Viabilidade Padaria Drive Thru

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC
CURSO DE ADMINISTRAO
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
EMPREENDEDORISMO E VIABILIDADE DE CRIAO DE UMA

PADARIA/CONFEITARIA DRIVE THRU
Vanessa Ferreira Buratto

Orientador: Professor Esperidio Amin Helou Filho
rea de Concentrao: Administrao Geral Empreendedorismo
Florianpolis
2009
VANESSA FERREIRA BURATTO

Trabalho de Concluso de Curso em

Administrao, como requisito para Graduao
em Administrao.
ORIENTADOR: Professor Esperidio Amin Helou Filho
Florianpolis
2009

VANESSA FERREIRA BURATTO
Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado para a obteno da

Graduao em Administrao em sua forma final junto a Universidade Federal de
Santa Catarina.
___________________________________
Apresentada Banca Examinadora, integrada pelos Professores:
___________________________________
Prof Esperidio Amin Helou Filho
Orientador
___________________________________
Prof Sebastio Eustquio Pereira
___________________________________
Prof Luiz Salgado Klaes
Dedico este trabalho a todos que me

apoiaram, principalmente ao meu marido
Tiago Martins e aos meus pais Angelo e
Neuza,
por
toda
fora
dedicao
dispensada durante todos estes anos.
RESUMO
O presente trabalho trata da viabilidade de criao de um novo conceito de

Padaria/Confeitaria no Itacorubi em Florianpolis que em especial utiliza o Sistema
Drive Thru. Com a concorrncia acirrada, as organizaes empresariais tm a
necessidade de apresentar um diferencial em relao as demais para conseguir um
espao no mercado, se consolidar, conquistar clientes, utilizando-se de produtos e
servios inovadores. Para tal, foram aplicados questionrios, os quais analisados
estatisticamente demonstram efetivamente, o grau de viabilidade de implantao do
negcio. Estimou-se tambm um demonstrativo de resultados financeiros, para
averiguar se vivel ou no economicamente a implantao deste projeto.
Palavras Chave: empreendedorismo, marketing, administrao.
SUMRIO
1 INTRODUO ...
1.1 Contextualizao do Tema e Problema ..
1.2 Objetivos .......................................................................................................
1.2.1 Geral ..........................................................................................................
10
1.2.2 Especficos ................................................................................................
10
1.3 Justificativa ...................................................................................................
10
2 REVISO BIBLIOGRFICA ...........................................................................
12
2.1 Empreendedorismo .......................................................................................
12
2.1.1 Aspectos Gerais e Definies .....................................................................
12
2.1.2 Caractersticas do Esprito Empreendedor ................................................
13
2.1.3 O Processo de Implantao do Projeto .....................................................
15
2.2 Anlise de Mercado ......................................................................................
17
2.3 Gesto Estratgica .......................................................................................
18
2.3.1 Planejamento Estratgico ...........................................................................
20
2.3.2 Estratgias de Marketing ............................................................................
21
2.4 Plano de Negcios .........................................................................................
24
2.4.1 Estrutura de um Plano de Negcios ...........................................................
25
2.4.2 Requisitos Bsicos para Elaborao de um Plano de Negcios ................
27
2.4.3 Estgios de Desenvolvimento de Negcios ...............................................
27
2.5 Marketing de Relacionamento .......................................................................
29
2.5.1 Marketing de Banco de Dados ...................................................................
31
2.6 Viabilidade Financeira....................................................................................
32
3 METODOLOGIA ..............................................................................................
37
3.1 Tipo de Pesquisa ..........................................................................................
37
3.2 Universo / Amostra / Sujeitos Pesquisados ..................................................
38
3.2.1 Amostra .....................................................................................................
39
3.2.2 Sujeitos Pesquisados ................................................................................
40
3.3 Instrumento de Coleta de Dados ..................................................................
40
3.4 Descrio dos Dados, Anlise e Interpretao dos Resultados ...................
40
3.5 Diagnstico Ambiental ..................................................................................
59
4 CARACTERIZAO DE EMPRESAS SIMILARES.........................................
62
4.1 Caracterizao da Empresa .........................................................................
62
4.1.1 Padaria e Confeitaria Po Italiano .............................................................
62
4.1.2 McDonalds no Mundo ...............................................................................
62
4.1.3 McDonalds no Brasil .................................................................................
64
4.1.4 A Loja McDonalds de Florianpolis/SC ....................................................
66
5 CONCLUSO....................................................................................................
67
REFERNCIAS ..................................................................................................
69
APNDICE...........................................................................................................
73
1 INTRODUO
O mercado de produtos e servios vm sofrendo mudanas

significativas de acordo com o que se pode observar nos meios de comunicao.
Com a globalizao este mercado tornou-se altamente competitivo, o que ocasionou
grandes mudanas no comportamento do consumidor, aumentando a capacidade do
empreendedor de explorar os novos nichos que esto surgindo conforme colocado
pelos principais autores da rea, entre eles Dolabela (1999).
O segmento de Padaria/Confeitaria, seguindo tendncias de mercado,
j iniciou processos de profissionalizao, informatizao, gesto, bem como,
marketing de relacionamento com seus clientes, embora estes processos ainda
sejam pouco significativos frente s necessidades do mercado atual.
De acordo com Bernardi (2003, p. 63):
A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e
anlise de atividades, tendncias, e desenvolvimento, na cultura, na
sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas
ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das
demandas provveis, atuais ou futuras, e necessidades no atendidas
definem a idia de empreendimento.
Frente importncia que este segmento representa no ramo

alimentcio, buscou-se, com viso empreendedora, um novo nicho de mercado, para
fazer as coisas acontecerem, conseguir resultados, transformar idias novas e
inovadoras em negcios reais e lucrativos.
Visualizar, criar, dirigir e controlar uma empresa na direo de um
crescimento firme e lucrativo. Para tanto, necessrio identificar no mercado
alternativas para a tomada de decises eficazes para implement-los. Desta forma,
chega-se a um inovador sistema de Padaria/Confeitaria: A Padaria/Confeitaria Drive
Thru.
Com esse sistema o cliente poder, sem sair de seu veculo automotor,
efetuar suas compras na Padaria/Confeitaria ou, se preferir, estacionar e desfrutar
de uma estrutura convencional completa.
Para Drucker (1987, p. 25):
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo

qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio
diferente ou um servio diferente. Os empreendedores precisam buscar,
com propsito deliberado, as fontes de inovao, as mudanas e seus
sintomas que indicam oportunidades para que uma inovao tenha xito. E
os empreendedores precisam conhecer e pr em pratica os princpios da
inovao bem sucedida.
Feitas as referidas ponderaes sobre o processo inovador que ser

estudado, necessrio se faz inserir o leitor no presente estudo. Neste sentido, no
primeiro captulo foram tratados a contextualizao do tema e o problema da
pesquisa, bem como a justificativa do estudo.
J no segundo captulo, foi realizada uma reviso bibliogrfica no qual
se tratou de empreendedorismo, anlise do mercado, gesto estratgica, bem como
anlise financeira do negcio.
No terceiro captulo, falou-se de metodologia, onde se materializou os
resultados da pesquisa por meio de grficos. No quarto captulo se contextualizou
empresas que exercem o mesmo ramo de atividade do projeto em estudo, para
proporcionar uma anlise mais segura da viabilidade do projeto.
Finalmente, no ltimo captulo tratou-se da concluso em que se
verificou a possibilidade ou no de abertura do negcio.
1.1 Contextualizao do Tema e Problema
A complexidade e a diversidade de nossa sociedade frente evoluo

que tem ocorrido no mercado de produtos e servios promovem, cada vez mais,
mudanas no comportamento e nas expectativas dos clientes. Desta forma, surge
uma oportunidade para que empreendedores invistam e ocupem os novos nichos do
mercado.
Percebendo essa oportunidade, o presente trabalho visa mostrar com o
esprito empreendedor para estimular a criatividade de novos produtos ou servios
favorecendo negcios diferenciados, a exemplo da padaria/confeitaria Drive Thru.
Pensou-se em como implementar o desenvolvimento deste tipo de empreendimento,
desde a identificao de oportunidades sua transformao num conceito vivel, na
avaliao de seu potencial de crescimento, na definio de segmentao de
mercado e gesto estratgica competitiva, identificando a necessidade de
preparao do plano de negcios, da divulgao da empresa, visando a fidelizao

de clientes e o seu potencial de lucro.
A Padaria/Confeitaria Drive Thru dever ser implantada na capital de
Santa Catarina- Florianpolis, que segundo dados do IBGE a populao em 2007
era de 396.723 habitantes e com grande potencial turstico. Neste ambiente, o
estudo visa identificar a viabilidade do projeto face ao desenvolvimento que a cidade
vem apresentando com um crescente potencial de consumo.
No se conhece ainda nenhum negcio do gnero padaria/confeitaria
com este sistema Drive Thru em Florianpolis, nem mesmo no Estado de Santa
Catarina. Assim, abre-se uma oportunidade para a viabilizao desse novo conceito
de negcio, tendo em vista que vem ao encontro das novas necessidades das
pessoas em que a praticidade e rapidez tornam-se fundamentais.
Esta oportunidade se d, em grande parte, porque se tem verificado
uma enorme imigrao de pessoas com alto poder aquisitivo para a capital,
viabilizando ainda mais o negcio.
O empreendimento, neste ambiente promissor, torna-se necessrio e
importante, uma vez que tem o objetivo de suprir a demanda de tempo, praticidade e
comodidade.
Atravs deste projeto, pretende-se identificar os possveis clientes, qual
o gosto e hbitos desses consumidores e qual sua real necessidade ou expectativa
em relao facilidade deste novo conceito de negcio. Pretende-se, sobretudo,
avaliar se existe realmente, demanda para um sistema Drive Thru de
padaria/confeitaria.
1.2 Objetivos
Com o intuito de situar o leitor na anlise dos objetivos que envolvem o

presente projeto, dividiu-se o estudo em objetivos gerais e especficos, conforme
ser visto nos tpicos abaixo.
10
1.2.1 Geral
Identificar as oportunidades de mercado para a viabilizao de um

projeto de criao de uma Padaria/Confeitaria Drive Thru.
1.2.2 Especficos
Identificar o pblico alvo e a real necessidade e importncia deste novo conceito

de negcio.
Fazer diagnstico ambiental analisando: pontos fortes e fracos, ameaas e

oportunidades.
Elaborar plano estratgico de marketing para o negcio.
1.3 Justificativa
A partir da premissa de que ainda no se tem notcias de uma

pesquisa de mercado no ramo de padaria/confeitaria que d indcios desta
oportunidade, o passo inicial dever ser o estudo de viabilidade para a criao deste
novo conceito de negcio, o conceito de: Padaria/Confeitaria Drive Thru.
Para esta viabilizao, h necessidade de informaes consistentes,
coerentes, relevantes e em sintonia com o mercado, definio de um plano
estratgico de marketing, que embase o esprito empreendedor, a firmeza do
propsito, a seriedade e o potencial do projeto a ser melhor definido em um futuro
plano de negcios. Deve-se considerar o ambiente externo, analisar as tendncias e
os segmentos de mercado em que a empresa poder atuar, vislumbrar o ambiente
interno e a anlise da concorrncia, entre outros fatores que o trabalho visa
apresentar.
Na anlise, identificam-se os pontos fortes e fracos de uma empresa
que trabalha com sistema Drive Thru, no caso o McDonalds, bem como as
oportunidades e as ameaas do mercado. Lembrando que, uma ameaa pode vir a
tornar-se uma oportunidade.
Com o intuito de auxiliar os futuros empreendedores na concretizao
e idealizao de um projeto inovador, este trabalho procurou convergir informaes
11
prticas que foram adquiridas ao longo de todo o curso de administrao, na medida

em que a idia existe desde a primeira fase do curso, sendo colocada em prtica
com o presente estudo.
Acredita-se que grande a possibilidade de sucesso, desse novo
conceito de negcio, por isso este estudo justifica-se no sentido de apresentar as
prerrogativas de efetivao do empreendimento. Apresenta-se, ento, a seguinte
questo, como problema de pesquisa: vivel a implantao de um novo conceito
de Padaria/Confeitaria Drive Thru no mercado em Florianpolis?
12
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Para contextualizar o leitor sobre a viso do empreendedor, nos itens

abaixo sero analisadas as verses dos principais autores da administrao atual,
sobre o que seria o empreendedorismo, plano de negcios e planejamento
estratgico.
Ser ainda apresentado um plano de viabilidade financeira do
negcio, mostrando custos e receitas aproximadas do projeto.
2.1 Empreendedorismo
Primeiramente, para melhor analise do tema, necessrio se faz tecer

algumas consideraes. Isto porque, a idealizao do presente projeto, somente
ser possvel se o empreendedor estiver disposto a arcar com o nus de abrir um
negcio que ser sua opo de vida, na medida em que se tratando de padaria,
preciso toda uma mudana de rotina para se adequar aos horrios exigidos.
2.1.1 Aspectos Gerais e Definies
O termo empreendedor vem do latim imprendere. Ser empreendedor

no a mesma coisa que ser empresrio. Empresrio aquele que chegou, por
uma razo qualquer, a posio de dono da empresa, e desta, tira seus lucros, porm
sem maiores inovaes na forma de administrar e de criar novos produtos.
Empreendedores, segundo Cunha e Feila (1997, p. 16) so aqueles que realmente
disputam e sabem vencer o jogo.
Para Dolabela (1999, p. 43):
Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao
empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu
universo de atuao.
13
possvel encontrar uma definio de empreendedor a partir da

concepo
de
diferentes
autores.
Segundo
Drucker
(1987,
p.
25),
os
empreendedores so indivduos inovadores: a inovao o instrumento especfico

dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma
oportunidade para um negcio ou servio diferente.
Degen (1989), definiu:
O empreendedorismo o agente do processo de destruio criativa que, de
acordo com Joseph A. Shumpter, o impulso fundamental que aciona e
mantm em marcha do motor capitalista, constantemente criando novos
produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e implacavelmente
sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros.
Para Deakins (1996), o termo empreendedor teve sua origem na

Frana e, numa traduo literal, significa algum que se sobressai na sociedade.
Desta forma, empreender significa criar novos nichos de mercado,
estar disposto a inovar no mercado, e buscar crescer sobre o ponto de vista da
inovao.
2.1.2 Caracterstica do Esprito Empreendedor
No livro A Vez do Sonho, de Fernando Dolabela (1999, p. 28), o Sr.

Guilherme Emrich, presidente do conselho de Administrao da Biobrs S/A, cita as
caractersticas do empreendedor de sucesso:
Na minha opinio, trs so fundamentais. A qualificao profissional, em
qualquer campo que for atuar. Em segundo lugar, vem o carter, o padro
tico, atributo que permite que se construa uma empresa saudvel, um
ambiente de trabalho em que as pessoas todas contribuam positivamente
em todo o processo. Finalmente a perseverana: ele tem de insistir e
acreditar que possvel fazer o que se props, independentemente dos
obstculos que vai encontrar (...) o empreendedor tambm um visionrio,
mas um visionrio com o p no cho, que tem uma idia, acredita nela e
trabalha para constru-la etapa por etapa, com grande comprometimento
com a misso assumida. O empreendedor uma pessoa de ao e ao
mesmo tempo um visionrio.
Ser empreendedor significa, acima de tudo, a necessidade de realizar

coisas novas, pr em pratica idias prprias, ter caractersticas especficas de
personalidade e comportamento. Existem vrias caractersticas muito comuns s
14
pessoas com esprito empreendedor, segue-se um resumo das principais, citadas

por Maya (1994):
Comunicao ferramenta muito importante. Uma comunicao segura e
bem trabalhada pode garantir boa parte do sucesso do empreendedor,
tanto no que diz respeito comunicao com os empregados,
fornecedores e clientes quanto com concorrentes;
Conhecer o ramo de atividade atravs de experincias da vida, ou por
meio de revistas, livros, pesquisas, que ajudam a identificar e aproveitar
melhor as oportunidades, em busca do progresso da empresa;
Liderana administrar planejar, executar e controlar. Muito mais do que
um chefe, uma organizao precisa de um lder, legitimando suas ordens e
decises para que o grupo trabalhe seguindo sempre os objetivos gerais da
organizao. O lder um facilitador do grupo e dever, tambm, promover
a unio do mesmo;
Organizao todos os recursos da empresa precisam estar muito bem
ordenados para otimizar o processo que leva ao produto final ou a
prestao do servio;
Saber lidar com riscos as dificuldade esto presentes em todos os
momentos da vida e, por isso,devem ser enfrentadas sempre com muito
profissionalismo e pesquisa; e
Planejamento um bom planejamento estratgico, de longo prazo,
proporciona maior segurana e conseqente confiana no trabalho a ser
realizado.
O novo empreendedor requer, ainda, outras caractersticas, tais

como: seriedade, disciplina, criatividade e amor. A seriedade e a disciplina tornam o
seu empreendimento forte, seguro, capaz de resistir s dificuldades impostas pelo
ambiente externo. A criatividade, juntamente com o esprito pesquisador, deixa a
empresa em condies de enfrentar muitas diversidades, bem como pode ajudar a
buscar a melhoria constante do seu produto ou servio, sempre atento s
necessidades da sociedade. No menos importante, o amor ao empreendimento
ser o seu diferencial, poder trabalhar em algo que proporciona prazer e retorno
financeiro, sem dvida, um privilgio.
O empreendedor normalmente dotado de sentimentos, emoes,
esprito de cooperao, solidariedade entre outros valores.
De acordo com Dolabela (1999, p. 68):
O empreendedor algum que define por si mesmo o que vai fazer e em
que contexto ser feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em conta seus
sonhos, desejos, preferncias, o estilo de vida que quer ter.
As caractersticas do novo empreendedor normalmente dependem de

mudanas. J se disse que, a nica coisa constante na vida a mudana. A
15
mudana, que costuma causar desconforto porque nos leva ao desconhecido, a

mola propulsora da sociedade.
Vive-se, h alguns anos, um clima de mudana no Brasil que mostra
que todo dia a batalha entre as foras inovadoras e as foras conservadoras.
Para Dolabela (1999, p. 70), muitas so as caractersticas do
empreendedor, citam-se as principais:
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de
realizao; trabalha sozinho. O processo visionrio individual; tem
perseverana e tenacidade para vencer obstculos; tem a capacidade de
descobrir nichos; um sonhador realista: racional, mas usa tambm a
parte direito do crebro; orientado para resultados, para o futuro, para o
longo prazo; traduz seus pensamentos em aes.
Neste sentido, alm de estarem presentes as caractersticas descritas

acima, para este tipo de projeto (Padaria/Confeitaria) ser preciso salientar a
necessidade de o empreendedor se adaptar ao estilo de negcio, na medida em que
se tratando de padaria, ser necessrio o empreendedor ter em mente que ter de
lidar com horrios mais rgidos, necessitando de adaptao e at mesmo de opo
de vida.
A partir do momento em que se decidir por este tipo de negcio,
acordar durante a madrugada passa a ser o estilo de vida do empreendedor, que
ter de abrir mo, muitas vezes, de uma vida social noturna para poder administrar o
negcio.
2.1.3 O Processo de Implantao do Projeto
Num primeiro momento, pode parecer que qualquer negcio

empreendedor comeou apenas de uma boa idia na cabea e algum dinheiro no
bolso. No entanto, para que o negcio sonhado transforme-se em realidade,
preciso seguir algumas regras bsicas.
Fazer um projeto, com base num pblico alvo definido, permite que o
empreendimento seja estudado mais a fundo e ajuda na hora de obter recursos
necessrios para comear a trabalhar.
16
Segundo Cunha e Ferla (1997, p. 52) os processos mais comuns de

identificao de oportunidades de negcios e que so fontes das idias para
formao de novos negcios, resumidamente, so:
a) Identificao de necessidades procurar necessidades que no esto
sendo satisfeitas e desenvolver produtos e servios para satisfaz-las, visto
que, todo negcio deve atender as necessidades dos consumidores,
mediante oferta de algum produto ou servio pelo qual eles esto dispostos a
pagar.
b) Observao de deficincias montagem de um negcio semelhante
aos que j existem, embora mais aperfeioados. Oferecer mais pelo mesmo
preo ou oferecer o mesmo por menos pode representar o sucesso de
qualquer empreendimento, por mais que seu mercado j esteja saturado de
concorrentes. O empreendedor escolhe um tipo de negcio e comea a
estud-lo com objetivo de descobrir o que pode ser melhorado. Faz analise
de importncia dessas melhorias para os consumidores, a propsito de
convenc-los a trocarem de fornecedor.
c) Observao de tendncias devido ao mundo estar em constante
mudana, surge as mais diversas necessidades e tendncias que influenciam
o nosso dia-a dia, tentando prever quais e quando vo ocorrer estas
mudanas. Estas, geram novas tendncias e trazem novas oportunidades.
d) Derivao da ocupao atual a maioria das oportunidades de
negcio que se apresentam para o pretendente a empreendedor esto
relacionadas com a sua ocupao atual, seja de funcionrio, ou seja de
cliente de um determinado produto ou loja que goste muito e admire.
e) Procura de outras aplicaes a idia central desse jeito de identificar
oportunidades de negcios procurar outras aplicaes para algum tipo de
soluo tecnolgica, industrial, etc.
f) Explorao de hoobies a oportunidade de negocio, aqui, est no
desenvolvimento de produtos ou servios que satisfaam o gosto de pessoas
em geral. So raros os hobbies que no representam oportunidades, e esta
, sem dvida, a forma mais agradvel de desenvolver um negcio prprio.
g) Lanamento de moda oportunidades de negcios baseados no
lanamento de uma moda ou modismo so encontradas quando se
procuram idias originais, que podem encantar um grande nmero de
consumidores.
h) Imitao do sucesso alheio imitar o sucesso alheio a maneira
menos arriscada de iniciar um empreendimento prprio. Para obter xito
neste tipo de negcio, o empreendedor deve observar e analisar muito bem o
mercado em questo, para identificar as razoes do sucesso e, na medida do
possvel, introduzir melhorias no empreendimento a fim de se diferenciar dos
concorrentes e no ser apenas mais um dos muitos imitadores.
Identificadas s oportunidades de negcios para o delineamento do

projeto, segue-se necessidade de uma gesto estratgica baseada na vontade e
disposio que norteiam o esprito empreendedor.
17
2.2 Anlise de Mercado
Para Kotler (1998, p. 160), a anlise de mercado permite conhecer de

perto o ambiente onde o produto ou servio estar inserido,as organizaes que
vendem para o mercado industrial e de consumo final reconhecem que no podem
apelar para todos os compradores desses dois mercados, pelo menos no da
mesma maneira para todos.
a partir da anlise da concorrncia que se inicia a coleta de
informaes do setor ao qual pertence o produto ou servio. Essa informao pode
ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as oportunidades
decorrentes dessas mudanas em segmentos e nichos especficos.
Kotler (1998, p. 160), mostra os trs passos principais do marketing de
segmento:
O primeiro a segmentao do mercado diviso do mercado em grupos
distintos de compradores com diferentes necessidades, caractersticas ou
comportamentos que possam exigir produtos ou compostos de marketing
especficos. A empresa identifica diferentes formas de segmentar o mercado
e desenvolve o perfil dos segmentos resultantes. O segundo passo a
identificao do mercado-alvo avaliao da atratividade de cada segmento
e seleo de um ou mais segmentos para atuao. O terceiro passo o
posicionamento mercadolgico estabelecimento da posio competitiva
para o produto e criao de um mix de marketing.
Quando se agrupam os clientes em funo das caractersticas do

produto que eles procuram, descobre-se que os clientes tm muito em comum.
Como mostra Kotler (1998) suas semelhanas incluem: a freqncia com que usam
o produto (pouco moderadamente ou muito); suas habilidades em usar o produto
(novatos, intermedirios, especialistas); como utilizam o produto (lazer, educao,
negcio); que tipos de clientes so (consultores, usurios, revendedores).
Os segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem
considerar outros critrios, como: disponibilidade total do horrio, disponibilidade
total de local, disponibilidade garantida e sensibilidade ao horrio.
Ao agrupar os clientes, criam-se os segmentos de mercado, estes
descrevem os clientes a partir do ponto de vista dos membros ento do ponto de
vista do empreendedor. Por sua vez, o empreendedor oferece melhor oportunidade
para satisfazer as necessidades especficas de um grupo de clientes.
18
Segundo Nickels e Wood (1999, p. 143), h que se ter em mente que a

segmentao de mercado uma jornada que nunca termina: os mercados so
dinmicos, o que significa que eles esto sujeitos a mudanas a qualquer momento.
Ganhar um conhecimento profundo das aes da concorrncia
indispensvel para qualquer empresa, sendo til para prever alguns aspectos do seu
comportamento futuro. A Anlise da Concorrncia serve para comparar os produtos
em desenvolvimento com produtos j existentes no mercado, baseando-se em
determinadas variveis. Esta anlise dever centrar-se sobre alguns pontos, dentre
eles cabe ressaltar a Poltica de marketing-mix que consiste em identificar as
polticas praticadas pelos concorrentes em relao aos designados "4 P's" do
marketing: produto (product), comunicao (promotion), distribuio (placement) e
preo (price).
2.3 Gesto Estratgica
A gesto estratgica um processo que visa buscar o envolvimento e

comprometimento de todos para planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir
rumos quando necessrio. um processo macro e essencial para a conduo de
um negcio marcado, nos dias de hoje, pela necessidade de mudanas.
Sabe-se que manter a competitividade em alta um desafio
permanente para todas as empresas. Uma das maneiras para sustentar esta
capacidade a gesto estratgia.
Segundo Taylor (1957, p. 65),
Os fundamentos da empresa empreendedora so coisas simples, prticas,

bsicas e implantadas com observao. Entrepeneurship seria a ao do
empreendedor fundamentada numa clara definio de dois aspectos
primordiais:
A estratgia, ou seja, dar foco no que a empresa faz. Este o que fazer
significa: quais produtos e quais clientes a empresa vai ter.
A cultura da empresa, indicando como fazer. Os empreendedores
estabelecem a cultura de sua empresa atravs de suas aes, mostrando o
que se deve e o que no se deve fazer. O empreendedor deve ser capaz de
criar e manter a cultura da organizao.
19
A partir do momento em que se decide realmente pela gesto

estratgica do negcio, o passo seguinte a elaborao do plano. Na elaborao do
plano estratgico, deve-se atentar para a dimenso do tempo de abrangncia e as
etapas. Lembrando que elementar analisar os ambientes da empresa.
Deve-se considerar para a analise do ambiente externo como colocam
autores como Taylor (1957), os seguintes componentes: econmico, poltico, legal,
demogrfico, tecnolgico, social e natural. Para a anlise do ambiente interno,
consideramos, em geral, os aspectos inerentes s reas de marketing, finanas,
recursos humanos e produo da empresa, intermedirios, pblico em geral, entre
outros stakeholders. Alm desses, no se pode esquecer da analise da
concorrncia, as tendncias os segmentos de mercado em que a empresa atua.
Destas anlises, identifica-se s oportunidades e as ameaas tanto
presentes quanto futuras com objetivo de mostrar as deficincias e qualidades, ou
seja, pontos fracos e fortes.
Aps esta analise, elaboram-se as declaraes de viso e da misso
da empresa, ou seja, deve-se estabelecer a posio que se deseja estar no futuro e
as atividades em que se encontraro os esforos para se alcanar tal posio.
Vencidas as etapas anteriores, a empresa dever identificar e
desenvolver estratgias gerais e funcionais, de forma combinada para atuar,
posicionar-se e alcanar os objetivos propostos (LEITE, 2002).
Neste momento que surge o papel do gestor. Segundo Cavalcanti
(2001, p. 38):
O novo gestor , antes de mais nada, uma pessoa com nvel de
conhecimento acima da mdia, o que o coloca como algum com nvel
educacional elevado e cujo trabalho fundamentalmente interpretar textos e
situaes, ler os sinais do que hoje se coloca e quais conseqncias e
tendncias ocorrero. O seu papel preponderante estar atento em suas
reas de atividade e de atuao, tanto profissional como pessoal, onde
ocorrem acontecimentos que, basicamente, so: a mudana de quadros
ambientais da concorrncia e de sinais de mercado.
Ao tratar a questo estratgica e todos os seus processos, bem

como o papel do novo gestor, no se pode deixar de ressaltar a mudana de
paradigmas scio-administrativos e a conseqente Era do Conhecimento que, de
acordo com Cavalcanti (2001, p. 39):
20
Trouxe s organizaes pessoas com viso e pensamento mais conceitual,

estratgico. As mudanas so mais facilmente aceitas e implementadas e,
por outro lado, os que no se adaptaram a essas novas condies vivem
uma era de pobreza que tende a se aprofundar. So nossos paradoxos
atuais.
Para vencer os obstculos advindos do acelerado processo de

mudana preciso ampliar a busca de conhecimento para melhor definio das
estratgias.
2.3.1 Planejamento Estratgico
O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito

formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo,
levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo
esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para
que todo o processo tenha coerncia e sustentao.
De acordo com Oliveira (2002, p. 35) planejamento significa:
O planejamento pode ser conceituado como um processo, desenvolvido
para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz
e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa
(...) Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser
seguida, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando
de forma inovadora e diferenciada.
Assim, planejamento estratgico significa pensar a organizao como

um todo em sua relao com o ambiente, numa perspectiva de futuro; ver o todo
antes das partes. Criar uma viso de futuro e os meios de alcan-lo.
Para Kotler (1998, p. 71):
Hoje, a principal meta do planejamento estratgico ajudar as empresas a
selecionar e a organizar os negcios de maneira saudvel, mesmo quando
eventos inesperados descontrolam quaisquer de seus negcios ou linhas de
produto.
Segundo a revista Exame (2002, p.50), o McDonalds no pra. Entra

ano, sai ano, e a empresa continua focada em seu maior patrimnio: os seus
profissionais.
21
O que o McDonalds busca com isso? A satisfao permanente de seu

cliente
interno
e,
conseqentemente,
dos
externos.
empresa
busca
constantemente inovaes tecnolgicas e utiliza-se de planejamento estratgico,

analise de mercado e de marketing para se a adaptar e alcanar novas culturas,
buscando sempre a satisfao de ambos os clientes.
O planejamento estratgico, segundo Kotler (2000) pode ser feito para
o nvel coorporativo ou para as Unidades Estratgicas de Negocio (UENS).O autor
coloca que para se fazer o planejamento estratgico deve-se fazer a Anlise
Ambiental (SWOT), definir-se os objetivos e metas, bem como, a misso da
empresa. Outros autores lembram que preciso estabelecer tambm a viso da
empresa, ou seja, sua expectativa de futuro. Com base nestas prerrogativas, passase a definir as estratgias de marketing.
2.3.2 Estratgias de Marketing
Quando se fala em Estratgias de Marketing, deve-se ter em mente o

mix de marketing.
Para Nickels e Wood (1999, p.11), o mix de marketing, uma
combinao de produto, preo, distribuio e comunicao de marketing que satisfaz
s necessidades do cliente de forma mais eficaz:
Hoje a mudana rpida o padro, com o mundo do marketing sendo
transformado por novas tecnologias, novas necessidades dos
consumidores, novos mercados, novos competidores, novas mdias e outras
mudanas.
Essas mudanas esto levando, segundo Nickels e Wood (1999), as

empresas a um mtodo mais amplo de gerencia de marketing, construdo com base
no modelo dos 4Ps.
Produto (posicionamento): refere-se maneira como os consumidores

percebem sua empresa e seu produto em relao concorrncia;
Preo: uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a

imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado-alvo. O preo depende
22
do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preo est

relacionado ao beneficio percebido pelo consumidor.
Praa (canais de distribuio): representam as diferentes maneiras pelas quais o

produto colocado disposio do consumidor. O propsito do processo de
distribuio levar ao consumidor o que ele precisa.
Promoo (propaganda): a promoo um estimulo ao marketing utilizada para

gerar demanda do produto ou servio. Significa enviar diferentes mensagens a
uma audincia relacionada, com o propsito de informar os consumidores,
atravs da utilizao de diferentes veculos de comunicao, como rdio, tv, mala
direta, outdoors, Internet, display em pontos de vendas, folders, etc. A vantagem
da propaganda a possibilidade de a mensagem chegar ao mercado-alvo em
larga escala. O propsito da promoo poder informar ao pblico sobre o
produto ou servio. As companhias precisam aprender novas formas de
concorrer que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais
rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a
oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente
vantajoso com o cliente a longo prazo, e assim por diante (Kotler, 2001). A venda
pessoal tem como principal vantagem permitir uma comunicao em duas vias,
ou seja, entre o representante de vendas e o cliente.
Este subcomposto de grande importncia para os objetivos deste
estudo pois objetivo da pesquisa auxiliar a montagem de um Kit (pacote de

promoes) para a Padaria/Confeitaria Drive Thru.
Nesta linha de raciocnio as estratgias que visam metas de vendas,
incluem o estabelecimento de metas de volumes de venda, geralmente utilizadas
para introduzir um novo produto em um novo mercado (Porter, 1990). Para o autor, a
projeo de vendas deve ser feita tendo como base a anlise de mercado e a
estratgia de marketing da empresa.
Dessa forma, essa projeo ser mais realista e ter maior
probabilidade de ocorrer conforme planejado. Deve-se atentar para o fato da
sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Portanto, uma boa forma de efetuar
projees de vendas atravs de projees mensais em termos de volume de
vendas e preos praticados.
Quanto ao produto, no se pode desconsiderar a embalagem e/ou
design dos mesmos, pois se deve agregar valor ao produto atravs destes atributos,
23
sendo essenciais, principalmente, em produtos inovadores. Isso porque o mercado

vem, a cada dia, valorizando mais o desenho dos produtos e embalagens.
Pela
importncia
do
design
para
um
negcio
como
da
Padaria/Confeitaria Drive Thru, amplia-se a seguir a questo.
Vendas apoiadas no design

Para Souza (2002, p. 45) design um conceito pouco compreendido
pelo pequeno empresrio. Ele geralmente no percebe que uma embalagem bem
desenhada e moderna representa aumento nas vendas e tambm nos lucros. E o tal
aumento real e j foi medido pela Confederao Nacional da Indstria (CNI).
Como pesquisa demonstrada no site <www.globo.com/pegn> design
no suprfluo. Alguns empresrios perceberam isso a muito tempo e creditaram a
sobrevivncia dos seus negcios ao mesmo. H empreendedores que valorizam
tanto este conceito que destinam mais recursos a ele do que propaganda.
A modificao, chega a melhorar at a auto-estima dos vendedores. A
estratgia mais recomendada a de alterar lentamente a linha de produtos.
Na avaliao de Paulo Sergio Brito Franzoni, diretor da unidade de
inovao e acesso tecnologia do SEBRAE paulista, uma premissa bsica ter
sempre em mente, quem o consumidor final. Alm disso, tambm importante
compreender claramente as potencialidades embutidas na reformulao visual de
um produto ou marca.
De acordo com o designer Melman (2002) a idia bsica quando se
pensa na reestruturao de embalagens ou produtos no mudar tudo. O que se
quer evoluir, agregar valor mercadoria. O princpio bsico de um projeto de
criao ou redesenho ressaltar o que a marca tem de bom.
A preocupao com desenho tem se tornado pea chave para
diferenciar da concorrncia. Tal necessidade ganha ainda mais peso no caso de
pequenas e mdias empresas. Um programa de criao ou redesenho de produtos
ou servios a chance de colocar em pratica conceitos de planejamento estratgico.
O consultor Angelim (2002) pertence a um grupo de anlise que
entendem o desenho como investimento e no custo. Devemos lembrar que
vivemos a ditadura do esttico da forma. Tudo precisa de estilo. Se voc no
diferencia seu produto estar sempre entre os de menor valor agregado.
Por todos estes fatores, se o empreendedor no incorpora o design ao
seu cotidiano de trabalho ter muita dificuldade em competir. O empreendedor deve
24
ter em mente que o consumidor que o consumidor julga o produto pelo que v. E os
olhos enxergam primeiro a embalagem, ela o primeiro atrativo.
A estratgia competitiva de uma empresa produtora ou prestadora de
servios define-se na interface com o mercado pelo entendimento da evoluo das
tendncias e dos gostos dos consumidores, em geral com a utilizao intensiva dos
recursos propiciados pelas novas tecnologias de informao, consideradas criticas
para o sucesso da empresa nas atuais condies de mercado.
As estratgias de marketing devem, assim, conduzir as empresas ao
rumo decidido. Porm, quando da implantao de um novo negcio, como no caso
da Padaria/Confeitaria Drive Thru, as estratgias de marketing estaro inseridas no
Plano de Negcios que se descreve a seguir.
2.4 Plano de Negcios
O propsito de se escrever um Plano de Negcios fica bastante claro

quando se verifica a quantidade de benefcios que o mesmo pode trazer para a
empresa.
Com o Plano de Negcios possvel identificar os riscos e propor
planos para minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar pontos fortes e fracos em
relao concorrncia e o ambiente de negcios em que se atua; conhecer o
mercado e definir estratgias de marketing para os produtos e servios; analisar o
desempenho financeiro do negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital
investido; enfim, tem-se um poderoso guia que nortear todas as aes da empresa.
Como se nota, o Plano de Negcios no uma tarefa esttica, pelo
contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser utilizada
periodicamente.
O site ainda informa que a cultura de planejamento no est totalmente
difundida no Brasil, ao contrrio de outros pases como, por exemplo, os Estados
Unidos, onde o plano de negcios o passaporte e o pr-requisito bsico para a
abertura e gerenciamento de qualquer negcio, independente de seu tipo ou porte.
Mas essa situao tem mudado rapidamente nos ltimos anos devido a
vrios fatores, principalmente pelo fato de muitas instituies, bancos, rgos
governamentais (MCT, BNDES, CNPQ, etc) estarem exigindo o Plano de Negcios
25
como base para a anlise e concesso de crdito, financiamento e recursos s

empresas , entidades e etc. o Plano de Negcios est, cada vez mais, tornando-se a
principal ferramenta que um empresrio pode utilizar visando o sucesso de seu
empreendimento.
O Plano de Negcios serve, tambm, como um carto de visitas da
empresa e como instrumento de apresentao do negcio de forma concisa, mas
que engloba todas as suas principais caractersticas. Alguns dos possveis pblicos
para o Plano de Negcios so: incubadoras de empresas, scios potenciais,
parceiros, intermedirios, investidores, gerentes de marketing, executivos de alto
nvel, fornecedores, gente talentosa, a prpria empresa (para comunicao interna
com empregados) e os clientes potenciais (para vender o produto/servio).
Segundo Dornelas (2003), o plano de negcios um documento
usado para descrever seu negcio.
Esta afirmao refora a idia da importncia de se fazer um Plano de
Negcios bem estruturado em que se encontra claro os objetivos e anseios da
organizao.
2.4.1 Estrutura de um Plano de Negcios
O Plano de Negcios, de acordo como site do SEBRAE (2009), composto

por vrias sees que se relacionem e permitem um entendimento global do negocio
de forma escrita e em poucas pginas. Como j foi mencionado, este padro de
estrutura de um Plano de Negcios foi definido com base em estudos e observao
de Planos de Negcios de empresas reais. A seguir encontra-se uma descrio
sucinta de cada uma das sees do Plano de Negcios.
Capa: apesar de no parecer, a parte mais importante do plano de
negcios, pois a primeira coisa a ser visualizada por quem l devendo, portanto
ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.
Sumrio: deve conter o ttulo de cada seo do Plano de Negcios e a
pgina respectiva em que se encontram as informaes.
Sumrio executivo: a principal seo do Plano de Negcios.
Atravs do sumario executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o plano
de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e
26
deve conter uma sntese das principais informaes que contam no plano de
negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do Plano de Negcios e explicar
qual o seu objetivo em relao ao leitor. O Sumrio Executivo deve ser a ultima
seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feito.
Planejamento estratgico do negcio: onde se define os rumos da
empresa, sua situao atual, metas e objetivos do negcio, bem como a descrio
da viso e da misso da empresa. a base para o desenvolvimento e implantao
das demais aes da empresa.
Descrio
da empresa:
descreve
empresa,
seu
histrico,
crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura

organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados etc.
Produtos e servios: deve descrever quais so os produtos e
servios, como so produzidos, seu ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos,
pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente
de algum produto, etc.
Anlise de mercado: dever mostrar que conhece muito bem o
mercado consumidor do produto/servio (atravs de pesquisa de mercado): como
est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua
participao de mercado e dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.
Plano de marketing: apresenta como se pretende vender o
produto/servio e conquistar seus clientes, manter interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar os mtodos de comercializao, diferencias do
produto/servio pra o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de
distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade.
Plano financeiro: a seo de fincas deve apresentar, em nmeros,
todas as aes planejadas da empresa e as comprovaes, atravs de projees
futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito), de sucesso do
negcio. Deve conter itens como necessidade de investimento, lucratividade
prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
Anexos: esta seo deve conter todas as informaes que se julgar
relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem um
limite de paginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se
pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da empresa.
27
2.4.2. Requisitos Bsicos para Elaborao de um Plano de Negcios
A seguir, cita-se e descreve-se alguns pontos elencados por diversos

autores como, Degen e Dornelas (1999), sendo bsicos para a elaborao de um
plano de negcios:
Tipo de produto que se ir produzir ou servio que ir prestar, determinando,

assim, o seu ramo de atividade. Exposio de vrias idias, vrias razoes
praticas e pessoais que justifiquem a escolha;
Local onde se desenvolver suas atividades: escolha do ponto (fator de

sucesso), sempre aliado a um timo atendimento. Estar onde est o cliente
pretendido e se possvel, distante de um concorrente direto. Verificao de
detalhes como, por exemplo, se o ponto tem fcil acesso, se tem segurana
estacionamento, etc.;
Consumidores, qual o mercado consumidor potencial. Fazer pesquisas, no bairro,

na cidade, ou at mesmo no estado onde se iniciar a atividade. Utilize
questionrios, faa entrevistas, anlise de ambiente;
Concorrentes, buscar informaes nos concorrentes, fazer uma anlise

detalhada de produtos e servios, verificar qualidades, anotar possveis defeitos
ver o que se pode fazer melhor, criar diferenciais;
Avaliao de todas as possibilidades de fornecedores, com um catlogo com o

maior nmero possvel de informaes sobre todos os fornecedores de produtos
ou servios ligados ao ramo de atividade pretendido.
As caractersticas do novo empreendedor normalmente dependem de mudanas.

compreendendo a mudana que se pode ser mais gil na resoluo dos
problemas, sendo mais ativo que reativo. necessrio compreender os atuais
paradigmas scio-administrativos, adaptando os negcios nos novos rumos
mercadolgicos.
2.4.3 Estgios de Desenvolvimento de Negcios
Resumidamente ressalta-se o posicionamento de Degen (1989), que

classificou o desenvolvimento de negocio em quatro (4) fases interdependentes:
28
1) Transformao da oportunidade em um conceito
a) Identificar seus riscos;

b) Desenvolver o conceito de negcio;
c) Procurar experincias similares para avaliar e encontrar solues para estes
riscos; e
d) Desenvolver medidas para reduzir riscos.
2) Avaliao do potencial de lucro e crescimento:
a) Identificar oportunidades
Coletar informaes
b) Desenvolver conceitos
Identificar riscos
Procurar experincias similares
Medidas para reduzir riscos
Avaliar potencial de lucro e crescimento
Definir a estratgia competitiva
c) Elaborar plano de negcios
Operacionalizao do negcio
3) Dinmica dos negcios
A dinmica dos negcios baseada em padres estruturais comuns a

todos os que se destacam e influenciam o sucesso. Definem as foras que
interagem nos negcios, as quais determinam a distancia dos negcios.
Principais padres estruturais:
Oferta e demanda;
Ciclo de vida
Valor agregado
Participao no mercado
Efeito experincia
Relao entre preo, experincia e ciclo de vida;
29
Experincia relativa entre concorrentes
Segmentao do mercado; e
Ciclo financeiro.
4) Escolha da estratgia competitiva
A elaborao do Plano de Negcios para a confeitaria/padaria Drive

Thru ser de suma importncia, porm optou-se por no desenvolver o Plano de
Negcios Completo, visto que utilizado quando se pleiteia apresentar uma viso
completa do negcio para um grupo de possveis investidores, os quais necessitam
de dados atualizados. Assim, poder ser desenvolvido, conforme solicitao dos
mesmos, em momento oportuno.
Para Degen (1989, p. 107):
Competitividade base do sucesso ou fracasso de um negocio em
mercados onde h livre concorrncia. Competitividade a correta
adequao das atividades do negcio ao seu microambiente. Essa
adequao correta consiste no bom atendimento das necessidades dos
clientes, diferenciao nesse atendimento em relao aos concorrentes,
bom relacionamento com os fornecedores e existncia de barreiras
entrada de novos concorrentes.
O que se recomenda escrever o Plano de Negcios de acordo com

as necessidades do pblico alvo, uma vez que eles so os mais interessados. Se for
um parceiro, este atender mais para a analise de mercado e oportunidades de
grandes lucros.
2.5 Marketing de Relacionamento
neste momento de rpidas mudanas no mercado, inovaes

tecnolgicas e competitividade mais intensa que o novo conceito de marketing
surge, no intuito de tornar a empresa apta a atuar no ambiente competitivo da
atualidade. Nesse cenrio a direo das empresas procura reexaminar e reavaliar o
papel do marketing na administrao dos negcios para melhorar e sustentar a sua
posio competitiva.
30
Hector Lazo (1958), j tinha identificado uma mudana na atitude em

relao s atividades empresariais, mas s agora se verifica efetivamente, de forma
mais ampla e num contexto mais propcio. O mesmo autor ensina o seguinte:
[...] a atitude da alta administrao em relao s atividades de marketing
tem mudado: ao invs de ser considerada como uma fase final das atividades
empresariais, o marketing tem sido reconhecido como o inicio das atividades
empresariais.
Os autores de marketing colocam que o tema central do conceito de

marketing a orientao para o consumidor e que os outros paradigmas so
acessrios.
Orientao para o consumidor, segundo McKenna (1993, p. 30)
[...] tudo indica que a estratgia para o futuro precisa saber lidar com o
mercado em mutao. No significa precises amplas e sofisticadas, ou
abrangentes pesquisas de mercado. Significa que precisamos treinar mais o
nosso processo de inovao de modo a explorar e nos adaptar as novas
formas de abordar estratgias empresarias. [...] significa tambm que
precisamos desenvolver relaes duradouras com nossos clientes e
funcionrios. Os novos consumidores no conhecem as antigas regras, os
antigos conhecimentos ou as antigas formas de fazer negcios e no se
importam. Importam-se com uma empresa que esteja disposta a adaptar
seus produtos e servios s suas estratgias.
Verifica-se que o aparecimento de novas tecnologias envolve a

capacidade de adaptao, de programao e de custos; em seguida, vem o
marketing, que faz essas qualidades chegarem aos clientes.
Em marketing, o relacionamento com o cliente muito importante pois
o fator determinante para o sucesso do produto ou servio oferecido.
Para Kotler (1998, p. 397),
Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar slidos
relacionamentos com os clientes e outros pblicos. Cada vez mais o
marketing vem transferindo o foco das transaes individuais para a
construo de relacionamento que contem valor e redes de oferta de valor.
Para isso preciso que todos os departamentos da empresa trabalhem em
bloco com o marketing para servir o cliente. Isto exige que se construa bons
relacionamentos em vrios nveis, tais como: econmico, social, tcnico e
jurdico que resulte em alta lealdade do cliente.
Em reportagem da revista Exame, a Starbucks apontada como

modelo de Marketing de relacionamento A empresa utiliza-se de parcerias, tem
31
histria semelhante do McDonalds e o seu desafio pode ser resumido em

reinventar o caf.
Na rede Starbucks, a inovao nos produtos e no atendimento capital
do relacionamento est no envolvimento de todos os seus membros e
colaboradores. Atravs de pesquisas em profundidade revelam o que o consumidor
busca numa cafeteria.
Para realizar este tipo de pesquisa, necessrio que se utilize outra
ferramenta, o marketing de Banco de Dados.
2.5.1 Marketing de Banco de Dados
No mundo dos negcios em geral, o termo banco de dados ou

database originalmente era utilizado para designar um conjunto de dados que uma
empresa dispe sobre o seu mercado, informaes coletivas ou em blocos sobre os
mercados, demogrficas, de tendncias de vendas, sobre a concorrncia e assim
por diante.
No marketing direto, este termo utilizado para designar um conjunto
de informaes disponveis sobre os clientes da empresa. a integrao de
tecnologia e processos para capturar, armazenar e usar informaes relevantes
sobre clientes e consumidores em potencial (prospects), enriquecendo o
relacionamento e impulsionando as vendas.
Segundo os autores Nickels e Wood (1999, p. 350), o marketing de
banco de dados :
O processo de coletar informaes a respeito dos clientes atuais e
potenciais, armazenar estes dados em arquivos de computadores e analisar
estes dados para descobrir a melhor forma de iniciar ou reforar
relacionamentos de trocas lucrativas de longo prazo.
Quando o banco de dados apresenta detalhes a respeito das

necessidades e padres de compras individuais, so muitas as possibilidades de
satisfazer os consumidores e fortalecer os relacionamentos. O Data Base Marketing
permite que a empresa oriente de forma mais precisa as mensagens promocionais
para as necessidades e preferncias dos consumidores individuais. Esta abordagem
personalizada uma forma eficaz de iniciar novos relacionamentos de troca e
fortalecer os que j existem.
32
A partir dessas informaes, voc poder ter uma curva A,B,C de

clientes mais freqentes, mais recentes, dos artigos comprados e dos que gastam
mais. Desta forma, podem-se definir quem so os clientes mais valiosos para o
negcio, os melhores clientes.
Ed Nash (1994), em seu livro Database Marketing, define banco de
dados como a compilao de nomes e endereos de clientes individuais e
potenciais para o objetivo de comunicar informaes, pelo correio ou pelo telefone,
que resultem direta ou indiretamente em vendas e lucros.
Com o crescente movimento de expanso do marketing nas empresas,
o banco de dados de crucial importncia para identificar mais agilmente as
necessidades dos clientes, bem como monitorar seus produtos ou servios; a partir
da, pose-se tomar as decises estratgicas mais rapidamente, superando melhor a
presso da concorrncia.
De acordo com Wildauer (2002) o esforo das empresas em buscar
tecnologias de banco de dados como ferramenta para coleta, armazenar e utilizar
informaes passa a ser um grande diferencial competitivo nesse mercado global.
Sem perder de vista as mudanas e avanos no setor tecnolgico,
comercial, e nos mercados financeiros que ocorrem cada vez com maior rapidez, as
empresas ficam aptas melhoria de suas habilidades, talentos, produtos e servios,
tornando-as de fato mais competitivas.
As
fronteiras
esto
desaparecendo,
permitindo
comunicaes
interativas, com troca de informaes mais confiveis, oportunas em tempo hbil,

representando melhor a realidade nos mercados.
2.6 Viabilidade financeira
A ttulo de demonstrao da viabilidade financeira do projeto, estima-se

a DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio para a Padaria e Confeitaria
Drive Thru.
A DRE est prevista no artigo 187 da Lei n 6.404, de 15 de dezembro
de 1976 (Lei das Sociedades por Aes), que instituiu a Demonstrao do Resultado
do Exerccio.
33
De acordo com o que trata o artigo supra-referido, a Demonstrao do

Resultado do Exerccio tem como objetivo principal apresentar de forma vertical
resumida o resultado apurado em relao ao conjunto de operaes realizadas num
determinado perodo, normalmente, de doze meses.
Abaixo esto as estimativas aproximadas de investimento para a
abertura da empresa alvo deste projeto, alm de expectativas de receita e despesa.
Inicialmente se tem a inteno de investir R$ 229.350,00, distribudos da seguinte
forma:
Componentes de Custos
Projetos de Arquitetura e Engenharia
Obras Civis
Equipamentos Gerais
Refrigerao
Mobilirio e Comunicao Visual Interna
Equipamentos de Computao
Treinamento Pessoal
Abertura e Registro de Firma
Uniformes
Material de Escritrio
Utenslios
Total
$
R$ 9.000,00
R$ 90.000,00
R$ 80.000,00
R$ 20.000,00
R$ 20.000,00
R$ 1.500,00
R$ 3.000,00
R$ 1.500,00
R$
850,00
R$
500,00
R$ 3.000,00
R$ 229.350,00
Para justificar o investimento foi pesquisado o investimento inicial de

grandes franquias e a margem de lucro implicada para cada uma destas. Segundo o
portal Plano de Negcios (2005) a rede Bom Grill, especializada em fast food de
grelhados conta com um investimento inicial de R$ 260 mil, tem um faturamento
mdio mensal de R$ 65 mil e a margem de lucro de 15% a 18%, projetando o
retorno em 30 meses.
A mesma fonte afirma que o China in Box, delivery de comida chinesa,
prev um investimento inicial de R$ 150 mil, faturamento mdio mensal de R$ 50 mil
e a margem de lucro de 10% a 15%. A rede Giraffas, fast food de sanduches e
grelhados, tem um investimento inicial de R$ 280 mil a R$ 383 mil (loja de shopping)
e de R$ 270 mil a R$ 510 mil (loja de rua), o faturamento mdio mensal de R$ 90
mil e a margem de lucro sugerida de 13%, o prazo de retorno mdio de 24
meses.
O Montana Grill Express, fast food de grelhados tem um investimento
inicial de R$ 250 mil, faturamento mdio mensal: R$ 80 mil com um retorno em de
18 a 24 meses, em mdia.
34
Para a criao da confeitaria/Padaria Drive True, o investimento

inicial no seria to alto na medida em que no existiria a taxa de franquia, que varia
de R$ 20 mil a R$ 80 mil. Porm o risco mais alto, afinal no se sabe como ser a
aceitao do pblico quanto a este novo projeto.
Para uma analise realista e que abranja os diferentes cenrios, foram
feitas as seguintes ponderaes sobre os trs exerccios financeiros:
Cenrio Otimista:
Projees de vendas: Atendimento de 180 pessoas/dias, com uma mdia de
R$ 12,00 gastos por pessoa. Gerando um lucro bruto de R$ 64.800,00 mensais.
Custo das mercadorias: A mdia do custo destes produtos consumidos pelo
cliente de R$ 6,40. Neste valor inclui-se o custo de fabricao dos produtos do que
uma nica pessoa consume, em mdia. Considerou-se a mo-de-obra e outros
custos indiretos como remessa, embalagem, etc;
Despesas fixas: R$ 11.800,00. Aluguel, Mo de obra direta e Condomnio.
Quando estas so includas no preo dos produtos vendidos seu valor sobe para R$
8,59.
O lucro lquido ento seria de R$ 3,41 por pessoa que consome um
lanche completo na Padaria. Considerando que 5.400 pessoas passassem pela
Padaria/ Confeitaria Drive thru por ms, o lucro lquido seria de R$ 18.414,00 em um
cenrio otimista. O que faria com que se levassem de 12 meses para recuperar o
investimento.
Cenrio Realista:
Projees de vendas: Atendimento de 150 pessoas/dias, com a mesma mdia
de R$ 12,00 gastos por pessoa. Gera-se um lucro bruto de R$ 54.000,00 mensais.
Custo das mercadorias: A mdia do custo dos produtos consumidos pelo
cliente R$ 6,60.
Despesas fixas: R$ 11.800,00. O valor dos produtos finais para a empresa
seria de R$ 9,22.
O lucro lquido ento seria de R$ 2,68 por pessoa que consome um
lanche completo no restaurante. Considerando que 4.500 pessoas passassem pela
Padaria/ Confeitaria Drive thru por ms, o lucro lquido seria de R$ 12.060,00 em um
35
cenrio realista. O que faria com que se levassem de 18 a 19 meses para recuperar
o investimento.
Cenrio Pessimista:
Projees de vendas: Atendimento de 120 pessoas/dias, com uma mdia de
R$ 12,00 gastos por pessoa. Gerando um lucro bruto de R$ 43.200,00 mensais.
Custo das mercadorias: A mdia do custo dos produtos consumidos pelo
cliente passa a ser R$ 6,53.
Despesas fixas: R$ 11.800,00. Resultando num custo de R$ 9,80 por produto.

Neste cenrio ainda se cortaria o pessoal em 75%, assim o lucro
lquido seria de R$2,20 por pessoa que consome um lanche completo no

restaurante. Considerando que 3.600 pessoas passassem pela Padaria/ Confeitaria
Drive thru por ms, o lucro lquido seria de R$ 7.920,00 em um cenrio pessimista. O
que faria com que se levassem de 28 meses para se recuperar o investimento.
A fonte do dinheiro ser discutida de acordo com quantos dos
idealizadores teria real interesse em associar-se a este empreendimento. O ideal
seria uma composio de 80% de capital prprio e 20% de financiamento bancrio,
porm dependendo do nmero de scios estes valores seriam muito altos, e
transformaria o negcio em investimento de alto risco.
Como o negcio ainda no existe, a DRE ser somente uma projeo,
no qual se chegou ao seguinte resultado:
DRE - 01/01/x9 31/12/x9

Otimista
Realista
Pessimista
64.800,00
54.000,00
43.200,00
30.240,00
24.300,00
19.692,00
34.560,00
29.700,00
23.508,00
11.800,00
LUCRO (PREJUZO)
22.760,00
OPERACIONAL
(-) DEDUES E
ABATIMENTOS
4.346,00
LUCRO LQUIDO DO
18.414,00
EXERCCIO
FONTE: Vanessa Ferreira Buratto
11.800,00
11.800,00
17.900,00
11.835,90
5.840,00
3.788,00
12.060,00
7.920,00
RECEITA BRUTA
(-) CUSTOS OPERACIONAIS
LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
36
Assim, para um investimento inicial de R$ R$ 229.350,00 analisando

sob a tica otimista, teramos o Retorno Sobre o Investimento em 12 meses. Sob a
tica realista, teramos este retorno entre 18 19 meses. Sob o prisma pessimista, o
retorno estaria estimado em 28 meses.
Desta maneira, o negocio mostra-se vivel financeiramente, na medida

em que o investimento inicial no to alto e ainda o retorno financeiro numa
anlise realista parece razovel.
37
3 METODOLOGIA
A pesquisa que ser contextualizada em seguida foi realizada com a

ajuda do Scio da Padaria e Confeitaria Po Italiano, o Sr. Joo, que igualmente
forneceu informaes prticas do que seria a viso de um empreendedor no ramo de
padarias.
3.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa teve a finalidade de captar e identificar, paralelamente os

itens mais desejados pelos consumidores no caso da implantao deste sistema
Drive Thru Padarias/Confeitarias.
Como visto, a pesquisa tem o objetivo de auxiliar a montagem de um
Kit (pacote com promoes).
A pesquisa foi exploratria descritiva, quantitativa e qualitativa. Foram
pesquisados, alm do perfil do cliente, os hbitos, as tendncias, os costumes,
cultura e opinies dos mesmos.
A pesquisa na loja McDonalds procurou medir o grau de satisfao
dos clientes como sistema Drive Thru e perceber se este tipo de pblico tambm
seria potencial para o novo empreendimento, a Padaria/Confeitaria Drive Thru em
Florianpolis/SC.
Para Roesch (1999, p. 130):
Se o propsito implica medir relaes entre variveis (associao ou causaefeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se
utilizar preferencialmente o enfoque de pesquisa quantitativa e utilizar o
melhor meio possvel de controlar o delineamento da pesquisa para garantir
uma boa interpretao dos resultados. Por outro lado, se o propsito do
projeto obter informaes sobre determinada populao, por exemplo,
contar quantos ou em que proporo seus membros tem certa opinio ou
caracterstica, ou com que freqncia certos eventos esto associados entre
si, opo utilizar um estudo de carter descritivo.
Roesch (1999, p. 154) define, ainda, a utilizao da pesquisa

qualitativa como:
38
Apropriada para a avaliao formativa, quando se trata de melhorar a

efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando o caso da
proposio de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de
um programa e construir uma interveno, mas no adequada para avaliar
resultados de programas ou planos.
Por sua vez, Vergara (1997, p. 47) comenta sobre a pesquisa

descritiva:
A pesquisa descritiva expe caractersticas de uma determinada populao
ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre
variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os
fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao.
Com este mtodo de pesquisa, utilizando-se de questionrios semiestruturado,
com
perguntas
fechadas
(quantitativas)
perguntas
abertas
(qualitativas) para coleta de dados, procurou-se entender e capturar dos

respondentes seus pensamentos sobre o assunto, suas necessidades e percepes
bsicas.
No entanto, utilizou-se a observao para permitir ao pesquisador
analisar, detalhar e descrever o resultado, visando viabilidade ou no do negcio a
ser implantado.
Os sujeitos para a realizao da pesquisa foram consumidores/clientes
de padarias/confeitarias e clientes do sistema Drive Thru do McDonalds em
Florianpolis.
3.2 Universo / Amostra / Sujeitos Pesquisados
O desenvolvimento das pesquisas foi realizado no McDonalds da Av.

Beira Mar Norte, em Florianpolis/SC e na Padaria/Confeitaria Po Italiano, na
Agronmica. Estes empreendimentos serviram de fonte de inspirao do futuro
negcio que se pretende montar. O universo da amostra foram os clientes destes
estabelecimentos, no perodo de 01 de agosto a 03 de novembro de 2009.
39
3.2.1 Amostra
Inicialmente, foi realizado um pr-teste, nos dias 10,11 e 12 de julho de

2009, com uma amostra de 15 clientes, com o objetivo de captar informaes para a
elaborao da pesquisa desenvolvida posteriormente.
Posteriormente, foi definida uma Amostra em 183 clientes. A pesquisa
foi feita atravs de um questionrio composto de perguntas abertas e fechadas
(semi-estruturado), as perguntas abertas serviram para melhor compreender as
necessidades, desejos e opinies dos clientes.
O tamanho da amostra foi definido estatisticamente atravs da frmula:
N z2 p q
n=
e 2 (N 1) + z 2 p q
Fonte: Mattar (2001)
Onde:
N = tamanho da populao, no caso McDonalds (8.000 clientes) e Po Italiano

(2.500 clientes), totalizando 10.500 clientes destes estabelecimentos no perodo de
01/08/2009 03/11/2009, segundo os proprietrios.
Z = 1,64 que o desvio padro,
E = 0,06 que o erro mximo da pesquisa,
P x q = 0,5 que significa qual a proporo da populao favorvel e qual a no
favorvel a alternativo em estudo.
Logo,
10.500 1,64 2 0,5 0,5

10.500 2,6896 0,25
7.060,2
n=
=
=
= 183,53 183
2
2
0,06 (10.500 1) + 1,64 0,5 0,5 0,0036 10.499 + 2,6896 0,25 38,4688
40
De acordo com o arredondamento estatstico, a amostra foi de 183.
3.2.2 Sujeitos Pesquisados
Estiveram presentes na pesquisa, como sujeitos pesquisados, os

clientes do sistema Drive Thru do McDonalds da Av. Jornalista Rubens de Arruda
Ramos (Beira Mar Norte) e os consumidores da Padaria/Confeitaria Po Italiano na
Agronmica, todos em Florianpolis/SC.
3.3 Instrumento de Coleta de Dados
A realizao da pesquisa foi feita com questionrio semi-estruturado.

Nas questes abertas, os clientes expuseram suas opinies e o seu nvel de
satisfao com relao a produtos oferecidos, ao sistema Drive Thru e ao
atendimento nos estabelecimentos j mencionados.
Com relao s questes fechadas, os dados foram tabulados e
apresentados atravs de grficos, por meio do software Excel, utilizando-se de
estatstica simples com anlise dos dados percentuais obtidos.
Constou ainda, no final do questionrio, espao aos clientes para
criticas e sugestes. Foram abordados temas com o intuito de identificar quais as
preferncias e quais os itens que para a maioria das pessoas sejam bsicos tanto na
hora do caf da manh quanto do lanche.
3.4 Descrio dos Dados, Anlise e Interpretao dos Resultados
A tabulao dos dados apontou os seguintes resultados:
Questo 1: Quantidade de pes consumida por uma pessoa?

a) 1 po
16%
30 pessoas
b) 2 pes
53%
95 pessoas
c) 3 pes
16%
30 pessoas
d) 4 pes
11%
21 pessoas
e) 5 pes
4%
7 pessoas
41
11%
4%
16%
1 Po
16%
2 Pes
3 Pes
4 Pes
5 Pes
53%
Grfico 1: Quantidade de pes por pessoa

Fonte: Dados Primrios
A partir desses dados, pode-se verificar que a quantidade de pes

consumida
pela
grande
maioria
das
pessoas
(53%)
de
dois
pes.
Conseqentemente observa-se um equilbrio no consumo de um e trs pes. Dados

estes que ajudam muito na elaborao dos kits.
Neste sentido, cita-se a posio do autor Kotler (1998, p. 160) que vai
ao encontro dos dados recolhidos:
O primeiro a segmentao do mercado diviso do mercado em grupos
distintos de compradores com diferentes necessidades, caractersticas ou
comportamentos que possam exigir produtos ou compostos de marketing
especficos. A empresa identifica diferentes formas de segmentar o mercado
e desenvolve o perfil dos segmentos resultantes. O segundo passo a
identificao do mercado-alvo avaliao da atratividade de cada segmento
e seleo de um ou mais segmentos para atuao. O terceiro passo o
posicionamento mercadolgico estabelecimento da posio competitiva
para o produto e criao de um mix de marketing.
Assim, percebe-se que os resultados obtidos na pesquisa de campo

esto de acordo com o posicionamento de renomados autores da administrao.
Questo 2: O que gosta de passar no po?

a) margarina
33%
b) Gelia
4%
c) doce-de-leite
13%
d) mel
17%
e) outros
33%
60 pessoas
07 pessoas
24 pessoas
32 pessoas
60 pessoas
42
33%
33%
Margarina
Gelia
Doce-de-leite
Mel
4%
17%
Outros
13%
Grfico 2: Gosta de passar no po

Nesta questo, buscou-se identificar os complementos bsicos (em

geral doces) para poder ser oferecido no po aos clientes de forma que pudesse
identificar o gosto dos mesmos.
Questo 3: Quantidade de presunto e queijo consumida por 1 pessoa em um po?

a) nenhuma
---00 pessoas
b) 1 fatia de cada
77%
142 pessoas
c) 2 fatias de cada
11%
21 pessoas
d) S queijo
8%
14 pessoas
e) S presunto
4%
07 pessoas
8%
4% 0%
Nenhuma
11%
1 fatia de cada
2 fatias de cada
S queijo
77%
S presunto
Grfico 3: Quantidade de presunto e queijo consumida por pessoa

Buscou-se com esta questo, lembrar os itens para a elaborao de

sanduches prontos. Os dados mostram que a grande maioria das pessoas, tem o
hbito de consumir 1 (uma) fatia de queijo e 1 (uma) de presunto.
43
Questo 4: Qual a preferncia do tipo de po?

a) po de trigo
b) po de forma
c) po doce
d) Cura
e) po integral
f) outros
65%
11%
4%
---20%
----
20%
118 pessoas
21 pessoas
07 pessoas
00 pessoa
37 pessoas
00 pessoa
0%
Po de trigo
0%
Po de forma
4%
Po doce
Cura
11%
65%
Po integral
Outros
Grfico 4: Preferncia tipo de po

Esses dados ajudam na formao do menu a ser oferecido aos

clientes. Observa-se que a grande maioria das pessoas, que responderam o
questionrio, tem o hbito de consumir po de trigo (65%). Tambm se verificou o
consumo de po integral, que vem na seqncia da preferncia, com 20%, a procura
por esse tipo de po maior por pessoas preocupadas com a sade e esttica.
A preocupao com o corpo constatada nas pesquisas e
comprovada pela vida atual, a muito tempo destacada pelos pesquisadores como
pode ser visto inclusive pelo posicionamento de CODO E SENNE (1985):
Nunca se falou tanto do corpo como hoje, nunca se falar tanto dele
amanh. Um novo dia basta para que se inaugure outra academia de
ginstica, alongamento, musculao; publiquem-se novos livros voltados
ao autoconhecimento do corpo; descubram-se novos preconceitos quanto
sexualidade, outras prticas alternativas de sade; em sntese, vivemos
nos ltimos anos perante a incontestvel re-descoberta do prazer, voltamos
a dedicar ateno ao nosso prprio corpo.
diante dessa nova relao estabelecida com o corpo, que se traz a

necessidade de procurar alimentos e combinaes que se adqem a essa
preocupao com a esttica.
44
Questo 5: Quantos copos de leite uma pessoa consome no caf da manh ou

lanche?
a) nenhum
11%
21 pessoas
b) 1 copo
69%
125 pessoas
c) 2 copos
20%
37 pessoas
d) 3 copos
---00 pessoa
e) 4 copos
---00 pessoa
20%
0%
11%
Nenhum
1 copo
2 copos
3 copos
4 copos
69%
Grfico 5: quantidade de copo de leite consumida por pessoa

Esta questo de extrema importncia para fins estratgicos, pois se

verifica que a quantidade mnima de leite vendida um litro. Como o consumo por
pessoa na grande maioria de 1 (um) copo apenas, este dado, auxilia o
desenvolvimento de um diferencial de lanamento de embalagens tetra-park dos
achocolatados, a ser desenvolvida a partir de parcerias com empresas de laticnio.
Questo 6: Gosta de leite com?

a) leite puro
---b) com caf
52%
c) com achocolatado
40%
d) outros
8%
00 pessoa
96 pessoas
74 pessoas
14pessoa
45
8%
0%
Leite puro
Com caf
Com achocolatado
52%
40%
Outros
Grfico 6: Gosta de leite

Nesta questo, assim como na questo n 2, buscou-se verificar quais

seriam as preferncias dos clientes de forma, que a identificao destas
necessidades, fosse atendida para melhor satisfao do cliente no consumo de leite.
Sendo a preferncia da grande maioria, o leite com caf (52%), seguido pelo
achocolatado (40%).
Questo 7: Utiliza para adoar?

a) acar
44%
b) adoante
31%
c) outros
17%
d) nada
8%
81 pessoas
57 pessoas
31 pessoas
14 pessoas
8%
17%
44%
Acar
Adoante
Outros
Nada
31%
Grfico 7: O que utiliza para adoar

Os dados desta questo esto diretamente ligados s perguntas de

nmero 5 e 6. Com os percentuais alcanados, observa-se o equilbrio entre as duas
formas mais comum de adoar (acar - 44% e adoante - 31%). A quantidade
baseia-se nos envelopes j conhecidos pelo mercado consumidor.
46
Questo 8: Voc consome frutas no caf da manh e/ou lanche?

a) no consome
37%
66 pessoas
b) s no caf da manh 11%
21 pessoas
c) s no lanche
20%
37 pessoas
d) caf e lanche
32%
59 pessoas
32%
37%
No consome
S no caf da manh
S no lanche
Caf e lanche
20%
11%
Grfico 8: Consumo de frutas no caf da manh e/ou lanche

Nesta questo, buscou-se oferecer um valor agregado ao caf da

manha e lanches, porm, verificou-se um empate tcnico. A maioria das pessoas
(63%) consome frutas em algum momento do dia, entretanto observa-se que existe
uma considervel porcentagem de pessoas que no tem o hbito do consumo de
frutas (37%), o que pode ser resolvido com o incentivo dado pelas promoes e
campanhas de conscientizao relativas a hbitos saudveis de vida e etc.
Questo 9: Costuma ler jornal ou revista no caf da manh ou lanche?

a) jornal
17%
31 pessoas
b) revista
17%
31 pessoas
c) jornal e revista
11%
21 pessoas
d) no tem esse hbito 55%
100 pessoas
47
17%
Jornal
Revista
17%
55%
Jornal e revista
No tem esse hbito
11%
Grfico 9: L jornal ou revista no caf da manh e/ou lanche

Essa questo est relacionada a diferenciais de conforto e mimos que

a Padaria/Confeitaria Drive Thru, poderia oferecer a mais ao cliente. Como j existe
um hbito popular na leitura de jornais pela manha, pensou-se em proporcionar aos
clientes, no seu momento de alimentao, o acesso s informaes. Identificou-se
um empate entre a preferncia por jornal e revista (17%).
H clientes que tem o hbito de leitura dos dois principais veculos de
comunicao (11%). Mas a grande maioria (55%), no tem o hbito de leitura nestes
perodos, possivelmente em funo do tempo. Visando criar o hbito da leitura,
pode-se investir na promoo, incluindo alguns exemplares nas dependncias da
Padaria/Confeitaria gratuitamente, atravs de parcerias com veculos de mdia.
Questo 10: O que voc gostaria de consumir no seu caf da manh e no seu
lanche?
a) Caf:
a) granola, torrada, sucos, sucrilhos
32%
59 pessoas
b) cereal, sanduche, doces
11%
21 pessoas
c) no tomam caf
4%
07 pessoas
d) frutas
37%
66 pessoas
e) bolos
16%
30 pessoas
48
Granola, torrada, sucos,

sucrilhos
16%
32%
Cereal, sanduche, doces

No tomam caf
37%
4%
11%
Frutas
Bolos
Grfico 10 a: Consumo no caf da manh

Na questo nmero 10 a, tambm ocorreu um empate tcnico, mas o

to importante fato de identificar o maior consumo desses produtos foi atingido,
desse modo pode-se salientar que no caso de ser criada essa empresa, todos os
principais produtos, inclusive os do empate tcnico, teriam que vir a serem ofertados.
A grande maioria dos entrevistados (37%) consome frutas e 32%
gostam de granola, torrada, sucos e sucrilhos. Isto indica que a grande maioria
(68%) gostaria de um caf da manh ou lanche mais completo, cujos itens podem
constar nos Kits das embalagens. Poderia-se definir por embalagem com contedo
bsico (po, leite e caf) ou embalagens com estes complementos (frutas, sucos,
cereais, bolos, etc), cujos preos seriam definidos em funo do nmero de itens,
mas sempre com intuitos promocionais de Kit.
b) lanche:
a) iogurte, queijo branco com po, sucos, hambrguer,
pes salgados
b) tortas doces e salgadas
c) calzone
d) frutas
e) po de queijo
41%
74 pessoas
11%
4%
24%
20%
21 pessoas
07 pessoas
44 pessoas
59 pessoas
49
Iogurte, sucos, queijo

branco, etc.
20%
41%
Tortas doces e
salgadas
Calzone
24%
Frutas
4%
11%
Po de queijo
Grfico 10 b: Consumo no lanche

Com a questo nmero 10 b, voltou a ocorrer empate tcnico, o qual,

desprezado nesse quesito numrico, atende a finalidade de identificar o maior
consumo de outros produtos, para os lanches, com a mesma finalidade de
elaborao do menu.
A maioria dos entrevistados (41%) consome o que foi proposto como
um lanche trivial: frutas e po de queijo. Pode-se acrescentar a isso, como
complementos de um kit para o lanche, iogurte, queijo branco com po, sucos
hambrguer, e pes salgados, variando no dia da semana, a exemplo dos
sanduches internacionais do McDonalds.
Outras pesquisas e observaes do consumo sero necessrias para
montar diversas opes.
Questo 11: Voc gostaria de montar/escolher, ter a opo de mudar os

ingredientes diariamente no seu caf da manh ou no seu lanche?
a) sim, s no caf
17%
32 pessoas
b) sim, s no lanche
20%
37 pessoas
c) sim no caf e no lanche 43%
77 pessoas
d) no
20%
37 pessoas
50
20%
Sim, s no caf da
manh
17%
Sim, s no lanche
20%
43%
Sim, no caf e no lanche

No
Grfico 11: Mudar os ingredientes no caf da manh e/ou lanche

Esta questo est ligada diretamente estratgia da empresa,

interligando o menu s promoes com o cliente e suas necessidades. Buscou-se
mostrar a necessidade da empresa de ser flexvel, visto que a grande maioria (43%)
das pessoas gosta de poder alterar os ingredientes do caf da manh e do lanche.
Sendo que 20% acham que apenas o lanche precisa ser variado, e um percentual
prximo (17%) preferem variar o caf da manh.
Tendo em vista que a inteno de trabalhar, atendendo as
necessidades e superando as expectativas do cliente, necessrio manter a
estratgia de um Kit de relacionamento.
Questo 12: O que voc gostaria para um caf da tarde rpido? (mximo 3 itens)
a) bolo, torta, docinho
22%
40 pessoas
b) variedades de pes
22%
40 pessoas
c) sucos
38%
70 pessoas
d) variedades de gelias,
7%
13 pessoas
queijos, presuntos, etc.
e) frutas
8%
14 pessoas
f) outros
3%
06 pessoas
51
Bolo, torta, docinhos
7%
8%
3%
Variedades de pes
22%
Sucos
22%
38%
Gelias, queijos,
presuntos, etc.
Frutas
Outros
Grfico 12: Caf da tarde rpido

Devido ao sistema Drive Thru buscou-se, com esta pergunta, identificar

os produtos alimentcios que as pessoas consomem quando esto com pressa
durante tarde. Constatou-se um empate de 22% com as variedades de pes com
bolo, tortas e docinhos, sendo que a maioria (38%) consome apenas sucos, neste
perodo. Um percentual bem pequeno entre (3% a 8%) consome gelias, queijos,
presunto, frutas ou outros produtos.
Esta questo mostra diferenas quanto questo da pressa, pois
poucos j comeriam produtos normalmente citados na questo de n 10 (sobre o
lanche). Isto mostra a necessidade de disponibilizar Kits com apenas embalagens
tetra-park de sucos com no mximo uma embalagem pequena (3 unidades) de
biscoitos salgados/doces, a exemplo das embalagens da Balducco.
Questo 13: Voc gostaria de ter a opo de tomar o caf sozinho ou com sua
famlia, seus amigos, seus clientes, etc., em um lugar apropriado, como numa
padaria/confeitaria com ambiente climatizado, Internet, jornais revistas, muito
conforto, segurana e qualidade?
a) sim
92%
169 pessoas
b) no
8%
14 pessoas
52
8%
Sim
No
92%
Grfico 13 a: Opo para tomar caf sozinho ou acompanhado

A questo mostra a importncia para a arquitetura do ambiente.

Com esta questo reafirma-se que a maioria das pessoas gosta ou tem o hbito de
tomar o caf da manh acompanhado.
Com quem?
a) sozinho
b) famlia
c) amigos
d) clientes
10%
41%
40%
9%
9%
18 pessoas
75 pessoas
74 pessoas
16 pessoas
10%
Sozinho
Famlia
Amigos
40%
41%
Clientes
Grfico 13 b: Opo de tomar caf com quem

Complementando a questo anterior, pode-se verificar que a maioria

das pessoas que optam por tomar caf da manh acompanhadas, preferem a
companhia da famlia (41%) e amigos (40%). Desta forma, levando-se para o mbito
da Padaria/Confeitaria Drive Thru, tem-se a necessidade de um espao
aconchegante, ambiente agradvel e selecionado, no sentido de atingir um pblico
mais exigente.
53
Questo 14: O que voc acharia de no precisar estacionar o seu veculo para fazer
suas compras para o caf da manh ou lanche, tudo com muita rapidez?
a) ruim
20%
37 pessoas
b) normal
4%
07 pessoas
c) bom
16%
29 pessoas
d) timo
36%
66 pessoas
e) excelente
24%
44 pessoas
20%
24%
Ruim
4%
Normal
Bom
timo
16%
Excelente
36%
Grfico 14: No precisar estacionar o carro

Questo de importncia inquestionvel. Isto porque est diretamente

relacionada com o ponto de vista inovador da empresa, o sistema Drive Thru. O
resultado evidencia a viabilidade do negcio, visto que a grande maioria das
pessoas (80%) gostaria de ter a comodidade do acesso ao caf da manh ou lanche
sem ter a necessidade de estacionar.
Os 20% restantes poderiam ser conquistados com o sistema em
funcionamento, uma vez que a idia do Drive Thru no caf da manh algo muito
novo.
Questo 15: Voc costuma a noite lanchar ou jantar?

a) nenhum dos dois
4%
7 pessoas
b) somente lanche
64%
117 pessoas
c) somente jantar
32%
59 pessoas
54
4%
32%
Nenhum dos dois
Somente lanche
Somente jantar
64%
Grfico 15: Lanchar ou jantar a noite

Como em diversas outras questes, nesta buscou-se identificar qual a

preferncia das pessoas quanto refeio noturna. O resultado mostra que a
maioria das pessoas (64%) opta por lanchar, enquanto 32% tm por hbito jantar.
Com a crescente preocupao pela esttica e a sade, com as
tendncias de reduo de consumo e praticidade moderna, eventualmente pode-se
conquistar alguns destes clientes.
Questo 16: Quantas pessoas costumam tomar caf da manh ou lanchar com
voc?
a) 1 pessoa
52%
96 pessoas
b) 2 a 3 pessoas
44%
80 pessoas
c) 4 a 5 pessoas
4%
7 pessoas
d) 6 a 7 pessoas
---0 pessoa
e) mais que 7 pessoas
---0 pessoa
4% 0%
1 pessoa
2 a 3 pessoas
4 a 5 pessoas
44%
52%
6 a 7 pessoas
Mais que 7 pessoas
Grfico 16: quantas pessoas lancham ou tomam caf com voc

55
Questo que evidncia a transio do modo da composio das

famlias da sociedade brasileira e at mundial, a qual j era esperado um empate
tcnico. Demonstra o que vm acontecendo nos ltimos anos, onde as famlias
passam a ser formadas por um nmero menor de pessoas.
Com o resultado, observa-se que a grande maioria das pessoas (52%)
est acompanhada de apenas 1 (uma) outra pessoa na hora de suas refeies e
que outra parte (44%) com 2 a 3 pessoas.
Isto mostra a possibilidade de se montar kit para 2 ou 3 pessoas,
trazendo mais praticidade, reduo de custos das embalagens e conseqentemente
reduo de lixo. Esta ltima pode identificar a cultura da empresa de
responsabilidade ambiental. Quando houver disponibilidade de recursos, pode-se
tambm trabalhar com papel reciclado contendo algumas mensagens de educao
ambiental na embalagem.
Questo 17: Que horas voc costuma tomar caf da manh?

a) 5:00h
---0 pessoa
b) 6:00h
4%
7 pessoas
c) 7:00h
24%
44 pessoas
d) 8:00h
56%
103 pessoas
e) outros
16%
29 pessoas
16%
0% 4%
24%
5:00h
6:00h
7:00h
8:00h
Outros
56%
Grfico 17: Que horas toma caf da manh

A inteno desta pergunta identificar qual o horrio de maior

movimento na hora de servir o caf da manh. Esta preocupao relaciona-se a
qualidade dos alimentos no sentido de mant-los fresco e especialmente para se ter
56
o po quente nos horrios de movimento. Constatou-se que 40% das pessoas

tomam caf da manh entre 6:00h e 7:00h e a grande maioria as 8:00h.
Desta forma, no horrio entre 6:00h s 8:00h necessrio que toda a
linha de produo, bem como, todos os recursos necessrios para o atendimento de
excelncia ao cliente, estejam preparados.
Neste sentido, resta clara a inteno de no perder de vista o foco do
negcio, qual seja, a rapidez do sistema Drive Thru.
Questo 18: Que horas voc costuma lanchar de tarde?

a) 15:00h
4%
7 pessoas
b) 16:00h
32%
59 pessoas
c) 17:00h
28%
51 pessoas
d) 18:00h
20%
37 pessoas
e) outros
16%
29 pessoas
16%
4%
32%
15:00h
16:00h
17:00h
20%
18:00h
Outros
28%
Grfico 18: Que horas lancha

Como em outras questes, ocorreu um empate tcnico, que de certa

forma pode ser analisado e usado como diferencial para a futura empresa. Observase que no lanche, no h um horrio em que a grande maioria das pessoas faz a
sua refeio, ou seja, no h um horrio de pico, comprovado por praticamente um
empate nos horrios entre 16:00h (32%) e 17:00h (28%).
Questo 19: Que horas voc costuma lanchar a noite?

a) 19:00h
16%
29 pessoas
b) 20:00h
28%
51 pessoas
c) 21:00h
20%
37 pessoas
d) 22:00h
16%
29 pessoas
57
e) outros
20%
37 pessoas
16%
20%
19:00h
20:00h
21:00h
16%
28%
22:00h
Outros
20%
Grfico 19: Que horas lancha a noite

No mesmo sentido das duas ltimas questes, pode-se identificar que

como no lanche da tarde, tambm no h um horrio certo das pessoas fazerem sua
refeio. No perodo das 19:00 s 21:00 horas onde se observa o maior fluxo
(60%). A partir deste horrio, h um percentual de 36% de clientes que fazem seu
lanche mais tarde. Isto demonstra que o movimento da padaria pode se exceder at
um pouco mais tarde.
Questo 20: Qual a sua satisfao em poder tomar caf da manh, lanchar ou jantar
dentro do carro?
a) ruim
72%
133 pessoas
b) normal
8%
14 pessoas
c) bom
12%
22 pessoas
d) timo
4%
7 pessoas
e) excelente
4%
7 pessoas
12%
4%
4%
Ruim
8%
Normal
Bom
timo
72%
Grfico 20: Tomar caf, lanchar ou jantar no carro

Excelente
58
O resultado mostra que 28% das pessoas gostariam de realizar suas

refeies (caf da manh, lanche da tarde e da noite), sem sair do carro. No entanto
a grande maioria das pessoas (72%) no tem o hbito, nem a cultura, nem se
sentiriam confortveis em realizar suas refeies desta forma.
Assim, apesar da maioria dos entrevistados serem a favor do sistema
Drive Thru, como ficou demonstrado na questo n 14, onde 80% gostariam de no
precisar estacionar para fazerem suas compras, 72% deles no tomariam o caf no
carro, ou seja, levariam o kit de refeio para casa e/ou trabalho (ou local da
refeio).
Diferentemente do que acontece com o McDonalds, onde muitos
fazem a refeio no prprio carro, parece haver uma percepo de que no caso de
padaria, o sistema se justificaria apenas para a venda do produto, pois existe horrio
mais padronizado de ida e volta para casa/trabalho. Os 28% dos clientes que
gostam ou consideram normal alimentar-se no carro, possivelmente so jovens e/ou
pessoas que j possuem este hbito.
Desta forma, no h necessidade de estacionamento para grande
demanda. Sero necessrias novas pesquisas para se certificar de que houve
entendimento da questo e se no houve contradio entre a questo n 14 e esta,
pois um percentual muito alto, o que pode invalidar a viabilidade do negcio. Esta
questo visa tambm possibilidade de adequao das embalagens para a
praticidade no caso de se fazer refeio no carro.
Questo 21: em que localizao

lugar assim?
a) Itacorubi (outras localidades)
b) Rod. Ademar Gonzaga
c) Outra
de Florianpolis voc gostaria que existisse um

28%
56%
16%
51 pessoas
103 pessoas
29 pessoas
59
16%
28%
Itacorubi
Rod. Ademar Gonzaga
Outra
56%
Grfico 21: Localizao de um lugar assim

Na pergunta a respeito da localizao ideal para um empreendimento

com este, a maioria das pessoas escolheu a Rodovia Ademar Gonzaga, no
Itacorubi.
A justificativa para esta escolha provavelmente deve-se ao fato de que
a
Rodovia
Ademar
Gonzaga
serve
de
interligao
diversos
outros
empreendimentos, sendo ento a melhor opo e o lugar mais apropriado para a

instalao da Padaria/Confeitaria Drive Thru.
A rodovia liga outros bairros como a Lagoa da Conceio, Trindade,
Saco Grande, Centro e outros. Portanto, o fluxo de carros intenso. uma via com
diversas opes de fugas de congestionamento e at mesmo de fcil acesso para
pessoas locais e turistas.
3.5 Diagnstico Ambiental
No quadro a seguir, apresentam-se os principais pontos fortes e fracos

para a implantao da Padaria/Confeitaria Drive Thru, bem como as ameaas e
oportunidades do macro ambiente.
Pontos Fortes
Localizao
Conforto
Segurana
Facilidade/Praticidade
Rapidez
Inovao
Pontos Fracos
Falta de hbito
Falta de cultura
Preo
Tamanho
Falta de recursos
Custo de implantao
Cidade ainda mantm um ritmo tranqilo
60
Oportunidades
Necessidade de rapidez da vida atual
Nvel social alto de Florianpolis
A praticidade buscada constantemente
A tendncia por coisas inovadoras
Ameaas
Poltica atual
Economia instvel
O atraso tecnolgico
Misso: oferecer soluo no servio de alimentao com rapidez, qualidade,

inovao e segurana, num ambiente agradvel e confortvel.
Viso: ser reconhecida como uma empresa inovadora e a que oferece o servio
mais rpido e fcil para o caf da manh ou lanche, buscando atender com
excelncia, excedendo as expectativas dos clientes.
Objetivos/ Metas:
Criar cultura do sistema Drive Thru para o ramo de Padaria e Confeitaria,
oportunizando esta comodidade, camada da populao que tem vida
atribulada, com pressa e que muitas vezes sai de casa sem o caf da manh
ou no tem tempo para o lanche da tarde em confeitarias ou casas de lanche,
e que visam praticidade na volta para casa, j levando pronto o lanche da
noite.
Utilizar-se de meios inovadores e eficientes para facilitar a vida das pessoas,
juntamente com a qualidade dos produtos no que tange a alimentao rpida.
Proposies:
Definio da estratgia para o negcio:
As empresas podem descobrir diversos caminhos para atingir sua
estratgia competitiva, entretanto, pode-se encontrar, como visto em
Porter (1986), quatro estratgias genricas consistentes para criar uma
posio defensvel em longo prazo e superar as correntes em uma
indstria.
Para viabilidade do negcio necessrio que a Padaria/Confeitaria

Drive Thru observe:
A elaborao de um plano de negcios que contenha todas as etapas

anteriormente descritas. essencial a anlise econmica e financeira do
negcio, alm das estratgias de marketing;
Diferenciao: dos produtos e servios;
61
Enfoque: priorizar um segmento do mercado atravs de custo ou diferenciao.

Este segmento atinge classes mais favorecidas, em funo de preo mais
elevado, frente aos complementos do produto (embalagens, perecibilidade, etc);
Flexibilidade: capacidade de absoro das variaes de demanda de produtos,

pois no caso de Florianpolis, h a temporada de vero onde pode crescer
bastante a demanda;
Servios: confiabilidade, qualidade total, e velocidade de entrega e apoio ao

consumidor.
62
4 DA CARACTERIZAO DE EMPRESAS SIMILARES
Para auxiliar a presente pesquisa, necessrio se faz a anlise de

empresas semelhantes, que adotaram o mesmo sistema Drive Thru, bem como,
exercem o mesmo tipo de atividade, qual seja, padaria.
Desta forma, pesquisou-se a empresa Mc Donalds, bem como a
Padaria e Confeitaria Po Italiano, que com a ajuda do Sr. Joo, Scio do
empreendimento, viabilizou a pesquisa neste ltimo local.
4.1 Caracterizao da Empresa
Tendo em vista que o presente estudo se trata de uma empresa

fictcia que ainda no existe, foi preciso se basear em outras empresas para
concretizar viabilizar um estudo mais concreto e mensurvel.
Assim, abaixo contextualiza-se um pouco de cada empresa para
embasar o presente estudo.
4.1.1 Padaria e Confeitaria Po Italiano
Localizada na Rua Frei Caneca, especializada em pes e doces

sofisticados. O atendimento feito em balco e atravs de encomendas no geral.
Busca a inovao constante na forma de oferecer e at mesmo desenvolver seus
produtos. Juntamente com outras empresas citadas, serviu de inspirao para o
desenvolvimento deste projeto, onde tambm se aplicou os questionrios de
pesquisa.
4.1.2 Mcdonalds no Mundo
Segundo histria disponvel no site do McDonalds, Ray Kroc, caixeiro

viajante com raro esprito empreendedor, conheceu, em 1955 na Califrnia, o
restaurante dos irmos Dick e Maurice Mcdonald, administrado com admirvel
eficincia.
63
Ray Kroc juntou suas economias e props aos irmos Mcdonald a

franquia com o nome da famlia para a abertura de outro restaurante, que
funcionasse nos mesmos moldes. Em abril do mesmo ano, o ex-caixeiro viajante
inaugurava em Des Plaines, IIIinois, seu primeiro negcio: um restaurante que servia
hambrgueres de qualidade, com servio rpido, corts, num ambiente muito limpo.
Estava nascendo uma revoluo na indstria e nos hbitos de
alimentao mundiais. Pouco mais de um ano depois, Ray Kroc j tinha montado
uma cadeia com mais de 20 restaurantes em territrio americano. Em 1958,
completava a venda de mais de 100 milhes de hambrgueres - e o porte do
negcio comeava a ganhar expresso.
No inicio dos anos 60, Kroc desembolsou US$ 2,7 milhes para
comprar a parte dos irmos McDonald no negcio. Em 1967, j com quase mil
restaurantes funcionando nos Estados Unidos, o McDonalds iniciava sua escalada
internacional, abrindo um restaurante no Canad e outro em Porto Rico. Hoje, lder
absoluto no segmento de restaurantes de refeies rpidas.
Considerado o fenmeno comercial do nosso sculo, o McDonalds
obteve sucesso devido a quatro fatores principais: concentrao de esforos em
uma nica atividade, nfase na gesto de pessoas, administrao descentralizada e
fornecedores trabalhando em pareceria.
Em todas as partes do mundo, a empresa dirigida por scios locais.
Atualmente, 80% dos restaurantes so comandados por franqueados independentes
que seguem os conceitos de trabalho estabelecidos pelo sistema, mantendo
inalterado o padro de qualidade dos seus produtos.
Segundo Drucker (1997, p. 28):
A McDonalds, contudo, foi um caso de empreendedorismo. Ela no
inventou nada, por certo. O seu produto final vinha sendo produzido por
qualquer restaurante americano decente h anos e anos. Entretanto, ao
aplicar conceitos de administrao e tcnicas gerenciais (perguntando o que
valor para o consumidor?), padronizando o produto, desenhando
processos e equipamentos, baseando o treinamento do seu pessoal na
anlise do trabalho a ser feito e a partir da estabelecendo os padres de
qualidade que exigiria, a McDonalds no somente elevou drasticamente o
rendimento dos recursos, como tambm criou um novo mercado e um novo
consumidor. Isto empreendedorismo.
baseado nos fatores citados acima que o McDonalds alcanou tanto

destaque no ramo das comidas rpidas. O fato de ter agregado valor a um simples
64
hambrguer um exemplo real de que se pode tornar algo que aparentemente no

parece lucrativo em um grande negcio.
4.1.3 McDonalds no Brasil
primeiro
McDonalds
brasileiro
foi
instalado
no
bairro
de
Copacabana, no Rio de Janeiro, em 1979. Em So Paulo, o primeiro foi aberto em

1981, na Avenida Paulista. Atualmente, o Brasil o oitavo maior mercado em
nmero de restaurantes do McDonalds no mundo, atrs somente dos Estados
Unidos, Japo, Canad, Alemanha, Frana, Inglaterra e Austrlia.
O Brasil tambm um dos cinco pases em que em que a rede mais
cresce no mundo e vem ampliando em cerca de 40% seu nmero de restaurantes a
cada dois anos. A posio do Brasil como um dos mais importantes pases para a
corporao mundial ultrapassa a fronteira do crescimento fsico e do potencial
territorial.
No ano de 1999 o brao brasileiro da corporao recebeu visita de 15
delegaes internacionais (em 1998 foram trs) dispostas a aprender detalhes da
operao e novas idias geradas ou desenvolvidas no Brasil, que ostenta alto grau
de padronizao, de qualidade e eficincia no atendimento e clientes entre os pases
em que a rede est presente. Entre essas delegaes, estiveram presentes
representantes de pases africanos, sul-americanos, europeus, da Oceania, e dos
Estados Unidos.
O sucesso dessa operao atribudo poltica de expanso e s
aes implantadas com o objetivo de alcanar a satisfao total do cliente, como o
lanamento de novos produtos, melhoria de servios, promoes e o aumento dos
preos do cardpio em bases inferiores inflao.
Nos ltimos anos o McDonalds vem aumentando sua agressividade
na rea de marketing, valorizando sua competitividade e liderana, por meio de
novas estratgias de vendas, bem como, redimensionando seus restaurantes de
maneira a atender diferentes pontos comerciais. Dentro desta filosofia, podemos
citar, por exemplo, o McMvel, um restaurante itinerante destinado a atender
eventos de grande porte, como feiras e temporadas.
O McDonalds do Brasil tambm um exportador de produtos, projetos
e procedimentos pelo sistema mundial: dos produtos vendidos pelo McDonalds
65
uruguaio, grande parte brasileira; a Argentina importa tortas e alguns tipos de

embalagens.
Outros produtos exportados, criados no Brasil, so a torta de banana,
as unidades compactas e os quiosques de sobremesas. As ferramentas gerenciais e
sistemas
de
informaes
administrativos
brasileiros
tambm
esto
sendo
implantados em vrios paises do mundo.

H 30 anos atuando no pas, a rede est presente em 137 cidades,
localizadas em 21 estados e no Distrito Federal. O McDonalds lder no segmento
de alimentao fora de casa e conta com 565 restaurantes e 55 McCaf no Brasil.
Segundo informaes do site Folha On Line (www.folha.com.br) a
empresa atende diariamente 1,6 milho de clientes e ocupa a oitava posio em
vendas no ranking de pases da corporao. O McDonalds um dos maiores
empregadores privados do Brasil, com mais de 36 mil funcionrios, e uma das
empresas que oferece o maior nmero de oportunidades de primeiro emprego.
Segundo
dados
fornecidos
pelo
site
Veja
Rondnia
(http://www.vejarondonia.com):
Em 2008, a empresa registrou um faturamento de R$ 3,3 bilhes, um
crescimento de 22% em relao ao ano anterior, atendendo 1,6 milho de
clientes por dia. Esses nmeros garantiram a empresa a oitava posio em
vendas no ranking de pases da corporao. O McDonalds um dos
maiores empregadores privados do Brasil, com mais de 48 mil funcionrios e
uma das empresas que oferece o maior nmero de oportunidades de
primeiro emprego.
De acordo com o mesmo site, o McDonalds reserva para o ano de

2009 a abertura de 2,5 mil novos postos de trabalho por todo o Brasil. As vagas
sero absorvidas pelos 26 novos restaurantes da rede que sero inaugurados em
2009, mas a expectativa da empresa que outras oportunidades de trabalho surjam
para atender a uma possvel ampliao dos negcios ainda este ano.
Com mais de 48 mil funcionrios, sendo 36,5 mil de restaurantes
prprios e 11,5 de franqueados, o McDonalds hoje um dos maiores empregadores
do Pas. A empresa j foi reconhecida como uma das melhores empresas para se
trabalhar por duas importantes pesquisas feitas no Brasil. Pela dcima vez, a
empresa est no ranking Great Place to Work, da revista poca, e pela nona vez
figura entre as 150 empresas do Guia Voc S/A, da revista Exame.
66
Na rea de envolvimento comunitrio, o Mc Dia Feliz foi um dos oito

projetos vencedores
do premio PNBE (Pensamento Nacional das Bases
Empresariais) de Cidadania.
J em marketing o McDonalds recebeu, pelo quarto ano consecutivo,
o Top of Mind, prmio concedido pela Folha de So Paulo, sendo a marca mais
lembrada espontaneamente na Categoria Lanchonete.
Na rea de franquia, a empresa recebeu o selo de Qualidade da ABF
(Associao Brasileira de Franquias), que aferiu o sistema de franchising da
empresa junto a seus franqueados.
O reconhecimento global veio atravs da reeleio do McDonalds pela
Revista Carta Capital e Interscience (2002), como uma das 10 empresas mais
admiradas do Brasil.
4.1.4 A loja McDonalds de Florianpolis/SC
Em face de criao de um novo conceito de Padaria/Confeitaria Drive

Thru, a anlise para sua implantao teve como forte inspirao, a loja do
McDonalds situada na Av. Beira Mar Norte, em Florianpolis/SC, uma vez que, tem
o mesmo conceito do sistema Drive Thru.
Verifica-se que a loja segue, naturalmente, os padres internacionais
da marca McDonalds e, atravs de pesquisas, pode-se observar que h uma alta
demanda por esse tipo de sistema no segmento de fast-food em Florianpolis.
67
5 CONCLUSO
A concorrncia, acentuada com o advento da globalizao, vem

exigindo que as organizaes sofram mudanas significativas e conseqentemente
requer dos membros destas, uma postura mais empreendedora.
A Era da Informao trouxe a democracia de informaes que fez com
que o mercado de produtos e servios passasse por um processo de
profissionalizao, aumentando a necessidade da atividade empreendedora.
A necessidade de postura empreendedora representada pela busca
um novo nicho de mercado, dando nfase transformao de idias inovadoras,
bem como a identificao de oportunidades de negcios reais e lucrativos.
Atender os clientes como indivduos e no como fatia de mercado
tornou-se uma necessidade nas organizaes, o que vem exigindo do mercado de
produtos e servios posturas de marketing completamente diferenciadas.
A reviso da literatura considerada no decorrer do trabalho
fundamentou que Empreendedorismo est relacionado ao perfil empreendedor que,
por sua vez, significa ter a capacidade e necessidade de realizar e reinventar coisas,
colocando em prtica idias e posturas novas.
Neste
caractersticas
sentido,
como
empreendedorismo
comunicao,
liderana,
requer
conhecimento,
das
pessoas
organizao,
planejamento e ainda saber gerenciar/lidar com riscos.

Seguindo o desenvolvimento da idia do empreendedor, aplica-se a
fase da gesto estratgica que busca o envolvimento interativo de todos os outros
processos para a concretizao do projeto do negcio. Posteriormente, segue-se
uma estratgia, que hoje tida como primordial para o sucesso de qualquer
negocio, que a estratgia de marketing e seus segmentos.
H outros fatores que hoje so tambm cruciais para o diferencial e
sucesso de qualquer tipo de organizao, que so o projeto de vendas e o design.
Para o presente estudo, a organizao McDonalds serviu de inspirao para a
criao empreendedora deste novo conceito de negocio, a Padaria/Confeitaria Drive
Thru.
Conforme
ilustrao
dos
grficos
da
pesquisa
realizada,
porcentagem de possveis clientes que freqentariam a nova empresa, so
68
convincentes, como ilustra o grfico 14, onde 76% dos entrevistados acham bom,
timo ou excelente o sistema Drive Thru, pois no precisam estacionar o carro para
fazerem suas compras.
Para o real sucesso de um novo negcio fundamental implantao,
o cuidado na elaborao do plano de negcios, devendo-se ressaltar que os
cuidados com as finanas e, sobretudo, com a satisfao dos clientes so fatos a
serem observados para a viabilizao do negcio.
69
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TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

EMPREENDEDORISMO E VIABILIDADE DE CRIAO DE UMA

Vanessa Ferreira Buratto

VANESSA FERREIRA BURATTO

EMPREENDEDORISMO E VIABILIDADE DE CRIAO DE UMA

Trabalho de Concluso de Curso em

ORIENTADOR: Professor Esperidio Amin Helou Filho

EMPREENDEDORISMO E VIABILIDADE DE CRIAO DE UMA

VANESSA FERREIRA BURATTO

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado para a obteno da

Apresentada Banca Examinadora, integrada pelos Professores:

Dedico este trabalho a todos que me

dispensada durante todos estes anos.

O presente trabalho trata da viabilidade de criao de um novo conceito de

Palavras Chave: empreendedorismo, marketing, administrao.

1.1 Contextualizao do Tema e Problema ..

1.2 Objetivos .......................................................................................................

1.2.1 Geral ..........................................................................................................

1.2.2 Especficos ................................................................................................

1.3 Justificativa ...................................................................................................

2 REVISO BIBLIOGRFICA ...........................................................................

2.1 Empreendedorismo .......................................................................................

2.1.1 Aspectos Gerais e Definies .....................................................................

2.1.2 Caractersticas do Esprito Empreendedor ................................................

2.1.3 O Processo de Implantao do Projeto .....................................................

2.2 Anlise de Mercado ......................................................................................

2.3 Gesto Estratgica .......................................................................................

2.3.1 Planejamento Estratgico ...........................................................................

2.3.2 Estratgias de Marketing ............................................................................

2.4 Plano de Negcios .........................................................................................

2.4.1 Estrutura de um Plano de Negcios ...........................................................

2.4.2 Requisitos Bsicos para Elaborao de um Plano de Negcios ................

2.4.3 Estgios de Desenvolvimento de Negcios ...............................................

2.5 Marketing de Relacionamento .......................................................................

2.5.1 Marketing de Banco de Dados ...................................................................

2.6 Viabilidade Financeira....................................................................................

3.1 Tipo de Pesquisa ..........................................................................................

3.2 Universo / Amostra / Sujeitos Pesquisados ..................................................

3.2.1 Amostra .....................................................................................................

3.2.2 Sujeitos Pesquisados ................................................................................

3.3 Instrumento de Coleta de Dados ..................................................................

3.4 Descrio dos Dados, Anlise e Interpretao dos Resultados ...................

3.5 Diagnstico Ambiental ..................................................................................

4 CARACTERIZAO DE EMPRESAS SIMILARES.........................................

4.1 Caracterizao da Empresa .........................................................................

4.1.1 Padaria e Confeitaria Po Italiano .............................................................

4.1.2 McDonalds no Mundo ...............................................................................

4.1.3 McDonalds no Brasil .................................................................................

4.1.4 A Loja McDonalds de Florianpolis/SC ....................................................

O mercado de produtos e servios vm sofrendo mudanas

Frente importncia que este segmento representa no ramo

A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo

Feitas as referidas ponderaes sobre o processo inovador que ser

1.1 Contextualizao do Tema e Problema

A complexidade e a diversidade de nossa sociedade frente evoluo

preparao do plano de negcios, da divulgao da empresa, visando a fidelizao

Com o intuito de situar o leitor na anlise dos objetivos que envolvem o

Identificar as oportunidades de mercado para a viabilizao de um

Identificar o pblico alvo e a real necessidade e importncia deste novo conceito

Fazer diagnstico ambiental analisando: pontos fortes e fracos, ameaas e

Elaborar plano estratgico de marketing para o negcio.

A partir da premissa de que ainda no se tem notcias de uma