I.

Qu es Negociacin

La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se

ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole.
Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato,
comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver
deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de
trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental

importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como
consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo ello,
negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el

alcance del concepto de negociacin. A continuacin se relacionan
un conjunto de definiciones del concepto de negociacin de
prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar
las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el

proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de
intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando
de resolver sus diferencias. (Colosi y Berkely , 1981)

Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin

y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y
todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que
la gente incite un proceso de negociacin. La negociacin depende
de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos
mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia

ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan

acuerdos, uno de ellos est negociando. (Nierenberg, 1981)

Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello

supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero,
evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una
satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo
que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia
cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual
supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer
al otro. (Desaunay, 1984)

La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales

dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan
discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que
genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a
cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se
expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les
preocupa. (Monsalve, 1988)

La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes

-que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian
informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo
para sus relaciones futuras. (Villalba, 1989)

Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses,

buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las
partes sean beneficiadas. (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a

travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est

negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para

satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo
que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad
que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para
la negociacin.

La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente

ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a
negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o
ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que
voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas
comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.

A travs de la siguiente charla de William Ury, tal vez el experto en

negociacin ms reconocido internacionalmente, podrs aprender
ms sobre qu es negociacin y cmo conseguir un acuerdo sin
importar en qu tipo de negociacin te encuentres. Muy
recomendado.

II. Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de

vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que,
antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad
posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las
negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

Segn las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos

y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se
complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,
expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero
de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.

Segn la participacin de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs

de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo
general, el proceso es ms expedito y dinmico, mientras que, en el
segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms
peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes
debido a la entrada de intermediarios.

Segn asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde

aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y
afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como
crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Segn el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en

horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de
la escala jerrquica; verticales, cuando las partes que negocian se
encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin
directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre

partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide

jerrquica.

Segn el clima humano

De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser

amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas.
Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho
ms fciles que el otro extremo.

Segn los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como:

negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas,
cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o
afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con
comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa
que la origina es una demanda judicial concreta.

Segn canal de comunicacin

Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre

la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas
reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se
establece entre las partes.

Segn el modo de negociacin

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en

negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se
pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su
combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso
de negociacin.

III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones

Efectivas

La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia

que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que
tengamos en la misma
Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de

conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se
destacan:

1. Habilidades de relacin interpersonal

Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del

negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte
contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se
pertreche de una metodologa que le permita:

Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.

Conocer a la otra parte y sus necesidades.

Presentar argumentos de acuerdo
conductuales del otro negociador.

con

las

caractersticas

Comportarse de tal manera que genere confianza.

Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica
capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates concete a ti mismo se adelanta a
cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las
negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa
necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor
participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual
puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la
satisfaccin de necesidades espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de

persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa.
Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el
negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir
provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de
tcnicas, hbitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del

rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener:

La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.

Datos relativos al mercado.

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y
regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que
pueden afectar lo que est siendo negociado.
3. Tecnologa del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin.

Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que
permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia

lgica y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia
la sensibilizacin de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.
La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden
encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada
negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello
conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de
negociacin.

IV. Etapas del Proceso de Negociacin

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.

Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas
Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso
1. La planificacin

Es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la

preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el
camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo
que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante

los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.

El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y

cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y
es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir
lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar

medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y
la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las
limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos,
planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado
para entrar rpido en accin, sin pensar que no planificar es
planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de

gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases:

Diagnstico
Estrategia
Tcticas
a. El diagnstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a

partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la
estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres
aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder
de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada
uno de ellos.

Tipo de negociacin. Se identifica el tipo de negociacin a la que se

enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas
apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir,
cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de
negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar
estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.
El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador
presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre
las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn
basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms
importantes y las que menos se toman en consideracin en la
negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985)
plantea que el poder es una cosa extraa.
Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea
real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una

negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan

fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es. El poder
negociador transita por el anlisis de un grupo de factores
determinantes que son:

Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y

las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del
entorno, mayor poder tendr.
Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como
el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales
como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena
trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de
contratos impresos, de listas oficiales de precios, de
negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas
puede darle ms legitimidad a sus posiciones.
Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes
de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la
satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su
organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que
hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender
sus posiciones.
Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est
ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una
base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin,
para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse
presionar, para no dar la sensacin de que est desesperado y, al
mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar a
tiempo.
Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para
escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es
importante.
Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La
persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de
inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su
poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de

usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted
depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos
poder.
Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y
objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones;
encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser
firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo,
para convencer sobre su poder
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de
trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los
requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar
duro gana en poder.
Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis
del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen
importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la
negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la
informacin acerca de los factores internos y externos que
favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr
acuerdos.
b. La Estrategia

Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de

posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la
parte ms sensible de un proceso de negociacin es la
determinacin de la estrategia.

La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de

las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as
como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus
objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica

negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que
las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos
que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a
largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una
o ambas partes.

Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario

analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo
conductor de la estrategia de negociacin:

Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o

insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin
con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales
y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de
negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses
o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones
en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales
y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias
y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para
alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las
necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien
afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos
categoras bsicas de la estrategia.
Objetos. Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los
negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso
de negociacin. Una misma necesidad puede satisfacerse a travs
de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de
negociacin.
Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar
los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las
negociaciones son denominados tambin posiciones.
c. La Tctica

Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo

que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los
negociadores. Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con
obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no

sabe a dnde va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La
tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que
permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la tctica
es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador,
cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se
pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador,
o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo,
cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la
informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y
cmo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociacin cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su

comportamiento cara a cara. Ellos evitan cuidadosamente el uso
de las frases irritadoras como: Mi oferta es generosa o mi oferta
es justa o razonable. Para ello, es necesario tener una clara idea
acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por
conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas
durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de
influencia.

Etapas de la negociacin cara a cara

La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas.

Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta

necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y
acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la
negociacin y concretar la logstica del proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus
expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan
los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.
El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las
estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un
primer momento una especie de comparacin opciones vs.
demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas
corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las
juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a
manifestarse los conflictos.
El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el
logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de
vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la
misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan
nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los
conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las
fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y
monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final.
3. Anlisis posterior

En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las

experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o
seguimiento de los resultados.

V. Consejos para negociar con xito

La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un

mejor trato para ambas partes.
Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de
su oponente.
Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este
preparado para hacerlo.
Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean
las diferencias.
No hable. Escuche sin criticar.
No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que
haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una
necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin
est preparado para trabajar duro y ser paciente.
Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a
ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
muchos xitos en la prxima negociacin!

Conclusiones

El proceso de negociacin se puede definir como un proceso

humano entre dos o ms partes, con intereses comunes, pero a la
vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus
intereses y necesidades y lograr un acuerdo.

Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las

personas involucradas, la participacin de los interesados, los
asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el
clima humano, los factores desencadenantes, el canal de
comunicacin y el modo de negociacin.

Para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de

conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relacin
interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnologa del
negociador.

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.

Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso.

La negociacin

Durante los ltimos aos, investigaciones relacionadas con el tema

de gerencia, han arrojado que los empresarios ms que planificar y
controlar todo lo que tiene que ver con la organizacin, invierten la
mayor parte de su tiempo negociando. La globalizacin y el
desarrollo del impacto tecnolgico han desarrollado una nueva
forma y ciclo de vida en las relaciones econmicas y comerciales de
las empresas.

La palabra "negociacin" ha sido muy utilizada a lo largo de la

historia, para resolver conflictos o para establecer alianzas

mediadoras entre pases. Sin embargo, qu significado adquiere

este trmino en el mbito empresarial? A continuacin te brindamos
algunas claves para que puedas negociar con xito.

Concepto de negociacin

En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el

proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para discutir
o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral,
comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias,
establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades.

El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se

concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas
puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su
bienestar (econmico, personal, comercial, etc.). La mayora de las
veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque,
posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y
viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de
negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno
pueda "dar lo que tenga".

La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin

ganar-ganar en lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es
que las partes queden satisfechas entre s y puedan solventarse los
intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de
discusin surjan diatribas que opaquen la negociacin, sin
embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que
desean.

Negociacin exitosa

A continuacin te brindamos algunas recomendaciones para que

hagas de la negociacin un proceso exitoso:

Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar.

Estar al tanto de las polticas y regulaciones que puedan afectar el
objeto de negociacin.
Cooperar en lo posible con la otra parte.
Ser flexibles, aceptar los cambios y puntos de vista opuestos.
Solucionar conflictos y utilizar el dilogo como alternativa.
Ser comprensibles al negociar cara a cara.
Conocer la matriz FODA que pueda afectar o favorecer a la
negociacin: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

1. Qu es la negociacin?
Segn el Dr. Habib CHamoun (Reconocido Conferencista y Asesor empresarial y
gubernamental desde hace ms de dos dcadas.), la negociacin es una ciencia y un
arte; y segn Josep Redorta, es un proceso de comunicacin orientado a objetivos
a travs de la persuasin.
Creo pues que la negociacin es una ciencia aplicada a un arte, encaminado a la
bsqueda de intereses ya sea comunes o personales.
Si debemos por ejemplo conquistar a una mujer, son dos las cosas que aplicamos,
la ciencia y el arte; mediante la ciencia, investigamos con sus allegados sus
gustos y preferencias para as conocer sus fortalezas y sus debilidades y saber
realmente cules son sus necesidades.
Una mujer es como un comprador que se va al mercado con el objetivo de
comprar un objeto en particular, mas al llegar al mercado, es cuando descubre
realmente sus necesidades; al investigar las preferencias y debilidades de la
mujer, aunque ella tenga en mente el prototipo de pretendiente que quiere,
nosotros con esta informacin podemos hacer nacer en ella otros conceptos, a

travs del arte de la seduccin, estando all cuando lo necesita, saber ponernos en
sus calzado,s o sea ser una persona diferente dependiendo de la situacin y el
entorno.
Creo que es ms fcil convertir a un actor de cine en negociador que a un tcnico
porque el actor ha desarrollado el arte de interpretar escenas diferentes en
tiempos diferentes y eso es ms difcil que aprender una metodologa de
planificacin para una negociacin, sin embargo el tcnico posee las herramientas
de planificacin.
El negociador excelente, es aquel que sabe interpretar papeles diferentes en escenas diferentes.

2. Clasificacin de la negociacin
La negociacin se clasifica, atendiendo a las circunstancias y al objetivo que
persigue el negociador en cada negociacin, en cuatro tipos fundamentales:
1. Negociacin acomodativa
2. Negociacin competitiva
3. Negociacin colaborativa
4. Negociacin evitativa.
Los negociadores antiguos preferan la negociacin competitiva, porque su
objetivo era vencer y segn el estudio de la Universidad de Harvard los que
negocian posturas pierden una gran porcin del pastel, sin embargo los que
negocian intereses aumentan la racin del pastel.
Aun con eso pienso que el negociador, debe ser un buen actor de cine que sepa
utilizar el tipo de negociacin que le es favorable, atendiendo a la situacin en que
se encuentra, los intereses que persigue y el tipo de negociador que le ha tocado.
Lo cual hace afirmar que cuanta mayor capacidad tenga el negociador en
transformarse, mayor ser su capacidad negociadora

2.1. Negociacin acomodativa

Frecuentemente en la vida cotidiana estamos utilizando una u otraclase de
negociacin sin darnos cuenta; en el juego de las cartas por ejemplo tenemos
dos formas comnmente de jugar en mi pas (Guinea Ecuatorial) el gana-gana y el
pierde-gana, el primero es cuando el jugador busca cualquier forma y estrategias
para eliminar las cartas del contrincante y llevarse el trofeo; sin embargo la
segunda, que es el caso de la negociacin acomodativa, es que el ganador es
aquella persona que pierde en el juego; me explico, que el contrincante se lleve
todas las fichas, el negociador procura en el pierde-gana, quedarse sin cartas ni
opciones cosa contraria al gana-gana.

En fin, la negociacin acomodativa es aquella en la que el negociador da su

brazo a torcer, pierde la negociacin, porque pierde tal vez los intereses
econmicos, con el objetivo de perpetuar una relacin de confianza y
continuidad con el cliente. Este tipo de negociacin es el ms complicado,
porque debemos estar seguros de que realmente el cliente no desaparecer
despus del cierre de la negociacin.
La gran inconveniencia en esa clase de negociacin es que corremos el riesgo de
que, tras el cierre, el cliente puede desaparecer, por ello es necesario aplicar esa
negociacin con clientes habituales y permanentes, o sea los de toda la vida.

El negociador (N) invierte todo el

tiempo y todas sus estrategias, acercndose cada vez ms a los intereses del
negociador (n). Fuente: Dr. Habib Chamoun presentacin julio del 16 al 20,
MALABO. G.E.
El objetivo en esta negociacin es ganarse la confianza y la empata del otro
negociador para perpetuar la relacin, se puede perder algn inters econmico
pero se gana un valor mucho ms importante.

2.2. Negociacin competitiva

Volviendo al ejemplo de la dama, esta negociacin pertenece al juego de ganagana, no nos importa la relacin ni la continuidad de confianza con el cliente, el
objetivo es ganar, llevarnos todas las fichas del contrincante, machacarlo porque
en su defecto seremos machacados.
La negociacin competitiva, es aquella en la que el negociador va a por todas
con un carcter agresivo, con el fin ltimo de vencer, de llevarse consigo el trofeo;
este tipo de negociacin se debe dar en negociaciones en las que no nos
importa la relacin con el cliente, en negociaciones que solo se dan en una sola
ocasin y se cierran, como en la venta de un piso, compra de un coche, etc

No podemos aplicar este tipo de negociacin con clientes habituales porque

con ellos no solamente estamos negociando intereses, sino tambin
negociamos confianza y continuidad y si somos agresivos con ellos, por
cualquier oferta mejor que tengan, nos abandonan.
Porque estos clientes dejan de vernos como aliados y nos convertimos en simples
proveedores de un producto, al que se puede cambiar por cualquier oferta que sea
mejor.

El negociador competitivo arrastra al

otro competidor a su ritmo y a su direccin para lograr sus objetivos, sin importarle
la posicin de la relacin. Fuente: Dr. Habib Chamoun presentacin julio del 16 al
20, MALABO, G.E.

2.3. Negociacin colaborativa

Este tipo de negociacin es muy frecuente en empresas petrolferas, es el tipo de
negociacin en el que el pastel se reparte para las dos partes, aunque no sea
equitativamente pero se aproxima; en este tipo de negociacin, nos importan tanto
los intereses como la relacin con la otra parte, es una negociacin a mediano y a
largo plazo, as que no hay que daar la relacin.
Cuando tenemos algn problema o conflicto con nuestra novia o familiares,
aplicamos la negociacin acomodativa o colaborativa porque nos permite
perpetuar la relacin. Sin embargo no debemos confundir estos dos tipos de
negociacin, en la negociacin colaborativa, procurar mantener la relacin pero
tampoco nos olvidemos que negociamos intereses, hay que aplicar mucha astucia.
En esta negociacin ambos negociadores les importan tanto la relacin como los
intereses y se conduce la negociacin a un acuerdo beneficioso para los dos
negociadores.

2.4. Negociacin evitativa

Muchos de los autores ni clasifican este tipo de negociacin porque en realidad no

se debe dar, debemos ser despiertos para saber realmente cuando y con quien no
negociar, debemos ser selectivos, porque si caemos en el error de negociar con la
persona equivocada es como hacer nada.
Pondr un ejemplo del Dr. Habib CHamoun que me encanta mucho.
Si somos vendedores de automviles, viene un cliente y empezamos la
negociacin, utilizamos todas las estrategias y tcnicas de negociacin a nuestro
alcance y estamos seguros que serraremos con xito la negociacin, o sea,
venderemos.
Mas a la maana siguiente cuando viene el cliente a por el cierre, viene
acompaado con su esposa y al llegar la esposa exclama, cario por qu no
elegimos un coche rojo, prefiero el rojo! Y resulta que nosotros los vendedores no
tenemos el rojo y entonces el cliente no cierra la negociacin, no compra; en este
caso hemos perdido tiempo, esfuerzo y todo, solo y solamente porque no hemos
sido selectivos. Segn el Dr. Chamoun hay que buscar a los tomadores de
decisiones para emprender la negociacin, a si no perder tiempo ni energa.

Los objetivos e intereses de los

dos negociadores son divergentes, no existe una zona de posibles acuerdos, y
cuanto antes abandonen la negociacin mucho mejor porque puede acabarse con
grandes conflictos. Fuente: Dr. Habib Chamoun presentacin julio del 16 al 20,
MALABO, G.E.
Segn pruitt, la negociacin se clasifica atendiendo a los intereses que tenemos
en la negociacin.

Inters por los

resultados del otro

Inters por los

resultados propios

Resolutiva
(Colaborativa)

Alto

Alto

Rivalidad
(Competitiva)

Bajo

Alto

Complaciente
(Acomodativa)

Alto

Bajo

Inaccin (Evitativa)

Bajo

Bajo

Tipo de estrategia

Fuente: Blake y
Mouton, el grid del negociador, modificado por Alejandro Mometolo.
La grafica anterior muestra la situacin del negociador atendiendo a los intereses
de cada momento. Hay que puntualizar que el negociador ideal no existe, sin
embargo todos los negociadores buscan alcanzar el nivel de negociador
ideal.

3. Fases de una negociacin

Muchos de los autores clasifican en cuatro las fases de la negociacin:

El triangulo muestra
la magnitud de cada una de las fases de la negociacin; desde la base que es la
preparacin de la negociacin, que es la parte ms robusta y difcil de la
negociacin hasta la post negociacin.

3.1. Preparacin o prenegociacin

Esta fase es la que lleva ms tiempo porque supone realizar una investigacin
minuciosa de la contraparte, para as descubrir sus debilidades y fortalezas; en
esta fase realizan las siguientes actividades:

3.1.1. Definir nuestros objetivos

Debemos tener claro qu es lo que queremos conseguir con la negociacin, cmo
lo conseguiremos y con quin.
Debemos tener claro nuestro factor motivador primario (FMP) para saber qu
aspectos podemos negociar, cules podemos ceder y cul es nuestro punto de
inflexin en la negociacin.
Para poder tener claros nuestros objetivos es necesario hacernos las
cinco preguntas de oro macizo, segn Allan Pease, que se aplican para tener claro
cualquier tipo de objetivo en una negociacin:
1. Cul es nuestra prioridad nmero uno?

2. Por qu ha elegido sta?

3. Por qu es tan importante para usted?
4. Cules son las consecuencias de no tener esa Oportunidad?
5. Por qu le preocupa tanto?
Segn OLEGARIO LLAMAZARES debemos puntualizar

Objetivos G: son los que nos gustara alcanzar. Son los objetivos ms
favorables que coinciden con la posicin de partida (PP) en el margen de
negociacin. Incluye una lista amplia con los objetivos ms ambiciosos que
se obtendran en circunstancias optimistas. Si tuvieran que eliminarse el
negociador no considerara que haya salido perjudicado.

Objetivos P: se trata de eliminar de la lista anterior los objetivos menos

importantes. Quedan aquellos, que en condiciones normales se pretenden
conseguir. Estos objetivos constituyen el centro de la negociacin y sobre
ellos se suelen realizar las concesiones.

Objetivos T: son los que obligadamente tenemos que conseguir. Coinciden

con la posicin de ruptura o posicin mnima del margen de negociacin. Si
no se consiguen sera preferible retirarse de la negociacin, sin llegar a un
acuerdo.

4.1.2. Establecer los objetivos de la otra parte

Cual fuera el tipo de estrategia de negociacin a aplicar, hay que procurar siempre
aproximarse a conocer los objetivos de la otra parte para obtener una negociacin
exitosa, convirtiendo sus debilidades en nuestras fortalezas.
Para aproximarnos a los objetivos que tiene la otra parte, es necesario, segn Elia
Roca, plantearnos las siguientes cuestiones:
1. Cmo es nuestro interlocutor?
2. Cules son sus posiciones e intereses?
3. Qu podemos intercambiar que sea de poco valor para nosotros y mucho
para l?
4. Qu podemos intercambiar que sea de poco valor para l y mucho para
nosotros?
5. Qu opciones nos puede plantear?

6. Qu concesiones podemos hacer y cuales pensamos que puede hacer l?

7. Qu consecuencias positivas y negativas tendra para m aceptar su
propuesta?
8. Qu consecuencias positivas y negativas tendra para l aceptar mi
propuesta?
9. Puedo cambiar mi propuesta en algunos aspectos para reducir las
inconveniencias o para aumentar las ventajas, que tiene para l?
A travs de estos anlisis podemos crear una matriz FODA para saber bajo qu
rango manejaremos la negociacin, sabremos qu ya est dado, qu hace falta
negociar y con qu intensidad.

4.1.3. Matriz FODA para la negociacin

Analizando detenidamente:
1. Factores internos (nuestras fortalezas y debilidades).
2. Factores externos (las oportunidades que nos brinda y las amenazas)
creando as la matriz.

La negociacin
exitosa nace desde nuestra mente, si pensamos positivamente, daremos frutos
positivos; y si nuestros pensamientos son negativos cosecharemos piedras.

4.1.4. Crculos para el anlisis de la zona de posibles acuerdos

Crculos de
negociacin Fuente: Elaboracin Propia.
PMF: Posicin ms favorable
B, A: Negociadores
En la figura anterior, tenemos la posicin que presentan dos negociadores durante
el transcurso de la negociacin, en donde PMF representa la primera oferta de los
negociadores, la primera postura que toman los negociadores, que mas tarde se
van flexibilizando hasta llegar al centro del circulo o aproximarse a l; dicho centro
(concesiones) representa el punto de descuentos; dependiendo deltipo de
negociacin, se puede mover la negociacin a la derecha del punto de
concesiones o a la izquierda, quiero decir con esto que:
Negociacin competitiva: No existe ningn movimiento

Negociacin colaborativa: existe movimiento del

PMF para el centro, sin exceder del centro o punto de concesiones, ambas partes
estn dispuestas a ceder para llegar al cierre.

Negociacin acomodativa: uno de los

negociadores es capaz de ceder tanto que traspasa el punto de concesiones y se
dirige al lmite con tal de satisfacer al otro negociador, con el objetivo de ganar su
confianza para las futuras negociaciones.

Teniendo claro nuestros objetivos y

aproximndonos al objetivo de la otra parte conociendo qu tipo de negociador es,
podremos definir lo que llaman los estudiosos de negociacin incluyendo el Dr.
Habib la zona de posibles acuerdos, conoceremos hasta donde puede ceder la
otra parte, que es lo que puede negociar y que no.
La zona de acuerdos es donde posiblemente exista algn acuerdo, donde los
intereses de los negociadores coinciden.

El subconjunto C no
representa a un negociador, sino al conjunto de concesiones que realizan ambas
partes para llegar a un acuerdo
Despus procedemos a realizar la agenda de negociacin, enmarcando las
pautas, decidiendo el tipo de estrategia.

4.2. Interaccin o negociacin plena

En esa fase el negociador debe tener un dominio total en la comunicacin tanto
verbal como corporal; se realiza las siguientes funciones:
Explicacin, ampliacin, aclaracin de las posiciones iniciales
Educar e informar a la otra parte sobre los temas porqu son importantes?
Cmo llego cada uno a sus demandas iniciales?
Eventualmente las partes podran proporcionar a la otra documentacin que ayude
a aclarar su postura.
En esta fase debemos ser claros y concisos, hay que centrarse en los objetivos,
no perder el tiempo en lo que no vale la pena negociar; si hay un objetivo difcil de
negociar, hay que saltarlo y seguir la negociacin.

4.3. Finalizacin o cierre

Es el momento culminante de la negociacin, y requiere un cuidado especial, ya
que pueden surgir tensiones que se hayan ido acumulando a lo largo del proceso.
(Escuela JULIN BESTEIRO)
Est claro que desde el inicio de la negociacin ambas partes tienen un inters en
llegar a un acuerdo, el cierre se da cuando ambas partes han llegado a la zona de
posibles acuerdos, y se han realizado concesiones.

4.4. Post negociacin

Es una fase que realiza el negociador a solas, analizando cuales fueron sus
dificultades con la otra parte para el cierre, es un periodo que le sirve de
aprendizaje para futuras negociaciones.

5. Elementos de la negociacin

Clasificacin segn COHEN.

Son los tres elementos bsicos y fundamentales en una negociacin, si se
prescinde de uno de estos elementos, no existe negociacin exitosa.

5.1. Informacin:
Debemos saber qu no le deja dormir a la otra parte con la que negociamos, su
misin, visin, porque negocia.
Sus estrategias de negociacin, todo sobre l sin dejar ni un solo detalle si es
preciso; porque cuanto ms conocemos a la contraparte mejor nos
desenvolvemos con l, porque podremos convertir sus debilidades en nuestras
fortalezas, la informacin es un elemento importantsimo, porque el que negocia
sin informacin, est negociando una derrota.

5.2. Tiempo
Hay que tomarse el tiempo necesario para realizar un buen cierre, se debe tener
en mente que hay que cerrar la negociacin, sin embargo no empuje la
negociacin siempre hacia el cierre, es mejor no llegar a un acuerdo en vez de
hacer uno malo.
Una vez le compre un telfono a mi primo, el me puso un buen precio, sin
embargo no estuve seguro de lo que compraba, pero l con tcnicas de
persuasin me condujo al cierre y compr; sin embargo a las dos semanas me di
cuenta que no vala para nada y me equivoqu, pero ya haba serrado la

negociacin, pero ya no pienso volver a comprar nada con mi primo, he perdido la

confianza en l, aun que no fuera su culpa.
Por eso no dejemos que la otra parte se arrepienta despus de haber cerrado,
djale tiempo para que sienta que sus decisiones son convincentes, aydale a
decidir pero no lo empujes a ello.
Sin embargo hay veces que el cliente es indeciso y eso nos conduce a una
negociacin pesada y duradera, para ello hay que estudiar porque no cierra el
cliente, que le ocurre y como ayudarlo a cerrar

5.3. Poder
Todo cuanto somos y sucede en nuestras vidas, se originan desde nuestra mente,
desde nuestra forma de percibir y asimilar todo cuanto vemos y pensamos.
Cohen define al poder como la capacidad o habilidad para conseguir que
las cosas se hagan para ejercer control sobre la gente, los
acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo.
Si partimos con una postura de perdida, de inferioridad ante la otra parte, seguro
que nos sentiremos inferiores y tendemos a perder; la herramienta que nos
aumenta el poder, es la informacin que tenemos de la otra parte; por ello es
necesario realizar la matriz de FODA para conocer las debilidades del otro
negociador convirtindolo as en nuestras fortalezas.
Hablando tambin de poder, es necesario hacer mencin a los tomadores de
decisin, porque si negociamos con los no tomadores de decisin, corremos el
riesgo de tener una negociacin sin cierre.

Examen
1. qu es la negociacin?
A) Es un dialogo entre dos personas
B) Es una lucha de beneficios
C) Es un proceso de comunicacin encaminado a la solucin de conflictos e
intereses de dos o ms personas
2. cul es el fin ltimo en una negociacin?
A. Ser el ganador y llevarse el trofeo
B. Llegar a un acuerdo que convence a ambas partes

C. Caerle bien al otro negociador

3. para qu nos sirve la informacin en una negociacin?
A. Para conocer al cliente
B. Para compararnos con el cliente
C. Para conocer las debilidades del cliente y convertirlos en nuestras fortalezas
4. quienes son los tomadores de decisiones?
A. La gente con la que negociamos
B. Los accionistas de las empresas
C. Los directivos
D. Los que tienen la autoridad de serrar la negociacin sin consultar con nadie.
5. por qu hay que negociar con los tomadores de decisiones?
A. Porque ellos cierran el trato en la primera visita
B. Porque son los ms flexibles
C. Porque ellos poseen el ^poder^, son los que a ltima instancia deciden si se
cierra o no la negociacin
6. que necesidad hay para utilizar la matriz foda en los procesos de la
negociacin?
A. Para saber ms del otro negociador
B. Es un simple tecnicismo
C. Para conocer nuestra situacin actual con respecto al otro negociador,
aumentando as nuestro poder de negociacin
7. Elija el grupo de tareas que se realiza en la fase de la pre negociacin
A. Bsqueda de informacin, definir objetivos del cliente y nuestros, realizacin de
la matriz FODA
B. Realizar presentaciones, citas con el cliente, buscar empata con la otra parte

C. Hacer concesiones, pasar informacin al cliente, entrega del producto

8. Cundo calificamos a un negociador de bueno o genial?
A. Cuando gana todas las negociaciones
B. Cuando nunca sede en una negociacin
C. Cuando es emptico en una negociacin
D. Cuando en sus negociaciones ambas partes salen satisfechos, sin
arrepentimientos
9. quien es el negociador ideal?
A. Aquel que gana todas las negociaciones
B. Cuando en sus negociaciones ambas partes salen satisfechos, sin
arrepentimientos
C. Cuando tiene un inters mximo tanto en la obtencin de beneficios como en
mantener la relacin
10. se invierte el mismo tiempo en la negociacin ms pequea como en la
robusta porque:
A. Por que los negociadores san tan duros en una negociacin como en la otra, no
vale la pena ser duro negociando la venta de un lapicero.
B. Porque nuestro negociador no es un experto, los negociadores maduros , no
tardan en serrar negociaciones pequeas
C. Porque se utiliza las mismas fases en la una como en la otra, y podemos
encontrar las mismas dificultades en la dos negociaciones

Soluciones
1C, 2B, 3C, 4D, 5C, 6C, 7A, 8D, 9C, 10C.

Bibliografa
1. Desarrollo del Plan Estratgico, ALEJANDRO LERMAN KIRCHNER
2. El arte de negociar, ALLAN PEASE
3. Elementos de la negociacin, CARLOS M. ALDAO-ZAPIOLA

4. El arte de la negociacin. MAURICE A. BERCOFF

5. Las negociaciones, ELIA ROCA: www.cop.es/colegiados/PV00520
6. Marcando las reglas de la negociacin. Michael D. Watkins
7. Negociacin y Manejo de Conflictos, FABIN PREZ NEZ, Arequipa,
2011
8. Planeacin estratgica y negociacin, Chamoun- Nicols HABIB
CHAMOUN presentacin 2007.Malabo,G.E.
9. Negocie, disfrute y gane. ANTONI VALLS ROIG.
10. TCNICAS DE NEGOCIACIN VI Encuentro de Responsables de
Protocolo y Relaciones Institucionales de las Universidades Espaolas.
Universidad de Alicante, JOS ANTONIO CARRIN, 26 de abril de 2007
11. Trato Hecho- gua para una negociacin sin fallas 3 edicin. 2008
Chamoun-Nicols, Habib, and Linzoain, Pablo.
12. Negociando como un Fenicio, KN 2008, Chamoun-Nicols, Habib, and
Hazlett, Randy.