Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bucureti, 2006
Cuprins
CUVNT NAINTE.................................................................................................................................. 3
CAP. 1: DIAGNOZ I ANALIZA DE NEVOI..................................................................................... 5
1.1. CONTINUITATE I SCHIMBARE: CE I DE CE SCHIMBM?...........................................................5
1.2. METODE DE DIAGNOZ I DE ANALIZ A NEVOILOR EDUCAIONALE ALE COMUNITII.
DIAGNOZA MEDIULUI INTERN I EXTERN AL UNITII COLARE.....................................................7
CAP. 2: NEGOCIEREA I DECIZIA LA NIVELUL COMUNITII.............................................. 15
2.1. PROCESUL DECIZIONAL LA NIVELUL COMUNITII LOCALE...................................................15
2.2. PARTICIPAREA LA DECIZIE A PERSONALULUI I A COMUNITII.............................................16
2.3. CULTURA NEGOCIERII I A PARTICIPRII.................................................................................21
CAP. 3: ELABORAREA STRATEGIEI I A PROIECTULUI DE DEZVOLTARE COLAR.....24
3.1. PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL ELEMENTE GENERALE.................................25
3.2. ETAPELE PROIECTRII I ALE ELABORRII STRATEGIEI...........................................................26
3.3. CONDUCEREA I DESFURAREA EDINELOR.......................................................................30
CAP.
4:
CONSTRUIREA
PLANURILOR
ANUALE
DE
DEZVOLTARE
PE
BAZA
CUVNT NAINTE
Obiectivul general al Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar este mbuntirea
accesului elevilor la un nvmnt de calitate prin creterea gradului de autonomie i a
capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor la nivelul unitii de nvmnt.
Se estimeaz c Programul GDS va produce o serie de transformri calitative precum:
(i)
(ii)
creterea eficienei interne a colii reflectat n rezultate colare mbuntite, rate mai
mari de absolvire i de trecere de la un ciclu de nvmnt la altul;
(iii) mbuntirea cadrului de colaborare ntre coal i comunitatea din care aceasta face
parte;
(iv) crearea unei dinamici interne a colii, inclusiv facilitarea comunicrii pe orizontal i
pe vertical ntre factorii implicai sau interesai n procesul educaional (directori de
coli, cadre didactice, elevi, inspectori, prini, reprezentanti ai comunitatii locale, etc.);
(v)
Ce fel de competene trebuie s formeze coala avnd n vedere c nu tim cum va arta
societatea peste 10 sau 12 ani, atunci cnd bobocii de azi vor absolvi coala general sau
liceul?
Ce cunotine oferim copiilor i tinerilor avnd n vedere c aceste cunotine pot deveni
rapid inutile? Oare le mai sunt de folos absolvenilor de acum cunotinele predate, s
spunem, n clasa a V-a?
Ne mai putem permite o coal muzeu, orientat spre trecut, care pune accent pe
cunotine sau avem nevoie de o coal care i pregtete pe copii i tineri pentru viitor,
punnd accent pe competenele sociale i de comunicare?
Cum putem educa la copiii i tinerii notri voina i putina de a schimba starea de
lucruri prezent i de a alege unde i cum s triasc, chiar dac coala noastr se afl ntr-un
sat izolat, aflat la distan mare de ora?
Cum putem educa toate faetele personalitii umane? Cum putem educa spiritul de iniiativ
dar i responsabilitatea pentru ceea ce face fiecare?
Cum putem dezvolta n coal dorina i capacitatea elevilor de a nva pe tot parcursul
vieii?
Ct de flexibil trebuie s fie coala pentru a putea rspunde provocrilor fiecrui elev?
Pentru a dezvolta i a ne dezvolta trebuie s clarificm ceea ce este bine, valoros, util
pentru noi i pentru copiii notri. Numai dup aceea putem hotr ce trebuie schimbat
i ce trebuie pstrat.
Cteva sfaturi pentru cei care iniiaz schimbri in educaie:
Cunoate i nelege ceea ce simt i cred oamenii nainte de a schimba ceva.
Preuiete-i colegii i ncurajeaz-i s se dezvolte.
Exprim deschis ceea ce consideri c este valabil.
Promoveaz colaborarea cu colegii nu numai cooptarea lor la diferite activiti.
Ofer posibiliti alternative de aciune nu numai traiecte unice.
Folosete cadrul instituional al CA pentru a lrgi participarea la luarea deciziei i
nu pentru a o restrnge.
Nu uita c reprezini comunitatea i acioneaz n permanen n interesul ei.
Orice schimbare va avea succes dac i numai dac vor exista, n coal i comunitate, doi
factori care acioneaz numai mpreun:
vrsta elevilor;
rata micrii personalului (ci dintre profesorii din anul curent vor pleca anul urmtor la
alt unitate colar)
dac ocupanii posturilor au nivelul de calificare cerut.
Toate aceste date sunt utile pentru c problemele colilor pot fi diferite. Exemple:
n unele coli rata abandonului colar este mare, n altele este mic;
n unele coli reuita la examene este mai mare, n altele mai mic;
unele coli au toate catedrele i posturile ocupate cu cadre didactice calificate, altele nu;
n unele coli sunt integrai copii cu CES sau din sistemul de protecie social, n altele nu;
unele coli au elevi provenii din mai multe etnii, altele doar dintr-o singur etnie, etc.
7
ambiana din unitatea colar dac exist nelegere sau predomin strile conflictuale;
mediul social de provenien a elevilor (inclusiv dac acest mediu se schimb ntr-un fel
sau altul): nivelul de educaie a prinilor, ocupaiile prinilor, ambiana n familie, interesul
prinilor pentru educaie i pentru coal etc.);
Aceste date sunt utile din acelai motiv anume c problemele colilor pot fi diferite. De
exemplu:
n unele coli exist nelegere, n altele apar conflicte ntre cadrele didactice, ntre anumite
cadre didactice i elevi sau prini, ntre director i primar etc.;
n unele coli sunt colarizai elevi care provin n majoritate din familii srace, n alte coli
exist mai muli elevi care provin din familii cu venituri mari;
n unele coli sunt colarizai elevi care provin din categoria persoanelor cu dizabiliti sau a
persoanelor instituionalizate iar n altele nu se ntlnesc astfel de situaii;
n unele coli informaia circul la toate prile interesate, n altele informaia este reinut la
direcie;
Problemele comunitii pot fi foarte diverse iar influena acestor probleme asupra colii se
realizeaz, i ea difereniat:
evoluia demografic poate influena decisiv strategia de dezvoltare a colii: dac populaia
este n cretere, principala problem poate deveni construirea unor noi spaii colare; dac
populaia colar este n scdere, se poate pune problema utilizrii mai eficiente a resurselor
disponibile;
problemele colilor din comunitile srace sunt altele dect cele din comunitile bogate;
problemele colilor speciale difer, ntr-o anumit msur, de cele ale colilor de mas;
conflictele din comunitate (de exemplu cele inter-etnice), dac exist, vor influena
dezvoltarea colii; etc.
Economicul se refer la resursele existente la nivelul analizat (naional, regional sau local):
-
Socialul se refer att la existena i modul n care sunt abordate, la nivel naional, regional i
local, problemele sociale i la poziia diferitelor grupuri de interes fa de problematica
educaiei. De exemplu:
-
nivelul omajului;
nivelul srciei;
nivelul i structura delincvenei;
dac este educaia vzut sau nu ca un mijloc de promovare social.
dac exist alte resurse pentru educaia i formarea la distan de exemplu, accesul la
Internet;
dac exist suficiente spaii de formare utilate cu aparatura necesar;
cte familii au calculatoare personale i cte dintre acestea sunt conectate la Internet;
dac exist reea telefonic i acces la reele de telefonie mobil;
n cazul comunitilor rurale, dac n zon exist sau nu televiziune prin cablu (exist
comune cu programe proprii care pot fi folosite i n scopuri educaionale); cte familii
din zon au televiziune, cte posturi sunt recepionate n zon;
10
Ecologicul se refer la modul n care proiectele pot afecta mediul. De exemplu modul n care
activitatea colii afecteaz mediul prin gunoiul i deeurile produse n urma activitii de
mic producie).
E. Analiza SWOT
Cea mai frecvent utilizat metod pentru diagnoz i analiza nevoilor educaionale i de formare
este analiza SWOT (de la Strengths Weaknesses Opportunities Threats, cuvinte
n limba englez care se traduc prin Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti i
Ameninri).
Punctele tari i slbiciunile se refer la mediul intern, asupra cruia putem interveni.
De exemplu:
-
dac analiza se refer la elevi, punctele tari i slbiciunile se refer la elevii nii:
mediu de provenien, competene i abiliti deinute sau nu, atitudini, comportamente
etc.;
dac este vorba de cadrele didactice, aici abordm: structura, nivelul de calificare,
aptitudinile i atitudinile etc.
dac este vorba de coal, punctele tari i slbiciunile se refer la coal n ansamblu ncepnd cu dotarea, resursele umane existente, resursele comunitare i terminnd cu
mentaliti, atitudini etc.
11
12
Abiliti sociale
Abiliti tehnice
Adpost
Afective
Ajutor
Alegere
Auto-orientare
Capaciti referitoare la viaa de zi cu zi
Cercetare
Compensaii
Competiie
Comunicare
Consiliere
Control
Cooperare
Coordonare
Cunoatere
Dezvoltare personalDezvoltare profesional
Educaie de baz
Educaie multicultural
Educaie multilingvistic
Formare continu
Formare iniial
Hran
Imagine pozitiv de sine
Implicare
Lista de
mai sus nu este, n mod evident, complet. Ea poate i trebuie completat n funcie de
Independen
situaia concret a fiecrei coli. Tot situaia concret determin prioritile fiecrei uniti n
Informaie
satisfacerea
unor nevoi sau a altora.
Instruire
Oferta
educaional precum i dezvoltarea colii trebuie cldite pe aceste nevoi, trebuind
mbrcminte
snregistrarea
le satisfac informaiilor
pe cele mai importante. coala poate i trebuie s-i extind oferta spre
nevoile comunitare, numai astfel putnd deveni motorul dezvoltrii comunitii n care i
nvare
desfoar activitatea.
Munca n echip
Acum,Participare
dup ce la
amdecizie
trecut n revist cum anume diagnosticm starea existent i nevoile
educaionale,
vom face o prezentare sumar a ce anume putem analiza, adic domeniile vieii
Planificare
colare.
Fiecare domeniu poate fi analizat cu una sau mai multe din metodele prezentate mai sus
Prietenie
(sau nProfesionalizareRecreere
Anex):
Relaii
Domenii
ale inter-umane
diagnozei i adecvate
analizei de nevoi:
Resurse de nvare i materiale auxiliare
Curriculum
Satisfacie i via colar:
Schimbarenucleu
i ideinoi
- Curriculum
discipline obligatorii, programe, manuale, alte auxiliare.
Servicii de sntate
Spaiu, echipamente i faciliti logistice
13
Sprijin administrativ
Sprijin financiar
Sprijin emoional
Terapie specific
Testare
Timp liber / personal
Tradiie i cunoaterea motenirii culturale
Transport,laetc.
Curriculum
decizia colii discipline opionale, ofert, programe, negociere, nivelul de
satisfacie a prinilor i a elevilor.
Activiti extracurriculare (extra-clas i extracolare) numr, tipuri, nivelul de implicare a
cadrelor didactice, elevilor i prinilor;
Servicii educaionale ( consiliere psihopedagogic, consiliere pentru alegerea carierei, terapii
specifice, informare i documentare, consiliere pentru prini i cadre didactice etc.)
Resurse umane
Relaii cu comunitatea.
Evident, lista acestor domenii i subdomenii nu este complet, ea putnd fi extins, avnd
n vedere faptul c fiecare unitate colar are situaii i probleme specifice.
14
I. Teme de reflecie:
Gndete-te la: nevoile pe care coala ta trebuie s le satisfac elevilor.
Gndete-te la: cinci probleme care crezi c trebuie abordate n proiectul de
dezvoltare a colii. Aplic una din metodele prezentate pentru:
a vedea dac ceea ce crezi tu c este o problem este, cu adevrat o problem a
colii;
a face o diagnoz ct mai obiectiv a problemei.
Discut cu un coleg lista de probleme i alegei, de comun acord, trei probleme
mai importante.
Propune cele trei probleme discuiei CA.
II. Exerciii:
Realizai o analiz SWOT la nivelul unitii colare, pentru toate domeniile i
subdomeniile menionate:
Stabilii, n cadrul CA, cine se va ocupa de fiecare domeniu sau subdomeniu n
parte.
Stabilii un termen pentru realizarea diagnozei.
Discutai, apoi, n CA problemele identificate.
Ordonai, n ordinea importanei, problemele identificate.
Identificai prioritile pentru dezvoltare, care vor fi incluse ca scopuri strategice
n proiectul de dezvoltare instituional.
15
Procesul decizional nu se rezum doar la momentul n care hotrm ceva, singuri sau
mpreun cu altcineva. Procesul decizional se realizeaz n mai multe faze sau etape, foarte
asemntoare cu cele prin care trecem n procesul rezolvrii de probleme:
Etapele procesului decizional:
Definirea problemei.
Colectarea datelor relevante i identificarea cauzelor reale ale problemei respective.
Dezvoltarea soluiilor alternative.
Aprecierea consecinelor posibile i probabile ale fiecrei soluii i la consultarea
prilor interesate.
Aceast abordare a procesului decizional ne poate fi de ajutor n majoritatea situaiilor dar este
util numai dac suntem contieni c exist anumii factori care pot afecta calitatea deciziei
luate.
Factorii care pot afecta calitatea deciziei:
16
Aceast incapacitate de a determina corect toate datele problemei este de multe ori determinat
de factori obiectivi, ntruct suntem nevoii s lum decizii n condiii de incertitudine.
Avnd n vedere c nu putem elimina incertitudinea, este necesar ca oamenii s fie
pregtii pentru a lucra cu situaii incerte, de risc sau ambigue.
Pentru a aduce riscul la un nivel acceptabil i pentru a reduce incertitudinea n luarea deciziei
se pot lua urmtoarele msuri:
Discut cu cineva din afara instituiei pentru a beneficia de un punct de vedere exterior
problemei.
Urmrete cum iau decizii colegii ti care au succes, dar i cei care nu au succes - pentru a
nva din succese, dar i din greeli;
Nu exist participare:
elaborarea PD.
17
Dezavantajele participrii:
Complexitatea deciziei:
- deciziile complexe cer un nivel ridicat de participare.
cu ct opoziia ateptat este mai mic (din cauza insatisfaciei legate de situaia prezent),
cu att mai mult sunt mai necesare procedurile participative.
oamenii se vor implica n luarea deciziei numai dac vor fi convini c vor avea de ctigat;
oamenii vor accepta mai usor decizia daca sunt implicati n luarea ei;
pentru deciziile care trebuie n primul rnd acceptate de anumite persoane sau grupuri
(nefiind obligatorii), este necesar o participare ct mai larg;
dac este mai important calitatea deciziei, ea trebuie luat de experi, participarea altor
persoane nefiind indicat.
18
Importana deciziei:
-
Urgena deciziei:
-
n caz de urgen maxim, decizia individual (cea mai rapid) este cea recomandat.
Lipsa participrii scade motivaia si creeaz sentimentul de nesiguran: teama de eec are
un efect paralizant sau genereaz opoziie.
Procesul de decizie, proiectare i planificare la nivelul comunitii i al colii presupune implicarea
n primul rnd a cadrelor didactice, prinilor, autoritilor locale i altor parteneri din cadrul
comunitii. Exist, ns, o serie de probleme care pot stnjeni aceast participare dar i modaliti
prin care aceste bariere pot fi depite.
Probleme ale participrii cadrelor didactice:
- cadrul legislativ - nc neclar;
- resursele i posibilitile concrete ale colii - participarea cadrelor didactice trebuie
gndit, de exemplu, ntr-un fel pentru o coal "bogat" i altfel pentru una
"srac", ntr-un fel pentru o coal cu 20 cadre didactice i altfel pentru una cu 200;
- competenele existente - la nivelul managementului i al colectivului respectiv;
- tradiia i mentalitile - care ncurajeaz sau nu implicarea i participarea;
- sprijinul comunitar i al nivelurilor ierarhice superioare.
19
21
Avnd n vedere c diferitele grupuri de interes care iau decizii la nivelul colii i care fac parte
din CA pot avea nevoi, valori, interese i reprezentri diferite, nu putem spera realizarea, de la
nceput a unui consens, fiind necesare proceduri de negociere.
Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv dar i
"onorabil" a situaiilor conflictuale, inerente conducerii organizaiilor colare. Negocierea a devenit
o condiie absolut necesar pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena unei organizaii.
Negocierea nu este, nicidecum, o procedur ad hoc, ea trebuind s fie pregtit i realizat cu mult
grij, pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea preconizat.
Principalele etape ale negocierii sunt pregtirea, deschiderea, desfurarea i ncheierea
negocierii.
Etapele procesului de negociere:
Desfurarea propriu-zis sau "trguiala" reprezint cea mai important parte a negocierii
n care se ncearc micorarea diferenei care separ prile i realizarea unui acord. Este mai
important obinerea unui acord dect susinerea oarb a propriilor opinii i interese.
Acest lucru se realizeaz prin:
- sinceritate;
- perseveren;
- nelegerea poziiei partenerului (a ti s te pui n pielea altuia);
- evitarea agresivitii i a implicrii emoionale.
nchiderea negocierii. Amintim faptul c, odat obinut un acord i luate nite decizii
comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fr distorsiuni sau "interpretri"
suplimentare.
Toate aceste diferene trebuie luate n considerare i trebuie evitate orice afirmaii, aluzii
sau insinuri legate de aceste diferene, mai ales privind superioritatea sau inferioritatea
unor membri a CA sau a contribuiilor lor.
23
II. Exerciii
A. Luarea deciziei:
Alege o decizie important este necesar n urmtoarele zile.
Pregtete decizia conform etapelor descrise.
Stabilete nivelul de participare i implic (dac este necesar i ct este necesar)
elevii, prinii, cadrele didactice, autoritile locale, alte grupuri i persoane.
Evalueaz singur rezultatele deciziei i elaboreaz un scurt raport care s indice:
Respectarea etapelor procesului decizional.
Nivelul delegrii.
Nivelul participrii diferitelor grupuri i persoane.
Efectele deciziei pozitive i negative -, ce am nvat i ce greeli trebuie s evitm
n viitor.
Prezint raportul facilitatorului i discut-l n CA.
B. Identificarea formelor de participare la procesul decizional grupate
24
25
De ce (motivaia)?
Ce (scopuri i obiective)?
Cine (responsabiliti)?
Cnd (termene)?
Pentru a nltura unele nenelegeri i pentru a-l diferenia de alte instrumente de management
folosite n coal (cum ar fi "oferta managerial", "oferta educaional" sau "planul managerial"),
vom prezenta cteva trsturi distinctive ale proiectului de dezvoltare colar:
Trsturile specifice ale proiectului de dezvoltare a colii:
Proiectul colii are o valoare strategic: el este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani.
Chiar dac sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea
din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor.
Proiectul colii are un caracter situaional: el este elaborat avnd n vedere mediul i
condiiile concrete n care funcioneaz coala i tendinele de evoluie ale acestora.
Proiectul colii are dou componente strns articulate: o component strategic, "peren"
- misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare, i o component
operaional - programele, activitile i aciunile concrete prin care se ating intele
strategice i se realizeaz misiunea.
Proiectul de dezvoltare a colii trebuie s ating toate domeniile vieii colare. Nu trebuie
uitat c, indiferent de opiunea sau de opiunile strategice, beneficiarul ultim al dezvoltrii
instituiei colare este elevul.
Proiectul colii este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Un bun proiect
instituional se realizeaz numai printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul
organizaiei colare, prin participare i prin munc susinut n echip.
26
numai dac exist fore care pot iniia i duce la bun sfrit acest proces.
Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent, descris utiliznd diferite
metode de diagnoz i de analiz de nevoi (vezi, mai sus, Cap. 2).
n cele ce urmeaz vom detalia elementele respective, indicnd i cteva reguli de aur ale
gndirii strategice. Nu ne vom referi la prezentarea colii care trebuie s fie specific. n
general, aceast prezentare nu trebuie s depeasc 3 pagini, ea trebuind s ofere o imagine a
colii dar i a comunitii n care aceasta funcioneaz. Prezentarea poate fi combinat cu o
analiz a nevoilor educaionale, cu o diagnoz a strii prezente, realizat prin una sau mai
multe din metodele prezentate anterior.
Prima etap o reprezint definirea i / sau formularea misiunii organizaiei colare.
Misiunea reprezint o succesiune de enunuri (afirmaii), care exprim, n maximum 200
de cuvinte, raiunea de a fi, motivul fundamental pentru care exist organizaia colar.
Putei gsi, n anexa 1, cteva exemple de enunuri de misiune. Important este ca
dumneavoastr s v inspirai din ele, nu s le copiai.
27
Misiunea exprim sufletul unei coli iar sufletul nu poate fi copiat sau imitat.
Misiunea are o parte general, definit prin legi i statute: coala este o instituie n care se
face educaie. Aceast misiune general nu trebuie pierdut din vedere n nici un moment:
trebuie s ne gndim la acest lucru nu numai la ore, dar i n edinele Consiliului de
Administraie, ale Consiliului Profesoral sau ale CA, atunci cnd discutm cu elevii sau cu
prinii elevilor, atunci cnd cutm resurse pentru coal ori cnd negociem salarii sau condiii
mai bune de munc pentru cadrele didactice. Orice activitate din cadrul colii, orice relaie cu
exteriorul trebuie s aib la baz misiunea colii. Dac nu ne comportm aa cum spunem c
trebuie s ne comportm, misiunea i pierde valoarea de chintesen a strategiei de dezvoltare.
Pe lng partea general a misiunii, exist i o parte specific, determinat de:
viziunea diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul colii (elevi, prini, profesori,
manageri, ali grupuri reprezentative pentru comunitatea local);
modul de formulare astfel nct misiunea s fie neleas de elevi, de prini i de ceilali
membri ai comunitii;
activiti. Pentru ca resursele s fie eficient folosite, ele trebuie concentrate n 3-5 direcii
strategice care vor crea efectele scontate.
REGULA NR. 2: O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii
pe termen lung (3-5 ani) argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete
ndeplinirii misiunii organizaiei.
Dup enunarea scopurilor proiectului, trecem la urmtoarea etap, expunerea motivelor i
argumentelor pentru alegerea scopurilor respective. Aceast motivare are dou surse:
REGULA NR. 3: O bun strategie are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i
a posibilitilor la nivelul colii i al comunitii.
Aceast parte a strategiei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Opiunea privind abordrile strategice, adic privind cile privilegiate de aciune reprezint
urmtoarea etap n definirea strategiei. De fapt, acum ncepem s configurm modul concret n
care vor fi atinse scopurile strategice ale organizaiei colare.
Aceste ci de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile dar pornind i de
la istoria i tradiiile unitii colare. Unele coli dispun de resurse materiale i financiare
deosebite, altele de un corp profesoral inventiv, altele de relaii privilegiate cu primria i
consiliul local. Unele coli au profesori buni la matematic sau tiine, altele se laud cu
profesorii de limba romn sau de desen. Unele coli se mndresc cu absolvenii devenii
meseriai respectai n comunitate, altele cu absolvenii devenii medici sau ofieri.
Ca urmare, este firesc ca la baza strategiei s se afle aceste puncte tari ale fiecrei uniti
colare care definesc opiunea strategic:
Abordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i realizarea strategiei, a ceea ce
coala respectiv are mai valoros.
Tot acum se definesc, n mare, i principalele categorii de resurse necesare (financiare,
materiale, umane, de timp, de informaie, de expertiz, de experien, de autoritate i de putere).
Este nevoie doar de o estimare global a costurilor (i, eventual, prezentarea unui buget general)
ntruct resursele necesare vor fi detaliate n cadrul planurilor operaionale anuale.
REGULA NR. 4: O bun strategie definete opiunile fundamentale ale colii precum i
principalele categorii de resurse.
Stabilirea termenelor de realizare reprezint etapa urmtoare n conceperea strategiei. Avnd n
vedere c este vorba de inteniile generale privind dezvoltarea colii, la acest nivel trebuie
definite precis:
intele stabilite sunt absolut necesare pentru existena i dezvoltarea unitii colare;
Trebuie s fim contieni de faptul c situaia se poate schimba pe parcursul aplicrii strategiei:
pot aprea noi reglementri sau msuri de reform la nivel naional, pot aprea sau, dimpotriv,
disprea resurse, pot surveni alte evenimente care ne pot schimba ordinea prioritilor. Totui, n
momentul n care elaborm o strategie trebui s fim convini de necesitatea ei i s oferim
argumente care s arate c opiunile noastre sunt cele optime.
REGULA NR. 6: O bun strategie argumenteaz faptul c este cea mai bun strategie
posibil n condiiile date.
Toate aceste etape trebuie realizate prin negociere cu toate grupurile i persoanele cheie
din comunitate deoarece ea trebuie s reflecte nevoile i interesele ntregii comuniti.
Deoarece n Capitolul 3 am analizat modul n care se realizeaz negocierea i decizia la nivelul
comunitii, aici formulm numai o regul de aur:
REGULA NR. 7: O bun strategie se negociaz n cadrul CA, n toate etapele ei, cu
reprezentani ai cadrelor didactice, ai prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai
altor grupuri importante precum i cu persoane cheie din comunitate. O bun strategie se
poate aplica numai dup obinerea acordului comunitii.
Cadrul privilegiat de negociere i de concepere n comun a strategiei de dezvoltare a colii n
reprezint edina, reuniunea de lucru. Deoarece edina este considerat ca o activitate n care
30
se pierde timp i care genereaz tensiuni i chiar conflicte, vom prezenta n capitolul urmtor
cteva sugestii privind creterea eficienei acestor reuniuni de lucru.
EXERCIII I TEME DE REFLECIE:
I. Gndete-te la misiunea colii tale. Exist? Este ea formulat? Este ea cunoscut?
II. Discut cu un coleg cele constatate. Facei, mpreun propuneri privind
conceperea, modificarea sau popularizarea misiunii colii.
III. Prezentai i discutai ntr-o edin special a LEC propunerile privind
misiunea colii.
In timpul edinei:
-
Dup edin:
-
n timpul edinei trebuie s avem grij cum ne comportm. Anumite comportamente vor
favoriza buna desfurare a edinei, n timp ce altele o vor stnjeni. n tabelul de mai jos vom
prezenta cteva dintre cele mai frecvente comportamente pozitive (care trebuie ncurajate) i
comportamente negative (care trebuie descurajate):
COMPORTAMENTE POZITIVE I COMPORTAMENTE NEGATIVE N TIMPUL EDINEI
Contribuii pozitive
Contribuii negative
S fii punctual
S ntrzii
S respeci programul
S fii atent
S ai o minte deschis
S ai idei preconcepute
S iei cuvntul
S nu iei cuvntul
S te concentrezi pe probleme
S te concentrezi pe persoane
Pentru a realiza edine eficiente, practica este, desigur, hotrtoare. ns aceasta nu nseamn c
trebuie organizate edine doar pentru ca directorul s poat practica n voie. Chiar dac, la prima
vedere poate prea un paradox, creterea eficienei reuniunilor de lucru va duce, n cele din
urm, la scderea numrului lor.
32
III. Exerciii
1. Elaborarea strategiei colii prin negociere n cadrul CA:
Elaborai, pe parcursul semestrului viitor, strategia colii, urmnd etapele menionate
i completai, pe msur ce lucrurile avanseaz, tabelul de mai jos.
Desemnai cte o persoan din fiecare grup (un cadru didactic, un printe, un elev etc.)
care s prezinte strategia i s obin acordul grupului respectiv.
Discutai n CA rezultatele consultrii grupurilor de interes i definitivati strategia de
dezvoltare a colii.
Afiai strategia la loc vizibil n coal i popularizai-o.
EtapTermen de realizareParticipaniResponsabilStabilirea misiuniiStabilirea
scopurilor / intelor strategiceMotivarea proiectuluiAbordrile strategiceAvantaje2.
33
n funcie de resursele disponibile i preferinele noastre alegem, pentru anul colar respectiv,
una sau mai multe modaliti de aciune. La fel procedm cu toate intele strategice:
inventariem posibilitile de aciune i le alegem, prin negociere n CA i n coal, pe cele
care ni se par cele mai potrivite pentru a fi realizate n anul urmtor.
Dup analiza tuturor intelor strategice va rezulta o list de aciuni pe care dorim s le realizm
concret, n anul colar respectiv. Pentru o mai bun administrare, pentru a le putea organiza,
urmri i evalua mai uor este bine ca aciunile respective s fie organizate n programe, cum
ar fi:
Resursele de timp care trebuie alocate avnd n vedere c timpul este una dintre cele
mai preioase resurse din instituia colar.
35
36
37
Calitatea: nivelul atingerii scopului propus, valoarea adugat i valoarea creat n urma
realizrii obiectivelor propuse2, deci schimbrile efectiv realizate cele ateptate dar i cele
neateptate.
Experiena ne-a demonstrat c evaluarea este perceput, de cele mai multe ori ca o activitate mai
puin plcut, chiar ca o ameninare: n general nu ne place s fim evaluai pentru c ne temem
de consecinele evalurii respective. Acest lucru a rezultat din confundarea evalurii cu
controlul. Controlul este, bineneles, necesar dar evaluarea este altceva:
Evaluarea nseamn, aa cum i arat i numele, a acorda valoare unui anumit rezultat.
Evaluarea nu nseamn a controla dac un anumit lucru s-a fcut sau nu, dac o
persoan a fcut sau nu ce se atepta de la ea.
De aceea, pentru a nltura treptat aceast team de evaluare, trebuie s respectm o serie de
principii:
Evaluarea se face folosind criterii stabilite i cunoscute de toi i folosete mai multe
metode i instrumente care s se refere, pe ct posibil, la toate aspectele activitii
evaluate.
Ghiduri de observaie.
nregistrri video;
39
scopurilor i obiectivelor;
manualelor i materialelor didactice;
programe speciale de recuperare i de individualizare a educaiei;
mbogirea experienelor de nvare ale elevilor prin noi strategii i metode de nvare,
prin interaciunea cu ali elevi etc.;
creterea performanelor elevilor - rezultatele colare, rezultatele la examene, educaia
pentru folosirea noilor tehnologii de informare i comunicare, educaia civic i pentru
cetenia democratic etc.;
mrimea clasei;
ambiana i climatul din clas;
achiziia de mobilier i a unor noi echipamente care s mbunteasc climatul i
ambiana;
40
Creterea relevanei i utilitii educaiei oferite de ctre coal pentru nevoile prezente
i viitoare ale copiilor i tinerilor:
-creterea nivelului de autonomie i responsabilitate a elevilor pentru propria lor nvare elevii sunt nvai s nvee i s se orienteze n societate;
-creterea procentului absolvenilor care i continu studiile;
-creterea procentului absolvenilor care i gsesc repede un loc de munc;
Este evident c urmrirea constant a tuturor acestor categorii de indicatori este foarte dificil.
De aceea, coala, mpreun cu CA, trebuie s selecteze acei indicatori care sunt considerai cei
mai relevani si s-i grupeze ntr-un sistem coerent. Desigur, exist i indicatori naionali3
privind calitatea educaiei iar acetia trebuie, oricum urmrii i evaluai. Dar, n afara acestora,
exist i indicatori specifici determinai de condiiile concrete n care funcioneaz coala: de
exemplu, unele coli au nevoie s creasc participarea la educaie a unor grupuri dezavantajate
(romi etc.); alte coli au probleme cu asigurarea unui minim de materiale i mijloace didactice;
foarte multe coli au probleme legate de calificarea cadrelor didactice; etc.
Totalitatea metodelor i instrumentelor, grupate ntr-un sistem coerent i utilizate pentru
meninerea i ridicarea calitii educaiei oferite de ctre coal constituie sistemul de
management i de asigurare a calitii. Acest sistem trebuie, la rndul lui proiectat, aplicat
i evaluat.
Sistemul de management i de asigurare a calitii se construiete prin negociere n cadrul CA
care hotrte:
43
ANEXE:
Anexa 1: Informaii adiacente
Cap. 1: Diagnoz i analiza de nevoi
Tot mai insistent, sub presiunea societii cunoaterii, a globalizrii i a impactului noilor
tehnologii de informare i comunicare, coala este somat s rspund la cteva ntrebri cheie
cum ar fi:
Ce fel de educaie ofer coala avnd n vedere c nimeni nu poate ti cum va arta
societatea pentru care i pregtim pe copii i tineri? Este mai mult dect evident faptul c
societatea de azi, n care absolvenii de clasa a XII-a se vor integra arat cu totul altfel
dect acum 12 ani cnd absolvenii de acum intrau n clasa I.
Care pot fi, n acest context, finalitile i, mai ales, coninuturile educaiei? De exemplu,
idealul educaional de acum se potrivete cu cel promovat acum 12 sau 14 ani? Dar
structura ciclurilor colare sau a disciplinelor?
Ne mai putem permite o coal muzeu, orientat spre trecut (n care copiii i tinerii
urmresc evoluia societii i a cunoaterii n diferite domenii) sau avem nevoie de o
coal care i pregtete pentru viitor (n care accentul se pune pe dezvoltarea
adaptabilitii i a competenelor sociale i de comunicare)?
Cum putem s facem coala mai flexibil n oferte curriculare i educaionale, mai aproape
de fiecare elev, astfel nct acesta s fie valorizat la maximum?
Cum se asigur relevana nvrii, predrii i vieii colare pentru indivizi, comuniti
locale dar i pentru inevitabila globalizare? Chiar dac coala noastr se afl ntr-un sat
44
izolat, aflat la distan mare de ora, trebuie s ne gndim s oferim absolvenilor voina
i putina de a schimba aceasta stare de lucruri, de a alege unde i cum s triasc.
Ce fel de experiene de nvare trebuie s ofere coala avnd n vedere multiplele faete
ale persoanei umane (persoana uman se manifest concomitent pe multiple planuri, ca
persoan tehnologic, economic, politic, social, cultural, care nva permanent i
triete ntr-un sat global, nalt tehnologizat, bazat pe economia cunoaterii, dar, n acelai
timp, multicultural)?
Cum este dezvoltat, prin viaa colar, nvarea autonom a elevului ca activitate pe tot
parcursul vieii?
O schimbare are anse de succes numai i numai dac situaia concret prezint dou
caracteristici eseniale complementare:
Un factor extern, anume nevoia de performan: o schimbare va avea succes numai dac
este o nevoie obiectiv, msurabil, concretizat prin presiuni externe de a face lucrurile
mai bine. De exemplu, dac agenii economici i ali angajatori afirm c absolvenii
nvmntului obligatoriu nu dein competenele necesare integrrii n viaa activ,
schimbare este necesar.
educaie se suprapune cererii de educaie. Exemplul notoriu n acest sens este opiunea multor
absolveni de liceu pentru continuarea studiilor la facultile de drept i studii economice (deci o
cerere mare), n condiiile n care piaa este deja saturat, foarte puini absolveni gsind de lucru
n domeniile respective (deci, o nevoie redus).
Indiferent de metodele sau procedeele utilizate, este esenial pstrarea echilibrului optim ntre
nevoile generale i cele individuale. De exemplu, n proiectarea programelor de dezvoltare a
resursei umane programele de formare i dezvoltare profesional, poate fi definit un
continuum, care determin, n funcie de gradul de satisfacere a exigenelor sistemice i a
nevoilor individuale, inta strategic a programului avut n vedere (vezi figura de mai jos). n
funcie de raportul de prioritate ntre nevoile sistemice i cele individuale, inta programului de
dezvoltare profesional poate fi:
EXIGENTE SISTEMICE
NEVOI INDIVIDUALE
1.Ameliorarea
competenelor
ansamblului
corpului
profesoral pentru
ndeplinirea
sarcinilor
profesionale
colective.
2.Ameliorarea
competenelor
individuale
pentru
ndeplinirea
sarcinilor
profesionale
individuale.
3.Ameliorarea
competenelor
individuale n
vederea
promovrii n
carier.
4.Adncirea
cunoaterii unui
domeniu n
vederea
dezvoltrii
profesionale.
5.Lrgirea
experienei
ntr-un
domeniu n
vederea
dezvoltrii
personale.
Concluzia pe care o putem trage, pornind de la acest exemplu este c, n condiii de reform,
cnd primeaz nevoile generale fa de cele individuale, proiectarea dezvoltrii instituionale va
trebui s in seama cu precdere de nevoia de educaie (definit la nivel naional, regional i
local) i mai puin de cererea exprimat de diferitele grupuri de interes. Ca urmare, n astfel de
condiii, negocierea proiectului de dezvoltare n CA poate deveni dificil.
n afara metodelor de analiz de nevoi deja prezentate, mai putem aduga:
E. Cunoaterea grupurilor de interes reprezint o alt metod pe care o recomandm cu
cldur n acest proiect. Diferitele grupuri de interes pot avea - i, de obicei, au - interese diferite
i, prin urmare, fac presiuni n legtur cu formularea obiectivelor i cu alocarea resurselor
pentru dezvoltare. Cele mai importante grupuri de interes sunt: prinii, elevii, corpul profesoral
dintr-o anumit specialitate sau zon geografic, administraia nvmntului, administraia
local, agenii economici, comuniti etnice i religioase, instituii i organizaii de interes local i
naional. Ca urmare, cunoaterea celor mai importante grupuri de interes, a cerinelor lor
concrete privind educaia i formarea, precum i a relaiilor lor cu unitatea colar este un
instrument foarte util n minile directorului n procesul de dezvoltare instituional. Trebuie s
cunoatem, pentru fiecare grup de interes:
Cererea exprimat de educaie adic modul n care prinii, administraia local etc., vd
rolul colii i al educaiei n succesul colar i profesional al elevilor i n care vd
serviciile pe care coala le poate oferi.
clarificarea situaiei colii: identificarea punctelor tari (de dezvoltat) i a celor slabe (de
corectat);
Iat, ca exemplu, cteva domenii de interes n care poate fi folosit auditul la nivelul colii:
G. Metoda celor 5 "DE CE?" este o metod simpl dar i foarte eficient, care poatefi folosit
pentru identificarea cauzelor ascunse ale problemelor din coal. Ea presupune, punerea de cinci
ori a ntrebrii respective, prima dat problemei identificate, urmtoarele rspunsurilor la
ntrebarea precedent.
De exemplu, problema poate fi:
Prinii nu vin la edine. DE CE? (1) Pentru c nu-i intereseaz ce se ntmpl n coal. DE
CE? (2) Pentru c nu primesc informaiile care i intereseaz. DE CE? (3) Pentru c nimeni nu
i-a ntrebat ce vor de la coal. DE CE? (4) Pentru c profesorii i directorii sunt interesai
numai de ceea ce se ntmpl n coal, mai ales de parcurgerea programei. DE CE? (5).
47
Pentru c n coal procesul de educaie este centrat pe profesor - aceasta fiind cauza adnc
a problemei respective.
H. Metoda celor 5 "CUM?" este similar celei de mai sus, dar se concentraz pe moduri,
fiind util n diagnoza unor proceduri existente dar, mai ales, n stabilirea unora noi. Formulnd,
succesiv, ntrebarea cum se previne i se evit superficialitatea n culegerea informaiilor.
Exemplu:
Trebuie s-i facem pe elevi s aib o atitudine pozitiv fa de coal. CUM? (1). Trebuie s-i
implicm mai mult n procesul de educaie. CUM? (2). Trebuie s folosim metode de lucru
participative. CUM? (3) Pregtindu-i mai bine pe profesori. CUM? (4). Organiznd, n coal,
un stagiu de formare. CUM? (5) Consultarea expertizei existente i elaborarea, n parteneriat, a
unui stagiu de formare de trei zile n vacana de Pati.
Cap. 2: Negocierea i decizia la nivelul comunitii
nainte de luarea deciziei (adic etapa pre-decizional) trebuie s facem urmtorii pai:
- Definirea problemei care trebuie rezolvat prin decizia respectiv. De multe ori, ceea ce
percepem i este evident nu este problema propriu-zis ci numai o manifestare a acesteia.
- Colectarea datelor relevante i identificarea cauzelor reale ale problemei respective.
Dac este cazul, vorbim cu alte persoane implicate, studiem documentele puse la
dispoziie de pri sau consultm experi (n cazul nostru un avocat, un contabil etc.).
- Dezvoltarea soluiilor alternative este pasul urmtor. De obicei din grab, din
plictiseal, din lips de timp - suntem tentai s aplicm prima soluie a problemei
respective care ne vine n minte dar care nu este ntotdeauna i cea optim. De aceea,
este bine s ne obinuim s continum cutarea soluiilor i dup ce am gsit o prim
soluie posibil. Alegerea va deveni posibil i eficient numai dup ce n mintea noastr
s-au conturat mai multe soluii posibile.
- Aprecierea consecinelor posibile i probabile ale fiecrei soluii i la consultarea
prilor interesate. Numai dup ce facem aceast estimare vom putea alege soluia
optim la problema noastr.
A doua etap este faza decizional propriu-zis in care se realizeaz selectarea soluiei
optime. Alegerea respectiv poate fi fcut individual sau n colectiv (vezi, mai jos,
paragraful al treilea al acestui capitol dedicat participrii la decizie a personalului i a
comunitii).
Este absolut necesar i o faz sau etap post-decizional (dup luarea deciziei) n care s
vedem care sunt urmrile deciziei noastre. Acum trebuie s:
- comunicm decizia luat tuturor prilor interesate, avnd n vedere c putem cere
respectarea deciziei numai dup ce suntem siguri c toat lumea a fost informat;
- aplicm soluia aleas avnd grij ca fiecare din cei implicai s realizeze partea ce-i
revine din decizia respectiv;
48
Este bine s fim contieni de aceti doi poli obiectiv i subiectiv ai participrii deoarece
problemele care pot s apar se refer la ambele laturi. De exemplu, este necesar crearea
structurilor i proceduri de participare numai pe msur ce se manifest dorina de implicare:
degeaba crem structuri dac prinii, elevii sau profesorii nu vor s participe la luarea deciziei. De
asemenea, trebuie pstrat un nivel optim de participare, pentru fiecare grup de interes, evitnd att
sub-participarea (adic lipsa participrii grupurilor de interes la deciziile importante care creeaz
frustrri i conflicte) ct i supra-participarea (solicitarea prerii acestor grupuri pentru toate
deciziile, inclusiv cele minore sau de rutin care duce la plictiseala).
Mecanismele implicrii i ale participrii sunt relativ cunoscute, neexistnd, practic, lucrare de
management aprut n ultimele trei decenii care s nu ating, implicit sau explicit, aceast arie
problematic. Printre motivele acestei atenii deosebite putem enumera:
faptul c nu exist decizie bun sau rea n mod absolut ci decizie adecvat sau inadecvat
unei situaii concrete;
presiunile (sociale, politice, sindicale, culturale etc.) n direcia integrrii unor valori
fundamentale cum ar fi democraia, libertatea, pluralismul etc. n culturile tuturor
organizaiilor;
creterea nivelului de cultur i educaie din societate (regimurile politice autoritare se impun cu
mai mare uurin n societile cu un nivel redus de educaie);
constatarea c oamenii mulumii lucreaz, de cele mai multe ori, cu eficien sporit.
Pn nu demult se considera c obinerea unui plus de participare la decizie a unei pri nseamn
pierderea controlului de ctre cealalt parte. Deci rezolvarea unor astfel de situaii se realiza numai
n mod adversativ ("care pe care"). In prezent situaia tinde s se schimbe radical: sporirea
participrii ncepe s fie considerat ca un mijloc privilegiat de cretere a controlului tuturor
prilor asupra activitii organizaiei.
Din punct de vedere "tehnic", pot fi stabilite mai multe tipuri i forme ale participrii. Astfel,
putem distinge ntre participarea formal (realizat prin structuri specifice explicite, normate,
49
Inspectorii generali i directorii cu pregtire i aptitudini manageriale in cont, tot mai mult, de
consiliile consultative ale elevilor.
Comitetele de prini iau decizii privind dotarea colii cu echipamente i auxiliare curriculare.
51
RESURSE
NEVOI
COMUNITATE
Chiar dac coala este contient att de nevoile ct i de resursele oferite de comunitate, modul n
care acestea sunt nelese, interpretate i utilizate este dependent de setul de valori dominante.
Astfel, multe din resursele comunitare nu sunt utilizate deoarece sunt considerate ca fr valoare sau
contravenind "intereselor" colii. Totodat, chiar dac coala are o viziune, derivat din cercetarea de specialitate sau proprie - i din politicile i strategiile naionale, regionale i locale de reform, ea
este construit tot pornind de la propriile valori, nelesuri sau reprezentri. De exemplu, conceptul
de "anse egale" oferite minoritii romilor, poate fi introdus avnd n vedere fie segregarea
(separarea) reprezentanilor etniilor din coal sau integrarea lor.
Normele, valorile i credinele conductoare reprezint elementele fundamentale care formeaz
"structura de adncime" a culturii i care sunt strns legate de mediul n care funcioneaz
organizaia respectiva.
Normele reprezint modul n care un grup sau, n cazul nostru, o organizaie definete ceea ce
este "drept" / "corect" i "nedrept" / "greit". Ele pot fi dezvoltate la nivel formal - ncepnd cu
sistemul legislativ pn la regulamente interne - sau informal - coduri morale, coduri nescrise
de conduit profesional etc. Normele stabilesc "cum trebuie s m port" - neexistnd
alternative admise la comportamentul prescris. De exemplu, o regul nescris n multe coli
este aezarea copiilor romi sau a "golanilor" n ultima banc, s nu "deranjeze" ora.
Valorile definesc ceea ce este "bun" i "ru" pentru membrii organizaiei - fiind strns legate de
idealurile grupului respectiv. Deci ele stabilesc "cum ar fi de dorit s m port, spre ce aspir prin
conduita mea". n consecin, valorile sunt puse n joc pentru a alege ntre mai multe alternative
posibile de aciune. De exemplu, aa cum am mai spus, putem acorda o atenie deosebit
romilor avnd ca valoare subiacent segregarea ("numai ntre ei se pot exprima, i pot
manifesta elementele culturale") sau integrarea ("dezvoltarea i mbogirea propriei culturi se
poate realiza numai printr-un dialog intercultural").
52
Dorim s atragem atenia c, din acest punct de vedere exist o serie de probleme ale analizei
culturii organizaionale:
n toate marile organizaii nu exista o cultur monolitic i coerent de tip "bloc", ci aglomerri
de subculturi articulate printr-o serie de trsturi comune dar care pot avea multe componente
diferi, chiar contradictorii - putem da, aici, exemplul profesorilor apreciai de colegi dar nu i de
elevi.
La fel cum personalitatea umana este definit mai ales prin acele trsturi care o singularizeaz,
cultura unei coli este determinat, la rndul ei, de ceea ce o difereniaz fa de celelalte
organizaii similare - altfel nu s-ar explica preferina elevilor, prinilor sau profesorilor pentru
anumite instituii colare, dincolo de diferena (reala sau ipotetica) de valoare sau de "imagine".
Aa cum se pot constata diferene mai mari ntre elevii care fac parte din aceeai clas dect
ntre clasele dintr-o anume scoal, deosebirile ntre culturile colilor concrete, chiar nvecinate,
pot fi mai mari chiar dect cele, s spunem, dintre "provinciile istorice".
"Noi": obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza
constrngerilor imediate ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile; minimul acceptabil
i marja de aciune, precum i compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele i
mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.
"Partenerul": interesele specifice; ce poate pierde sau ctiga; adevratele lui nevoi; punctele
tari i slbiciunile; argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune.
"Ce ie nu-i place, altuia nu-i face": evitai interpretrile abuzive i atacurile personale; nu
forai mna i dai timp de reflecie; lsai, ntotdeauna, o porti de ieire prin lansarea unei
alternative.
Evitai implicarea emoional: pstrai argumente "n rezerv"; criticai idei i nu persoane;
apreciai pozitiv criticile partenerului (chiar mulumii-i pentru ncercrile de identificare a
soluiei optime !); insistai pe obiectivele de atins i nu pe propria dumneavoastr persoan.
n desfurarea oricrei negocieri trebuie evitate, n primul rnd, cteva erori comportamentale,
considerate "clasice":
romn nu este foarte clar definit diferena ntre respectivii termeni. ns, dezvoltarea
managementului a fcut necesar diferenierea ntre inteniile generale i paii concrei care
trebuie parcuri pentru a realiza respectivele intenii generale. Ca urmare, v propunem s facem,
mpreun, diferena ntre:
"Proiectare", care este definit drept stabilirea inteniilor generale ale dezvoltrii unitii
colare i care cuprinde formularea misiunii, stabilirea scopurilor generale i a motivelor
sau cauzelor introducerii unor schimbri n organizaie i elaborarea strategiei de aciune.
"Planificare", definit drept stabilirea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile
proiectului, adic aciunile efective care vor fi realizate, obiectivele operaionale ale acestor
aciuni, resursele concrete alocate fiecrei aciuni, termenele i responsabilitile concrete i
indicatorii de realizare care vor fi urmrii la monitorizare i utilizai pentru evaluare.
55
Aceste dou evoluii impun ca fiecare coal s-i defineasc o personalitate proprie,
determinat de locul ei n comunitate, de valorile exprimate i de oferta educaional, care
s fie exprimat n misiune.
Misiunea este foarte important deoarece ea trebuie s orienteze comportamentul de zi cu zi al
elevilor, prinilor i cadrelor didactice. Dac nu ne comportm aa cum spunem c trebuie s
ne comportm, misiunea i pierde orice valoare de chintesen a strategiei de dezvoltare. De
exemplu, dac considerm c afirmaia: fiecare din elevii notri poate fi un geniu, dac putem
identifica talentul i gsi cheia pentru a-l elibera poate fi parte a misiunii, aceasta presupune,
printre altele:
s diversificm oferta colar astfel nct fiecare elev s gseasc ceva util i plcut de fcut;
s diversificm oferta de servicii educaionale astfel nct pentru fiecare elev s se aplice cele
mai potrivite programe de intervenie personalizat;
s utilizm, la clas, metode active, care asigur un climat pozitiv i implicarea elevilor n
propria dezvoltare;
Opiunea curricular: intele strategice sunt atinse prin disciplinele de studiu i prin
activitatea la clas.
Opiunea financiar i a dotrilor materiale: intele strategice sunt atinse prin procurarea
de resurse financiare i prin dotri materiale suplimentare.
Opiunea investiiei n resursa uman: intele strategice sunt atinse prin angajarea de
profesori calificai, prin formarea adecvat a personalului existent, prin motivarea
suplimentar a personalului etc.
56
Vom alege i trei exemple de scopuri strategice i vom vedea cum pot fi ele realizate pe baza
opiunilor respective.
Exemplul 1: Crearea n coal a unui climat de siguran fizic i psihic.
Exemplul 2: Dezvoltarea la elevi a competenelor sociale i de comunicare n societatea
modern.
Exemplul 3: Dezvoltarea unui parteneriat privilegiat cu instituii din comunitate.
Exemplul 1:
Crearea n coal
a unui climat de
siguran fizic i
psihic.
Exemplul 2:
Dezvoltarea la
elevi a
competenelor
sociale i de
comunicare n
societatea
modern.
Exemplul 3:
Dezvoltarea unui
parteneriat
privilegiat cu
instituii din
comunitate
Opiunea
curricular
Opiunea
financiar i a
dotrilor
materiale
Opiunea
investiiei n
resursa uman
Opiunea
relaiilor
comunitare
Relaii deschise,
amicale ntre profesori
i elevi.
Discipline n c.d..
legate de negociere i
comunicare.
Promovarea, la toate
disciplinele de studiu, a
comunicrii deschise i
responsabile ntre
profesori i elevi
Introducerea n c.d.. a
disciplinelor legate de
negociere i comunicare
(inclusiv folosirea
T.I.C.)
Promovarea, la toate
disciplinele de studiu, a
comunicrii deschise i
responsabile ntre
profesori i elevi
Educarea elevilor, prin
disciplinele de baz i
prin c.d.. pentru
parteneriat i cooperare
n comunitate
Achiziionarea de
mijloace
moderne de
supraveghere
(camere video,
sisteme de
alarm etc.)
Programe de
formare a cadrelor
didactice i a
prinilor pentru
comunicare,
negociere i
participare
Solicitarea
primriei / poliiei
locale de a ntri
paza n coal.
Participarea la un
program de mediere
comunitar realizat
de un O.N.G.
Achiziionarea de
calculatoare i
conectarea la
Internet
Programe de
formare a cadrelor
didactice i a
prinilor pentru
comunicare,
negociere i
participare (inclusiv
T.I.C.)
Participarea la
programe
guvernamentale,
internaionale sau
locale n domeniu.
Tiprirea i
rspndirea n
comunitate a
unor materiale
promoionale
(afie, brouri
etc.)
Programe comune
de formare pentru
cadre didactice,
prini i ali
reprezentani ai
comunitii n
domeniul
comunicrii i
negocierii
Realizarea n comun
a unor activiti n
coal i extracolare
anumite inte strategice pot fi realizate, cu predilecie, apelnd la anumite opiuni strategice;
anumite programe i activiti concrete (despre care vom vorbi la capitolul urmtor) pot
contribui la atingerea multor inte strategice.
exemplu, putem considera c, n coala noastr, este mai eficient s investim n pregtirea
profesorilor dect s achiziionm calculatoare (avnd n vedere c putem forma 10 cadre
didactice timp de o sptmn cu banii necesari cumprrii unui calculator i c nu avem
profesor de informatic n coal).
Costurile indirecte sunt mai greu de stabilit. Aici se pot lua n calcul, de exemplu,
cheltuielile suplimentare pentru participanii cu copii, de care cineva trebuie s aib grij. Tot
aici intr banii pe care i pierd unii colegi care vin la edin n timpul dedicat, de obicei,
altor activiti sau costul timpului petrecut pe drum la i de la locul edinei. Lista ar putea
continua dar, n general, dac o edin a fost corect programat i bine condus, costurile
indirecte sunt minime
Calculul costurilor edinelor poate fi util pentru a estima raportul cost / beneficii, n funcie de
care sunt stabilite numrul, frecvenei, scopurile edinelor, precum i persoanele care
particip la ele.
O alt problem care trebuie rezolvat este participarea activ la edine. De obicei, iau cuvntul
2-3 oameni, iar ceilali tac. Unii tac din comoditate, alii tac din timiditate. Este nevoie ca
persoana care conduce edina s se asigure c fiecare participant intervine i-i expune punctul
de vedere. Nimeni nu trebuie s se simt exclus, altfel deciziile luate nu reflect n totalitate
opiniile grupului. Consecina va fi c aceste decizii nu vor fi puse n practic de acei participani
care nu sunt de acord cu ele.
Un mare pericol pentru buna desfurare a edinelor l constituie blocarea n conflict. n multe
coli exist dou tabere care se afl n rzboi perpetuu. edinele se transform n conflicte
deschise la care cei ce nu fac parte din nici o tabr devin simpli spectatori. Pe primul plan trece
descrcarea nervoas i disputa verbal, iar problemele rmn nerezolvate.
Cap. 4: Construirea planurilor anuale de dezvoltare pe baza proiectului de dezvoltare a
colii
Definite n termeni de rezultate ateptate, obiectivele operaionale au o serie de caracteristici:
Concretee - sunt concrete, uor de identificat prin i investigare direct.
Pertinen sunt adecvate situaiei concrete adic reprezint rezultatele directe ale
realizrii respectivei aciuni.
58
Resursele financiare si materiale. Banii sunt considerai n ziua de azi (nu ntotdeauna
justificat) drept principala resurs. ns ei trebuie considerai mai mult ca o restricie i nu
trebuie s ne centrm exclusiv pe acest tip de resurse. De exemplu, lipsa banilor poate fi
suplinit (cel puin parial) cu resurse umane (care pot fi stimulate i altfel dect financiar)
sau cu informaii i expertiz suplimentare. n ceea ce privete resursele fizice (materiale),
acestea trebuie selectate n funcie de anumite criterii: (a) gradul de adecvare; (b)
disponibilitatea; (c) posibilitile de stocare; (d) nevoile / posibilitile de ntreinere.
Resursele de timp. Timpul reprezint una dintre cele mai preioase resurse. Ne aflam, aici,
ntr-una din dilemele proprii dezvoltrii organizaionale: activitatea curent din
organizaie consum, n genere, tot timpul normat. Pe de alta parte, tot att de mult timp
este necesar pentru dezvoltarea organizaiei. Deci, pentru a nu epuiza i demotiva
personalul angajat n proiectele de dezvoltare organizaional trebuie fie s includem
activitile legate de realizarea proiectului ntre dimensiunile normale ale rolului sau postului
ocupat - ceea ce este extrem de costisitor -, fie s prevedem modaliti de stimulare a
motivaiei prin modaliti specifice.
Resursele de autoritate si putere. Trebuie fcut, de la bun nceput, distincia ntre cele
dou concepte care desemneaz dou dintre instrumentele fundamentale ale activitii
manageriale.
Resursele umane ale proiectului sunt eseniale. Trebuie alocate att avnd n vedere
expertiza deinut de fiecare, ct i timpul (tradus, eventual n salarii sau alte forme de
retribuire) necesar realizrii activitilor respective. resurse financiare si materiale, resurse
umane, resurse informaionale, de experien i de expertiz existente, resurse de timp,
resurse de autoritate si de putere.
Indiferent de scopul urmrit, acesta poate fi atins pe o cale diferit, n funcie de opiunea
strategic deci alocnd n mod diferit resursele disponibile. De exemplu, creterea calitii
educaiei - scop fundamental al ntregului sistem educaional - poate fi realizat att prin
alocarea unor resurse financiare unitilor colare pentru achiziia de echipamente, auxiliare
curriculare, carte colar etc., ct i prin alocarea acelorai fonduri pentru resursa uman (sporuri
salariale, dezvoltare profesional etc.) - ambele ci avnd avantaje i dezavantaje, adepi ferveni
i detractori. Trebuie, totui, s subliniem faptul c orice resurs identificat i presupus a fi
alocat diferitelor activiti trebuie, pn la urm, transformat ntr-un buget al activitii
59
respective. Deci, bugetul nu trebuie s lipseasc dintre anexele proiectului - indiferent de tipul
acestuia. Capitolele mari ale bugetului sunt cele uzuale - cheltuieli de personal i cheltuieli
materiale - cu subcapitolele respective. Menionm c fiecare finanator are bareme de finanare
i structuri (de capitole) proprii care trebuie respectate - aceasta fiind o condiie absolut
esenial obinerii finanrii
Dup cum arat i numele, indicatorii de performan sunt folosii n fazele ulterioare, de
implementare i evaluare a planurilor operaionale i a proiectelor. Menionm faptul c numai
stabilind de la bun nceput, n faza de proiectare, indicatorii de performan, vom putea realiza o
legtur fireasc i corect ntre proiectare i evaluare i vom putea avea msura eficientei
proiectrii.
Indicatorii de realizare (care pot fi cantitativi sau calitativi) au o serie de caracteristici
definitorii:
1. Introducere n evaluare
Evaluarea n educaie cuprinde metodele i procedeele aplicate pentru stabilirea raportului
dintre rezultatele obinute i cele intenionate i corectarea rezultatelor n sensul dorit.
Etapele evalurii pot fi urmrite n figura de mai jos:
60
D e m a ra re a
a c tiu n ii
U r m a r ir e a s i
m a s u ra re a
p e r fo r m a n te i
S copul sau
c o m p o r ta m e n tu l d o r it
C o m p a ra re a si
m a s u r a r e a v a r ia tie i in tr e :
P e r fo r m a n ta
o b tin u ta
A c tiu n e a
c o r e c tiv a
R e v iz u ir e a o b ie c tiv e lo r
d a c a p e r fo r m a n ta
e s te m a i m a re d e c a t
a s te p ta r ile
Im b u n a ta tir e a p e r fo r m a n te lo r ,
d a c a p e rfo rm a n ta
e s te m a i m ic a d e c a t
a s te p ta r ile
Ceea ce s-a fcut a fost i ceea ce s-a intenionat a se face (rezultatele corespund
scopurilor)?
Dar cea mai important ntrebare este "de ce evalum?" - care sunt, cu alte cuvinte, scopurile
evalurii. Acestea sunt:
Oferirea de feed-back ctre toate grupurile int i ctre toi partenerii - n privina
"valorii adugate" prin proiect.
flexibilitatea;
simplitatea, care s induc nelegerea lui de ctre toi cei implicai (evaluatori i
evaluai);
61
operarea pe baza excepiilor - adic s se refere la ceea ce iese din limitele acceptabile
ale sistemului / procesului respectiv.
62
Derularea programului
Intervenii corective
Managementul
programului de
formare
Marketing i analiz
de nevoi
Evaluare / Control
Exist deficiene n
managementul
programului?
DA
NU
Exist deficiene de
marketing - nevoile
identificate nu sunt cele
reale?
DA
NU
DA
Exist deficiene de
proiectare (a obiectivelor,
standardelor etc.) sau de
organizare?
NU
Proiectare i
organizare
Implementarea
programului
DA
Exist deficiene de
implementare i/sau de
monitorizare?
NU
Msurarea
performantelor
DA
Este performana
satisfctoare?
Pieei. Apar alte solicitri pe pia? Proiectul respectiv este unic sau nu? Este inovator n
domeniu sau urmeaz o tendin? Este sau nu repetat sau copiat de alte instituii similare?
2.Asigurarea calitii
Noul concept de calitate are o profund i semnificativ ncrctur cultural: nu se poate
vorbi de o calitate a educaiei n sine, ci n funcie de valorile promovate n societate, n
funcie de o multitudine de factori contextuali i situaionali ncorporai n politici i strategii
educaionale consistente i bine articulate.
63
Cercetrile ultimului deceniu care se refer la asigurarea calitii n educaie au identificat mai
multe dileme i tensiuni ncrcate cu valori care definesc nite poli valorici, ntre care exist
un continuum de opiuni posibile, rmnnd ca fiecare sistem educaional s opteze pentru o
rezolvare specific gsind un punct propriu de echilibru pentru fiecare continuum avnd n
vedere att elementele culturale ct i politicile educaionale. Astfel, printre altele, trebuie s
definim foarte clar, pentru sistemul romnesc de educaie, opiuni strategice cum ar fi:
Optm pentru furnizarea uniform a serviciilor educaionale pe tot cuprinsul rii (educaie
pentru toi) sau pentru servicii educaionale difereniate (educaie pentru fiecare)? Tot n
acest sens, optm pentru afirmarea prioritii educaiei maselor sau afirmm primatul
educrii elitelor?
Optm pentru primatul rezultatelor obinute pe termen scurt, evaluabile cantitativ n mod
direct (de exemplu cunotinele msurate prin note la examene) sau pentru obinerea unor
rezultate pe termen lung, difuze, evaluabile mai ales calitativ (de exemplu atitudinile i
valorile civice, evaluate prin comportamentul electoral sau prin cel fa de administraia
public local)?
Optm pentru autonomia instituional a colii i pentru cea individual a profesorului sau
pentru raionalitatea funcionrii definit prin cadrul normativ elaborat, n mod
centralizat, la nivel naional?
Lista acestor dileme i tensiuni nu este, desigur, complet dar credem c a devenit deja clar
faptul c pn nu definim, din punct de vedere cultural dar i al politicilor educaionale pe
termen lung, valorile asociate cu conceptul nostru, propriu, de educaie nu vom putea
stabili un sistem coerent de asigurare a calitii ntruct lipsesc tocmai reperele absolut
necesare unei judeci consistente.
Construirea unui sistem de management al calitii este o condiie necesar i prealabil
conceperii oricrui sistem de asigurare a calitii. Sistemul de management al calitii este definit
drept totalitatea procedurilor privind asigurarea calitii care nsoesc conceperea,
dezvoltarea i livrarea unui anumit produs sau serviciu. Aceast definiie preia abordarea
Organizaiei Internaionale pentru Standardizare (ISO) n domeniul managementului calitii.
Abordarea ISO este cea mai cunoscut iar principiile de management al calitii (pe care le
prezentm mai jos, cu adaptrile i comentariile de rigoare) se aplic tuturor instituiilor i
organizaiilor (inclusiv de educaie) care solicit certificare n conformitate cu standardele din
familia ISO 9000:2000. Aceste principii sunt:
Focalizarea pe client: toate organizaiile, inclusiv cele colare, depind de clienii lor i, ca
atare, trebuie s le neleag nevoile curente i de viitor, trebuie s le ndeplineasc cererile i
s le depeasc ateptrile. Aplicarea acestui principiu nseamn:
64
Conducerea (leadership). Conductorii, liderii sunt cei care asigur unitatea scopurilor
i direcia de evoluie a organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un mediu intern propice
participrii tuturor celor interesai i realizrii obiectivelor propuse. Aplicarea acestui
principiu ar nsemna:
Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei colare (i al oricrei organizaii
parte a sistemului) prin proiecte i programe clare de dezvoltare cunoscute la toate
nivelurile organizaiei.
Susinerea unui sistem de valori i a unei culturi care promoveaz echitatea, moralitatea i
cinstea la toate nivelurile organizaiei. De asemenea, este necesar cldirea ncrederii
reciproce ntre diferiii actori educaionali i eliminarea fricii unde exist fric i nencredere
exist date false i dubla gndire, deci decizii luate pornind de la dorine i nu pe baza
cunoaterii realitii.
Oferirea personalului unor resurse suficiente, unei formri adecvate i unei liberti suficiente
pentru ca acesta s-i poat ndeplini n mod responsabil atribuiile de serviciu.
Definirea sistematic i precizarea activitilor care duc la atingerea unui anumit obiectiv.
Crearea de structuri optime astfel nct obiectivele organizaiei s fie atinse n cel mai
eficient mod posibil.
Depirea barierelor ntre diferitele structuri de exemplu prin colaborarea intre catedrele i
comisiile metodice de diferite specialiti, ntre cadrele didactice care predau la diferite
niveluri de nvmnt etc.
67
coala noastr va a avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie (copii, tineri
i aduli) pentru a asigura apropierea ntre oameni, cunoaterea i acceptarea reciproc n
vederea unei convieuiri armonioase.
coala este locul n care grija i ncrederea sunt mai presus de restricii i ameninri i unde
fiecare persoan, indiferent de etnie, este ntrebat, ajutat i inspirat s triasc cu astfel de
idealuri i valori precum buntatea, corectitudinea i responsabilitatea.
coala, ca i comunitate, caut s satisfac nevoia fiecrui elev de a se simi competent, legat
de alii i autonom.
Asigurarea pentru fiecare elev a condiiilor pentru cea mai bun, complet i util dezvoltare,
n parteneriat i cooperare cu actorii sociali, promovnd tolerana i nelegerea ntre copiii de
origine socio-cultural i lingvistic diferit.
coala este un loc n care elevii trebuie s se simt acas. De aceea ne propunem s oferim
anse egale pentru educaie i cultur tuturor elevilor, indiferent de nivelul de dezvoltare
psihoindividual, de etnie i de religie.
Tratm elevii n funcie de cum ar putea deveni mai degrab dect de cum sunt ei n realitate.
Considerm c fiecare din elevii notri poate fi un geniu, dac putem identifica talentul i
gsi cheia pentru a-l elibera.
coala are uile deschise pentru toi copiii, indiferent de religie i etnie.
S devenim o coal deschis pentru toi cetenii comunei, spre a le oferi anse egale de
dezvoltare personal i profesional.
coala noastr urmrete crearea unui cadru propice pentru formarea i dezvoltarea
deprinderilor i capacitilor necesare continurii studiilor n forme superioare de nvmnt.
coala noastr dorete s ofere o ans de integrare profesional absolvenilor (cu cerine
educative speciale i a celor din sistemul de protecie social) care nu au putut ocupa un loc
de munc din cele disponibile la nivelul comunitii.
Asigurarea, n fiecare an colar i pentru fiecare cadru didactic, a cel puin 50 de ore de
pregtire n funcie de nevoile identificate.
Oferirea, pentru fiecare elev, a unor servicii adecvate de orientare i consiliere pentru
carier.
Asigurarea unei ambiane plcute i a unui climat de confort fizic i psihic n coal.
Sprijinirea elevilor mai puin motivai i mai puin sprijinii de familii n vederea
ameliorrii rezultatelor colare.
69
Asigurarea educaiei de baz pentru toi elevii prea general; n plus, este o
ndatorire a fiecrei coli.
Organizarea unui stagiu de pregtire pentru cadrele didactice din coal n domeniul
metodelor de grup.
Distribuirea manualelor.
70
Cel puin dintre cadrele didactice din coal vor contribui la realizarea portofoliului crosscurricular.
71