Diseo de una cadena de suministros

Introduccin
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de
suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms su
xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le
dan un valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma
como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al
consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la
cadena. Por lo tanto, tenemos que regresar a los mtodos convencionales y
establecer metodologas y diseos que nos ayuden a prevenir la posibilidad de un
desastre en nuestra cadena de abastecimiento, hacindola flexible y con
mecanismos que le permitan reaccionar de manera expedita ante eventuales
cambios en la demanda y/o en el medio ambiente que puedan poner en riesgo el
suministro. Algunos factores que deberan conformar este blindaje operativo en
nuestras operaciones:
1. El personal que opera en los diferentes eslabones de la cadena.
Te has puesto a pensar que sucede si tu planeador, tu especialista en comercio
exterior, tu logstico, o cualquier elemento clave en tu operacin, llegase a faltar?
Por la razn que sea. Qu sucede con las operaciones? Habra continuidad?, Los
pedidos llegaran a tiempo?, El cliente seguira igual de bien atendido? Este
escenario es muy probable que te llegue a suceder. Tienes un plan de sucesin?,
Tus procesos estn documentados?, Tienes un plan de accin? Son solo algunas
reflexiones que llevan a pensar en el tema del capital humano que hace girar la
rueda del abastecimiento. Los miembros de la cadena son todos los miembros que
en una u otra forma interactan directa o indirectamente desde el punto de origen
hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo, se
pueden clasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y

Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de
outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.

En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y

secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte
no es obvia en todos los casos, sin embargo, debe proveer criterios importantes
para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
2. Qu pasa si
Esta es una de las primeras preguntas que, como lder de la cadena de
abastecimiento, debiera preguntarse al disear los procesos de abasto. Qu pasa

si el barco no llega a tiempo?, Qu pasara en caso de un temblor, un terremoto,

una inundacin?, Qu factores ambientales hay alrededor de mis plantas de
produccin que pueden cortar, disminuir o afectar el suministro? Si eres una
multinacional y tienes operaciones en pases donde la efervescencia poltica es un
factor clave, qu sucedera si el gobierno expropia los activos? Recordar los
ejemplos que en Mxico hemos vivido con los bancos, la industria acerera, los
ferrocarriles, etc. Por lo tanto, es de inters primordial establecer escenarios
operativos, financieros y comerciales que tengamos que operar si algn imprevisto
surge de repente. Usar la imaginacin es quiz una de las mejores herramientas
para darle la vuelta a este tema.
La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en los
enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se
tienen que ver con ms de una organizacin. Disear bien estas inter-relaciones es
clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta a
la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacin, Dinero y Decisiones.
3. Liderazgo y responsabilidad de la alta gerencia.
Bien sea que seas t el que tenga a bien dirigir los destinos de la cadena de
abastecimiento o que tengas que ir a convencer a los inmediatos superiores, el
liderazgo en la conduccin de los riesgos no resulta ser un tema menor.
Personalmente he visto caer Vicepresidente de Operaciones, de Supply Chain por el
fracaso en su gestin de liderazgo al no detectar riesgos en la cadena, bien sea por
malos contratos realizados con proveedores, por no haber tenido un plan B para
cubrir alguna posible emergencia, o simplemente por la falta de visin en el
desarrollo y conduccin de los equipos de trabajo tanto internos como externos que
afectan el flujo continuo del abasto de productos al mercado. Es pues mandatorio,
establecer estrategias claras, con planes de accin concretos y un presupuesto
financiero accesible al tema de riesgos en la cadena de suministro. Su gestin
requiere liderazgo y visin de estadista para darle continuidad a los procesos de
abastecimiento. El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear
procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos
de ejecucin. Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando cmo
integrar sus actividades para agregar valor sino, lo ms importante, como se
relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal
forma que contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.
Disear una cadena de suministros competente
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con
sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para hacer
que se gane lo ptimo a travs de la cadena. Entonces podemos usar los siguientes

cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas de suministro
competitivas:
1. Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como:
Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones,
cuentas por pagar y cuentas por recibir. Cmo hace usted para que estos procesos
sean competitivos? Enfocndose en el Cliente. Todos los clientes interactan en una
cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta
defectuoso, y pagar por l, por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo
de interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura.
Una empresa hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus
procesos, reduce el nmero de intervenciones en los procesos, e incrementa la
velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es bsica para
la planeacin.
2. Disee todas las relaciones de su red de Logstica.
Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados
geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de suministro
conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la demanda y a
todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la
totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para determinar rutas
estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar
costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y
reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva.
Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes de
carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y de
alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de
almacenar productos en toda la cadena.
3. Sincronice el suministro a la demanda.
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de
demanda en cada nodo. Sincroniza la mescla de producto que est en produccin y
la mescla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena
de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la
cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala
exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin de la
cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar la inversin en inventarios.

La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha

vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del
Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la
informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo, Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de
suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y
la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin.
De otro lado Quaker experimentar una oleada en los costos escondidos de la
cadena de suministro por sobre tiempos, expedicin de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas
de ganancias.
4. Mida su desempeo globalmente.
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos
locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. Aun as, frecuentemente, las medidas de
desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan las
operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.
Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de
negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar,
es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el
taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro. Esto hace
necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes
esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas
empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un repositorio
global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR
(Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e
implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En eso
no hay que inventar la rueda con mtricas locales.
Bibliografa:
https://cadenadesuministro.wordpress.com/2011/05/31/las-4-estrategias-para-eldiseno-de-una-cadena-de-suministro-resiliene/
http://www.gestiopolis.com/diseno-y-administracion-de-la-cadena-de-suministro/