ENFOQUE ESTRUCTURALISTA MODELO BUROCRATICO

TANIA ALEJANDRA RODRIGUEZ TORRES CD. 1180612

JESSICA ANDREA RODRIGUEZ TORRES CD. 1180597

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA DE MINAS
ADMINISTRACION DE MINAS
SAN JOS DE CCUTA
AGOSTO, 2016

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA MODELO BUROCRATICO

TANIA ALEJANDRA RODRIGUEZ TORRES CD. 1180612

JESSICA ANDREA RODRIGUEZ TORRES CD. 1180597

ING. RAIMUNDO ALONSO PEREZ GOMEZ

Administracin De Minas

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA DE MINAS
ADMINISTRACION DE MINAS
SAN JOS DE CCUTA
AGOSTO, 2016

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION
2. OBJETIVOS

Pag.
5
6

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

3. DESARROLLO DEL TEMA

3.1 ANTECEDENTES

3.2 PRINCIPAL EXPONENTE

3.3ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
8
Figura 1..8
4. APORTES
4.1 ORIGENES DE LA BUROCRACIA

9
9

4.2 ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

10

4.3 TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD POR SOCIEDAD

11

4.4 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

12

4.4.1 Carcter legal de las normas y reglamentos

12

4.4.2 Carcter formal de las comunicaciones

12

4.4.3 Carcter racional y divisin del trabajo

13

4.4.4 Impersonalidad de las relaciones

13

4.4.5 Jerarqua de autoridad

13

4.4.6 Rutina y procedimientos estandarizados

13

4.4.7 Competencia tcnica y meritocratica

14

4.4.8 Especializacin de la administracin

14

4.4.9 Profesionalizacin de los participantes

14

a. Es un especialista

14

b. Es asalariado

14

c. Es ocupante de un cargo

14

d. Es nominado por un superior jerrquico

14

e. Su mando es por tiempo indeterminado

15

f. Hace carrera dentro de la organizacin

15

g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y

administracin
15
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa 15
i. El administrativo profesional tiende a controlar completamente y
cada vez ms la burocracia
15
4.4.10 Completa previsin del funcionamiento

15

4.5 Dilemas de la burocracia

15

4.6 Ventajas de la burocracia

16

4.7 El hombre organizacional

16

4.8 Difusin de la burocracia

17

a. Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos

17

b. Formalismo y papeleo excesivo

17

c. Resistencia al cambio

17

d. Despersonalidad de las relaciones

17

e. Jerarquizacin como base del proceso decisorio

17

f. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos

17

g. Exhibicin de smbolos de autoridad

18

h. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el publico

18

5. APLICACIN

19

6. CONCLUSION

20

7. RECOMENDACIONES

21

1. INTRODUCCION

En la poca de 1950 en que la administracin de las entidades se vio perjudicada, por

carencia de orden o de un modelo organizacional capaz de solucionar aquellos problemas
de ordenamiento que suele pasar las empresas.

Las dificultades encontradas, debido a que la teora clsica y la teora humanstica, no eran
lo suficientemente completas; para la eleccin de una de ellas como sistema predominante
en las organizaciones de la dcada de l950.
Problemas que han ido afectando a un cumulo de entidades y que hasta hoy en da an
est causando prdidas, es por ello que fue inevitable crear un modelo burocrtico que sea
apto para hacer frente a los problemas de organizacin.
Sin embargo, a pesar de que se fusionaron dos enfoques administrativos, la teora
estructuralista implic la aparicin de nuevas falencias que limitaron su aplicacin en cierto
aspecto, por lo que posteriormente fueron apareciendo nuevas teoras que trataban de
resolver las limitaciones que esta traera consigo.
Un filsofo economista Max Weber creo un modelo organizacional basado en la
racionalidad en donde se cuida la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los
objetivos pretendidos que ha sido el ms aprobado por las entidades ya que, ha
perfeccionado los problemas administrativos y de organizacin con una mxima eficiencia.
Por consiguiente es el modelo burocrtico ms considerado y superior a otros modelos
propuestos en el siglo XX. Sin embargo ha habido otros modelos organizacionales que han
sido de mucha ayuda pero no eran tan eficaces.
Otros filsofos como Robert Merton, Philip Selznick y Alvin W. Gouldner, revelaron las
consecuencias negativas que tena el mtodo de Weber, manifestando que No existe un
nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de burocratizacin
ALVIN W GOULDNER.

2. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Conocer las principales caractersticas de la teora estructuralista enmarcada
en el modelo burocrtico.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar los orgenes de la teora estructuralista y el modelo burocrtico en
la teora general de la administracin.

Sealar los principios y aportes ms importantes de la teora burocrtica y

su principal representante.

Definir el papel del hombre en la teora estructuralista.

Proporcionar una evaluacin crtica del modelo burocrtico

estructuralista demostrando sus principales falencias.

Contextualizar la aplicacin de los aportes del modelo burocrtico en el

proceso administrativo de las empresas mineras.

3. DESARROLLO DEL TEMA

3.1 ANTECEDENTES

de la teora

La burocracia surge como una forma de organizacin

humana basada en la racionalidad; con el fin de garantizar
la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos en
base del sistema moderno de produccin.
La burocracia es un tipo de poder segn Max Weber.
A principios del siglo xx, ante la diversidad de clases de
organizaciones formales, Max Weber busc lo comn en
todas ellas y estas caractersticas las denomin con la
palabra burocracia. Adems, a l le resultaba un factor
indispensable para la organizacin compleja de las
actividades en una sociedad moderna, pues en las sociedades tradicionales est muy
restringida, slo es utilizada en algunos aspectos de la administracin, como la recaudacin
de impuestos, organizacin del ejrcito, etc.
Weber reconoca que la burocracia crea atrancos e inconvenientes (lentitud,
aburrimiento,...), pero crea que este era el precio por una organizacin racional y eficaz,
que tiene las ventajas de: maximizar la efectividad con la que se consiguen las metas,
maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al ms bajo costo y se controla la
incertidumbre al regular a los trabajadores, a los proveedores y a los mercados.

3.2 PRINCIPAL EXPONENTE

Max Weber naci en Prusia (1864) y muri en Baviera (1920),

era de nacionalidad alemana,
Fue considerado un filsofo, economista, jurista, historiador,
politlogo y socilogo alemn,
Estudi sociologa y sus obras ms destacadas son: La tica
protestante y el espritu del capitalismo, Economa y

sociedad,
Weber es considerado el padre de la burocracia,
En trminos generales, puede decirse que Weber se esforz por comprender las
interrelaciones de todos los factores que confluyen en la construccin de una estructura
social; y en particular reivindic la importancia de los elementos culturales y las
mentalidades colectivas en la evolucin histrica, rechazando la exclusiva determinacin
econmica defendida por Marx y Engels. Frente a la prioridad de la lucha de clases como
motor de la historia en el pensamiento marxista, Weber prest ms atencin a la
racionalizacin como clave del desarrollo de la civilizacin occidental: un proceso guiado
por la racionalidad instrumental plasmada en la burocracia.

3.3ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Dentro del enfoque estructuralista consideramos dos tipos de ideas importantes
(Figura 1), las del modelo burocrtico que hace nfasis en la estructura y las de la
teora estructuralista que hace nfasis en la estructura, las personas y el ambiente.

TEORA
ESTRUCTURALISTA

MODELO
BUROCRATICO

ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA

4. APORTES

4.1 ORIGENES DE LA BUROCRACIA

Los enfoques clsicos de la administracin surgieron a principios de siglo XX como

consecuencia y necesidad de sustituir el empirismo por un enfoque ms refinado que
explicara
y
organizara
el
trabajo
conjunto
de
las
personas.
Este primer impulso por armar una organizacin fue muy bien recibido en una poca
(comienzos del siglo XX) que sufra de escasez de modelos organizacionales que
ayudaran a los administradores a trabajar eficazmente.
Aunque los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad histrica, la
burocracia, el capitalismo y las ciencias modernas, constituyen las tres formas de
racionalidad que surgieron de cambios religiosos ocurridos inicialmente en los pases
protestantes. Estas tres formas de racionalidad se apoyaron en cambios religiosos.
Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder.
Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los tipos de
autoridad.
4.2 ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA.
La teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin hacia la dcada
de 1940, cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas luchaban entre s
por la conquista de espacio en la teora administrativa pero ya presentaban seales de
obsolescencia para su poca, debido a las siguientes circunstancias:
Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y dela teora de las relaciones humanas, para
presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional (es decir, la adecuacin de los
medios a los objetivos (fines)), aplicable no slo a la fbrica, sino a todas las formas de
organizacin humana, y en especial a las empresas.
El creciente tamao de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los
trabajos de su creador Max Weber, quien consideraba que se le poda pagar a un hombre
para que actuara y se comportara de manera predeterminada, a quien deba explicrsele la

actividad a realizar, sin permitir por ningn momento que sus emociones interfirieran en su
desempeo. La sociologa de la burocracia propusieron este modelo de organizacin, y los
administradores no tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aqu surge la teora de
la burocracia en la administracin.

4.2 TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD POR SOCIEDAD

Segn Weber cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad.

4.3 CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGUN WEBER

La
el

burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde

papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones
rpidas o eficientes. El trmino se emplea para
designar de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.
El concepto de burocracia: es la organizacin
eficiente por excelencia. Para lograr esa
eficiencia, la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la manera que
debern
hacerse
las
cosas.

El modelo burocrtico de Max Weber, fue

profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, en busca de
inspiracin para formular una nueva teora administrativa. Las caractersticas estudiadas
fueron las siguientes:
4.3.1

Carcter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por
escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define
cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son
exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las
situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de
regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son
racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una
estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los
medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar
una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la
estandarizacin dentro de la organizacin.

4.3.2 Carcter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas a las
acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la
documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones
tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las
comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

4.3.3 Carcter racional y divisin del trabajo

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin
sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est
adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una
divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las
atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas
y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus funciones
y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber cul es su
tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su
tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las
responsabilidades
administrativas
son
diferenciadas
y
especializadas,
distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

4.3.4 Impersonalidad de las relaciones

Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y
funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La
obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo
que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del
tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo
abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.

4.3.5 Jerarqua de autoridad

La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el
principio de jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la
supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La
jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a
las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles

jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante

normas limitadas y especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo
oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo
los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin
arbitraria de su superior.

4.3.6 Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el
desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera.
Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados
por las reglas y las normas tcnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la
disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un
conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del
cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo
encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.

4.3.7 Competencia tcnica y meritocratica

La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas
en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes,
concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.
4.3.8 Especializacin de la administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la
propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben
estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los
administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge
el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no
puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden
pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un
principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la
organizacin y a la propiedad personal del funcionario".
4.3.9

Profesionalizacin de los participantes

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de

sus participantes. Un funcionario de la burocracia es un profesional, por las
siguientes razones:

a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su

especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son
generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms
especialistas;

b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms

elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin
absorbiendo su tiempo de permanencia.

d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y

escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o
despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene
plena autoridad sobre sus subordinados.

e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que

determine su tiempo de permanencia.

f.

Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos
superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo
de su vida.

g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el

administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el
funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la
organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se

vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones

financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es
propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y
equipos, pero no es dueo de ellas;

h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario

pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de
los dems interese involucrados;

i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez

ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los
administradores profesionales, por las siguientes razones:
Aumento del n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y
fragmentacin
de
la
propiedad
de
sus
acciones;
Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los
riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el
control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de
accionistas; Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control,
sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener
ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.
4.3.10 Completa previsin del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de

sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las
normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima
eficiencia posible.

4.4 DILEMAS DE LA BUROCRACIA.

El propio Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema
tpico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al
burcrata a seguir normas diferentes de las de la organizacin; y por otro, el

compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tienden a debilitarse

gradualmente. Para ser eficiente, la organizacin requiere un tipo especial de
legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin en sus alcances.

4.5 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Segn Weber compara los mecanismos de la burocracia con otras organizaciones es lo
mismo que comparar la produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de
produccin. Para Weber las ventajas de la burocracia son:
Racionalidad en relacin a los logros de los objetivos de la organizacin.
Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de
los deberes.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe
hacerlo.
Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la
reduccin de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira.
Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello
que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y la de los
dems.
Coherencia, pues los mismos tipo de decisin deben tomarse en la misma
circunstancias.
Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y
conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles
inferiores.
Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran
nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues
se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo, se evita el nepotismo, y las

condiciones de trabajo favorecen la moralidad econmica, lo cual dificulta la

corrupcin.

4.6 HOMBRE ORGANIZACIONAL

Mientras que la teora clsica caracteriza al hombre econmico y la teora de las
relaciones humanas al "hombre social", la teora estructuralista caracteriza al "hombre
organizacional", es decir, al hombre que desempea roles en diferentes organizaciones.
En el modelo Burocrtico el comportamiento del hombre es el de un ser aislado que
reacciona como ocupante de un cargo, dado que en la burocracia prevalece la empresa
como Organizacin formal, como un sistema mecnico (cerrado).
Con los aportes de la teora estructuralista el comportamiento del hombre evolucionar a
un ser social que desempea roles dentro de varias organizaciones, dado que en esta
teora se considera la empresa como la organizacin formal e informal, como un
sistema natural u orgnico (abierto).

4.7 DIFUSIONES DE LA BUROCRACIA

Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano

y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la
ineficiencia de la organizacin.

Merton llam disfunciones de la burocracia a las anomalas e imperfecciones en el

funcionamiento de sta. Cada disfuncin es el resultado de algn desvi o
exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por
Weber. Cada disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.

Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes:

a. interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos el burcrata

se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer
perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los
reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del
burcrata;

b. formalismo y papeleo excesivo la necesidad de documentar y formalizar las

comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente
certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y,
en consecuencia, de papeleo;
c. resistencia al cambio al seguir las normas y reglamentos impuestos por la
burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que
llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio
dentro de la organizacin, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que l
desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad,
d. Despersonalidad de las relaciones Una de las caracterstica de la burocracia es la
despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios, pues hace nfasis en
los cargos y no en las personas que los ocupan;
e. jerarquizacin como base del proceso decisorio la burocracia se sustenta en una
rgida jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier
situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica,
independientemente de su conocimiento sobre el asunto,
f.

conformidad extrema con rutinas y procedimientos esta conformidad extrema

con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a
una rigidez en el comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar
slo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y
procedimientos impuestos por la organizacin. As, sta pierde toda su flexibilidad,
puesto que el funcionario se limita al desempeo mnimo; as mismo, pierde la
iniciativa, la creatividad y la innovacin;

g. exhibicin de smbolos de autoridad como la burocracia destaca la jerarqua de la

autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quines tienen el
poder. De all surge la tendencia a utilizar smbolos o seales de estatus que indican
la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin de la oficina, del
bao, del estacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio, etc

h. dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico el funcionario

se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas y
reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que
evala su desempeo. En general, esa actuacin orientada hacia la organizacin lo
lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera
estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que
se los clientes se enojen ante la poca atencin que se les presta y la descortesa
con que se les trata cuando exponen sus problemas particulares y personales.
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de
que sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal que existe en
cualquier tipo de organizacin- ni se preocupa por la variabilidad humana
(diferencias individuales entre las personas), que necesariamente introduce
variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.
Philip Selznick y Alvin W. Gouldner Sostuvieron que weber solo se preocup por las
relaciones formales entre los elementos de la burocracia, pero pas por alto la
administracin informal y los factores humanos y sociales del comportamiento.
no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados
de burocratizacin Alvin W. Gouldner.

5. APLICACIN

Teniendo en cuenta que el modelo burocrtico atribuye a una organizacin regida

por normas y reglamentos, decretos o resoluciones, se puede dar como ejemplo a la
Agencia Nacional de Minera, ya que esta organizacin est regida por decretos y
resoluciones reglamentarias que deben ser realizadas sin ninguna falta, es decir,
cuando el minero desea solicitar un rea para comenzar su extraccin del mineral
debe seguir una serie de paso, pasos que esta estipulados en decretos y
resoluciones que dicen cmo se debe proceder, ejemplo:
Antes de comenzar la extraccin del mineral, se debe obtener un ttulo minero, y
entre sus requerimientos para este ttulo minero se pide realizar una exploracin,
para realizar esta exploracin se debe realizar una serie de pasos, es decir, llenar
un FORMATO A: formato para ser diligenciado por los interesados en la
presentacin de la propuesta de contrato de concesin y se le agregara anexos y
planos.
Para diligenciar el formato A se deben regir por la Resolucin 428 del 26 de junio del
2013 por la cual se Adoptan los Trminos de Referencia y Guas MineroAmbientales, que el Articulo 278 del cdigo de minas ordena a la Autoridad Minera
adoptar trminos de referencia normalizados, aplicables en la elaboracin,
presentacin y aprobacin de los estudios mineros y la Resolucin 40600 del 27 de
mayo de 2015 Por medio de la cual se establecen requisitos y especificaciones de
orden tcnico minero para la presentacin de planos y mapas aplicados a la minera
para realizar los planos pedidos por este formato.
La resolucin 428 del 2013 muestra los pasos de como diligenciar este formato, los
valores que debemos poner dependiendo del mineral de inters y del rea que va a
trabajar, todo esto debe de hacerse bien, para que puedan llevar acabo la primera
etapa de exploracin y as seguir con los pasos siguiente, como podemos ver en el
figura 2

Cada avance se debe hacer de forma en como lo detalle las resoluciones o

decretos que los contenga y solo as se podr conseguir el ttulo minero y se podr
extraer el mineral de inters.

6. CONCLUSION

En conclusin la teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin

hacia la dcada de 1940, cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas
luchaban entre s por la conquista de espacio en la teora administrativa, pero ya
presentaban seales de obsolescencia para su poca.
El modelo burocrtico de weber ofrece varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en
nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Pero tambin llevo a cabo unas
desventajas que fueron caracterizadas por Merton quien noto que en vez de llevar a la
mxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organizacin.
Por otro lado, Selznick verifico la interaccin entre la burocracia y su ambiente,
caracterizando a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corroboro que existen diversos grados de burocratizacin en las
organizaciones. As que el modelo propuesto por weber se convirti en un modelo ideal de
burocracia y no en el modelo absoluto.
En conclusin, a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, observadas por otros
autores, la burocracia es una de las mejores alternativas de organizacin para cualquier tipo
de grupo o empresa probablemente muy superior a otros modelos organizacionales que se
intentaron durante el siglo XX.

7. RECOMENDACIONES

Se puede tomar como gua el modelo organizacional de Max Weber, pero se debe
mejorar de una forma u otra, para no solo mirar desde una perspectiva estricta e
intransigente, si no estar abiertos a cambios y adems de mejorar el ambiente
laboral de la entidad u organizacin.