siguientes:

Carcter legal de las normas y reglamentos:

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.
En otras palabras, se basa en una serie de legislacin propia (como la Constitucin del estado, los
estatutos de las empresas privadas, etc.) que define por anticipado como deber funcionar la organizacin
burocrtica.

Carcter formal de las comunicaciones:

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia .
Carcter racional y divisin del trabajo: Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del
poder, que establece atribuciones de cada participantes, los medios para implementar las normas y las
condiciones necesarias. Cada participante desempea un cargo especfico, cumple funciones especficas y
tienen su campo especfico de competencia y responsabilidad.

Impersonalidad en las relaciones:

La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no
de las personas involucradas. La administracin no considera las personas como tales, sino como
individuos que desempean cargos y cumplen funciones.

Jerarqua de la autoridad:
La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo
control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad
de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales

constituyen la estructura jerrquica de la organizacin. La autoridad poder de control resultante de una

posicin reconocida- es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial.

Rutinas y procedimientos estandarizados:

La burocracia fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo
el funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que a burocracia le impone. Las reglas y normas
tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo
con las rutinas y procedimientos.

Competencia tcnica y meritocracia:

La burocracia basa la seleccin de las personas en el mrito y la competencia tcnica, y no en
preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamenta en criterios
de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios.
Esto a criterios son universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad
de del funcionario respecto del cargo o funcin considerados. De all la necesidad de exmenes, concursos,
pruebas y ttulos para la admisin y el ascenso de funcionarios.

Especializacin de la administracin:
Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin y se produce el retiro
gradual del capitalista de la gestin de negocio, diversificando a cambio sus inversiones financieras. El
funcionario no puede vender, comprar ni heredar su posicin o su cargo, y estos no pueden ser de su
propiedad ni formar parte de su patrimonio privado.

Profesionalizacin de los participantes:

Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: es un especialista
(especializado en las actividades de su cargo) es asalariado (al participar en la organizacin, reciben
salarios correspondientes al cargo que ocupan) ocupa un cargo (esta actividad es su principal funcin en
la organizacin y le absorbe todo su tiempo), es nominado por un superior jerrquico (el funcionario es
un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, contratado, evaluado, ascendido o
despedido de la organizacin por su superior jerrquico), su mandato es por tiempo indeterminado
(cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es
indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que
determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo, ya sea en la organizacin), hace
carrera dentro de la organizacin (si un funcionario demuestra mritos, capacidad y competencia, puede
ser promovido a otros cargos superiores, ya que es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo
de su vida), no tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin (el administrador
conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin; el empleado utiliza las
mquinas y equipos, pero no es dueo de ellos) y es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la
empresa (el funcionario defiende los intereses del cargo y la organizacin).

Completa previsin del funcionamiento:

Este modelo parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es
perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la organizacin para que sta alcance la mxima eficiencia posible.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.

El modelo weberiano ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a
innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan en
la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo
de organizacin no consigui resolver de modo adecuado.
Segn Weber compara los mecanismos de la burocracia con otras organizaciones es lo mismo que comparar la
produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de produccin. Para Weber las ventajas de la
democracia son:

Racionalidad en relacin a los logros de los objetivos de la organizacin .

Precisin en la definicin del cargo y de la operacin , por el conocimiento exacto de los deberes.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo.
Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y

errores, pues los procedimientos se definen por escrito.

Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira.
Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de
l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y la de los dems.
Coherencia, pues los mismos tipo de decisin deben tomarse en la misma circunstancias.
Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que
el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran nmero de casos
similares se tratan metdicamente de la misma manera.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin , pues se
formaliza la jerarqua, se divide el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo me favorecen
la moralidad econmica, lo cual dificulta la corrupcin.

RACIONALIDAD BUROCRTICA.
El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. Una organizacin es racional si escoge los
medios ms eficientes para la consecucin de las metas. De este modo, el hecho de que una organizacin sea
racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten con racionalidad en lo que concierne a sus propias
metas y aspiraciones. Por el contrario, cunto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, los miembros
individuales se convierten ms en simples engranajes de una mquina, que ignoran el propsito y el significado de
su comportamiento. Este es el tipo de racionalidad denomina funcional, que segn Weber- se alcanza mediante la
elaboracin de reglas basadas en el conocimiento cientfico que sirven para dirigir partiendo desde arriba- todo el
comportamiento en funcin de la eficiencia. Esta concepcin de racionalidad es la base de la teora de la
administracin cientfica, que busca el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo
industrial.

DILEMAS DE LA BUROCRACIA.
El propio Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: por un lado, existen
presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir normas diferentes de las de la
organizacin; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tienden a debilitarse
gradualmente. Para ser eficiente, la organizacin requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y
limitacin en sus alcances.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en vez de llevar a
la mxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organizacin.
Merton llam disfunciones de la burocracia a las anomalas e imperfecciones en el funcionamiento de sta. Cada
disfuncin es el resultado de algn desvi o exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico
explicado por Weber. Cada disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes:

 interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos (el burcrata se vuelve un
especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos
propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos
del burcrata).
formalismo y papeleo excesivo (la necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro
de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso
de formalismo, de documentacin y, en consecuencia, de papeleo).
resistencia al cambio (al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se
vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge
alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que
l desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad).
Despersonalidad de las relaciones (Una de las caracterstica de la burocracia es la
despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios, pues hace nfasis en los cargos y no en las
personas que los ocupan).
jerarquizacin como base del proceso decisorio (la burocracia se sustenta en una rgida
jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situacin ser aquel que
posea la ms elevada categora jerrquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto).
conformidad extrema con rutinas y procedimientos (esta conformidad extrema con las normas y
los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del
burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar slo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las
rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. As, sta pierde toda su flexibilidad, puesto que el
funcionario se limita al desempeo mnimo; as mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin).
exhibicin de smbolos de autoridad (como la burocracia destaca la jerarqua de la autoridad, es
necesario crear un sistema que muestre a todos quines tienen el poder. De all surge la tendencia a utilizar
smbolos o seales de estatus que indican la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin
de la oficina, del bao, del estacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio, etc.).
dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico (el funcionario se orienta de
modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y
procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. En general, esa actuacin orientada hacia
la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera
estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se los clientes se enojen
ante la poca atencin que se les presta y la descortesa con que se les trata cuando exponen sus
problemas particulares y personales). Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente
en el hecho de que sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal que existe en cualquier tipo
de organizacin- ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas),
que necesariamente introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.
Debido a la exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional, surgen las consecuencias
imprevistas de la burocracia.

CONCLUSIN.
De manera general, podemos concluir que la teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en
cuanto al nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, as como en el
predominio de la organizacin empresarial, proponiendo una solucin al problema. Con todo, ambas teoras
presentan ciertas diferencias entre s:
La teora clsica se preocup por detalles como amplitud ptima del control, asignacin de autoridad y
responsabilidad, nmero de niveles jerrquicos, agrupacin de funciones, etc., mientras que la teora de
Weber se preocup ms por los grandes- esquemas de la organizacin y su explicacin.
En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo, mientras
que Weber es esencialmente inductivo.

 La teora clsica se refiere casi exclusivamente a la moderna organizacin empresarial, mientras que la
teora de Weber es parte integrante de una teora general de la organizacin social y econmica.
La teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es
ms descriptiva y explicativa.
Al comparar la teora de Weber con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplificacin didctica, puede
decirse que:

Taylor buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones.
Su mayor contribucin fue para la gerencia.
Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin.
Weber se preocup por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia.

Su mayor contribucin fue para la organizacin en general.

Los tres se ocuparon de lo que podra llamarse componentes estructurales de la organizacin.
La dificultad se presenta porque no todos piensan de la misma manera.