CAPTULO I

Marco terico
Definicin:
Benchmarking es el proceso continuo de comparacin de nuestros procesos,
productos y servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas
compaas reconocidas como lderes permitiendo identificar y adoptar prcticas
exitosas.
La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente
este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que
complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este
contexto,

se

encontr

que

el

Benchmarking

era

muy

razonable

complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que

detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales
del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la
organizacin. Un termino de mayor importancia es la organizacin que aprende,
y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar
cuidadosamente

sus

puntos

de

vista

acerca

del

mundo.

El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar

a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.

Resea histrica del benchmarking

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se
trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se
utiliz

por

primera

vez

la

palabra Benchmarking Competitivo

cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se

conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para
entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las
medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los
aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba,
fabricaba,

comercializaba

proporcionaba

el servicio o producto.

A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking

Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que
hoy es.

Tipos de benchmarking

1.

Interno: Es el ms fcil de aplicar, ya que se ejecuta dentro de una misma empresa y se

obtiene informacin directamente de los empleados. Se aplica este tipo de Benchmarking para
determinar la eficiencia y eficacia de las unidades en grandes empresas.

2.

Competitivo: Se trata de comparar una empresa, productos, servicios y procesos con otra que
es lder en el mismo mercado, y adems es la mejor. La idea es mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos para mejorar algn
proceso crtico o productos. Se hace difcil la obtencin de la informacin.

3.

Genrico: Este se aplica para funciones similares en las empresas. Se utiliza para mejorar
procesos genricos, como por ejemplo, contabilidad, administracin, facturacin, inventario,
tecnologa universal entre otros.

4.

Funcional: De este proceso nace el benchmarking cooperativo, el cual consiste en la

realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. De esta forma
fluye mejor el proceso del anlisis.

5.

No competitivo: En ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas que no

son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actan sea
geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente.

ETAPAS DE BENCHMARKING

SEGUIMIENT
O Y
ACCIONES
DE MEJORA

PLANIFICAR

BENCHMARKI
PLAN DE
ACCION

RECOGIDA
DE DATOS

ANALISIS DE
DATOS

1. PLANIFICAR
Qu procesos deseo medir?
Con qu empresas quiero compararme?
Cmo vamos a medir las diferencias?

Habr que formar un equipo de Benchmarking . Parece aconsejable que cualquier empresa

que est iniciando su andadura en el campo del BM, cuente con un conjunto de recursos
humanos y materiales que hagan posible la realizacin de proyectos de BM. Estos proyectos,
adems de servir para que se conozca la actividad de BM en la empresa, tambin pueden
facilitar la difusin de la visin de la misma a travs de sus procesos (en el caso de que no
exista dicha visin). Estn constituidos normalmente por:
- Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking.
Adems eslabona los resultados con otras unidades organizacionales.
- Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean tcnicas de benchmarking para
recopilar, analizar y presentar datos.
- Grupos de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de
Benchmarking

2. RECOGIDA DE DATOS
Procedentes del socio de benchmarking o generales siempre que sean fiables y coherentes
con la actividad propia de la empresa para su posterior anlisis.
3. ANLISIS DE LOS DATOS
Una vez recopilada la informacin del socio de BM y comprobada su fiabilidad y coherencia con
las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados y elementos causales,
compararlos con, los propios e identificar diferencias y oportunidades de aplicar mejoras.
Las etapas de que consta esta fase son las siguientes:
ETAPA 1. Determinacin de las diferencias actuales
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y plantear
las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un mero, ejercicio de
nmeros. Contestar a preguntas del tipo cmo? y por qu? suele ser tanto o mas valioso
que responder a la pregunta Cunto?. Para determinar las diferencias se deben seguir los
pasos siguientes:
a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto del
estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales, econmicos, culturales y de
entorno que pueden influir en los resultados. As se desmonta el argumento tpico: "somos
diferentes, cualquier comparacin con otros es imposible".
Casi todo puede compararse, pero para que la comparacin sea vlida es preciso normalizar
antes los datos. Debe asegurarse que los datos son homogneos y que no se han visto
influidos por otras variables externas no controlables. Algunos factores que pueden hacer
necesaria la normalizacin son:
Tamao, de la empresa. Por ejemplo, n de empleados.
Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.
Grado de integracin vertical.
Condiciones del mercado.
Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.
Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del pas.
Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar medidas
diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados propias; en otras
ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias ms profundas

(por ejemplo, las empresas americanas median sus defectos en %; las tasas de defectos
utilizadas por los japoneses eran piezas por milln).
b) Tabular los datos y realizar clculos estadsticos sencillos. En ocasiones es preciso
utilizar medidas estadsticas sencillas tales como medidas de tendencia central o de dispersin.
Cuando la informacin lo permita es til representarla mediante histogramas, grficos de tarta,
etc.
c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que suponen
las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio de BM:
Diferencia (%) = (Empresa propia Empresa - comprada) x 100 Empresa propia Puesto que es
esencial para determinar si las diferencias se amplan o reducen, siempre que sea posible se
deben reflejar, adems de los resultados actuales, la evolucin de dichos resultados a lo largo
del tiempo. De esta forma es posible reevaluar las acciones emprendidas, los recursos y plazos
necesarios e incluso los objetivos planteados en otras ocasiones.
Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efecta la
comparacin habr que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar un anlisis costobeneficio para determinar si procede mantenerlos.
d) Obtener informacin sobre prcticas o mtodos de trabajo. La informacin recogida no
se debe limitar a aspectos numricos de los resultados, sino tambin es necesario conocer los
elementos causales existentes.
ETAPA 2. Identificacin de las causas de las diferencias
Esta etapa es una de las ms importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas
mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:
a) Anlisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado, diferencias
significativas en los niveles de actuacin deben investigarse las causas que originan dichas
diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el diagrama causa-efecto o el
diagrama de relaciones.
Tambin pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la comparacin de varios
diseos organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo, puede sugerir
causas que expliquen las diferencias en los resultados:

Pasos que solo estn presentes en un proceso.

Circuitos de realimentacin que solo se encuentran en un proceso.
Diferentes agrupaciones de tareas en pasos.
Diferente orden de los pasos.
Diferente organizacin de actividades: en serie o en paralelo.
Diferente conexin entre pasos.
b) Formulacin y prueba de teoras. En base a toda esta informacin debern formularse
teoras explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces ser suficiente con la
simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades de mejora. Aunque tambin
existen tcnicas como la estadstica (regresin y diseo de experimentos) o la simulacin
(dinmica de sistemas) que pueden ayudar a probar las teoras planteadas, la aplicacin de
estas tcnicas cuantitativas exige la utilizacin de datos que no siempre estn disponibles. Por
otra parte, siempre ser necesario hacer un
anlisis costo-beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas
tcnicas.
c) Determinacin de las causas principales de las diferencias. A continuacin debe
elegirse, como punto de partida para la actuacin, aquellas causas que tengan una
incidencia ms fuerte en las diferencias observadas. Para lo que ser necesario
determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de actuacin
observada, ordenndolas segn su importancia (por ejemplo, mediante la utilizacin del
anlisis de Pareto u otras tcnicas de anlisis y resolucin de problemas).
4. PLAN DE ACCIN
a) Estudio de alternativas de accin para corregir las diferencias. Una vez
identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deber estudiar los cambios
que es necesario introducir en el proceso actual, as como en los planes de futuro
existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones).
b) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre los
elementos causales actuales y aquellos ideales que convertiran a la empresa en una de
"primera clase". Estos objetivos se elegirn de acuerdo con su importancia para los
clientes.
c) Identificar diferentes alternativas de accin que tiendan a lograr el conjunto de
objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptacin de los procesos propios,
incorporando nuevas ideas o sustituyndolos completamente, a travs de un cambio,
controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que al estudiar en
profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de obtener resultados

mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo. Siempre que se

presente esta situacin, habr que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los
objetivos; y las alternativas de accin.
d) Seleccionar las alternativas de accin que se consideren mas apropiadas para
alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:
La importancia de dichos objetivos para los clientes.
Las repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en practica de las
referidas acciones puedan tener en otras reas de la empresa,
El costo y el tiempo que implican tales acciones.
La resistencia que pueda encontrarse a la introduccin de los cambios.
En base a este estudio se podr decidir posteriormente la conveniencia o no de acometer
acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuacin establecido por el equipo de BM.
5. SEGUIMIENTO Y ACCIONES DE MEJORA
Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborar un informe sobre el trabajo
realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, as como para
dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos y razonamientos
empleados. Este informe consta de las siguientes partes:
Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y
recomendaciones.
Descripcin del estudio. Incluye la descripcin del proceso objeto de BM, las mtricas
utilizadas, la relacin de socios potenciales considerada y la argumentacin de las
conclusiones.
5. APLICACIN DEL BENCHMARKING
El principio fundamental del Benchmarking es aprender de los mejores, indagar en los
conocimientos (propios, adquiridos, experiencia de otros), reunir informacin sobre las
empresas o productos objetivos antes de acercarse a estos, analizar la actividad propia
para sacar el mayor provecho y practicar lo ms pronto posible lo que se ha aprendido.
Esta herramienta permite competir con ventaja ya que se puede realizar un completo
anlisis a la competencia, para mejorar y desempearse con mayor eficiencia y calidad.
Su utilidad radica en la enorme potencialidad de generacin ideas de mejora que se
obtiene con la simple comparacin de nuestros procesos y actividades, con los de otras
organizaciones o empresas consideradas como lideres. Cuando se busca comprender
como las empresas consiguen sus resultados es ms importante el anlisis y la
comparacin que tener una mtrica exactamente cuantificada, el uso del benchmarking
reduce los riegos de perder de vista lo que se quiere conseguir: aprendizaje til.
De esta forma el Benchmarking se puede utilizar para mejorar las propias organizaciones
y s esta practicando actualmente por tres razones bsicas:
1. Es una herramienta eficiente para introducir mejoras: se puede eliminar el proceso de

aprender por tanteo y se pueden utilizar procesos cuya efectividad ya se haya

comprobado o concentrar ideas para mejorar los procesos desde 0 o adaptarlos a los
procesos existentes en la propia organizacin.
2. Ayuda a introducir las mejoras ms rpidamente: en la actualidad el tiempo es una
determinante en la competencia, y los directivos se ven forzados a buscar
medios para hacer las cosas mejor y ms rpidamente, el benchmarking
madura dentro de una empresa y le permite hacer las cosas mejor y ms
rpidamente, ya que se emplean ms a prisa los procesos.
3. En la prctica con el benchmarking se pretende dar a la organizacin una ventaja
competitiva y una capacidad de superacin frente a la competencia.
Como conclusin, el Benchmarking tiene aplicaciones muy amplias, pero se deben
establecer algunas pautas para determinar, que funcin, actividad, proceso o producto se
estudiar. Se deben adaptar los procesos bsicos para ajustarlos luego a las necesidades
especficas. La metodologa se podra resumir en los siguientes puntos clave:
Determinar que actividades de la organizacin son aquellas que una vez mejoradas
permitirn un mayor beneficio a la empresa.
Determinar los factores claves de estas actividades.
Identificar las empresas con prcticas avanzadas orientadas al valor, sea
encaminadas hacia los costos ms bajos o un grado de valor ms elevado para los
clientes.
Desarrollar planes para igualar y superar las prcticas avanzadas o para consolidarse
como lder.
Obtener un compromiso en todos los niveles de la organizacin y comprometerlos en
el plan a seguir.
Poner en prctica el plan y supervisar los resultados.

CAPITULO II
APLICACIN
CENINTESER
Benchmarking:
RECURSOS HUMANOS
Ceninteser S.L. es una
empresa dedicada a la comercializacin
de mobiliario profesional
y para el hogar.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1999, cuenta con cierta experiencia
en estas actividades y

clientes ya fidelizados, de los

cuales un 40%, aproximadamente,
son organismos pblicos,
como la Xunta, que habitualmente
realizan gra n d e s
pedidos.
Ofrece una amplia variedad
de productos ya que, a pesar de
que cuentan con mobiliario producido
en serie, tambin ofrecen
al cliente la posibilidad de
personalizar sus muebles a travs
del diseo. Cuentan con las
siguientes lneas de productos:
- Mobiliario profesional
- Mobiliario para el hogar
INHARA
Inhara es una sociedad annima
de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente
en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad
en Espaa y cuenta con
sucursales en Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo
de las obras en ejecucin,
puede llegar a trabajar
para ella.
La empresa cuenta con una
antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta
alta profesionalizacin le ha
permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente
las de 1978 y
1992).
Inhara ha sido seleccionada
fundamentalmente por los
siguientes motivos:

CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

102
a) La gestin de sus recursos
humanos.
b) El acierto en sus decisiones
estratgicas.
c) La eficacia de sus flujos
documentarios.
A) AREA DE BENCHMARKING
P a ra gestionar esta oferta
Ceninteser cuenta con los
siguientes recursos:

- 30 personas debidamente
cualificadas
- Medios tcnicos idneos
- Personal convenientemente
preparado
-Planificacin logstica necesaria
La plantilla de esta Pyme es
de treinta empleados. Sin
embargo, muchos de ellos son
de reciente incorporacin, lo
que origina cuellos de botella
que desembocan en retrasos en
los compromisos adquiridos
con los clientes.
Por tanto, se ha seleccionado
el rea de recursos humanos
para la realizacin del proceso
de benchmarking.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa liderada
sus conocimientos en el rea
de recursos humanos.
La productividad del personal
es uno de los aspectos ms
importantes en un negocio que
ofrece servicios integrales, ya
que el retraso en una de las etapas
supone el retraso de todo el
servicio. De esta manera, la
empresa tutora ha colaborado
para que CENINTESER pueda
coordinar a todo el equipo
humano y optimizar los recursos
y la produccin.
RECURSOS HUMANOS
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking ha
sido la identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos
a la hora de gestionar los recursos
humanos de una empresa
como Ceninteser, SL.
El activo ms importante de
una organizacin son las personas.
En la mayora de los casos,

CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

BENCHMARKING
Recursos humanos

CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA 103

una adecuada gestin del personal
supone una ventaja frente
a los competidores.
Una ventaja competitiva es
p e r d u rable siempre que sea

difcil de copiar o imitar. As, la

manera en que gestionamos a
nuestros empleados, cmo
aumentamos su satisfa c c i n
laboral y aumentamos su rendimiento,
va a suponer para nosotros
una ventaja sobre nuestra
competencia. En el caso de
Ceninteser, los recursos humanos
tienen un peso especfico,
dado que es una empresa basada
en la produccin, de la cual el
80% es por encargo, frente al
20% que es produccin en
serie.
La poltica de recursos humanos
de una empresa tiene como
fin marcar las pautas para que, a
travs de los empleados, podamos
alcanzar los objetivo s
estratgicos de la organizacin.
Esta poltica, diseada as por la
direccin de recursos humanos
de Inhara, la empresa lder, tiene
que atender a los siguientes
principios:
1. una adecuada gestin de la
plantilla es una potencial ventaja
competitiva.
2. debe disearse a largo plazo,
de manera que se pueda maximizar
la contribucin de los
empleados a la empresa.
3. la direccin de recursos
humanos es competencia, no
slo de la persona encargada de
los mismos, sino del director o
encargado de cada departamento.
En resumen, la direccin de
recursos humanos debe tratar
de dirigir a los empleados con el
fin de que la empresa alcance
sus objetivos. Para lograr este
objetivo, Inahara aporta diversas
consideraciones a tener en
cuenta por Ceninteser:
unos buenos empleados pero
mal dirigidos producirn resultados
por debajo de sus capacidades.
Este puede ser el actual
problema de Ceninteser, no por
estar mal dirigidos, sino por no
haber podido integrar adecuadamente
a los nuevos empleados
con el resto de la plantilla,
lo que deriva en una produccin
menor de la esperada.
no slo hay que tener buena
plantilla y saber dirigirla, sino
que hay que saber retener el

talento, de manera que nuestra

104 CASOS PRACTICOS/ CENINTESER
plantilla no se vaya a la competencia,
se comprometa con la
organizacin y est motivada
en el trabajo.
Por tanto, no basta con que
los empleados tengan unas
habilidades valiosas, poco frecuentes
y difciles de copiar,
sino que tambin deben estar
comprometidos con la empresa
e integrados en ella.
A lo largo del proceso de
benchmarking, la empresa tutora
ha prestado sus conocimientos
sobre cuatro materias clave
en la organizacin de los recursos
humanos:
- La gestin del compromiso
- La evaluacin del rendimiento
- La retribucin
- Los procesos de seleccin del
personal
Mejoras sugeridas
A travs de los trabajos de
comparacin entre Ceninteser
e Inhara SA, se han facilitado a
la Pyme ejemplos, comentarios
y sugerencias que le pueden
ayudar a fortalecer y reorganizar
su equipo humano.
No obstante, no debemos
olvidar que el autntico experto
en cada negocio son sus gestores.
Son ellos los que deben
evaluar cada propuesta y aceptarla
o rechazarla. Son ellos lo
que deben estudiar la posibilidad
de asimilar una determinada
estrategia o la necesidad de
adaptarla para poder ser adoptada.
Tambin destacar que
Ceninteser debe tener en cuenta
que es muy posible que en un
futuro prximo el acceso a crditos
puede verse seriamente
restringido. Esta circunstancia
puede tener una doble vertiente;
por una parte para el acceso
a crditos de la propia empresa
y, por otra, el acceso a financiacin
de clientes potenciales y
actuales. Esta situacin derivar
a su vez en un incremento de
los impagados y devoluciones.
No es previsible que se d una
situacin similar a la de finales
de lo 80 primeros de los 90,

-INHARA

porque el paro y los tipos de

inters distan muchos de los
existentes en esa poca, pero
merece la pena tener en cuenta
estas circunstancias a la hora
de disear estrategias a corto y
medio plazo.

CENTER KITCHEN
Benchmarking:
PRODUCTIVIDAD DEL
PERSONAL
Center Kitchen S.L. es una
empresa dedicada a la venta e
instalacin de mobiliario de
cocina para el hogar.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
2005, cuenta con cierta experiencia
en estas actividades y
clientes ya fidelizados.
Ofrece una amplia variedad
de productos y servicios:
- Mobiliario de cocina
- Electrodomsticos
- Encimeras
- Mesas, sillas, etc.
P a ra gestionar esta oferta
Center Kitchen cuenta con los
siguientes recursos:
-Montador de cocina cualificado
- Medios tcnicos idneos
- Personal convenientemente
preparado
- Planificacin logstica
necesaria
INHARA
Inhara es una sociedad annima
de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente
en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad
en Espaa y cuenta con
sucursales en Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo
de las obras en ejecucin,
puede llegar a tra b a j a r
para ella.
La empresa cuenta con una
antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta

alta profesionalizacin le ha
permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente
las de 1978 y
1992).
Inhara ha sido seleccionada
fundamentalmente por los
siguientes motivos:
106 CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN
a) La gestin de sus recursos
humanos
b) El acierto en sus decisiones
estratgicas
c) La eficacia de sus flujos
documentarios
A) AREA DE BENCHMARKING
La plantilla de Center
Kitchen es de cuatro empleados.
Sin embargo, tienen necesidad
de contratar con urgencia
nuevo personal, ya que los cuellos
de botella que actualmente
se originan, desembocan en
r e t rasos en los compromisos
adquiridos con los clientes.
Para ayudarles en su proceso
de seleccin y contratacin de
personal, se ha seleccionado el
rea de recursos humanos para
la realizacin del proceso de
benchmarking.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa liderada
sus conocimientos en el rea
de recursos humanos.
En este caso, se ha procedido
a analizar Center Kitchen, S.L. y
a estudiar la manera de mejorar
la productividad de los recursos
humanos. Igualmente se han
incluido algunos aspectos relativos
al control de gestin.
Gracias a la empresa lder, la
Pyme ha tomado conciencia de
la importancia de fijar unos
o b j e t i vos para el personal de
ventas a la hora de poder hacer
previsiones financieras.
Posteriormente, y en la medida
en que as lo desee la Pyme, se
pueden utilizar estas previsiones
para involucrar ms eficazmente
al personal de la empresa

- INHARA

en la marcha de la sociedad.
a)Fijacin de objetivos.
Partiendo de la fijacin de
o b j e t i vos para el personal de
ventas, la Pyme puede establecerlos
tambin para el resto del
personal. En todo caso, la regla
sigue siendo la misma: objetivos
cuantificables y claros.
Estos objetivos irn desde
reducciones de costes, reducciones
de tiempo de mano de
obra en instalaciones y montaje
hasta reducciones de diferencias
de inventario o incremento

BENCHMARKING
Productividad del pers o n a l

CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA 107

de mrgenes va negociacin
con proveedores existentes o
gestiones con nuevos.
b) Seleccin de procesos.
El proceso seleccionado es la
creacin de un estado de rendimientos
que permita conocer
en todo momento la situacin
de la sociedad. Este estado de
rendimientos consiste en una
plantilla que tambin servir
para elaborar previsiones financieras
basadas en los objetivos
fijados.
c) Anlisis de herramientas.
La empresa lder ha proporcionado
una herramienta que
permite ver con toda sencillez
los siguientes aspectos de la
gestin de la empresa:
- Como estado de rendimientos:
Control de costes
Control de descuentos realizados
Control de mrgenes
Control de stock
Referencias histricas en todos
estos casos
-Como previsin financiera
Control presupuestario
Eventuales desvos en las diferentes
partidas
Necesidades de tesorera,
sealando los picos mximos y
mnimos
Mejoras sugeridas
A lo largo del proceso de
benchmarking, la empresa lder
ha proporcionado a la Pyme
sugerencias de actuacin y
m e j o ras, adems de prever
algunas cuestiones que se le

van a presentar y que a continuacin

se resumen:
- En cuanto a la seleccin del
responsable de recursos humanos,
la primera cuestin que se
plantea es si contratar a una
persona de fuera o dar este
puesto a alguien de dentro. Esta
circunstancia solo puede ser
valorada por los gestores de la
empresa.
-En cuanto a la fijacin de objetivos,
la Pyme se encontrar con
la dificultad de involucrar y convencer
al responsable elegido
de que los objetivos son los idneos.
En este caso, estamos
ante una negociacin como otra
cualquiera y, como tal, debemos
estar preparados a hacer concesiones
en algunos casos e intrasingentes en otros.

CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA 105

Beneficios del benchmarking en Mazda
Mazda motors UK (reino unido) est muy consiente de la importancia de
mantenerse al tanto de los avances de sus competidores, de modo que su
departamento de recursos humanos realiza un anlisis de benchmarking cada
dos aos. Esto implica comparar los salarios y paquetes de prestaciones que
ofrece con los que ofrecen otras 22 empresas de primer orden, incluidas las
automotrices, y tambin con la que se listan en una base de datos ms general
del sector servicios. El hecho de que Mazda motors UK suministra un automvil
a cada empleado fue un factor importante que la diferencio respecto a algunos
competidores, las cuales solo se les otorgan a los empleados de ciertos niveles.
Se encontr tambin que su paquete de prestaciones, que es igual para sus 90
empleados, era mucho ms parejo de lo normal.
Jemma galbraith- marten, empleado de recursos humanos

en Mazda motors

UK, dice: se debe realizar en benchmarking de manera regular porque la

informacin actual

puede no ser vlida en algunos aos. Hemos encontrado

que hacerlo es muy til en trminos de reconocer nuestra posicin general en el

mercado, adems

ha estimulado mucho el debate interno sobre como

reconocemos y recompensamos a nuestros empleados. Nos ha ayudado a

estableces niveles dentro de la empresa y a realiza el reclutamiento de manera
efectiva. Tambin a estimulado las conversaciones sobre si es conveniente
proporcionar un esquema flexible porque, envista de nuestro paquete de

prestaciones, alguna persona pueden encontrar que una mayor flexibilidad

ayuda a manejar mejor la cuestiones de equilibrio de vida y trabajo

Bimbo, una empresa emblemtica con liderazgo mundial.

Es bastante improbable que alguno de nosotros no haya tenido algn contacto
con Bimbo en la vida diaria, si no es que varias veces al da.
Fundada en 1945, Grupo Bimbo se ha convertido en la cuarta empresa de
alimentos en el mundo, detrs de Unilever, Sara Lee y Nestl.

Grupo Bimbo

Bimbo es, junto con Cemex, la empresa mexicana ms emblemtica en el

extranjero, con ventas que se estiman en cerca de $7,000 millones de USD para
finales del 2007.Bimbo comercializa ms de 5,000 productos con ms de 100
marcas distintas.
Para el ao 2008, Bimbo se encuentra en tratos con Interestate Bakeries Corp
(IBC), con el fin permitir una auditoria con vistas a una compra, con lo cual
triplicaran sus niveles de ventas en los Estados Unidos que actualmente son del
orden de los $1,400 millones de USD. Bimbo estara comprando sencillamente,
la empresa panificadora nmero uno en ese pas, propietaria de marcas tan
importantes como Wonder.
Es indudable que el xito de Bimbo, est ntimamente ligado a su visin, pero sobre
todo a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Don Lorenzo

Servitje y su hijoDaniel Servitje, los que han sido el motor de sta exitosa
empresa. Estos valores son:

Persona

Pasin

Rentabilidad

Efectividad

Trabajo en equipo

Confianza

Calidad
Mucho se ha comentado sobre la manera en que estos valores son aterrizados a la
operacin diaria, sobre todo a los colaboradores. El origen familiar del negocio
se encuentra plenamente embebido en las actividades y el trabajo diario, as como
en la influencia que la filosofa tiene sobre la gente que all trabaja.
Bimbo ha logrado que su personal se sienta a gusto, y no tenga empacho de
demostrar suorgullo de trabajar para la corporacin.
Sin embargo, los orgenes de Bimbo como empresa familiar (factor muy comn en
las empresas mexicanas, grandes y chicas) no le ha impedido formar un gobierno
corporativo de primera lnea y pasar a ser una de las empresas pblicas ms
reconocidas por los inversionistas. Y es que es ste rubro la receta es
sencilla: Apegarse a sus valores en la operacin, al tiempo de entregar los
resultados esperados.
Explotar al mximo sus capacidades.
Bimbo ha logrado dominar dos reas de manera magistral: La manufactura de
sus productos y la distribucin de stos. Bimbo es benchmarking en ambos
casos.
Respecto a la produccin, Bimbo puede enorgullecerse
ser pionero e innovador en sus procesos, amn de apegarse a estrictos niveles
de calidad. No se recuerda un problema serio que hubiera comprometido la calidad
de sus productos.
Bimbo inici desde hace muchos aos su propio sistema de rotacin
calendarizada de producto, y hoy en da es capaz de transmitir al punto de venta,
su expertise logsticoen forma de innovadores sistemas de manejo y rotacin
de inventarios.
Con respecto a la distribucin, Bimbo ha logrado hacer de ste uno de sus activos
fundamentales; el eje central de sus operacin. Segn su estado de resultados, los
gastos de distribucin y venta de sus productos representan cerca del 38% del valor
de sus ventas.

El modelo de distribucin de Bimbo ha sido imitado por muchas empresas de ese y

otros sectores.
Escuchar al cliente.
En este foro ya hemos analizado varias veces la importancia de estar siempre
pendiente de las necesidades y tendencias del mercado, a la vez que los gustos y
necesidades delcliente.
En este sentido Bimbo ha realizado desde hace ms de 60 aos un trabajo
excepcional; ya que ha sabido por un lado adaptarse a los gustos de los
diferentes segmentos de mercado que ataca (edad, regin, nivel socioeconmico,
etc), al tiempo que ha educado ycreado hbitos de consumo entre sus clientes.
Bimbo ha sabido adaptarse tambin, a los movimientos del
mercado, evolucionandode una empresa netamente panadera, a una empresa
integral de alimentos que se preocupa por aportar investigacin y
desarrollo en el campo de la nutricin.
Una vez ms, este ltimo punto no poda haberse logrado sin escuchar al cliente;
as,Bimbo investiga y desarrolla productos para consumo de gente comn,
preocupada por su rendimiento fsico y el deporte.
Qu se puede aprender de una empresa como Bimbo?
Como lo hemos mencionado anteriormente, Bimbo es una empresa que ha
logradotrascender en varios temas: El apego y respeto a sus valores, el
explotar suscapacidades tcnicas, as como el escuchar y conocer a
los clientes.
Aunque no se encuentra explcitamente escrita en su filosofa, la visin de Bimbo es
bastante clara al expandirse de manera importante en un contexto
internacional, con innovacin y desarrollo tecnolgico, al tiempo de devolver a
sus inversionistas unarentabilidad slida.
Bimbo pudiera llegar a ser la panificadora nmero uno en el mundo en el ao
2010.
Nada mal para una empresa mexicana de origen familiar.