Noções de Administração Anvisa

Aula 01
Noes de Administrao p/ ANVISA (Tcnico Administrativo) - Com videoaulas
Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes
Noes de Administrao p/ Anvisa

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 01
Aula 1: Gesto de Pessoas
Ol pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas.
Equilbrio organizacional. Relaes indivduo/organizao.
Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Gesto de Pessoas. ................................................................................. 3
Atribuies bsicas e objetivos................................................................. 3
A funo do rgo de gesto de pessoas ....................................................... 4
Gesto Estratgica de Pessoas .................................................................. 7
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas .................................................. 8
Evoluo de acordo com Fischer .......................................................... 10
Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico ............................. 12
Processos de Gesto de Pessoas .............................................................. 13
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ........................................... 15
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio .......................... 15
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ............................................... 16
Modelo de Substituio de Postos-chave ................................................. 16
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal..................................................... 16
Modelo de Planejamento Integrado ....................................................... 17
Relaes Indivduo-Organizao ............................................................. 17
Equilbrio organizacional ..................................................................... 18
Gesto do Pessoal Terceirizado .............................................................. 20
Questes Comentadas ........................................................................... 23
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 35
Gabarito .......................................................................................... 40
Bibliografia ...................................................................................... 40
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Gesto de Pessoas.
Atribuies bsicas e objetivos
Atualmente, os gestores pblicos e privados reconhecem que uma
gesto eficiente de pessoas fundamental para que as organizaes
atinjam seus objetivos.
Atravs da capacidade e do empenho dos indivduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionrios e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crtico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer vrias
tarefas que so atribuies da rea de Recursos Humanos: contratar algum
funcionrio, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
vrias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A no ser que seu trabalho dependa
somente de voc, a gesto de pessoas ser importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gesto de pessoas importante para todos
os gestores, mesmo os que no trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que no tenha habilidade na gesto de pessoas poder:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe est desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a rea de Gesto de Pessoas to importante porque lida
com as pessoas que fazem acontecer. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
Existem diversos objetivos que a Gesto de Pessoas busca alcanar.
Iremos ver abaixo os mais cobrados em concursos:
Objetivos da Gesto de Pessoas
Chiavenato
Ivancevich
Ajudar a organizao a alcanar Ajudar a organizao a alcanar

seus objetivos e realizar sua seus objetivos;
misso;
(Dessler, 2008)
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Proporcionar
organizao;
competitividade
Empregar
as
habilidades
e
conhecimentos dos trabalhadores
de maneira eficiente;
Proporcionar organizao pessoas Prover

a
bem treinadas e bem motivadas;
profissionais
motivados;
organizao
com
bem treinados e
Aumentar a auto atualizao e a Aumentar ao mximo a satisfao

satisfao das pessoas no trabalho; do trabalhador no trabalho e sua
atualizao profissional;
Desenvolver e manter qualidade de Desenvolver
e
manter
uma
vida no trabalho;
qualidade de vida no trabalho que
torne
desejvel
trabalhar
na
organizao;
Administrar
mudana;
impulsionar
Manter
polticas
comportamento
responsvel;
a Comunicar as polticas de Recursos

Humanos para toda a organizao;
ticas
e Ajudar a manter polticas ticas e
socialmente um comportamento socialmente
responsvel;
Gerenciar a mudana de modo que
seja vantajoso tanto para os
indivduos quanto para os grupos, a
empresa e o pblico em geral.
Assim, a gesto de pessoas consiste de diversos processos que

permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessrias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma2, o trabalho de um gestor conseguir
resultados, e voc deve conseguir estes resultados atravs das
pessoas.
A funo do rgo de gesto de pessoas

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciao entre
os dois principais atores nesta rea: os gerentes de linha e o rgo de
RH.
(Dessler, 2008)
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O gerente de linha o profissional que lida diretamente com os

funcionrios. o chefe direto dos seus subordinados. J o rgo de
Recursos Humanos engloba os profissionais especializados nos processos
de gesto de pessoas: recrutamento e seleo de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivao, etc.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gesto de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decises relativas aos funcionrios ficavam nas mos do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gesto de pessoas entregou
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas reas
finalsticas da organizao) para que ele possa gerir seu prprio pessoal.
Atualmente, consideramos que a responsabilidade final da gesto
de pessoas est ao cargo de gerente de linha.
Com isso, a rea de Recursos Humanos passou a cumprir uma funo
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudana
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decises sobre os
empregados.
Portanto, ambos os profissionais esto envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato3,
H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas
uma responsabilidade de linha e uma funo
de staff.
Assim sendo, se um gerente de operaes (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedir a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessor-lo neste processo de treinamento.
De acordo com Chiavenato4, as principais funes de staff e de linha
so as seguintes:
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes,
2004)
4
2004)
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Funo de Staff - rgo de

RH
Cuidar das polticas de RH
Prestar assessoria e
suporte
Dar consultoria interna de
RH
Dar orientao de RH
Cuidar da estratgia de RH
Responsabilidade de Linha Gestor de Linha

Cuidar da sua equipe de
pessoas
Tomar decises sobre
subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e
operaes
Figura 1 - Funo de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes, 2004)
Assim, Chiavenato define o processo de gesto de pessoas como um

conjunto integrado de processos dinmicos e interativos5 e refere-se s
polticas e atividades que so utilizadas para gerir as pessoas no contexto
da organizao.
Atualmente, os rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que esto diretamente ligados execuo dos processos
principais da organizao).
Desta forma, a tendncia a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como
uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organizao em sua misso estratgica. Resumindo, a tendncia a
descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.
2004)
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Gesto Estratgica de Pessoas

Todas as organizaes necessitam de pessoas para existir. Aprender
a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratgico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Alm disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho braal e mais capacidade de inovao e o intelecto.
Atualmente, muito mais necessrio e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional est sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia so muito mais exigentes do que
antigamente com relao ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais no mais suficiente.
A organizao moderna deve procurar suprir tambm suas demandas
psicolgicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7.
Atualmente, os empregados buscam atingir seus objetivos
profissionais em conjunto com seus objetivos pessoais, mantendo uma boa
qualidade de vida. E isto no possvel com um antigo departamento de
Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas burocrticas.
Dentre as principais medidas e ferramentas que costumam ser
associadas Gesto Estratgia de Pessoas, temos:
Foco em resultados;
Alinhamento
estratgico
Competncias);
Estruturas organizacionais mais flexveis, como a matricial;
Gesto participativa.
(Ivancevich, 1998)
(Marras, 2011)
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(atravs
da
Gesto
por
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Evoluo dos modelos de gesto de pessoas

Desta forma, estamos vendo a transformao da rea de Recursos
Humanos sair de uma posio reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivao, com o clima organizacional e os
aspectos de liderana (gesto de pessoas) at chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao (gesto estratgica de pessoas)8.
Departamento de
Pessoal
Gesto de Pessoas
Postura Reativa
Foco no
controle
Voltado para
burocracia/
papelada
Gesto Estratgica de
Pessoas
Foco na
motivao, com
a liderana e
com o clima
organizacional.
Foco nos
objetivos
estratgicos da
organizao
Figura 2 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

descrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contbil, legal, tecnicista, administrativa e estratgica.
A primeira fase, chamada de contbil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
recursos e os custos de contratao e manuteno deveriam ser
controlados.
Os funcionrios deveriam ser tratados como um estoque necessrio
para o funcionamento da organizao, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessrio um maior acompanhamento das obrigaes das
empresas perante os trabalhadores, alm do preenchimento de diversas
papeladas burocrticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer nova CLT Consolidao das Leis do Trabalho.
(Schikmann, 2010)
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)
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Porm, a preocupao apenas com os aspectos normativos no

poderia durar muito. Nos anos 50, o pas ampliou um processo de
industrializao mais acelerado. Com esse cenrio, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal10.
A fase tecnicista foi, ento, a etapa em que a rea de pessoal
ganhou status de gerncia e maior importncia dentro das empresas.
Dentre os principais avanos, tivemos a implementao e melhoria dos
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleo,
de higiene e segurana, etc. Deste modo, diz-se que a relao entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta poca.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascenso de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrtico da atuao dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuao mais focada nos aspectos humanos,
como o papel de liderana dos gestores, a motivao, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratgica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo incio do reconhecimento de que a gesto
de pessoas um dos aspectos fundamentais na estratgia de qualquer
organizao.
Deste modo, a rea passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Alm disso, o planejamento da gesto
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratgico da
organizao.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser
vistos como fundamentais para que as organizaes consigam atingir seus
objetivos estratgicos e obter sucesso. Esta a fase mais moderna.
Portanto, a gesto de pessoas tem como funo estratgica
alinhar objetivos organizacionais e individuais por meio de polticas
e prticas de administrao de recursos humanos.
De acordo com Schikmann11, os principais
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
mecanismos
Planejamento de recursos humanos;

Gesto de competncias;
Capacitao continuada com base em competncias;
10
(Marras, 2011)
11
(Schikmann, 2010)
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Avaliao de desempenho e de competncias.
Contbil - foco nos custos
Legal - foco na legislao trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relao
capital/trabalho
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,
em reao ao novo sindicalismo
Estratgica - Atrelamento da rea de pessoas
ao planejamento estratgico da empresa
Figura 3 - Evoluo dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997
Evoluo de acordo com Fischer

Outra classificao histrica dos modelos de Gesto de Pessoas que
costuma ser cobrado pelas bancas trazido por Fischer12. De acordo com
ele, os modelos podem ser divididos em:
Modelo de Gesto de Pessoas articulado como Departamento
de Pessoal;
Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento
Humano;
Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas;
Modelo de Gesto de Pessoas articulado por Competncias.
O primeiro modelo, o Modelo de Gesto de Pessoas articulado
como Departamento de Pessoal, seria um modelo mais focado no
cumprimento de formalidades e os trmites burocrticos.
12
(Fischer, 1998)
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Seria, assim, um modelo mais tradicional, mais identificado com a

ideia de Departamento de Pessoal antiga, mais preocupada com os
processos formais, com as tarefas, com os custos dos funcionrios e com
os resultados produtivos imediatos do que com uma viso mais moderna
de Gesto de Pessoas.
O segundo modelo, o Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto
do Comportamento Humano, j trouxe o impacto da entrada da
psicologia nos estudos da Administrao (com a abordagem humanista),
com autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
O foco neste modelo a transio de uma preocupao com os custos
dos trabalhadores para uma preocupao em valoriz-los como ativos da
organizao. Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como
fundamental para o futuro das instituies.
Desse modo, aspectos como a motivao e a liderana so realados.
Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do sculo
passado.
O seguinte modelo foi o Modelo Estratgico de Gesto de
Pessoas, que passou a evidenciar a importncia estratgica da gesto de
pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gesto
de pessoas deveria estar sempre alinhada gesto estratgica.
A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a viso de futuro da organizao uma
caracterstica desse modelo.
E, finalmente, teramos o Modelo de Gesto de Pessoas
articulado por Competncias, que uma evoluo do modelo anterior
incluindo uma viso de gesto por competncias e uma preocupao maior
com as vantagens competitivas geradas pela gesto de pessoas.
A questo aqui ser como as organizaes podem desenvolver as
competncias necessrias em seus colaboradores para atingir seus
resultados estratgicos e sobreviver no seu mercado. Naturalmente, deve
existir um modelo mais flexvel, orgnico e adaptativo.
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Gesto de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal

Focado no cumprimento de formalidades e os trmites burocrticos
Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

O foco na valorizao das pessoas.
Impacto dos estudos da psicologia

Motivao/Liderana.
Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

GP alinhada gesto estratgica.
Elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a viso

de futuro da organizao.
Gesto de Pessoas articulado por Competncias

Foco nas vantagens competitivas geradas pela
gesto de pessoas.
Como desenvolver as competncias necessrias

para atingir os resultados estratgicos
Figura 4 - Evoluo dos Modelos de Gesto de Pessoas. Fonte: (Fischer, 1998)
Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico

Infelizmente, grande parte das organizaes pblicas ainda se
enquadra em uma viso antiquada da gesto de pessoas. Assim, temos
uma rea de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estgio de departamento de pessoal, como
j vimos.
De acordo com Pires et al13, os rgos de RH das organizaes
governamentais perderam ainda mais flexibilidade aps a Constituio
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurdico nico (RJU)
para todos os servidores pblicos, igualando o tratamento da Administrao
Indireta ao da Administrao Direta.
Boa parte do trabalho destes rgos pblicos de pessoal, de acordo
com Schikmann14, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposio de leis e
13
(Pires & al., 2005)
14
(Schikmann, 2010)
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afins. Alm disso, estes rgos acabam desenvolvendo aes reativas e

emergenciais de treinamento e capacitao.
Desta forma, estes rgos no efetuam um planejamento das
necessidades tanto de nmero de pessoas necessrias, quanto dos perfis e
competncias necessrios para a organizao.
O desempenho dos servidores e das organizaes no so medidos,
nem tomados em considerao para a remunerao ou progresso na
carreira. Com isso, no h uma maior preocupao com a capacitao por
parte dos empregados, nem uma motivao para produzir mais.
Pense bem, se sua remunerao no depende de seu esforo, nem
ser considerada para uma promoo, voc acabar no ficando muito
motivado para trabalhar mais, no verdade?
Alm disso, como no existe uma avaliao de desempenho efetiva
(pois esta feita apenas proforma, ou seja, para constar), os servidores
no recebem este feedback ou retorno do seu desempenho, to
necessrio para que este saiba onde precisa evoluir.
Como no existe este link (ligao) entre a rea de Gesto de
Pessoas e o planejamento estratgico da instituio, no existe tambm
uma preocupao com as competncias necessrias para que estas atinjam
seus objetivos estratgicos.
A gesto estratgica de pessoas demanda ento que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organizao funciona, quais so seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta rea pode planejar uma poltica de Recursos Humanos
que leve em considerao estes planejamentos e metas para o curto, mdio
e longo prazo.
Processos de Gesto de Pessoas

Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da
organizao e da rea de Gesto de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades tanto da organizao quanto dos
funcionrios.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gesto de Pessoas,
de acordo com Chiavenato15:
15
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
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Tabela 1 - Processos de Gesto de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
Processos de Gesto de Pessoas

Agregar pessoas
So os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleo
de pessoas
Aplicar pessoas
So os processos utilizados para

desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa,
orientar
e
acompanhar
seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, anlise e descrio de
cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.
Recompensar pessoas
Utilizados
para
incentivar
as
pessoas
e
satisfazer
suas
necessidades
individuais
mais
elevadas. Incluem recompensas,
remunerao e benefcios e
servios sociais.
Desenvolver pessoas
Utilizados
para
capacitar
e
incrementar
o
desempenho
profissional e pessoal das pessoas.
Incluem
treinamento
e
desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de
competncias,
programas
de
mudanas e desenvolvimento
de carreiras e programas de
comunicao e consonncia.
Manter pessoas
Utilizados para criar condies

ambientais
e
psicolgicas
satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno
das relaes sindicais.
Monitorar pessoas
Utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas
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e verificar resultados. Incluem

banco de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
Recompensar
Desenvolver
Aplicar
Manter
Gesto
de
Pessoas
Agregar
Monitorar
Figura 5 - Processos de Gesto de Pessoas
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio

Este modelo est baseado na noo de que o nmero de pessoas
uma varivel dependente da procura estimada pelo produto ou servio da
empresa. Assim, deveramos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organizao, atravs de mtodos estatsticos / histricos,
de modo a calcular o nmero de profissionais necessrios16.
16
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
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Naturalmente, este um modelo limitado, pois no so levados em

considerao fatores como: estratgias de empresas concorrentes, novas
tendncias de consumo, greves, dentre outros fatores.
um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas so
necessrias a cada nvel de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este tambm um modelo operacional. bastante utilizado por
organizaes de grande porte. O conceito bsico o de se escolher certos
fatores estratgicos (como vendas, nmeros de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores histricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderamos analisar a variao destes fatores
estratgicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nvel de pessoal necessrio.
, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfeies do mesmo.
Modelo de Substituio de Postos-chave

Este modelo j mais avanado e utiliza-se de um tipo de
organograma com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos potenciais substitutos.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita tambm o planejamento das operaes de treinamento e
desenvolvimento, alm de dar transparncia ao processo de evoluo
interna dos funcionrios.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este um modelo que busca controlar o fluxo (da o seu nome) de
pessoas entrando na organizao, sendo transferidas/promovias dentro da
organizao e saindo da organizao.
, basicamente, um controle contbil ou quantitativo do nmero de
pessoas em cada nvel hierrquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma anlise da
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variao do turnover (percentual de entrada e sada de pessoas na

organizao) e das necessidades futuras de pessoal na organizao17.
O problema que este modelo s funciona corretamente em
organizaes estveis, em que a demanda e o tipo de produtos/servios
no mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que
buscam uma estratgia de manuteno de suas atividades.
Em setores mais dinmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode no ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em
considerao mais variveis ou aspectos no processo de planejamento. So
analisados quatro aspectos principais18:
Volume de produo planejado pela organizao;
Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a
produtividade do pessoal;
Condies de oferta e de procura no mercado e comportamento
da clientela;
Planejamento de carreiras dentro da organizao.
De certa forma, no deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em nmero de pessoas e no nas suas
habilidades, experincias, conhecimentos, etc.
Mas uma evoluo dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nvel de
informao maior para que o gestor da rea possa tomar uma melhor
deciso.
Relaes Indivduo-Organizao
As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas pelos
interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
17
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
18

organizaes, 2004)
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objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca so

os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: fazer com
que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente
positiva.
Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha um
desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca.
Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organizao est preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores
quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir
seus objetivos.
Equilbrio organizacional
A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
no, a cooperao dos indivduos em uma organizao19. O que ela postula
que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funes.
19
(Renn, 2013)
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Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa,

bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indivduos que interagem com a organizao.
Mas como funcionaria este equilbrio?
O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso
da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios, pagamentos pelos
seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou rgo
pblico.
Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos
de pessoas com quem tem relao.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao
em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio.
O equilbrio ocorre quando esta relao de troca vista como
adequada!
Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao
aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade
instituio.
Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser
inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os
fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero
suas aes, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato20, O equilbrio organizacional reflete o
xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so 21:
20
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
21
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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19 de 41

Uma organizao um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
so os participantes da organizao
Os participantes recebem recompensas em troca das

contribuies que fazem para a organizao
Os participantes mantero suas participaes na

organizao sempre que os incentivos que lhe so
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuies que lhe so exigidos
As contribuies oferecidas pelos participantes so

utilizadas pela organizao para que as recompensas
sejam interessantes e possveis
A organizao continuar existindo somente enquanto as

contribuies forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes prestao de contribuies
Figura 6 - Princpios do Equilbrio Organizacional
Gesto do Pessoal Terceirizado

A terceirizao um processo que est relacionado com o aumento
da competio no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais feroz, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.
Com isso, a atividade principal da organizao deve receber toda a
ateno. O objetivo que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secundrias seriam terceirizadas, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras as contratadas ou terceiras.
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20 de 41

De acordo com Silva22, a terceirizao :

Transferncia de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia prpria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com
sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividade.
E como isso funciona na prtica? Vamos imaginar uma montadora de
automveis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificaramos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a produo
de um automvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionrios da
empresa. J atividades que no estivessem diretamente relacionadas com
o negcio da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
segurana, etc.
Esta prtica da terceirizao foi disseminada em todo o mundo, pois
gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficincia
e de custo. Grande parte das principais organizaes brasileiras trabalha
com a terceirizao, inclusive no setor pblico.
Este fato gerou uma situao inusitada: muitas instituies contam
com dois tipos de profissional em suas instalaes: os funcionrios
normais e os terceirizados que so vinculados legalmente uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminao
entre seus funcionrios e os funcionrios da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benefcios e valorizao.
J os funcionrios da empresa terceirizada so deixados de
escanteio. Muitas vezes, no podem nem mesmo frequentar as mesmas
reas dos outros funcionrios e no recebem a mesma ateno da empresa
que de fato no se preocupa com sua motivao e suas necessidades.
Isto cria uma grande desmotivao entre estes funcionrios e acaba
influenciando negativamente seus nveis de produtividade.
De acordo com Pinto e Quelhas23,
Os
terceirizados,
apesar
de
no
serem
empregados, so pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gesto que considere
22
(Silva, 1997) apud (Pinto & Quelhas, 2008)
23
(Pinto & Quelhas, 2008)
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21 de 41

fatores bsicos de motivao para que possam

executar suas atividades dentro do padro
esperado e exigido, no s pela empresa
contratante,
como
pela
empresa
terceirizadora.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar
estes funcionrios e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes
profissionais atingir seu potencial.
Dentre as prticas recomendadas para a gesto de terceirizados,
teramos como principais24:
A participao nas ideias e decises;

Avaliao peridica;
Reconhecimento do trabalho;
Treinamento;
No discriminao
Alm disso, temos dois tipos ou critrios de terceirizao. A

terceirizao pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho
ou a maneira como a terceirizao executada.
O primeiro tipo aborda quais so as atividades que so terceirizadas,
como: o servio de limpeza, o atendimento telefnico aos clientes, o apoio
de TI, etc. J o segundo tipo aborda se a terceirizao ocorre de modo
parcial ou integral.
24
(Pinto & Quelhas, 2008)
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22 de 41

Questes Comentadas
1. (CESPE - FUNPRESP-EXE ANALISTA 2016) As atuais
abordagens na rea de gesto de pessoas compreendem o
indivduo como um ser complexo com diversas necessidades
ligadas ao ego, como o desenvolvimento pessoal, a
autorrealizao e a autonomia de pensamento.
Atualmente, as pessoas demandam cada mais de seus
empregadores. Alm disso, as atividades pedem cada vez menos trabalho
braal e mais capacidade de inovao e o intelecto. muito mais
necessrio e importante ter criatividade e conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional est sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Somente suprir suas necessidades materiais no mais
suficiente. Portanto, o gabarito questo certa.
2. (CESPE - DPU AGENTE 2016) A percepo de que os
indivduos so investimentos e fonte de valor e a gesto de
pessoas como parceiras estratgicas das organizaes so
exemplos de premissas da viso tradicional ainda presentes na
rea de gesto de pessoas.
Essa viso de que os indivduos so investimentos e fonte de valor
no est associada a viso tradicional, mas sim viso moderna da gesto
de pessoas. O gabarito questo errada.
3. (CESPE - TCE-SC AUDITOR 2016) Em uma situao de
equilbrio organizacional, a organizao caracteriza-se como um
sistema ao qual seus participantes concedem contribuies
enquanto recebem incentivos proporcionais aos seus esforos de
contribuio.
Perfeito. O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as
pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para
o sucesso da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios,
pagamentos pelos seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela
empresa ou rgo pblico.
Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos
de pessoas com quem tem relao.
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23 de 41

Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao

em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio.
O equilbrio ocorre quando esta relao de troca vista como
adequada! O gabarito , portanto, questo certa.
4. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A gesto estratgica
organizacional, por incorporar o planejamento como mecanismo
de ao, diverge da gesto estratgica de pessoas.
A gesto estratgica de pessoas deriva da gesto estratgica
organizacional. O queremos dizer com isso? Que a gesto estratgica de
pessoas est associada ao planejamento estratgico da instituio.
atravs da gesto estratgica, da definio da misso, da viso de
futuro e dos objetivos estratgicos, que teremos as diretrizes da GP. Assim,
a gesto de pessoas ir direcionar os processos de gesto de pessoas para
alcanar os objetivos estratgicos da organizao. Afinal, sem pessoas no
temos como atingir os resultados necessrios.
Concluindo, a gesto estratgica no diverge da gesto estratgica,
mas sim est alinhada esta. O gabarito questo errada.
5. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os principais mecanismos e
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so os seguintes:
planejamento de gastos com servios; gesto de competncias
bsicas; capacitao continuada de pessoal terceirizado; e
avaliao de desempenho aps estgio probatrio.
De acordo com Schikmann25, os principais
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
mecanismos
Planejamento de recursos humanos;

Gesto de competncias;
Capacitao continuada com base em competncias;
Avaliao de desempenho e de competncias.
Desta forma, podemos ver que a frase est totalmente equivocada.

O gabarito mesmo questo errada.
25
(Schikmann, 2010)
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24 de 41

6. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) O planejamento estratgico,

na gesto de pessoas, deve incluir o diagnstico de aspectos
intrnsecos e extrnsecos organizao.
O planejamento estratgico deve mesmo fazer o diagnstico tanto do
ambiente externo, quanto do ambiente interno da organizao. Fatores
como o momento econmico do pas, a situao do mercado de trabalho, a
qualificao dos seus trabalhadores, dentre outros fatores, devem ser
levados em considerao ao montar o planejamento estratgico. O gabarito
questo certa.
7. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) De acordo com o panorama
atual, as transformaes na rea de RH so pouco expressivas e
necessitam, ainda, reconhecer o capital humano e intelectual
como aspectos fundamentais para se atingir o sucesso das
empresas
A frase est incorreta, pois as transformaes no setor de Recursos
Humanos no so pouco expressivas, mas sim importantes. Alm disso, j
reconhecemos a importncia do capital humano e intelectual como um
elemento fundamental para que a organizao alcance seus objetivos
estratgicos. O gabarito , assim, questo errada.
8. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) Foco em resultados,
alinhamento estratgico, estruturas organizacionais matriciais e
gesto participativa so elementos que caracterizam a moderna
gesto de pessoas, diferenciando-a do modelo de administrao
de recursos humanos.
Dentre as principais medidas e ferramentas que costumam ser
associadas Gesto Estratgia de Pessoas, temos:
Foco em resultados;
Alinhamento
estratgico
Competncias);
Estruturas organizacionais mais flexveis, como a matricial;
Gesto participativa.
(atravs
da
Gesto
por
Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.

9. (CESPE - FUB TCNICO 2015) No planejamento de RH nas
organizaes, deve-se considerar como principal fonte o
contexto interno da estrutura organizacional, haja vista que o
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25 de 41

fornecimento de pessoal qualificado o resultado de maior valor

para o setor de RH.
A pegadinha da questo que devemos considerar no apenas o
contexto interno, mas tambm o contexto externo, como a situao do
mercado de trabalho, a existncia de profissionais capacitados (ou no) na
regio em que atuamos, bem como outros fatores externos importantes. O
gabarito questo errada.
10. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) O maior desafio para a
gesto de pessoas a expectativa do trabalhador em relao
maior dedicao do seu tempo ao trabalho, que uma tendncia
da sociedade atual.
A tendncia atual no essa. Atualmente, os empregados buscam
atingir seus objetivos profissionais em conjunto com seus objetivos
pessoais, mantendo uma boa qualidade de vida. No desejam, portanto,
aumentar o tempo de trabalho na empresa.
As empresas devem, portanto, enfrentar o desafio de alinhar os
objetivos empresariais com os objetivos pessoais dos seus colaboradores.
O gabarito questo errada.
11. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Com relao gesto de
pessoas nas organizaes, julgue o item seguinte.
Diante do cenrio atual, a rea de gesto de pessoas deve
privilegiar a preparao de uma nova gerao de trabalhadores
e sua transio para a aposentadoria.
A frase no faz sentido, pois ao mesmo tempo que fala da
"preparao de uma nova gerao de trabalhadores", complementa a frase
com uma suposta "transio para a aposentadoria".
Ora, a moderna gesto de pessoas busca alinhar suas prticas ao
planejamento estratgico da organizao para atingir os seus objetivos
estratgicos. O gabarito questo errada.
12. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) Com relao gesto de
pessoas (GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.
correto afirmar que algumas das novas caractersticas da
GP so: concentrao na funo de RH, especializao
das funes, preservao da cultura organizacional, nfase
nos meios e procedimentos, e busca da eficincia interna.
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Negativo. Essas no so caractersticas da viso moderna da Gesto

de Pessoas, mas sim da sua viso tradicional. Atualmente, o setor busca a
descentralizao das funes de RH.
Alm disso, o rgo no d mais nfase nos meios e procedimentos,
pois essa uma preocupao mais burocrtica, de dar mais ateno aos
meios do que aos fins. O gabarito questo errada.
13. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) A propsito da gesto de
pessoas no setor pblico, julgue o item subsequente.
A gesto estratgica um tipo de gesto voltada para os
objetivos e as metas da organizao em longo prazo.
A banca considerou a frase incorreta, mas ao meu ver a banca est
equivocada. Naturalmente, a gesto de pessoas busca alcanar objetivos
de longo prazo, bem como objetivos de curto e mdio prazos.
Assim, esta rea deve planejar uma poltica de Recursos
Humanos que leve em considerao estes planejamentos e metas para o
curto, mdio e longo prazo.
Se pensarmos na gesto estratgica de gesto de pessoas, ela
tambm est voltada para os objetivos de longo prazo. Como a frase no
restritiva (no temos termos como: apenas, exclusivamente, etc.),
no vejo o erro da questo.
Muitos recursos foram feitos, mas a banca no alterou seu
entendimento, infelizmente. Desta forma, o gabarito foi mesmo questo
errada.
14. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) Os papis assumidos
atualmente pelos profissionais de recursos humanos (RH)
envolvem atividades estratgicas, mas no operacionais.
A questo estava indo bem, mas no final da questo a banca inseriu
uma pegadinha que a tornou incorreta. Naturalmente, os papis
assumidos pela equipe da rea de Recursos Humanos no envolvem
somente atividades estratgicas, mas tambm atividades operacionais. O
gabarito questo errada.
15. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) Na moderna gesto de
pessoas, para evitar a recorrncia de conflitos entre os gerentes
de recursos humanos e os gerentes de linha, as atividades e as
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decises
devem
ser
centralizadas
organizacional especializada.
em
uma
unidade
Os conflitos existentes entre a equipe de Staff (o pessoal

especializado em Recursos Humanos) e o gerente de linha no so
resolvidos com a centralizao das decises em uma unidade, como o
prprio setor de RH.
De certa forma, a tendncia a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como
uma Gerncia de Recursos Humanos), para poder ajudar os gerentes de
linha. Resumindo, a tendncia a descentralizao das funes de Gesto
de Pessoas. O gabarito questo errada.
16. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) As unidades de gesto de
pessoas contribuem diretamente para que as organizaes
alcancem suas metas econmico-financeiras.
A questo nos apresenta uma pegadinha bsica: o setor de
Recursos Humanos no contribui diretamente para o resultado das
organizaes, pois considerado como rea-meio, ou seja, um setor de
suporte aos setores de linha. No , portanto, um setor que atua na
atividade fim da instituio. O gabarito questo errada.
17. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) Os dois principais focos de
interveno das polticas e das prticas de gesto de pessoas so
os trabalhadores e seus contextos de trabalho.
O setor de Recursos Humanos tem, realmente, como interferir
funcionamento do ambiente de trabalho e atuar perante o prprio
trabalhador. Assim, a frase est certa. Vejam que a rea de Gesto de
Pessoas deve buscar atingir tanto os objetivos organizacionais, quanto os
objetivos pessoais (fazer essa conciliao de objetivos).
Para isso, pode atuar para melhorar o ambiente de trabalho e
preparar melhor os prprios trabalhadores. O gabarito questo certa.
18. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Para a definio de polticas
e prticas de gesto de pessoas, devem ser consideradas no
somente a estratgia empresarial mas tambm as caractersticas
da equipe e os demais recursos da organizao.
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A frase est correta. De nada adianta termos uma estratgia

empresarial que guarde relao com os recursos disponveis pela mesma,
bem como esteja fora da realidade ou do alcance dos seus colaboradores.
O gabarito mesmo questo certa.
19. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) A GP est evoluindo com os
novos desafios e as constantes mudanas ambientais, deixando
de ter foco introspectivo e conservador, para tornar-se uma rea
projetada para o futuro, para o destino da empresa.
Perfeitamente. A viso atual da Gesto de Pessoas entende que deve
ter uma viso mais ampla da participao do setor nos resultados da
organizao e dar suporte aos demais setores na busca dos objetivos
estratgicos. A fase em que esse setor estava mais preocupado com
trmites burocrticos ficou para trs. O gabarito questo certa.
20. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Necessariamente, uma
unidade de gesto de pessoas deve atuar proativamente como
defensora dos empregados de uma empresa, quando for
solicitada por gerente ou chefia imediata para dirimir conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho.
A funo da unidade de Gesto de Pessoas no defender os
trabalhadores em casos de conflitos, mas sim auxiliar os gerentes de linha
na gesto dos conflitos. Alm disso, a frase menciona os trechos
necessariamente e atuar proativamente. A atuao pode ser reativa
tambm. O gabarito questo errada.
21. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Os departamentos de gesto
de pessoas, na atualidade, procuram manter relaes estreitas
ou parcerias com outras unidades, a fim de que suas polticas e
prticas de gesto possam ser formuladas e implementadas de
modo adequado nas organizaes.
A frase descreve corretamente o tipo de relacionamento que o rgo
de Gesto de Pessoas deve ter com os demais rgos ou departamentos
da instituio. Como atua como suporte das demais, deve ter uma postura
de parceria para que os processos de gesto de pessoas sejam
adequadamente geridos. O gabarito questo certa.
22. (CESPE - SUFRAMA ADMINISTRADOR 2014) A gesto de
pessoas tem como funo estratgica alinhar objetivos
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organizacionais e individuais por meio de polticas e prticas de

administrao de recursos humanos.
Perfeito. Atualmente, os empregados buscam atingir seus objetivos
profissionais em conjunto com seus objetivos pessoais, mantendo uma boa
qualidade de vida. E isto no possvel com um antigo departamento de
Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas burocrticas.
Portanto, a moderna gesto de pessoas tem o desafio de alinhar os
objetivos organizacionais das empresas com os objetivos individuais por
meio dos processos de Gesto de Pessoas. O gabarito questo certa.
23. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Nas organizaes modernas,
os departamentos de gesto de pessoas tm centralizado
servios tais como recrutamento, seleo e treinamento, de
modo a garantir mais efetividade em suas prticas e resultados
para as demais unidades de uma organizao.
A tendncia atual a de que os profissionais de Recursos Humanos
deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como uma
Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com
questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organizao em sua misso estratgica.
Desta maneira, a tendncia a descentralizao das funes de
Gesto de Pessoas. Os profissionais de RH auxiliam os gerentes de linha
a gerir os processos de gesto de pessoas. O gabarito questo errada.
24. (CESPE POLCIA FEDERAL ADMINISTRADOR - 2014) A gesto
de pessoas concebida como um conjunto de processos bsicos
de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e
monitorao de pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas
e organizaes.
A banca apresenta alguns dos principais processos de gesto de
pessoas. De acordo com Chiavenato, os principais processos so26:
Agregar
Aplicar
Recompensar
26

organizaes, 2004)
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Desenvolver
Manter
Monitorar
Dessa forma, o gabarito questo certa.
25. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Quando a gesto de pessoas

apresenta carter contingencial, as diferentes tcnicas de
anlise do ambiente e as principais decises relativas s pessoas
se do de modo a contar com certa previsibilidade.
Questo interessante, pois combina os temas de gesto de pessoas
com as teorias da Administrao. A Teoria Contingencial uma teoria atual
que diz que no existe um caminho nico para que a instituio alcance
seus objetivos, ou seja, a escolha do caminho dependeria de uma anlise
das contingncias (do seu tamanho, da tecnologia envolvida, dentre outros
fatores).
Portanto, uma organizao que adote a teoria contingencial busca se
estruturar para atender rapidamente s demandas geradas pelo ambiente
externo. Essa ideia, assim, vai totalmente contra qualquer noo de
previsibilidade, no mesmo? Por isso, o gabarito s pode mesmo ser
questo errada.
26. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A gesto de pessoas na
atualidade tem adotado formas organizacionais com base na
confiana, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia
apenas os aspectos econmicos da relao entre o indivduo e o
trabalho.
Atualmente, os modelos de gesto de pessoas enfatizam uma
preocupao em tratar os profissionais como parceiros, como um fator
estratgico de sucesso da organizao. Deste modo, no podemos como
gestores ficar preocupados somente com o relacionamento econmico
(salrio, benefcios etc.) com o trabalhador.
Um relacionamento pautado pela confiana deve existir entre a
empresa e seu profissional, para que ambos alcancem seus objetivos. O
gabarito questo certa.
27. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Uma das principais
expectativas da gesto de pessoas nas organizaes modernas
garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas,
bem gerenciadas, para que os objetivos sejam alcanados.
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A questo tem um erro evidente: no funo da gesto de pessoas

garantir que o trabalho seja simples. Se a avaliao de desempenho indicar
que o funcionrio no est capacitado para executar uma tarefa complexa,
ele deve ser treinado e desenvolvido para poder adquirir as competncias
necessrias para isso. O gabarito questo errada.
28. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional
pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e
incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa
troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos
objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses
colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de
seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da
Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as
pessoas buscaro outras organizaes para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem
ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos empregados,
fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.
29. (CESPE STM ANALISTA 2011) A fim de se evitar a
emergncia de conflitos entre os trabalhadores de uma
organizao, recomenda-se que a gesto do pessoal terceirizado
constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada.
A questo est errada, pois ambas as empresas devem gerenciar a
motivao destes profissionais, de modo que estejam motivados para o
trabalho e tenham um bom desempenho. A empresa contratante deve
discriminar o mnimo possvel entre os empregados efetivos e os
terceirizados. O gabarito questo errada.
30. (CESPE ABIN OFICIAL 2010) A administrao de pessoal,
uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas,
tinha por finalidade conferir qualidade relao entre capital e
trabalho e operacionalizar os servios de recursos humanos.
Esta questo est errada, pois o estgio de Administrao de Pessoal
(ou do departamento de Pessoal) no buscava a qualidade da relao
entre capital e trabalho. Estava mais preocupada com aspectos formais
desta relao. O gabarito questo incorreta.
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31. (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue

o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas,
quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados
pela organizao e os custos pessoais desembolsados.
Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma
organizao
quando
percebem
que
seus
esforos
(tempo,
comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E as
empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do equilbrio
organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo correta.
32. (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de
recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por
aspectos legais e pelo referencial humanista.
Naturalmente, o processo de evoluo dos modelos de gesto de
pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto,
no seu incio, os modelos de gesto de pessoas no tinham o referencial
humanista como foco.
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizaes, ao
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislaes que
tocam na relao capital/trabalho.
Mas isto no mais considerado suficiente para atrair e manter
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupao com um ambiente de
qualidade e uma parceria entre a organizao e seus membros so aspectos
fundamentais no sucesso de qualquer empresa.
Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista no
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas
pelos aspectos legais. Acredito que a banca no foi muito feliz com esta
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, est
presente. Apesar disso, O gabarito questo incorreta.
33. (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento
indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades.
Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do
relacionamento
indivduo-organizao
esto
associadas
positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no
trabalho.
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Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado

mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas
demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de
desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo
questo correta.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE - FUNPRESP-EXE ANALISTA 2016) As atuais abordagens na
rea de gesto de pessoas compreendem o indivduo como um ser
complexo com diversas necessidades ligadas ao ego, como o
desenvolvimento pessoal, a autorrealizao e a autonomia de
pensamento.
2. (CESPE - DPU AGENTE 2016) A percepo de que os indivduos so
investimentos e fonte de valor e a gesto de pessoas como parceiras
estratgicas das organizaes so exemplos de premissas da viso
tradicional ainda presentes na rea de gesto de pessoas.
3. (CESPE - TCE-SC AUDITOR 2016) Em uma situao de equilbrio
organizacional, a organizao caracteriza-se como um sistema ao qual
seus participantes concedem contribuies enquanto recebem
incentivos proporcionais aos seus esforos de contribuio.
4. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A gesto estratgica organizacional,
por incorporar o planejamento como mecanismo de ao, diverge da
gesto estratgica de pessoas.
5. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os principais mecanismos e
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so os seguintes:
planejamento de gastos com servios; gesto de competncias bsicas;
capacitao continuada de pessoal terceirizado; e avaliao de
desempenho aps estgio probatrio.
6. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) O planejamento estratgico, na
gesto de pessoas, deve incluir o diagnstico de aspectos intrnsecos e
extrnsecos organizao.
7. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) De acordo com o panorama atual,
as transformaes na rea de RH so pouco expressivas e necessitam,
ainda, reconhecer o capital humano e intelectual como aspectos
fundamentais para se atingir o sucesso das empresas
8. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) Foco em resultados, alinhamento
estratgico, estruturas organizacionais matriciais e gesto participativa
so elementos que caracterizam a moderna gesto de pessoas,
diferenciando-a do modelo de administrao de recursos humanos.
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9. (CESPE - FUB TCNICO 2015) No planejamento de RH nas

organizaes, deve-se considerar como principal fonte o contexto
interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de
pessoal qualificado o resultado de maior valor para o setor de RH.
10. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) O maior desafio para a gesto de
pessoas a expectativa do trabalhador em relao maior dedicao
do seu tempo ao trabalho, que uma tendncia da sociedade atual.
11. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Com relao gesto de pessoas
nas organizaes, julgue o item seguinte.
Diante do cenrio atual, a rea de gesto de pessoas deve privilegiar a
preparao de uma nova gerao de trabalhadores e sua transio para
a aposentadoria.
12. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) Com relao gesto de pessoas
(GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.
correto afirmar que algumas das novas caractersticas da GP so:
concentrao na funo de RH, especializao das funes, preservao
da cultura organizacional, nfase nos meios e procedimentos, e busca
da eficincia interna.
13. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) A propsito da gesto de pessoas
no setor pblico, julgue o item subsequente.
A gesto estratgica um tipo de gesto voltada para os objetivos e as
metas da organizao em longo prazo.
14. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) Os papis assumidos atualmente
pelos profissionais de recursos humanos (RH) envolvem atividades
estratgicas, mas no operacionais.
15. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) Na moderna gesto de pessoas,
para evitar a recorrncia de conflitos entre os gerentes de recursos
humanos e os gerentes de linha, as atividades e as decises devem ser
centralizadas em uma unidade organizacional especializada.
16. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) As unidades de gesto de pessoas
contribuem diretamente para que as organizaes alcancem suas metas
econmico-financeiras.
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17. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) Os dois principais focos de

interveno das polticas e das prticas de gesto de pessoas so os
trabalhadores e seus contextos de trabalho.
18. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Para a definio de polticas e
prticas de gesto de pessoas, devem ser consideradas no somente a
estratgia empresarial mas tambm as caractersticas da equipe e os
demais recursos da organizao.
19. (CESPE - FUB TECNLOGO 2015) A GP est evoluindo com os novos
desafios e as constantes mudanas ambientais, deixando de ter foco
introspectivo e conservador, para tornar-se uma rea projetada para o
futuro, para o destino da empresa.
20. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Necessariamente, uma unidade de
gesto de pessoas deve atuar proativamente como defensora dos
empregados de uma empresa, quando for solicitada por gerente ou
chefia imediata para dirimir conflitos interpessoais no ambiente de
trabalho.
21. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Os departamentos de gesto de
pessoas, na atualidade, procuram manter relaes estreitas ou parcerias
com outras unidades, a fim de que suas polticas e prticas de gesto
possam ser formuladas e implementadas de modo adequado nas
organizaes.
22. (CESPE - SUFRAMA ADMINISTRADOR 2014) A gesto de pessoas
tem como funo estratgica alinhar objetivos organizacionais e
individuais por meio de polticas e prticas de administrao de recursos
humanos.
23. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Nas organizaes modernas, os
departamentos de gesto de pessoas tm centralizado servios tais
como recrutamento, seleo e treinamento, de modo a garantir mais
efetividade em suas prticas e resultados para as demais unidades de
uma organizao.
24. (CESPE POLCIA FEDERAL ADMINISTRADOR - 2014) A gesto de
pessoas concebida como um conjunto de processos bsicos de
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proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao de

pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas e organizaes.
25. (CESPE - MDIC AGENTE 2014) Quando a gesto de pessoas
apresenta carter contingencial, as diferentes tcnicas de anlise do
ambiente e as principais decises relativas s pessoas se do de modo
a contar com certa previsibilidade.
26. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A gesto de pessoas na
atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confiana,
rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos
econmicos da relao entre o indivduo e o trabalho.
27. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Uma das principais expectativas
da gesto de pessoas nas organizaes modernas garantir que o
trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas,
para que os objetivos sejam alcanados.
28. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode
ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao
entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram
para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas
fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realizao de seus objetivos pessoais.
29. (CESPE STM ANALISTA 2011) A fim de se evitar a emergncia de
conflitos entre os trabalhadores de uma organizao, recomenda-se que
a gesto do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva da
empresa contratada.
30. (CESPE ABIN OFICIAL 2010) A administrao de pessoal, uma das
fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade
conferir qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar os
servios de recursos humanos.
31. (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o
equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando
existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao
e os custos pessoais desembolsados.
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32. (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de recursos

humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais
e pelo referencial humanista.
33. (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes
individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento
indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e
comprometimento afetivo no trabalho.
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Gabarito
1. C
2. E
3. C
4. E
5. E
6. C
7. E
8. C
9. E
10. E
11. E
12. E
13. E
14. E
15. E
16. E
17. C
18. C
19. C
20. E
21. C
22. C
23. E
24. C
25. E
26. C
27. E
28. C
29. E
30. E
31. C
32. E
33. C
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Dessler, G. (2008). Human Resource Management (11 ed.). Upper Saddle
River: Ed .Pearson Prentice-Hall.
Fischer, A. (1998). Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto
de pessoas. Em M. Fleury, As pessoas na organizao. So Paulo:
Gente.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7 Ed. ed.).
Boston: Irvin/McGraw Hill.
Marinho, B. d., & Vasconcellos, E. P. (abril/junho de 2007).
Dimensionamento de Recursos Humanos: desenvolvimento de um
modelo conceitual e sua aplicao. Revista de Gesto USP, v. 14(n.
2), 61-76.
Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico (14 Ed. ed.). So Paulo: Saraiva.
Pinto, M. F., & Quelhas, O. G. (jul/dez de 2008). Funcionrios terceirizados:
um estudo da sua relevncia para a organizao brasileira. Revista
FAE, V. 11(n. 2), 51-58.
Pires, A. K., & al., E. (2005). Gesto por competncias em organizaes de
governo. Braslia: Enap.
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40 de 41

Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:

Campus Elsevier.
Schikmann, R. (2010). Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no
Servio Pblico. Em M. R. Cames, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
(pp. 9-29). Braslia: ENAP.
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