La administracin en un ambiente global

5.1 La administracin en un entorno global

Los cambios en el entorno global, como el desarrollo de una nueva tecnologas
de produccin eficiente, la disponibilidad de componentes a costos ms bajos o
la apertura de nuevos mercados globales, crean oportunidades para que los
gerentes produzcan y vendan ms productos y as fortalezcan a sus
compaas.
Por otra parte el surgimiento de nuevos competidores globales, una recesin1
econmica mundial o una escasez de petrleo, constituyen amenazas que
pueden afectar a una organizacin, si sus gerentes son incapaces de vender
sus productos llevan con ello al fracaso de la organizacin. La calidad del
conocimiento que los gerentes tengan de las fuerzas que operan en el entorno
global y su capacidad para responder apropiadamente a ellas, son factores
cruciales que afectan el desempeo de las organizaciones.
Para identificar las oportunidades y amenazas provocadas por las fuerzas del
entorno, es necesario que los gerentes distingan entre el entorno especfico y
el ms amplio entorno general.
El entorno especfico es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de
proveedores, distribuidores, clientes y competencia; esas fuerzas y condiciones
afectan la capacidad de la organizacin para allegarse de insumos y disponer
de sus productos. El entorno especfico contiene las fuerzas que poseen el
efecto ms inmediato y directo sobre los gerentes, porque los presionan e
influyen a diario en ellos.

Recesin. Disminucin de las actividades econmicas, comerciales e industriales.

Nombre de la asignatura

El

entorno

general

abarca

las

extensas

fuerzas

globales

econmicas,

tecnolgicas, socioculturales, demogrficas, polticas y legales que afectan a la

organizacin y a su entorno especfico. Para el gerente individual, las
oportunidades y amenazas resultantes de los cambios en el entorno general a
menudo son ms difciles de identificar y de atender que los acontecimientos
del entorno especfico de su organizacin. Sin embargo, los cambios en estas
fuerzas pueden tener mayores efectos en los gerentes y sus organizaciones.
Las fuerzas del entorno especfico son resultado de las acciones de:

Proveedores

Distribuidores

Clientes

Competidores

Tanto en el pas de origen de la organizacin como en el extranjero. Estos

grupos afectan la capacidad de un gerente para allegarse recursos y vender su
produccin, por lo que tienen un impacto significativo en la toma de decisiones
en el corto plazo.
Los proveedores proporcionan la materia prima que utiliza la organizacin para
fabricar su produccin sea a nivel local o en el extranjero; muchas
organizaciones hoy en da estn recurriendo a un nmero menor de
proveedores y tratan de crear buenas relaciones con ellos, de manera que
reciban partes y materiales de alta calidad a precios ms bajos. La relacin
tradicional entre las organizaciones y los proveedores ha sido de adversarios,
pero ahora los administradores se dan cuenta de que la cooperacin es la clave
para ahorrar dinero, mantener la calidad y apresurarse a llevar los productos al
mercado (Dafth y Marcic, 2011).
Los cambios en la naturaleza, la cantidad y el tipo de proveedores generan
situaciones que producen oportunidades y amenazas a las que los gerentes
deben responder para que sus organizaciones prosperen. Por ejemplo, una
amenaza importante relacionada con los proveedores es la que se les presenta
a los gerentes y surge cuando una posicin negociadora de los proveedores es
Administracin contempornea

tan fuerte que pueden aumentar los precios de los insumos que proveen a la
organizacin.
La posicin negociadora de un proveedor es especialmente fuerte cuando:

Es la nica fuente de un insumo

El insumo es vital para la organizacin

En cambio cuando una organizacin tiene muchos proveedores para un

insumo,

su

posicin

negociadora

es

relativamente

fuerte

ante

esos

proveedores y puede exigirles insumos de alta calidad a precios bajos.

A menudo las organizaciones se valen de su poder ante sus proveedores para
obligarlos a que bajen sus precios. Estas compaas pueden recurrir al
extranjero para buscar proveedores de bajo costo y mantener los precios
competitivos.
En el plano mundial, las organizaciones tienen la oportunidad de comprar
productos

de

proveedores

extranjeros

convertirse

en

sus

propios

proveedores y manufacturar sus productos en el extranjero.

Un

gerente

relacionadas

debe
con

ubicar
la

las

oportunidades

administracin

de

la

las

cadena

amenazas
global

de

abastecimiento.
Un gerente debe lograr que la empresa tenga acceso a productos
econmicos

hechos

en

el

extranjero

ya

que

representa

una

oportunidad para que las compaas bajen los costos de proveedores

locales.
Los gerentes en ocasiones que no logran aprovechar los bajos costos
de proveedores en el extranjero creando una amenaza y poniendo a
sus organizaciones en una desventaja competitiva.

Administracin contempornea

El lado negativo de un abastecimiento en el extranjero es la prdida de

grandes cantidades de fuente de trabajo para las empresas locales.
La subcontratacin global (outsourcing) en las empresas productoras es el
proceso por el cual las organizaciones compran insumos de otras compaas o
ellas mismas producen insumos en otras partes del mundo para abatir sus
costos de produccin y mejorar la calidad o el diseo de sus productos.

Existen tres figuras a tomar en cuenta que son muy importantes (Daft y
Marcic, 2011):

Clientes

Distribuidores

Competidores

Los distribuidores son organizaciones que ayudan a otras organizaciones a

vender sus bienes y servicios a los clientes. Las decisiones que toman los
gerentes acerca de cmo distribuir sus productos a los clientes pueden tener
efectos

importantes

sobre

el desempeo

organizacional.

La

naturaleza

cambiante de los distribuidores y de los mtodos de distribucin pueden

aportar oportunidades y amenazas a los gerentes. Si los distribuidores se
vuelven tan grandes y poderosos que pueden controlar el acceso de los
clientes a los bienes y servicios de una organizacin pueden amenazarla
exigindole que reduzca los precios de sus bienes y servicios.
De acuerdo a Daft y Marcic (2011), los clientes son las personas y
organizaciones en el entorno que adquieren los bienes o servicios de la
organizacin. Los clientes son los receptores de la produccin de la
organizacin y son de gran importancia porque determinan el xito de la
organizacin. Hoy los clientes tienen ms poder debido a Internet, esto puede
ser tanto amenaza como oportunidad para la organizacin ya que facilita la
forma de hacer llegar la informacin y la venta al cliente. En la actualidad, los

Administracin contempornea

clientes pueden afectar directamente la reputacin y las ventas de la

organizacin a travs del Internet.
Koontz y Weihrich (2008), nos dicen que los clientes son la razn de la
existencia de una organizacin. Por tanto, para tener xito, las organizaciones
necesitan enfocarse en las necesidades de sus clientes. Las compaas tambin
enfrentan la necesidad de un sistema que reduzca costos y coordine los
esfuerzos de ventas, marketing y servicios para brindar una experiencia
positiva a sus clientes.
Para Jones y George (2010), los clientes son los individuos y los grupos que
compran bienes y servicios que producen las organizaciones y el xito de una
organizacin depende de su respuesta a los clientes. La oportunidad ms
evidente relacionada con la expansin al entorno global es la posibilidad de
vender bienes y servicios a clientes nuevos, como lo descubri el director
ejecutivo de Amazom.com, Jeff Bezos, cuando empez a operar en muchos
pases

del

extranjero.

En

la

actualidad,

muchos

productos

se

estn

convirtiendo en productos globales y estn ganando una amplia aceptacin por

parte de los clientes de pases de todo el mundo. Esta consolidacin ocurre
tanto en productos de consumo como en productos para negocios y ha creado
enormes oportunidades a los gerentes.
Los competidores son una de las fuerzas ms importantes que enfrenta una
organizacin en su entorno especfico y a stos se les denomina sus rivales.
Los competidores son organizaciones que producen bienes y servicios
parecidos o similares a los bienes o servicios de una organizacin determinada.
Por lo que los competidores son organizaciones que compiten por los mismos
clientes.
La

rivalidad

entre

competidores

es,

potencialmente,

la

fuerza

ms

amenazadora que deben enfrentar los gerentes. Un alto nivel de rivalidad a

menudo se traduce en una competencia de precios, que a su vez reduce el
acceso a los recursos y en menores utilidades. Debido a que esa feroz
competencia reduce los precios y las utilidades, a menudo las compaas faltas
Administracin contempornea

de tica buscan formas de coludirse con sus competidores para mantener

precios altos. Esto es considerado en muchos pases como prctica irregular
que tiende a la formacin de oligopolios2.
Aun cuando la fuerte rivalidad entre los competidores existentes es una
amenaza importante para la rentabilidad, lo mismo puede decirse de la
posibilidad de que nuevos competidores ingresen al entorno especfico. Los
competidores potenciales son organizaciones que por el momento no estn
dentro del entorno especfico de un sector, pero podrn entrar a l si lo
quisieran. Cuando nuevos competidores entran en un sector econmico, la
competencia aumenta y los precios y las utilidades disminuyen.
El entorno general
Las fuerzas econmicas, tecnolgicas, socioculturales, demogrficas, polticas y
legales del entorno general pueden tener profundos efectos sobre las fuerzas
del entorno especfico de operacin, efectos que pueden no resultar evidentes
para los gerentes. Los gerentes deben analizar continuamente las fuerzas del
entorno general porque stas repercuten en su toma de decisiones y su
planificacin (Bateman y Snell, 2005).
Las fuerzas del entorno general son las siguientes (Bateman y Snell, 2005):

Fuerzas
econmicas

Fuerzas
tecnolgicas

Fuerzas
socioculturales

Fuerzas
demogrficas

Fuerzas
polticas y
legales

Oligopolios. Mercado en el cual un nmero reducido de vendedores ejerce control sobre el

precio y acapara la venta de un producto.
2

Administracin contempornea

Fuerzas econmicas
Afectan la salud y el bienestar general de un pas o regin del mundo. Se
integran, entre otras cosas, por tasas de inters, inflacin, desempeo y
crecimiento econmico.
Las fuerzas econmicas generan muchas oportunidades y amenazas para los
gerentes. Bajos niveles de desempleo y tasa de inters a la baja hacen que las
personas tengan ms dinero para gastar y, por ende, las organizaciones tienen
la oportunidad de vender ms bienes y servicios. Las pocas econmicas de
bonanza3 repercuten en los suministros; los recursos se vuelven fciles de
adquirir y las organizaciones pueden prosperar, como pas con las compaas
de alta tecnologa en la dcada de 1990, cuando obtuvieron utilidades
inusitadas al tiempo que la economa floreca, en gran parte debido a los
adelantos en la tecnologa de la informacin y al desarrollo del comercio
mundial.
En cambio cuando empeoran las condiciones macroeconmicas, como sucedi
a comienzos de la dcada de 2000, la amenaza es mayor porque limitan la
capacidad de los gerentes de tener acceso a los recursos que necesitaban sus
organizaciones.
Las organizaciones con fines de lucro4, como tiendas y hoteles, tienen menos
clientes para sus bienes y servicios durante las recesiones econmicas. Las
organizaciones

no

lucrativas,

como

universidades

instituciones

de

beneficencia, reciben menos donativos durante las recesiones econmicas.

Incluso un deterioro moderado de las condiciones econmicas nacionales o
regionales

puede

reducir

fuertemente

el

desempeo.

Una

recesin

relativamente moderada fue un factor importante del sorprendente derrumbe

de las empresas virtuales a principio de la dcada del 2000.

Bonanza. Serenidad, tranquilidad, calma, suavidad, blandura.

Lucro. Ganancia o provecho que se saca de algo.

Administracin contempornea

Las condiciones econmicas desfavorables vuelven ms complicado el entorno

y ms difcil y exigente el trabajo de los gerentes. stos pueden verse
obligados a reducir el personal de sus departamentos y a incrementar la
motivacin de los empleados que se queden. Gerentes y trabajadores deben
encontrar formas de adquirir y utilizar los recursos con mayor eficiencia. Los
buenos gerentes se dan cuenta de los importantes efectos que las fuerzas
econmicas tienen sobre sus organizaciones y prestan mucha atencin a lo que
ocurre en la economa nacional para responder en forma apropiada a todo ello.
Daft y Marcic (2011), comentan que el entorno econmico representa las
condiciones

econmicas

en

el

pas

en

donde

opera

la

organizacin

internacional. Esta parte del entorno incluye factores tales como desarrollo
econmico, infraestructura, mercados de recursos y de productos y tipos de
cambio.
El desarrollo econmico difiere considerablemente entre los pases y las
regiones del mundo. Los pases se pueden categorizar como:

Clasificacin econmica
de los pases

Pases en vas de desarrollo

Pases desarrollados

Se hace referencia a los pases en vas de desarrollo como pases menos

desarrollados. El criterio que se utiliza tradicionalmente para clasificar a los

Administracin contempornea

pases como desarrollados o en vas de desarrollo es el ingreso per cpita5,

que es el ingreso generado por la produccin de bienes y servicios de la
nacin, dividido entre la poblacin total.
Los pases en vas de desarrollo tienen ingresos per cpita bajos y estn
ubicados en Asia, frica y Sudfrica.
Los pases desarrollados estn ubicados en Norteamrica, Europa y Japn.
La mayora de las empresas internacionales tienen su oficina matriz en los
pases ms ricos y econmicamente avanzados, pero los gerentes astutos
invierten considerablemente en Asia, Europa Amrica Latina y frica. Estas
empresas hoy da se enfrentan a riesgos y retos, pero esperan cosechar
considerables beneficios en el futuro.
Fuerzas tecnolgicas
La tecnologa es la combinacin de herramientas, mquinas, computadoras,
habilidades, informacin y conocimientos de los que se valen los gerentes para
disear, producir y distribuir bienes y servicios.
Las fuerzas tecnolgicas son resultado de los cambios en la tecnologa que los
gerentes usan para hacer que sus organizaciones salgan adelante. El ritmo
general del cambio tecnolgico se ha acelerado mucho en la ltima dcada
debido a los avances en los microprocesadores6, el hardware y software de
cmputo. Las fuerzas tecnolgicas pueden tener profundas implicaciones para
los gerentes y las organizaciones. Los cambios tecnolgicos pueden hacer
obsoletos productos, obligando a los gerentes a encontrar nuevas formas de
satisfacer las necesidades de los clientes.
Aunque el cambio tecnolgico puede poner en riesgo a una organizacin,
tambin puede crear un cmulo de nuevas oportunidades para disear,
fabricar o distribuir nuevas y mejores clases de bienes y servicios y los

Per cpita. Por cabeza, para cada una de las personas o cosas.
Microprocesadores. Circuito electrnico formado por millares de transistores. integrados en una
ficha o pastilla, que realiza la funcin de una unidad central en los microordenadores.
6

Administracin contempornea

cambios en la tecnologa de la informacin estn alterando la naturaleza

misma del trabajo en las organizaciones, incluso la del trabajo del gerente.
Koontz y Weihrich (2008), mencionan que las instalaciones fsicas de un pas
que respaldan a las actividades econmicas constituyen su infraestructura, que
incluye

instalaciones

de

transporte

como

aeropuertos,

carreteras

ferrocarriles; instalaciones que producen energa, como los servicios pblicos y

las plantas de energa e instalaciones de comunicacin como lneas telefnicas
y estaciones de radio.
Las empresas que operan en los pases en vas de desarrollo deben enfrentar
niveles bajos de tecnologa y desconcertantes problemas de logstica7,
distribucin y comunicacin. Las infraestructuras subdesarrolladas representan
oportunidades para algunas empresas.
Fuerzas socioculturales
Son presiones que surgen de la estructura social de un pas o una sociedad o
de la cultura nacional. Las presiones pueden restringir o facilitar la forma en
que operan las organizaciones y se conducen los gerentes. La estructura social
es el ordenamiento de las relaciones entre individuos y grupos de la sociedad.
Las sociedades difieren sustancialmente en sus estructuras sociales. En las
sociedades que poseen un alto grado de estratificacin social hay muchas
distinciones entre los individuos y grupos, por lo que los gerentes y las
organizaciones deben responder a los cambios sociales de una sociedad.
La cultura de una nacin abarca el conocimiento, las creencias y los valores
compartidos, as como las formas de comportamiento y de pensar comunes
entre los miembros de una sociedad. Los factores culturales pueden ser ms
desconcertantes que los factores polticos y econmicos. La cultura es
intangible8, todo lo invade y a los extraos les resulta difcil aprenderla. Una

Logstica. Conjunto de medios e infraestructura necesarios para llevar a cabo algo.

Intangible. Que no debe o no puede tocarse.

Administracin contempornea

10

forma en que los administradores pueden entender las culturas locales y

abordarlas de manera eficaz es comprender las diferencias en los valores
sociales.
Fuerzas demogrficas
Jones y George (2010), nos dicen que las fuerzas demogrficas son el
resultado de los cambios en las caractersticas o cambios en las actitudes de
una poblacin, como edad, gnero, origen tnico, raza, orientacin sexual y
clase social.
Como las dems fuerzas del entorno general, las fuerzas demogrficas
presentan a los

gerentes oportunidades

y amenazas

y pueden tener

implicaciones importantes para las organizaciones.

Sin embargo, un cambio importante se est dando en casi todas las naciones
industrializadas ya que estn experimentado un envejecimiento de su
poblacin a consecuencia de una cada en los ndices de natalidad y
mortalidad, as como del envejecimiento de la generacin de la posguerra.
El envejecimiento de la poblacin tambin tiene varias implicaciones para el
lugar de trabajo. Las ms importantes son la disminucin relativa en el nmero
de jvenes que se integran a la fuerza laboral y un aumento en el nmero de
empleados activos dispuestos a posponer su jubilacin ms all de los 65 aos,
como sola ser la tradicin.
Estos cambios dan a entender que las organizaciones deben encontrar formas
de motivar y aprovechar las aptitudes9 y los conocimientos de sus empleados
de mayor edad, un problema que muchas sociedades occidentales an deben
resolver.
Fuerzas polticas y legales

Aptitudes. Capacidad y buena disposicin para ejercer o desempear una determinada tarea,

funcin, empleo, etc.

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11

Son resultado de cambios en las leyes y los reglamentos; se deben a los

acontecimientos de ndole poltica y legal que ocurre en una nacin, en una
regin del mundo o en todo el mundo y afectan a los gerentes y las
organizaciones de todas partes.
Los procesos polticos dan forma a las leyes de una nacin y a las leyes
internacionales entre las naciones.
Es indudable que los acuerdos internacionales para derogar las leyes y los
reglamentos que restrieguen y limitan el comercio entre los pases han tenido
graves repercusiones sobre las organizaciones mundiales. La supresin de las
barreras legales al comercio abre enormes oportunidades para que compaas
de un pas vendan bienes y servicios en otros pases.
Pero, al permitir que compaas extranjeras compitan por los clientes del
mercado interno de un pas, ponen en riesgo a las organizaciones nacionales
sino se preparan para la competencia. La supresin de las barreras al comercio
tambin es una grave amenaza porque aumenta la competencia en el mbito
de operaciones de las organizaciones nacionales.
La eliminacin de las restricciones legales al comercio global tiene el mismo
efecto que la desregulacin de los sectores econmicos y la eliminacin de las
restricciones de la competencia, y aumenta la intensidad de la competencia en
el

entorno

especfico

de

una

organizacin

forzando

las

compaas

conservadoras y pausadas a volverse ms eficientes, a mejorar la calidad de

sus productos y a adaptar nuevas normas y valores para poder competir en el
entorno global.
La desregulacin, la privatizacin y la eliminacin de las barreras legales al
comercio slo son tres ejemplos de las formas en que las cambiantes fuerzas
polticas y legales pueden poner a prueba a las organizaciones y a los
gerentes. Las dems fuerzas son, entre otras un creciente nfasis en la
proteccin ambiental y la conservacin de las especies en peligro de extincin,
un mayor nfasis en la seguridad en el trabajo y las prohibiciones legales a la
discriminacin por raza, gnero o edad. Los gerentes enfrentan retos
Administracin contempornea

12

maysculos cuando intentan aprovechar las oportunidades que les crean los
cambios en las fuerzas econmicas, polticas y legales.
Bateman y Snell (2005), indican que cuando van a operar a nivel internacional,
las empresas se deben enfrentar a sistemas polticos con los que no estn
familiarizados, as como a una mayor supervisin y regulacin del gobierno.
Los funcionarios gubernamentales y el pblico a menudo consideran a las
empresas extranjeras como forasteras o incluso como intrusas y desconfan de
su impacto sobre la independencia econmica y la soberana poltica.
Reflexin
Cules piensan que seran las principales preocupaciones legales y polticas
que afectan a los negocios internacionales?
Hay que considerar sin duda:
El riesgo poltico
La inestabilidad poltica
Las leyes y regulaciones
Es por esto que el mismo negocio no tiene siempre el mismo impacto y
rentabilidad cuando se transfiere a otros pases y se vuelve global.

5.2 Globalizacin
Bateman y Snell (2005), nos dicen que las empresas, mucho ms que en el
pasado, se han globalizado y han abierto oficinas e instalaciones de produccin
en pases de todo el mundo. Para los administradores el aislamiento es cosa
del pasado y estas han abierto sus mercados para sobrevivir a la competencia
mundial en un mercado global.

Administracin contempornea

13

Jones y George (2010), nos comentan que tal vez la razn ms importante por
la cual el entorno global se ha vuelto ms abierto y competitivo es el aumento
de la globalizacin.
La globalizacin es el conjunto de fuerzas especficas y generales que trabajan
unidas para integrar y conectar sistemas econmicos, polticos y sociales entre
pases, culturas o regiones geogrficas. El resultado de la globalizacin es que
las naciones y los pueblos se vuelvan cada vez ms interdependientes debido a
que fuerzas iguales los afectan en formas similares.
Los destinos de las poblaciones de diferentes pases se entrelazan conforme las
naciones se vuelven ms interdependientes, se vuelven ms parecidas unas a
otras en el sentido de que las personas desarrollan un vnculo similar.
Qu hace que personas o compaas se muestren dispuestas a aventurarse en
un entorno global incierto que pone en movimiento a ese complejo conjunto de
fuerzas que ocasiona la globalizacin?
La respuesta es que el camino de la globalizacin est conformado por el flujo
y retorno de capitales, es decir, valiosos activos generadores de riqueza, al
transitar por compaas, pases y regiones del mundo en busca de su
aplicacin ms rentable, o sea, aquella inversin en la que pueda generar el
mayor rendimiento posible.
Uno de los principales factores que aceler la globalizacin al liberar el
movimiento de los capitales fue la eliminacin de las barreras al comercio y a
las inversiones.
Entre 1920 y 1930 muchos pases levantaron barreras al comercio y las
inversiones extranjeras, convencidos de que era la mejor manera de promover
el bienestar de su economa. Muchas de estas barreras eran altos aranceles10
a las importaciones de bienes manufacturados.

10

Aranceles. Tarifa oficial que fija los derechos que se han de pagar en aduanas, ferrocarriles,

etc.

Administracin contempornea

14

Un arancel es un impuesto con el cual un gobierno grava los bienes importados

y, en ocasiones, incluso los exportados. Los aranceles a las importaciones
incrementan el precio final de los bienes procedentes del extranjero con el
propsito de proteger a las empresas y las fuentes de trabajo nacionales.
Por ejemplo en 2001 el gobierno de Estados Unidos increment los aranceles a
las importaciones de acero para proteger a las aceras nacionales; sin
embargo, en 2003 las presiones de la Unin Europea lo obligaron a reducir
esos aranceles de manera significativa.
La razn para suprimir los aranceles es que, con mucha frecuencia, cuando un
pas impone un arancel los dems le responden de igual modo y el resultado es
una serie de represalias que hacen que los pases eleven progresivamente sus
barreras arancelarias.

5.3 La cultura nacional

La cultura nacional comprende los valores, las normas, los conocimientos, las
creencias, los principios morales, las leyes, las costumbres y las dems
prcticas que unen a los ciudadanos de un pas. La cultura nacional moldea la
conducta de los individuos porque determina el comportamiento apropiado e
inapropiado, as como la interaccin con los dems. Las personas asimilan la
cultura nacional en su vida al interactuar con quienes las rodean. Ese
aprendizaje se inicia a muy temprana edad y prosigue durante toda la vida.
Los bloques de construccin de una cultura nacional son (Jones y George,
2010):

Los valores

Las normas

Administracin contempornea

15

Valores
Son las ideas sobre lo que una sociedad considera que es bueno,
correcto, deseable o bello. Constituyen los cimientos para las nociones
de

libertad

lealtad,

individual,

obligacin

democracia,

social,

verdad,

responsabilidad

justicia,

colectiva,

honestidad,
los

papeles

apropiados de hombres y mujeres, amor, sexo, matrimonio, etc. Los

valores son ms que conceptos abstractos: estn investidos con un
enorme significado emocional. Las personas discuten, pelean y hasta
mueren por valores como la libertad. A pesar de estar profundamente
arraigados en la sociedad, los valores no son estticos; de cualquier
forma, el cambio de los valores de un pas suele ser lento y doloroso.
Normas
Son cdigos de conducta, tcitos11 e informales que prescriben la
conducta apropiada en determinadas situaciones y que la mayor parte
de

los

miembros

de

un

grupo

una

organizacin

considera

importantes. Moldean la conducta de las personas ante los dems.

Dos clases de normas son fundamentales en una cultura nacional.

Los usos

11

Las
costumbres

Tcitos. Callado, que no se expresa formalmente, sino que se supone o sobreentiende.

Administracin contempornea

16

Los usos son convenciones sociales rutinarias de la vida cotidiana. Incluyen

hbitos

prcticas

como

vestirse

apropiadamente

para

determinadas

situaciones, tener buenos modales, usar los cubiertos precisos para comer y la
buena vecindad. Aunque los usos determinan la manera en que se espera se
conduzcan las personas, infringir un uso no es un asunto o moral. Las personas
que violan los usos a menudo se consideran excntricas o mal educadas.
Las

costumbres

son

normas

consideradas

esenciales

para

el

buen

funcionamiento de la sociedad y la vida social. Tienen mucha importancia, ms

que los usos. Por ende, es posible esperar que una infraccin de las
costumbres

traiga

consigo

secuelas

graves.

Las

costumbres

incluyen

proscripciones contra el robo, el adulterio y el incesto. En muchas sociedades

se da fuerza de ley a las costumbres. Sin embargo las costumbres difieren
mucho de un pas a otro.
Bateman y Snell (2005), comentan que en el modelo de Hofstede, se han
realizado muchos estudios sobre tratar de identificar las similitudes y las
diferencias entre los valores y las normas de diferentes pases. Hofstede
concibi ciertas dimensiones en las que pueden ubicarse las culturas
nacionales:
Individualismo contra colectivismo.
Tiene una larga historia en el pensamiento humano. El individualismo es una
visin del mundo que valora tanto la libertad y la expresin personal del
individuo como el apego al principio de que las personas deben ser juzgadas
por sus logros individuales y no por sus antecedentes sociales. El colectivismo
es una visin del mundo que valora la subordinacin del individuo a las metas
del grupo y la adhesin al principio de que las personas deben juzgarse por sus
aportaciones al grupo. Los gerentes deben comprender que las organizaciones
y sus miembros reflejan el nfasis de sus respectivas culturas en el
individualismo o el colectivismo.

Administracin contempornea

17

Distancia de poder.
Grado en que las sociedades aceptan la idea de que las desigualdades en el
poder y el bienestar de sus ciudadanos se deben a las diferencias en las
capacidades fsicas e intelectuales de los individuos y en su herencia.
Orientacin a resultados.
Visin del mundo que valora la asertividad, el desempeo, el xito, la
competencia y los resultados.
Orientacin a relaciones.
Visin del mundo en que se valora la calidad de vida, las relaciones personales
calificadas, as como los servicios y la atencin a los dbiles.

Rechazo de la incertidumbre.
Grado en que la sociedad est dispuesta a tolerar la incertidumbre y los
riesgos.
Orientacin a largo plazo.
Visin del mundo que valora la economa y la persistencia en el logro de las
metas.
Orientacin a corto plazo.
Visin del mundo que valora la estabilidad o la felicidad personal y vivir para el
presente.

A pesar de las evidencias de que la globalizacin est logrando que los pases
se parezcan cada vez ms entre s y de que el mundo est a punto de
convertirse en una aldea global, las culturas nacionales aun discrepan
Administracin contempornea

18

enormemente unas de las otras debido a diferencias crticas entre sus valores,
normas y actitudes.
Reflexin
En mundo tan globalizado como ste, es casi imposible encontrar limitaciones
dentro de las empresas, lo cual ha hecho que algunas empresas se vean
afectadas por la gran apertura que existe.
Consideras que la globalizacin ha afectado de forma positiva a la empresa en
la cual laboras?
Crees que la globalizacin puede generar un problema tico al afectar a
pequeas empresas o empresas locales?

Referencias
Bateman, T.S. & Snell, S.A. (2005). Admnistracin.

Un Nuevo panorama

competitivo. Mxico: Edit. McGraw Hill.

Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introduccin a la administracin. Mxico:
CENGAGE Learning.
Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administracin contempornea. Mxico:
Edit. McGraw Hill.
Koontz, H. & Weihrich, H. (2008). Administracin. Una perspectiva global y
empresarial. Mxico: Edit. McGraw Hill.

Sitios de inters

Biblioteca

digital

Universidad

del

Valle

de

Mxico.

http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/

Administracin contempornea

19