Libro de Consulta Gratuita Clima Organizacional Una Aprox...

Toro, F. (2001). Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas.
Medelln: Cincel
Toro, F. (2001a). Clima organizacional y satisfaccin laboral del personal.
Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicologa.
Santiago, Chile.
Clima
Organizacional
UNA APROXIMACIN A SU DINMICA
EN LA EMPRESA LATINOAMERICANA
Fernando Toro lvarez
Editor
430
Clima Organizacional /PANORAMA DE LA INVESTIGACIN SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL FUTURO PRXIMO
Clima Organizacional
Una aproximacin a su dinmica en la empresa Latinoamericana
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Direccin General
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Diseo
Diagramacin
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ISBN

Rubby Lpez Corts
Amalia Garca Muoz
Mara Eugenia Londoo L.
Alejandro Sann Posada
PWV Creativos
Artes Grficas JAVA
Artes Grficas JAVA
Segunda Edicin
Carrera 25 A No. 1-31 Of. 1102
Edificio Parque Empresarial
Telfono: (574) 321 79 03
Medelln - Colombia
DERECHOS RESERVADOS 2009
Prohibida la reproduccin total o parcial
de esta obra, por cualquier medio sin
autorizacin del editor.
Impreso en Colombia.
Enero 2010
puede demandar modelos explicativos distintos y mtodos diferentes de

impacto. En todo caso, y a juzgar por lo que ya conocemos (Toro, 2001), ser
preciso dar prelacin a los asuntos relativos al liderazgo y a las relaciones
interpersonales.
Tal como lo muestra el presente escrito, Cincel ha logrado realizar un esfuerzo
pionero en este campo del saber, en Colombia y en Latinoamrica. Como
consecuencia conocemos ahora asuntos que ignorbamos hace 15 20 aos
acerca de esta realidad del trabajo y de la empresa. Tenemos a disposicin
algunas explicaciones y algunos recursos conceptuales y metodolgicos que
nos estn permitiendo el diagnstico, la intervencin y la gestin corriente del
clima organizacional en las empresas. No obstante, es preciso no perder de
vista que todo lo que llevamos recorrido es apenas un comienzo y que es
ms largo el camino que falta por recorrer que el andado hasta ahora. Esto
debe entenderse por la comunidad profesional y cientfica de la Psicologa del
Trabajo, como un reto y una carta de navegacin, pero nunca como algo de lo
que debern encargarse otros.
Referencias
Ardila, R. (1986). Psicologa del hombre colombiano. Bogot: Planeta
Gutirrez, V. (1965). Familia y Cultura en Colombia. Bogot: Tercer Mundo.
Londoo, M. E. (2007). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en
muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panam, Per y Venezuela.
Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 26, No.2.
Mercado, P. y Toro, F. (2008). Anlisis comparativo del clima organizacional
en dos universidades publicas de latinoamerica. Manuscrito indito.
Merchn, C. y Prez, I. (1997). Clima Organizacional y satisfaccin en el
trabajo en un instituto universitario. Revista Interamericana de Psicologa
Ocupacional. Vol. 16, No1.
Toro, F. (2000). Clima Organizacional, satisfaccin del personal y percepcin
de la calidad del servicio por los clientes. Revista Interamericana de
Psicologa Ocupacional. Vol. 19, No1.
429
Visto el clima organizacional como una variable independiente, es decir,

como una causa ms que como una consecuencia, se abre un panorama
amplio de posibilidades analticas que es preciso abordar. Aqu se pueden
mencionar asuntos como el anlisis de los efectos del clima organizacional
sobre la eficiencia, la eficacia y la productividad, tanto de equipos,
procesos o unidades de produccin como de la organizacin en conjunto.
Tambin sus efectos sobre la motivacin y la productividad individual,
sus posibilidades de afectar preventivamente el conflicto interpersonal u
organizacional, o su capacidad para estimular el compromiso y prevenir
el ausentismo y la rotacin, realidades de difcil control. En esta misma
direccin se deber estudiar cmo condiciona el clima organizacional la
competitividad, la imagen externa de la empresa o su capacidad para
atraer candidatos potenciales de alta calidad.
Desde el punto de vista de la dinmica interna del clima ser importante
examinar asuntos como sus relaciones con el aprendizaje organizacional,
con la satisfaccin laboral del personal, la satisfaccin del cliente interno
y la satisfaccin del cliente externo, asuntos sobre los que existe alguna
evidencia de su interaccin (Toro, 2000; Toro 2001a; Merchn y Prez,
1997). Tambin aqu es indispensable explorar la apreciable interaccin del
clima organizacional con el trato interpersonal y, en general, la calidad de
la vida de relacin. Sabemos que el clima tiene un efecto importante sobre
la vida social en el trabajo (Toro, 2001) pero hace falta examinar el asunto
en la otra direccin, es decir, de qu modo la interaccin social condiciona
la calidad del clima organizacional. Se ha reportado que Colombia es un
pas de regiones culturalmente distintas (Ardila, 1986; Gutirrez, 1965).
Esto hace indispensable el examen de las caractersticas regionales del
clima organizacional, pero tambin la identificacin de sus particularidades
en los distintos pases latinoamericanos, algo que ya se ha comenzado a
estudiar (Londoo, 2007; Toro, 2008).
Aparte de los esfuerzos orientados a mejorar el conocimiento y la comprensin
de esta importante realidad, es preciso pensar en su gestin e intervencin. En
esta perspectiva resulta urgente para la vida cotidiana de las organizaciones
el desarrollo de principios, mtodos y estrategias, tanto de gestin como de
intervencin. Tales principios y estrategias debern validarse para garantizar,
en alguna medida, su eficacia. Esto supone que ser necesario conformar
metodologas y estrategias para impactar cada una de las variables de clima.
Cada una contempla y describe un tipo complejo de realidad humana que
428
Indice
PRLOGO SEGUNDA EDICIN ............................................
INTRODUCCIN ............................................................
11
PRIMERA PARTE
Condiciones Tcnicas del Instrumento de Diagnstico ............
15
Avances en la Medicin del Clima Organizacional con la

Encuesta ECO. F. Toro .............................................
19
Actualizacin Psicomtrica de la Encuesta ECO de Clima

Organizacional. R. Lpez ..........................................
33
Especificaciones Tcnicas Actuales de la Encuesta ECO IV de

Clima Organizacional. F. Toro ......................................
41
Anlisis Psicomtrico de la Encuesta ECO IV de Clima

Organizacional por Pases. F. Toro .................................
47
SEGUNDA PARTE
Diferencias entre el Clima Organizacional y otras Realidades de
la Organizacin ............................................................
65
Distinciones y Relaciones entre Clima, Motivacin,

Satisfaccin y Cultura Organizacional. F. Toro ...................
69
TERCERA PARTE
Liderazgo y Clima Organizacional ......................................
87
Diferentes Aproximaciones al Diagnstico e Intervencin

de la Variable de Clima Organizacional Apoyo del Jefe. A.
Garca ..................................................................
91
Panorama de la Investigacin
Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo

Organizacional Percibido. F. Toro .................................
99
Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el

Apoyo del Jefe. F. Toro .............................................
113
Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de

Contrato, Ciudad, Sector de la Economa y Gnero.
A. Garca .............................................................
133
Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Mandos Bancarios.

F. Toro .................................................................
145
Sin la pretensin de agotar el tema, se identificarn algunos aspectos importantes

del clima organizacional que merecen atencin especial y que demandan
esfuerzos de la comunidad profesional para su comprensin y desarrollo.
Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del

Sector Industrial. F. Toro ..........................................
151
Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de

Formacin de Lderes. F. Toro ....................................
157
Estudio de las Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen

Gerencial Asociadas al Gnero, Nivel Educativo y Nivel
Jerrquico. A. Sann ................................................
167
CUARTA PARTE
Dinmica Interna del Clima Organizacional ........................
203
Relacin entre el Clima Organizacional y el Indicador de

Calidad de la Vida de Relacin. F. Toro ..........................
207
Relacin entre el Clima Organizacional y la Imagen

Gerencial. F. Toro ..................................................
213
Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en

Empresas Colombianas. F. Toro ...................................
221
sobre Clima Organizacional en el Futuro Prximo
Ante todo, ser preciso desarrollar nuevos instrumentos de diagnstico que

permitan abordar el anlisis y la comprensin del tema desde otros enfoques
y perspectivas. La encuesta ECO, utilizada en la investigacin aqu reportada,
est inspirada en una conceptualizacin psicosocial e interaccionista del clima
organizacional (Toro, 2001). Este es un enfoque legtimo y altamente heurstico.
No obstante, otras aproximaciones permitiran entender nuevas facetas o
dimensiones del clima que el enfoque referido no tiene posibilidad de abordar.
Para ejemplificar esto puede mencionarse la conveniencia de explorar climas
organizacionales relativos al servicio al cliente, a la calidad, a la prevencin
de riesgos, a la seguridad, a la excelencia, al aprendizaje organizacional,
a la innovacin, al cambio permanente, a la tica o a la conservacin del
ambiente. Para poder desarrollar tales instrumentos es preciso contar con
los modelos tericos, y la conceptualizacin, debida que garanticen tanto una
buena comprensin de la realidad que se desea explorar como la validez de
contenido del instrumento de diagnstico.
Desde la perspectiva del clima organizacional como una variable dependiente
es decir, como una consecuencia de otras circunstancias, ser preciso examinar
asuntos como la manera en que las polticas de gestin humana condicionan su
calidad, cmo lo afectan los procesos de cambio, las negociaciones colectivas,
los perodos de encogimiento o de ampliacin de las plantas de personal, las
distintas modalidades de contratacin del personal, los estilos gerenciales,
las restructuraciones o los cambios tecnolgicos. Todas estas realidades,
propias de la dinmica organizacional, pueden tener un potencial importante
de incidencia sobre el clima de las organizaciones, que necesitamos conocer.
427
Organizacional. Bogot: Cincel.

Toro, F. (1.997). Relacin entre el CO y la Imagen Gerencial. Primer
Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogot: Cincel
Toro, F. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivacin,
satisfaccin y cultura organizacional. Revista Interamericana de
Psicologa Ocupacional Volumen 17, N 02.
Relacin entre los Estilos de Influencia de los Jefes y el

Clima Organizacional. F. Toro .....................................
QUINTA PARTE
Consecuencias del Clima Organizacional ............................

Clima Organizacional y Satisfaccin en el Trabajo:
Indicadores de Calidad de Vida Laboral. F. Toro ...............
229
249
251
Toro, F. (2001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas.

Medelln: Cincel.
Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral del Personal

F. Toro .................................................................
261
Toro. F. (2002). Desempeo y Productividad. Medelln: Cincel.
Clima Organizacional, Satisfaccin del Personal y Percepcin

de la Calidad del Servicio por los Clientes. F. Toro ............
265
Prediccin del Compromiso del Personal a partir del Anlisis

del Clima Organizacional. F. Toro .................................
277
Anlisis del Compromiso Organizacional en Empresas

Colombianas. F. Toro ...............................................
285
Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo

Organizacional Percibido. F. Toro .................................
291
Incidencia del Clima Organizacional sobre la Disposicin al

Esfuerzo. F. Toro .....................................................
299
Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de

Cambio Tecnolgico. F. Toro, R. Lpez, A. Sann ...............
307
Relaciones entre Clima Organizacional, Acoso Psicolgico y

los Comportamientos ticos en el Trabajo. M. E. Londoo ...
337
426
Clima Organizacional /METODOLOGA PARA LA GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL BASADA EN EL MODELO DEL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND

DEVELOPMENT (ASTD)
SEXTA PARTE
Algunos Diferenciadores de la Calidad del Clima Organizacional
361
Sann, A. (2006). Propuesta Metodolgica para la gestin del Clima Organizacional. Vicerrectora Administrativa. Universidad de Antioquia- Indito-
Anlisis Comparativo del Clima Organizacional en dos

Universidades Pblicas de Latinoamrica: Mxico y
Colombia. P. Mercado, F. Toro .....................................
365
Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en

Muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panam, Per y
Venezuela. M. E. Londoo .........................................
381
SPTIMA PARTE
Algunos Elementos de Gestin y Prospectiva ......................
Sann, A (2009). Taller: Metodologa para la gestin del Clima Organizacional.

M Medelln: Cincel.
407
Metodologa para la Gestin del Clima Organizacional

basada en el Modelo del Mejoramiento del Desempeo de la
American Society for Training and Development (ASTD) ......
409
Panorama de la Investigacin sobre Clima Organizacional en

el Futuro Prximo. F. Toro ........................................
427
Sann, A. (2008). Taller presimposio. Propuesta Metodolgica para la gestin

del Clima Organizacional. En V Simposio Internacional de Clima Organizacional,
AgAgentes Facilitadores y Diferenciadores. Medelln, Colombia.- InditoStone, F (2007). Coaching, Counseling and Mentoring. US: Amacon.
Toro, F (2009a). Anlisis Psicomtrico de la Encuesta ECO IV de Clima Orga-
nizacional por pases. En Toro, F., Lpez, R., Garca, A, Londoo, M., Sann,
A. A. (2009) Clima Organizacional, una Aproximacin a su Dinmica en la Empresa
L Latinoamericana. Primera Edicin. Medelln: Cincel.
Toro, F (2009b). Efectos sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de
Formacin de Lderes. En Toro, F., Lpez, R., Garca, A., Londoo, M.,
S Sann, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximacin a su dinmica en
l la Empresa Latinoamericana. Primera Edicin. Medelln: Cincel.
Toro, F (2009c). Relacin entre el Clima Organizacional y el Indicador de la
Calidad de la Vida de Relacin. En Toro, F., Lpez, R., Garca, A., Londoo,
M., Sann, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximacin a su Dinmica
e en la Empresa Latinoamericana. Primera Edicin. Medelln: Cincel.
Toro, F (2009d). Relacin entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial.
En Toro, F., Lpez, R., Garca, A., Londoo, M., Sann, A. (2009) Clima
Organizacional, Una Aproximacin a su Dinmica en la Empresa Latinoamericana. Primera Edicin. Medelln: Cincel.
Toro, F. (1.997). Relacin entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida

de Relacin. Primer SimposioColombiano sobre Clima

DEVELOPMENT (ASTD)
425
Uso. No obstante, se requiere mayor evidencia de la efectividad de este, pues,

por ser un modelo reciente, hasta el momento las organizaciones no han tenido
la oportunidad de implementarlo. Por ello conviene examinar la conveniencia
del modelo a travs de investigaciones e indicadores que demuestren su
efectividad.
El xito de ambos modelos depende de los recursos e importancia que les
otorgue la organizacin, por lo que su xito no slo est determinado por su
claridad y relevancia, sino, tambin por el apoyo que se consigue por parte la
las directivas y la organizacin.
Referencias
Caruso, D., Salovey, P (2005). El Directivo Emocionalmente Inteligente. La
inteligencia Emocional en la Empresa. Madrid: Ed. Algaba.
Cincel. (2008a). Gestin del Clima Organizacional a travs de los Lderes de
Equipos. Versin 2. Medelln. inditoCincel. (2008a). Entrenamiento breve para Mandos en la Gestin del Clima
Organizacional. Versin 2. Medelln. indito.
Cincel. (2008c). Seminario Gerencial sobre Diagnstico del Clima
Organizacional. Versin 2. Medelln. inditoCraig, R (2003). The ASTD Training and Development Handbook: A Guide to
Human Resource Development. Ed. Mc Graw Hill.
Goleman, D. Boyatzis, R. & Mckee, A. (2002) Primal Leadership. Realizing
the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard
Hackman, R. (1986). The Psychology Of Self-Managemente in Organizations.
En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment.
Washington: APA.
Reichers A. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: an evolution of
constructs En Organizational Climate and Culture. San Francisco:
Ed. Jossey Bass Publishers.
424


DEVELOPMENT (ASTD)
Prlogo Segunda Edicin

Al cabo de un ao de haber aparecido la primera edicin de esta publicacin
nos encontramos con un par de hechos que nos hicieron pensar en proceder
a la preparacin de esta segunda edicin. El primero fue el agotamiento del
nmero de ejemplares impresos en la primera edicin. El segundo fue el contar
con tres estudios nuevos que complementaban muy bien algunas partes del
libro ya publicado. Para el efecto llevamos a cabo una minuciosa revisin del
documento publicado inicialmente y mejoramos detalles de impresin, de
contenido y adems agregamos los estudios ms recientemente concluidos.
Este trabajo, como el inicial, es el producto de un esfuerzo conjunto de los autores
por desarrollar saber cientfico en este campo del conocimiento, por ir creando
un cuerpo integrado de saberes acerca de distintos aspectos de la realidad del
clima organizacional en las empresas y por ir encontrando posibilidades de
gestin y mejoramiento de esta compleja realidad del trabajo.
El esfuerzo de comprender y explicar la dinmica del clima organizacional en
las empresas latinoamericanas no est concluido. Consideramos que este
documento constituye una contribucin significativa a esa comprensin pero
an hace falta mucho por hacer. Creemos oportuno invitar a la comunidad
profesional y cientfica en el rea a retomar estos resultados, evaluarlos,
replicarlos localmente, complementarlos y revaluarlos, si es el caso, con
nuevas evidencias y anlisis.
Por lo pronto estamos dispuestos e interesados en escuchar de los lectores sus
comentarios, sugerencias e iniciativas en relacin con los temas aqu tratados.
Tambin estaremos atentos al anlisis de otros asuntos y realidades del clima
organizacional que nos sugieran los lectores. Estaramos muy complacidos de
saber de organizaciones que nos permitan acceder a grupos de personal de
los que podamos tomar muestras para estudios futuros.
El Editor
Clima Organizacional / PROLOGO SEGUNDA EDICIN
Plantear indicadores objetivos, fciles de calcular y medir. Conviene que la

informacin que los alimenta no resulte una carga de trabajo adicional y que
pueda obtenerse fcilmente.
Para mejorar el CO, una organizacin requiere asegurar que

Los equipos cuentan con los recursos para gestionarlo.
La calidad del liderazgo de los jefes de la empresa sea adecuada.
Se favorezcan y mantengan altos niveles de compromiso en el personal.
Cabe sealar que la ausencia de cualquiera de estos elementos puede entorpecer
el proceso de mejoramiento e incluso general efectos contraproducentes.
Ventajas del modelo adaptado
Se puede generar una mayor sensibilidad por parte de los grupos si la
sensibilizacin se hace de manera consciente y corresponde a una etapa
formal del proceso de mejoramiento del CO.
La aplicacin de este proceso exige una mayor integracin entre los planes
estratgicos de la empresa y la gestin del CO, lo que le da un lugar ms
relevante a la gestin del CO.
Se especifica la importancia de la capacitacin y formacin del personal que
ser responsable principal de la gestin del CO.
Se orienta a la organizacin en el planteamiento de indicadores operativos, de
logro y estratgicos lo que facilita hacer mediciones parciales antes de realizar
una nueva medicin del CO.
Al contemplar las metas de la organizacin y las expectativas de los jefes se
favorece su compromiso con la gestin del CO.
CONCLUSIONES
Existen similitudes entre los modelos planteados (en Uso y ASTD) pero las
diferencias resultan relevantes para la adaptacin del modelo.
Con esta adaptacin se superan las desventajas mencionadas del Modelo en

DEVELOPMENT (ASTD)
423
la calidad del CO puede demandar tiempo y esfuerzo adicional, una gestin

cuidadosa y consistente favorece que sta se convierta en parte de la
cotidianidad.
Introduccin
6. Medir y evaluar el impacto de la intervencin.

Como en cualquier otro proceso es importante que se generen indicadores
que permitan examinar objetivamente el logro de los resultados, estos podrn
ser cualitativos o cuantitativos, siempre que se asegure que se cuenta con
informacin objetiva para medirlos.
Es fundamental que la organizacin y los equipos favorezcan el planteamiento
de indicadores de logro, es decir de aquellos que efectivamente permiten
verificar que la meta propuesta se alcanz. Es importante no considerar los
indicadores operativos como informacin de la efectividad de las estrategias
desarrolladas, pues estos slo indican si una actividad se realiz o no y en qu
proporcin.
La organizacin podr considerar los resultados de una medicin del CO
como indicador de logro de las mejoras en la calidad del CO. Sin embargo, es
importante que se definan y contemplen otro tipo de indicadores, a los cuales
se les haga seguimiento con mayor frecuencia, y que evidencien si el plan y las
estrategias tienen efectos positivos sobre la calidad del CO.
Se recomienda.
Establecer indicadores operativos si se quiere conocer la aplicacin de las
actividades propuestas
Definir indicadores de logro para conocer el impacto de las estrategias
diseadas.
Plantear indicadores estratgicos que permitan conocer el impacto de la
gestin del CO sobre las metas organizacionales.
Medir con la frecuencia y en los momentos determinados por la empresa.
Dar retroalimentacin al equipo y a la empresa acerca del nivel del logro de
la meta.
Asegurarse de que las personas comprenden que el logro de la meta depende
ms de sus actuaciones, su gestin y su compromiso, que de las gestiones de
la empresa.
422


DEVELOPMENT (ASTD)
El Centro de Investigacin en Comportamiento Organizacional Cincel- ofrece

este nuevo documento a la comunidad profesional. Su propsito es presentar
una recopilacin de la mayora de los trabajos de investigacin realizados
durante las dos ltimas dcadas. Por tal razn, el lector encontrar reportes
de trabajo realizados y publicados hace ya varios lustros, junto con artculos
publicados el ao anterior y otros an en el presente ao. Esto obedece a
que, con cierta frecuencia, estudiantes universitarios o responsables en
empresas del clima organizacional se ven precisados a revisar la literatura y a
enterarse de hallazgos y resultados especficos, y no suele ser fcil encontrar
los documentos respectivos. Lo que ocurre porque, a pesar de no ser ste un
tema nuevo, solo recientemente se ha vuelto un asunto de inters estratgico
en muchas organizaciones colombianas.
Este escrito est presentado como un libro de lecturas. En cada captulo se
presenta una breve introduccin y comentario del editor y a continuacin se
transcriben los textos de los reportes o artculos originales relativos al tema
anunciado en el ttulo. Adoptamos esta modalidad de presentacin para facilitar
al lector la ubicacin en un mismo captulo de escritos que, a pesar de referirse
a un mismo asunto, se publicaron en perodos distintos y posiblemente en
diferentes medios, como revistas, libros, ponencias o conferencias en eventos
acadmicos.
El lector podr observar que una cantidad apreciable de los escritos
incorporados en el libro son de la autora del editor. Esto obedece a que en los
inicios del proyecto de investigacin sobre clima y cultura organizacional, del
que se derivaron todos estos trabajos, no se cont con otros investigadores
interesados en el tema. Posteriormente, se han venido incorporando al
proyectos otras personas entusiastas, cuyos nombres comenzaron a aparecer
ms recientemente. Esperamos que este entusiasmo se siga contagiando a
otras personas, hasta que podamos contar con una comunidad cientfica muy
fuerte y muy crtica, en este y en otros temas de la psicologa del trabajo y de
las organizaciones.
Clima Organizacional / INTRODUCCIN
11
Otra caracterstica importante de este documento es su nfasis en los

resultados de la investigacin emprica y cuantitativa. Esto significa que el
lector encontrar los textos originales de los reportes de investigacin y no
presentaciones resumidas o comentadas. Por tanto, esto demandar un mayor
esfuerzo de comprensin y reflexin, la necesidad de construir sus propios
juicios y conceptos y de encontrar sus posibilidades de aplicacin a la vida
cotidiana del trabajo.
El muestreo de la mayora de los estudios aqu presentados se llev a cabo
principalmente por disponibilidad. En una buena parte de los estudios se
encuest casi a la poblacin total de las empresas, en otros casos se obtuvieron
muestras aleatorias y en todos los casos los encuestados pertenecieron a
organizaciones que solicitaron al investigador los estudios. Esto trae como
consecuencia que existe un sesgo en el muestreo por cuanto no se incluy a
personas y empresas que no solicitaron o pagaron por este tipo de servicio.
No obstante, gracias a este esfuerzo investigativo ha sido posible identificar y
describir importantes realidades de la cultura y del clima de las organizaciones.
Queda pendiente la utilizacin de muestras aleatorias, en prximos proyectos,
que permitan verificar qu tanta distorsin se ha podido introducir con este
tipo de muestreo. Slo nos anima y tranquiliza la frecuente respuesta de jefes
y directivos que se sorprenden de la fidelidad con que los diagnsticos del
clima, basados en estos hallazgos y principios, describen sus realidades y les
ayudan a encontrarles explicacin.
Consideraremos que se justific este esfuerzo investigativo y la preparacin de
este documento si logramos motivar a otros investigadores para la rplica de
algunos de estos trabajos y el avance en la exploracin de otras dimensiones,
modelos y enfoques relativos a esta realidad psicosocial compleja.
Este libro cuenta con un conjunto de captulos que agrupan diversos trabajos
previos de investigacin. El primero incluye cuatro reportes que muestran
en detalle las condiciones psicomtricas de la encuesta de clima utilizada
en todos los trabajos desarrollados hasta el presente. Incluye tambin una
comparacin del comportamiento psicomtrico de la encuesta en varios pases
latinoamericanos. En el segundo se presenta un escrito que examina las
diferencias y relaciones del constructo clima organizacional con otros, como
satisfaccin laboral, motivacin para el trabajo y cultura organizacional, a fin
de esclarecer con precisin el significado y alcance del concepto de clima. El
tercer captulo contiene un conjunto de estudios acerca de la relacin entre
12
Clima Organizacional /INTRODUCCIN
retroalimentacin sobre el efecto y alcance de sus actuaciones.

Ajustar el plan, las estrategias y las actividades si estas resultan
contraproducentes, inocuas o imposibles de realizar.
Ser flexibles. Mantener claro el propsito. No esperar cambios espontneos
ni demasiado rpidos.
5. Gestionar el proceso de cambio requerido para mejorar o mantener los
niveles de CO (sensibilizar).
Aunque aparece aqu como una fase, la gestin del cambio es permanente
durante el proceso de mejoramiento de la Calidad del CO, iniciando desde la
etapa previa al diagnstico y terminado con la evaluacin de la eficacia de las
acciones de mejora. Esta gestin del cambio consiste en controlar, conocer y
anticipar los posibles efectos que el cambio traer, incluyendo los esperados,
positivos o no y los inesperados.
Conviene contemplar que todo proceso de cambio en la organizacin
necesariamente impactar todas las dimensiones de la organizacin, a saber,
la tecnolgica, la econmica, la organizacional, la social y la personal (Toro
2002). Mantener presente este axioma garantiza que los equipos y la empresa
anticiparn y controlarn los efectos adversos que puede suscitar el cambio.
Como puede verse este consiste en una diferencia fundamental entre el Modelo
en Uso y el de la ASTD, pues se trata ms como un proceso de gestin del
cambio que como una fase de socializacin.
Se recomienda.
Dar claridad acerca de la importancia del mejoramiento de la calidad del CO.
Generar conciencia acerca de la importancia del mejoramiento de la calidad
del CO.
Verificar y analizar las consecuencias de los cambios planeados, efectos
directos, colaterales, esperados y no esperados.
Mantener conciencia de la importancia de introducir dentro del reportorio
conductual de los equipos, comportamientos que favorezcan mejores niveles
de la calidad del CO.
Es importante comprender en este proceso que si bien inicialmente mejorar

DEVELOPMENT (ASTD)
421
Conocer, a travs de la participacin, cules seran las mejores opciones

para mejorar los aspectos menos positivos.
Elegir las estrategias con base en criterios de costo, oportunidad, factibilidad,
efectividad, apoyo organizacional, entre otros y por su nivel de aporte a los
objetivos organizacionales.
Incluir dentro de las estrategias actividades que dependen de la actuacin de
las personas del equipo. Esto favorece el compromiso, dado el control social
que puede darse por parte de los compaeros (Cincel, 2008a, Cincel 2008b y
Cincel 2008c).
Elegir slo aquellas actividades que dependen de la accin colectiva del grupo
y en las cuales se cuenta con los recursos apropiados. Resulta inconveniente
plantear estrategias que no se ejecutan.
Utilizar la creatividad para favorecer la eficiencia y efectividad de las
estrategias.
Asegurarse de que las personas conocen las estrategias implementadas y su
responsabilidad en la ejecucin de las mismas.
Disponer del espacio y los recursos para desarrollar las actividades.
Un producto fundamental de esta fase consiste en obtener un repertorio de
posibilidades de tratamiento y solucin para cerrar la brecha o mantener el CO
en niveles positivos.
4. Poner en marcha la intervencin diseada.
Como su nombre lo indica consiste en operacionalizar las estrategias y
actividades presupuestadas. Esto tiene efectos positivos si se ha manteniendo
claro el propsito de la accin, si se ejecuta con base en los lineamientos
establecidos (metas y objetivos de los equipos y la organizacin) y si se
reconoce como una actuacin beneficiosa para las personas.
Se recomienda:
Recopilar informacin de los efectos de las actuaciones durante su ejecucin
para poder evaluar su eficacia.
Actuar de acuerdo con los lineamientos preestablecidos.
Persistir y esforzarse en la actuacin. Esto es posible si las personas
comprenden que su actuacin y el esfuerzo que en ella inviertan los llevar
a resultados que consideran valiosos o positivos, adems si obtienen
420


DEVELOPMENT (ASTD)
liderazgo y clima organizacional, que ha resultado altamente reveladora del

efecto de la conducta de los jefes sobre la calidad del clima. En el captulo
cuarto se examina, a travs de varios estudios, la relacin dinmica entre el
clima organizacional y dos indicadores: Calidad de la Vida de Relacin e Imagen
Gerencial, dos elementos muy fuertemente asociados a la calidad del clima
en las empresas colombianas. Tambin se explora la relacin entre el estilo
de influencia del lder y la calidad del clima organizacional. El captulo quinto
presenta varios estudios relativos a los efectos del clima organizacional sobre
otras realidades psicosociales examinadas modernamente por la psicologa
de las organizaciones: satisfaccin laboral, compromiso, satisfaccin de los
clientes, disposicin al esfuerzo, apoyo organizacional percibido y expectativas
del personal, acoso psicolgico y comportamientos ticos. Para terminar,
se presenta, de manera breve una propuesta metodolgica de Gestin y un
panorama prospectivo de lo que los autores consideran que tendr que hacer
la investigacin sobre el tema en el futuro prximo, para avanzar en direcciones
inexploradas hasta ahora.
El editor desea expresar su sincera gratitud a todas las personas y
organizaciones que hicieron posible el trabajo de todos estos aos y la
publicacin de este documento. Con el riesgo de omitir nombres importantes
quisiramos mencionar a varias personas claves. Ante todo a todos aquellos
que pacientemente respondieron la encuesta, a los encuestadores y
encuestadoras cuyo trabajo garantiz la calidad de la informacin obtenida.
Tambin a los directivos de las empresas que contrataron nuestros servicios,
con la esperanza de poder conocer de modo objetivo y serio aspectos de
la realidad humana de sus organizaciones. A tantos colegas colombianos y
extranjeros que pacientemente revisaron nuestros manuscritos y nos hicieron
valiosas recomendaciones. A las personas que nos ayudaron a revisar los
textos antes de su impresin, a quienes nos dieron nimo y sacrificaron su
bienestar como una manera de contribuir a este proyecto. Tambin queremos
anticipar nuestra gratitud a todas las personas que adquieran los ejemplares
originales de este escrito, con lo que estimulan y legitiman los esfuerzos y
desvelos de sus autores. Por ltimo, estamos en la obligacin de expresar
tambin nuestra gratitud y reconocimiento a los (as) colegas que se unieron,
por el camino, a esta causa y que se esforzaron por realizar varios trabajos,
que se presentan aqu, y que enriquecieron sobremanera el resultado final
de todo este esfuerzo. Ellos son Rubby Lpez, Amalia Garca, Mara Eugenia
Londoo y Alejandro Sann.
Clima Organizacional / INTRODUCCIN
13
Como insumo bsico, la organizacin y cada equipo deber contar en esta fase
con el listado de hechos cotidianos que explican los bajos niveles en la calidad
del CO y con sugerencias de posibles soluciones, todo ello planteado por los
mismos miembros de los equipos. Tambin ser necesario que existan otras
fuentes de informacin para disear la estrategia. Por un lado, puede contarse
con un referente externo de comparacin. Tambin con un referente interno.
Esto ltimo es posible cuando algn grupo de la organizacin se destaca entre
los dems por su calidad del CO y cuando ha identificado las razones que
explican sus resultados ms positivos. No se trata de copiar o calcar formas de
gestin sino de conocer qu hacen los equipos con CO ms positivos.
Es indispensable tambin para el diseo tener a la mano los planes de accin
de los equipos en relacin con los objetivos y metas de productividad. Esto con
el nimo de que los planes de CO se integren a los primeros, evitando, con
ello, generar actividades adicionales que en muchos casos agotan el tiempo y
generan reacciones de aversin en las personas.
Ya con los insumos dispuestos, cada equipo deber definir y determinar cules
estrategias implementar. Se sugiere elegir aquellas que, con una menor
inversin, afectan en mayor medida la calidad del CO. Al respeto, conviene
saber que mejorar la calidad del trato entre los compaeros, asegurar que
las relaciones son respetuosas y que se da y recibe ayuda puede afectar
de manera muy positiva la calidad del CO (Toro, 2009c), tambin mejorar la
calidad del estmulo, el acompaamiento y las posibilidades de participacin
otorgadas por los jefes (Toro, 2009d).
Cmo puede verse, intervenir aspectos relacionados con la vida social en el
trabajo y cuya gestin y mejora no depende de las decisiones administrativas o
polticas organizacionales, sino de la participacin, el concurso y el compromiso
de las personas de los equipos puede tener un efecto determinante en la
gestin del CO.
Se recomienda
Tener claridad en relacin con las metas de los equipos y a la organizacin.
Conocer las expectativas de la alta gerencia acerca de los niveles esperados
de CO.
Facilitar la participacin de los equipos en la eleccin de las estrategias ms
apropiadas.

DEVELOPMENT (ASTD)
419
Se recomienda.
Trabajar en grupos primarios.
Favorecer la participacin de todas las personas de la organizacin.
Considerar relevantes todas las respuestas o explicaciones dadas por las
personas.
Hacer un listado de los hechos cotidianos que explican los resultados
obtenidos y la amplitud de la brecha.
Asegurarse que cada persona del grupo participa y tiene la posibilidad de
plantear sus observaciones y argumentos.
No juzgar ni debatir en un primer momento las argumentaciones de los grupos,
pues se trata de la evaluacin de una realidad subjetiva que tiene sentido para
cada persona.
No permitir que se obstaculice la posibilidad de participacin de las personas
en los grupos, por el contrario, deber contarse con mecanismos que la faciliten
y promuevan.
Se espera que como resultado de este anlisis se obtenga un producto
fundamental, a saber, un listado de hechos y situaciones del trabajo cotidiano
que dan sentido y explican las brechas en la calidad del CO y su nivel actual. A
diferencia del Modelo en Uso, no slo se trata del anlisis de la situacin que
explica los resultados, sino, tambin, de la explicacin de la distancia entre el
CO obtenido y el esperado, lo que permite incluso, verificar el establecimiento
de la meta y obtener informacin que permita el logro de la misma.
Debe favorecerse en esta fase que el personal tenga claridad en relacin
con que las estrategias que se implementarn son, en buena medida, su
responsabilidad y que las reas de Gestin Humana y los consultores internos
o externos, son slo facilitadores y garantes del proceso de mejora, ms no los
responsables directos por las actuaciones de los equipos.
Primera Parte
Condiciones Tcnicas
del Instrumento de Diagnstico
3. Disear una intervencin orientada a cerrar la brecha o mantener el nivel de

CO actual, segn sea la situacin de la organizacin.
Consiste en plantear estrategias para cada grupo y para la organizacin,
orientadas al cambio, eliminacin o mejora de las realidades de trabajo que
estn afectando, de forma poco positiva, la calidad del CO de la empresa y los
equipos. Tambin para mantener aquellas que aseguran niveles adecuados y
satisfactorios de esta realidad.
418


DEVELOPMENT (ASTD)
Clima Organizacional /CONDICIONES TCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNSTICO
Se especifica en este caso la relevancia de contar con instrumentos de medida

confiables y vlidos para el diagnstico.
Las metas y expectativas de la gerencia resultan fundamentales a la hora de
identificar la brecha. En este caso no se trata slo de conocer la calidad del
CO, sino la distancia de este en relacin con los propsitos organizacionales.
2. Analizar las casusas que explican el estado actual de la calidad del CO en
relacin con las metas.
Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes determinantes
y consecuencias de la calidad actual del CO en la organizacin y los equipos
de trabajo, mediante ayudas y mtodos apropiados como grupos nominales,
grupos focales, entrevistas a profundidad, entre otros.
Conviene que previamente la organizacin y los equipos tengan establecida
la meta en trminos de la calidad del CO esperado. sta puede definirse con
base en resultados de estudios anteriores, si se cuenta con esa informacin,
o a travs de la expectativa de los miembros de los equipos y directivos de la
organizacin, en cuyo caso la meta ser ms subjetiva pero, an as, til para
analizar el CO.
Esta fase consiste, en especfico, en dar sentido a los resultados del estudio,
intentado explicar, no slo las razones que dan lugar al nivel actual de CO
sino, tambin, a la distancia (si existe) que hay entre el CO diagnosticado y
el esperado. Conviene aclarar que se entiende por CO esperado el resultado
que en trminos de metas y expectativas se anticipa obtener. Es decir, est
relacionado con la anticipacin subjetiva que hacen las personas de la
empresa, especficamente la alta gerencia, en relacin con el resultado que
se obtendr.
Es importante que en esta fase participen todas las personas de la organizacin,
independientemente de si participaron o no en la fase diagnstica, pues se
trata, en este caso, de una realidad ampliamente influenciada por la calidad de
la percepcin de las relaciones entre los compaeros (Toro, 2009c) y entre los
colaboradores y sus jefes (Toro, 2009d). Tambin en esta etapa es fundamental
el uso de mtodos vlidos y confiables.

DEVELOPMENT (ASTD)
417
De otro lado decamos atrs que las fases propuestas por la ASTD estn
bsicamente enfocadas en el mejoramiento del desempeo, una realidad
diferente al Clima Organizacional. Sin embargo, nos interesa aqu explorar
el modelo como una herramienta para la gestin de esta realidad de la vida
social del trabajo. Por esta razn analizaremos cada una de las etapas del
Modelos de la ASTD enfocados no sobre el mejoramiento del desempeo
sino de la calidad del CO. Se presentarn adems algunas recomendaciones
gerenciales que facilitaran la gestin del CO.
1. Analizar la calidad actual del CO de la empresa Vs. las metas o expectativas
gerenciales.
Consiste en elaborar un apropiado diagnstico de los hechos, problemas,
oportunidades o brechas en la calidad del CO mediante instrumentos de
diagnstico y mtodos apropiados, vlidos y confiables.
Conviene que la empresa se asegure de contar con instrumentos validos,
3
confiables y estandarizados, no slo porque as lo exige la ley , sino porque,
con base en la informacin que estos suministran, la organizacin tomar
decisiones fundamentales en relacin con la gestin de los asuntos de las
personas.
Se recomienda
Verificar que el instrumento de medida cuente con condiciones de calidad
psicomtrica.
Verificar el tamao de la muestra requerida para hacer el diagnstico. Esto en
el caso de no optar por examinar a toda la poblacin.
Asegurarse de que las personas asisten al momento del diagnstico por
voluntad propia y no de manera obligada.
Posterior al diagnstico, verificar, explorar y cuantificar la similitud o distancia
entre el resultado obtenido y las metas y expectativas de la gerencia.
Puede verse que esta fase es similar a la segunda etapa presentada en el
Modelo en Uso, sin embargo, conviene llamar la atencin sobre algunas
diferencias.
Condiciones Tcnicas
del Instrumento de Diagnstico
La escala ECO es un instrumento de diagnstico del clima organizacional diseado

y validado en Colombia. En las primeras etapas de su diseo se realizaron
entrevistas abiertas con trabajadores y mandos para identificar contenidos que fueran
representativos de la realidad empresarial colombiana. Estos hallazgos se integraron
con elementos centrales de la literatura especializada. De este modo surgi un grupo
de variables y sus respectivos contenidos, a partir de los cuales se estructur la
primera versin de la encuesta.
En aos posteriores se llevaron a cabo anlisis de sus condiciones psicomtricas
que permitieron realizar ajustes y mejoras. Desde ese entonces se ha realizado un
trabajo cuidadoso de mantenimiento de su calidad tcnica y se ha efectuado una
cierta cantidad de trabajo de investigacin que nos ha permitido desarrollar un cuerpo
de conocimiento acerca de esta realidad psicosocial de las organizaciones, aunque
existen an muchas preguntas e inquietudes esperando respuesta.
En este captulo se presenta una descripcin tcnica de ECO, que busca mostrar de
manera esquemtica el estado actual de desarrollo del instrumento. El autor, Fernando
Toro, presenta las variables e indicadores que genera la encuesta en la actualidad,
sus respectivas definiciones que necesitar el lector en lo que sigue de este escrito y
los resultados de las ms recientes revisiones psicomtricas de la encuesta.
A continuacin se presenta un reporte tcnico publicado en 1.96, cuya finalidad es
mostrar el estado del instrumento en esa fecha y algunos desarrollos cuya sustentacin
se encuentra justamente en el reporte referido. Ms adelante aparece un reporte
psicomtrico realizado por Rubby Lpez en 2.004. Con l se quiere ilustrar el tipo de
seguimiento que se hace cada ao de ECO y mostrar que hay una buena conservacin
de su validez de construccin y una mejora permanente de su confiabilidad. Para
terminar, el lector encontrar los resultados de un anlisis psicomtrico comparativo
realizado entre ocho pases, que muestra grandes similitudes pero tambin algunas
variaciones de las condiciones de la encuesta entre pases.
3 En Colombia est estipulado por la ley 1090 de 2006. y en la resolucin numero 002646 de 2008 se indica la importancia de contar con instrumentos de medida
con calidades psicomtricas adecuadas.
416


DEVELOPMENT (ASTD)
Clima Organizacional / CONDICIONES TCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNSTICO
17
Entrenar, Aplicar y Mejorar, a continuacin nos referimos brevemente al

significado de cada uno de ellos.
2
La sensibilizacin, (S) en este caso, consiste en lograr el compromiso de

las personas que sern responsables de la gestin del CO, a travs de la
comprensin de la importancia de la gestin de esta realidad del trabajo, la
cual posee, segn se ha referenciado en la literatura cientfica, una importante
capacidad para determinar la satisfaccin del personal, su motivacin y
compromiso (Toro, 1998 y 2001) y, por tanto, su desempeo y productividad
(Toro, 2002). Cabe sealar que en general se ha considerado que esta gestin
les corresponde a las personas con mando en la organizacin (Caruso y
Salovey 2005., Stone, 2007., Goleman, Boyatzis y Mckee, 2007. y Hackman
1986). Por lo que formar a los jefes en este tipo de gestin constituye un
elemento central para el logro de las metas.
Ensear y Entrenar (E), que son conceptos distintos desde el punto de vitas
terico, se refieren en este caso concreto a favorecer y propiciar la apropiacin
de conocimientos y desarrollo de habilidades de las personas responsables
de gestionar el CO, para que, con ello, puedan introducir cambios en sus
comportamientos y as lograr resultados ms efectivos en la gestin que
realizan.
Aplicar (A) consiste en la operacionalizacin del aprendizaje y el entrenamiento.
Es decir, en realizar las acciones especficas planteadas y programadas para
mejorar la calidad del CO. Tambin en ejecutar las acciones que favorezcan
no slo el logro de los objetivos, sino tambin, un proceso de retroinformacin
que servir para el paso que sigue.
Mejorar (M) en este caso se trata del ajuste que se debe realizar a los programas,
a las estrategias, a las metas y actividades con el nimo de lograr eficiencia y
eficacia y, de esta manera, una mayor productividad en la gestin.
Conviene seguir estos cuatro pasos en el proceso formativo y de desarrollo
de habilidades de las personas que, por razn de su rol en la organizacin, se
vern enfrentados o tendrn una responsabilidad central en la gestin del CO
o en el acompaamiento y asesora de otros grupos.
2 Metodologa SEAM, la cual se ha presentado en los talleres como parte fundamental del xito del modelo de mejoramiento.

DEVELOPMENT (ASTD)
415
bastante a las sugeridas por el Centro de Investigacin cuando de gestin

del CO se trata. Esto se da especficamente en: la segunda etapa del Modelo
en Uso que puede equiparase con la bsqueda de explicaciones, la etapa
de estructuracin de planes similar a la de diseo del modelo de la ASTD y
las etapas cuatro y cinco del Modelo en Uso que corresponden a la sexta del
modelo de la ASTD.
No obstante, se presentan algunas diferencias entre los modelos que conviene
comentar.
Se incluye, en el de la ASTD, la sensibilizacin a los grupos a intervenir. En
este caso no se refiere slo a socializacin, sino, adems, a generar conciencia
sobre la importancia de la gestin en todos los niveles de la organizacin.
En el de la ASTD la evaluacin es vista con mayor detalle. All se hace
nfasis sobre la importancia de establecer indicadores operativos, de logro y
estratgicos que permitan hacer control al proceso de mejoramiento.
En el Modelo de la ASTD es ms explcita la relevancia de conjugar las
estrategias de mejoramiento con las prcticas y polticas organizacionales,
con las metas y con los planes estratgicos (Craig, R 2003).
En resumen existen similitudes y diferencias apreciables entre los modelos.
Las primeras sugieren la posibilidad de adaptar el de la ASTD al campo de la
gestin del CO. Las segundas indican la posibilidad de que, con la adaptacin,
se superen algunas de las desventajas del Modelo en Uso. Es decir que, se
considera aplicable y adaptable el Modelo de la ASTD a la gestin del CO por
razn de contemplar las metas de la organizacin y las expectativas de la alta
direccin. Tambin, por incluir dentro de uno de sus pasos fundamentales la
sensibilizacin del personal, que no es slo el hecho de informar resultados,
sino que va ms all, hasta el nivel de obtener comprensin por parte de
las personas en relacin con la importancia de gestionar esta realidad del
trabajo.
MODELO PROPUESTO
Antes de presentar el modelo adaptado y las sugerencias que se desprenden
de cada una de las etapas, conviene seguir, especialmente con los jefes o
en el caso de la formacin del personal del rea de gestin humana, algunas
actividades previas que buscan obtener un nivel ptimo de competencia para
la gestin del CO. Es as como esta propuesta de adaptacin contempla
inicialmente cuatro pasos fundamentales, a saber, Sensibilizar, Ensear y
414


DEVELOPMENT (ASTD)
Avances en la Medicin
del Clima Organizacional con la Encuesta ECO
El presente trabajo presenta los resultados obtenidos luego de varios tipos

de anlisis psicomtricos y predictivos realizados a la encuesta ECO de clima
organizacional (CO). Estos anlisis constituyen avances y actualizaciones
posteriores a su validacin (Toro, 1992) y significan mejoras y nuevos desarrollos
en la medicin del CO mediante este instrumento.
Queremos presentar en este reporte tres tipos de resultados analticos:
Revisin y actualizacin de la confiabilidad y validez factorial de la
encuesta.
Derivacin de una frmula para el clculo de un coeficiente de consistencia
(CC) de las respuestas de los encuestados.
Examen de la capacidad de la encuesta para predecir el compromiso con
el trabajo.
La encuesta ECO es un instrumento factorial diseado para la evaluacin
de 8 variables de clima organizacional (CO). Cuenta con 49 tems que
deben ser calificados empleando una escala de tipo Likert de 5 puntos. Las
categoras de la escala de calificacin incluyen los siguientes conceptos:
(4) Completamente de Acuerdo, (3) En parte de Acuerdo, (2) En parte en
Desacuerdo, (1) Completamente en Desacuerdo, (0) No est seguro del
asunto. Mide 7 variables derivadas factorialmente y una ltima que agrupa
tems de algunos de los 7 factores previos. Las variables evaluadas son:
Relaciones Interpersonales, Estilo de Direccin, Sentido de Pertenencia,
Retribucin, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia
en la Direccin, Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad, Respeto).
Cada variable es evaluada con 6 tems de sentido positivo y uno de sentido
negativo que se emplea como control y como indicador de consistencia de las
respuestas del encuestado. Este autor present los resultados del proceso de
validacin en una publicacin de 1992.
1
Documento publicado en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996
Clima Organizacional / AVANCES EN LA MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
19
All se mostr la existencia ntida y suficiente de los factores definidos y en

evaluaciones sucesivas se encontraron coeficientes de confiabilidad de 0.76 y
0,77 calculados por el mtodo de correlacin de tems pares vs. Impares.
En un estudio posterior (Toro, 1995) se encontr que es posible agrupar
3 de las 8 variables examinadas para conformar un indicador. Estas se
denominaron variables DIG (descriptoras de la imagen gerencial): Estilo de
Direccin, Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Direccin.
En el estudio referido se encontr, trabajando con una muestra de 4.090 casos
tomados en 19 empresas ubicadas en diferentes sectores de la actividad
econmica, que los mandos presentaban puntuaciones significativamente
ms altas, en estas variables, que el personal sin mando. Se recomend all
obtener una medida de la imagen gerencial, derivada de la misma encuesta
ECO, basada en el promedio de los valores asignados por el personal sin
mando a estas 3 variables de la encuesta. Este indicador de imagen gerencial,
as obtenido, poda ser objeto de comparaciones entre dependencias, reas
funcionales, grupos de antigedad, de edad o de gnero diferentes. Se
trataba, entonces de un subproducto de la medicin del CO con la encuesta
ECO. En las secciones siguientes se presentan los resultados de los estudios
ms recientes que muestran desarrollos importantes en la evaluacin del CO
mediante la encuesta descrita.
1. Revisin y Actualizacin de la Confiabilidad y la Validez

A partir de la aplicacin de 2.613 encuestas a empleados de todos los niveles
y cargos de 13 empresas colombianas se realizaron los anlisis psicomtricos
que se presentan a continuacin. Estas son empresas de los sectores financiero,
de la construccin y de los servicios, con sede en Bogot, pero con sucursales
y oficinas en 8 ciudades capitales de departamentos.
Anlisis de la Confiabilidad
Para revisar y actualizar este parmetro psicomtrico se realiz el clculo de la
confiabilidad mediante el mtodo del Alfa de Cronbach, alternativo al mtodo
de correlacin de tems pares e impares empleado inicialmente. Se obtuvo en
este caso un coeficiente de confiabilidad de 0.90, mayor que el obtenido en el
primer estudio y bastante satisfactorio. La tabla No.1 muestra los coeficientes
de correlacin de cada tem con la prueba y su valor Alfa.
20
Clima Organizacional /AVANCES EN LA MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
solucionarse con el modelo propuesto.

Se hace nfasis sobre el anlisis de los resultados pero sin tener en cuenta
parmetros como las metas y las expectativas de la alta direccin.
Se habla de la importancia de divulgar y socializar los resultados, pero se
descuida el nfasis sobre la gestin del proceso de cambio que debe realizarse
si se quiere alcanzar resultados ms positivos.
Se menciona la ejecucin y evaluacin de las actividades como parte
fundamental de la gestin pero no se hace nfasis en el tipo de indicadores
que deben establecerse.
La gestin se ve como un todo integrado y consecuente, no obstante no
resulta claro el punto de convergencia con la gestin de otros asuntos de la
vida social en el trabajo.
Modelo de la ASTD
La ASTD ha propuesto, a travs de su modelo para el mejoramiento del
desempeo, las etapas que se enumeran a continuacin (Craig, 2003).
1. Identificacin de la Brecha: se refiere a un juicio evaluativo entre el nivel de
desempeo de una persona y el esperado por una organizacin.
2. Anlisis de las causas: consiste en la exploracin de las posibles razones
que pueden explicar diferencias o discrepancias entre el desempeo esperado
y el mostrado por las personas.
3. Diseo de la estrategia de intervencin: hace referencia al planteamiento de
una serie de actividades que se aplican para mejorar o fortalecer el desempeo
de las personas.
4. Aplicacin: consiste en la puesta en marcha de las actividades diseadas
y todo lo que ello implica: disponibilidad de tiempo y esfuerzo por parte del
personal, gestionar recursos.
5. Sensibilizacin en los grupos a intervenir: aunque se ve en el modelo como
una fase, corresponde realmente a un proceso continuo que busca obtener
comprensin y generar conciencia en las personas acerca de la importancia
de mantener su desempeo en niveles positivos.
6. Medicin y Evaluacin: corresponde a la fase que busca verificar, en primer
lugar, la efectiva ejecucin de las actividades propuestas, en segundo trmino,
conocer el impacto real de estas y, tercero, analizar nuevamente el nivel de
desempeo.
En esta breve explicacin resulta claro que algunas de estas fases de
intervencin, aunque tienen un foco distinto: el Desempeo, se parecen

DEVELOPMENT (ASTD)
413
este servicio, el Centro de Investigacin presenta una serie de recomendaciones

generales que buscan orientar la gestin del clima organizacional, las cuales
tambin se presentan en algunos de los talleres desarrollados por este (Cincel,
2008a, 2008b y 2008c), a saber:
Primero, socializacin, tiene como objetivo que las personas de la organizacin
conozcan los resultados del diagnstico y tengan un primer acercamiento a los
conceptos de clima organizacional. Para que, con ello, se puedan apropiar
de los resultados y comprender que estos se generan gracias a la dinmica
interna del propio grupo.
Segundo, bsqueda y anlisis de explicaciones, tiene como fin explicar los
resultados del diagnstico. Se basa en la premisa de que los nmeros no
explican la realidad y que son las personas del equipo quienes mejor conocen
las realidades que afecta sus percepciones.
Tercero, estructuracin de planes de mejora y sostenimiento del CO, en este
caso se indica a las organizaciones la importancia de disear planes que
contengan estrategias y actividades enfocadas a mantener las realidades que
se valoraron positivamente y en mejorar aquellas que presentan, a juicio de los
grupos, oportunidades de mejora.
Los pasos cuarto y quinto corresponden, respectivamente, a la ejecucin
de las actividades propuestas en el plan y a la verificacin del impacto de la
implementacin de dichas estrategias (Toro, 2009b).
Pese a que estos pasos propuestos han sido tiles, y as lo sealan las
empresas, el inters por aplicar nuevas tecnologas ha contribuido a que estas
soliciten nuevos modelos, que no slo tengan en cuenta los resultados del
diagnstico, sino que, adems, se integren con las metas de la organizacin y
las expectativas de la gerencia.
Esa es precisamente una de las falencias que se quiere superar con la
adaptacin del modelo de la ASTD. Pues si bien dentro de las propuestas
iniciales de Cincel no se descartaban las metas y estrategias organizacionales,
el hecho de que su contenido no estuviera explicito en las recomendaciones
poda dificultar la apropiacin del modelo por parte del personal directivo.
A continuacin sealamos otras desventajas del modelo en uso que pretenden
412


DEVELOPMENT (ASTD)
Anlisis de Validez
Para el efecto se replic el anlisis factorial, empleando el mtodo de componentes
principales, con rotacin Varimax y con la misma muestra ya referida. Los resultados
se presentan en la tabla No. 2. All aparecen los tems que componen cada factor,
su peso factorial y la varianza explicada por cada uno de ellos.
En cada Factor se incluyen los tems que alcanzaron pesos factoriales superiores
a .30. Con asterisco (*) se encuentran marcados los tems de control.
Puede apreciarse en la tabla que los factores aparecen bastante bien conformados.
No existen tems que alcancen pesos relevantes en dos factores a la vez,
con excepcin del factor I, Estilo de Direccin, en el que 3 tems de Relaciones
Interpersonales hacen presencia con pesos relativamente bajos. No obstante lo que
pudiera esperarse, solamente un tem de Estilo de Direccin hace presencia en el
factor Relaciones Interpersonales, tambin con un peso bajo y negativo. Esto se
explica por razn de un cierto parecido en el contenido de estos dos factores, pues
ambos se refieren a la vida de relacin en el trabajo, con dos enfoques distintos. Para
los dems factores es muy ntida su diferenciacin con los restantes. Esto constituye
una buena evidencia de la validez de construccin de la encuesta evaluada.
Tambin resulta de inters observar la cantidad de varianza de CO que explica
cada uno de los factores. El ms importante en este sentido es Estilo de
Direccin, seguido de Disponibilidad de Recursos y de Claridad y Coherencia en
la Direccin (variables DIG). Este resultado llama la atencin por cuanto estos
tres factores en conjunto explican el 11.62% de la varianza total de CO, canti
dad de varianza equivalente a la que explican los restantes 4 factores juntos:
11.43. Este resultado refuerza una hiptesis que hemos venido constatando in
formalmente a travs de los anlisis del CO, en el sentido de que las conductas
de los mandos, mediante las cuales ejercen la autoridad ante sus colaboradores,
tienen un efecto modelador importante del CO. Es decir, que otras variables de
clima aumentan o disminuyen sus valores en proporcin directa con el incremento
o disminucin de las variables descriptoras de la imagen gerencial. Significa
esto que deber esperarse un mejor nivel general del CO cuando es ms
positiva la imagen gerencial. Lo contrario ocurrir si es desfavorable la imagen
gerencial. Aunque hacen falta otras evidencias para verificar esta presuncin, el
resultado mostrado aqu por las variables DIG da un soporte importante a la idea.
Evidencias en esta misma direccin se han reportado en estudios realizados en
Estados Unidos: Litwin y Stringer (1968), Halpin y Crofts (1963), Likert y Likert
(1976) estos ltimos trabajando en Instituciones educativas.
21
2. Clculo del Coeficiente de Consistencia

Este coeficiente es una medida de la coherencia existente en las respuestas
dadas por un encuestado. Permite tener una apreciacin de la espontaneidad en
las respuestas a la encuesta, o por el contrario, de la tendencia a distorsionar o
acomodar sus contestaciones para atender a su idea de lo conveniente o desea
ble. Siempre se espera algn grado de distorsin o falseabilidad en este tipo
de instrumentos. No obstante, contar con una medida de tal distorsin permite
apreciar el grado de franqueza con que cuenta un encuestado al responder y
tambin el grado de confianza en la empresa, los mandos o los encuestadores.
De este modo, una apreciacin de consistencia permite evaluar la magnitud de
la credibilidad que puede darse a los datos de un estudio, independientemente
de la confiabilidad del instrumento mismo.
Tabla No. 1 Coeficientes de Correlacin de cada tem con el Total de la Prueba

y Alfa de Cronbach
Trato Interpersonal
Percepcin del grado en que el personal se ayuda entre s y sus relaciones son
de cooperacin y respeto.
Apoyo del Jefe
Percepcin del grado en que el jefe apoya, estimula y da participacin a sus
colaboradores.
Sentido de Pertenencia
Percepcin del grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa. Sentido
de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y programas.
Retribucin
Grado de equidad percibida en la remuneracin y los beneficios derivados del
trabajo.
Disponibilidad de Recursos.
Percepcin del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos
y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de
su trabajo.
Estabilidad
Percepcin del grado en que los empleados ven claras posibilidades de
permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide
con criterio justo.
Coherencia
Percepcin de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa
se ajustan a los principios, polticas y leyes establecidas.
Claridad Organizacional
Grado en que el personal percibe que ha recibido informacin apropiada sobre
su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.
Trabajo en Equipo.
Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de
trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado
y para la empresa.
Valores Colectivos
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperacin (ayuda mutua),
Responsabilidad (esfuerzo, cumplimiento) y Respeto (consideracin, buen
trato).
Modelo en Uso
El Centro de Investigacin en Comportamiento Organizacional CINCEL,
desarrolla, entre otras actividades, diagnsticos de Clima Organizacional a
empresas en Colombia y Latinoamrica. Dentro de los valores agregados de
22

DEVELOPMENT (ASTD)
411
los resultados generales de una encuesta de satisfaccin aplicada al final de

las actividades. Esta cuenta con 16 tems que se califican con base en una
escala tipo Likert con extremos entre Muy Descontento (1) y Muy Satisfecho (4).
Examina tres aspectos, a saber, satisfaccin con el manejo logstico, satisfaccin
con la actividad acadmica y satisfaccin con las instalaciones. Presentamos en
la Tabla referida los resultados promedio generales de dos grupos en los que
se llev a cabo la actividad. Se muestran tambin los datos reportados en dos
tems particulares de la encuesta que resultan relevantes para el anlisis. No
se presenta con detalle los valores obtenidos en otros tems pues examinan
aspectos logsticos y administrativos o de competencia del facilitador que no
estn relacionados con el propsito de este trabajo. Conviene anotar que 15
personas evaluaron la primera actividad y 11 la segunda.
Tabla No. 1 Coeficientes de Correlacin de cada tem con el Total de la Prueba

y Alfa de Cronbach. Continuacin.
Tabla No. 1 Resultados generales de Satisfaccin con la Actividad Educativa.
Puede verse que en general las personas se mostraron muy satisfechas con
la actividad y se sintieron a gusto con el nivel de aplicabilidad del modelo,
lo cual, en alguna medida, puede explicar la satisfaccin en relacin con el
cumplimiento de sus expectativas.
MARCO CONCEPTUAL
El Clima Organizacional
Consiste en las percepciones compartidas en relacin con las polticas, prcticas
y procesos organizacionales, tanto formales como informales (Reichers y
Schneider 1990). En otras palabras son las percepciones compartidas en
relacin con diferentes realidades del trabajo Toro (2001. p. 34).
En los estudios realizados por el Centro de Investigacin en Comportamiento
Organizacional suele explorarse con detalle el comportamiento de diez
realidades de trabajo, las cuales se definen a continuacin (Toro, 2009a).
410


DEVELOPMENT (ASTD)
Cada factor de ECO es operacionalizado a travs de 6 tems de sentido

positivo y uno de sentido negativo que es empleado para realizar este control
de consistencia. Cada tem se califica expresando un grado de acuerdo o
desacuerdo mediante una escala con rango de 0 a 4. De este modo, cada
factor puede arrojar un puntaje que vara entre 0 y 24 y que resulta de sumar
los valores asignados por el encuestado a cada uno de los 6 tems de sentido
positivo.
23
Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor
Metodologa para la Gestin del

Clima Organizacional basada en el Modelo
del Mejoramiento del Desempeo de la American

Society for Training and Development (ASTD)
1
INTRODUCCIN
Esta propuesta metodolgica surge como respuesta a diferentes necesidades
manifestadas por organizaciones colombianas y latinoamericanas en las que el
Centro de Investigacin en Comportamiento Organizacional ha realizado estudios
diagnsticos de Clima Organizacional (CO). Estas empresas han demandado
un modelo de intervencin que les permita articular sus esfuerzos para lograr
mejoras en la forma como se gestiona la calidad de su Clima Organizacional
y que supere y contemple, de alguna manera, algunos asuntos que no se
encuentran explcitos en las recomendaciones generales que se les hacen.
Cabe anotar que este es un texto que sirve de apoyo para la gestin del clima
Organizacional. En l se presentan algunas sugerencias de intervencin y gestin.
Sin embargo, en ningn momento pretende suplantar la asesora profesional
que pueden prestar los expertos sobre el tema. En este sentido, opera como
punto de referencia a la hora de analizar las diferentes realidades que afectan
la percepcin que las personas se han formado sobre diferentes aspectos de
su trabajo, as como para estructurar y analizar las propuestas realizadas para
mejorar o mantener los niveles de calidad del CO.
Conviene sealar que se han realizado, con base en este modelo, acciones
educativas formales, de las cuales se han obtenido resultados muy satisfactorios
al hacer evaluaciones de la reaccin de los participantes (Sann, 2008 y
2009), lo cual permite obtener alguna evidencia de la conveniencia del modelo
instruccional diseado para el fin. Al respecto, en la Tabla No. 1 se presentan
Este modelo ha sido adaptado por el autor a partir del modelo para el mejoramiento del desempeo presentado por la
Sociedad Americana para el Entrenamiento y el Desarrollo (ASDT).
Artculo aprobado para publicacin en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, vol. 28, No. 2
24

DEVELOPMENT (ASTD)
409
Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor.
Continuacin.
El tem de control registra la consistencia al exhibir una valoracin con tendencia

contraria a la que el encuestado dio a los dems tems del factor. As, si un
encuestado tendi a expresar un alto grado de acuerdo con los tems positivos
tender entonces a expresar desacuerdo con el tem de control que contiene
una idea contraria al resto de los tems del factor. Entre ms alto punta en el
factor, ms bajo el puntaje del tem de control. Lo contrario es igualmente cier
to, como indicador de inconsistencia.
A partir de este artificio se pueden obtener dos puntajes para cada factor.
El arrojado por la sumatoria de los tems positivos y el arrojado por el tem
de control. Una combinacin de los dos tipos de puntajes a travs de las 7
variables factoriales de la encuesta arroja un coeficiente de consistencia que
se puede calcular de la siguiente manera:
1. Mediante la sumatoria de los 6 tems positivos de cada factor obtener su
respectivo puntaje. Obtener as los puntajes de las 7 variables factoriales
(se excluye Valores Colectivos). Estos puntajes obtenidos para cada
encuestado se pueden promediar para obtener puntajes de grupo o de toda
la empresa.
2. Cada uno de los siete puntajes anteriores se divide por 6 para obtener as
valores con rango entre 0 y 4 que puedan contrastarse con los valores del
tem de control.
25
3. Sumar estos nuevos puntajes de las siete variables y dividirlos por 7 para
obtener un valor promedio para el encuestado, con rango entre 0 y 4.
4. Sumar los valores obtenidos por los 7 tems de control y dividir ese resultado
por 7 para obtener un valor promedio de estos tems, con rango entre 0 y 4.
5. Conformar un nmero fraccionario que se obtiene de colocar en el numerador
el resultado de las operaciones del punto (3) y en el denominador el resultado
de las operaciones del punto (4).
Si el numerador alcanza valores altos, es decir, entre 3 y 4 (grados de acuerdo)
entonces el denominador deber tener valores bajos, entre 1 y 2 (grados de
desacuerdo). Por el contrario, si el numerador presenta puntajes bajos, entre
1 y 2, entonces el denominador deber tener valores altos, entre 3 y 4. Estas
dos situaciones son indicadoras de consistencia en las respuestas. Esta
consistencia es reveladora de veracidad en las respuestas, sinceridad o baja
preocupacin por contestar de modo acomodado o convencional, para quedar
bien o evitar posibles consecuencias indeseables imaginadas.
La ocurrencia de puntajes igualmente altos o bajos en el numerador y
denominador de este fraccionario es indicadora de inconsistencia en las
respuestas del encuestado, reveladora de poca sinceridad, incongruencia,
deseo de agradar o temor de expresar su verdadero pensamiento.
Estos coeficientes pueden calcularse para cada persona, para cada grupo
particular y adems se pueden realizar comparaciones entre grupos y
finalmente obtener un Coeficiente de Consistencia (CC) para toda la empresa.
Hemos observado que este coeficiente tiende a mostrar distorsin ms o
menos importante cuando se aplica por primera vez la encuesta en empresas
con desconfianza o suspicacia de los trabajadores hacia la direccin. Por el
contrario, es muy baja la inconsistencia cuando existe un ambiente de confianza
y credibilidad y cuando los empleados han tenido experiencias positivas en
anteriores procesos de consulta equivalentes. El clculo de este coeficiente es
altamente deseable en todo proceso de evaluacin diagnstica del CO con la
encuesta ECO.
En un trabajo reciente de diagnstico, indito, preparado para un conjunto
de empresas, se vio la conveniencia de calcular el CC para cada una de
las variables de clima evaluadas. Se quera constatar la hiptesis de una
consistencia variable en funcin del tipo de factor de clima que se evaluara. Se
calcularon entonces los CC para cada factor, obtenindose el resultado que
aparece en la tabla No.3
26
Algunos Elementos
de Gestin y Prospectiva
En los captulos precedentes el lector ha podido apreciar una serie de trabajos referidos
a la exploracin de distintas facetas del clima organizacional, evaluado en todos los
casos con la encuesta ECO, en sus diferentes versiones.
Luego de mostrar algunos trabajos relativos a la psicometra del instrumento
presentamos un conjunto de distinciones entre constructos relacionados, aunque
distintos, para llamar la atencin del lector acerca de la importancia de evitar toda
confusin entre estos elementos, precaucin indispensable para no caer en el
reduccionismo ni en el error conceptual.
Posteriormente se examin, a travs de varios estudios, la relacin entre el
comportamiento del jefe y la calidad del clima organizacional, lo que nos ha permitido
evidenciar que es de gran importancia su influencia. Por tal razn se hace imprescindible
entender muy a fondo esta relacin y tenerla en consideracin siempre que se piense
en intervenir el clima organizacional.
Tres trabajos adicionales nos permitieron explorar varios aspectos de la dinmica interna
del clima organizacional. De ellos se concluye que en las organizaciones colombianas
los indicadores de Imagen Gerencial y la Calidad de la Vida de Relacin se refieren a
realidades psicosociales que condicionan la calidad del clima organizacional de una
manera muy determinante.
En el aparte siguiente se incluyeron varios estudios que, en conjunto, mostraron
algunos de los efectos claves del clima organizacional sobre la motivacin del
personal y su satisfaccin laboral, sobre las percepciones que los clientes tienen de
los servicios ofrecidos por la organizacin y sobre las expectativas del personal hacia
el cambio. En todos estos casos se evidenci que el clima organizacional es un agente
causal bastante significativo, desde el punto de vista analtico y en la perspectiva de
la intervencin psicosocial en la empresa.
Para concluir esta recopilacin de trabajos y resultados de investigacin se presenta
a continuacin un captulo breve cuyo propsito es delinear, para el lector y el
investigador interesados, un panorama general de caminos y posibilidades de avance
en el conocimiento y la intervencin del clima organizacional.
Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIN Y PROSPECTIVA
407
Segn se puede apreciar, la consistencia de los encuestados de estas empresas

no es uniforme a travs de la encuesta. Se observa una apropiada consistencia en
los factores Relaciones nter-personales, Sentido de Pertenencia y Estabilidad.
Nos parece que en stos se encuentra menos involucrado el inters y la
conveniencia personal del encuestado, son adems un tanto ms abstractos y
globales. Por su parte, se present alguna moderada inconsistencia en factores
ms sensibles del trabajo y de la vida cotidiana, como el Estilo de Direccin, la
Disponibilidad de Recursos, la Claridad y Coherencia en la Direccin (variables
DIG) y la ms baja consistencia ocurri en el factor retribucin. Aqu parece
que los encuestados quieren causar un impacto que les favorezca en quienes
luego han de leer y analizar los resultados de la encuesta. Este tipo de anlisis
presenta un excelente concurso en la comprensin de la dinmica del CO y en
la interpretacin de la credibilidad que puede darse a la informacin obtenida.
Tabla No. 3 Coeficientes de Consistencia por Variables de CO en una Muestra de 13

Empresas.
3. Prediccin del Compromiso a partir del Anlisis del CO

En la literatura cientfica en el campo de la Psicologa Industrial y Organizacional
se han venido reportando trabajos de fondo sobre el tema del compromiso.
Es un concepto que hace referencia a la buena disposicin del empleado o
trabajador hacia el trabajo y hacia la empresa donde se encuentra vinculado.
Se han identificado factores importantes como determinantes del compromiso
y tambin efectos tpicos. Para precisar el concepto conviene considerar
algunas definiciones propuestas por investigadores y analistas del fenmeno.
27
Lodahl y Kejner (1965) proponen que el concepto de compromiso se refiere al

grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su trabajo. Alude
a una cierta consistencia entre intereses y expectativas hacia el trabajo y la
realidad de trabajo efectivamente experimentada. Por otra parte, Insel y Moos
(1974) lo consideran como la medida en que los empleados se interesan en
sus trabajos y se comprometen con ellos. Se trata aqu de un cierto sentido
de responsabilidad que surge de un inters inicial por las tareas asignadas.
Mowday, Steers y Porter (1979) lo conciben como la intensidad relativa de la
identificacin de una persona y el nivel en que la misma se involucra con la
organizacin. Se trata tambin de una especie de identificacin y sentimiento
de adhesin, no ya hacia el trabajo sino ms bien hacia la organizacin. Estos
ltimos autores afirman que el compromiso se caracteriza por:
Fuerte creencia en la organizacin y aceptacin de sus metas y valores.
Disposicin a dedicar esfuerzo considerable en beneficio de la organizacin.
Deseo de mantener su vinculacin a la organizacin.
Nosotros hemos querido proponer un concepto integral de compromiso
y examinar la medida en que las variables de CO, exploradas mediante la
encuesta ECO, pueden ser predictoras en alguna medida del compromiso.
Para el efecto trabajamos con un conjunto de 10 reactivos que operacionalizan
el siguiente concepto de compromiso: Estimamos que se trata de un nimo
favorable o disposicin a experimentar inters hacia el trabajo y la empresa,
que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar
cumplimiento cabal a sus responsabilidades.
Para la medicin del concepto utilizamos los 7 tems del factor Sentido de
Pertenencia de la encuesta ECO. A ellos adicionamos 3 tems complementarios,
destinados a explorar: el conocimiento de la misin de la empresa, la importancia
concedida a esa misin y la disposicin a esforzarse en favor de la empresa.
Por lo dems, los tems en conjunto se refieren tanto al trabajo asignado
como a la empresa en general. De este modo se busca obtener un puntaje de
Compromiso, que se presenta como un valor ubicado dentro de una escala
con rango entre 0 y 36. Cada tem es una afirmacin positiva en relacin con
la cual se debe expresar algn grado de acuerdo o desacuerdo, asignando
valores entre 1 y 4. De este modo, al calificar 9 tems puede resultar un valor
mximo de 36. El dcimo tem cumple una funcin de control para evaluar la
consistencia o inconsistencia de las respuestas dadas a los restantes nueve.
28
Sptima Parte
Algunos Elementos
de Gestin y Prospectiva
Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIN Y PROSPECTIVA

Toro, F. (1997a). Relacin entre el Clima Organizacional y la Imagen

Gerencial. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional.
Bogot: Cincel.
Toro, F. (1997b). Relacin entre el Clima Organizacional y el ndice de
Calidad de Vida de Relacin. Primer Simposio Colombiano sobre Clima
Toro, F. (1998a). Prediccin del Compromiso del Personal a Partir del Anlisis
del Clima Organizacional. Revista de la Psicologa del Trabajo y de las
Organizaciones. Vol. 4, No.5.
Toro, F. (1998b) Motivacin para el trabajo: Derivacin de factores de segundo
orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de
Psicologa Ocupacional. Vol. 17, No. 1
Medelln: Cincel.
Toro, F. (2005) Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el Apoyo
del Jefe. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 24, No.
1 y 2.
Toro F. (2007a) Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional
Percibido. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol26, No. 1.
Toro, F. (2007b) Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia
de Formacin de Lderes. Presentado en el XXXI Congreso Interamericano
de Psicologa. Mxico DF.
Toro F. (2007c) Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio
Tecnolgico. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol.26,
No. 2.
404
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA

RICA, ECUADOR, PANAM, PER Y VENEZUELA
Para llevar a cabo el anlisis se aplic la encuesta a la muestra ya referida

de 2.613 personas ubicadas en 13 empresas diferentes. Se consider como
variable dependiente el Compromiso, el mismo Sentido de Pertenencia de
la encuesta con los tres tems complementarios. Las restantes variables se
consideraron como variables independientes y posibles predictoras del grado de
Compromiso. Con los datos obtenidos se llev a cabo un anlisis de regresin
mltiple que arroj datos de inters que se presentan a continuacin.
Se encontr que las siguientes variables de CO, en conjunto, explicaban el 58%
de la varianza en Compromiso (R2: 0.58): Relaciones Interpersonales (X1),
Retribucin (X2), Disponibilidad de Recursos (X3), Estabilidad (X4), Claridad
y Coherencia en la Direccin (X5), Valores Colectivos (Responsabilidad) (X6).
Se observ que la varianza en Compromiso explicada por estas variables se
aumentaba al 61% (R2: 0.61) cuando se adicion a las variables de clima
referidas un puntaje en satisfaccin general con el trabajo.
Se deriv entonces la siguiente ecuacin para prediccin del grado de
compromiso a partir de los factores de clima evaluados por ECO.
Y=4.5+0.30X1+0.14X2+0.06X3+0.16X4+0.08X5+1.76X6
Segn se puede apreciar, los factores de CO que ms contribuyen a
explicar el Compromiso son: el valor colectivo Responsabilidad y Relaciones
Interpersonales, seguidos por Estabilidad y Retribucin. En ltimo trmino, con
una escasa contribucin se encuentran Claridad y Coherencia en la Direccin
y Disponibilidad de Recursos. Es claro tambin que el Estilo de Direccin
y los valores colectivos Cooperacin y Respeto no contribuyen en nada a
esta explicacin. Resulta evidente y de inters observar que las variables
descriptoras de la imagen gerencial (DIG), en conjunto, hacen una contribucin
insignificante a la explicacin de los niveles de compromiso del personal
encuestado. Al hacer este mismo anlisis incluyendo el puntaje de satisfaccin
general se aprecia un pequeo cambio en la jerarqua de las variables que
explican el 61% de la varianza en compromiso:
1. Responsabilidad
2. Satisfaccin
3. Relaciones interpersonales
4. Estabilidad
5. Retribucin
6. Claridad y Coherencia en la Direccin.
29
4. Conclusiones y Recomendaciones.
Referencias
Los anlisis precedentes permiten puntualizar algunos conceptos importantes

acerca de la encuesta ECO y de las posibilidades analticas y explicativas que
ofrece.
Alvarez, R. (1983) Dinmica del poder en las organizaciones pblicas

Colombianas. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 2
No. 2.
1. Este instrumento conserva, luego de varios aos de haber sido diseado y

validado, excelentes condiciones de confiabilidad y validez de construccin.
Adems hemos encontrado tambin evidencias acerca de su capacidad
predictiva del compromiso con el trabajo y con la empresa.
2. Las variables descriptoras de la imagen gerencial (DIG) tienen un efecto
regulador del CO, constatado al observar su influencia sobre las restantes
variables del perfil del clima arrojado por ECO. Los datos evidencian,
entonces, que entre mejor sea la imagen gerencial sostenida por el personal
sin mando mejor ser tambin el CO general. Lo contrario sera igualmente
cierto: a una imagen gerencial desfavorable, entre el personal sin mando,
un CO menos positivo.
3. El Coeficiente de Consistencia (CC) es un indicador de inters para valo
rar la sinceridad en las respuestas de los encuestados, no es constante
para todos los factores de la encuesta, y puede emplearse como un criterio
analtico complementario para entender la dinmica del CO de una empresa,
al hacer comparaciones de su comportamiento entre diversos grupos y
sectores de la misma empresa.
4. El sentido de compromiso de las personas con el trabajo y con la empresa
depende, en una proporcin importante (58%) del CO de esa empresa. Los
factores de clima que ms contribuyen a la determinacin de ese sentido de
compromiso son el sentido de responsabilidad, la calidad de las relaciones
interpersonales, la estabilidad percibida en la empresa y en ltimo trmino
la retribucin por el trabajo. Las variables DIG hacen una muy escasa
contribucin a la determinacin del sentido de compromiso (a travs de
la claridad y la coherencia en la direccin), pero s contribuyen de modo
importante a determinar el nivel de positividad o favorabilidad del CO en
general.
Ardila, R. (1986) Psicologa del Hombre Colombiano. Bogot: Planeta.
Se recomienda en prximas utilizaciones de la encuesta ECO, obtener el

Coeficiente de Consistencia de las respuestas, el indicador de la Imagen
Gerencial y el indicador de Compromiso, tal como se calcularon en el presente
estudio. Estos constituyen nuevos elementos analticos del CO que mejoran las
posibilidades de diagnstico provistas por ECO. Conviene obtener evidencias
30
Beck, R.C. (1.978) Motivation. Theories and Principles. Londres: Prentice Hall.
Cincel. (2008). Ficha Tcnica del Instrumento de Clima Organizacional ECO
IV. Documento interno indito.
Garca, A. (2004)Consideraciones para el diagnstico e intervencin de la
variable de Clima Organizacional Apoyo del Jefe. Revista Interamericana
de Psicologa Ocupacional. Vol. 23 No. 2 - 90-93
Goleman, D. (1998) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Zonalibro.
Montevideo: Uruguay.
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing
the Power of Emotional Intelligence. Boston, Mass.: Harvard Business
School Press.
Hofstede, G (1991) Cultures and Organizations: Software of the Mind. New
York: Mc Graw Hill
Lpez, R. (2004) Actualizacin psicomtrica de la encuesta ECO de clima
organizacional.Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol.
23, No. 2
Neal, A., Griffin, M. (2006) A Study of the Lagged Relationships Among Safety
Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at the Individual
and Group Levels. Journal Applied Psychology. Vol 91, No. 4.
Romero Garca, O. (1995) Liderazgo Motivacional. Merida, Venezuela: Rogya C.A.
Schneider, B (1990) Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass
403
Es importante tener en cuenta algunas de las limitaciones de este estudio con

el n de procurar una mejora en este tipo de investigacin. En primer lugar,
es conveniente trabajar con muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de
empresas como de personas, pues sabemos que las organizaciones que llevan
a cabo diagnsticos del CO dieren en muchos aspectos de aquellas que no se
interesan por este tipo de gestin. Es pertinente, adems, considerar variables
que no se tuvieron en cuenta en este estudio y que pueden dar explicacin a
las tendencias encontradas, tales como el nivel jerrquico, el gnero de los
jefes y los colaboradores, y otras caractersticas propias de cada cultura de
los pases.
Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales
logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores
se forman en relacin con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo,
la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes pases
y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en
el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional
estudiadas.
Tambin, los resultados mencionados permiten evidenciar una relacin
importante. En todos los pases estudiados el Apoyo del Jefe y la Imagen
Gerencial demostraron que son realidades percibidas menos positivamente
que otras realidades empresariales y que adems poseen una alta capacidad
de afectar la percepcin sobre otros atributos. Por lo tanto, el trabajo en la
identicacin de los hechos cotidianos que afectan estas percepciones y el
desarrollo en los jefes de todos los niveles de la organizacin de habilidades
gerenciales se convierte en una herramienta esencial para la gestin del CO y
por ende del desempeo de los empleados y la productividad empresarial.
adicionales acerca de las posibilidades de prediccin del Compromiso mediante

esta encuesta y del papel de las variables DIG en la determinacin de la calidad
del CO.
Referencias
Insel, P. y Moos, R. (1974). Work Environment Scale. California: Consulting
Psychologist Press.
Halpin, A. W. y Croft, D. B. (1963). The Organizational Climate of Schools.
Chicago: The Midwest Administration Center, The University of Chicago.
Likert, R. y Likert, J. G. (1976). Prole of a School. New York: McGraw-Hill.
Litwin, G. H. y Stringer, R. A. (1968). Motivation and Organizational Climate.
Divisin of Research Gradate School of Bussines Administration. Boston:
Harvard University Press.
Lodahl, T. y Kejner, M. (1965). The denition and measurement of Job
involvement. Journal of Applied Psychology. 49,24-33.
Mowday, R., Porter, L.Y. Steers, R. (1982). Employee-Organization linkages:
The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego:
Academic Press.
Toro, F. (1992) Diseo y validacin de un instrumento para evaluacin del Clima
Organizational. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
Toro, F. (1995). Evaluacin de la imagen gerencial como subproducto del
estudio del Clima Organizacional. Revista interamericana de Psicologa
Ocupacional. Vol. 14, No.1.
402
31
referente bastante exigente. Se deja abierta la posibilidad de trabajar con una

muestra aleatoria de empresas para verificar si se mantienen o cambian los
resultados.
A pesar de las diferencias reportadas entre los pases de Latinoamrica, se
encuentra que se reproducen las dos tendencias reportadas anteriormente
en Colombia. En primer lugar, las conductas de Apoyo, Participacin y,
especialmente, de Estmulo por parte de los jefes son unas de las realidades
percibidas menos favorablemente por los empleados de las empresas que otras
realidades del Clima Organizacional. Y, en segundo lugar, la percepcin que
se tiene sobre estas conductas gerenciales posee una capacidad importante
de determinar las percepciones que se forman sobre otras realidades del
trabajo.
Estos resultados se pueden relacionar con los hallazgos reportados por Hofstede
(1991). La amplia distancia de poder y la tendencia hacia el colectivismo en
los pases de centro y sur Amrica producen semejanzas en las expectativas
que tienen los empleados sobre la conducta de sus jefes, sobre la tendencia
a establecer relaciones ms orientadas a la moral y la afectividad que a los
negocios, y sobre la conducta pasiva y dependiente frente a las figuras de
mando.
Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales
logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores
se forman en relacin con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo,
la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes pases
y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en
el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional
estudiadas.
Tambin, los resultados mencionados permiten evidenciar una relacin
importante. En todos los pases estudiados el Apoyo del Jefe y la Imagen
Gerencial demostraron que son realidades percibidas menos positivamente
que otras realidades empresariales y que adems poseen una alta capacidad
de afectar la percepcin sobre otros atributos. Por lo tanto, el trabajo en la
identificacin de los hechos cotidianos que afectan estas percepciones y el
desarrollo en los jefes de todos los niveles de la organizacin de habilidades
gerenciales se convierte en una herramienta esencial para la gestin del CO y
por ende del desempeo de los empleados y la productividad empresarial.
401
clima es bastante significativa.

Este indicador logra determinar ms de la mitad de la varianza de la calidad del
CO en los seis pases estudiados, evidenciando que el trabajo con los lderes
de los grupos de trabajo de las empresas es un paso y una herramienta clave
en la gestin del CO.
Tabla No. 9 Resultados anlisis de regresin entre Imagen Gerencial y los

Indicadores Calidad del Clima y Calidad de Vida de Relacin.
Actualizacin Psicomtrica
de la Encuesta ECO de Clima Organizacional.

1
Rubby Lpez Corts
Este trabajo tiene como propsito fundamental presentar los resultados ms

recientes de una serie de anlisis realizados para revisar las condiciones
psicomtricas de la encuesta ECO III de Clima Organizacional.
Caractersticas de la Encuesta
La Encuesta de Clima Organizacional ECO es un instrumento factorial diseado y
validado en Colombia por Cincel Ltda. La primera versin se origin en el ao 1.990
con la autora de Fernando Toro lvarez. Los estudios y anlisis psicomtricos
peridicos realizados desde sus comienzos han logrado mejoras importantes y
nuevos desarrollos en la medicin del Clima mediante este instrumento.
As mismo, se evidencia que la notable capacidad que tiene la conducta de los
jefes de afectar el cmo los colaboradores perciben la calidad del trato entre
ellos, encontrada en las investigaciones realizadas en el medio colombiano
(Toro, 1997b) es una tendencia que se repite en los pases de Latinoamrica
incluidos en este reporte. De este hecho se puede concluir, entonces, que la
percepcin que se tiene de la gestin de los jefes constituye un modulador
significativo de la calidad de las relaciones entre sus colaboradores, y por lo
tanto del desempeo y la productividad de estos (Goleman y cols, 2002).
Conclusiones
Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del mbito de
las percepciones evaluadas con fines de diagnstico del clima organizacional y
dentro de los lmites de las variables del instrumento que las evala. Adems, la
muestra utilizada est afectada por las caractersticas propias de las empresas
que contratan estudios diagnsticos de Clima Organizacional y se interesan
por gestionar este aspecto de la calidad de vida laboral, constituyendo un
400

Actualmente la encuesta ECO III cuenta con 63 reactivos y examina las

siguientes 10 variables de Clima Organizacional: Trato Interpersonal, Apoyo
del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribucin, Disponibilidad de Recursos,
Estabilidad, Claridad Organizacional, Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores
Colectivos. Adems de estas variables ECO genera informacin cuantitativa
sobre 7 indicadores de la Calidad de la Vida Laboral.
Cada una de las variables de Clima que constituyen ECO III es evaluada
mediante 6 reactivos de sentido positivo y uno de sentido negativo que se
emplea como control y como indicador de consistencia de las respuestas del
encuestado.
Para la calificacin de la encuesta se emplea una escala de tipo Likert de 5
puntos cuyas categoras son:
1
Documento publicado en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996
Clima Organizacional / ACTUALIZACIN PSICOMTRICA DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
33
(4) Totalmente de acuerdo.

(3) En buena parte de acuerdo.
(2) En buena parte en desacuerdo.
(1) Totalmente en desacuerdo.
(0) No est seguro del asunto.
Muestra
Perodo de Recopilacin de los datos: Ao 2.003
Nmero de Empresas Participantes: 27
Sectores Representados: Comercio 40.7%, Industria 18.5%, Educacin 7.4%,
Servicios 18.5%, Telecomunicaciones 3.7%, Salud 7.4%, Financiero 3.7%.
Tamao de la Muestra: 16.821 encuestados
Tabla No. 1 Mtodos Utilizados para la Evolucin del Sistema
Criterios de calidad de los reactivos

Peso Factorial
Es un indicador complejo que pone en evidencia la proporcin o la cantidad del
contenido de una variable que es realmente medido por un descriptor. El peso
factorial puede variar entre (-1) y (+1) pasando por cero. Se entiende que un
peso factorial superior a .30 es satisfactorio. No obstante son mejores los pesos
factoriales entre ms se aproximan a +1. Por ejemplo, un peso factorial de .60
significa que el descriptor que lo obtuvo mide cerca del 60% del contenido de
la dimensin donde se ubica. Es un buen descriptor segn este criterio. Es
preciso que cada descriptor registre un peso factorial alto en su respectiva
dimensin y pesos factoriales menores de .30 en otras dimensiones. La tabla
No. 2 presenta los resultados de este anlisis para ECO III.
34
Clima Organizacional /ACTUALIZACIN PSICOMTRICA DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
(Toro, 2001). Estas variables con las mejores puntaciones tienen en comn
que su gestin depende de aspectos organizacional y las personas tienen una
injerencia baja o nula en ellas.
La variable Apoyo del Jefe en Venezuela, Ecuador, Per y Panam reporta
posiciones indnticas a las encontradas en Colomba dode este atributo ocupa
la segunda posicin ms baja despus de Retribucin. En Costa Rica, la variable
en mencin ocupa la posicin ms baja de su perfil. Este resultado indica que,
a pesar de las diferencias en las puntuaciones de los pases, las conductas
de apoyo, participacin y estmulo por parte de los jefes son percibidas menos
positivamente que otras realidades de trabajo.
Teniendo en cuenta que los reactivos que evalan la variable Apoyo del Jefe
estn referidos al jefe inmediato, estos resultados estn bastante influenciados
por la conducta de los supervisores y los mandos de nivel medio y bajo a
quienes evalan la mayora de los encuestados. Este resultado indica que el
desarrollo de habilidades en el trato interpersonal en estos mandos intermedios
es fundamental en los procesos de gestin del CO en las empresas de los
diferentes pases incluidos en este estudio.
Este resultado es acorde con lo propuesto por Goleman (1998) quien propone
que en los supervisores y mandos medios es ms importante la capacidad de
intervenir positivamente en el desarrollo de las personas (estimularlas, darles
apoyo y participacin) que realizan el trabajo operativo, ya que la interaccindiaria
brinda una mayor oportunidad de relacin que en el caso de los mandos
altos, para quienes la interaccin con las personas operativas es escasa.
Por ultimo, se realizaron anlisis de regresin con el fin evaluar la capacidad
de determinacin del indicador Imagen Gerencial en los indicadores de Calidad
de Clima y Calidad de Vida de Relacin.
El indicador de la Calidad del Clima se define como una medida en que el
promedio general de clima de la empresa, supera el promedio o se acerca al
extremo ms alto de la escala de medida. A su vez, el indicador Calidad de Vida de
Relacin se refiere a la calidad del trato interpersonal que se experimenta en el
trabajo (Toro, 2001). En la Tabla No. 9 se reportan los resultados de estos anlisis.
Se puede observar que en todos los pases el grado de determinacin que
reporta la conducta de los jefes sobre el indicador general de la calidad del
399
perciben ms positivamente las posibilidades que brindan sus jefes para tomar
parte en las decisiones importantes del trabajo.
Teniendo en cuenta la tendencia reportada anteriormente para Colombia
a presentar los puntajes ms bajos en la variable Retribucin, seguidos
inmediatamente por Apoyo del Jefe. Para continuar con el anlisis, se quiso
estudiar el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe en relacin con
los dems atributos del Clima Organizacional en los otros pases. Para esta
comparacin se reportan los datos de las variables que obtuvieron la posicin
ms alta y ms baja en cada pas, as como la posicin relativa de Apoyo del
Jefe frente a las dems.
Esta comparacin permitir tener una idea general sobre las similitudes en los
perfiles de clima organizacional de los pases y verificar s Apoyo del Jefe es
tambin una de las variables ms crticas en otros contextos. En la Tabla No. 8
se reporta la variable que obtuvo el puntaje menos favorable y el ms positivo
en cada pas, as como la posicin ocupada por la variable Apoyo del Jefe.
Tabla No. 8 Variables de CO con los puntajes ms altos y ms bajos; y la

posicin ocupada por la variable Apoyo del Jefe por pas.
Aqu se observa tambin un comportamiento muy similar entre los pases. La

variable que ocupa la posicin ms positiva en cuatro de los seis pases es
Estabilidad, la cual se refiere a la percepcin del grado en que los empleados
ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente
se la conserva o despide con criterio justo (Toro, 2001). En Per y Panam
la puntuacin ms positiva pertenece a Coherencia, la cual se refiere a la
percepcin de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa
se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos
398

Tabla No. 2 Mtodos Utilizados para la Evolucin del Sistema
Correlacin tem- Test

Este indicador muestra el grado de covariacin entre un descriptor y la dimen
sin que evala. Es una medida de la afinidad formal del descriptor con la
variable. Este indicador tambin vara entre (-1) y (+1) pasando por el cero
y su valor ser ms conveniente en la medida en que se aproxime a +1. Es
frecuente encontrar que una correlacin item - test alta no siempre coincide
con un alto peso factorial, por cuanto los dos indicadores son diferentes e
independientes pero complementarios. La tabla No. 3 presenta los resultados
de ECO III.
Tabla No. 3 Resultados de la Correlacin Item - Test
* tems de control
35
Discriminacin
Este indicador determina la capacidad de la escala de medida de un reactivo
para identificar tanto a las personas deficientes o intermedias como a las buenas
y excelentes. Ser deficiente la capacidad de discriminar de un descriptor en
el que la gran mayora de las personas evaluadas puntan en el valor ms alto
(4) o en el ms bajo de la escala (1). Por el contrario tendr una buena capa
cidad de discriminacin en la medida en que en un grupo amplio de personas
evaluadas las calificaciones se reparten en proporcione similares en cada uno
de los cuatro valores de la escala (ver tabla No. 2).
Tabla No. 7 Diferencias estadisticamente significativas de los Componentes

de Apoyo del Jefe por Pas.
Criterios de calidad de la encuesta

Confiabilidad
Este indicador de calidad se refiere a la estabilidad o consistencia de la medida,
es decir, a la poca o mucha variabilidad que se genera en mediciones sucesivas
con el mismo descriptor, o en evaluaciones realizadas por distintos evaluadores.
La medida de la confiabilidad suele ser un coeficiente de correlacin y se
consideran como aceptables coeficientes superiores a .70. No obstante ser
mejor la confiabilidad de una medida entre ms se aproxime su valor a +1.
Este indicador no se refiere a cada descriptor en particular sino a toda una
dimensin. Usualmente se usan lo mtodos de Alfa de Crombach y el Mtodo
de dos Mitades. La tabla No. 4 presenta los resultados obtenidos para ECO III.
Validez
Este indicador de calidad se refiere tambin a todo el sistema. Existen varios
mtodos de validacin. El Anlisis Factorial permite constatar si en realidad
existen en el sistema evaluativo las categoras que se pensaron al disear el
instrumento o si, por el contrario, los descriptores evalan otras categoras
distintas de las previstas o simplemente ninguna conocida. Si esto ltimo es
el caso no es posible sacar conclusiones ciertas y vlidas o tomar decisiones
correctas a partir de los datos que genera el sistema.
Mediante los mtodos de Componentes Principales y de Rotacin Equamax
se constat que los reactivos de ECO III se agrupan alrededor de un nico
concepto y se verifica la existencia de agrupamientos claros de los reactivos
de 7 variables en factores independientes. En el caso de las variables Claridad
Organizacional y Coherencia se encontr la tendencia a agruparse en un
36
Tambin se encuentra que Colombia es superada significativamente por

Venezuela y Ecuador en Participacin, en estos dos pases los empleados
397
los indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima.

En aquellos pases femeninos se espera que el jefe demuestre una mayor orientacin
al fortalecimiento de las relaciones interpersonales (apoyo) y una manera de tomar
las decisiones por consenso (participacin). Se puede decir, por lo tanto que las
expectativas de los colaboradores sobre este tipo de habilidades por parte de los
jefes son ms exigentes que en aquellos pases masculinos. Estas expectativas
ms exigentes influyen en que las percepciones de los colaboradores de esos
pases sean menos positivas que las de los colaboradores de los pases donde se
espera que le jefe sea ms orientado a la toma de decisiones.
A continuacin se analizan las diferencias y similitudes entre los pases en
cada uno de los componentes de la variable Apoyo del Jefe: Estimulo, Apoyo
y Participacin. Estas puntuaciones se presentan en una escala entre 0 y 8,
siendo las puntuaciones superiores a 6 las que reflejan percepciones ms
positivas sobre el componente referido. En la Tabla No. 7 se reportan las
diferencias estadsticamente significativas encontradas.
La tendencia en este aspecto es muy similar a la reportada anteriormente,
Ecuador, Colombia y Venezuela presentan puntuaciones significativamente
ms altas que Costa Rica, Per y Panam en los tres componentes que
conforman la variable Apoyo del Jefe.
Cabe resaltar que la tendencia encontrada en Colombia donde Estmulo es el
componente que es percibido menos positivamente por los colaboradores se
replica en los dems pases incluidos en este estudio. En todos los casos este
componente report puntajes ms bajos que el Apoyo y la Participacin. Se
puede exponer, entonces, que en los seis pases incluidos en este reporte los
colaboradores perciben fallas especialmente en las conductas de reconocimiento
de los jefes por su trabajo y esfuerzo. Este resultado es consistente con lo encontrado
por Toro (2005) en un estudio realizado con 15.777 empleados de diferentes
empresas donde se realizaron estudios diagnsticos de Clima Organizacional.
mismo factor. Debe sealarse que originalmente la encuesta meda estas

dos realidades como una sola por cuanto los anlisis psicomtricos tendan a
integrar los reactivos alrededor de un solo factor. No obstante, las necesidades
de los usuarios de hacer mediciones independientes de estas dos realidades
del trabajo han llevado a modificaciones en las definiciones de las variables y
el contenido de los reactivos que han ido orientando las sistemticas revisio
nes psicomtricas. La versin actual de la encuesta, en razn a los resultados
referidos sobre estas dos variables, ha sido objeto de modificaciones cuya
efectividad deber constatarse en el posterior anlisis psicomtrico.
Mediante los peridicos anlisis psicomtricos realizados a la encuesta de Clima
y gracias al volumen de informacin generada por los estudios de Clima realiza
dos en este Centro de Investigacin hemos logrado mejoras significativas en
la calidad el instrumento y avances en la medicin del sistema. Uno de ellos
es la generacin de una norma nacional que nos permite, como debe hacerse
con todos los instrumentos de medida, comparar un resultado particular con el
comportamiento de esas variables en el medio colombiano. Esta norma est
especificada en trminos de una escala de puntajes con rango entre 0 y 100. Esta
es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los trminos de
una distribucin normal que tiene un promedio de 50 y una desviacin tpica de
10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores
entre 40 y 60 muestran en qu medida un resultado particular se parece a la
mayora (68%) de una muestra de 32.785 empleados en un grupo de 50 em
presas colombianas. De ellas tenemos datos obtenidos con la misma encuesta
durante los ltimos tres aos. Los valores por encima de 60 o por debajo de 40
muestran en qu proporcin un resultado obtenido en la empresa es superior o
inferior al obtenido por el comn de las empresas del medio. La tabla siguiente
muestra la relacin entre los puntajes de la escala y un concepto evaluativo.
De estos colaboradores 412 expresaron comentarios espontneos en relacin

con su jefe inmediato, encontrndose que las quejas ms comunes hacan
alusin a la falta de estmulo por parte del jefe, a la falta de reconocimiento del
mrito o el esfuerzo y a conductas que promueven el desnimo o la frustracin.
396

37
Tabla No. 4 Resultados del Anlisis Factorial ECO III por Variable
Llama tambin la atencin encontrar en aquellos pases con percepciones

ms positivas sobre Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial, que superan tambin
significativamente a los dems en el indicador general de la Calidad del Clima.
Este resultado se relaciona con lo reportado por Toro (1997a) en una investigacin
donde se investig la relacin entre la Imagen Gerencial y el CO, encontrando
que este indicador logra determinar ms del 70% de la varianza del indicador
de Calidad del Clima , y un porcentaje superior al 50% de las percepciones de
otras realidades tales como la calidad de las relaciones entre los colaboradores,
el sentido de orgullo por la vinculacin a la empresa, la equidad en el manejo de
la retribucin y las posibilidades de permanencia en la empresa.
Al analizar las posibles razones por las cuales Ecuador, Venezuela y Colombia
superan significativamente a los dems pases y puntan de manera similar
en los atributos estudiados, se puede plantear que esto se relaciona con el
hecho de que estos pases compartan un pasado particular en el que hicieron
parte del mismo pas, teniendo an un comercio activo entre ellos y fronteras
comunes donde existe un mayor intercambio que en las fronteras con
Panam y Per. Estas caractersticas hacen que el parecido cultural sea
mucho mayor que con los dems pases de Latinoamrica (Ardila, 1986).
Incluyendo en estas semejanzas las concepciones culturales sobre el ejercicio
del poder, las cuales a su vez determinarn las expectativas de los empleados
sobre el papel de sus jefes que son el insumo bsico para interpretar las
percepciones de la realidad.
Sann (2007) encontr que las diferencias culturales son un importante
factor diferenciador de la conducta de las personas, en tanto que las pautas
de socializacin especficas crean tipos de expectativas y comportamientos
diferentes hacia las figuras de autoridad. En el caso de estos pases se podran
encontrar, entonces, adems de las semejanzas culturales, pautas similares
de socializacin.
*Items de control
38
Lo reportado por Hofstede (1991), se relaciona de una manera llamativa con este
hallazgo. Este autor encontr que a pesar de mostrar la misma tendencia en lo
referente a la distancia de poder y el colectivismo, los pases de Latinoamrica
presentan divergencias en la dimensin de la predominancia de las conductas
femeninas y masculinas. Entre los pases masculinos se encuentran Venezuela,
Colombia y Ecuador, y entre los pases femeninos Per, Costa Rica y
Panam. Los pases donde se privilegian las conductas masculinas superaron
significativamente a los pases ms femeninos en la variable Apoyo del Jefe y en
395
como sus jefes los estimulan, los apoyan, les dan participacin; gestionan los
recursos necesarios para la realizacin del trabajo y proveen informacin clara
y suficiente sobre el trabajo y el funcionamiento de la empresa.
Tabla No. 5 Resultados del Anlisis de la Confiabilidad de ECO III por

Variable y Total de la Encuesta
Tabla No. 6 Diferencias Estadsticamente Significativas de Apoyo del Jefe e

Imagen Gerencial por pas.
Tabla No. 6 Niveles de Confiabilidad Obtenidos en los ltimos Cuatro

Anlisis
394

39
Conclusin
El anlisis de los resultados precedentes pone en evidencia las siguientes
conclusiones generales:
La encuesta ECO III rene las condiciones apropiadas de confiabilidad y
validez y por tanto cumple las condiciones psicomtricas convencionales de
aceptabilidad tcnica para su utilizacin como instrumento de medida del Clima
Organizacional.
En la versin actual de la encuesta las variables Claridad Organizacional y Co
herencia han sido modificadas segn la orientacin del resultado psicomtrico
y seguirn siendo objeto de los anlisis y ajustes necesarios hasta evidenciar
la ptima calidad de sus reactivos y la validez del contenido de las variables.
representativas de cada una de ellas. Las encuestas se aplicaron en

grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaos al lugar de trabajo, se
solicit consentimiento a cada encuestado y, en todos los casos el estudio
se realiz por solicitud de la direccin de la empresa. Cada sesin de
aplicacin dur entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un encuestador
(a) debidamente entrenado para el propsito. Posteriormente se realizaron
anlisis de frecuencias, ANOVA y anlisis de regresin para explorar las
relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.
Resultados y Discusin
En la tabla No. 5 se reportan los resultados descriptivos obtenidos por los
pases en la variable Apoyo del Jefe y en los indicadores Imagen Gerencial y
Calidad de Clima en cada uno de los pases.
Tabla No. 5 Estadsticos Descriptivos por Pas
La encuesta ECO III ha permitido el desarrollo de una norma nacional que

permite visualizar el perfil de Clima de una empresa a la luz de un referente
nacional obtenido con una muestra bastante significativa.
Referencias
Toro, F. (1.992). Diseo y validacin de un instrumento para la evaluacin del
Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
Toro F. (1.996). Avances en la medicin del Clima Organizacional con la
encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol.
15, No. 1.
Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas.
Medelln: Cincel.
Como resultado de un anlisis de ANOVA y comparaciones con el mtodo

TUKEY se encontraron, en primer lugar, diferencias significativas en el
comportamiento de la variable Apoyo del Jefe y en el indicador Imagen
Gerencial en los diferentes pases. (Tabla No. 6).
Como se puede observar, entre los diferentes pases existen diferencias en
la manera como se perciben las conductas de los jefes. Ecuador, Colombia y
Venezuela superan significativamente a Costa Rica, Per y Panam, y a su
vez Costa Rica tambin supera a Panam y Per. Esto indica que en estos
primeros existen percepciones ms positivas entre los empleados sobre
40
393
Gerencial que contempla, adems del Apoyo del Jefe, la percepcin del
grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el
aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin
de su trabajo y, al grado en que el personal percibe que ha recibido
informacin apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la
empresa. (Cincel 2008).
Tabla No. 4 Anlisis de Fiabilidad por Pas.
Especificaciones Tcnicas Actuales

de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional.
Este instrumento de diagnstico se dise originalmente en el ao 1990. En

esa fecha contaba con ocho variables, no estaba parametrizada la medida y
no se haban establecido los dems indicadores con que cuenta el instrumento
en la actualidad. Sus variables originales fueron: Relaciones Interpersonales,
Estilo de Direccin, Sentido de Pertenencia, Retribucin, Disponibilidad de
Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Direccin.
Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden

a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que
se utiliza como control de la consistencia, Los encuestados deben responder
con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta
de completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte
en desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1). Las puntuaciones se
interpretan con base en una escala de 0-24. Se consideran como satisfactorias
puntuaciones superiores a 17. Los componentes de estmulo, apoyo y
participacin se interpretan con un rango de 0 a 8, se consideran positivas
aquellas puntuaciones superiores a 6.
En revisiones posteriores se cambiaron los nombres de algunas variables, se

desagreg en dos factores la variable Claridad y Coherencia, de modo que se
pudieran tener dos medidas independientes de estos conceptos, se adicionaron
las variables Valores Colectivos y Trabajo en Equipo y se generaron seis
indicadores de Calidad de la Vida Laboral, como medidas adicionales a la
evaluacin del clima organizacional. Tambin se introdujo un mecanismo para
control de la consistencia de las respuestas de los encuestados y se estableci
un parmetro nacional de calidad del clima, con el cual se compara ahora cada
empresa cuando se realiza su diagnstico (Toro, 1996).
Y, por ultimo, se retoman tambin los puntajes de otro subproducto de la prueba

ECO IV, el indicador de Calidad del Clima Organizacional, como una medida
general de la calidad de clima.
Ms recientemente se adopt en el Centro de Investigacin la poltica de revisar

y ajustar anualmente la psicometra de la encuesta, incluyendo para el efecto
los datos obtenidos de su aplicacin durante los tres ltimos aos. De este
modo se viene ajustando anualmente ese patrn nacional que se utiliza como
marco de referencia para la interpretacin de los resultados. Igualmente ha
sido posible elaborar escalas de medida del clima por sectores de la economa.
De este modo se cuenta con referentes para los sectores industrial, comercial,
financiero, de los servicios, de la educacin y de alimentos.
Procedimiento
La muestra usada en este estudio se tom de una base de datos amplia
conformada por los resultados de mltiples estudios de clima llevados
a cabo en empresas de varios pases de Amrica Latina, con muestras
Adicionalmente, se han obtenido muestras en otros pases latinoamericanos y,

a partir de ellas, se ha examinado el comportamiento tcnico de la encuesta y
se han realizado anlisis comparativos de la calidad del clima organizacional
por pases.
392

Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL
41
Desde 1.990 se han llevado a cabo revisiones y ajustes permanentes de la

psicometra y contenido del instrumento, hasta la versin IV desarrollada en
2006. A continuacin se presentan en detalle las definiciones de sus variables
e indicadores y los resultados ms recientes de su evaluacin psicomtrica.
Tabla No. 3 Cantidad de Empresas y Encuestados por Pas.
1. Definicin de variables e indicadores

A continuacin se presentan las definiciones de las 10 variables de clima
organizacional incorporadas en ECO (Toro, 2001).
Trato Interpersonal (Train) Percepcin del grado en que el personal se ayuda
entre s y sus relaciones son de cooperacin y respeto.
Apoyo del Jefe (Apjef) Percepcin del grado en que el jefe respalda, estimula
y da participacin a sus colaboradores.
Sentido de Pertenencia (Senpe) Percepcin del grado de orgullo derivado
de la vinculacin a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad
en relacin con sus objetivos y programas.
Retribucin (Retri) Grado de equidad percibida en la remuneracin y los
beneficios derivados del trabajo.
Disponibilidad de Recursos (Disre) Percepcin del grado en que el personal
cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras
personas y dependencias para la realizacin de su trabajo.
Estabilidad (Esta) Percepcin del grado en que los empleados ven claras
posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la
conserva o despide con criterio justo.
Claridad Organizacional (Claor) Grado en que el personal percibe que ha
recibido informacin apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento
de la empresa.
Coherencia (Coher) Percepcin de la medida en que las actuaciones del
personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y
reglamentos establecidos.
Trabajo en Equipo (Tequi)Grado en que se percibe que existe en la empresa
un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es
conveniente para el empleado y para la empresa.
Valores Colectivos (Valco) Grado en que se perciben en el medio interno:
Cooperacin (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional,
cumplimiento) y Respeto (consideracin, buen trato).
42
Clima Organizacional /ESPECIFICACIONES TCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
La muestra no se eligi especficamente para este estudio, los datos

reportados corresponden a los obtenidos en los estudios diagnsticos de
CO contratados por las empresas clientes del Centro de Investigacin
Cincel-. Est compuesta por personas pertenecientes a todas las reas de
las organizaciones, de diversos niveles jerrquicos, antigedad y grados de
escolaridad. En todos los casos la informacin fue recolectada a grupos
entre 15 y 20 personas aproximadamente por encuestadores profesionales
contratados para tal efecto.
Instrumentos
Las medidas utilizadas para el presente reporte se obtienen gracias a la
aplicacin de la prueba de Clima Organizacional ECO IV. Esta escala es
un instrumento de diagnstico con 63 reactivos, diseado para explorar
10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida
laboral. En su ltima revisin psicomtrica (Cincel, 2008) mostr un nivel
de confiabilidad de .96, obtenido mediante el mtodo Alfa de Cronbach
y de .95 con el mtodo de correlacin de dos mitades, adems de una
excelente conformacin factorial como evidencia de su validez. En la tabla
No. 4 se encuentran los resultados del anlisis de fiabilidad realizados
para este estudio con los datos de los diferentes pases.
Para efectos del presente reporte se retom la variable Apoyo del Jefe, la
cual incluye las conductas de Estmulo, Apoyo y Participacin por parte
de los jefes hacia sus colaboradores. Adems, el indicador de la Imagen
391
referencia los comportamientos de su jefe inmediato con quien est en un

contacto ms permanente, quin representa las decisiones y caractersticas
de la empresa en el puesto de la persona y quien tiene mayores oportunidades
de intervenir en el desarrollo del colaborador.
Los datos reportados evidencian la importancia de haber logrado la compresin
sobre el papel decisivo del jefe en las percepciones de sus colaboradores.
Este hallazgo brinda a las personas encargadas de la gestin del clima en
las organizaciones una herramienta clave para la gestin del mismo, en la
medida que al desarrollar en los jefes habilidades de liderazgo tales como la
Autoconciencia Gerencial, la habilidad de brindar retroalimentacin adecuada
y oportuna a sus colaboradores, y la capacidad para propiciar el desarrollo de
los dems (Goleman, 1998) se podr tener una intervencin indirecta en las
percepciones de las dems realidades del entorno laboral.
Como se puede observar, en la argumentacin precedente, se poseen datos
importantes sobre el decisivo rol que desempean los jefes en la calidad del
Clima de las organizaciones en Colombia; sin embargo, no se tienen datos
sobre esta relacin en otros contextos donde las concepciones y el ejercicio
del liderazgo difieran de las existentes en nuestro pas.
La pretensin de este estudio es, entonces, comparar el comportamiento de
la variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial, en algunos pases
de Amrica Latina con el fin de estudiar cmo varan las percepciones sobre
estas realidades. Tambin se pretende comprobar si, en primer lugar, las
dificultades identificadas en Colombia sobre la forma en la que se percibe la
conducta de los jefes y, en segundo lugar, la importante influencia que tiene la
percepcin de estas realidades en el CO son un hecho local o constituyen un
hecho cultural que se repite en diferentes pases.
Mtodo
Muestra
Estos anlisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 66.924
encuestados en seis pases de Latinoamrica en empresas que realizaron el
estudio de CO con el Centro de Investigacin en Comportamiento Organizacional
Cincel. En la tabla No. 3 se especifica la cantidad de encuestados y el nmero
de empresas por pas.
390

Las siguientes son las definiciones de los indicadores de calidad de la vida

laboral evaluados.
Calidad de la Imagen Gerencial (IG)Percepcin que tiene el personal acerca
del liderazgo de los jefes en trminos de apoyo, claridad organizacional y
disponibilidad de medios y recursos para la realizacin del trabajo.
Calidad de la Vida de Relacin (CVREL) Percepcin que tiene el personal
de la calidad del trato y de la vida social propia del trabajo.
Calidad del Clima Organizacional (CC) Medida en que la puntuacin general
de clima de la empresa, o de un rea, supera a otras reas o empresas y se
acerca al extremo ms alto de la escala de medida.
Apoyo Organizacional Percibido (AOP)Creencia o estimativo subjetivo
acerca del grado de atencin personal, inters y apoyo que el empleado
obtiene de la empresa y de sus jefes. Es un determinante importante del
compromiso, del esfuerzo y por tanto del desempeo y de la productividad
del empleado.
Disposicin al Esfuerzo (DESF) Inters de la persona por dedicar tiempo y
esfuerzo adicional al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un inters
central en la vida de la persona. Este indicador constituye una medida global
de motivacin y compromiso con la tarea.
Imagen de la Empresa (IE) Medida de lo positivo o negativo de la impresin
general que las personas se han formado de la organizacin a la que estn
vinculadas. La favorabilidad de esta impresin incide sobre la disposicin al
esfuerzo y sobre el compromiso.
Consistencia de las Respuestas (cons) Medida de la disposicin personal a
responder con sinceridad la encuesta.
2. Ficha Tcnica Actual de la Encuesta

Esta ficha tcnica se actualiza anualmente con base en los resultados de la
evaluacin psicomtrica. A continuacin se presenta la ficha elaborada en
enero de 2.008, que incluy los datos de una muestra obtenida durante el ao
2007 (cincel, 2007).
Nombre: Encuesta de clima organizacional ECO, versin IV.

Objetivo: Conocer las percepciones del personal acerca de diferentes
realidades del trabajo y de la empresa.
Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
43
Nmero de Reactivos: 63
Variables e Indicadores que Evala.
Variables: Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia,
Retribucin, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad Organizacional,
Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores Colectivos.
Indicadores: Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relacin, Imagen de la
Empresa, Calidad del Clima Organizacional, Consistencia de las Respuestas.
Indicadores Psicomtricos.
Confiabilidad: .96 calculada por el mtodo de Alfa de Crombach y .95 por el
mtodo de Dos Mitades.
Validez: Constatada mediante Anlisis Factorial Confirmatorio, mtodo de
Componentes Principales y Rotacin Varimax. Excelente estructura factorial.
Muestra: 22.505 casos correspondientes a 59 empresas.
3. Caractersticas del Patrn de Referencia
Tal como se expres atrs, en la actualidad cuenta Cincel con un grupo de
referencia amplio cuya funcin esencial consiste en servir como descriptor
externo del clima organizacional en las empresas. Con este patrn se puede
comparar el resultado especfico de una organizacin o de un grupo dentro de
ella para evaluar el nivel de calidad del clima de la empresa en cuestin, segn
que sus resultados superen el patrn externo, sean inferiores o equivalentes.
La siguiente tabla muestra la relacin entre los valores cuantitativos del grupo
de referencia y un concepto valorativo.
Esta es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los trminos
de una distribucin normal que tiene un promedio de 50 y una desviacin tpica
de 10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores
entre 40 y 60 muestran en qu medida un resultado particular se parece a la
mayora (68%) de una muestra de 37.809 casos en un grupo de 97 empresas.
Estas empresas se caracterizan por ser exitosas en sus negocios, por contar
con reas especializadas para el manejo de los asuntos del personal y por
hacerle evaluacin y gestin al CO, condiciones que no son las corrientes de
la empresa colombiana tpica, que suele ser una microempresa con muchas
limitaciones econmicas y administrativas. De ellas tenemos datos obtenidos
con la misma encuesta durante los ltimos tres aos. Los valores por encima
44
Clima Organizacional /ESPECIFICACIONES TCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Al mirar por separado cada uno de los comportamientos que componen la

variable Apoyo del Jefe, a saber, estmulo, participacin y apoyo, Garca (ibd.)
reporta que existen deficiencias en las tres clases de comportamientos de los
jefes. Las conductas de apoyo y participacin son evaluadas negativamente
aproximadamente por el 22% de las personas que participaron en este
estudio; el componente estmulo fue el que estuvo evaluado de manera
ms negativas por el 28.1% de los encuestados. Este resultado tambin es
confirmado por la investigacin realizada por Toro (2005) donde se analizaron
los comentarios escritos de 412 personas en relacin con su jefe inmediato,
obteniendo la conducta de Estmulo la mayor cantidad de quejas por parte de
los empleados.
En un estudio sobre la relacin entre la Imagen Gerencial (IG) y el Clima
Organizacional (CO) (Toro, 1997) se encontr que este indicador de liderazgo
mostraba una influencia importante y significativa sobre diversas variables
de clima e indicadores de calidad de la vida laboral. En la Tabla No. 2 se
muestran los resultados del anlisis de regresin de la IG en relacin con
varios elementos del CO, segn lo report el estudio referido. En el parntesis
se encuentra la varianza explicada en cada caso por la Imagen Gerencial.
Tabla No. 2 Capacidad de Determinacin de Imagen Gerencial sobre Otros

Aspectos del CO
Se trata, entonces, de un indicador de liderazgo organizacional que muestra la

apreciable capacidad que tiene el comportamiento del jefe para influenciar el
CO de su equipo de trabajo y de la organizacin.
Es importante tener en cuenta que el indicador de Imagen Gerencial no est
evaluando solamente a la alta gerencia de las organizaciones, a cada persona
se le pide que responda los reactivos relacionados con sta tomando como
389
baja del perfil, luego de la variable Retribucin, en los aos 2001, 2003, (Garca,
2004), 2006 y 2007 (Cincel, archivos referencia ECO 2006 y 2007).
de 60 o por debajo de 40 muestran en qu proporcin un resultado obtenido es

superior o inferior al comn de las organizaciones evaluadas.
La experiencia demuestra, adems, que esta tendencia de la variable Apoyo del

Jefe a puntuar menos positivamente es ms notable entre el personal que no tiene
colaboradores a cargo. Generalmente la imagen que tienen los jefes de su propia
gestin tiende a ser ms positiva que la que tienen sus colaboradores (Toro, 2007).
Tabla No. 2. Equivalencia entre Resultados Numricos

y Concepto Evaluativo.
Ante este hecho Toro (1995) propone diversas explicaciones tales como que
el jefe posee una informacin ms completa y clara sobre la naturaleza de las
decisiones que se toman en la empresa, tiene mayor acceso a la informacin
relevante de la empresa o, por otro lado, que nuestros mandos no poseen
la capacidad de evaluar objetivamente su gestin y no son sensibles a las
necesidades de sus colaboradores. Sin importar cul sea la causa de esta
diferencia perceptiva, los resultados de los colaboradores sobre las actuaciones
de los jefes cobran una mayor relevancia ya que son estas las que determinan
las actuaciones del grupo.
Tambin se ha encontrado que, adems de obtener una de las puntuaciones ms
bajas del perfil de CO de las empresas evaluadas, Apoyo del Jefe es una variable
que determina una proporcin apreciable de la varianza del indicador general de
calidad del CO y de la variable Trato Interpersonal (Toro, 1997). En la tabla No.
1 se encuentran los resultados reportados por Garca (2004) sobre la capacidad
de determinacin que posee el Apoyo del Jefe en diferentes aspectos del Clima
Organizacional y del comportamiento de las personas en relacin con su trabajo.
Tabla No. 1 Capacidad de Determinacin de Apoyo del Jefe sobre Otros

Aspectos del CO
Referencias
Cincel Ltda. (2007). Ficha tcnica de la encuesta ECO IV. Medelln: Cincel.
Indito.
Medelln: Cincel.
388

Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
45
Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial

A continuacin se presentan algunos resultados de inters sobre la percepcin
que el personal se forma de la gestin de los jefes en empresas colombianas,
encontrados en las investigaciones relacionadas con este tema del Centro de
Investigacin en Comportamiento Organizacional Cincel-.
La variable Apoyo del Jefe (APJEF) se define como la percepcin del grado en
que el jefe respalda, estimula y da participacin a sus colaboradores (Cincel,
2008). Este atributo es evaluado por 7 reactivos que en conjunto obtienen pesos
factoriales altos en la variable y ninguno se ubica con pesos significativos en
otros factores de la escala (Lpez, 2004).
Por su parte, la Imagen Gerencial (IG) es un indicador de calidad del liderazgo
que se obtiene de la escala ECO IV de Clima Organizacional mediante el
promedio simple de tres de las variables de clima evaluadas: Apoyo del Jefe,
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Este indicador se
refiere a la impresin que el personal se forma de la conducta de los jefes,
en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001). Se trata, entonces, de la
conducta de mando de los jefes de la organizacin en general, conformada
inicialmente a partir de las experiencias vividas con el propio jefe (Toro, 2001).
Por lo tanto, la Imagen Gerencial es un indicador genrico de la calidad del
liderazgo derivado principal, pero no exclusivamente, de las percepciones de
quienes colaboran con un jefe en una organizacin.
La variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial tienen, junto
con otras variables que mide la encuesta ECO (Retribucin y Estabilidad),
como caracterstica comn que su gestin depende de factores externos
a las personas. La investigacin ha demostrado que este tipo de atributos
presentan una correlacin positiva con las expectativas esfuerzo-desempeo
y desempeo-resultado (Toro, 2007c), lo que quiere decir que, cuando estas
condiciones del jefe son positivas dentro de la empresa el personal mostrar
una postura ms abierta y positiva a los cambios que se presenten.
En los estudios realizados en Colombia, la variable Apoyo del Jefe tiende a aparecer
como una de las realidades menos positivamente valoradas por los encuestados.
Esta es una tendencia que se ha venido presentando durante los aos en los que se
han realizado mediciones con la escala ECO (Garca 2004). En los consolidados de
resultados realizados por ao, esta variable present la segunda puntuacin ms
387
En este tipo de culturas el trabajo humanizado es aquel que brinda a las

personas oportunidades de reconocimiento, avance y reto. Aqu se esperara
que el jefe sea asertivo, con una alta capacidad de toma de decisiones y con
cierto nivel de agresividad en el ejercicio de su rol.
Por otro lado, en las culturas femeninas priman los principios de cooperacin
entre las personas, la bsqueda de la calidad de vida, de estabilidad y seguridad,
y la posibilidad de tener una buena relacin con el jefe. En este contexto el
trabajo humanizado es aquel que brinda ms oportunidades de ayuda mutua
y contacto social. El jefe en las culturas femeninas debe ser menos visible y
debe buscar ms el consenso en el proceso de toma de decisiones.
Hofstede (1991) dise escalas para medir estas caractersticas en pases
de todo el mundo. En Latinoamrica se encontr un patrn similar en todos
los pases incluidos (Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador,
Mxico, Panam, Per y Venezuela) en las medidas de distancia de poder
y colectivismo. Estos pases mostraron una amplia distancia de poder y una
tendencia fuerte al colectivismo.
Sin embargo, en la dimensin referida a la femineidad y la masculinidad se
encuentran divergencias importantes en los puntajes de los pases. Per,
Panam y Costa Rica se ubican entre los pases femeninos de la escala y
Venezuela, Mxico, Colombia y Ecuador puntuaron ms alto entre los pases
masculinos. Este resultado puede demostrar que a pesar de existir bastantes
semejanzas en los pases latinoamericanos existen concepciones diferentes
sobre el trabajo y expectativas divergentes sobre el comportamiento que deben
tener los jefes de los grupos de trabajo.
Los datos presentados explican la razn por la cual para los empleados
colombianos el estmulo, el reconocimiento y el soporte emocional son
fundamentales en las percepciones que estos se forman sobre las realidades
empresariales, las cuales al compartirse en la cotidianidad del trabajo, se
convierten en el Clima Organizacional.
Estos hallazgos se convierten en un motivo de preocupacin para las empresas
colombianas si se tiene en cuenta que, como se argumentar a continuacin,
en las mediciones del clima organizacional, el aspecto de la conducta de
los jefes adems de ser tan determinante, es uno de los que presenta las
calificaciones menos positivas (Toro, 2007).
386

Anlisis Psicomtrico
de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional

por Pases.
1
El presente estudio se llev a cabo con el propsito de realizar una primera

exploracin sistemtica del comportamiento psicomtrico de la encuesta ECO
IV de clima organizacional en varios pases de Amrica Latina. En ocasiones
precedentes se han llevado a cabo verificaciones aisladas en algunos pases
(Cincel, 2007 a), con resultados bastante positivos. En este estudio se realizar
una exploracin sistemtica y comparativa con datos obtenidos en 8 pases de
la regin: Colombia, Venezuela, Ecuador, Mxico, Costa Rica, Per, Estados
Unidos y Panam. Es importante advertir que estos anlisis se realizaron a partir
de informacin recopilada por el Centro de Investigacin durante los ltimos
tres aos e integrada en una base de datos. Es decir, los datos no fueron
recogidos para este propsito y no se cont, por tanto, con la posibilidad de
realizar algunos controles que hubieran podido ser tiles. Adicionalmente se
debe advertir que las muestras correspondieron en la mayora de los casos a
organizaciones o negocios colombianos adquiridos en el exterior. Sin embargo,
la mayora de ellos estn conformados en su gran mayora por trabajadores y
mandos del respectivo pas, con excepcin de uno o dos directivos oriundos
de Colombia. La muestra de mayor tamao correspondi a Colombia.
Para el propsito se llevaron a cabo varios anlisis, con fundamento en la
Teora Psicomtrica Clsica.
Se examin, entonces, el funcionamiento individual de cada uno de los tems
a travs de la determinacin de su capacidad de discriminacin, evaluada
mediante clculo del promedio de las respuestas dadas por la muestra y
de su dispersin (Desviacin Estndar), considerando que ser mejor su
1
Esta investigacin se realiz bajo el auspicio econmico y cientfico del Centro de Investigacin en Comportamiento
Organizacional Cincel- dentro de la lnea de investigacin sobre Clima y Cultura Organizacional.
El autor agradece los comentarios y sugerencias al manuscrito por el psiclogo Alejandro Sann. Documento
publicado en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996
Clima Organizacional / ANLISIS PSICOMTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES
47
discriminacin si su promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala

(2.5) y su dispersin es amplia (superior a 1.0, en este caso) (Toro, 2007;
Mercado y Toro, 2008). Esto indicara que una buena proporcin de encuestados
elige los diferentes valores de la escala. Por el contrario, una media cercana a
uno de los extremos de la escala (1 4) o a su punto medio y/o una pequea
desviacin indican que los encuestados se estn agrupando sistemticamente
cerca de un valor y, por tanto, hay valores en la escala que no son elegidos
por un nmero suficiente de personas encuestadas, disminuyndose de esto
modo la capacidad de discriminacin del tem. Consideramos que aunque
este criterio de calidad del tem es ms aplicable en pruebas de conocimiento
o de habilidad, permite apreciar aqu su tendencia a la deseabilidad, en caso
de ubicarse el promedio, en valores extremos y/o con una muy reducida
desviacin.
Tambin se explor la correlacin tem test. Esta es una medida adicional de
calidad que se obtiene a travs del clculo de un coeficiente de correlacin.
Existen diversas maneras de obtener este coeficiente, cada una de ellas con
su propia interpretacin (Nunally y Bernstein, 1995; Guilford, 1978). Para el
propsito de este estudio calculamos una correlacin de Pearson entre el
puntaje de cada tem y el puntaje total de la variable a la que pertenece el tem.
Esta correlacin permite apreciar el grado de afinidad o consistencia existente
entre lo que mide el tem y lo que mide la variable y, por consiguiente, arroja
una medida de la calidad del tem. Se consideran aceptables correlaciones
superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro, 2007). Para facilitar el reporte de estos
resultados se presentan en la tabla No. 4 los rangos de valores mximos y
mnimos, de los tems en cada variable.
Realizamos un ltimo examen de la calidad psicomtrica de los tems a travs
de la comparacin de los pesos factoriales obtenidos por cada uno de ellos
en cada variable, lo que puede observarse en la tabla No 6. Estos valores
constituyen una medida de la cantidad de varianza comn existente entre el
tem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la
cantidad del contenido de la variable que puede medir el tem. Se consideran
aceptables pesos factoriales superiores a .30 y ser mejor su condicin entre
ms alto sea este valor (Child, 1976).
En relacin con la confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos
mtodos, alfa de Crombach y Dos Mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los
48
Clima Organizacional /ANLISIS PSICOMTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES
convierte a los empleados en seres muy dependientes de la actitud gerencial,

donde se espera que el jefe satisfaga las necesidades de sus colaboradores,
sin que estos ltimos tomen acciones efectivas para conseguirlo.
Hosftede (1991) tambin plantea que las diferencias culturales dependen,
en gran medida de la manera como cada sociedad maneje los conceptos de
individualismo y colectivismo. En las culturas individualistas los lazos afectivos
entre las personas tienden a ser menos intensos, se piensa en trminos del Yo.
Por otro lado, en las culturas colectivistas cada persona tiene contactos y lazos
afectivos fuertes con un nmero amplio de personas.
En los estudios realizados por el citado autor, se encontr una correlacin
negativa entre la distancia de poder y el individualismo de las culturas. Es
decir, en aquellos pases donde existe una distancia de poder estrecha, se
presenta tambin una tendencia fuerte al individualismo. En relacin con este
hecho, los pases de Amrica Latina tenidos en cuenta en este estudio se
ubicaron entre los puntajes ms altos de una escala para medir el colectivismo,
perfilando a los latinoamericanos como personas dependientes de su grupo
social y con relaciones jefe-colaborador basadas en las relaciones ms que en
las necesidades de los negocios.
Este resultado se puede relacionar directamente con las conclusiones
obtenidas en las investigaciones sobre el perfil motivacional de los empleados
colombianos (Toro, 1998) donde se evidencia una alta tendencia entre stos
a poseer un locus de control externo ms alto que el locus de control interno y
a encontrar en el grupo de trabajo y en la posibilidad de establecer relaciones
afectivas satisfactorias un importante motivador.
Una ltima dimensin de diferenciacin entre las culturas a la que se refiere
Hofstede (1991), se relaciona con los conceptos de Masculinidad y Feminidad.
Este autor argumenta que cada pas tiene un predominio de conductas que
pueden ser consideradas femeninas o masculinas. Es importante tener en cuenta
que este concepto no se refiere al rol sexual de las personas, sino a la clase de
conductas consideradas deseables tanto para hombres como para mujeres.
Los pases predominantemente masculinos tienen una filosofa que se puede
resumir en la frase Vivir para trabajar, son culturas donde los roles estn bien
definidos, donde prima el inters por obtener ingresos, reconocimiento por el
buen trabajo, lograr ascender en el escalafn social y tener retos importantes.
385
Este hecho reporta otro rol fundamental del jefe como representante de la
organizacin, l es el encargado de brindar a los colaboradores la informacin
necesaria para comprender las directrices que afectan su cargo y la naturaleza
de las decisiones que se toman al interior de la empresa. De esta informacin
se nutrirn, entonces, las percepciones de los colaboradores y, por lo tanto, se
derivar en el desempeo de la persona.
Schein (1992. Citado en Toro, 1997b), en sus anlisis sobre el liderazgo, observa
que la conducta de los mandos ejerce una influencia importante en los cambios
culturales que viven las organizaciones. Es responsabilidad de la conducta de
los mandos promover valores implcitos, maneras de hacer las cosas y modos
particulares de entender el trabajo, el negocio, la organizacin y la sociedad.
Las dificultades en las empresas surgen debido a que el hecho de tener la
autoridad como jefe no significa que necesariamente se cuente con las
condiciones humanas necesarias para desempearse como un lder que
jalone el desempeo del grupo. Stone (2007) afirma que el rol de lder va
ms all de ser jefe, y plantea que ste debe ser entrenador, consejero y
mentor. Esto quiere decir que la responsabilidad del jefe es crear un entorno
de trabajo positivo en el cual los empleados se sientan motivados a obtener
altos estndares de desempeo.
Hofstede (1991) presenta el concepto de distancia de poder, refirindose a
la manera como se concibe en cada cultura la distribucin de los derechos y
deberes de las personas con autoridad y las personas sin autoridad. En una
sociedad con una amplia distancia de poder se considera que quienes ejercen
la autoridad tienen derechos superiores a quienes no la ejercen y poseen
menos deberes slo por el hecho de ostentar esa autoridad. En las sociedades
con una distancia de poder estrecha, las personas que ejercen la autoridad
actan como iguales a quienes no lo ejercen.
En las investigaciones del autor citado se encontr que en los pases
Latinoamericanos la distancia de poder tiende a ser alta. En estas condiciones,
es frecuente que los empleados no estn de acuerdo con sus jefes pero no
lo manifiesten y los jefes adopten posturas autocrticas o paternalistas. En
relacin con este hallazgo lvarez (1983), reporta en Colombia una relacin de
ambivalencia entre los colaboradores y los jefes, donde se tienen sentimientos
de rechazo hacia la autoridad y las decisiones del jefe, pero a la vez existe una
actitud de complacencia y reverencia hacia los superiores. Esta ambivalencia
384

resultados de estos indicadores de la consistencia de la medida arrojada por la

encuesta se presentan en la tabla No. 5, en la que se reporta el valor general de la
confiabilidad de la prueba total y de cada una de sus variables e indicadores.
En relacin con su validez de construccin se llev a cabo anlisis factorial
confirmatorio con rotacin varimax (Grimm y Yarnold, 1998). En la tabla No.4 se
presentan los pesos factoriales de cada tem en cada variable por pases. Este
anlisis busca poner en evidencia la existencia y consistencia de cada variable
y de sus componentes a travs de las muestras de los distintos pases.
Mtodo
Muestra
Tal como se refiri, la muestra estuvo conformada por un conjunto de datos
tomados en los pases ya mencionados. Correspondi a sucursales u oficinas
en el exterior de empresas colombianas y tambin a empresas del respectivo
pas adquiridas por organizaciones colombianas. Estos datos pueden verse en
la tabla No. 1. Es evidente que la muestra mayoritaria corresponde a Colombia
y que las muestras de Ecuador y Estados Unidos son las ms pequeas del
grupo de pases. En el caso de Estados Unidos la muestra correspondi, en
una proporcin importante, a personal operario y administrativo procedente
de Centro Amrica y tambin de Las Antillas. Se obtuvo, segn se mencion
atrs, por disponibilidad y es claro que no se trata de muestras aleatorias
representativas de los pases ni de las empresas de tales pases. No obstante
nos han permitido tener una primera aproximacin sistemtica a la observacin
del funcionamiento del instrumento con muestras de esas regiones. Es tambin
una caracterstica especial de esta muestra que en varios pases fue tomada
con personal de una sola o de muy pocas organizaciones locales.
Por lo dems, conviene destacar que en cada empresa de cada pas los
grupos de la muestra fueron altamente heterogneos en relacin con el
gnero, antigedad en la empresa, ocupacin, nivel jerrquico, rea funcional
de trabajo y estrato socioeconmico.
Instrumento
La encuesta ECO IV de clima organizacional est conformada por un conjunto
de reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos,
con extremos entre (1) completamente en desacuerdo y (4) completamente de
49
acuerdo. Identifica las percepciones del personal en relacin con diez realidades
importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata de un instrumento
psicomtrico factorial que, a travs de 63 tems, evala diez variables de clima
organizacional. El estudio ms reciente de validacin realizado en Colombia
en enero de 2.008 mostr un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante
el mtodo Alfa de Cronbach y de .95 con el mtodo de correlacin de dos
mitades (Cincel, 2008). Las siguientes son las definiciones de las variables
que examina esta encuesta:
Trato Interpersonal (Train). Percepcin del grado en que el personal se
ayuda entre s y sus relaciones son de cooperacin y respeto.
Apoyo del Jefe (Apjef). Percepcin del grado en que el jefe respalda, estimula
Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepcin del grado de orgullo derivado
Retribucin (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneracin y los
Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepcin del grado en que el personal
Estabilidad (Esta). Percepcin del grado en que los empleados ven claras
Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha
de la empresa.
Coherencia (Coher). Percepcin de la medida en que las actuaciones del
Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno:
Cooperacin (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional,
Disposicin al Esfuerzo (Desf). Inters de la persona por dedicar tiempo y
esfuerzo al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un inters central de
la vida de la persona (Brown y Leigh, 1986).
50
e incluso sobre la vida privada de las personas. La conducta del jefe acta,
entonces, como modulador de la calidad de las relaciones que existen en su
grupo de trabajo.
Sobre esta capacidad que tiene la conducta del jefe para determinar la
calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo de
trabajo, Goleman y cols. (2002) proponen la diferenciacin entre el liderazgo
consonante y el liderazgo disonante. El jefe disonante se caracteriza por
su incapacidad para captar el tono emocional del equipo de trabajo y, por
ende, sus actuaciones pueden ir en contra de las preocupaciones, intereses
o necesidades de sus colaboradores generando desencanto, resentimiento e
incluso hostilidad en la relacin con el jefe. En este contexto es natural que se
creen percepciones de falta de apoyo y comprensin por parte de la empresa
y al mismo tiempo situaciones de desconfianza, competitividad y conflicto
entre las personas del equipo, afectando negativamente el desempeo y la
productividad.
Por otro lado, en el liderazgo consonante el jefe posee la capacidad de captar el
clima afectivo de su grupo, creando condiciones donde se desarrollan afectos
positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este contexto fomenta la afectividad
positiva, el optimismo, las buenas relaciones interpersonales, la cooperacin,
el empoderamiento y, por ende, la ocurrencia de niveles ms adecuados de
desempeo y productividad.
El jefe tambin es, para el colaborador, el encargado de gestionar las
herramientas necesarias para la realizacin del trabajo (de carcter tecnolgico,
material, informtico, entre otros), incluyendo la informacin completa y
suficiente para la realizacin del trabajo. Cuando no se poseen las condiciones
necesarias en el trabajo, los empleados tienden a relacionar este hecho con
una gestin inadecuada del jefe ante la organizacin (Toro, 1995).
Si al hablar de Clima Organizacional nos centramos en las percepciones
de las personas, es importante tener en cuenta que estas percepciones se
nutren de la informacin que est disponible y, en caso de ser insuficiente, se
completarn las atribuciones sobre el contexto con informaciones inadecuadas
o incoherentes con la realidad. Goleman (1998) plantea, adems, que cuando
se priva al empleado de informacin esencial relacionada con el trabajo este
puede inhibir inadvertidamente su desempeo.
383
conocimientos, la informacin disponible, entre otros. Luego, basndose en

ese juicio se toma la decisin sobre cmo se actuar. En esta explicacin se
puede observar la relacin indirecta que existe entre las percepciones y las
actuaciones de las personas y, por ende, la relacin existente entre la calidad
de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeo en el
trabajo.
Apoyo Organizacional Percibido (Aop). Creencia o estimativo subjetivo

acerca del grado de atencin personal, inters y apoyo que el empleado
obtiene de la empresa y de sus jefes (Eisenberger et al., 1986)
Tabla No. 1.Tamao de la Muestra por Pases.
La Conducta del Jefe en el Clima Organizacional (CO)

En primer lugar, se considerarn algunas de las posiciones tericas de
diversos autores que han servido de referente a las investigaciones que el
Centro de Investigacin Cincel- ha realizado sobre el comportamiento de los
jefes como factor clave en la determinacin del CO. En segundo lugar, se
comentarn de manera breve las relaciones encontradas en las investigaciones
mencionadas.
El jefe puede ser considerado como la representacin de la organizacin en el
puesto de trabajo del colaborador (Toro, 1992) y, por esta razn, las personas
extrapolan las condiciones percibidas de l a toda la empresa. Al sentir que su
jefe se preocupa por su bienestar y por sus contribuciones, de alguna manera,
se generaliza esta percepcin de apoyo a la empresa donde se labora.
En una investigacin realizada con 27.416 personas, vinculadas a 65 empresas
(Toro, 2007), se encontr que la percepcin que las personas tienen sobre las
actuaciones gerenciales correlacionan con el Apoyo Organizacional Percibido
en 0.75 (p<01). Esto quiere decir que, la Imagen Gerencial logra determinar
ms de la mitad de la varianza de las percepciones sobre el inters y apoyo
que la empresa presta a los colaboradores.
Esta relacin es importante en la medida que el Apoyo Organizacional
Percibido tiene consecuencias relevantes en diferentes realidades como el
compromiso con la organizacin, la satisfaccin laboral, el compromiso con
la tarea, el desempeo y el deseo de permanencia en la empresa (Rhoades y
Eisenberger, 2002).
Romero-Garca (1995) plantea que los jefes tienen la capacidad de determinar
muchos aspectos de la vida de los colaboradores gracias al poder que les otorga
el ejercicio de su cargo. Estas posiciones les permiten tomar decisiones con
un impacto directo sobre las relaciones interpersonales, sobre la produccin
382

Se incluyeron tambin unas medidas adicionales adjuntas a ECO IV que

permiten evaluar dos constructos adicionales a las categoras de clima,
evaluados mediante 19 tems, y que se definen a continuacin
Procedimiento
Se encuest al personal, con carcter annimo, en grupos de 15 a 20
participantes. Las personas encuestadas debieron marcar sus respuestas en
una hoja diseada de tal modo que en la parte inicial se deban marcar, adems
de su consentimiento informado, datos como la dependencia, el proceso, la
antigedad, el nivel jerrquico o el gnero y, posteriormente, las respuestas
a cada uno de los reactivos de la encuesta. Estas sesiones tomaron cerca
de una hora cada una. Se explic a los encuestados que sus respuestas
se trataran como confidenciales y que, por tanto, slo se reportaran a la
institucin estadsticas y grupos de datos que no permitan poner en evidencia
las respuestas individuales de ninguna persona.
51
A continuacin se presentan los resultados de los distintos anlisis referidos
en la parte introductoria de este escrito.
De acuerdo con el criterio establecido para la interpretacin de la capacidad de
discriminacin de los tems, se puede apreciar en la tabla precedente que su
comportamiento tiende a diferir en las distintas muestras. Para apreciar mejor
estas diferencias puede verse un compendio de estos resultados en la Tabla
No. 3.
Puede observarse que la cantidad de tems con una alta capacidad de
discriminacin es variable entre los pases. La menor proporcin se registr en
Ecuador y la ms alta en Mxico. No se encontraron tems con nula o muy baja
capacidad de discriminacin en ninguno de los pases. Al examinar las dos
columnas de la derecha en la tabla No. 3 se puede ver que en algunos pases
el bajo porcentaje de tems con alta discriminacin, como Ecuador y Colombia,
se explica por una porcin alta de tems con cierta baja discriminacin porque
los encuestados tendieron a dar respuestas ubicadas cerca del extremo
superior de la escala y la dispersin de sus respuestas tendi a ser pequea.
Esto es, tendieron a percibir positivamente las realidades exploradas y, por
tanto, solo unos pocos tems obtuvieron puntajes cercanos al extremo bajo de
la escala o a su punto medio.
Por contraste, las muestras con una ms alta discriminacin en los tems
exhibieron porcentajes menores de tems con baja discriminacin. Esto
obedeci a que una gran dispersin en las percepciones de los encuestados
suele manifestarse en resultados totales de la encuesta menos positivos, pero
tambin menos negativos, es decir, menos sesgados hacia uno de los dos
extremos de la escala. En tal caso los tems tendieron a discriminar mejor. Por
otra parte, percepciones generales bastante positivas o bastante negativas se
reflejan en puntuaciones ms altas o ms bajas de los tems respectivamente
y, corrientemente, esto se acompaa de dispersiones estrechas. Y estos son
los fenmenos que se observan en este conjunto de datos.
Diferencias en Apoyo del Jefe
e Imagen Gerencial en Muestras de Colombia,

Costa Rica, Ecuador, Panam, Per y Venezuela
Maria Eugenia Londoo Londoo
En las investigaciones realizadas durante los ltimos aos en el Centro de

Investigacin en Comportamiento Organizacional Cincel- se ha encontrado
que las actuaciones de los jefes son un determinante de gran importancia en
el Clima Organizacional de los grupos de trabajo y, por ende, de las empresas
(Toro 1995,1997, 1998, 2005, 2007a, Garca 2004, Sann, 2007).
La presente investigacin hace parte del macroproyecto de investigacin
orientado a explorar la relacin que existe entre las conductas de los jefes
y el Clima Organizacional, y busca explorar las diferencias que existen en la
variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial en diferentes pases de
Amrica Latina. Indagando si el comportamiento que presentan estos atributos
en Colombia constituye un hecho local o puede ser considerado como una
realidad cultural de estos pases.
Concepto de Clima Organizacional (CO)

Por Clima Organizacional entendemos, las percepciones compartidas sobre
el ambiente de trabajo (James y James, 1989 en Neal y Griffin, 2006) o de
las polticas, prcticas y procesos organizacionales, tanto formales como
informales (Schneider, 1990).
Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio
diagnstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las
realidades del trabajo ya que las percepciones son manifestaciones subjetivas
de las distintas realidades que conforman el entorno laboral.
La percepcin surge a partir de lo que la persona capta del contexto, crendose
una imagen o representacin de esa realidad, para luego emitir un juicio que
est mediado por mltiples elementos como las experiencias previas, los
52
381
53
Cincel (2008). Ficha Tcnica de la Encuesta ECO. Documento indito.

Crozby, P. (2005). Mtodos de Investigacin del Comportamiento. 8 edicin.
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Nueva York: McGraw-Hill.
Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 27, No.1
Nunnally, J. C. y Berstein, I. J. (1995). Teora Psicomtrica. 3a. Edicin.
Mxico: McGraw Hill.
Toro, F. (1996). Avances en la medicin del clima organizacional con la encuesta
ECO. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 15, No. 1
Medelln: Cincel
Toro, F. (2007a). Manual para el Diseo de Pruebas Objetivas de
Conocimientos. Medelln:Cincel
Werther, W. y Davis, K. (2000). Administracin de personal y recursos
humanos. Mxico: Mc Graw Hill.
54
Clima Organizacional /ANLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DOS UNIVERSIDADES PBLICAS DE
LATINOAMERICA: MEXICO Y COLOMBIA
379
casos, lo que sugiere la necesidad de verificacin con muestras ms grandes

y heterogneas y, posiblemente, la conveniencia de realizar algunos ajustes
en su contenido, cuidando de no modificar a tal punto el instrumento que ya no
permita hacer anlisis comparativos.
Las diferencias significativas halladas y el distinto peso relativo de las variables
en cada universidad, evidencian que se trata de dos realidades distintas de
clima organizacional. Como no se realizaron en este estudio controles de otras
variables que pudieran explicar este resultado, pudiera ser que las percepciones
colectivas del personal en ambas instituciones tambin difieran de acuerdo
con algunas categoras sociodemogrficas.
Es importante que en futuros estudios comparativos, se incorporen algunos criterios
analticos que permitan identificar los sectores o grupos de personas que determinan
los resultados ms altos, los ms bajos y las diferencias entre universidades. A
este respecto convienen las comparaciones por sexo, edad, nivel de escolaridad,
antigedad laboral, nivel jerrquico, tipo de vinculacin o contrato de trabajo
(definitivo o interino), categora de contratacin (acadmico o administrativo), as
como por unidades funcionales como organismos acadmicos o departamentos.
Queda claro, por lo pronto, que estos anlisis comparativos son posibles
por contar con un instrumento que permite esta tarea y porque instituciones
similares como las aqu comparadas tienen inters cientfico y prctico tanto
en la evaluacin comparativa del clima organizacional como en la identificacin
de aquello que determina sus diferencias y sus semejanzas.
Referencias
Batlis, N. (1980). The effect of organizational climate on job satisfaction, anxiety,
and propensity to leave. The Journal of Psychology. No. 104, 233-240.
Carr, J., Schmidt, A., Ford, K. y DeShon, R. (2003). Climate perceptions matter:
a meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective
states, and individual level work outcomes. Journal of Applied Psychology.
Vol. 88, No. 4, 605-619.
Cincel (2007). Archivos Psicomtricos. Inditos
378

55
Tabla No 3. Porcentaje de tems con Alta y Baja Discriminacin

por Pases.
En contraparte, los resultados ms bajos en la universidad colombiana se

registraron en Retribucin y Disponibilidad de Recursos mientras en su similar
mexicana ocurri en Sentido de Pertenencia, Estabilidad, Coherencia y Valores
Colectivos.
Entonces, parecera ser, que mientas en una institucin educativa se privilegia
ms el sentido humano y se busca rescatarlo como intangible, en la otra es
innegable la disponibilidad de recursos materiales. Lo anterior no implica,
necesariamente, descuido o desinters por los dems aspectos del clima
organizacional.
Tabla No. 4 Rangos de las correlaciones tem test por variables

y por pases.
Los hallazgos aqu reportados muestran que los climas organizacionales

difieren en calidad y en el valor relativo de las distintas variables examinadas.
Se considera, entonces, que las diferencias halladas podran explicarse,
principalmente, por razones de cultura nacional y, en menor proporcin, por
aspectos institucionales de carcter formal.
A pesar de las diferencias del clima organizacional en cada organizacin, no
debe perderse de vista que la importancia de generar estudios sobre esta
variable colectiva radica en que su deterioro pudiera llevar al personal a perder
entusiasmo por su trabajo, lo cual se refleja no slo en mayores niveles de
ausentismo y rotacin, sino tambin en lentitud, desgano e indiferencia al
realizar las actividades encomendadas (Werther y Davis, 2000).
Conclusiones
En conclusin, si bien la capacidad de discriminacin de los tems se puede
calificar, en general, como variando entre satisfactoria y positiva, es claro que en
cada muestra tiende a ser distinto el comportamiento de este indicador de calidad,
dependiendo de la calidad percibida de la realidad por los encuestados.
Puede apreciarse en la Tabla No. 4 que todas las correlaciones tienden a
ser altas, a juzgar por el lmite inferior de cada rango y, aunque se registran
diferencias en los rangos por pases, estos resultados muestran una alta
consistencia entre los tems que conforman cada variable, a lo largo de toda
la muestra del estudio. El indicador de Disposicin al Esfuerzo se excepta de
esta tendencia por cuanto los rangos de las correlaciones son bastante ms
amplios y su lmite inferior alcanz valores negativos en 7 de los 8 pases.
56
Dados los resultados de los anlisis precedentes, puede asumirse que: (1) las
caractersticas psicomtricas de la encuesta ECO IV son muy similares en las
dos organizaciones, presuncin con la que se inici este estudio y que ahora
se corrobora; (2) la calidad del clima organizacional en las dos instituciones
es diferente, lo cual se debe principalmente a razones de cultura nacional
y aspectos institucionales de carcter formal y muy poco, o nada, por las
condiciones del instrumento de medida.
Tal como se previ inicialmente, los anlisis relacionados con la construccin del
instrumento de medida mostraron que efectivamente se trata de una encuesta
que cumple los criterios psicomtricos en los dos contextos de diagnstico
(Mxico y Colombia). Algunos aspectos de la discriminacin de los tems
y de su peso factorial no resultaron apropiados en un nmero reducido de
377
Tabla N. 6 Diferencias Estadsticamente Significativas (t de Student) en las

Variables de Clima Organizacional en las Dos Universidades.
Consideramos que este ltimo hecho obedece a que Disposicin al Esfuerzo

se mide con un conjunto de tems independientes de la encuesta de clima
y exploran autoevaluaciones del compromiso y de la motivacin personal,
pero no percepciones de la realidad. Por consiguiente, un encuestado puede
expresar aqu una disposicin positiva o tambin negativa a esforzarse en
bien del trabajo y de la empresa, lo que admite una amplia dispersin en sus
respuestas y, por consiguiente, un rango mayor en los valores de correlaciones
entre los tems.
Se llev a cabo tambin un examen de la confiabilidad de la encuesta
y de cada una de sus partes. Para el propsito se calcularon, como ya se
expres, coeficientes de confiabilidad por el mtodo Alfa de Crombach y por el
mtodo de dos mitades. Puede observarse que, con tan solo una excepcin,
los coeficientes obtenidos por los dos mtodos son bastante positivos. De
hecho, la confiabilidad ms baja obtenida fue de (.70), que an es bastante
satisfactoria.
(*) 6 = valor mnimo de la variable; 24 = valor mximo de la variable; (**)Sig. > .05
Tabla No. 5 Coeficientes de Confiabilidad por Variable y Total.
Resulta claro que en todos los casos se registraron diferencias estadsticamente

significativas, esto es, la percepcin sobre el clima organizacional es diferente
en cada institucin educativa, ponindose en evidencia que en la universidad
mexicana la calidad del clima organizacional presenta mayores retos de mejora
que en la universidad colombiana, en donde se consideran mayoritariamente
satisfactorios los resultados obtenidos.
Lo anterior confirma que el clima organizacional puede ser entendido como una
cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la organizacin, que es
diferente en cada entidad, pues se construye de impresiones globales o percepciones
compartidas de los miembros, las cuales surgen de la interaccin humana, las polticas,
la estructura y los procesos, entre otros factores (Batlis, 1980; Carr, et al, 2003).
Consistente con lo anterior, en la universidad colombiana los resultados ms
positivos se encontraron en Estabilidad y Sentido de Pertenencia, seguidos por
Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos. Por su parte, la universidad
mexicana tuvo resultados favorables en Retribucin, Disponibilidad de Recursos y
Claridad Organizacional, seguidas de cerca por Apoyo del jefe, Trabajo en Equipo
y Trato Interpersonal.
376

Los coeficientes obtenidos por los tres componentes de la variable Valores

Colectivos, vistos separadamente, muestran confiabilidades ms bajas, en
particular, Responsabilidad. Esto ocurre en esencia porque cada uno de estos
componentes de la variable est evaluado por solo dos tems y sabemos que
la confiabilidad de una prueba aumenta en proporcin directa con el nmero
57
de tems que la conforman (Guilford, 1978; Magnusson, 1969; Gruijter y Van

Der Kamp, 2008).
Tabla N. 5 Pesos Factoriales de los tems de cada Factor en las Dos

Universidades. Continuacin
La confiabilidad total del instrumento (10 variables) es bastante positiva en

todos los grupos comparados y muy similar de un mtodo al otro.
Para una apreciacin cuantitativa y objetiva se examin la validez de
construccin de ECO IV mediante anlisis factorial confirmatorio (Greemm y
Yarnold, 1998). Por facilidad se presenta en la tabla No. 6 para cada variable
de clima y para cada pas el conjunto de los pesos factoriales obtenidos,
sealando con (*) aquellos caso en los que el tem alcanz pesos superiores a
.30 en alguna otra variable. Evidencia esta tabla que todos los tems midieron
bien el contenido de su respectiva variable, aunque algunos trataron de puntuar
en alguna otra, lo que desmejora su validez. Colombia, Venezuela, Ecuador y
Panam presentan los mejores resultados en este anlisis de la validez. En los
dems grupos los resultados fueron menos positivos. Consideramos que esto
obedece a que se emple el mtodo de rotacin Varimax, cuyos requisitos al
parecer no se satisfacen en todas las muestras y, adems, este mtodo asume
ortogonalidad, es decir, independencia de los factores, hecho que tampoco
ocurre dado que se encuentran algunas correlaciones significativas entre
varios de ellos.
Llama la atencin que en Apoyo Organizacional Percibido y Disposicin al
Esfuerzo, dos medidas basadas en la autoevaluacin y autorreporte, todos
los tems tuvieron el comportamiento correcto en todos los pases de la
comparacin.
El comportamiento de este aspecto de la psicometra de ECO IV es menos
positivo en Mxico, Ecuador y particularmente en Estados Unidos. En este
ltimo caso resulta evidente que no se logra una validez de construccin
positiva de la encuesta. Sin embargo, debe recordarse que en ese pas
la muestra fue pequea, correspondiente a una sola empresa y estuvo
conformada en una proporcin importante por personal de baja escolaridad.
58
2. Calidad del Clima Organizacional en las Dos Universidades

Dejando de lado los asuntos relativos al instrumento de medida, y como
segundo objetivo de este trabajo, se examina, con las muestras ya referidas
y con la encuesta ECO IV, la existencia de posibles diferencias en la calidad
del clima organizacional en dos universidades pblicas, teniendo en cuenta
su similitud institucional. Para el propsito, se llev a cabo un examen de las
diferencias mediante el test de t para muestras independientes (tabla No. 6).
375
diferencias o similitudes del clima halladas en las dos instituciones pueden

corresponder ms a sus condiciones reales y no a incompatibilidades o
deficiencias en la medicin.
Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los tems por Variable y por Pas.
Tabla No. 5 Pesos Factoriales de los tems de cada Factor en las Dos
Universidades.
374

59
Tabla No. 4 Coeficiente de Confiabilidad por Variable (Alfa)

Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los tems por Variable y por Pas.
Continuacin.
Para tener una visin ms sencilla y esquemtica de estos datos se elabor

tambin la tabla No. 7. En ella se pueden apreciar los rangos de los pesos
factoriales de los tems por variable y por pas. Es claro all que todos los
valores alcanzan niveles entre aceptables y buenos. No obstante, una cierta
proporcin de los tems present tambin pesos ligeramente superiores a .30
en algunas otras variables en los diferentes pases. Este hecho sugiere la
conveniencia de realizar algunos ajustes locales en los tems para mejorar la
validez del instrumento.
60
Pesos Factoriales
El ltimo examen realizado sobre la calidad psicomtrica de la encuesta ECO IV
es a travs de la comparacin de los pesos factoriales obtenidos por los tems
de cada variable en cada una de las dos universidades (tabla 5). Estos valores
constituyen una medida de la cantidad de varianza comn existente entre el
tem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la
cantidad del contenido de la variable que puede medir el tem. Se consideran
aceptables pesos factoriales superiores a .30 y ser mejor su condicin entre
ms alto sea este valor (Greemm y Yarnold, 1998; Toro, F. 1996).
Lo ms claro y evidente es el hecho de que la gran mayora de los pesos
factoriales, en las dos universidades alcanza niveles bastante positivos. Solo
cuatro tems en cada universidad (6%), no cumpli con este requisito. Adems,
estos tems fueron distintos en cada universidad y esto no ocurri en los
estudios previos de verificacin de su psicometra (Cincel, 2007, 2008).
Los anlisis precedentes ponen en evidencia que el instrumento de medida
utilizado tiene un comportamiento psicomtrico muy equivalente en las dos
universidades y adems sus especificaciones tcnicas son bastante positivas.
Estos antecedentes permiten contar con una importante garanta de que las
373
Tabla No. 3 Rangos de las Correlaciones tem Test, por Factores de la

Encuesta, en las Dos Universidades
Tabla No. 7 Rangos de los Pesos Factoriales de los tems por Variable y por
Pas, Porcentajes de tems con Pesos Factoriales en ms de una Variable y
Pases en los que Aparecen ms Deficiencias en estos Aspectos.
Consistencia Interna (Confiabilida d)
Conclusiones
La confiabilidad se refiere a la consistencia y estabilidad de la calificacin de una

escala de medicin. Para que la escala sea vlida, tambin debe ser confiable,
aunque sta se diferencia de aquella en que la primera se relaciona con la
consistencia, y la ltima, con la precisin (Davis, 2000). En relacin con la
confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos mtodos: alfa de
Cronbach y dos mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los resultados de estos
indicadores sobre la consistencia de la medida arrojada por la encuesta se
presentan en la tabla 4, reportndose tanto la confiabilidad (alfa de Cronbach)
por cada una de las 10 variables de clima organizacional como el valor general
de esta medida en las dos universidades.
En relacin con el poder de discriminacin de los tems es preciso concluir que,

a pesar de tratarse exactamente del mismo instrumento, este comportamiento
de los tems result variable de una muestra a otra. Fue claro que cuando
los resultados generales de la encuesta tendieron a ser ms positivos o
ms negativos se encontr un mayor nmero de tems con bajo poder de
discriminacin. Por el contrario, cuando el resultado tendi a ser bajo o apenas
aceptable se encontr una mejor discriminacin, que se explic por una mayor
dispersin o bajo consenso en las respuestas dadas por los encuestados. Por
tanto, para una baja capacidad de discriminacin de los tems es posible asumir
una de dos explicaciones alternativas: una, que las realidades del trabajo y
de la organizacin, percibidas por la mayora, son efectivamente positivas o
negativas para promover tal grado de consenso. Dos, que los encuestados
estn preocupados o tienden a dar respuestas para insinuar una realidad
distinta de la que pueden reflejar las respuestas veraces a los tems.
Partiendo de que arriba de (.80) es un estndar til en investigacin bsica

en el desarrollo de medidas del comportamiento organizacional (Davis, 2000),
se puede afirmar que en los dos casos y con los dos mtodos el instrumento
en referencia cuenta con un alto nivel de confiabilidad, lo cual tiende a ser
ligeramente superior en la universidad mexicana.
372

61
En relacin con las correlaciones tem - test, la informacin obtenida muestra

un comportamiento bastante positivo del indicador en todas las muestras.
No se registr tem alguno con valores inconvenientes y se evidencia, por
tanto, que existe una importante afinidad de estructura semntica y contenido
de los tems que integran cada variable, a travs de las diferentes muestras
nacionales.
Tabla No.2 Media y Desviacin Estndar de los tems en las Dos

Universidades.
En cuanto a la confiabilidad de la encuesta se hizo evidente que en todas las

variables, en todos los grupos y el total de la encuesta se alcanzaron niveles
muy positivos, por los dos mtodos utilizados, lo que constituye una importante
garanta de calidad del instrumento.
En lo relativo a los pesos factoriales y a la validez de construccin del
instrumento, resulta claro que todos los tems miden bien el contenido dentro
de su respectivo factor o variable. Esto constata la existencia y nitidez de los
conceptos o constructos que busca explorar el instrumento, adems de dar
cumplimiento a este criterio de calidad por parte de los tems. No obstante,
la aparicin de tems con pesos factoriales positivos en ms de una variable
genera incertidumbre sobre la validez de algunos constructos en algunos
pases. Dado que el asunto puede explicarse por razn de diferencias culturales
entre los pases (Londoo, 2007), tambin podran entenderse como el efecto
del mtodo de rotacin utilizado, tal como lo expresamos previamente. En
estudios previos del instrumento en Colombia, empleando rotacin Oblimin,
se ha encontrado un excelente comportamiento factorial de la prueba (Cincel,
2006, 2007).
Este tipo de estudio resulta muy revelador de las fortalezas y limitaciones de
ECO IV, en la perspectiva del diagnstico y el uso profesional en distintos
pases de la regin. Conviene, en prximos estudios, realizar un control ms
riguroso de las muestras para utilizar datos obtenidos de modo aleatorio y, de
ser posible, en organizaciones desvinculadas de las empresas colombianas.
Tambin es indispensable utilizar un mtodo de rotacin ms acorde con las
condiciones del instrumento y de sus variables y llevar a cabo un buen control
de los aspectos culturales de las muestras, como educacin, gnero, estrato
socioeconmico o nivel jerrquico, para detectar qu tanto variables como
estas determinan el comportamiento psicomtrico del instrumento.
62
371
En la universidad mexicana slo el 8% de los tems incumple el criterio de

discriminacin y en tales tems la explicacin es contraria a la precedente
para la institucin colombiana; es decir, falla en ellos la discriminacin por un
apreciable consenso de los encuestados al dar valoraciones negativas a las
realidades exploradas.
Referencias
En general puede apreciarse que en los dos casos hay una alta proporcin
de tems que cuentan con una buena capacidad de discriminacin, pero en
la universidad mexicana tiene un mejor comportamiento este indicador y lo
hace en una gran mayora de los casos. Esto significa, en esencia, que existe
una cierta polarizacin de las respuestas del personal en relacin con algunos
contenidos. Cuando esto se present en la universidad colombiana, fue, sobre
todo, en aspectos positivos del clima. Por lo dems, estos mismos tems
que aqu muestran una escasa capacidad de discriminacin han exhibido
un excelente comportamiento en los anlisis psicomtricos previos (Cincel,
2007a; 2008).
Calidad de los Reactivos.

Una medida adicional de calidad de los tems se obtiene a travs del anlisis
de las correlaciones tem test. Existen diversas maneras de obtener
este coeficiente, cada una de ellas con su propia interpretacin (Nunally y
Bernstein, 1995, Guilford, 1978). Para el propsito de este estudio se calcula
la correlacin de Pearson entre el puntaje de cada tem y el puntaje total de la
variable a la que pertenece el tem. Esta correlacin permite apreciar el grado
de consistencia o covariacin existente entre lo que mide el tem y lo que mide
la variable y, por consiguiente, arroja una medida de la calidad del tem.

Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 26, No.2
Se consideran aceptables correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro,

2007). Para facilitar el reporte de estos resultados se presentan en la tabla No.
3 los rangos de valores mximos y mnimos, por cada variable, hallados en las
dos universidades.
Es claro que en todos los casos los reactivos de cada factor o variable cumplieron
debidamente con este criterio de calidad de los tems en las muestras de las
dos universidades. Adems los altos valores de las correlaciones mostraron
una apreciable consistencia tem test.
370

Cincel (2007a). Archivos Psicomtricos. Inditos


statistics. Washington: American Psycological Association.
Gruijter, D. N. y Van der Kamp, J. J. (2008). Statistical Test Theory for the
Behavioral Sciences. New York: Chapman & Hall.
Mercado, P. y Toro, F. (2008). Anlisis comparativo del clima organizacional en

dos universidades pblicas de Latinoamrica: Mxico y Colombia. Revista
Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 27, No.1
Nunnally, J. C., Berstein, I. J. (1995). Teora Psicomtrica. 3a. Edicin. Mxico:
McGraw Hill.
Toro, F. (1.996). Avances en la medicin del clima organizacional con la
encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 15,
No.1
Medelln: Cincel
Toro, F. (2007). Manual para el Diseo de Pruebas Objetivas de Conocimientos.
Medelln: Cincel
63
caso- al personal en el auditorio o una sala de juntas. Las personas encuestadas

marcaron sus respuestas, solicitndoles su sinceridad al respecto y haciendo
nfasis en que no hay repuestas buenas o malas, pues stas se refieren a su
percepcin y experiencia dentro de la organizacin. Tambin se explic a los
encuestados que sus respuestas se trataran como confidenciales y que, por
tanto, slo se reportaran a la institucin estadsticas y grupos de datos que no
permitan poner en evidencia las respuestas individuales de ninguna persona.
Resultados
1.Comportamiento Psicomtrico de la Encuesta en las Dos Universidades.
Se presenta una contrastacin de varias condiciones psicomtricas de la
encuesta en las dos instituciones, lo que permite examinar la equivalencia
tcnica del instrumento antes de explorar sus diferencias o similitudes en
relacin con el clima organizacional.
Poder de Discriminacin
La tabla 2 presenta el promedio de las respuestas dadas a cada tem por
las personas encuestadas en cada institucin y su dispersin (desviacin
estndar). Estos datos permiten apreciar el poder de discriminacin de cada
tem (Toro, 2007), teniendo en cuenta que ser mejor su discriminacin si su
promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala (2.5) y su desviacin
estndar (DE) es amplia (superior a 1.5, en este caso). Esto indicara que una
buena proporcin de encuestados elige los diferentes valores de la escala.
Por el contrario, una media cercana a uno de los extremos de la escala (1
4) o a su punto medio y/o una pequea desviacin estndar, indican que los
encuestados se estn agrupando sistemticamente cerca de un valor y, por
tanto, hay valores en la escala que no son elegidos por un nmero suficiente
de personas encuestadas, disminuyndose de este modo la capacidad de
discriminacin del tem.
Puede apreciarse en esta comparacin que en la universidad colombiana
se presenta una proporcin mayor de tems que no satisfacen el criterio de
discriminacin definido atrs. El 33% de los tems en esta universidad no
cumplen la condicin establecida. La mayora de stos muestran una tendencia
de los encuestados a asignar respuestas que se ubican en los valores altos
de la escala, en decir, a coincidir en la valoracin positiva de las realidades
exploradas por tales tems.
369
realizado en enero de 2008, mostr un nivel de confiabilidad de .96, obtenido

mediante el mtodo Alfa de Cronbach y de .95 con el mtodo de correlacin
de dos mitades (Cincel, 2008). Adems se verific nuevamente una excelente
conformacin factorial como evidencia de su validez de construccin. Las
siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

Apoyo del Jefe (Apjef). Percepcin del grado en que el jefe respalda,
estimula y da participacin a sus colaboradores.
Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepcin del grado en que el
personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de
otras personas y dependencias para la realizacin de su trabajo.
de la empresa.
Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la
empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de
trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa.
Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio
interno: Cooperacin (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional,
Segunda Parte
Diferencias
entre el Clima Organizacional y otras Realidades

de la Organizacin.
Procedimiento
En la universidad colombiana se encuest al personal en grupos de 15 a 20
participantes; en la mexicana, se visitaron 26 oficinas de administracin central,
31 organismos acadmicos y 10 centros universitarios, reuniendo -en cada
368

Clima Organizacional /DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIN
no se haban comparado a este respecto. Por otra parte, llama la atencin que
esta exploracin se pudiera hacer con dos organizaciones con ms similitudes
que diferencias y cuya principal fuente de variacin sera su cultura (nacional y
organizacional), casi exclusivamente, y no su ubicacin en diversos sectores de
la economa, su tamao o su experiencia en la gestin del clima organizacional,
como ocurri en los estudios previos referidos.
Mtodo
Muestra
El presente estudio se llev a cabo con una muestra no probabilstica de sujetos
voluntarios, lo cual es usual en estudios sobre comportamiento organizacional
(Cozby, 2005). As tambin y con la finalidad de garantizar el anonimato
de los respondientes, no se solicit identificar la categora de contratacin
(administrativo y acadmico). Como puede verse en la tabla 1, la tasa de
participacin result similar en ambas instituciones: 29.4% en la mexicana y
21.6% en la colombiana.
Tabla No.1 Poblacin y Muestra en Estudio
Instrumento
Como se ha referido, se emple la encuesta ECO IV de clima organizacional
conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en escala de
tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre completamente en desacuerdo (1) y
completamente de acuerdo (4). Identifica las percepciones del personal en relacin
con diez realidades importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata
de un instrumento psicomtrico factorial que, a travs de 63 reactivos, evala
diez variables de clima organizacional. El estudio ms reciente de validacin
367
Tambin se pueden identificar otras diferencias en cuanto a modalidades de

contratacin del personal, algunas disciplinas y carreras con que cuenta una
y no la otra, la cantidad de personal docente y administrativo y la cantidad de
estudiantes y, la principal de todas, para este anlisis, su cultura tanto nacional
como institucional.
Adems de la similitud entre las dos universidades surgi una circunstancia
especial. La realizacin por primera vez de estudios de clima organizacional
en perodos relativamente cercanos. Este es un evento importante dado
que es bastante infrecuente que las universidades en Latinoamrica y,
particularmente las pblicas estatales, realicen este tipo de anlisis interno de
los asuntos de su personal. Estas dos universidades estn siendo pioneras en
sus regiones de influencia y tal vez en sus pases, en cuanto al diagnstico
de su clima organizacional. Cabe hacer mencin que la administracin
universitaria de la institucin mexicana busca permanentemente ser eficaz y
dar respuesta oportuna a los requerimientos de su comunidad, para lo cual ha
generado un sistema sustentado en la certificacin de procesos, bajo normas
internacionales de calidad, marco en el que se genera el diagnstico del clima
organizacional.
En ambos casos se utiliz el mismo instrumento de medida, las escala ECO IV
de Clima Organizacional (Toro, 2001; Cincel, 2008).
Objetivos
Se genera este estudio comparativo, entonces, para explorar dos asuntos de
inters acadmico: (1) el comportamiento psicomtrico de la encuesta ECO IV
en dos contextos organizacionales ubicados en pases diferentes de Amrica
Latina; y (2) la calidad del clima organizacional en las dos universidades.
Para ello, se parte del supuesto que las caractersticas psicomtricas de la
encuesta s e comportan de manera similar en ambas organizaciones. En
caso de que sus climas organizacionales no fueran similares, las diferencias
halladas podran explicarse, principalmente, por razones de cultura nacional u
organizacional y no por la estructura interna del instrumento de medida.
Antecedentes del Comportamiento Psicomtrico de la Encuesta ECO IV
Dado que investigaciones realizadas en otros pases latinoamericanos
muestran que la estructura psicomtrica del instrumento no se modifica de
manera significativa de una cultura a la otra (Cincel, 2007; Londoo, 2008), se
considera relevante llevar a cabo esta misma verificacin entre dos pases que
366

Diferencias
entre el Clima Organizacional y otras Realidades

de la Organizacin
Existen ciertos trminos y construcciones tericas de la psicologa organizacional

que tienen estrechas relaciones entre s. Esto ocurre porque hacen referencia
a dimensiones o facetas de realidades empresariales complejas, cuya
comprensin se facilita cuando se abordan de modo separado y desagregado.
Esto suele ser particularmente frecuente en el caso de los asuntos psicolgicos
y sociales de la vida de las organizaciones.
En la vida prctica y entre personas ajenas a esta disciplina especializada
suelen ser poco claras las diferencias entre los trminos clima organizacional,
motivacin, satisfaccin y cultura organizacional. An dentro de la misma
especialidad no siempre existe consenso o la misma claridad entre unos
analistas y otros. Por otra parte, los trminos referidos son apenas unos
cuantos aspectos de este anlisis, que deben precisarse y clarificarse para
facilidad de investigadores, analistas y gerentes.
El escrito que se presenta en este captulo asume la tarea de hacer aclaraciones
y precisiones para facilitar a los lectores una diferenciacin adecuada de estas
distintas realidades psicosociales de las organizaciones. Para el efecto el autor
realiz una amplia revisin de literatura especializada que permite establecer
distinciones y relaciones recprocas entre estos cuatro elementos de la realidad
humana de las organizaciones: el clima organizacional, la satisfaccin laboral,
la motivacin para el trabajo y la cultura organizacional.
Estas distinciones son esenciales para todos aquellos interesados en
actividades de diagnstico, evaluacin o intervencin. Sin estas claridades se
corre el riesgo de incurrir en errores crticos que pueden conducir a conclusiones
falsas o equivocadas y a tomar decisiones que pueden no ser eficaces, en el
mejor de los casos, o constituir desaciertos y generar problemas serios en el
peor de los casos.
Clima Organizacional / DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIN
67
Anlisis Comparativo del Clima

Organizacional en Dos Universidades Pblicas
de Latinoamrica: Mxico y Colombia
Patricia Mercado Salgado

Introduccin
El presente estudio exploratorio se realiza con el inters de comparar dos
centros de educacin superior, con ciertas equivalencias desde el punto de vista
institucional y socioeconmico, que realizan por primera vez una evaluacin
diagnstica de su clima organizacional interno y cuya principal diferencia externa
consiste en su ubicacin en Mxico y Colombia respectivamente. Los datos
para el presente estudio fueron tomados de los dos reportes del diagnstico
del clima organizacional presentados en cada institucin. Sus diagnsticos del
clima se realizaron separadamente y sin la previsin inicial de llevar a cabo el
anlisis comparativo que realizamos en este informe.
Es importante destacar varias caractersticas de las dos universidades. La de Mxico,
ubicada en un estado del centro del pas, es un organismo pblico descentralizado con
personalidad jurdica y patrimonio propios dotada de autonoma en lo concerniente a
aspectos acadmico, tcnico, de gobierno, administrativo y econmico. La ubicada
en Medelln, Colombia es una institucin educativa financiada y administrada por el
estado y no por particulares. Sus trabajadores administrativos y los docentes tienen
el carcter de funcionarios del estado. Depende econmicamente de las finanzas
pblicas locales aunque puede contar con algunas otras fuentes de ingresos por
servicios prestados a la comunidad (Garca, 2005).
Ambas instituciones estn ubicadas en provincia de sus respectivos pases
y no en sus ciudades capitales. Los estudiantes de la institucin mexicana
pertenecen, mayoritariamente, al sector socioeconmico medio, mientras que
a la institucin colombiana tambin asisten alumnos del sector bajo. En ambas,
estn presentes grupos sindicales que aglutinan diversas proporciones de
trabajadores administrativos y docentes.
365
Distinciones y Relaciones entre
Clima, Motivacin, Satisfaccin y Cultura Organizacional.
Introduccin
Es importante establecer con claridad las distinciones y relaciones entre estos
trminos por varias razones importantes. Entre los gerentes y usuarios de
los resultados del anlisis de estas variables es frecuente la confusin entre
unos y otros conceptos. En algunos instrumentos de diagnstico del clima
organizacional que se emplean en el medio colombiano se hacen evidentes
tambin estas confusiones. Al examinar de cerca la literatura cientfica sobre
estos asuntos no resulta fcil y evidente, para el lector no especializado, que
estos constructos emparentados tienen alcances conceptuales y prcticos
bien diferentes. Es inconveniente, adems de peligroso e ilcito desde el punto
de vista epistemolgico, derivar conclusiones sobre la cultura o la satisfaccin
a partir del estudio del clima organizacional o estimar el clima y la satisfaccin
a partir de informacin motivacional. Cada uno de estos conceptos se refiere
a realidades bien distintas. Su manejo gerencial prctico exige que estas
distinciones sean tenidas en cuenta so pena de equivocar el tratamiento y
exponerse a conseguir efectos no deseados o, al menos, no esperados.
Comenzaremos analizando el significado preciso y el alcance conceptual
y prctico de cada uno de estos cuatro constructos, a la luz de la literatura
cientfica actual. Discutiremos sus diferencias y distinciones y, finalmente,
analizaremos la naturaleza de sus relaciones recprocas.
El Clima Organizacional
Las primeras alusiones al trmino se encuentran en trabajos pioneros de
Lewin, Lippitt y White (1.939), Fleishman (1.953) y Argyris (1.958). Desde
entonces se han venido proponiendo definiciones del trmino, realizando
estudios empricos y sosteniendo discusiones acadmicas de inters.
1
Este trabajo se public en 1998, bajo el mismo ttulo, en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, vol. 17, No. 2.
Clima Organizacional / DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIN, SATISFACCIN Y CULTURA ORGANIZACIONAL
69
Para unos investigadores se trata de una variable independiente responsable

de efectos importantes sobre la motivacin , la satisfaccin o la productividad
(Ver por ejemplo Siehl y Martin ,1.990; en Latinoamrica Rivas, 1.992). Para
otros se trata de una variable dependiente determinada por condiciones como
la antigedad en el trabajo, la edad, el gnero, las condiciones del trabajo
y otras realidades equivalentes (Ver por ejemplo Alvarez, 1.992; Zancudo,
1.992; Merchan y Prez, 1.997). Para un tercer grupo de analistas se trata de
una variable interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgnicas
de la empresa y la conducta individual (por ejemplo Indik, 1.965; Campbell,
Dunnette, Lawler y Weik, 1.970).
Una revisin amplia de la literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso
en evidencia que, a pesar de diferencias de enfoque y metodolgicas, existe
un amplio consenso entre los investigadores al considerar que el clima es
la percepcin colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. A
igual conclusin haban llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la
evolucin de los conceptos de clima y cultura. Estos ltimos autores aluden
a ese consenso expresando que el clima organizacional consiste en las
percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relacin con las
polticas, prcticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales. Se trata del resultado de un proceso perceptivo individual y de un
subsiguiente proceso cognitivo primario.
Como se sabe a partir de la investigacin fisiolgica y de psicologa general,
el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que
transforman aspectos de la realidad externa en estmulos sensoriales, luego en
impulsos neuronales que llegan a zonas especficas de la corteza cerebral y
luego en representaciones psicolgicas de esa realidad. La transformacin de
lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta
parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional.
Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significacin particulares
para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la
atribucin de significados a los estmulos externos percibidos consiste en usar
representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir,
para darle sentido a la informacin sensorial. El hecho del empleo de imgenes
previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida
constituye una conexin importante entre lo puramente psicolgico y lo cultural.
Las representaciones mentales previamente almacenadas son el producto de
procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en
70
Clima Organizacional /DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIN, SATISFACCIN Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Algunos Diferenciadores
de la Calidad del Clima Organizacional
Esta es una seccin del libro que incluye los trabajos ms recientes
desarrollados por el Centro de Investigacin. Aqu se ubicaron varios estudios
que, en conjunto, permitieron explorar varias realidades claves en la medicin
del clima organizacional. En ellos se examin el comportamiento tcnico de la
encuesta con muestras de diferentes pases latinoamericanos, se compararon
los perfiles de clima de tales muestras y se propusieron explicaciones a tales
diferencias. Tambin, se explor la manera como difieren, entre pases, dos
indicadores claves de la calidad del clima organizacional en Colombia: el Apoyo
del Jefe y la Imagen Gerencial.
Este tipo de anlisis es altamente conveniente por cuanto permite constatar
si el instrumento de diagnstico conserva sus condiciones psicomtricas en
distintas culturas nacionales, parecidas entre s en muchos aspectos pero
tambin diferentes en otros. Por otra parte, conviene examinar tambin si
en los perfiles del clima organizacional de las empresas en diferentes pases
existen similitudes o diferencias y buscar explicaciones a las dos realidades.
Una preocupacin ms, examinada aqu, se refiere al comportamiento
de los indicadores relativos al liderazgo. No sabemos, hasta ahora, si la
predominancia del Apoyo del Jefe y la Imagen Gerencial son aspectos crticos
del clima organizacional solo en Colombia o si lo mismo ocurre en otros pases
del rea.
Para responder inquietudes como estas se realiz en el primer estudio un
anlisis tanto de la encuesta como del perfil de clima organizacional en dos
universidades muy equivalentes de Colombia y Mxico. Luego se examinaron
las diferencias en la variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial
en seis pases de la regin y se propusieron explicaciones a los resultados.
Por ltimo se examin la psicometra de la encuesta ECO IV en 8 pases del
rea. Estos trabajos permitieron obtener datos y hallazgos muy importantes
para la compresin del clima organizacional y su medicin en el continente
americano.
Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
363
contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectivamente matizan

y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones
pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).
Otros anlisis y discusiones del constructo de clima han permitido establecer
algunas distinciones sutiles pero de gran importancia. Se trata de la diferenciacin
entre clima psicolgico (CP), clima colectivo (CC) y clima organizacional (CO).
El clima psicolgico es la representacin cognitiva, el significado psicolgico
que tiene para un individuo su realidad de trabajo o de empresa (Jones y James,
1.979). Como tal es una experiencia subjetiva, privada y fenomenolgica. Por
su parte, Joyce y Slocum (1.982, 1.984) consideran que el clima colectivo es un
concepto de rango medio que se refiere a las percepciones de personas que
comparten descripciones comunes de su ambiente de trabajo. Se forman sobre
la base de un consenso perceptual y representan un concepto intermedio entre
el anlisis individual y el anlisis organizacional estratgico. El CC corresponde
al consenso colectivo que logra identificarse entre personas que, dentro de
una empresa, hacen parte de un grupo especfico tal como un rea funcional,
un nivel jerrquico, un grupo de edad o un grupo ocupacional, por ejemplo. El
CO corresponde a los consensos o percepciones compartidas, identificados al
tomar a la organizacin como un todo analtico. Joyce y Slocum (1.990) afirman
a este respecto que la unidad bsica de la teora del clima es el individuo.
Adems del concepto de CP, el de CC y CO permiten niveles de anlisis
diferentes a partir de la misma unidad bsica terica: la persona. Por otra parte,
James, Joyce y Slocum (1.988) consideran que es necesario distinguir entre la
unidad de los datos y la unidad de anlisis. Las percepciones estn siempre en
los individuos, pero el anlisis de las percepciones individuales puede darse a
diferentes niveles significativos.
Esto de los niveles de anlisis en el estudio del clima es una distincin importante.
Es algo que debe definirse muy tempranamente en el estudio del clima y analizarse
con precaucin para evitar el reduccionismo a ultranza y el derivar conclusiones
a partir de un anlisis incorrecto de los datos. Danserau, Alutto y Yammarino
(1.984) sugieren distinguir varios tipos de anlisis en el estudio del clima:
Un solo nivel (se puede discriminar entre persona, dada, grupo, colectivo),
Multinivel (combinacin de varios de los anteriores),
Multivariable (estudio simultneo de varios factores o variables),
Multirelacin (examen de semejanzas y diferencias entre grupos u
organizaciones).
71
De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un

constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura de un modo
poco claro, que puede estudiarse como causa, como efecto o como condicin
intermediaria y que siempre se refiere a la representacin cognitiva que las
personas construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven.
Estas representaciones cognitivas pueden llegar a ser compartidas. Encontrar
estos aspectos compartidos es lo que permite hablar de climas colectivos o de
climas organizacionales. Estas representaciones cognitivas de la realidad son
precursoras bsicas de los juicios y de las actuaciones de las personas.
La Motivacin para el Trabajo

En esta parte solo se destacan unos pocos asuntos de la teora motivacional,
relevantes para el anlisis de sus relaciones con el constructo de clima
organizacional.
Cada teora motivacional propone su definicin, de modo coherente con la
visin particular que desarrolla y con las variables que maneja. No obstante,
en una revisin amplia de la literatura, Toro y Cabrera (1.990) encontraron
un consenso implcito alrededor de la idea de que la motivacin se manifiesta
a travs de las preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada,
segn lo propusieron Ajzen y Fishbein (1.980). Estas tres caractersticas de
la accin son reveladoras de la presencia de un motivador. En otras palabras,
los procesos motivacionales internos, cualquiera que sea su naturaleza, se
manifiestan de estas tres maneras en la conducta de las personas. Por esta
razn se arguye que la motivacin para el trabajo se pone en evidencia a
travs de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas (Locke
y Lathan, 1.990; Toro, 1.992, 1.995).
Sexta Parte
Algunos Diferenciadores
de la Calidad del Clima Organizacional
La investigacin ha identificado una gama muy amplia de motivadores entre

los que se incluyen las necesidades biolgicas (Maslow, 1.954), los intereses y
preferencias (Ver estudios colombianos en Toro, 1.996), los motivos (McCleland,
1.968; Romero, 1.995; Toro, 1.996), las expectativas (Lawler, 1.973), los juicios
de inequidad (Adams, 1.965) y muchas otras variables como los valores, la
desesperanza aprendida, los juicios de atribucin, los juicios de oportunidad
o las creencias. Todos estos trminos se refieren a procesos internos que
ocurren en las personas y que son capaces de provocar en la conducta las
manifestaciones tpicas de la motivacin: preferencias, persistencia, vigor de
la accin.
72
Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Estos procesos internos tienen un triple carcter psicolgico: cognitivo, afectivo /

emocional y conductual (James, James y Ashe, 1.990; Romero, 1.993, 1.995).
Por su carcter cognitivo contienen representaciones de la realidad,
compartidas, influenciadas por los contextos colectivos en los que participa la
persona. Esto permite que el CP, con las representaciones que lo caracterizan,
pueda incorporarse al proceso motivacional e influenciarlo en alguna medida.
No obstante, en nuestro concepto, el CP no afecta directamente la dimensin
cognitiva de la motivacin. Pensamos que lo hace a travs de contribuir a la
formacin de juicios ms elaborados y complejos como son las expectativas, los
valores, los motivos y dems constructos cognitivos. Estos s son determinantes
directos de la conducta motivada, como lo ha mostrado la investigacin.
Como se recordar, el CP consiste tan solo en un reconocimiento cognitivo
de la realidad, a partir del cual la persona puede construir otras elaboraciones
cognitivas ms complejas como las expectativas, los valores o los juicios de
inequidad, que s son motivadores.
Pero existen otro tipo de realidades, externas a la persona, tambin capaces
de provocar efectos motivacionales en la conducta (preferencias, persistencia,
vigor). Una amplia revisin de la literatura motivacional llevada a cabo por Vroom
(1.964) mostr que realidades del trabajo como la supervisin, el salario, el grupo
de trabajo, la promocin o la tarea, entre otras, tienen capacidad de influenciar
la motivacin. Consideramos que sto ocurre porque estas realidades externas
provocan percepciones y cogniciones en la persona, fcilmente compartidas con
otros miembros del grupo. Estas percepciones pueden crear un CP y por esta
va influir en la formacin de juicios ms elaborados como las expectativas, los
motivos o los valores. Estas expectativas o valores no solamente promueven
conductas laborales, como motivadores que son, sino que tambin hacen a la
persona sensible a esas realidades externas que promueven todo este proceso,
por ejemplo el salario o el estilo de supervisin. Los motivadores externos solo
son eficaces en la medida en que entren en consonancia con motivadores
internos que ha construido la persona (Toro, 1.992, 1.996). De este modo, la
realidad externa, con toda su carga cultural, se va incorporando en los patrones
cognitivos y de pensamiento de las personas para intervenir en la construccin
de las representaciones de la realidad y en la de los distintos tipos de juicios.
Las otras dos dimensiones de la motivacin, afectiva/emocional y conductual aportan
el afecto o compromiso necesarios y la disposicin a la accin que materializan
todo el proceso en acciones, decisiones, reacciones u omisiones especficas.
73
Del anlisis precedente se desprende que la motivacin es un concepto distinto

al de clima. Es tambin multivariado y multidimensional. Se nutre de la realidad
exterior por la va de la percepcin, la cognicin y la construccin de juicios.
En este sentido el clima y la cultura pueden influirlo y, de hecho, lo hacen. As
como el clima provoca efectos de tipo cognitivo, principalmente, la motivacin
provoca efectos de tipo conductual, principalmente.

constructs En Organizational Climate and Culture. San Francisco:
Ed. Jossey Bass Publishers.
La Satisfaccin Laboral
Sann, A. (2008b) Informe Estudio Diagnstico de Clima Organizacional

Isagen. Documento Indito.
Como en los dems conceptos analizados, tambin aqu existen teoras y

aproximaciones metodolgicas diferentes. No es el propsito de este escrito
analizar esos enfoques sino ms bien identificar su alcance conceptual y sus
diferencias con los otros conceptos estudiados.
Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfaccin
una connotacin esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke
(1.976) la satisfaccin en el trabajo es un estado emocional placentero o
positivo que resulta de la evaluacin de su trabajo o de sus experiencias de
trabajo (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfaccin
refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y
lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por l.
Una medida de la satisfaccin refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler
(1.973) expresa que la satisfaccin es un trmino que describe actitudes u
orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en
el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel
(1.964), Porter (1.961) o Prez (1.996).
Es importante destacar que la satisfaccin resulta de un proceso cognitivo,
consistente en comparar lo obtenido con lo deseado. Este proceso es un tpico
juicio evaluativo. Como consecuencia de ese juicio se deriva una reaccin
afectiva positiva, cuando se trata de la satisfaccin, y negativa en el caso de
la insatisfaccin. No obstante, lo esencial de la satisfaccin, lo que determina
su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino el efecto
emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia de
agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carcter.
Sann, A. (2008a) Informe Estudio de Comportamientos ticos Isagen.

Documento Indito.
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Psicologa Ocupacional. Medelln: Cincel.
En el anlisis de las causas de la satisfaccin (o insatisfaccin) los investigadores

han identificado un amplio nmero de realidades o condiciones del trabajo
como las especificaciones de la tarea, la retribucin, las posibilidades de
74
Clima Organizacional / RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLGICO Y LOS
COMPORTAMIENTOS TICOS EN EL TRABAJO.
359
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358
Clima Organizacional /RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLGICO Y LOS

promocin, las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades

de trabajo en equipo, el reconocimiento, las condiciones fsicas del trabajo
y muchos otros aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el
nombre de facetas de satisfaccin (Vroom, 1.964). En relacin con las causas
de la satisfaccin Locke (1.976) distingue entre eventos y condiciones que
generan satisfaccin, e incluye variables como las que se refirieron, y agentes
de satisfaccin, entre los que incluye a la persona misma, al supervisor, los
compaeros, los subordinados.
En relacin con las consecuencias de la satisfaccin se han llevado a cabo
muchos estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud
fsica, la salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas
acciones en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de
satisfaccin o insatisfaccin: ausentismo, rotacin, quejas y reclamos (Locke,
1.976). Un resultado frecuente de la investigacin ha sido el hecho de que los
niveles de satisfaccin (o insatisfaccin) de las personas no correlacionan de
manera significativa con el desempeo y la eficiencia ni los determinan. Es
decir, no existe un efecto directo de la satisfaccin sobre la productividad de las
personas (Locke, 1.976; Lawler, 1.973). No obstante, la productividad global
de la organizacin s puede resultar seriamente afectada dado que la rotacin,
el ausentismo, el manejo de las quejas y reclamos y, en muchas ocasiones,
las acciones colectivas o sindicales representan costos para la empresa. De
este modo, la satisfaccin o la insatisfaccin pueden tener efectos sobre la
productividad organizacional global (Toro, 1.992).
Segn se expres, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la
produccin de los sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin. Como puede
verse en el diagrama No. 1, tales juicios evaluativos estn precedidos por
cogniciones (percepcin y reconocimiento). Esas cogniciones son la mismas
que determinan el CP, el CC o el CO. Ellas a su vez estn influenciadas por la
cultura. Por su parte, los juicios pueden ser tambin afectados por la cultura
por el hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al
compartir las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.
Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfaccin, por
su definicin y por sus efectos, es diferente al clima y a la motivacin. Aunque
en la satisfaccin tambin estn presentes los componentes cognitivo y
conductual, el componente afectivo tiene un carcter dominante. Adems, por
contraste con la motivacin, sus efectos se hacen visibles en conductas bien
75
distintas del desempeo y la eficiencia en el trabajo. Tambin en el caso de la

satisfaccin, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como un
teln de fondo. Incide en la construccin de la reaccin afectiva por la va de la
percepcin y la cognicin y por la va de la construccin de juicios evaluativos
compartidos.
se afirm anteriormente, segn la relacin entre CE Empresa-Terceros y los

aspectos de CO, encontramos que precisamente Coherencia presenta una de
las correlaciones ms altas con el factor.
La Cultura Organizacional
Los anlisis realizados en la empresa demostraron unas relaciones muy

interesantes entre los Comportamiento ticos, Clima Organizacional y Acoso
Psicolgico, que evidencian que la percepcin del personal en relacin con
los aspectos del trabajo y la conducta tica suelen presentarse de manera
simultnea y que, de alguna manera, estos fenmenos son antagnicos
con la presencia de conductas de Acoso Psicolgico. En otras palabras, el
Acoso Psicolgico puede disminuirse a travs de las conductas ticas y de la
existencia de un Clima Organizacional favorable.
A pesar de que este es un tema de gran alcance y complejidad, solo centraremos

la atencin en unos pocos aspectos relevantes. Ello permitir dilucidar y precisar,
esperamos, su significado y relacin con los otros constructos analizados.
Para comenzar conviene observar que el concepto de cultura organizacional
es bastante nuevo; algo muy distinto a lo que ocurre con el de cultura en general. Las primeras alusiones al concepto se encuentran en Pettigrew (1.979),
Dandridge, Mitroff y Joyce (1.980), Deal y Kennedy (1.982). Tambin en
este caso existen modelos analticos y enfoque metodolgicos que proponen
sus respectivas concepciones de la cultura organizacional. Hay adems una
abundante literatura, entre la cual se encuentran escritos de poco valor, que
a veces ms confunden que ayudan a dilucidar estos asuntos. Para facilitar la
reflexin y el anlisis centraremos la atencin en dos aproximaciones tericas
diferentes, representativas de los grandes enfoques analticos en este campo. Estn representadas por Schein (1.985 y 1.992) con un enfoque analtico cualitativo y Hofstede (1.997) con una aproximacin de corte cuantitativo.
Schein (1.992) considera que la cultura organizacional es un patrn de
presunciones bsicas compartidas (principios inconscientes), que la empresa
y el grupo han aprendido en la bsqueda de soluciones a sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna. Estos principios han funcionado
suficientemente bien como para considerarlos vlidos y, por tanto, para
ensearlos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar,
sentir en relacin con esos problemas. En otras palabras, esos principios
regulan y determinan, en alguna medida, las percepciones, pensamientos,
sentimientos y acciones de las personas del grupo o la empresa. Adems son
elaborados colectivamente a partir de la experiencia.
Schein habla de niveles en la cultura. Estos corresponden a grados en los que
los fenmenos culturales son visibles al observador. Propone tres niveles en la
cultura organizacional:
76
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Sin embargo, no se puede afirmar que las conductas ticas determinen la

presencia o ausencia de Acoso Laboral, lo cual puede explicarse porque
tcnicamente ambas conductas pueden determinarse mutuamente, en este
sentido la aparicin de conductas de acoso puede generar una percepcin en
relacin con que las conductas ticas no se presentan con tanta frecuencia.
Pero tambin podra suceder que el percibir una alta frecuencia de presentacin
de comportamientos ticos determine las percepciones acerca de que no se
presentan conductas de acoso.
Se sugiere realizar estudios de verificacin de estas relaciones con una
muestra amplia, elegida al azar y heterognea en cuanto a la empresa a la
que pertenecen las personas que confirme la aplicabilidad que tienen las
correlaciones en nuestra cultura ya que podran brindar herramientas para
la prevencin del Acoso Psicolgico, como factor de riesgo psicosocial en el
trabajo, y para la potencializacin de factores protectores que conduzcan al
fortalecimiento de empresas saludables.
Referencias
Adams, J. (1963) Toward an understanding of inequity. Journal of
Abnormal and Social Psychology. Vol 67.
Anastasi, A. (1988). Psychological testing. New York: Macmillan
Publishing Company.
357
comportamientos ticos que se ponen en prctica bajo las disposiciones

del liderazgo, la normatividad o la presin de grupo, suelen ser contrarios
a la presencia de conductas de Acoso. En otras palabras la presencia de
conductas ticas es antagnica de la presencia de conductas relacionadas
con la Violencia Verbal, el uso de medios de comunicacin para ofender o
maltratar (Rechazo a la Comunicacin), con el hecho de producir aislamiento
social y afectivo (Aislamiento), con las conductas que buscan disminuir o que
deprecian la dignidad de las otras personas (Atentado contra la Dignidad) y
con aquellas que buscan demeritar el trabajo de los dems (Desacreditacin
del Trabajo).
CE Personal-Terceros tambin presenta correlaciones significativas en
relacin con las conductas de Acoso Psicolgico, aunque slo en relacin
con Violencia Verbal, Aislamiento y Atentado contra la Dignidad. Todas ellas
negativas. Nuevamente este resultado sugiere que los comportamientos
ticos son contrarios a las conductas que buscan disminuir la integridad de las
personas, aquellas en las que se usa el lenguaje escrito u oral para maltratar
o afectar negativamente al otro y que lo aLslan. Esto puede entenderse en
tanto encontramos que este tipo de conductas ticas estn ms asociadas a la
calidad del trato entre la personas y efectivamente son estas tres agrupaciones
de conductas de acoso las que ms se relacionan con estos aspectos de la
vida social en el trabajo. Posiblemente esto pueda explicar que CE PersonalTerceros no correlacione con Rechazo a la Comunicacin o con Desacreditacin
del Trabajo.
En relacin con CE Empresa-Terceros se observan correlaciones significativas
y negativas con todas las variables de Acoso excepto con aislamiento. Cabe
sealar que esta conducta present las correlaciones ms bajas con los tres
tipos de comportamientos ticos, lo que sugiere que en ocasiones podran
presentarse conductas de acoso asociadas al aislamiento sin que se vea
afectada la percepcin de la frecuencia con que se presentan las conductas
ticas.
El resultado de las correlaciones entre CE Empresa-Terceros y las conductas
de acoso se puede interpretar por el hecho de que las actuaciones de la
empresa con terceros que determinan este factor, suelen ser evaluadas
desde la coherencia, es decir, desde el ajuste entre lo que se tiene definido
en cuanto a normatividad, principios y valores y lo que realmente se evidencia
en la conducta del personal. Esto resulta muy revelador por cuanto, como
356

Artefactos, se refiere a estructuras y procesos organizacionales visibles, al

manejo del espacio fsico, la capacidad tecnolgica, el lenguaje escrito y
hablado, las producciones artsticas, la conducta expresa.
Valores, incluye estrategias, metas, filosofas, justificaciones, que inspiran y
promueven los artefactos.
Presunciones bsicas subyacentes, constituidas por creencias, pensamientos
y sentimientos inconscientes. Son la fuente ltima de los valores y de la
accin.
Los dos ltimos niveles coinciden con el concepto de cultura subjetiva de
Triandis (1.973).
Hofstede (1.997), por su parte, considera la cultura como un conjunto de
patrones colectivos de pensamiento, sentimiento y actuacin, aprendidos
y compartidos. Tal como l lo expresa, se trata de un software mental o
programacin colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo
o categora de los de otro. Se manifiesta a travs de smbolos, hroes, rituales,
valores. Se trata de una realidad compartida que regula los pensamientos,
sentimientos y reacciones individuales y genera uniformidad de la accin
colectiva. Propone varios niveles de anlisis de la cultura: nacional, regional
(tnico, religioso, de afinidad lingstica), gnero, generacin, clase social,
organizacional o corporativo. A travs de la investigacin emprica llevada a
cabo en empresas de ms de 50 pases del mundo identifica seis dimensiones
de la cultura, de alcance tanto organizacional como nacional:
Distancia de Poder, relacionada con el manejo de las relaciones de autoridad.
Colectivismo vs. Individualismo, relacionada con el manejo de la identidad
personal.
Feminidad vs. Masculinidad, relacionada con el manejo de los roles
sexuales.
Evitacin de la incertidumbre, relacionada con el control de lo desconocido.
Orientacin al Largo Plazo vs. Orientacin al Corto Plazo, relativa al manejo
del tiempo.
Luego de analizar el panorama general que ofrece el estudio de la cultura,
Reichers y Schneider (1.990) concluyen que el concepto es complejo,
multidimensional y multinivel, es factor interviniente en todos los procesos
humanos colectivos, es condicionante con otros de la conducta a travs de
participar en la formacin de juicios, afectos y disposiciones a la accin.
77
Al mirar de cerca los dos enfoques presentados se descubre que comparten

la concepcin de la cultura como un medio o un contexto, construido por el
hombre a partir de su interaccin social. Adems, ese medio se aprende,
se asimila por parte de los individuos participantes y llega, de este modo, a
regular y determinar sus pensamientos, sentimientos y actuaciones. La cultura
resulta ser un contexto general, multifactico y multidimensional que incide
sobre las percepciones de las personas, sobre sus representaciones de la
realidad, sobre los juicios que de stas se derivan y, de modo mediato, sobre
los sentimientos y emociones, la motivacin y la accin.
Discusin y Conclusiones
Se hace evidente que la cultura es una realidad compleja, omnipresente en la
vida de las personas, determinante de sus pensamientos y actuaciones. Esto
ocurre, proponemos, porque tanto la cultura objetiva, material o visible, como
la cultura subjetiva, implcita o inconsciente hacen parte de la realidad, de las
situaciones en que viven inmersas las personas en el trabajo. Y esa realidad,
segn lo hemos analizado, es objeto de percepcin y de representacin
cognitiva. Y los procesos cognitivos engendran juicios ms complejos, de
diferente ndole, capaces de promover la motivacin, la satisfaccin y la accin
(Ver diagrama No. 1).
la empresa y, como se explic en el prrafo anterior, estas poseen una alta

capacidad de afectar la calidad general del CO. Este grupo de conductas de
acoso no correlaciona significativamente con las dems variables de Clima
Organizacional, lo cual sugiere que en una empresa se pueden presentar a la
vez conductas de aislamiento y algunas puntaciones positivas en el perfil de
clima organizacional, y viceversa.
Por ltimo, y como evidencia de la relacin que existe entre las manifestaciones
de Acoso Psicolgico y el Clima Organizacional en la empresa, es importante
resaltar cmo cuatro de las cinco agrupaciones de manifestaciones de Acoso
Psicolgico correlacionan de manera negativa y significativa con el Indicador
General de Clima Organizacional (Tabla 6).
Relacin entre los Comportamientos ticos y las conductas de Acoso
Psicolgico
Se realizaron correlaciones entre los tres DEC y las agrupaciones de las
conductas de Acoso Psicolgico evidenciadas en el anlisis factorial de la
primera parte de la escala EAPET. Los resultados se pueden observar en la
Tabla No. 7.
Tabla No. 7 Correlaciones de Pearson entre la aplicacin de los
comportamientos ticos y las conductas de Acoso Psicolgico
Diagrama No. 1 de las Relaciones entre Clima Organizacional,

Motivacin, Satisfaccin y Cultura Organizacional.
**La correlacin es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)

* La correlacin es significativa al nivel 0.05 (Bilateral)
CE Organizacionales correlaciona con todas las variables de Acoso definidas

de manera significativa pero con signo negativo. Esto sugiere que los
78
355
Rechazo a la Comunicacin correlaciona tambin de manera significativa y

negativa con la totalidad de las variables de clima organizacional demostrando
que las conductas que utilizan la comunicacin con terceros para ofender a
las personas y predisponer a los dems para comunicarse con alguien son
opuestas a las percepciones positivas sobre las realidades del trabajo.
En este caso es llamativo el hecho que una de las correlaciones ms altas se
presenta con la variable Retribucin. Esta relacin se podra explicar como
una relacin de dos vas. En primer lugar, conductas como inventar que una
persona est enferma o que tiene problemas psicolgicos, o prohibirle a
algunos compaeros hablar con ella puede afectar el acceso que l o ella
puedan tener a los beneficios derivados del trabajo y llevarla a hacer juicios de
inequidad (Adams, 1963). Y, en segundo lugar, se podra dar el caso que una
persona que se siente subcompensada puede tratar de crear una situacin de
equidad evitando por medio de estas conductas que el otro acceda a ciertos
beneficios.
Las conductas denominadas bajo el nombre de Atentado contra la Dignidad
correlacionan negativamente con el 70% de las variables de clima organizacional.
De este resultado vale la pena resaltar que las dos correlaciones ms altas se
dan con variables cuya gestin depende de las prcticas administrativas de la
empresa, a saber Disponibilidad de Recursos y Coherencia. Para la relacin de
las conductas de Acoso Psicolgico con la primera ya se propuso una posible
explicacin anteriormente. Por otro lado, la relacin con la variable Coherencia
se puede explicar como que estas conductas de acoso van claramente en
contra de las normas y principios empresariales.
Desacreditacin del Trabajo muestra tambin una alta correlacin negativa
con el 90% de las variables de CO. En este sentido la correlacin ms alta
se presenta con aquellas variables que estudian la calidad de las relaciones
tanto verticales como horizontales en la empresa, a saber Trato Interpersonal,
Valores Colectivos y Apoyo del Jefe. Es importante tener en cuenta que la
investigacin ha demostrado que estos tres atributos del clima tienen una gran
capacidad de afectar la manera como se perciben las dems realidades del
trabajo (Toro 2001).
Aislamiento muestra las correlaciones ms bajas con los atributos de clima
organizacional. Sin embargo, estas correlaciones son significativas en las
tres variables referidas a las relaciones horizontales y verticales dentro de
354

Se puede concluir que la cultura cumple una funcin uniformadora del

pensamiento y de la accin de las personas. De este modo hace predecible la
accin individual y, por consiguiente, posible la vida social organizada (Toro,
1.982).
Por otra parte, la misma realidad cultural, tanto objetiva como subjetiva, incide
en los pensamientos, sentimientos y disposiciones a la accin por la va del
aprendizaje. Tambin por este medio, se adquieren, se modifican o se sostienen
los distintos tipos de juicios, la motivacin, la satisfaccin y la accin.
El clima es un fenmeno de carcter puramente perceptivo y representacional,
ampliamente influenciado por la realidad cultural y por el aprendizaje. La
motivacin tambin cuenta con componentes cognitivos y afectivos pero
lo que mejor define su naturaleza es la posibilidad de promover la accin
de la persona, su desempeo. Es afectada por la cultura por la va de las
representaciones y del clima y por la va del aprendizaje. La satisfaccin
es igualmente un constructo con componentes cognitivos y de tendencia
a la accin, pero su esencia se define por el peso que representa su
componente afectivo. Tambin ella es influenciada por la cultura por la
va de las representaciones y del clima y por la va del aprendizaje. Estas
distinciones pueden verse ms claramente representadas en la siguiente tabla:
Tabla No. 1 Contenido Predominante en los Constructos Estudiados.
Los efectos tpicos de cada uno de estos fenmenos son bien diferentes. El
clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la
motivacin, la satisfaccin y la accin. La motivacin incide directamente en
la accin, en el desempeo laboral y la eficiencia. La satisfaccin incide en el
afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotacin, las quejas y los
reclamos. Por su parte la cultura los afecta a todos (ver tabla No. 1).
79
Es evidente que cada uno de los conceptos analizados es diferente de los

otros, se relaciona con ellos de un modo que le es particular, tiene dimensiones
distintas y efectos o consecuencias bastante diferentes. Por tanto, no es
lcito ni conveniente asimilarlos, ni mezclarlos en el anlisis, ni combinarlos
indiscriminadamente en el diseo de encuestas y otros instrumentos de
medida. Cada uno demanda un tratamiento terico, metodolgico y aplicado
diferente. Sera muy inconveniente desarrollar una estrategia gerencial de
cambio motivacional a partir de datos de satisfaccin o de clima. Igualmente
desacertado sera pretender contar con un diagnstico de la cultura o de la
satisfaccin a partir del estudio del clima o de la motivacin para el trabajo.
Para facilitar la comprensin del siguiente diagrama se incluye a continuacin,
a manera de apndice, una lista ilustrativa de distintos tipos de juicios con
capacidad probada para influenciar la motivacin, la satisfaccin y la accin de
las personas en el trabajo:
Opinin. Es un modo de pensar acerca de una realidad cualquiera,
relativamente elaborado y subjetivo. Es inestable.
Expectativa. Es una anticipacin probabilstica y subjetiva que vincula la
conducta con un resultado o el esfuerzo con una conducta (Lawler, 1.973).
Existen distintos tipos de expectativas como la profeca auto-realizadora, la
desesperanza aprendida, la esperanza pasiva, los juicios de oportunidad
(Toro, 1.992).
Valuacin. Se refiere al proceso de identificar el grado en que un valor
personal est representado o es tenido en cuenta por algn aspecto del
ambiente (James y James, 1.989).
Evaluacin. Es un juicio sobre la bondad, la conveniencia o la adecuacin de
alguna realidad, que se obtiene de comparar esa realidad con un estndar o
patrn preestablecido (Guilford, 1.967 ; Bloom, 1.975).
Atribucin. Ampliamente documentada. La Teora de la Atribucin propone
distintos tipos de juicios construidos por las personas para explicar las
causas del comportamiento propio y ajeno, tales como el locus de control
interno y el locus de control externo (Dela Coleta, 1.982).
Equidad e Inequidad. Juicios relativos a la justicia de la compensacin
econmica estudiados experimentalmente por Adams (1.965).
Valores. Son deseos que una persona busca satisfacer porque son vistos
como conducentes a su bienestar (Locke, 1.976).
tales como insultos, calumnias, la crtica o la burla sobre las creencias polticas
o religiosas, la vida privada y/o el origen o nacionalidad de las personas
necesariamente afectarn las percepciones sobre la calidad del trato entre los
compaeros. Adems, se debe tener en cuenta que la calidad de este trato ha
demostrado tener una capacidad alta de afectar el grado de orgullo derivado de
la vinculacin a la empresa y el compromiso con los objetivos organizacionales
(Sentido de Pertenencia) (Toro 2003).
Tambin resulta de gran inters la manera como se relacionan antagnicamente
la presencia de estas conductas con la percepcin que tienen los colaboradores
sobre la posibilidad de poder contar con los recursos necesarios para la
realizacin adecuada del trabajo. Esto se podra explicar por el hecho de que
dentro de estos recursos se encuentra el aporte requerido de otras personas y
reas de la empresa que se pueden ver limitados por la Violencia Verbal.
Tabla No. 6 Correlaciones de Pearson entre las variables de Clima

Organizacional y las conductas de Acoso Psicolgico
La correlacin es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)

80
353
comportamientos ticos contemplados en CE Organizacionales.
Referencias
Este resultado resulta interesante, en tanto es evidencia de que en la empresa

la Calidad del Clima Organizacional, el estmulo, apoyo y posibilidades de
participacin y la calidad del trato que se da y recibe por parte de los compaeros
de trabajo est asociado con la percepcin de la presencia de comportamientos
ticos orientados por las prescripciones de la misma empresa, la conducta de
los jefes, las normas y la colectividad.
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En el caso de CE Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros, las correlaciones

son igualmente positivas, ms altas en relacin con el segundo, pero en ambos
casos significativas, lo que permite corroborar que, a nivel general, en la empresa
los comportamientos ticos, bien sea aquellos favorecidos o determinados por la
empresa, los que estn bajo la propia disposicin del personal para practicarlos
en relacin con terceros o aquellos que dependan ms de la organizacin
como ente ante sus clientes, proveedores o competidores, estn relacionados
positivamente con la Calidad del Clima Organizacional. En otras palabras, las
percepciones compartidas por el personal en relacin con las realidades de
trabajo se asocian con la presencia frecuente de comportamientos ticos en
el trabajo.
Relacin entre las conductas de Acoso Psicolgico y el Clima

Organizacional
Para este anlisis se realizaron correlaciones bivariadas con el coeficiente
de Pearson. La Tabla No. 6 pueden verse los resultados de las correlaciones
(Londoo 2008). A continuacin se comentan los hechos de inters que se
pueden observar.
Violencia Verbal presenta correlaciones negativas y significativas con todas las
variables del estudio de clima organizacional y con los tres valores colectivos
separadamente. Esto quiere decir que la presencia de conductas que utilizan
las palabras como herramienta para maltratar a las personas y atentar contra
su dignidad son incompatibles con la existencia de percepciones positivas
sobre las realidades del trabajo. Las correlaciones ms altas se presentan con
Trato Interpersonal, Sentido de Pertenencia, la Disponibilidad de Recursos y
Valores Colectivos (especialmente el Respeto).
Esta relacin se puede explicar claramente ya que la presencia de conductas
352

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Comportamientos ticos y las variables de CO, especialmente en elementos

comunes en los Comportamientos ticos y las variables de CO, lo que puede
poner en evidencia las razones de la agrupacin de los componentes ticos en
los factores mencionados.
Finalmente verificamos las relaciones entre las tres variables de la escala de
Comportamientos ticos y el indicador General de CO, el resultado se observa
en la Tabla No. 5. Cabe sealar que si bien podemos ver relacin entre los
aspectos de CO y los comportamientos ticos, no es tan fcil determinar cul
tiene la capacidad de determinar la calidad del otro. Sin embargo, la revisin
de la literatura cientfica nos permite apreciar una razn que justifica la relacin
entre estos aspectos. Se trata de la relacin mutua de estos elementos con
la Cultura Organizacional. El CO y la tica son efectos o dimensiones de la
cultura (Reichers y Schneider 1990). De una parte la cultura organizacional
favorece la aparicin de comportamiento, ritos, formas particulares de relacin
con el contexto del trabajo, y por otra logra incidir sobre la calidad del CO.
Tabla No. 5 Correlaciones (Pearson) entre los Comportamientos ticos y

el indicador de Calidad del Clima Organizacional
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82
Lo anterior sugiere entonces que el CO puede a su vez, como dimensin de

la cultura favorecer la aparicin de comportamientos ticos, pero tambin
puede estar siendo afectado por la presencia de conductas ticas. Dicho de
otro modo, las percepciones que comparte el personal pueden favorecer o
facilitar la aparicin de comportamientos basados en las normas y los principios
establecidos por la empresa y estos ltimos, si se presentan con una alta
frecuencia, pueden mejorar la calidad del CO.
En la Tabla No. 5 se evidencia una correlacin muy alta entre la variable CE
Organizacionales y el Indicador general de CO, lo cual puede explicarse por un
asunto particular, encontramos que en mayor medida la calidad del liderazgo y
del trato entre las personas en el trabajo determina la calidad del CO, igualmente
observamos que estas dos variables se relacionan en buena medida con los
351
Lo anterior indica que la manera como se perciben las conductas de estmulo,

apoyo y posibilidades de participacin que los jefes brindan a sus colaboradores,
y la existencia de cooperacin, responsabilidad y respeto estn asociadas a
la percepcin de la frecuencia con que se presentan comportamientos ticos
que estn orientados por disposiciones organizacionales como las normas, el
liderazgo y la misma presin social que ejercen los compaeros de trabajo.
En relacin con CE Personal-Terceros se observan tambin correlaciones
signicativas y positivas en todos los casos, sin embargo, los valores de las
correlaciones no son tan altos como los observados con CE Organizacionales,
lo que podra explicarse porque CE Personal-Terceros est orientado a la
evaluacin de aspectos que dependen ms de la disposicin de las personas
o los equipos de trabajo, y sabemos que este tipo de disposicin, no slo es
efecto de la cultura y la calidad del CO, sino tambin de otros aspectos de la
vida social y personal, tales como los propios principios de vida, las normas y
valores y aquello que la persona considera como valioso o importante durante
su permanencia en la organizacin (Schein, 1982).
En relacin con CE Empresa-Terceros, se observan tambin correlaciones
positivas y signicativas entre todos los aspectos. Cabe anotar que las
correlaciones con el valor ms bajo se observan en Retribucin y Estabilidad,
dos realidades del trabajo que se caracterizan por que su resultado depende
ms de las gestiones administrativas que de los esfuerzos de los trabajadores.
Por otra parte, observamos con valores ms altos de correlacin entre CE
Empresa-Terceros y las variables de CO Sentido de Pertenencia, Valores
Colectivos (especialmente responsabilidad y respeto) y Coherencia, lo cual
muestra anidad entre estos elementos y los comportamientos ticos. Estos
se puede explicar, en buena medida, porque estos aspectos del trabajo
giran en torno a realidades que suelen considerarse principios o normas en
la organizacin, en primer lugar tenemos la responsabilidad y orgullo que
caracterizan el sentido de pertenencia, el ajuste de las conductas a las normas
y principios que caracterizan la Coherencia y el cumplimiento del trabajo que
caracteriza la responsabilidad. Finalmente el buen trato que caracteriza el
respeto.
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lo que sugiere que la percepcin sobre los aspectos del trabajo evaluados
en el Estudio de Clima Organizacional y los comportamiento ticos tienden a
incrementarse o decrecer en proporcin similar.
Apreciamos que Estabilidad present la menor correlacin con CE
Organizacionales. Y las ms altas Trato Interpersonal, Valores Colectivos
y Apoyo del Jefe, precisamente las tres realidades del trabajo que mayor
capacidad de influencia poseen sobre la Calidad del CO y la percepcin de
otras realidades de trabajo, segn lo ha demostrado la investigacin (Toro,
1997) y sobre las que los colaboradores tienen mayores posibilidades de
injerencia.
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Tabla No. 4 Resultados de los anlisis de correlacin (Pearson) entre la

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84
**La correlacin es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)

349
Los resultados de estos 5 grupos de conductas representan la incidencia de

las conductas de Acoso Psicolgico en trminos de intensidad (cantidad de
conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas afectadas).
Para los bloques siguientes de la prueba se realizaron anlisis de frecuencias
con el fin de determinar la cantidad de personas que identifican que ellos mismos
o un compaero se encuentra en una situacin de acoso y, posteriormente
identificar las caractersticas de los acosadores, y las posibles causas y
consecuencias de esta situacin.
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Procedimiento
Para este estudio se aplicaron de manera simultnea los tres instrumentos:
La encuesta ECO de Clima Organizacional, el Inventario de Comportamientos
ticos y el EAPET para las situaciones de acoso psicolgico.
Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaos
al lugar de trabajo y se solicit consentimiento informado a cada encuestado.
Cada sesin de aplicacin dur entre una y dos horas y estuvo a cargo de un
encuestador(a) debidamente entrenado para el propsito. Posteriormente se
realizaron anlisis de frecuencias, ANOVA y anlisis de regresin para explorar
las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.
La pretensin de este reporte no es analizar los resultados de la empresa
en las diferentes encuestas, sino el anlisis de las correlaciones encontradas
entre los diferentes fenmenos.
RESULTADOS Y DISCUSIN
5HODFLyQHQWUHOD(VFDODGH&RPSRUWDPLHQWRVeWLFRV\&OLPD2UJDQL]DFLRQDO
Para establecer esta relacin se realizaron anlisis de correlacin bivariada con
el coeficiente de Pearson entre los resultados de la Escala de Comportamientos
ticos y los resultados de la encuesta de Clima Organizacional. Los resultados
de las correlaciones que se pueden apreciar en la Tabla No. 4 nos muestran
los siguientes hechos de Inters (Sann 2008a).
CE Organizacionales, es decir los comportamientos ticos favorecidos por

las disposiciones de la organizacin, el liderazgo, la normatividad y la misma
presin de grupo, correlacionan positivamente con todas las variables de CO
examinadas. En todos los casos las correlaciones son altas (entre .42 y .61),
348

85
Violencia Verbal: Esta variable agrupa seis tems referidos a la utilizacin de

las palabras como herramienta para maltratar a la persona y atentar contra su
integridad. Se refiere a conductas verbales o escritas directamente contra la
persona. Aqu se incluyen tales como los insultos, las calumnias, la crtica o
la burla sobre las creencias polticas o religiosas, la vida privada y/o el origen
o nacionalidad de la persona. A continuacin se ejemplifican los tems de este
factor: 1) Se me grita o insulta en presencia de otros y 2) He sido vctima de
insultos y calumnias.
Rechazo a la comunicacin: Se refiere a la utilizacin de las diferentes formas
de comunicacin para ofender a las personas y predisponer a los dems para
comunicarse con ella. Estas no se ejercen directamente contra la persona sino
sobre otros pero con el fin de causarle dao a la vctima. Incluye conductas tales
como inventar que la persona est enferma o que tiene problemas psicolgicos,
o prohibirle a algunos compaeros hablar con la persona acosada. Algunos
tems incluidos en este factor son: 1) A mis compaeros les han prohibido
hablar conmigo y 2) Se han inventado que estoy enfermo.
Aislamiento: Se refiere al hecho de apartar a alguien tanto de los contextos
de tarea como de los contextos de relacin en el trabajo. Incluye conductas
como no permitirle a la persona que se comunique o se dirija a otros, que est
en ciertos espacios o el no asignarle tareas para realizar. Algunos tems que
conforman este factor son: 1) No se me permite dirigirme a otras personas y 2)
Me han aislado fsicamente del resto de mis compaeros de trabajo.
Atentado contra la dignidad: Se refiere a las conductas que deprecian la dignidad
de la persona acosada. Incluye conductas como hacerle burlas y mofas con los
compaeros, decirle palabras obscenas o degradantes, acosarla con gestos o
proposiciones. Algunos ejemplos de los tems que conforman este factor son:
1) He visto como imitan mis gestos, postura, voz o mi conducta con el fin de
ridiculizarme y 2) He sido acosado sexualmente con gestos o proposiciones.
Desacreditacin del Trabajo: Se refiere a las conductas que buscan demeritar
el trabajo que realiza la persona acosada. Se presentan actuaciones como
interrumpir a la victima continuamente cuando habla, impedirle que se exprese,
criticar verbalmente el trabajo que realiza y cuestionar las decisiones que toma
en su trabajo. Hacen parte de este factor tems como 1) Cuando hablo se me
interrumpe continuamente y 2) Se cuestionan las decisiones que tomo en mi
trabajo.
347
Para la aplicacin definitiva y contando con una poblacin ms amplia el reporte

de los resultados de fiabilidad fue ms favorecedor para la prueba tal como se
reporta en la Tabla No. 3.
Tabla No. 3 Resultados de los anlisis de confiabilidad de la prueba
definitiva de
Acoso Psicolgico en el Trabajo
Como puede observarse estos datos indican una importante consistencia de

la prueba utilizada, teniendo en cuenta que son aceptables coeficientes de
confiabilidad superiores a .70 (Anastasi, 1998).
Para el primer bloque de la prueba las conductas enumeradas se relacionan
con las cuatro categoras de conductas hostiles identificadas por Hirigoyen
(2006). Las cuales son 1) Atentados contra las condiciones del trabajo, 2) El
aislamiento y el rechazo de la comunicacin, 3) los atentados contra la dignidad
y 4) la violencia verbal, fsica o sexual.
Para realizar el anlisis factorial de los resultados obtenidos en el primer bloque
de tems fue necesario excluir 10 de estos ya que presentaron una varianza
de 0. Por medio de este anlisis se identificaron cinco factores que agrupan
25 de los tems incluidos en el anlisis y que explican diferentes modalidades
de conductas propias del Acoso Psicolgico en el Trabajo, las cuales van en
coherencia principalmente con las categoras 2, 3 y 4 de Hirigoyen (2006).
Tercera Parte
Liderazgo
y Clima Organizacional.
A continuacin se definen las variables identificadas en este primer bloque que

refieren la presencia de conductas de Acoso Psicolgico en el Trabajo:
346

Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL
en cuenta en la literatura cientfica para definir que existe una situacin de

Acoso Psicolgico en el Trabajo, por medio de dos tems la persona identifica
si ella o un compaero de trabajo son vctimas de AP. Las tres secciones que
siguen a continuacin son diligenciadas nicamente por las personas que
identificaron positivamente alguno de los puntos del segundo bloque.
La tercera parte de la prueba busca identificar por medio de 13 tems las
caractersticas del acosador. El cuarto y el quinto bloque exploran las posibles
causas y las posibles consecuencias respectivamente de la situacin de AP
identificada.
Para efectos de este reporte solamente se tendrn en cuenta los resultados de
la primera parte en la que se reporta la ocurrencia de situaciones identificadas
en la literatura cientfica como acoso laboral ya que son las que se contrastaron
con los resultados de Clima Organizacional y de Comportamientos ticos.
Inicialmente se realiz una prueba piloto que fue diligenciada por 83
colaboradores de la empresa. Con estos datos se obtuvieron los anlisis de
fiabilidad reportados en la Tabla No. 2.
Teniendo en cuenta el nmero reducido de personas que respondi a la
encuesta, las caractersticas de los tems dicotmicos y que gran parte de
los mismos obtuvo una varianza de cero no fue posible realizar un anlisis
factorial.
Tabla No. 2 Resultados de los anlisis de fiabilidad de la prueba piloto de la
escala
de Acoso Psicolgico
* No fue posible realizar este clculo por la existencia de varios elementos con varianza de cero.
345
Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros.
CE Organizacionales: Examina la frecuencia con que el personal percibe que
se presentan comportamientos ticos determinados por las disposiciones
organizacionales, la calidad del liderazgo, la normatividad y la colectividad.
Hacen parte de este factor tems como 1.) Los directivos tratan con respeto a los
colaboradores, 2) En esta empresa tengo la garanta de no ser discriminado(a)
por mis condiciones personales y 3) En mi equipo los compaeros de trabajo
son puntuales en el cumplimiento de sus compromisos.
CE Personal-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que
se presentan comportamientos ticos colectivos o personales en relacin con
clientes y proveedores. A continuacin se encuentran algunos ejemplos de
los tems que conforman este factor: 1) En mi equipo de trabajo las personas
informan a sus jefes cuando reciben presiones indebidas de algn proveedor
o contratista, 2) En mi equipo de trabajo los trabajadores se abstienen de
inducir actividades no ticas entre sus clientes y proveedores, 3) En mi equipo
de trabajo slo se emiten conceptos sobre errores de los contratistas cuando
se tiene conocimiento de todas las circunstancias ocurridas.
CE Empresa-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que
se presentan comportamientos ticos de la empresa como un todo con terceros,
entendiendo estos como competidores, clientes y proveedores. Algunos de
los tems incluidos en este factor son: 1) Los trabajadores de esta empresa
cumplen con la normatividad legal e institucional vigente y 2) En esta empresa
se entrega informacin veraz a las autoridades y al pblico en general.
Acoso Psicolgico
Para la realizacin del estudio se utiliz la Escala de Acoso Psicolgico en el
Trabajo (EAPET) de Martnez y cols (2006), la cul ha sido validada en diversos
estudios efectuados en Puerto Rico. Con el fin de adaptarla a las necesidades
de la empresa y al contexto colombiano se realizaron cambios y se eliminaron
algunos tems por no considerarse pertinentes al estudio.
El instrumento aplicado est conformado por 85 reactivos divididos en cinco
bloques de acuerdo con su pretensin. La parte inicial consta de 45 tems que
permiten la identificacin de la presentacin de conductas que son clasificadas
en la literatura cientfica como manifestaciones del Acoso Psicolgico (AP) en el
trabajo. A continuacin, y luego de una explicacin sobre los criterios tomados
344

Liderazgo
y Clima Organizacional.
En este captulo se presenta un grupo de trabajos de investigacin realizados alrededor
del liderazgo y de su influencia sobre procesos perceptivos individuales y colectivos.
Estos estudios se realizaron en momentos diferentes y buscando dar respuestas a
situaciones particulares de la relacin entre liderazgo y clima organizacional. En estas
investigaciones se ha operacionalizado el concepto de liderazgo a partir de algunos
indicadores utilizados en la encuesta ECO de clima organizacional: Apoyo del Jefe e
Imagen Gerencial. Estos conceptos no agotan el tema del liderazgo. Debe tenerse en
cuenta que estos son tan solo algunos elementos de la conducta de los mandos que
hemos encontrado impactan apreciablemente las percepciones, juicios y conducta de
los miembros de un equipo.
En el primero y segundo captulos se presentan dos estudios que buscaban
explorar la influencia de la imagen que las personas se forman de los jefes sobre
las percepciones de apoyo y valoracin por parte de la empresa y sobre la influencia
de estas percepciones sobre otras realidades de la vida social de la empresa. El
segundo y tercer trabajo buscaron obtener algunas explicaciones preliminares a un
hecho recurrentemente observado: la tendencia de los indicadores de liderazgo a
puntuar ms bajo que otras variables en los estudios del clima organizacional. Se
obtuvieron resultados que sugieren un conjunto de explicaciones posibles, de mucho
contenido y arraigo cultural.
A continuacin se presentan dos trabajos que se orientaron a examinar, en dos grupos
distintos de jefes y en momentos tambin distintos, uno de los componentes que en
nuestro concepto regula y determina muy significativamente la conducta de liderazgo
de los jefes: su autoconciencia. Consideramos que difcilmente se podr obtener una
mejora significativa en el liderazgo de un jefe si la persona no ha desarrollado un
conocimiento claro de su propia realidad.
Se presenta tambin una experiencia de desarrollo que se orient al mejoramiento
de condiciones personales de los jefes que los estudios previos, algunos de ellos
presentados en este captulo, mostraron como responsables de la calidad del
liderazgo y de su influencia sobre el clima organizacional. Para terminar, un estudio
reciente examina cmo estos indicadores de liderazgo son afectados por el gnero,
la educacin y el nivel jerrquico de quienes perciben la conducta de sus jefes. Todos
los trabajos presentados en este captulo hacen parte de un esfuerzo de investigacin
realizado durante los ltimos diez aos.
Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL
89
Se realiz una aplicacin piloto en la que participaron 82 colaboradores de

la empresa. Con base en los resultados de esta prueba se realiz un anlisis
factorial en el cual se identificaron cuatro factores, los cuales se describen a
continuacin.
Factor 1: se agruparon los reactivos referidos a comportamientos ticos
favorecidos por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo o
la normatividad. Este factor est conformado por 26 reactivos.
Factor 2: integrado por reactivos relacionados con comportamientos ticos de
los equipos o personas de trabajo en relacin con clientes y proveedores. Este
reactivo esta compuesto por siete reactivos.
Factor 3: en este factor convergieron reactivos asociados a los comportamientos
ticos de la empresa con terceros, entendiendo estos como competidores,
clientes y proveedores. Este factor esta compuesto por siete reactivos.
Factor 4: este factor est integrado por tems relacionados con comportamientos
ticos colectivos y que por tanto pueden estar afectados por la presin social
del grupo. Seis tems conforman este factor.
Posteriormente, se realiz la aplicacin de la prueba en su versin final. No
obstante, se determin que, dadas las dificultades en la construccin del
instrumento, una vez realizado el estudio se hara una verificacin psicomtrica
del instrumento. De esta manera, una vez recopilados los datos del total de la
muestra se ejecutaron nuevamente los anlisis psicomtricos realizados con
la prueba piloto.
Se observ que en general los tems posean una capacidad adecuada de
discriminacin. A continuacin se verific la confiabilidad de la prueba con un
resultado de .82 por el mtodo del Alfa de Cronbach y de .89 por el mtodo de
las dos mitades.
El anlisis factorial confirm la permanencia de tres factores de agrupacin, los
tems del cuarWo se integraron al primer factor definido, lo que sugiere que los
comportamientos ticos colectivos en la empresa funcionan como disposiciones
organizacionales. Por esta razn en la interpretacin de los datos estos dos
factores se integran en un solo factor.
De acuerdo con lo anterior se estructuraron tres variables finales, todas ellas
muestran un grupo de reactivos con una afinidad temtica importante. Ellas
fueron denominadas Comportamientos ticos (CE) Organizacionales, CE
343

Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa
Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio
Se reportan adems los datos del Indicador de Calidad del Clima (CC) que,
como su nombre lo indica, es un descriptor general de las percepciones que
las personas tienen sobre las realidades organizacionales.
Comportamientos ticos
Por otro lado, se dise el Inventario de Comportamientos ticos basado en la
Declaracin de Comportamientos ticos de la Empresa, en el cual se verifica
la frecuencia con que los trabajadores perciben que se estn cumpliendo o
presentando las conductas ticas definidas. Este instrumento psicomtrico
a travs de 46 tems evala tres componentes, a saber, por una parte los
comportamientos ticos favorecidos por las disposiciones organizacionales, la
calidad del liderazgo o la normatividad; por otra parte, los comportamientos ticos
de los equipos o personas de trabajo en relacin con clientes y proveedores y,
finalmente, comportamientos ticos de la empresa con terceros, entendiendo
estos ltimos como competidores, clientes o proveedores.
Como se afirm previamente, los reactivos que conforman el instrumento se
disearon con base en los referentes ticos conductuales relacionados en la
Declaracin de Comportamientos ticos (DCE) de la empresa, y se orientaron
a categoras analticas definidas por la empresa, orientadas a las relaciones
entre los empleados, entre la empresa y sus clientes, proveedores y la
comunidad y con aspectos ambientales y de seguridad. No obstante, estas
categoras o clasificacin no corresponden con un modelo terico validado,
por lo que la construccin del instrumento se vio limitada en el hecho de no
poder determinar reactivos orientados al examen de un atributo en particular.
Pese a lo anterior, se logr estructurar un instrumento (primera versin) que, a
juicio de los expertos (aquellos que participaron en la construccin de la DCE)
responda a las expectativas definidas por la empresa.
Diferentes Aproximaciones
al Diagnstico e Intervencin de la Variable de Clima

Organizacional Apoyo del Jefe.
1
Amalia Garca Muoz
Apoyo del Jefe es una de las diez realidades de la vida del trabajo y de la
empresa, evaluadas por la Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la
cual cuenta el Centro de Investigacin e Interventora en Comportamiento
Organizacional, CINCEL.
Los estudios realizados en este Centro de Investigacin, con base en los resultados
del ao 2.003, con una poblacin de 16.821 personas pertenecientes a 27
empresas colombianas, han puesto en evidencia dos realidades importantes:
Apoyo del Jefe es una de las condiciones del trabajo menos bien percibidas
en el medio colombiano.
Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo con una importante capacidad de
influencia sobre el clima laboral en las empresas colombianas.
A continuacin analizaremos cada una de estas situaciones:
En primer lugar, el que la variable presente una de las puntuaciones ms
bajas del perfil no es una situacin aislada o que solo se haya presentado en
los estudios recientes, por el contrario, es una tendencia que se ha venido
evidenciando a lo largo del tiempo. Prueba de ello son los resultados del
anlisis obtenido en el perodo del 2.001 al 2.002, donde el 69.7% de un total
de 29.985 personas, gener una puntuacin de Apoyo del Jefe que se ubic en
la segunda posicin ms baja del perfil general de clima. Un resultado similar
se registr en los estudios hechos en el ao 2.003, con una muestra ya descrita
de 16.821, donde el 66.7% de esta poblacin gener tambin una puntuacin
en dicha variable que se ubic en la segunda posicin ms baja del perfil.
1
342

Conferencia presentada en el III Simposio Internacional sobre Evaluacin Psicolgica. Cincel, Junio de 2.004
Clima Organizacional / DIFERENTES APROXIMACIONES AL DIAGNSTICO E INTERVENCIN DE LA VARIABLE DE CLIMA ORGANIZA
CIONAL APOYO AL JEFE
91
Sera interesante ver tambin como influye cada una de las dimensiones que
integran la variable Apoyo del Jefe, en la reduccin del resultado general de la
variable. Este anlisis se hizo de manera independiente para cada una de las
tres dimensiones. El 28.1% de las personas est de acuerdo en que lo que les
hace falta de parte de sus jefes es estmulo, el 22% de la poblacin considera
que necesita una mayor oportunidad de participacin y finalmente el 21.1% del
personal evaluado cree que lo que requiere de sus jefes es apoyo. Se puede
ver en este resultado que en general las tres dimensiones estn afectadas
en una proporcin similar. No obstante tienen a registrarse ms afectado el
estmulo.
Instrumentos
Al analizar la segunda situacin encontrada en los estudios con respecto

a la influencia que tiene Apoyo del Jefe sobre otras realidades del clima
laboral como: Calidad de la Vida de Relacin, Sentido de Pertenencia,
Imagen Gerencial, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa,
Disposicin al Esfuerzo, Satisfaccin General e Indicador General de Clima
Organizacional, puede evidenciarse que el coeficiente de determinacin sobre
cada una de ellas tiende a ser significativo (ver grfico No. 1). Es importante
destacar el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestin sobre el
Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra que
describe una alta capacidad de determinacin del Apoyo del Jefe sobre todo
el Clima en general.
Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden

a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se
utiliza como control de la consistencia. Los encuestados deben responder con
base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta de
completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte en
desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1).
Grfico No 1. Influencia del Apoyo de Jefe sobre los Indicadores de Clima

Organizacional y Otras Realidades del Trabajo.
(n= 16.821 correspondiente a 27 empresas colombianas).
92
Clima Organizacional /DIFERENTES APROXIMACIONES AL DIAGNSTICO E INTERVENCIN DE LA VARIABLE DE CLIMA ORGANIZA
El estudio diagnstico de Clima Organizacional se realiz con la encuesta ECO
IV. Esta escala es un instrumento de diagnstico con 83 reactivos, diseado
para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad
de la vida laboral. En su ltima revisin psicomtrica (Cincel, 2009) mostr un
nivel de confiabilidad de .93, obtenido mediante los mtodo Alfa de Cronbach
y de correlacin de dos mitades, adems de una excelente conformacin
factorial como evidencia de su validez.
Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta
encuesta:
Trato Interpersonal (Train). Percepcin del grado en que el personal se ayuda
entre s y sus relaciones son de cooperacin y respeto.
de la vinculacin a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en
relacin con sus objetivos y programas.
cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas
y dependencias para la realizacin de su trabajo.
recibido informacin apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de
la empresa.
341
Mtodo
Muestra
Estos anlisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 357
encuestados que corresponden al 77% de los colaboradores de una Empresa
de Servicios Pblicos de carcter mixto que participaron de manera voluntaria
en los tres diagnsticos realizados.
En la Tabla No. 1 se puede observar que la muestra fue heterognea en trminos
de la antigedad, el nivel jerrquico, la edad y el gnero de los participantes.
Tabla No. 1 Caractersticas de la muestra
Tambin es importante ver que el indicador de la Imagen Gerencial tiene

la capacidad de influenciar el Clima en general en un 56%, cifra bastante
importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho indicador est
conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe, siendo esta por
lo general la que registra la puntuacin ms baja del grupo de variables.
Con base en estas evidencias se puede concluir que Apoyo del Jefe es
una realidad del trabajo importante de atender por cuanto gestiones de
mejoramiento de la variable no solo mejoran la realidad de la variable misma,
sino que comprometen el mejoramiento del clima interno en general.
Para poder emprender algn tipo de estrategia de intervencin tambin es
necesario entender un poco ms esta realidad. Es as como despus de hacer
un trabajo exploratorio de esta realidad se encontraron dos grandes conjuntos
explicativos.
La Educacin Formal
Los programas de formacin profesional no tienden a ser fuertes en el
desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Usualmente no se
da la formacin especfica para asumir roles relacionados con dichas
competencias.
En el caso de la mayora de los programas de formacin gerencial de
las empresas se proporciona informacin sobre modelos gerenciales o
administrativos. Este tipo de nfasis promueve el desarrollo de estructuras
cognitivas, pero no habilita a la persona para desarrollar patrones de relacin
ms favorables.
Finalmente se he observado que el ciudadano medio no ha sido educado
para sumir sus responsabilidades, por lo cual adolece con frecuencia de
una visin poco clara de ellas o llegado el momento, finge desconocerlas.
(Puyana, 2.000). Esta caracterstica hace que su externalidad tienda a ser
alta.
La Cultura
Antes de enunciar algunos conceptos es importante tener claro que los
patrones culturales, de los cuales se har una pequea descripcin, han ido
pasando de generacin en generacin. Usualmente los lderes asumen sus
roles directivos a travs de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros
340

93
modelos de identificacin que traen de su familia. A continuacin se har

mencin de algunas de estas caractersticas culturales:
Durante los siglos de la economa agrcola y los dos siglos de la economa
industrial tanto la fuerza fsica, como el don de mando fueron condiciones
necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. As es como la
cultura colombiana tiene una concepcin del poder y la autoridad con ciertos
rasgos de machismo y autoritarismo.
Segn Ramiro lvarez, quien realiz investigaciones con respecto a las
relaciones de autoridad, estas caractersticas de mando y autoritarismo
se alan con una actitud reverencial y dependiente de las personas
subalternas.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en investigaciones hechas en
el medio colombiano con personas en cargos directivos, con base en el
Cuestionario de Motivacin para el Trabajo (CMT), se encontr un aporte
hecho por Guillermo lvarez, quien afirma que los gerentes tienen entre sus
prioridades ejercer dominio, control o influencia. Esta afirmacin se relaciona
de manera directa con lo registrado por los gerentes del medio, quienes
tienden a obtener puntuaciones de niveles altos en el Motivo de Poder. De
igual forma Lpez de Meza seala que el hombre colombiano acta por
ciclos de excitabilidad y depresin. Esto lo lleva a plantearse elevadsimas
metas, pero abandona rpidamente lo que emprende. Esta afirmacin se
relaciona con los resultados obtenidos en el CMT, que ha encontrado los
lderes y jefes en la cultura colombiana tienden a exhibir una alta orientacin
a la tarea, combinada con un bajo motivo de logro.
Pensando en la necesidad de atender esta situacin de vital importancia para el
personal de las empresas que trabaja en el rea de Recursos Humanos y para la
organizacin en general, CINCEL busc una posible respuesta orientada desde
dos momentos: en primer lugar se propone emplear una serie de herramientas
o test psicolgicos. Con la aplicacin de ellos se pretende hacer un diagnstico
mucho ms completo de la situacin, que permita identificar con claridad
aquellas dimensiones de Apoyo del Jefe que estn afectadas en una mayor
medida. En segundo lugar se disearon una serie de servicios educativos que
buscan fortalecer algunas habilidades necesarias entre el personal directivo.
A continuacin se har una breve descripcin de varios instrumentos
complementarios de diagnstico y de algunas experiencias educativas, que en
conjunto con los tests permiten abordar cientficamente la realidad del mando
94
meses) (Ministerio de la Proteccin Social 2004).

En este reporte no se tienen en cuenta los efectos que producen este tipo de
conductas en las personas acosadas ya que la pretensin de la empresa fue
realizar una verificacin inicial de la ocurrencia de este fenmeno psicosocial
en la organizacin.
Comportamientos ticos
El principal inters de la empresa era la verificacin del cumplimiento por parte
de los colaboradores de la Declaracin de Comportamientos ticos que se
haba formulado el ao anterior al estudio con la participacin de la mayora de
los colaboradores de la organizacin, dentro de una campaa de fortalecimiento
del valor fundamental acogido por la empresa, que es la tica.
En este contexto la tica es entendida como la Actitud de actuar con base en
principios cuyo objetivo es el bien comn, lograr coherencia entre lo que se
piensa, se dice y se hace, y contribuir a la sostenibilidad de la comunidad y del
medio en que sta se desarrolla(Isagen, 2007).
En el texto de la Declaracin se encuentran detalladas las conductas ticas
esperadas en los siguientes mbitos: conductas aplicables a quienes ejercen
funciones de direccin y supervisin, conductas de la empresa hacia sus
trabajadores, conductas de los trabajadores hacia la empresa, conductas entre
los trabajadores, conductas en las relaciones con proveedores, contratistas,
entes externos y otros terceros, conductas con clientes externos y competidores
y conductas en asuntos ambientales y sociales.
Teniendo en cuenta las dificultades que puede presentar la medicin real de
la existencia de comportamientos ticos se consider que la manera ms
objetiva para hacerlo era a partir de la percepcin que tienen los empleados
acerca de si dichos comportamientos se presentan o no y con qu frecuencia.
Este enfoque fue aprobado por la empresa.
Al contemplar la Declaracin de los Comportamiento ticos se identific
como inconveniente la inexistencia de informacin sobre el marco terico con
base en el cual se construy, por lo cual no es posible asegurar la validez de
construccin del instrumento. En segundo lugar se descart un anlisis factorial
en tanto no era posible definir previamente factores claros en la construccin
del instrumento.
339
diagnstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las

realidades del trabajo ya que las percepciones son representaciones subjetivas
de las distintas realidades que conforman el entorno laboral.
que estamos analizando.
La percepcin surge a partir de lo que la persona capta del contexto, crendose

una imagen o representacin de esa realidad, para luego elaborar juicios que
estn mediados por mltiples elementos como las experiencias previas, los
conocimientos, la informacin disponible, entre otros. Luego, basndose en
estos juicios se toma la decisin sobre cmo se actuar. En esta explicacin
se puede observar la relacin indirecta que existe entre las percepciones y las
actuaciones de las personas y, por ende, la relacin existente entre la calidad
de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeo en el
trabajo.
Es importante aclarar que, aunque varios de estos instrumentos no evalan

directamente Apoyo del Jefe, por medio de algunas variables que los componen
es posible analizar aspectos claves relacionados con dicha realidad.
Acoso Psicolgico en el Trabajo

Por Acoso Psicolgico se entienden los Comportamientos deliberados que
van dirigidos a conseguir la anulacin profesional y personal de la vctima
(Morn, 2005). El acoso moral en el trabajo se manifiesta en forma de conductas
amenazadoras, humillantes, ofensivas, persistentes y no deseadas hacia un
individuo o un grupo de trabajadores (Espluga y Caballero, 2005).
Estas conductas llegan a tener efectos devastadores en la autoestima de la
persona acosada y llegan a tener graves efectos en su salud, su vida laboral
y personal.
En las empresas tambin se experimentan los efectos negativos de este
fenmeno dado que es un problema que afecta la rentabilidad y la eficacia
econmica por el ausentismo que implica, por la reduccin de la productividad
de las personas afectadas o por las indemnizaciones que se deben pagar a los
trabajadores despedidos (Gngora, Lahera y Rivas 2002).
Este estudio se centr en la identificacin de la incidencia en trminos de
intensidad (cantidad de conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas
afectadas) de conductas que en la literatura cientfica ha sido catalogadas como
manifestaciones de acoso psicolgico en el trabajo, pero que deben cumplir
otras condiciones para ser consideradas como tales. Diferentes organismos
internacionales definen que para que estas conductas puedan ser descritas
como Acoso Psicolgico deben ser frecuentes y persistentes (por lo menos
una vez a la semana) y en perodo prolongado de tiempo (por lo menos de seis
338

Los Tests Psicolgicos
Encuesta de Apoyo del Jefe: Esta prueba permite evaluar de manera ms

precisa y amplia el Apoyo del Jefe. Cuenta con 30 reactivos y an se encuentra
en proceso de validacin.
Gerdes: Esta prueba evala el cumplimiento de aspectos formales del rol
de jefe. Cuenta con una versin para jefes, autoevaluacin y colaboradores.
Est compuesta por 50 reactivos distribuidos en 15 factores. Se encuentra en
proceso de validacin. Las variables que evala son las siguientes:
Conocimiento
Habilidad
Motivacin
Diseo del Puesto de Trabajo
Calidad de Vida Laboral
Misin, Polticas
Evaluacin del Desempeo
Capacitacin
Retribucin
Promocin
Planeacin
Organizacin
Integracin
Control
Planeacin
Organizacin
Integracin
Control
Alg: Esta prueba evala 15 tipos de errores frecuentes entre el personal

de mando. Es una versin para jefe, autoevaluacin y colaboradores. Est
compuesta por 45 reactivos y su confiabilidad es de 0.89. Las variables que la
componen son las siguientes:
Inadecuada Supervisin
Crtica al Colaborador
Negacin de Apoyo
Toma Unilateral de Decisiones
Resistencia a Nuevas Ideas
Desinters por el Desempeo
Prdida de Ascendencia
Desconfianza del Colaborador

Falta de Reconocimiento
Retroinformacin Insuficiente
Asignacin de Trabajo Tedioso
Robo o Negacin de Mritos
Falta de Accin Correctiva
No Cumplir lo Prometido
95
Cuestionario de Motivacin para el Trabajo CMT: Este cuestionario esta

conformado por 75 reactivos que permiten evaluar 15 factores motivacionales
relacionados con el trabajo y tiene una confiabilidad de 0.72. Las variables que
evala son las siguientes:
Inters de Supervisin
Inters por el Grupo de Trabajo
Inters por el Contenido del
Trabajo
Inters por el Salario
Inters por la Promocin

Preferencia por la Dedicacin a la
Tarea
Preferencia por la Aceptacin de la
Autoridad
EQ-i: La versin original de este instrumento est en ingls y su autor es

Reuven Bar-On. En Cincel se le hizo una traduccin para poder ser usada
en nuestro medio. La prueba evala 15 factores de Inteligencia Emocional.
Se encuentra en proceso de validacin, sin embargo en estudios preliminares
se pudo determinar que cuenta con un nivel de confiabilidad de 0.71. Las
variables que lo componen son las siguientes:
Escala Intrapersonal:
Autoconciencia Emocional
Asertividad
Autoconsideracin
Autorrealizacin
Independencia
Escala Interpersonal:
Empata
Relaciones Interpersonales
Responsabilidad Social
Escala de Adaptabilidad:
Solucin de Problemas
Sentido de Realidad
Flexibilidad
RELACIONES ENTRE CLIMA

ORGANIZACIONAL,Acoso Psicologco y los
Comportamientos ticos en el Trabajo.

Estudio de un Caso
1
Maria Eugenia Londoo Londoo
La pretensin de este escrito es presentar y analizar algunas correlaciones

de inters encontradas entre el Clima Organizacional, los Comportamientos
ticos y las Conductas de Acoso Psicolgico en el Trabajo en una empresa de
servicios pblicos de carcter mixto; considerando que puede ser de inters
para futuras investigaciones que se centren en el estudio de las interacciones
entre estas realidades psicosociales en el medio organizacional.
Para este efecto se aplicaron, por peticin de la empresa, tres pruebas de
manera simultnea: La encuesta ECO IV de Clima Organizacional, la Escala de
Acoso psicolgico en el Trabajo y la escala de Verificacin de Comportamientos
ticos. Teniendo en cuenta que la pretensin de este escrito es el estudio de
las correlaciones que se presentan entre los tres fenmenos, no se reportan los
resultados de los diagnsticos realizados.
Clima Organizacional (CO)
Escala de nimo General: Felicidad

Optimismo
Por Clima Organizacional entendemos, las percepciones compartidas sobre

el ambiente de trabajo (James y James, 1989 en Neal y Griffin, 2006) o de
las polticas, prcticas y procesos organizacionales, tanto formales como
informales (Schneider, 1990).
Educacin Gerencial
Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio
Taller sobre control de Calidad de los Juicios Administrativos: Muestra

los mecanismos de juicio que emplean las personas en el trabajo. Seala
96
Estudio aprobado para publicacin en la Revista Interamericana de Psicologia Ocupacional, Vol 28, No. 1, 2009.
337
disfunciones sociales, administrativas y gerenciales que se derivan de

los errores de juicio. Ensea a juzgar objetivamente hechos, situaciones
y personas. Promueve auto evaluacin de los participantes. Tiene una
duracin de 8 horas.
Taller para el desarrollo de la Motivacin al Logro: Este es el motivo
ms destacado de las personas excelentes y exitosas. Este taller desarrolla
actitudes profundas de orientacin al xito y a la excelencia y habilita al
mando para ser un promotor de este motivo entre sus colaboradores. Tiene
una duracin de 16 horas.
Seminario sobre Gerencia del Desempeo: Prepara al gerente para revisar
y modificar sus esquemas de trabajo como jefe con miras a constituirse en
un lder y promotor de altos niveles de rendimiento del personal a su cargo.
Auspicia la autoevaluacin y da pautas especficas de gestin gerencial.
Tiene una duracin de 7 horas.
Taller sobre Prevencin de Problemas Comunicacionales: Habilita al
participante para el manejo de criterios analticos y de diagnstico de agentes
nocivos para la calidad de las comunicaciones, en su grupo de trabajo
y en la empresa. Provee criterios para la puesta en marcha de acciones
preventivas y correctivas eficaces. Tiene una duracin de 24 horas.
Referencias
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Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 1, No. 3.
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Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPECTATIVAS EN UN CONTEXTO DE CAMBIO TECNOLGICO
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McGraw Hill.
El presente estudio se llev a cabo con el fin de explorar explicaciones posibles

acerca de la influencia de la imagen gerencial sobre las percepciones de
valoracin y apoyo que el personal elabora en relacin con la organizacin a
la que est vinculado.
La Imagen Gerencial (IG) es un indicador de calidad del liderazgo que se obtiene
de la escala ECO de clima organizacional. Esta escala es un instrumento de
diagnstico con 63 reactivos, diseado para explorar 10 variables de clima
organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida laboral. En su ltima
revisin psicomtrica (Cincel, 2007) se confirm nuevamente una excelente
validez de construccin y una confiabilidad general de .96, calculada mediante
los mtodos de Dos Mitades y Alfa de Crombach.
El indicador IG se deriva del promedio simple de tres de las variables de
clima evaluadas: Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad
Organizacional. Se refiere el concepto a la impresin que el personal se forma
de la conducta de los jefes, en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001).
Se trata, entonces, de la conducta de mando de los jefes de la organizacin
en general, conformada inicialmente a partir de las experiencias vividas con el
propio jefe (Toro, 2001). Se trata entonces de un indicador genrico de la calidad
del liderazgo derivado principal pero no exclusivamente de las percepciones
de quienes colaboran con un jefe en una organizacin.
En un estudio sobre la relacin entre el clima organizacional (CO) y la imagen
gerencial (Toro, 1997) se encontr que este indicador de liderazgo mostraba
una influencia importante y significativa sobre diversas variables de clima
1
334
Conferencia presentada en el III simposio Internacional sobre Evaluacin Psicolgica. Cincel, Junio de 2.004
Clima Organizacional / INCIDENCIA DE LA IMAGEN GERENCIAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO
99
e indicadores de calidad de la vida laboral. A continuacin se muestran los

resultados del anlisis de regresin de la IG en relacin con varios elementos
del CO:
Relaciones Interpersonales (.45)

Sentido de Pertenencia (.27)
Retribucin (.24)
Estabilidad (.35)
Calidad del CO (.51)
Calidad de la Vida de Relacin (.34)
Se trata, entonces, de un indicador de liderazgo organizacional que muestra la

apreciable capacidad que tiene el comportamiento del jefe para influenciar el
CO de su equipo de trabajo y de la organizacin.
El Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a
la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organizacin
valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et
al. 1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores destacan dos
componentes claves del concepto: uno es la valoracin que la empresa hace de
los esfuerzos y contribuciones del empleado y otro las gestiones que muestran
inters y cuidado por el bienestar del empleado. No obstante, el concepto no
se refiere tanto a hechos o situaciones especficas de la organizacin sino ms
bien a la percepcin subjetiva de tales actitudes y preocupaciones por parte de
personas representativas de la organizacin (Toro, 2003).
Rhoades y Eisenberger (2002) revisaron ms de 70 investigaciones sobre
el tema y encontraron reportes de varias consecuencias importantes de
esta creencia entre el personal. Entre ellas su capacidad para promover el
compromiso organizacional, afectos hacia el trabajo como la satisfaccin o el
nimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeo, la disminucin de
reacciones como la fatiga, el estrs, el agotamiento (Burnout) o el deseo de
permanencia. Se trata, de acuerdo con estos hallazgos, de una percepcin o un
juicio de apreciable relevancia para comprender la motivacin, el compromiso
y la buena disposicin del personal hacia su trabajo y hacia la empresa.
Dadas estas caractersticas del AOP, se llev a cabo una investigacin en
Colombia (Toro, 2003) en la que se explor el efecto del CO sobre estas
percepciones de apoyo organizacional, con una muestra de 15 empresas
100
Clima Organizacional /INCIDENCIA DE LA IMAGEN GERENCIAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO
A continuacin ser indispensable tal como lo sugiere la Amrican Society

for Trining and Development (Rothwell, Hohne y King, 2000) verificar,
durante el proceso, que se produzcan los desempeos previstos, estimular
e incentivar los adecuados y desestimular los inconvenientes a travs de
estrategias de evaluacin, retroalimentacin y motivacin, buscando la
permanencia y consolidacin del cambio individual y su transferencia al
equipo de trabajo.
Consideramos que la atencin a uno solo de estos niveles de gestin del
cambio individual no es suficiente para asegurar la eficacia del proceso y su
consolidacin en el tiempo.
En relacin con las correlaciones obtenidas conviene tener en cuenta una
interpretacin alternativa a ellas, que tambin las podra explicar, al menos
parcialmente. Parte de la magnitud de estas correlaciones puede estar
determinada por el carcter semntico de los dos instrumentos de diagnstico,
lo que puede llegar a promover ciertos niveles de correlacin. Tambin porque
los dos instrumentos fueron aplicados en la misma sesin, lo que introduce
un efecto de varianza comn del mtodo, capaz de explicar, al menos, parte
del resultado que estamos comentando (Littlewood, 2006); Tambin porque la
simultaneidad en la aplicacin de las encuestas puede estimular la preocupacin
de los encuestados por mostrar coherencia en sus respuestas a uno y otro
instrumento.
Es muy conveniente, en futuros estudios, hacer control de algunas condiciones
que pueden afectar los resultados de modo significativo, como el grado de
informacin que el personal tiene acerca del proceso de cambio, el nivel
o posicin jerrquica de los encuestados, su ubicacin en una u otra rea
funcional y an el gnero. Es muy conveniente tambin ampliar el alcance del
estudio tomando en consideracin el registro de las conductas o desempeos
incluidos en las expectativas, de tal modo que se pueda verificar si se observan,
en el proceso y despus, los desempeos predichos.
Otra limitacin de este trabajo que conviene controlar en futuros estudios es la
contrastacin de los resultados entre organizaciones con clima organizacional
positivo y negativo. De este modo se podr contar con evidencia de lo que
ocurre con las expectativas cuando el clima no es favorable, lo que no se
control en este anlisis.
333
Los resultados obtenidos mostraron tambin que cuando el clima organizacional

es positivo el personal tiende a esperar menos consecuencias o resultados
negativos asociados al cambio y a esperar ms resultados positivos.
Todo este conjunto de datos y principios permite concluir que el cambio
organizacional, en lo relativo a los individuos y a la dimensin personal, puede ser
facilitado u obstaculizado por las expectativas de las personas involucradas. A
su vez, las expectativas son influenciadas por la calidad del clima organizacional
de tal modo que, si existe un clima positivo las personas tendern a elaborar
expectativas (E D) y (D R) tambin positivas. El surgimiento de expectativas
positivas facilitar el cambio tecnolgico proyectado y si las expectativas son
negativas se podr dificultar el proceso, en lo que a las personas concierne.
Esto podr ocurrir por razn del poder que tienen las expectativas para motivar
la conducta de las personas (Vroom, 1964; Lawler, 1973).
Mantener niveles positivos de clima organizacional antes y durante el proceso de
cambio contribuir, de modo parcial pero significativo, a promover expectativas
favorables en relacin con la conveniencia de realizar un esfuerzo a favor del
proceso y en relacin con la conveniencia de los resultados que se derivarn
de la actividad (Chevalier, 2007).
Con miras a favorecer la contribucin de las personas al cambio conviene
hacer gestin cuidadosa de cada uno de los componentes de la secuencia:
Para el efecto, y en la perspectiva del clima organizacional, ser indispensable

fortalecer la calidad del liderazgo del personal de mando (Apoyo del Jefe e
Imagen Gerencial), dada su enorme capacidad de influencia sobre el clima
(Toro, 1997a); Toro, 2001). Tambin ser preciso fortalecer, por la misma razn,
la calidad de las interacciones y relaciones sociales en el trabajo (Toro, 1997b).
Adicionalmente habr que identificar con total objetividad las expectativas del
personal, en particular las relativas a la relacin (D R), a fin de clarificar y
reforzar los resultados positivos esperados y tambin explicar o remover los
resultados negativos.
332
del pas en las que se encuest a 17.357 empleados y trabajadores. All se

reportaron varios resultados de inters. En primera instancia se encontr
que el CO, medido a travs de un indicador general de calidad del clima,
determin en .57 la varianza en AOP, lo que refleja una influencia importante
del clima. Tambin se encontr que las variables especficas del clima con
un efecto significativo sobre AOP fueron (coeficientes de determinacin entre
parntesis):
Trato Interpersonal (.33)
Disponibilidad de Recursos (.14)
Trabajo en Equipo (.14)
Apoyo del jefe (.29)
Las dems variables de clima evaluadas no aparecieron teniendo un efecto
significativo sobre el AOP.
Los resultados precedentes llaman la atencin dado que de las cuatro variables
que condicionan el AOP tres tienen en comn su referencia a la interaccin
social en el trabajo. Una de ellas, Apoyo del Jefe, se refiere especficamente a
comportamientos relativos al ejercicio de la autoridad por parte del mando.
En estudios de diagnstico individuales se ha venido observando reiteradamente
que el AOP determina porciones de varianza significativas en varios indicadores
motivacionales. Para ilustrar esta tendencia reportamos algunos resultados
obtenidos en un diagnstico reciente del CO en dos empresas agroindustriales
(Toro, 2007). All se encontr que el AOP determin en .25 el Sentido de
Pertenencia y en .20 la Disposicin al Esfuerzo.
El presente estudio se centr en explorar el significado de la relacin entre
dos medidas particulares, una del liderazgo organizacional y otra de las
percepciones de apoyo que el empleado construye en relacin con su empresa.
Esta exploracin tiene sentido por razn de la apreciable influencia del mando
y liderazgo de los jefes sobre el clima de sus equipos de trabajo y el de la
organizacin y, de modo particular, por sus visibles efectos sobre el AOP. Para
el propsito se analizaron inicialmente algunas caractersticas de la relacin
cuantitativa y posteriormente se discutieron algunas posibles explicaciones de
tal relacin.
101
Mtodo
Muestra
Estos anlisis se llevaron a cabo con una muestra de 27.416 empleados y
trabajadores, hombres y mujeres, de diferentes regiones del pas, con niveles
diversos de educacin, desde obreros hasta profesionales posgraduados y
con muy distintos cargos, experiencia y antigedad en la empresa. Este grupo
correspondi a un conjunto de 65 empresas a las que se diagnostic el CO
durante el perodo 2004 2005, todas ellas de diferente tamao y ubicadas en
diferentes sectores de la economa, as:
Por Sector Econmico:
Por Tamao:
Ms de 500 empleados
De 100 a 499 empleados
Menos de 100 empleados
Comercial
Industrial
Educacin
Servicios
Financiero
Salud
9.2
53.8
4.6
20.0
6.1
6.1
26.1%
41.5%
32.3%
La muestra no se eligi especficamente para este estudio pero en todos los

casos se obtuvieron los registros y medidas de las variables e indicadores que
se analizarn a continuacin.
Instrumentos
El Apoyo Organizacional Percibido AOP se evalu con una escala diseada
por el autor de este reporte, que cuenta con seis reactivos, fraseados como
afirmaciones positivas, que deben responderse en una escala de tipo Likert
con valores entre (1) Casi nunca o nunca y (4) Casi siempre o siempre. El
siguiente es un ejemplo del tipo de tems: Aqu uno recibe todo el apoyo que
necesita para hacer bien su trabajo.
La ltima revisin de su psicometra (Cincel, 2007), mostr una validez de
construccin excelente, evaluada mediante Anlisis Factorial, usando los
mtodos de Componentes principales y de rotacin Varimax. Todos los
reactivos se agruparon en el mismo factor con altos pesos factoriales.
102
resultados negativos quitan peso o significacin a los resultados positivos,

resultando, de esta manera, una DE desmejorada. Por tanto, reforzar,
mostrar y asegurar la ocurrencia de resultados positivos y eliminar, reducir
o legitimar la ocurrencia de resultados negativos permitira fortalecer la
DE y, por tanto, mejora las posibilidades de contar con el desempeo
individual y colectivo que se necesita para el xito del proceso de cambio.
Conclusiones
Este conjunto de anlisis permiti verificar y justificar varios principios relativos
a las relaciones entre el clima organizacional y las expectativas.
Tal como lo previ la primera hiptesis, existe una correlacin positiva y
significativa, aunque baja, entre el clima organizacional y las expectativas
(E D). Adicionalmente se constat que el clima organizacional explic una
porcin tambin baja pero significativa de la varianza de estas expectativas,
segn se contempl en la segunda hiptesis.
Adems de correlacionar positiva y significativamente, el clima organizacional
tambin determin una porcin significativa de la varianza de las expectativas
(D R), algo baja pero an as superior a la varianza explicada de (E D).
La varianza explicada en (D R) es superior cuando los resultados o
consecuencias (R) son positivos y es inferior cuando tales resultados son
negativos. El clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones
tendi a influenciar ms la elaboracin de expectativas (D R) positivas que
negativas y, por consiguiente, la DE.
El clima organizacional correlacion bastante bajo y explic una porcin
pequea de la varianza de la valencia de los resultados, que no fue significativa
en una parte de los casos.
La conducta del jefe y las interacciones sociales, dos aspectos claves del
clima organizacional, se relacionaron ms positivamente con las conductas de
colaboracin y adaptacin a las nuevas realidades tecnolgicas. En consonancia
con la segunda hiptesis, la buena calidad del clima organizacional tendi a
influenciar positivamente la disposicin a asumir los esfuerzos demandados por
el proceso de cambio, y a no influenciar o determinar expectativas asociadas
a resultados negativos.
331
En estos resultados se hace evidente algo que ya haban mostrado los

anlisis precedentes. Es ms positiva la disposicin del personal a asumir los
esfuerzos demandados por el cambio cuando se estiman y esperan resultados
positivos y en tal caso el clima organizacional determina una mayor proporcin
de varianza en la DE.
Cuando los resultados estimados o esperados son negativos la DE es
particularmente baja y bastante cercana a (0). En tales casos un clima
organizacional positivo, como el hallado en estas empresas, no auspicia o
determina la varianza en DE. Es otras palabras, un clima positivo no promueve
una DE negativa.
Tabla No. 10 Indicadores de Disposicin al Esfuerzo y varianza de stos

explicada por el indicador general de clima organizacional.
Su confiabilidad se calcul por el mtodo de Dos Mitades, obteniendo un

coeficiente ajustado de .88 y por el Alfa de Crombach con un coeficiente de
.87. Para toda la verificacin psicomtrica se emple una muestra de 27.411
casos (Cincel, 2007).
El indicador de Imagen Gerencial se obtiene de promediar los resultados de las
variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos,
variables stas medidas por la escala ECO IV de clima organizacional. Esta
escala cuenta con 63 reactivos que evalan 9 variables. Cada variable est
operacionalizada por seis reactivos fraseados de manera positiva y uno ms
fraseado de modo negativo, que permite hacer un control de consistencia de
las respuestas. Las respuestas dadas por el encuestado se registran en una
escala de tipo Likert de 4 puntos con extremos entre (1) Completamente en
Desacuerdo y (4) Completamente de Acuerdo. La validacin de esta escala
se realiz mediante Anlisis Factorial y Rotacin Varimax, y cuenta con
una excelente conformacin de los factores. Su confiabilidad total es de .96
calculada por los mtodos de dos mitades y Alfa de Combach. Estos anlisis
se llevaron a cabo con una muestra nacional de 14.760 casos tomados en 32
empresas (Cincel, 2007).
Procedimiento
La muestra referida para este estudio se tom de una base de datos amplia
conformada por los resultados de mltiples estudios de clima llevados a cabo
en empresas colombianas, con muestras representativas de cada una de ellas.
Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaos
al lugar de trabajo, se solicit consentimiento a cada encuestado y, en todos
los casos el estudio se realiz por solicitud de la direccin de la empresa.
Cada sesin de aplicacin dur entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un
encuestador (a) debidamente entrenado para el propsito. Posteriormente se
realizaron anlisis de frecuencias, ANOVA y anlisis de regresin para explorar
las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.
Por ltimo, reviste un inters particular el resultado de DE al integrar en los
clculos los R positivos y negativos, algo que se parece ms a la realidad
de los juicios espontneos de las personas. Se aprecia que esta medida de
la DE es ms baja que la medida en la que slo se incluyen los R positivos.
Este tipo de datos sugiere que si las personas esperan simultneamente
resultados positivos y negativos de su conducta en el proceso de cambio los
330
El primer hallazgo importante consisti en que la IG efectivamente correlacion
en .75 (p < .01) con AOP y se hall un coeficiente de determinacin de R2 = .52
(p < .00), resultado que evidencia que una porcin importante de la varianza
en AOP est determinada por la calidad de la imagen que los colaboradores se
forman de las conductas de mando de sus jefes.
103
A continuacin se quiso examinar la influencia sobre el AOP de cada uno

de los componentes del indicador de IG. Tal como se expuso al principio,
este indicador est integrado por las variables de clima Apoyo del Jefe,
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. La razn de esta
combinacin de variables consiste en que, como el apoyo que proporciona el
jefe a sus colaboradores pone en evidencia su actitud, sus intenciones y su
estilo de mando, la disponibilidad de los recursos con que una persona cuenta
para su trabajo suele estar mediada por las gestiones positivas del jefe para
proveerlos. De igual modo, la comunicacin y las orientaciones del mando
son los agentes que permiten la buena comprensin que una persona tiene
de su rol laboral, de las expectativas y directrices de su jefe inmediato y de la
empresa (Toro, 1997).
La Disposicin al Esfuerzo se entiende en este contexto como el grado de

motivacin de una persona para asumir aquellos costos, esfuerzos o sacrificios
que el proceso de cambio le demanda. Tal como lo explica el modelo de la
Expectativa, esta disposicin depende de las expectativas y del valor atribuido
a los resultados de la accin, segn se prev en la frmula: DE = (E D)
(D R)(V).
Tabla No. 9 Coeficientes de Determinacin de las variables de clima

en relacin con la valencia de los resultados.
Se encontr en este caso (Ver tabla No.1) que, si bien cada uno de estos
componentes efectivamente determina una porcin significativa del AOP, el
mayor peso relativo lo tiene la variable Apoyo del Jefe.
Tabla No. 1 Resumen del Modelo de Regresin Mltiple Obtenido para la

Influencia de los Tres Componentes de la IG sobre el AOP
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional contribuyen a explicar

una porcin significativa de la varianza en AOP pero la magnitud de su aporte
es bastante menor que la de Apoyo del Jefe. Una ecuacin para prediccin
del AOP a partir de estas variables, elaborada a partir de coeficientes Beta
estandarizados tendr las siguientes caractersticas:
AOP = 1.39 + (APJEF)(.50) + (DISRE)(.21) + (CLAOR)(.18)
Una vez clarificada la capacidad relativa del Apoyo del Jefe para incidir sobre
el AOP y su ventaja en relacin con las otras dos variables que conforman el
indicador de IG, buscamos examinar la medida en que los tres componentes
conceptuales de la variable Apoyo del Jefe (Asistencia, Estmulo y Participacin)
inciden sobre el resultado referido. Para el propsito se examin, mediante
104
Para el efecto calculamos el valor de la DE siguiendo los elementos de la

frmula para cada uno de los tres distintos esfuerzos que se examinaron en
este estudio y teniendo en cuenta tambin que algunos resultados tenan un
carcter positivo y otros negativo. De esta manera obtuvimos tres medidas de
la DE para cada criterio de esfuerzo, tal como puede apreciarse en la tabla
N. 10. Tambin examinamos la medida en que el indicador general de clima
organizacional determinaba la varianza de cada una de estas medidas de
Disposicin al Esfuerzo.
329

en relacin con las expectativas (D R) asociadas a resultados
positivos y negativos.
anlisis de regresin, el aporte de cada uno de los componentes: Asistencia,

Estmulo y Participacin. (Ver tabla No.2).
Tabla No. 2 Resumen del Modelo de Regresin Mltiple Obtenido para la

Influencia de los Tres Componentes de la Variable Apoyo del Jefe
sobre el AOP
Es evidente, en este caso, que de los tres componentes de la variable es

precisamente el contenido de asistencia o apoyo, de respaldo, la perspectiva
de contar con el jefe y no ser abandonado a la propia suerte en los momentos
de dificultad lo que ms determina las percepciones de ser valorado y atendido
por la organizacin.
Finalmente se examin la influencia del clima organizacional sobre la valencia
de los resultados. Tambin se llev a cabo anlisis de regresin mltiple en el
que las variables de clima fueron los predictores y la valencia el criterio. La tabla
No. 9 muestra estos resultados. Se observa all que el clima organizacional,
en conjunto, influencia la valencia atribuida por el personal a los resultados de
una manera bastante marginal, aunque alcanza a ser significativa en todos los
casos.
Por tratarse de una valoracin altamente subjetiva de las consecuencias de la
accin, es posible que su mayor determinante no sean las condiciones externas
del trabajo sino los juicios, valores, intereses y preferencias de las personas.
No obstante, es preciso no perder de vista que las condiciones externas del
trabajo determinan parcialmente las percepciones de las personas y stas los
juicios, valores y dems estructuras cognitivas (Toro, 2001). Por esta razn
el clima aparece como ejerciendo una influencia modesta y posiblemente
indirecta pero real sobre estos juicios de valor.
Para concluir este anlisis se calcularon varios indicadores de Disposicin
al Esfuerzo (DF) y se examin su dependencia del clima organizacional.
328
De este modo se ha identificado una secuencia de contenidos que anteceden

la formacin de imgenes y percepciones acerca del Apoyo Organizacional
recibido por la persona en el trabajo. El diagrama siguiente ilustra esta cadena
de elementos:
Diagrama No.1 Secuencia de Componentes Perceptivos que

Determinan el AOP.
Varios modelos explicativos pueden facilitar una comprensin de estas relaciones.

Edgar Schein (1992), en su anlisis de carcter ms clnico y cualitativo del
liderazgo, observa que la conducta de los mandos ejerce una influencia muy
determinante en la formacin y en los cambios de la cultura de las organizaciones.
La conducta de los mandos promueve valores implcitos, prcticas administrativas
y modos particulares de entender el trabajo, el negocio, la organizacin, la
sociedad y la economa. Consideramos entonces que, en la medida en que el
105
jefe es un representante legtimo de la autoridad en la organizacin y teniendo

en cuenta su capacidad de influenciar la cultura organizacional, es comprensible
que las personas se perciban ms o menos apoyadas por la organizacin, en la
medida en que son apoyadas y valoradas por su jefe inmediato. El jefe inmediato
es la imagen y representacin de toda la organizacin en el puesto de trabajo de
cada persona (Toro, 2001). Cada miembro de un equipo de trabajo se relaciona
con la organizacin cada vez que lo hace formalmente con su jefe, quien es la
imagen visible de la empresa en su cargo.
En el mismo sentido Goleman y sus colaboradores (2002) reportan evidencias
acerca de la apreciable influencia del liderazgo sobre el clima organizacional
de los equipos de trabajo y de la organizacin. Su distincin entre el liderazgo
disonante y resonante llama la atencin sobre varias realidades importantes.
En el liderazgo disonante, aquel en que el mando no capta el tono emocional de
su equipo y acta desconociendo sus preocupaciones, frustraciones o alegras,
se genera desencanto, resentimiento y hasta hostilidad en relacin con el jefe
(Goleman, et al. 2002). En este contexto se dan las condiciones para que una
persona no se sienta comprendida y apoyada por su jefe y, por extrapolacin,
por la empresa. Esto naturalmente promueve un clima de desconfianza, de
competitividad y conflicto entre las personas del equipo. Todo esto suele conducir
a una imagen negativa del mando y a un pobre desempeo y productividad
del equipo de trabajo (Goleman et. al., 2002). El liderazgo resonante, por otra
parte, se caracteriza por que el jefe capta los climas afectivos del equipo, los
hace explcitos, los ayuda a comprender y crea condiciones que promueven
afectos positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este tipo de actuaciones
auspicia afectividad positiva, optimismo, buenas relaciones interpersonales,
cooperacin, empoderamiento y, por consecuencia, niveles convenientes de
desempeo y productividad del equipo. Este liderazgo crea condiciones para
que los miembros del equipo se perciban apoyados, valorados y estimulados
por su jefe y por la organizacin.
En la teora del conflicto en grupos pequeos se suele distinguir entre el
conflicto de tarea y el conflicto de relacin. Jehn (1995) define el conflicto de
tarea como un desacuerdo entre los miembros del grupo acerca del contenido
de la tarea que se realiza y que incluye diferencias en puntos de vista, ideas y
opiniones (p. 284). El mismo autor entiende el conflicto de relacin como una
incompatibilidad personal entre miembros del grupo que incluye tpicamente
tensin, animosidad y enfado entre las personas involucradas(p. 284). Estos
tipos de conflicto pueden ocurrir no solo entre colaboradores sino tambin
106
o necesidades de ndole personal, principalmente. Es decir, est poco

condicionada por la tarea, las relaciones u otras circunstancias externas,
ajenas a la persona, como las que se incluyen en el anlisis del clima
organizacional. No obstante, estas condiciones del ambiente influencian en
alguna medida la disposicin al esfuerzo demandado por el proceso de cambio.
Similar anlisis se llev a cabo con las expectativas (D R). Como a estas
expectativas se asociaron resultados tanto positivos como negativos, se
realizaron anlisis por separado para cada tipo de resultado. En la tabla No. 8
se muestran los Coeficientes de Determinacin (R2), teniendo en cuenta cada
tipo de desempeo asociado con el grupo de resultados positivos y aparte con
el grupo de resultados negativos.
Se evidencian en estos datos varias situaciones de inters. Ante todo, que
las expectativas (D R) asociadas a resultados positivos aparecen con una
mayor proporcin de varianza explicada por el clima organizacional. Aunque
los Coeficientes de Determinacin tienden a ser bajos, es evidente que una
proporcin pequea pero significativa de estas expectativas est determinada
por el clima organizacional. Esta relacin es ms intensa en el caso de los
desempeos:
4. Asumir nuevas responsabilidades.
5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.
7. Responder a las solicitudes de nuevos usuarios.
10. Aprender los aspectos nuevos del sistema.
11. Hacer el nuevo trabajo de modo correcto.
Se puede apreciar que este conjunto de desempeos se refiere a conductas
que demandan decisiones autnomas e intencionales del personal y no
corresponden a reacciones provocadas o demandadas externamente.
El grupo de actuaciones asociadas a resultados negativos muestra una tendencia
diferente. Ante todo, sus Coeficientes de Determinacin son bastante bajos y,
aunque cuentan con niveles apropiados de significacin estadstica, se aprecia
que estn muy marginalmente afectadas por el clima organizacional. En otras
palabras, el clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones
tiende a influenciar ms la elaboracin de expectativas (D R) positivas que
negativas.
327
sobre cada expectativa de esfuerzo asociada a los 8 desempeos establecidos

en este estudio, considerando este dato global como criterio. De esta manera
se realizaron tres anlisis cuyos resultados se resumen en la tabla No. 7.

en relacin con las expectativas (E D)
entre cualquiera de ellos y el jefe o lder del equipo. Las relaciones conflictivas
entre un jefe y su colaborador tienen, a juzgar por los datos que hemos venido
analizando, un potencial apreciable para promover en el colaborador imgenes
de insolidaridad y falta de reconocimiento por parte del jefe. A este respecto
Toro (2005) report en un estudio sobre objeciones y quejas en relacin con el
apoyo del jefe que el conflicto con el jefe no es una realidad infrecuente, que
usualmente no se expresa o verbaliza ante el jefe por parte del colaborador
y que una proporcin apreciable de personas en esta situacin se quejan de
actuaciones inconvenientes por parte del mando.
Un estudio reciente sobre estrategias de manejo del conflicto en grupos
pequeos puso en evidencia que cuando el lder maneja el conflicto de tarea
con un estilo competitivo, confrontador, se genera una alta conflictividad en la
relacin jefe colaborador, acompaada de niveles apreciables de insatisfaccin
(DeChurch, Hamilton y Haas, 2007). Los efectos de este tipo de manejo ponen
de manifiesto la existencia de una relacin hostil y muy distante del apoyo
organizacional, en la medida en que el jefe se constituye en la imagen visible
e inmediata de la autoridad en la organizacin.
Se observa en la tabla que el conjunto de variables de clima organizacional

examinadas determina una proporcin baja, pero significativa, de la varianza
de las expectativas (E D). La dedicacin de tiempo es el tipo de esfuerzo
ms influenciado por el clima, aunque esta influencia es tambin poco intensa.
En los anlisis de correlacin se encontraron covariaciones ms altas que las
sugeridas por estos Coeficientes de Determinacin. Consideramos que, tal
como se propuso al analizar las correlaciones, se puede apreciar una modesta
pero significativa influencia del clima sobre las expectativas (E D) del
personal, en el contexto de cambio de las empresas estudiadas. Este resultado
se ubica en la misma direccin de la segunda hiptesis, pero su magnitud
amerita una explicacin. Consideramos que, tal como se propuso al analizar
las correlaciones, se puede apreciar una modesta pero significativa influencia
del clima sobre las expectativas (E D) del personal, en el contexto de cambio
de las empresas estudiadas. Este resultado se ubica en la misma direccin de
la segunda hiptesis, pero su magnitud amerita una explicacin.
Esta influencia posiblemente no es ms intensa dado que la disposicin
al esfuerzo de una persona est determinada por sus conocimientos
y habilidades pero tambin por sus convicciones, principios, motivos
326
La teora del intercambio social propuesta originalmente por Blau (1964) formula
varios conceptos explicativos pertinentes en nuestro contexto de anlisis. Ante
todo este modelo busca explicar los intercambios que se dan en la relacin entre
un jefe y su colaborador. De acuerdo con este modelo, cuando un miembro
del equipo observa que cuenta con apoyo, confianza y recibe otros beneficios
tangibles o intangibles de la relacin con el lder, la persona desarrolla una
disposicin a actuar en reciprocidad. Esto ha conducido a la realizacin de
investigaciones en las que se ha podido evidenciar que los empleados que
se benefician de una buena relacin con el jefe tienden a exhibir altos niveles
de desempeo, como una manera de expresar su compromiso y reciprocidad
con el lder del equipo (Erdogan y Enders, 2007). De igual modo, cuando la
relacin con el lder no genera beneficio, y ms an cuando genera perjuicio,
se producen en el miembro del equipo reacciones de insolidaridad, bajo
compromiso y pobre desempeo. En este contexto analtico tambin se destaca
que la construccin de imgenes sobre el lder y su liderazgo est altamente
condicionada por la conducta del lder y tales imgenes no solo condicionan la
calidad de la interaccin sino que tambin promueven reacciones y actuaciones
en los miembros del equipo, con efectos sobre su trabajo, el equipo mismo y la
organizacin. Esta dinmica, por tanto, determina las percepciones de apoyo y
de valoracin del empleado por parte de la empresa.
107
El modelo de anlisis del liderazgo a travs de la dada lder miembro ha

desarrollado el concepto del intercambio lder miembro, que se refiere a la
calidad del intercambio o relacin social entre lder y colaboradores caracterizado
por confianza, respeto y compromiso (Chen, Kanfer, Kirkman y Allen, 2007).
Este modelo constituye un enfoque particular de investigacin inspirado por la
teora del intercambio social. Como el concepto de intercambio lo insina, se
trata de entender la relacin entre un lder y un miembro del equipo, no solo
como una interaccin sino como una relacin en la que cada protagonista
da y recibe. Este tipo de relacin suele calificarse para hacer referencia al
nivel de calidad atribuido, particularmente por el miembro del equipo. Chen y
sus colaboradores (2007) han evidenciado que la calidad del intercambio lder
miembro determina el clima de liderazgo del equipo y el clima de liderazgo
influencia el desempeo del equipo.
Tabla No. 6 Correlaciones de Spearman entre las variables

de clima organizacional y la Valencia de los
doce tipos de resultados.
En otro estudio Erdogan y Enders (2007) encontraron que el AOP de un

supervisor en relacin con su propio jefe afecta de modo significativo la relacin
lder miembro del supervisor con las personas de su equipo y por esta va
termina afectndose la calidad del desempeo del equipo de trabajo.
Otro estudio mostr que en un intercambio lder miembro con alta calidad los
lderes proveen a los miembros recursos tangibles como ascensos, mejoras
salariales e intangibles como empoderamiento o confianza (Liden, Sparrowe,
y Wayne 1997). Tambin se evidenci que tal situacin conduce a una alta
satisfaccin laboral (Gerstner y Day, 1997). En retorno los colaboradores
retribuyen estos beneficios en la forma de alto desempeo y otras conductas que
benefician al lder, tales como el comportamiento de ciudadana organizacional
(Masterson, Levis, Goldman y Taylor, 2000).
Como estas existen otras evidencias de investigacin que demuestran que la
relacin lder colaborador tiene caractersticas y contenidos con una apreciable
capacidad para afectar no solo las percepciones del colaborador sino tambin
su conducta laboral y social y de modo particular la percepcin de apoyo por
parte de la organizacin.
Razones como las expuestas ayudan a comprender por qu los comportamientos
de asistencia, estmulo y participacin por parte del jefe promueven percepciones
de asistencia, las que a su vez alimentan la elaboracin de percepciones de
apoyo por parte de la organizacin.
108
Correlaciones significativas (p < .05).
Es evidente, entonces, que el clima organizacional se asocia de una manera

muy poco estrecha y, en algunos casos inexistente, con la valoracin que la
persona hace de las consecuencias de su desempeo en el proceso de cambio.
Este resultado merece exploraciones adicionales que permitan comprender
cules condiciones, distintas al clima organizacional, inciden ms en esta
valoracin de los resultados del desempeo.
Encontramos en general con estos anlisis que, tal como se haba reportado en
un estudio precedente (Toro, 1992), el clima organizacional y las expectativas
hacia el cambio tienden a correlacionar positivamente. Este tipo de resultado
permite avanzar a una segunda hiptesis que se examinar a continuacin,
que propone la existencia de una relacin de influencia del clima sobre las
expectativas. Para el efecto examinamos este asunto a travs de anlisis de
regresin, mediante un modelo en el que se incluyeron en grupo todas las 10
variables de clima organizacional, como predictoras, y se examin su influencia
325
De acuerdo con lo previsto en la primera hiptesis, las expectativas (D R)

que incluyen resultados negativos correlacionaron negativo y ligeramente ms
alto que las dems con las variables de clima Trato Interpersonal, Valores
Colectivos y Apoyo del Jefe. Este resultado sugiere que la percepcin de
relaciones interpersonales positivas en el trabajo, horizontales y verticales,
tiende a estar bastante menos asociada a la expectativa de que se produzcan
consecuencias negativas en el proceso de cambio. En otras palabras, entre
ms positivo el clima organizacional menos esperara el personal la aparicin
de efectos negativos en el proceso.
En resumen, estos datos hacen evidente que existe una relacin significativa
entre el clima y las expectativas (D R); que esta relacin es ms intensa
cuando se considera globalmente el clima que cuando se analiza por separado
cada una de sus variables y que el liderazgo del jefe y las interacciones
sociales se relacionan ms positivamente con las conductas de colaboracin y
adaptacin a las nuevas realidades tecnolgicas.
El siguiente anlisis examin posibles relaciones entre las variables de clima
y las valencias de cada uno de los resultados, tal como las calificaron los
encuestados (Tabla No. 6).
En este caso las correlaciones tendieron a ser bastante ms bajas que en los
anlisis precedentes. Tambin se registraron correlaciones negativas, bajas
en su mayora, entre las variables de clima y los resultados o consecuencias
negativas tales como redundancia de personal, aumento de la carga de trabajo
o estrs y desgaste. Estos datos sugieren que quienes consideran el clima
organizacional positivo tienden a valorar menos negativamente consecuencias
inconvenientes asociadas al cambio, como las referidas. No obstante, esta
relacin es baja y en algunos casos no es significativa.
Este grupo de correlaciones puede explicarse por el hecho de que una
consecuencia de la accin valorada como positiva o negativa, dentro del
proceso de cambio, depende de circunstancias tecnolgicas, administrativas
u organizacionales distintas del inters, voluntad o disposicin personal.
La intensidad de la valoracin, por su parte, puede estar influenciada por
condiciones estrictamente personales pero tambin por lo amigable o
aversivo que le resulte a la persona el ambiente social y de trabajo en que se
desenvuelve.
324
Conclusiones
Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del mbito de
las percepciones evaluadas con fines de diagnstico del clima organizacional
y dentro de los lmites de las variables e instrumentos que las evalan.
Los anlisis precedentes han identificado una ruta que permite conectar dos
realidades a las que se refieren los conceptos de imagen gerencial y apoyo
organizacional percibido. Partimos de la observacin de datos cuantitativos
que conectan estas dos realidades del liderazgo organizacional. Encontramos
que la calidad de la imagen que el personal se forma del liderazgo en su
equipo y en la organizacin est determinada por diversas condiciones, una
de las cuales tiene una mayor importancia relativa: el apoyo del jefe. Dentro
del rango de contenidos con los que se midi el apoyo del jefe en este estudio
encontramos uno con una mayor contribucin a las percepciones de apoyo
organizacional. Este fue el componente de asistencia, bastante obvio en este
contexto evaluativo, pero de lo cual carecamos de evidencia y justificacin.
Finalmente encontramos una secuencia de percepciones que vincula las
realidades a las que hacen referencia los conceptos que fueron propsito
de este estudio, a saber, apoyo del jefe y asistencia, tal como lo muestra el
diagrama No. 1.
Las relaciones cuantitativas halladas pueden explicarse en los trminos de
diversos enfoques analticos. Todos ellos convergen alrededor de un principio
general que los integra. Se refiere a que la conducta de las personas con
autoridad formal en una organizacin laboral determina de manera apreciable
y significativa las imgenes que las dems personas construyen acerca de
la autoridad, de la organizacin y de la persona del jefe. Por otra parte, tales
imgenes cuentan con un apreciable potencial para promover actuaciones
laborales y sociales de los miembros y entre ellas el apoyo organizacional
percibido. Esta percepcin del apoyo organizacional promueve diversos modos
de respuesta y actuacin entre los miembros. Los de valor positivo resultan
altamente convenientes para el jefe, el colaborador y la organizacin. Los de
valor negativo obstaculizan y perjudican a todos los involucrados.
La comprensin de estas relaciones facilita la elaboracin de estrategias de
intervencin sobre el liderazgo del clima organizacional. Resulta claro del
anlisis que el comportamiento de las personas de mando en una organizacin
requiere atencin y tratamiento para prevenir consecuencias inconvenientes
109
de carcter laboral, social y organizacional y, principalmente, para llevar a

cabo acciones eficaces de mejoramiento, tanto del liderazgo mismo como del
clima organizacional. Es necesario, por consiguiente, desarrollar competencia
en los mandos para proporcionar el apoyo, el estmulo y la participacin
que requieren los colaboradores de su equipo. Es preciso que aprendan la
manera equilibrada de proporcionar asistencia sin crear lazos de dependencia
y procurando estimular la autonoma, la creatividad y la madurez necesarias
para que sus colaboradores puedan ser cada vez ms autnomos, ms
autorregulados y ms dispuestos a sumir retos y responsabilidades.
La consideracin de algunas limitaciones de este estudio permitir mejoras y
controles ms rigurosos en este tipo de investigacin. Es importante trabajar con
muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de empresas como de personas,
pues sabemos que las organizaciones que llevan a cabo diagnsticos del
CO difieren en muchos aspectos de aquellas que no se interesan por este
tipo de gestin. Es conveniente hacer una verificacin mediante un mtodo
analtico como el path anlisis que permita constatar las conexiones que aqu
examinamos con grupos diferenciados por gnero, nivel de educacin, sector
econmico. Es tambin prioritario examinar estas relaciones controlando
el contexto en el que ocurren, tal como perodos de cambio o estabilidad
organizacional, perodos de crecimiento y encogimiento o perodos de alta o
baja demanda de trabajo en los equipos, por ejemplo.
Referencias
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Chen, G., Kanfer R., Kirkman, B.y Allen, D. (2007). A Multilevel Study of
Leadership,Empowerment and Performance in Teams. Journal of Applied
Psychology. Vol. 92, No. 2, 331 - 346
Cincel. (2007). Ficha Tcnica del Instrumento de Clima Organizacional ECO
IV. Documento interno indito.
Cincel. (2007). Ficha Tcnica del Instrumento de Apoyo Organizacional
Percibido. Documento interno indito.
110
Tabla No. 5 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima

organizacional y los ocho grupos de expectativas (D R), diferenciadas
segn el contenido positivo o negativo del resultado.
Correlaciones significativas (p < .05).
Sus correlaciones ms altas fueron con las variables de clima Apoyo del Jefe,
Retribucin, Trabajo en Equipo e INDCO. Sugieren estos resultados que las
percepciones de apoyo, estmulo y participacin promovidas por la conducta
de los jefes, las de equidad en la retribucin y las de integracin colectiva para
el trabajo acompaan la elaboracin de estas expectativas de desempeo
asociado a consecuencias positivas.
En relacin con las expectativas (D R) que contemplan resultados negativos o
inconvenientes, se observa que en todos los casos correlacionan negativamente
con las variables de clima y an con INDCO. Algunas de estas correlaciones
no alcanzaron a ser significativas. Encontramos de inters estos resultados por
cuanto muestran que cuando el clima organizacional es positivo el personal
tiende a esperar menos consecuencias o resultados negativos asociados al
cambio y a esperar ms resultados positivos. La relacin entre clima positivo y
resultados negativos es bastante menos intensa que la hallada entre el clima y
la expectativa de consecuencias positivas asociadas al cambio.
323
Por ltimo, se puede apreciar que el indicador general de calidad del clima
organizacional (INDCO) alcanz las correlaciones ms altas con los tres
criterios de esfuerzo explorados en este estudio. Esto corrobora la existencia
de una relacin positiva, aunque poco intensa, entre el clima y las expectativas
de esfuerzo evaluadas, tal como se previ en la primera hiptesis.
Para el anlisis de correlacin entre las variables de clima y las expectativas
(D R) es preciso tener en cuenta que 8 de los resultados previstos tuvieron
un contenido favorable para la empresa o para la persona. Los 4 restantes
exploraron resultados desfavorables para la persona encuestada. Estos
aspectos de favorabilidad se indican con signos + y en la tabla. Los nmeros
corresponden a cada uno de los resultados:
4. Asumir rpidamente nuevas responsabilidades y tareas.
6. Consultar y asesorarse en caso de dudas.
7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.
8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.
9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.
10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema.
11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.
Un primer resultado de inters es el hecho de que todas aquellas expectativas
(D R) que incluan resultados favorables o positivos correlacionaron positiva
y significativamente con todas las variables de clima, tal como lo previ la
primera hiptesis. Estos datos evidencian una clara relacin positiva, aunque
relativamente baja, entre el clima organizacional y las expectativas de
desempeo que prevn consecuencias positivas, para las personas o para la
empresa. No obstante, se obtuvieron resultados an ms altos en su relacin
con el indicador general de calidad del clima (INDCO).
Las correlaciones ms positivas con el clima se encontraron en cuatro
expectativas (D R):
322
De Church, L. A., Hamilton, K. L., Haas, C. (2007). Effects of Conflict Management

Strategies on Perceptions of Intragroup Conflict. Group Dinamics. Vol. 11,
No.1
Erdogan, B. y Enders, Jeanne. (2007). Support from the top: Supervisors
Perceived Organizational Support as a Moderator of Leader Member
Exchange to Satisfaction and performance relationships. Journal of Applied
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111
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Cincel.
Medelln: Cincel.
Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo
Organizacional Percibido. Ponencia presentada en el XXIX Congreso
Interamericano de Psicologa. Lima: Per.
y responsabilidad percibidos en la organizacin. Por otra parte, cabe esperar

que el personal est mejor dispuesto al esfuerzo requerido por el cambio si
percibe un buen nivel de claridad y coherencia en la empresa. Por contraste, la
incertidumbre y la incoherencia difcilmente correlacionarn de modo positivo
con una buena disposicin al esfuerzo.
Tabla No. 4 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima

organizacional y los tres grupos de expectativas (E D).
Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y quejas sobre el apoyo

del jefe. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 24, No.
1y2
Toro, F. (2007). Estudio Diagnstico del Clima Organizacional en Riopaila y
Castilla. Informe indito. Medelln
Correlaciones fueron significativas (p < .05).
Estas relaciones muestran que los encuestados estarn dispuestos a asumir

los esfuerzos o sacrificios demandados por el proceso de cambio si perciben en
la empresa un buen nivel de compromiso del personal, buena calidad del trato
interpersonal, adems de claridad y coherencia de parte de la organizacin y
su dirigencia. Es decir, habra una covariacin positiva y significativa entre la
disposicin al esfuerzo y la calidad del clima organizacional.
Las correlaciones ms bajas se encontraron en relacin con las variables de
clima Retribucin y Disponibilidad de Recursos. Esto sugiere que tales aspectos
del clima se relacionan ms pobremente con la disposicin al esfuerzo que
requiere el proceso de cambio. En otras palabras, la compensacin econmica
y la disponibilidad de recursos covaran muy modestamente con la disposicin al
esfuerzo del personal en estas empresas y en estas circunstancias de cambio.
112
321
Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estndar de las variables de clima

y de expectativas. Continuacin.
Liderazgo Organizacional
Objeciones y Quejas Sobre el Apoyo del Jefe
Apoyo del Jefe es una de las diez variables que evala la escala ECO de
clima Organizacional, empleada con frecuencia en el diagnstico del clima en
empresas colombianas. Este instrumento cuenta con una confiabilidad de .94
evaluada por los mtodos de Dos Mitades y Alfa de Crombach y una excelente
validez de construccin evidenciada mediante anlisis factorial (Lpez, 2004).
Como puede apreciarse en la tabla No. 4, se correlacionaron cada una de las

variables de clima organizacional con los tres grupos de expectativas (E D)
que se exploraron en la encuesta. La mayora de las correlaciones fueron bajas,
pero positivas y significativas.
Cuatro variables de clima tendieron a correlacionar ms positivamente con los tres
tipos de expectativas (E D): Sentido de Pertenencia, Claridad Organizacional,
Coherencia y Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad y Respeto).
Por otra parte, dos tipos de esfuerzo tendieron a correlacionar ms alto con
las variables de clima referidas: ofrecer una mayor disponibilidad personal y
dedicar un mayor tiempo al trabajo.
Para comprender estas correlaciones es preciso tener en cuenta que Sentido
de Pertenencia y Valores Colectivos tienen contenidos relativos al compromiso
320
Desde hace algunos aos se ha venido observando que dos de las diez variables
tienden a obtener los valores ms bajos en las empresas: Retribucin, la menos
bien calificada, seguida de cerca por Apoyo del Jefe, con valores similares o
ligeramente superiores. En una revisin sobre estos asuntos Garca (2004)
report que en anlisis realizados entre el ao 2001 2002, perodo en el que
se encuest a 29.985 empleados y trabajadores de empresas, el 69.7% de
los encuestados le asign el segundo valor ms bajo, entre las diez variables
examinadas, a Apoyo del Jefe. Algo similar se observ cuando se examinaron
los datos recogidos en el ao 2003: el 66.7% de 16.821 encuestados tambin
asign el segundo valor ms bajo a esta variable.
Apoyo del Jefe se define en la escala ECO como La percepcin del grado en
que los jefes asisten, estimulan y dan participacin a sus colaboradores (Toro,
1992, 2005). En la escala ECO esta variable (factor) est operacionalizada
mediante 7 reactivos que, en conjunto, obtienen pesos factoriales altos en la
variable y ninguno de ellos se ubica con pesos significativos en otros factores
de la escala (Lpez, 2004).
Estudio publicado en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, vol. 24, No. 1 y 2, 2005.
El autor agradece los valiosos comentarios y sugerencias de los psiclogos Luis Eduardo Tobar y Julio Csar
Casales hechos al manuscrito original.
Clima Organizacional / LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE
113
Varios estudios realizados en Colombia han mostrado que Apoyo del Jefe es un
aspecto del liderazgo organizacional con efectos muy apreciables sobre otras
realidades psicosociales de las organizaciones (Toro, 2003b; Garca, 2004).
Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estndar de las variables de clima y

de expectativas.
Se ha evidenciado su influencia sobre el clima organizacional en general Toro,

2001), sobre la calidad de la vida de relacin (Toro, 2003), la imagen de la empresa,
la Disposicin al Esfuerzo y el Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2003b), el
compromiso organizacional (Toro, 2002) y la satisfaccin general con el trabajo
(Toro, 2000, 2001). Es claro, por tanto, que las percepciones del personal sobre el
apoyo recibido de su jefe constituyen una condicin altamente relevante y clave
en la vida social y organizacional de las empresas, al menos en Colombia.
En otros contextos de diagnstico y de consultora organizacional se han encontrado
realidades consistentes con las tendencias que hemos reportado hasta aqu.
En un estudio sobre Auto Conciencia Gerencial Toro (2001b) evalu 15 fallas o
desaciertos tpicos del liderazgo, empleando un instrumento diseado y validado
para el propsito. Se trata de la escala ALG que cuenta con 45 reactivos que
evalan 15 factores de error, con base en una escala de tipo Likert de cinco
puntos con valores entre 1, Rara vez o nunca es mi (su) caso y 5, Con mucha
frecuencia o siempre es mi (su) caso. La escala cuenta con un coeficiente de
consistencia interna (Alfa) de .89 y con una versin para auto evaluacin por el
jefe, otra para evaluacin por sus colaboradores y una ms para evaluacin por
el mando superior del jefe que se auto evala (Toro, 2004).
Las respuestas de consenso dadas por un grupo de 336 jefes, de un complejo
organizacional industrial y comercial, y 1400 colaboradores inmediatos de
tales jefes insinan contenidos importantes asociados a la variable Apoyo del
Jefe. Los resultados poco satisfactorios obtenidos en esa variable motivaron la
realizacin del estudio complementario en el que aparecieron los contenidos
que se referirn a continuacin. Entre otros resultados se encontr completo
acuerdo entre los jefes y sus colaboradores en reconocer que 3, Algunas
veces los jefes exhibieron los siguientes modos de actuacin:
Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo.

Desconfa de sus colaboradores.
Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.
Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores.
Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento
114
Clima Organizacional /LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE
319
a +5 reflejan una total deseabilidad o conveniencia y los cercanos a +1 un

escasa deseabilidad.
Puede apreciarse que cerca del 90% de los resultados reportados en el
anlisis general del clima se encuentra por encima de 19, hecho que refleja
una realidad que oscila entre satisfactoria y positiva.
Los valores relacionados con las expectativas (E - D) se obtuvieron de promediar
para cada criterio de esfuerzo sus relaciones con los 8 criterios de desempeo.
De este modo se obtiene una valoracin general del grado de certidumbre,
entre el personal, acerca de la posibilidad de que un esfuerzo dado permita
realizar varios tipos de desempeo esperados. Los resultados muestran una
apreciable certidumbre del personal acerca de que sus esfuerzos les permitirn
los desempeos esperados, acompaada de una muy pequea dispersin de
sus respuestas.
Por otra parte, las variables (D R), que relacionan criterios de desempeo
con criterios de resultado, muestran valores que se obtuvieron de promediar
para cada desempeo 12 posibles resultados. Cada uno de estos datos refleja
la estimacin de las personas encuestadas acerca de que a una accin dada
le siga un resultado determinado. Es preciso tener en cuenta que de los 12
resultados previstos en la encuesta 8 tienen un contenido favorable o positivo
y 4 se refieren a consecuencias inconvenientes o desfavorables.
Por tal razn se presentan y analizan separadamente. Cuando estas expectativas
incluyeron resultados positivos se acercaron bastante al extremo favorable de
la certeza del resultado, con valores superiores a 7.5. Por contraste, cuando
incluyeron resultados negativos las expectativas tuvieron valores cercanos a
5, indicativos de incertidumbre o duda con la aparicin de tales resultados.
La variable (V) muestra la deseabilidad o indeseabilidad de cada resultado, tal
como lo estimaron los encuestados.
Por otra parte, se realiz un anlisis de correlacin orientado a examinar la
existencia de algn grado de relacin entre las variables de clima organizacional
y las de expectativas, tal como haba sido reportado en un estudio anterior
(Toro, 1992). Los datos obtenidos mostraron efectivamente varios tipos de
correlaciones que se presentan en las tablas 4 a 6.
318
En otro contexto analtico, un proceso de assessment gerencial, se evalu a

8 directivos de primer nivel de una compaa que presta servicios en el sector
de la seguridad social. Se aplic una batera de instrumentos psicomtricos que
buscaban evaluar varias competencias gerenciales (CMT de motivacin laboral, EQi
de inteligencia emocional y ALG de liderazgo). Entre los diversos datos obtenidos
se encontr que en estos mandos aparecieron con calificaciones relativamente
bajas la Asertividad, la Flexibilidad y el Control de Impulsos (Toro, 2003), atributos
evaluados por el test de Inteligencia Emocional EQi (Bar-On, 1997).
En el mismo estudio referido, al examinar las divergencias o consensos entre la
auto evaluacin del gerente, la evaluacin por sus colaboradores inmediatos y
por su jefe inmediato, se hall un muy alto consenso entre los tres evaluadores
alrededor del valor 3. Algunas veces en relacin con las siguientes variables
evaluadas por la escala ALG, ya descrita: Inadecuada Supervisin, Negacin
de Apoyo, Falta de Accin Correctiva.
En otro proceso similar de consultora se realiz un diagnstico cualitativo,
subsiguiente a un estudio del clima organizacional en el que la variable Apoyo
del Jefe (escala ECO) alcanz uno de los valores ms bajos y una calificacin
inconveniente. En este caso el diagnstico cualitativo se realiz mediante
sesiones de Grupos Focales con los colaboradores y entrevistas individuales
con un grupo de 5 mandos. El anlisis de contenido de las respuestas ms
frecuentes de los colaboradores puso en evidencia varias conductas de los
jefes que promovieron descontento y tensin emocional (Toro, 2004)
Mal genio o mal carcter eventual del jefe.
Expectativa de reconocimiento por el esfuerzo, la dedicacin o los buenos
resultados, que se considera defraudada por la tendencia de los jefes a
reaccionar solamente ante el error o el desacierto.
Preocupacin excesiva por el desempeo, la productividad y los resultados,
sin tener en consideracin circunstancias complejas que dificultan el buen
rendimiento.
Preferencias y discriminacin en el trato a los colaboradores.
Ausencia del jefe, poco dilogo, poca atencin a los colaboradores.
Este conjunto de datos y resultados muestra que las quejas de los colaboradores
cuando califican el apoyo de su jefe tienden a referirse principalmente a
percepciones de desatencin por parte del jefe, escasez o falta de valoracin
del mrito y el esfuerzo y una mayor preocupacin por la tarea y los resultados
que por las expectativas y sentimientos del colaborador.
115
El presente estudio exploratorio tuvo como propsito examinar con mayor

detalle cualitativo y con una muestra amplia de personas las experiencias,
hechos o realidades a las que los empleados hacen referencia cuando dan
sus respuestas a los reactivos de la variable Apoyo del Jefe de la escala ECO
de clima organizacional. Tambin fue propsito de este estudio examinar
algunas posibilidades de explicacin de los resultados referidos. Explorar
estas explicaciones es esencial para desarrollar estrategias de intervencin
sobre una condicin del clima y del liderazgo tan importante.
Mtodo
Este es un estudio exploratorio expostfacto de carcter cualitativo. Consisti en el
anlisis del contenido de las respuestas libres y espontneas dadas por un grupo
de personas encuestadas durante el ao 2004. Con ocasin de la aplicacin de
la escala ECO de clima organizacional en un total de 54 empresas, se pidi a
los encuestados que, a voluntad, escribieran las observaciones y comentarios
que desearan hacer. Se les provey un espacio para este propsito en la hoja de
respuestas de ECO. No se les propuso ni sugiri tema alguno en particular.
Muestra
En todo el conjunto de empresas se encuest a 15.777 personas, de las cuales 412
(2.62%) expresaron comentarios y observaciones espontneas relativas a su jefe
inmediato. La Tabla No.1 muestra la distribucin de estas 412 personas en relacin
con el tipo de empresa. En este estudio no se consider pertinente el anlisis de
otras variables demogrcas como edad, gnero o posicin jerrquica.
Tabla No.1 Nmero y Porcentaje de Comentarios Relativos al Jefe
por Sector Empresarial.
Procedimiento
De todos los comentarios y observaciones registrados se seleccionaron los
relativos al jefe y a la autoridad en la empresa, como ya se expres, y se procedi
116

Valores Colectivos (VALCO). Grado en que se perciben en el medio
Procedimiento
Se encuest al personal en grupos de 15 a 20 participantes, por parte de
encuestadores entrenados para el propsito. Las personas encuestadas
debieron marcar sus respuestas en una hoja diseada de tal modo que en
la parte inicial se deban marcar, adems de su consentimiento, datos como
la dependencia, el proceso, la antigedad, el gnero o el nivel jerrquico y, por
tanto, slo se reportaran a la empresa estadsticas y grupos de datos que no
permitan poner en evidencia las respuestas individuales a ninguna persona.
Teniendo en cuenta que el inters central de este estudio fue examinar la
capacidad del clima organizacional para afectar las expectativas en relacin
con el cambio, se llevaron a cabo varios procedimientos estadsticos cuyos
resultados se reportan a continuacin.
En la tabla No. 3 se presentan las medidas de tendencia central y de dispersin
de todas las variables examinadas en este estudio. Las variables de clima
organizacional se evaluaron en una escala de puntuaciones directas con rango
de 0 a 24. Se considera que valores superiores a 19 empiezan a ser positivos.
Dos elementos de la encuesta, las expectativas (E D) y (D R), suelen valorarse
en una escala de probabilidades (-1 a +1). En este estudio y para facilitar la
comprensin convinimos convertir estos valores a una escala con rango entre
1 y 10. En los valores de 1 y 4, 1 signica certeza de que no ocurrir el evento
y 4 una cierta posibilidad de que no ocurrir. 5 indica completa incertidumbre
y valores de 6 a 10 indican grados crecientes de certidumbre en relacin con
la ocurrencia del evento. El tercer elemento del modelo, la valencia de los
resultados, es una condicin que puede ser valorada positiva o negativamente.
Por tal razn la escala cuenta con valores positivos y negativos, en una serie
de puntuaciones que pueden variar entre dos extremos: -5 y +5 pasando por
cero. Por tanto, los valores cercanos a -5 indican una completa indeseabilidad
y los cercanos a -1 una baja indeseabilidad. Por su parte, los valores cercanos
317
y de expectativas en relacin con el cambio.
Instrumentos
Se emplearon la encuesta de expectativas, ya descrita, y la encuesta ECO
de clima organizacional conformada por un conjunto de reactivos que deben
responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre
completamente en desacuerdo y completamente de acuerdo. Identifica las
percepciones del personal en relacin con diez realidades importantes del
trabajo en la empresa. Se trata de un instrumento psicomtrico factorial que,
a travs de 83 tems, evala diez variables de clima organizacional y seis
indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio ms reciente de validacin
realizado en enero de 2.008 mostr un nivel de confiabilidad de .96, obtenido
mediante el mtodo Alfa de Cronbach y de .95 con el mtodo de correlacin
de dos mitades (Cincel, 2008). Adems se verific nuevamente una excelente
conformacin factorial como evidencia de su validez de contruccin. Las
siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:
de la empresa.
reglamentos establecidos
Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa
316
a clasificarlos por su contenido. Para el propsito se establecieron cuatro

categoras: Asistencia y Apoyo, Estmulo, Participacin, Otros Contenidos. A
continuacin se ubic cada respuesta en la categora correspondiente y se
estableci la cantidad de respuestas con contenidos similares, dentro de cada
categora. Se desecharon comentarios cuyo contenido apareci menos de tres
veces y no coincidi con ninguno de los tres aspectos explorados.
En el 58.6% de las empresas incluidas en este estudio se hicieron comentarios
espontneos acerca del jefe. Por tanto, en las restantes 41.4% no se registr este
tipo de observaciones. El bajo nmero de comentarios espontneos acerca del jefe
(2.62%) es inconsistente con la tendencia generalizada a dar una calificacin menos
favorable a la variable Apoyo del Jefe. Este asunto se discutir ms adelante.
Resultados
A partir de datos recogidos previamente, entre los aos 2002 y 2004, se examin
la contribucin relativa de cada uno de los tres conceptos que integran la
variable Apoyo del Jefe: Estimulo, asistencia o apoyo y participacin. Cada uno
de estos conceptos es operacionalizado por dos reactivos. La suma de todos
permite obtener la puntuacin de la variable. Para este caso la muestra estuvo
conformada por 83 empresas en las que se encuest a 43.300 empleados
y trabajadores de diferentes grupos ocupacionales y niveles jerrquicos. El
Grfico No. 1 presenta el porcentaje de personas que expresaron algn grado
de acuerdo en que el jefe exhibe ese tipo de comportamientos positivos.
Grfico No. 1. Percepcin de las Dimensiones que Evala Apoyo del Jefe
Consolidado Estudio 2002 - 2004 (n= 83 empresas - 43.000 Encuestados)
117
Tal como se expres previamente, apoyo y participacin son los dos aspectos mejor
evaluados. Estmulo fue el menos favorablemente calificado. Por consiguiente,
percibirse menos reconocido, valorado y estimulado por el jefe es la condicin
que ms contribuye a bajar el valor total de la variable Apoyo del Jefe.
La exploracin cualitativa que se realiz en el presente estudio arroj datos
que se compendian en las tablas siguientes.
Tabla No. 2 Frecuencia de Comentarios Relativos al Estmulo o

Reconocimiento Recibido del Jefe, por Sectores Econmicos.
En la primera parte del instrumento todos los reactivos se agruparon en el

primer factor, con pesos factoriales altos, lo que evidencia una afinidad temtica
entre los componentes de la prueba: esfuerzo o disposicin al cambio.
En la segunda los reactivos se agruparon en dos factores los cuales
explican ms de la mitad de la varianza. Esto muestra que existe afinidad
de contenidos alrededor de dos conceptos analticos distintos: desempeos
con consecuencias positivas y desempeos con consecuencias negativas,
tal como se especific en el diseo de la encuesta.
En la tercera parte los reactivos se agruparon en tres bloques, el primero
referido a resultados que dependen de la administracin, el segundo a
resultados que se refieren a cambios positivos no condicionados por la
administracin y el tercero a resultados inconvenientes. Los pesos factoriales
en esta fase de la prueba fueron altos, resultado que muestra afinidad entre
estos contenidos de la prueba y la consistencia con el modelo terico, hecho
que pone en evidencia de su validez de construccin.
Mtodo
Muestra
La parte del estudio que aqu se reporta se llev a cabo con una muestra de 544
encuestados, hombres y mujeres, con educacin profesional, y pertenecientes a
las distintas reas funcionales de tres compaas del sector industrial. Esta muestra
correspondi al 32.6% de la poblacin. Se excluy al personal de produccin,
por considerar que en este nivel el cambio tecnolgico sera relativamente
imperceptible. Esta muestra estuvo conformada de la manera como se especifica
en la tabla No. 2.
Tabla No. 2 Poblacin y tamao de la muestra por empresas.
Las observaciones ms frecuentes aluden a falta de estmulo por parte del
jefe, falta de reconocimiento del mrito o del esfuerzo y a conductas que
promueven desnimo o frustracin. La mayora de los contenidos expresan
la percepcin de carencia, falta u omisin y en menor proporcin se refieren a
actuaciones inaceptables o incorrectas como presin, autoritarismo o amenaza.
Fueron reiterativas las expresiones de falta de estmulo, reconocimiento
oMotivacin pero raramente se hizo referencia a conductas o hechos
especficos.
118
A estas mismas personas se aplicaron las encuestas de clima organizacional
315
En el caso de la confiabilidad, se obtuvieron valores superiores a .70 que

reflejan niveles convenientes de confiabilidad de la medida (Guilford, 1978;
Gruijter y Van Der Kamp, 2008; Nunnally y Berstein, 1995).
En relacin con el apoyo o asistencia por parte del jefe se obtuvieron crticas a
su falta o deficiencia en una proporcin ligeramente superior al reconocimiento
de ayuda y asistencia del jefe. Se registraron muy pocos comentarios referidos
a conductas buenas o malas especficas. No obstante, la percepcin de no ser
suficientemente apoyado por el jefe en las tareas y responsabilidades cotidianas
sigue teniendo alguna significacin en el resultado que alcanza la variable
apoyo del jefe. Este aspecto determina menos que el estmulo el resultado en la
variable pero sugiere que no es extrao que haya trabajadores que se sienten
abandonados a su suerte por su jefe, sin su respaldo, orientacin o ayuda
ante las responsabilidades de trabajo. La percepcin de no ser debidamente
respaldado y asistido por el jefe no parece ser crtica ni muy frecuente. Sin
embargo, contribuye en una proporcin modesta pero significativa al resultado
menos positivo de la variable Apoyo del Jefe.
Tabla No. 1 Niveles de Confiabilidad y Correlaciones tem-test por grupos

de reactivos o bloques
Tabla No. 3 Frecuencia de Comentarios Relativos al Apoyo o Asistencia

Recibido del Jefe, por Sectores Econmicos.
fue verificado por el Comit Cientfico del Centro de Investigacin, as mismo

los contenidos se obtuvieron con personas de la misma organizacin y fueron
revisados por personal de la administracin.
Adicionalmente se calcularon las correlaciones tem-test dentro de los distintos
bloques de reactivos y se encontraron resultados altamente convenientes, que
reflejaron la consistencia interna de cada uno de los grupos de expectativas.
Tambin se calcul su confiabilidad por el mtodo de Alfa de Cronbach. Los
dos tipos de resultados se presentan en la Tabla No. 1.
Tabla No. 4 Frecuencia de Comentarios Relativos a la Participacin

Promovida por el Jefe, por Sectores Econmicos.
Por su parte, las correlaciones tem-test, al mostrar el grado de afinidad entre los
reactivos que conforman un bloque, evidencia si todos ellos se refieren a un mismo
asunto especfico o no. Se suelen considerar convenientes correlaciones superiores
a .30 (Guilford, 1978), valor que se super ampliamente en esta encuesta, segn
puede apreciarse en la tabla. Estas correlaciones tambin evidencian que cada
bloque se ajusta al criterio determinado por el modelo terico adoptado, lo que
constituye una evidencia de validez de contenido de la encuesta.
Adicionalmente, cada parte de la prueba (tres en total) se someti a un anlisis
factorial de componentes principales (Grimm y Yarnold, 1998) que evidenci
lo siguiente.
314
119
Este conjunto de comentarios (Tabla No. 4) sugiere la existencia de una distancia

comunicacional entre el jefe y sus colaboradores. Se sugiere poca escucha y
poca disponibilidad del jefe en la comunicacin adems de la ignorancia o el
rechazo de opiniones y sugerencias.
relacionadas con el cambio previsto. Se asumieron aqu tres criterios:

1. Desaprender lo anterior y aprender lo nuevo.
2. Ofrecer una mayor disponibilidad personal.
3. Dedicar un mayor tiempo al trabajo.
En realidad estos comentarios no reflejan dificultades en el proceso de propiciar

y encauzar la participacin del personal de los equipos de trabajo. Sugieren
la existencia de obstculos ms bsicos y primarios como la dificultad para
comunicarse y la poca valoracin de las opiniones e iniciativas del personal.
Estas dificultades imposibilitan cualquier intento de participacin del personal
en los asuntos de trabajo y de equipo.
El desempeo se entendi como la accin o conjunto de acciones concientes

e intencionadas dirigidas a participar o facilitar la realizacin del proyecto. Se
eligieron 8 en total definidas, como se explic, a partir del trabajo piloto con un
grupo de empleados.
6. Consultar y asesorarse en caso de dudas.
7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.
8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.
A juzgar por estos resultados, no parece que las personas se quejen de la

falta de participacin sino de la dificultad para interactuar y comunicarse
productivamente con su jefe inmediato. No obstante, este aspecto de la variable
Apoyo del Jefe es menos determinante de su bajo resultado que el estmulo.
La tabla No. 5 muestra un conjunto de otros comentarios relativos al jefe que
no fue posible ubicar en ninguno de los tres aspectos evaluados por la variable
Apoyo del Jefe. No obstante, su contenido hace referencia a otros aspectos de
la conducta que son relevantes en este estudio.
Tabla No. 5 Frecuencia de Otros Comentarios Referidos al Jefe,

por Sectores Econmicos.
Los resultados se entendieron como consecuencias posibles derivadas de los

desempeos referidos. Se eligieron 12 a partir del trabajo piloto previo.
12. Su jefe se lo reconozca.
13. Le mejoren su remuneracin.
14. Lo(a) promuevan o asciendan.
15. No se beneficie en nada.
16. Mejore la eficiencia de su trabajo.
17. Mejore el control de los procesos de su rea.
18. Se estrese y se desgaste.
19. Mejore la calidad de la informacin en la compaa.
20. Resulte sobrando personal.
21. Mejore el servicio a los clientes.
22. Se aprovechen mejor los recursos.
23. Se le aumente la cantidad de trabajo.
Con estos elementos se establecieron parejas de contenidos siguiendo los
lineamientos del modelo terico y, de este modo, se conformaron doce
bloques o grupos de reactivos, tal como puede verse en el anexo No.1. A
continuacin se presentan los resultados del anlisis realizado para verificar
la calidad psicomtrica del instrumento. Como criterio central de validacin se
tuvo en cuenta su nivel de ajuste al modelo terico que la fundamenta, el cual
120
313
La existencia de una correlacin significativa entre la calidad del clima

organizacional y la favorabilidad de las expectativas del personal hacia el
cambio (Toro, 1992).
Una influencia significativa de clima organizacional sobre las expectativas
(E D), (D R) y sobre la valencia de los resultados (V)
Diseo y validacin de la encuesta de expectativas.

Para el diseo de la encuesta se busc identificar los criterios de esfuerzo,
desempeo y resultado exigidos por el modelo terico, de modo que en su
contenido quedara bien representada la realidad de la empresa y la situacin
de cambio en perspectiva. Para el efecto se llev a cabo una sesin de Grupos
Nominales realizada con 15 empleados de distintas dependencias y procesos
de la empresa. Se les pidi expresar la mayor cantidad posible de respuestas
en relacin con tres asuntos especficos:
Qu esfuerzos o sacrificios le demandar a usted adaptarse a la nueva
tecnologa de sistemas.
Qu tareas o desempeos nuevos tendr que realizar en respuesta a la
nueva tecnologa.
Qu consecuencias positivas y negativas le traer el adaptarse a la nueva
tecnologa.
De 200 respuestas obtenidas en la sesin se realiz una primera eliminacin
por parte de los investigadores, de cerca de 160 respuestas, por su vaguedad
o por no responder al contenido de la pregunta. Aqu tambin se integraron
varias ideas propuestas, de manera independiente, por los lderes del proyecto
de cambio. Con las respuestas aprobadas se ensamblaron varios textos de
reactivos, se examin su coherencia lgica y calidad gramatical y a partir de
este ejercicio se llev a cabo una nueva eliminacin de respuestas. Finalmente
se ensambl una primera versin de la encuesta, que fue presentada por el
investigador a los profesionales del rea de Gestin Humana. All se explic
de modo breve el modelo terico de soporte, se mostraron los resultados de
la sesin de grupos Nominales y se present el primer texto de la encuesta, el
cual fue aprobado con unas pocas modificaciones.
Los siguientes fueron los criterios establecidos para el diseo final de la encuesta:
El Esfuerzo se entendi en este caso como el costo psicolgico que las

personas estaran dispuestas a asumir para poder realizar las actividades
312
Los comentarios all ubicados sugieren actuaciones hostiles, discriminatorias

o agresivas del jefe hacia sus colaboradores. Son particularmente numerosos
en las empresas del sector industrial. Estos aspectos no son evaluados
especficamente por los reactivos de ECO que operacionalizan el apoyo
del jefe, sin embargo imgenes y percepciones como estas pueden estar
determinando, al menos en parte, el resultado cuantitativo que se ha venido
obteniendo en las mediciones de la variable.
Discusin
Hay un primer resultado que conviene examinar. Se trata de la baja frecuencia
de comentarios espontneos acerca del jefe, en las empresas encuestadas, y
de la evidente tendencia de la variable Apoyo del Jefe a puntuar ms bajo que
otras variables en el perfil de clima. Cabe esperar un mayor nmero de quejas
y comentarios espontneos, pero esto no ocurri.
Esta inconsistencia puede entenderse de varias maneras. Las personas que
tienen quejas sobre la conducta de sus jefes se limitan a responder los reactivos
de la encuesta pero temen ser identificadas al relatar sus malas experiencias
con el jefe. Otras personas pueden juzgar suficientes las bajas calificaciones
dadas en los reactivos referidos al jefe. En otros casos las personas temen
represalias por no tener la certidumbre de que sus notas no llegarn a manos
del jefe criticado. En algunos casos se trata de considerar como una falta de
lealtad o de tica expresar sus quejas a espaldas del jefe. No todas las personas
tienen el mismo inters y facilidad para expresar sus ideas por escrito. Para
otros no son tan relevantes o crticas las actuaciones positivas o negativas de
su jefe como para referirlas con ocasin de la encuesta.
Otras razones como estas podran explicar la inconsistencia referida. A juzgar por
algunas experiencias anteriores, la desconfianza sobre el manejo confidencial
de la informacin y el temor de ser identificado suelen ser justificaciones de
peso para abstenerse de escribir comentarios. A nuestro juicio, la informacin
ms creble, confiable y vlida es la que se deriva de los reactivos de la
encuesta. Los comentarios espontneos que estamos analizando carecen de
garantas de calidad pero, an as, contienen informacin que puede aclarar
y complementar los datos cuantitativos. Esta capacidad de complementar y
especificar el resultado cuantitativo es algo de lo que se busca explorar en
este estudio.
121
Un segundo resultado importante es el relativo al contenido de los comentarios

expresados. El estmulo del jefe obtuvo la calificacin menos positiva de los
tres componentes examinados. En este caso los encuestados emplearon
algunos trminos cuyo sentido es poco claro. No parece que los trminos
reconocimiento, estmulo y motivacin tengan el mismo sentido para quienes
los comentaron. Para algunas personas parece tratarse de la concesin de
incentivos o estmulos econmicos, para otras se trata de sentirse acogido,
atendido, escuchado por alguien con autoridad. Tambin encontramos que
pueden aludir a las manifestaciones explcitas de complacencia, felicitacin
o aplauso por parte del jefe ante el esfuerzo y el acierto. Para otros estas
expresiones tienen que ver con el ser saludado, llamado por su nombre, tenido
en cuenta para asuntos vistos como importantes en el trabajo. En otros casos,
significan estos trminos ser tenido en cuenta para una promocin, aumento
salarial o participacin en un evento o proyecto especial. Algunas personas
esperan ser motivadas o estimuladas envindolas a participar en programas de
capacitacin, concedindoles un prstamo o dndoles una buena calificacin
de su desempeo cuando llega la poca de hacerlo.
En consecuencia, esta impresin de no recibir la motivacin, estmulo,
reconocimiento o el apoyo por el jefe es bastante relevante para el personal,
parece ser muy conciente y es el aspecto en que los jefes son calificados
de modo ms exigente. No obstante, las expresiones recogidas no aclaran ni
especifican el sentido y alcance del concepto para los encuestados.
En lo concerniente al apoyo se hizo evidente que existe la impresin de ser
desatendido y de no contar con la colaboracin del jefe en la realizacin del
trabajo. Este contenido es ms claro y especfico que el de estmulo. Adems
encontramos proporciones casi equivalentes de personas que lo reconocen
y agradecen junto con las que se quejan de no contar con l. Detrs de esta
queja de algunas personas es probable que exista una actitud de dependencia,
baja autoestima y escasa autonoma que conduce al establecimiento de una
relacin de subordinacin, bsqueda de seguridad y proteccin por parte de
las personas con autoridad.
Con respecto al componente de participacin los datos sugirieron que las
quejas y comentarios se refieren menos a la oportunidad de intervenir en
asuntos y decisiones importantes y ms a bloqueos en la comunicacin entre
jefe y colaboradores, tambin a la poca valoracin de las opiniones y aportes
de los colaboradores, sumada a la expectativa de estmulo y reconocimiento
122
Las expectativas son uno de los motivadores que ms determina las

respuestas, positivas o negativas de las personas, en relacin con el cambio
en algn aspecto de su vida.
El modelo elegido permite examinar cuatro realidades cognitivas que,
en conjunto, facilitan una comprensin de los temores, resistencias y
disposicin de la persona a realizar esfuerzos necesarios para que pueda
darse el cambio con eficiencia y eficacia.
Los resultados del anlisis de las expectativas deben proveer informacin
indispensable para tratar preventivamente la disposicin al cambio del
personal, condicin sin la cual la innovacin tecnolgica podr ser difcil,
traumtica para las personas y la empresa y limitar las posibilidades de
xito del proceso.
El anlisis del clima organizacional, por otra parte, consiste en una exploracin
de las percepciones del personal en relacin con diversos aspectos de la
vida de trabajo en la empresa (Alvarez,1992; Toro,1998). Estas percepciones
alimentan los juicios y conceptos del personal y por esta va inciden sobre sus
actuaciones (Toro, 2001). De este modo, el clima organizacional es un agente
regulador de la motivacin, las expectativas, los conceptos del personal y,
finalmente, su conducta en el trabajo.
Dadas estas condiciones, se consider conveniente estudiar el clima
organizacional para examinar el carcter positivo o negativo de las percepciones
del personal en relacin con las realidades actuales de la empresa, que a su vez
eran previas al proceso de cambio. Se esperaba que si el clima organizacional
era positivo probablemente el personal tendra una disposicin favorable hacia
el cambio en perspectiva. Por el contrario, un clima negativo podra inducir
resistencias, falta de compromiso, hostilidad, acciones colectivas de rechazo
y, por consiguiente, poner en riesgo la eficacia de la nueva tecnologa (Lawler
III y Worley, 2006; Goleman, Boyatzis y Mckee, 2002). Por otra parte, la
exploracin de las expectativas permitira examinar la disposicin y grado de
compromiso del personal con el proceso de cambio, adems de sus temores,
preocupaciones y resistencias en relacin con la nueva realidad.
En este contexto analtico se hizo claro que cada uno de los dos estudios
complementaba al otro y ambos permitiran una visin prospectiva de la conducta
del personal que no se lograra con cada uno de ellos independientemente. Se
busc entonces verificar varias hiptesis:
311
ejemplo, hacer una buena exposicin de un documento en la reunin del

da siguiente (D) y obtener reconocimiento del jefe (R), lograr una posicin
de liderazgo en el equipo (R) o conseguir aceptacin por parte de alguien
en particular (R).
El tercer componente es la Valencia o valor subjetivamente atribuido por la
persona a cada uno de los resultados que estima pueden derivarse de su
desempeo.
De este modo la Disposicin al Esfuerzo (DE) de una persona o su Motivacin
para actuar se pueden concebir en los trminos de una estructura cognitiva
que integra todos estos elementos de la siguiente manera:
DE = (E D) (D R)(V)
Este modelo demuestra que si las consecuencias de una actuacin son lo
suficientemente positivas o de inters para la persona, es ms probable que
ocurra dicha actuacin y por tanto la persona realice algn tipo de esfuerzo
que la conduzca a tales resultados (Lawler III y Worley, 2006). De lo contrario
la persona se abstendr de actuar, actuar para evitar los resultados que
considera poco positivos o inconvenientes o actuar positivamente para evitar
probables consecuencias negativas.
Dada la necesidad gerencial de buscar una alta coherencia y alineacin del
cambio tecnolgico con la buena disposicin y con una actitud favorable del
personal, se consider que este tipo de exploracin permitira allegar elementos,
criterios y razones para elaborar una estrategia motivacional eficaz, sin la cual
podra ser difcil lograr el xito en este proceso de cambio.
Se decidi adoptar este modelo dada su estructura y contenido y algunas otras
razones, que se exponen a continuacin:
Las expectativas son un patrn de pensamiento que induce a las personas
a la accin.
La teora ha evidenciado que si logramos conocer las expectativas de una
persona podemos predecir sus respuestas con una alta posibilidad de acertar.
El modelo de Vroom y Lawler est pensado para la exploracin de las
expectativas en un contexto laboral.
Las expectativas se construyen a travs de un proceso cognitivo por el que
la persona prev, subjetivamente, las consecuencias de una situacin.
310
que ya se coment. En otro estudio del autor sobre Apoyo Organizacional

Percibido (Toro, 2003b) se reportaron resultados similares a los vistos aqu. La
participacin fue uno de los dos componentes de Apoyo del Jefe mejor valorados.
No es alta la frecuencia de personas que se pronunciaron espontneamente
sobre este tema pero el hecho es relevante para la comprensin del liderazgo
organizacional en este medio cultural.
Varios estudios y anlisis han propuesto conceptos que nos permiten identificar
algunas explicaciones de lo que puede estar ocurriendo con el Apoyo del Jefe.
Alvarez (1982, 1983) encontr que existe una caracterizacin importante de la
conducta recproca de colaboradores y subalternos en la cultura colombiana.
Entre los aspectos ms salientes report dependencia, respeto reverencial y
ambivalencia, reflejada sta en la convivencia de sentimientos de respeto con
actitudes hostiles y resentimientos hacia el jefe. Los jefes por su parte tendieron
a concebir su rol en trminos de actividades tales como mandar, imponerse,
dar rdenes, sancionar, exigir o amonestar. Estas dos visiones del rol y la
relacin de autoridad son altamente complementarias y parecen validadas por
la cultura.
Hofstede (1997) en su anlisis de la cultura de las organizaciones report para
diversos pases latinos, y entre ellos Colombia, una amplia distancia de poder.
Esta condicin se caracteriza por la creencia de los jefes en ser superiores a sus
subalternos y contar con ciertos derechos que no asisten a sus colaboradores,
tales como no permitirles participar, darles mal trato o criticarlos. Por su parte,
los subalternos se consideran inferiores, necesitados del apoyo y estmulo de
sus jefes y deudores de respeto y aceptacin.
En otro contexto, la Teora de la Atribucin ha ofrecido explicaciones de inters.
Entre otros, los conceptos de locus de control interno y externo (Rotter, 1954;
Levenson, 1974; De la Coleta, 1982) permiten comprender la necesidad de
estmulo y reconocimiento proveniente del jefe. Las personas con un alto locus
de control externo se sienten necesitadas de apoyo, ayuda y reconocimiento,
suelen ser dependientes, poco autnomas y buscan responsabilizar a otros
de sus desaciertos o fracasos. Las personas con un locus de control interno
desarrollado suelen ser autnomas, independientes, creativas y proactivas,
concientes de sus cualidades o ventajas pero tambin de sus limitaciones o
desaciertos (Veccchio, 1981; Toro, 1986).
123
Las respuestas cualitativas obtenidas en este estudio tienen contenidos que

se ubican claramente dentro del alcance del locus de control externo. Sugieren
dependencia, baja autonoma necesidad del favor y el aplauso de las personas
con autoridad. Esta inferencia se puede ver respaldada por los resultados de
estudios motivacionales realizados en el medio colombiano, en los que se ha
reportado que en muestras de empleados y trabajadores el locus de control
externo tiende a ser ms alto que el interno. (Toro, 1996,1.998).
Desde una perspectiva ms conceptual hemos encontrado algunos elementos
que nos pueden ayudar en la comprensin de esta realidad del liderazgo que
hemos venido examinando. Goleman, Boyatzis y McKee (2002), razonando
por analoga con la fsica acstica, proponen los conceptos de Liderazgo
Disonante y Resonante.
El lder disonante es aquel que no logra sintona afectiva con su equipo de
colaboradores. Crea en su grupo una espiral descendente de frustracin, luego
resentimiento y despus rencor y rabia. Suele estar ms interesado en la tarea y
en los resultados que en las personas. En casos extremos los lderes disonantes
pueden variar desde aquel que incurre en el abuso psicolgico o exhibe actitudes
de tirano, que humilla a su colaborador, hasta un socipata manipulador.
Muchas veces no tiene idea de cun destructivo resulta o simplemente no le
importa. Aparte de estos casos extremos mencionados por Goleman y sus
colaboradores, existen actuaciones menos crticas de jefes que, an obrando
de buena fe, lastiman, indisponen, previenen y desaniman a sus colaboradores
por la incapacidad de entrar en resonancia con sus afectos o de promover una
afectividad positiva hacia el trabajo, los resultados o su propia persona.
Por su parte, el lder resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal
y lo insta y orienta en una direccin emocionalmente positiva. Despierta amor,
lealtad, entusiasmo, entrega, compromiso. Obtiene sentimientos elevados e
inspiracin an en los momentos difciles. Esto no significa que coloca en un
segundo plano la tarea y los resultados o que se parcializa indebidamente
por las relaciones con sus colaboradores. Significa que tendiendo mucha
claridad sobre las responsabilidades organizacionales de su equipo de trabajo,
comunica e inspira una manera positiva, serena y desprevenida de ver las
distintas realidades del trabajo, admite la crtica y el desacuerdo, por verlos
no como un agravio personal sino como un modo respetable de entender las
realidades complejas del trabajo. En fin, valora y respeta a cada uno de sus
colaboradores.
124
dimensin personal, afectados por un cambio de naturaleza tecnolgica que

necesariamente incidir sobre las personas. Las respuestas y reacciones
de las personas facilitarn o dificultarn el proceso y su eficacia. Por tanto,
este cambio, de carcter tecnolgico, demandar gestin acertada de la
disposicin y el desempeo de las personas, como una condicin necesaria
aunque no suficiente para el logro de los resultados previstos (Rothwell, Hohne
y King, 2000). A este respecto Lawler III y Worley (2006) afirman que el
cambio requiere a menudo aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades,
conformacin de nuevas relaciones e irrupcin en la vida personal. Aunque
aprender y establecer nuevas relaciones puede ser motivante, tambin puede
significar trabajo duro, molesto o estresante (p. 12).
Aunque existen diversas maneras de abordar este aspecto del proceso de cambio,
se eligi abordarlo desde la perspectiva del anlisis del clima organizacional y
de las expectativas.
Varias razones justificaron la eleccin del anlisis de las expectativas, en lugar
de otras posibilidades como el nivel de compromiso, la disposicin al cambio,
el comportamiento de ciudadana organizacional o el anlisis de resistencias.
La Teora de la Expectativa (Vroom, 1964; Lawler, 1973) es un modelo analtico
de la motivacin, con una amplia fundamentacin emprica, que busca explicar
la conducta motivada a partir de las expectativas de la personas.
Modelo analtico de las expectativas

Para sus autores una expectativa es una anticipacin probabilstica subjetiva
acerca de la ocurrencia de un evento futuro (Vroom, 1964; Lawler, 1973). El
modelo identifica un patrn complejo de pensamiento como responsable del
comportamiento motivado. Tal patrn o estructura cognitiva est integrado por
los siguientes elementos:
El primer componente es una Expectativa Esfuerzo Desempeo (E D),
que consiste en una asociacin subjetiva y probabilstica entre un esfuerzo
particular que asume la persona y la posibilidad de realizar una accin o
desempeo determinado, tal como estudiar en la noche un documento (E)
para poderlo exponer en una reunin el da siguiente (D).
El segundo componente cognitivo del modelo es una Expectativa Desempeo
Resultado (D R). Se trata tambin de una estimacin probabilstica y
subjetiva consistente en relacionar una accin o desempeo particular con
uno o varios resultados considerados subjetivamente como posibles. Por
309
Marco Conceptual
El cambio organizacional es una realidad que ocurre en varios niveles y afecta
distintas dimensiones de la realidad organizacional. En el presente estudio
se trat de la dimensin tecnolgica (Toro, 2002). Se buscaba migrar de una
tecnologa informtica atomizada y desarticulada a una integrada, global,
para un grupo de empresas y funcionando en tiempo real. A pesar del nfasis
tecnolgico, es preciso tener en consideracin que las dems dimensiones
organizacionales se afectarn en diversos aspectos y proporciones. Esto
significa que si cambia la tecnologa se darn cambios concomitantes en
las dimensiones organizacional (estructura, procesos), social (relaciones),
econmica (productividad, rentabilidad, incentivos) y personal (requisitos de
conocimiento, habilidad y motivacin) (Toro, 2002). Todas estas dimensiones
del cambio requieren manejo y evaluacin para asegurar el xito del proceso.
Por otra parte, Lawler III y Worley (2006) se refieren a tres tipos posibles de
cambio en las organizaciones. El Ajuste Estratgico, consistente en cambios
menores de carcter tctico, que slo afectan algunas prcticas de la vida
cotidiana. La Reorientacin Estratgica, orientada a mejorar o ajustar una
estrategia o adoptar una nueva. Este es el caso del proceso de cambio en el
que se llev a cabo esta investigacin. El Cambio Transformacional, que se
orienta a promover una transformacin sustancial en el modelo del negocio.
Cualquiera que sea el tipo de cambio o la dimensin de la organizacin que
se modifica, siempre el proceso ocurrir en tres niveles: individual, grupal y
organizacional (Schein,1992). Estos niveles representan realidades distintas,
interdependientes, que deben modificarse de modo sincrnico a riesgo de no
lograr las mejoras deseadas y an de generar problemas de difcil solucin. Es
claro que todo cambio organizacional demanda cambios en las personas, en
su conducta y en sus patrones de pensamiento. Al menos en algunos sectores
o grupos de personal. Pero el cambio en este nivel es insuficiente. Deben
cambiar tambin los patrones de conducta colectiva, el liderazgo, las normas,
las relaciones, adems de la conformacin y la tarea de los equipos de trabajo.
Este cambio requiere el anterior. Por ltimo, si los cambios precedentes son
exitosos es posible, entonces, que ocurra el cambio de la organizacin como
unidad compleja que integra y supone los otros dos elementos.
Este conjunto de consideraciones permite contextualizar el presente estudio.
El foco central de la investigacin se ubica en el nivel individual y en la
308
Goleman, Boyatzis y McKee (2002), a partir de una investigacin realizada

con 3.871 ejecutivos de Estados Unidos, desarrollaron una tipologa en la
que identificaron 6 estilos de liderazgo: Visionario (mueve al grupo hacia
ambiciones y sueos compartidos), Educador (vincula los deseos de su gente
con las metas organizacionales), Afiliativo (promueve armona en las relaciones
interpersonales), Democrtico (valora las contribuciones de sus colaboradores
y obtiene compromiso mediante la participacin), Regulador (busca alcanzar
metas retadoras y exigentes y se torna presionador y demandante) y
Comandante (da rdenes, directrices e instrucciones de modo permanente).
Los cuatro primeros pueden promover niveles buenos de resonancia mientras
los dos ltimos tienden a promover disonancia.
Estos conceptos estn enmarcados en el contexto terico de la Inteligencia
Emocional. De ah su foco de atencin en consonancias y disonancias afectivas.
Por otra parte, cada estilo tiene asociadas habilidades o competencias
emocionales. Segn que un mando adopte uno u otro estilo y cuente con un
buen desarrollo de las respectivas competencias, su estilo tendr efectos ms
intensos y definidos en el equipo. Independientemente de la validez de este
modelo analtico, encontramos muy til para nuestro propsito aplicado la
distincin entre disonancia y resonancia. Los datos y hechos identificados en
este estudio, y atrs referidos, pueden entenderse muy bien como indicadores
de disonancia.
Un elemento adicional que nos interesa de este modelo es que predice que
cada estilo tiene efectos claramente visibles sobre el clima organizacional del
equipo. Para los cuatro primeros estilos se prevn impactos positivos. En el
caso de los estilos Regulador y Comandante se predice un impacto altamente
negativo sobre el clima. Esta implicacin es muy consistente con los hallazgos
que hemos reportado sobre Apoyo del Jefe y sus efectos sobre el clima
organizacional. Los comportamientos criticados por los colaboradores y an
percibidos por los propios jefes, en nuestros estudios, constituyen muestras
claras de un estilo con efectos disonantes.
El enfoque analtico del Liderazgo Motivacional, examinando el asunto en una
perspectiva distinta, propone una visin muy convergente con la de Goleman
y sus colaboradores. Aqu se entiende el Liderazgo Motivacional como la
influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en caractersticas
personales particulares y no en las atribuciones propias del rol de jefe (Romero,
1993). En este modelo se asume que un mando adopta un patrn de actuacin,
125
en el ejercicio de su liderazgo, que estar fuertemente determinado por la

predominancia en l de algunos de los motivos de logro, poder o afiliacin.
Cada uno de estos motivos impulsa al lder a adoptar una estrategia de
influencia diferente.
En un estudio basado en estos elementos Salom y Barreat (1998) examinaron
la relacin entre la predominancia de uno de los tres motivos y la eleccin de
una de las estrategias de influencia propuestas por Yukl y Tracey (1992). El
Liderazgo Motivacional se operacionaliz en trminos de tres elementos, a saber:
1) Toma de decisiones democrticas. 2) Orientacin hacia metas y resultados.
3) Integracin grupal. Las autoras agruparon las nueve estrategias de Yukl y
Tracey en tres tipos de estrategias de influencia: Retadoras (inspiradas por el
motivo de logro), Controladoras (inspiradas en el motivo de poder) y Afiliativas.
En su estudio con 76 supervisores de una fbrica de alimentos estas
investigadoras (Salom y Barreat) encontraron que las personas con un liderazgo
motivacional alto tendieron a elegir principalmente estrategias retadoras y muy
poco las controladoras o afiliativas. Por contraste, personas con bajo liderazgo
motivacional eligieron indistintamente cualquiera de las tres estrategias de
influencia, sin que se evidenciara el predominio de ninguna de ellas. Las autoras
concluyeron que el lder motivacional est orientado predominantemente por
las estrategias retadoras.
Estos elementos permiten apreciar que los patrones motivacionales dominantes
de un lder determinan en una proporcin apreciable el modo como decide
ejercer su influencia. De este modo, as como las habilidades y competencias
emocionales determinan estilos particulares de ejercicio del liderazgo, tambin,
al parecer, las caractersticas motivacionales del lder promueven patrones
de actuacin especficos que pueden identificarse como pertenecientes a
uno u otro estilo. Todas estas consideraciones conducen a pensar que las
actuaciones buenas o malas, adecuadas o inadecuadas de un lder estaran
determinadas, casi exclusivamente por sus atributos o condiciones personales
y subjetivas y muy poco por las realidades contextuales.
La visin del liderazgo que nos ofrecen los modelos referidos contrasta con el
enfoque contingencial del liderazgo. Esta manera de entenderlo considera que,
adems de las condiciones personales del lder, las realidades y circunstancias
que lo rodean, su propio jefe y su grupo de colaboradores determinan
ampliamente su pensamiento, su conducta y reacciones.
126
y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnolgico

Rubby Lpez Corts
Antecedentes
El presente estudio de caso se llev a cabo con personal de tres empresas del
sector industrial interesadas en realizar un cambio general de su tecnologa
informtica. Se buscaba reemplazar un conjunto de servicios informticos
que daban apoyo a cada uno de los procesos y servicios por un sistema
integrado, funcionando en tiempo real, que articulara todos los procesos y
servicios de cada compaa y que adems la integrara con otros negocios
de la misma organizacin. Este proceso demandaba del personal una gran
actividad adicional a la corriente, durante un perodo de ms de 18 meses.
Dado el alto valor de la inversin en este proceso y la presin laboral que
impondra al personal, se sugiri a la administracin la conveniencia de
evaluar la disposicin del personal para asumir el esfuerzo y dems costos
psicolgicos del proceso, a fin de formular estrategias que facilitaran
e hicieran ms armnica la migracin de una realidad tecnolgica a
otra. Dentro de sus prcticas de gestin estas compaas realizaban
peridicamente evaluaciones de su clima organizacional. En este caso se
resolvi adicionar al estudio del clima organizacional una exploracin de
las expectativas del personal en relacin con el cambio tecnolgico.
Estudio Publicado en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, Vol. 26, No.2, 2007
307
Una condicin personal que ha sido relevante en este modelo analtico es el inters
dominante del lder por la tarea o por las relaciones (Fiedler, 1967), condicin que
determina ampliamente su manera de tratar a sus colaboradores y, por tanto, su
incidencia sobre el clima organizacional. Desde la perspectiva de la situacin, se
ha examinado con atencin, en este modelo, el rol del estrs y de la incertidumbre
(Larson y Rowland, 1973). Estos investigadores realizaron una experiencia en
la que conformaron dos grupos de jefes a los que se les pidi que analizaran
y decidieran diversas situaciones (31) que les presentaron en una canasta de
entrada. Se evalu en cada uno de ellos su orientacin a la tarea o a las relaciones.
Uno de los grupos trabaj en un ambiente relajado y el otro en un ambiente de
tensin y estrs creado para el propsito. La observacin evidenci que los jefes
altamente motivados por la tarea y sometidos a estrs fueron ms directivos y
menos considerados con sus colaboradores que los mandos motivados por las
relaciones. Estos mismos jefes orientados a la tarea, en situacin de ausencia de
estrs, se mostraron menos directivos y ms considerados.
Fiedler (1993), comentando los hallazgos de la teora contingencial, puntualiza
que el estrs, la incertidumbre y la ansiedad resultante inciden grandemente
en el desempeo del lder. Estas condiciones pueden provenir de su propio
jefe o de las circunstancias de la situacin.
En 1979 Fiedler y colaboradores reportaron hallazgos de inters sobre la
relacin entre el estrs que experimenta el lder y sus procesos de pensamiento.
En este estudio se report que los lderes emplearon ms su inteligencia y
menos su experiencia para resolver situaciones y tomar decisiones cuando
experimentaron poco estrs en la relacin con su jefe o con el trabajo. Por
contraste, cuando experimentaron alto estrs utilizaron ms su experiencia y
menos su inteligencia en la solucin de problemas. Es decir, la complejidad de
pensamiento y el raciocinio se redujeron por razn del estrs experimentado.
En esta misma direccin Streufert (1970) report una disminucin de la
complejidad cognitiva bajo condiciones de estrs. Personas que intentan
manejar situaciones estresantes como conflictos, sobrecarga laboral o fracaso
exhiben procesos de pensamiento ms simples y menos integrados que quienes
operan bajo condiciones de poco estrs. Es decir, el estrs induce modos de
pensamiento y de conducta ms simples, menos integrados, menos complejos
y, al menos en algunos casos, regresin a conductas menos maduras, como
agresividad. Se puede asumir que la conducta de una persona bajo estrs
tiende a ser ms impulsiva, menos preocupada por las consecuencias, menos
controlada y, por tanto menos madura, concluye la investigacin referida.
127
Esta aproximacin contingencial permite comprender que no solo las

caractersticas del lder determinan sus actuaciones. Tambin contingencias
de la situacin como el estrs o la conducta del jefe de un lder inciden sobre su
capacidad de razonar y de decidir y sobre el nfasis que pone sobre la tarea o
sobre las personas. Los hallazgos dentro de este enfoque investigativo sealan
a los analistas del liderazgo otra direccin en la que es preciso mirar al lder, su
influencia sobre los colaboradores y los efectos sobre el clima organizacional
que crea a su alrededor. Fiedler (1993) afirma que una relacin con un jefe
que es vista como hostil y amenazante promueve estados severos de estrs,
ansiedad y aprehensin acerca de cmo el jefe evaluar al colaborador y
esto tiene consecuencias importantes acerca de cmo el colaborador puede
funcionar intelectualmente. Este principio es igualmente aplicable al lder en
relacin con su jefe y a cualquier colaborador en relacin con el lder de su
equipo de trabajo.
Conclusiones y Recomendaciones
Partiendo de las posibilidades explicativas esbozadas podemos ver que los
comentarios recogidos en este estudio, en conjunto, pueden entenderse como
el reflejo de una actitud de dependencia, baja autonoma y necesidad de
aprobacin por parte del personal subalterno. Del lado de los jefes parecen existir
actitudes dominantes, distanciamiento comunicacional con los colaboradores,
desatencin y ocasionalmente agresividad verbal y discriminacin, culturalmente
validadas. Estas caractersticas del liderazgo permiten entenderlo como
disonante o no motivacional y con efectos inconvenientes sobre el clima de
sus equipos de trabajo.
Por otra parte, este conjunto de realidades puede entenderse como un
subproducto de la interaccin cotidiana de jefes y colaboradores. Es decir,
esta realidad no depende solo de la percepcin subjetiva de los colaboradores
ni exclusivamente del estilo de mando de los jefes. Estas dos instancias se van
condicionando recprocamente, hasta constituirse en un sistema integral de
interacciones e interdependencias. Por otra parte, estas interacciones ocurren
en un contexto o realidad que las refuerza. Las tensiones de la situacin, las
exigencias de otros jefes, la presencia de estresores de diferente ndole incide
sobre la interaccin de jefes y colaboradores, en algunos casos para promover
afectividades negativas y disonancias y en otros para reducir la calidad de
percepciones, juicios y decisiones, tal como lo evidencia el modelo de las
contingencias.
128
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No.1
Clima Organizacional / INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIN AL ESFUERZO
305
otra parte, en la construccin del instrumento para medir la DE verificamos,

mediante el Anlisis Factorial, que esta medida cumpliera no solo con las
condiciones psicomtricas apropiadas sino que tambin se ci a las tres
dimensiones conceptuales identificadas para este concepto.
A nuestro juicio y a falta de otros estudios y evidencias consideramos ms plausible
la explicacin acerca de que los datos hallados describen apropiadamente la
realidad de la relacin entre el CO y la DE.
Conclusiones
Es evidente que existe una relacin de influencia del CO sobre la DE, tal como
se propuso en la hiptesis central de esta parte de la investigacin. Tal influencia
alcanza una magnitud o intensidad relativa algo baja pero significativa.
Por otra parte, resulta claro que el Sentido de Pertenencia, variable relativa
a las percepciones de compromiso y buena disposicin del personal hacia
la empresa, es la condicin de clima con mayor capacidad de afectar
significativamente la DE. Tiene mucho sentido este resultado porque sugiere
una importante coherencia entre la disposicin favorable de la persona hacia
la empresa y el mismo tipo de disposicin hacia la tarea.
Una gestin cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene cierta capacidad
para incidir positivamente sobre la DE, en su calidad de condicin Motivacional
del desempeo en el trabajo.
Hace falta examinar de modo ms detallado la secuencia de eventos que van
del CO al desempeo laboral para comprender mejor su dinmica e intensidad
en medios organizacionales latinos, a fin de evidenciar si estas realidades
organizacionales difieren o se asemejan a las reportadas en estudios realizados
en pases desarrollados y con una cultura de tipo anglosajn.
Referencias
Alvarez, G. (1.992). El constructo Clima Organizacional. Concepto, teoras,
304
Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIN AL ESFUERZO
La consideracin precedente implica que desarrollar mtodos y estrategias de

cambio o mejora de la variable Apoyo del Jefe requiere, entre otras condiciones,
de cambios en los patrones de pensamiento y de actuacin de los jefes en
relacin con sus colaboradores. En paralelo hace falta promover cambios en
las actitudes, motivos, expectativas y percepciones de los colaboradores.
La educacin formal e informal y la cultura de la sociedad y de la empresa inspiran
y pautan los estilos de unos y otros y sus relaciones recprocas (Toro, 1982, 1987;
Garca, 2004). Hay condicionantes culturales muy determinantes de lo que ocurre
con el jefe, con los colaboradores y con sus relaciones. Todo esto conduce a pensar
que es necesario comprender bien el contexto cultural en el que interactan jefes
y colaboradores antes de desarrollar acciones de cambio o mejora de la variable
Apoyo del Jefe. Realizar cambios aqu significa, entonces, modificar patrones
cognitivos y afectivos de unos y de otros. Al tiempo mover o reemplazar los
condicionantes culturales que legitiman las actuaciones que se desea modificar.
Tambin procurar situaciones con menos incertidumbres y estresores asociados.
Teniendo en cuenta los datos y reflexiones de este estudio proponemos algunas
posibilidades de intervencin para mejorar el Apoyo del Jefe en las empresas.
Identificar hechos especficos de la vida cotidiana de trabajo que explican el
resultado cuantitativo en la variable. Obtener la visin de los colaboradores
y separadamente la del jefe o jefes.
Identificar polticas, principios, valores, normas y creencias organizacionales
que apoyan y legitiman los hechos inconvenientes o que, por el contrario los
restringen o prohben.
Modificar o generar nuevas polticas, principios, valores, normas o creencias
que den sentido, justificacin y legitimidad a los nuevos modos de actuar
esperados.
Educar a jefes y colaboradores en la comprensin, aceptacin y prctica de
los nuevos modos de actuar.
Crear una demanda y exigencia en relacin con las nuevas actuaciones,
de manera que no sea opcional cambiar o seguir actuando de la manera
inconveniente.
Estimular a las personas que adoptan los nuevos comportamientos:
reconocer su esfuerzo, sus logros, dar retroalimentacin sobre sus
desaciertos o dificultades, darles apoyo laboral y personal si es necesario.
Hacer seguimiento y verificar, durante el tiempo necesario, la adopcin por
las personas y grupos de los nuevos modos de actuar.
129
Con el nimo de obviar las limitaciones de este estudio recomendamos examinar

de nuevo estos asuntos comparando las respuestas dadas por sectores de la
economa. Es preciso emplear un mtodo ms elaborado para la recoleccin de
los comentarios y observaciones de las personas, tal como Entrevistas de Grupo o
sesiones de Grupos Focales. En tal caso es necesario ahondar en el significado que
los participantes atribuyen a cada una de las expresiones como incentivo, estmulo o
reconocimiento. Es preciso explorar si existe una significacin comn generalizada
para estos trminos o, por el contrario, se les da una amplia variedad de significados
en los medios organizacionales, como lo sugieren los resultados aqu examinados.
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130
Mediante anlisis de regresin mltiple examinamos la contribucin de las

distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, a la DE. Los datos
obtenidos permitieron evidenciar que la nica variable de clima con alguna
influencia sobre la disposicin al esfuerzo fue Sentido de Pertenencia, que
alcanz un coeficiente de determinacin parcial de .12.
Este resultado pone en evidencia varios hechos de inters. Ante todo, que de
las diez variables que examina la encuesta de clima solamente Sentido de
Pertenencia cuenta con alguna capacidad de influencia relativa sobre DE. Las
restante condiciones del clima no parecen afectar directamente este indicador
Motivacional. Debe esperarse, entonces, que tampoco ocurra una relacin
intensa entre el CO y el desempeo laboral.
Discusin
La reducida influencia del indicador de calidad del CO sobre la DE y el hecho
de que una sola de las diez variables de clima contribuye a este resultado
sugieren algunas explicaciones alternativas. Una de ellas asume que tal
situacin describe la realidad y que, por tanto, la relacin explorada no es de
mayor intensidad.
Otra explicacin sugiere que el resultado se debe a que la influencia natural
del clima sobre la DE est mediada por las actitudes y el compromiso hacia el
trabajo. Dado que no evaluamos esta condicin mediadora, el resultado que
obtenemos es apenas una medida parcial de un asunto ms complejo. No
obstante, en contra de esta explicacin podemos apreciar que en el estudio
reportado por Brown y Leigh (1.996) los coeficientes de determinacin hallados
entre clima y compromiso con la tarea y ste y el esfuerzo fueron bastante
ms altos, en cada caso, que lo registrado aqu. Adicionalmente encontramos
un coeficiente de correlacin casi medio y significativo, que sugiere una
covariacin no despreciable entre las dos realidades.
Una tercera explicacin se refiere a que las medidas que estamos realizando,
a diferencia del estudio de Brown y Leigh, no corresponden al clima psicolgico
ni al esfuerzo, sino a conceptos paralelos pero no idnticos. Sin embargo,
contamos con el hecho de que la diferencia entre clima psicolgico y CO
radica solo en que en el segundo caso contamos con un agregado de climas
psicolgicos. Es decir, el CO no es otra cosa que la integracin estadstica
de percepciones individuales reportadas por las personas encuestadas. Por
303
dimensiones se examin mediante un conjunto de 4 reactivos. La confiabilidad

total del instrumento se obtuvo por los mtodos de Alfa de Crombach y dos
mitades y sus valores fueron .77 y .79 respectivamente.
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Tabla No. 1 Caractersticas de las empresas de la muestra
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Procedimiento
La aplicacin de los instrumentos se realiz en grupos de 15 a 20 personas que
fueron elegidas el azar en la mayora de casos y en otros por disponibilidad.
Cada sesin dur cerca de una hora.
Resultados
Para el examen de esta hiptesis se llev a cabo Anlisis de Regresin simple que
mostr una correlacin de .40 entre las dos realidades evaluadas. El Coeficiente de
determinacin obtenido (corregido) fue de .16. Este resultado evidencia, en primera
instancia, que existe una relacin de causalidad en la direccin propuesta. Tambin
seala que el CO determina en una proporcin modesta pero relevante de la DE.
Significa esto que cerca de una sexta parte de la varianza en DE est regulada por
la calidad del clima organizacional, tal como se midi en este estudio.
302
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132
En la parte introductoria de este reporte definimos el concepto de CO sobre el

que se bas este trabajo. Por otra parte, la DE se consider en este estudio de la
misma manera que el concepto de esfuerzo, con las mismas tres dimensiones
referidas. La diferencia consiste en que en este caso no quisimos elaborar
una medida del esfuerzo, que nos demandaba el desarrollo y validacin de
indicadores objetivos y su registro sino que partimos de una auto evaluacin
del nimo e inters por esforzarse en trminos de duracin, intensidad y
Gireccin, tal como lo report cada participante en la investigacin.
Mtodo
Para esta investigacin contamos con 17.357 empleados y trabajadores de 14
empresas colombianas correspondientes a diferentes sectores de la economa
y con ubicacin en diversas ciudades y regiones del pas. La tabla siguiente
muestra algunos datos descriptivos.
Instrumentos
La medicin del clima organizacional se realiz con la encuesta ECO III que
evala 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores
que describen en conjunto la calidad y la dinmica interna del CO en la empresa.
Para la realizacin de este estudio se emple justamente el indicador general
de Calidad del Clima Organizacional que est representado por un puntaje
nico dado en una escala con rango entre 1 y 24.
La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de
acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre
completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante
Anlisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calcul por los mtodos de
Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes
que oscilan entre .89 y .93, este ltimo obtenido en la revisin del ao 2.003.
Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).
Para la evaluacin de AOP se dise un instrumento breve conformado por
13 reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta
de CO. Uno de tales reactivos se emplea como mecanismo para controlar la
consistencia de las respuestas del encuestado La validez de construccin se
evalu mediante Anlisis Factorial Confirmatorio que puso en evidencia que
todos los reactivos miden convenientemente este concepto y cada una de
las tres dimensiones de Duracin, Intensidad y Direccin. Cada una de estas
301
han identificado tres dimensiones del esfuerzo: 1). Duracin, que se refiere al
tiempo que la persona est dispuesta a dedicar o efectivamente dedica a la
tarea. Este criterio es un indicador evidente del esfuerzo. 2). Intensidad o fuerza
se refiere a la cantidad de la energa, activacin o entusiasmo que la persona
aporta en la realizacin de la tarea o del trabajo. 3) Direccin se refiere a la
decisin de dedicarse a la tarea o de la actividad laboral en lugar de elegir otras
posibilidades de actuacin tales como divertirse o sencillamente no trabajar.
Comportamiento de la Variable
Brown y Leigh (1.996) consideran que dado que el esfuerzo est controlado en
alto grado por la voluntad de la persona, es muy sensible a sus percepciones de
la realidad, es decir al Clima Psicolgico. Cuando los empleados perciben que la
organizacin atiende sus necesidades y requerimientos en el sitio de trabajo, estn
dispuestos a corresponder a travs de la dedicacin de tiempo y energa a la tarea.
Si esto es as, se esperara que exista una relacin positiva entre el CO y el esfuerzo
de los empleados. De hecho, en su reporte de investigacin los investigadores
referidos evidenciaron la existencia de una cadena de eventos que se inicia con el
clima organizacional y termina con el desempeo. El diagrama siguiente muestra
esta secuencia y la intensidad de la relacin (R2) entre los distintos elementos:
Amalia Garca Muoz
Se puede apreciar que el Clima Psicolgico determina parcialmente, pero de

modo significativo, el compromiso de la persona con el trabajo, hecho que
tambin hemos comprobado en una investigacin sobre CO y compromiso
organizacional (Toro, 2.002). A su vez, el compromiso determina de modo
parcial pero significativo el esfuerzo y ste a su turno incide sobre el desempeo
laboral de la persona. De este modo resulta claro que el Clima psicolgico
tiene un efecto sobre el esfuerzo, mediado por el compromiso con el trabajo.
En la presente investigacin quisimos examinar la existencia de una relacin
similar a la reportada por Brown y Leigh, pero entre dos conceptos y realidades
algo diferentes. La hiptesis formulada propone, entonces, que existe una
relacin de influencia significativa entre el Clima Organizacional (CO) y la
Disposicin al Esfuerzo (DE). En este caso estamos explorando la incidencia
del CO y no del Clima Psicolgico y nuestra variable dependiente no es el
Esfuerzo sino el concepto que hemos denominado DE.
300
Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector

de la Economa y Gnero
1
La Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la cual cuenta el Centro de

Investigacin e Interventora en Comportamiento Organizacional, CINCEL,
evala 10 realidades relacionadas con la vida del trabajo y la empresa. Entre
ellas se encuentra Apoyo del Jefe definida como La percepcin del grado en
que los jefes respaldan, estimulan y brindan oportunidad de participacin a sus
colaboradores (Toro, 2005).
En los estudios realizados durante los ltimos aos en Cincel se ha encontrado,
como tendencia a lo largo del tiempo, que Apoyo del Jefe es una de las variables
que obtiene calificaciones ms bajas con respecto a las dems realidades
evaluadas.
En el ao 2.003 (Garca, 2004) se realiz una investigacin con una poblacin
de 16.821 personas pertenecientes a 27 empresas colombianas. Se encontr
que el 66.7% de los encuestados le asign la segunda calificacin menos
positiva a dicha variable. Posteriormente, en el ao 2004 se realiz un estudio
con una poblacin de 29.985 personas y se encontr que el 69.7% de los
encuestados le otorg el segundo valor ms bajo a Apoyo del Jefe dentro del
perfil general de clima.
Adems de esto, estudios en el medio colombiano han mostrado que Apoyo del
Jefe es un aspecto del Liderazgo Organizacional con efectos muy apreciables
sobre otras realidades psicosociales de las organizaciones. Dentro de dichas
realidades se destaca el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestin
sobre el Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra
que describe una alta capacidad de determinacin del Apoyo del Jefe sobre
todo el Clima en general (Garca, 2004).
1
Conferencia presentada en el IV Simposio Internacional sobre Clima Organizacional, Liderazgo y Riesgo Psicosocial
Marzo 2.006
Clima Organizacional / COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA
ECONOMA Y GNERO
133
Los estudios tambin han evidenciado que el indicador de la Imagen Gerencial

tiene una alta capacidad de influenciar el Clima en general, en un 56%, cifra
bastante importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho
indicador est conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe,
siendo esta por lo general la que registra la puntuacin ms baja del grupo de
variables (Garca, 2004).
Con base en estos resultados se puede concluir que Apoyo del Jefe es una
realidad del trabajo importante de entender. Por ello, con el nimo de indagar
de una manera ms especfica dicha realidad en el medio colombiano, se
quiso explorar si su comportamiento se modifica o no en funcin de algunas
condiciones particulares de los empleados. Estas condiciones o criterios de
clasificacin del personal se tuvieron en cuenta en algunas empresas para el
anlisis de la informacin. Los criterios son: Tipo de Contrato o Vinculacin,
Ciudad, Sector de la Economa y Gnero. Se consider importante estudiar
estos criterios debido a que en algunos estudios, que se citarn en su debido
momento, se ha encontrado que el clima organizacional vara en funcin de
criterios como los elegidos para este trabajo. Se quiso identificar entonces
si la variable Apoyo del Jefe tena un comportamiento similar en funcin de
los criterios mencionados. A continuacin se presentan los resultados del
estudio.
Antes de comenzar es importante aclarar que los datos para los anlisis de Tipo
de Personal, Ciudades y Gnero se obtuvieron de la informacin recolectada en
los diagnsticos de Clima Organizacional realizados en 26 empresas del medio
colombiano en las que se encuest a 7.577 empleados o trabajadores durante
el ao 2.005. En el caso del anlisis por Sectores de la Economa, la informacin
corresponde a 83 empresas en las que se encuest a 43.280 trabajadores o
empleados que fueron diagnosticadas entre los aos 2.002 y 2.004.
1.Tipo de Contrato o Vinculacin

Para el anlisis por Tipo de Contrato o Vinculacin a la empresa el nmero de
organizaciones de las cuales se obtuvo informacin, gracias a que incluyeron
esta categora de anlisis dentro de su estudio, fue de 10. En ellas se encuest
a 6.128 empleados. Dichas empresas pertenecen a diversos sectores de la
economa: Industria, Servicios y Comercio. Por sus tamaos se clasifican
como pequeas, medianas y grandes empresas.
Incidencia del Clima Organizacional
Sobre la Disposicin al Esfuerzo
Los resultados aqu reportados hacen parte de un programa de investigacin

en relacin con antecedentes y consecuencias del CO. El presente reporte
de investigacin muestra que evidentemente existe una relacin de influencia
del clima organizacional (CO) sobre la Disposicin al Esfuerzo (DE), segn se
propuso como hiptesis para el presente estudio.
En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de
percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que
comparten las personas de un equipo u organizacin (James y James, 1989;
Reichers y Schneider, 1990; Alvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma
impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se
relaciona en su vida cotidiana. Estas percepciones individuales constituyen lo
que varios investigadores denominan el Clima Psicolgico (Jones y James,
1.979). Por razn de las relaciones interpersonales propias del trabajo, las
personas se comunican entre s sus impresiones. Este intercambio va
conformando modos ms o menos compartidos de ver las distintas realidades
de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el concepto de CO
(Joyce y Slocum, 1.990). Entre los mltiples efectos del Clima Psicolgico se
ha reportado en la literatura especializada su influencia significativa sobre el
esfuerzo y el desempeo laboral (Brown y Leigh, 1.996).
El esfuerzo consiste en un complejo de elementos cognitivos y de disposicin a
la accin, de carcter motivacional, que hace que la persona dedique tiempo y
energa al trabajo y prefiera el comportamiento de tarea sobre otras opciones de
actividad (Campbell y Pritchard, 1.976; Kanfer, 1.991). Estos mismos analistas
134
Clima Organizacional /COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA
ECONOMA Y GNERO
Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicologa. Lima, julio de 2.003
299

15, No.1
Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas.
Medelln: Cincel.
Para efectos de este anlisis se hizo una distincin a nivel general entre las
personas vinculadas directamente por la empresa y aquellas vinculadas por un
tercero (temporal, cooperativa, entre otros). Es as como finalmente se analiz
la informacin para estos dos grupos que corresponden a 3.982 vinculados
directamente y 2.146 vinculados por un tercero.
Se quiso explorar esta condicin debido a que se ha observado una tendencia,
en la mayora de las empresas evaluadas en el medio colombiano, a que el
personal vinculado directamente por la empresa tienda a obtener mejores
resultados de Clima Organizacional en comparacin con el personal temporal.
Al parecer el hecho de tener un tipo de contrato, en el caso de los vinculados,
que ofrezca una mayor estabilidad y mejores condiciones econmicas en
comparacin con los empleados temporales, quienes tienen condiciones
laborales menos estables, menor certidumbre acerca de su futuro laboral,
prestaciones sociales ms limitadas, marca una diferencia en las percepciones
acerca del trabajo y el funcionamiento de la empresa.
Fue as como surgi la inquietud de identificar si el comportamiento de la variable
Apoyo del Jefe se modificaba igualmente en funcin del Tipo de Contrato o
Vinculacin que tuvieran los empleados en la empresa. Los resultados de esta
exploracin permitieron obtener los siguientes hallazgos.
En primer lugar se compararon los dos grandes bloques de datos
mediante ANOVA. El resultado estadstico no evidenci ninguna diferencia
estadsticamente significativa entre ellos. Posteriormente se tomaron los
resultados del anlisis que cada una de las empresas le hizo a esta categora
y al revisar las diferencias entre el personal con diferentes tipos de contrato
o vinculacin, se identific que slo en una de las diez empresas evaluadas
se present dicha diferencia. En ella el personal vinculado directamente por
la empresa percibe de una manera ms positiva el Apoyo del Jefe, con una
puntuacin de 51.8, en comparacin con el personal vinculado por un tercero
que obtiene una puntuacin de 43.4. (Los valores reportados corresponden a
una escala de puntajes con rango entre 0 y 100).
De acuerdo con los resultados obtenidos, puede concluirse que existe
mayor consenso que desacuerdo entre las personas con diferentes tipos de
vinculacin en relacin con el Apoyo del Jefe y que los pocos desacuerdos son
de naturaleza muy local y muy propia de cada empresa.
298
Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO
ECONOMA Y GNERO
135
2.Ciudad
Para este anlisis se tom en cuenta la informacin recolectada en 7 empresas
que corresponden a 3.338 casos. La mayora de las empresas pertenecen al
sector Industrial y hay otras pertenecientes a sectores como Holding y Servicios.
De acuerdo con sus tamaos se clasifican como medianas y grandes empresas.
Para este anlisis se tuvieron en cuenta tanto ciudades grandes como Bogot,
Medelln, Cali, Barranquilla; al igual que ciudades pequeas, entre las cuales
se encontraban Cartagena, Ibagu, Villavicencio, Buenaventura, Pereira,
Bucaramanga, Palmira y Yumbo.
En estudios realizados para identificar el comportamiento del Clima
Organizacional por ciudades se ha encontrado que las variables que tendan a
obtener valores ms altos en ciudades medianas o pequeas fueron relaciones
interpersonales y el apoyo del jefe. En ciudades como Bogot, Cali y Medelln
(grandes ciudades) los valores de dichas variables tendieron a ser ms bajos
(Toro, 2001).
El autor de dicha investigacin ha propuesto que esto ocurre porque algunas
ciudades (pequeas) an conservan rasgos de la vida de provincia. En muchas
de ellas an se conocen las historias de familia y de personajes de la localidad,
se dan frecuentes parentescos, relaciones de amistad y afinidades polticas
entre muchas personas de la comunidad. Todava existe una vida comunitaria
relativamente rica, en la que cada cual tiene una identidad social bien definida
y, en consecuencia, es reconocido. Esto permite que se mantengan vigentes
normas y hbitos de trato y de relacin entre las personas que se manifiestan
en la vida social, familiar y de trabajo. Por contraste, en las ciudades ms
cosmopolitas las personas viven ms en funcin de sus preocupaciones
individuales, son ms annimas en la comunidad, padecen el estrs de la
sobrepoblacin, las aglomeraciones, las dificultades de transporte y las
grandes distancias. Padecen aislamiento an en relacin con sus parientes y
sus familiares. Estas y muchas otras diferencias condicionan la vida de relacin
en la comunidad, en la familia y en el trabajo (Toro, 2001).
Veamos ahora, en la tabla que se encuentra a continuacin, los resultados
de la exploracin realizada con siete empresas en el ao 2.005. Se omiten
los nombres de las empresas por el compromiso de confidencialidad con su
informacin.
136
ECONOMA Y GNERO
laboral, orientacin a la tarea, mejor desempeo disminucin de reacciones

emocionales adversas, mayor calidad de vida laboral y reduccin de las
posibilidades de experimentar alienacin y finalmente mejores niveles de
productividad personal, grupal y de toda la organizacin, segn se ha constatado
en la teora del apoyo organizacional.
Referencias
Eisenberger, R., Huntington, R., Huntington, S. y Sowa, D. (1.986). Perceived
Organizational Support. Journal of Applied Psychology. 71, 500 507.
Greenberg, J. (1.990). Organizational justice: yesterday, today and tomorrow.
Journal of Management. 16, 399 - 432
James L.A. y James L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions:
Psychology, 74, 739 751.
Kottke, J.L. y Sharafinski, C.E. (1.988). Measuring perceived supervisory and
organizational support. Educational and Psychological Measurement, 48.,
1075 - 1079
Reichers A.E. y Schneider B. (1.990). Climate and Culture: An evolution of
constructs. En Schneider, B. (Ed). Organizational climate and Culture.
San Francisco: Jossey Bass.
Rhoades, L. y Eisenberger, R. (2.002). Perceived Organizational Support: A
review of the literature. Journal of Applied Psychology. 87, 698 714.
Shore, L.M., Shore , T.H. (1.995). Perceived organizational support and
organizational justice. En R.S. Cropanzano y K. M. Kacmar (Eds.).
Organizational politics, justice and support: Managing the social
climate of the workplace. Westport, CT: Quorum
Clima Organizacional / INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO
297
Consideramos de inters el hecho de que el trato interpersonal, en general,

tiene una mayor capacidad de influencia sobre el AOP que las actuaciones
del jefe. Estimamos, de acuerdo con la teora del apoyo organizacional que
las conductas de apoyo oficiales y formales de los jefes se aprecian y valoran
menos positivamente porque no son vistas siempre como surgidas de la libre
expresin y decisin de la persona y s como una conducta de rol ajustada a
normas.
Trabajo en Equipo es sencillamente una modalidad ms reglamentada y
formal de trato interpersonal en el trabajo. Por esta razn se comporta de
manera similar a la variable Trato Interpersonal. Consideramos que su menor
capacidad de influencia sobre el AOP puede tambin estar determinada
por tratarse de un tipo de interaccin social ms formal, lo que hace ver
el apoyo, la cooperacin y la ayuda mutua ms como un comportamiento
sujeto a normas que como manifestaciones libres y espontneas, ms
como un tipo de tarea que como una expresin de aprecio, consideracin y
reconocimiento.
Conclusiones
Es evidente que existe una relacin de influencia del CO sobre el AOP, tal
como se propuso en la hiptesis central de esta investigacin. Tal influencia
alcanza una magnitud o intensidad relativa apreciable, que supera el 50% de
la varianza explicada en AOP.
Por otra parte, resulta claro que el trato interpersonal, en sus distintas
manifestaciones, es la condicin del CO con mayor capacidad de afectar
positiva o negativamente el AOP. Esto destaca que AOP puede considerarse
como una manifestacin particular de un fenmeno ms general que es la
interaccin social. Los datos sugieren que la interaccin social menos formal
tiene ms posibilidades de incidir sobre el AOP.
Una gestin cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene una importante
capacidad de crear percepciones de apoyo organizacional positivas. Para este
efecto las variables claves son el Trato Interpersonal y el Apoyo del Jefe.
Mediante una gestin bien concebida del CO se pueden obtener, al menos
parcialmente, los resultados y consecuencias positivos que se derivan del
AOP tales como mejores niveles de compromiso organizacional, satisfaccin
296
Tabla No. 1 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Ciudad.
Los valores reportados en la tabla corresponden a una escala de puntajes con rango entre 0 y 100.
Se observa una mayor variabilidad perceptiva en este anlisis en comparacin

con el anlisis por Tipo de Contrato o Vinculacin. Sin embargo, teniendo en
cuenta que el nmero de ciudades establecidas por las empresas para los
anlisis de esta categora en la mayora de los casos fue igual o superior a cinco,
el total de diferencias estadsticamente significativas identificadas es bajo.
Puede observarse que tres de las siete empresas presentan diferencias
estadsticamente significativas entre algunas de las ciudades. Coincide que
Barranquilla y Cali se ubican en dos oportunidades como ciudades en las que
se evala mejor el Apoyo del Jefe y Bogot, tambin en dos oportunidades, se
ubica en la posicin ms baja.
Coincide con lo reportado en el estudio realizado en el 2001 por Toro, que
las ciudades ms grandes, entre ellas Bogot, tienden a obtener resultados
menos positivos en Apoyo del Jefe. Sin embargo ciudades como Barranquilla
y Cali, que tambin son consideradas como unas de las ms grandes del pas,
se ubican en algunos casos en las mejores posiciones.
Estas diferencias con respecto al estudio del ao 2001 pueden obedecer a
diversos factores como son la poca en la cual se recolectaron los datos, las
diferencias en la muestra en cuanto al nmero de casos y empresas incluidas.
El no tener respuestas frente a asuntos como ste justifica continuar con el
estudio de estas realidades.
ECONOMA Y GNERO
137
3.Sector de la Economa
En este caso el nmero de empresas de las cuales se obtuvo informacin
es de 83 en las que se encuest a 43.280 trabajadores. Dichas empresas
se clasificaron en sectores de la economa: Industria, Comercio, Holding,
Financiero, Servicios y Salud. Por sus tamaos se clasifican en pequeas,
medianas y grandes empresas.
En este caso se tomaron todas las empresas de las cuales se recogi
informacin entre los aos 2.002 y 2.004 y una vez diferenciadas por el Sector
de la Economa, se realiz un anlisis de ANOVA para establecer las diferencias
estadsticamente significativas entre los grupos que conformaban cada uno de
los sectores anteriormente mencionados.
Las diferencias estadsticamente significativas en el clima organizacional
reportadas entre los diferentes sectores de la economa en los estudios
realizados por Toro en el ao 2001 constituyen una de las razones que motiv
la realizacin de este anlisis. Quisimos identificar si exista, de manera
especfica, alguna diferencia en la forma de percibir el respaldo, estmulo
y oportunidad de participacin brindado por el jefe a sus colaboradores en
funcin de dicho criterio.
En el estudio mencionado anteriormente se reportaron diferencias
estadsticamente significativas en relacin con el Sector de la Economa
en variables e indicadores como Relaciones Interpersonales, Sentido de
Pertenencia, Disponibilidad de Recursos, Claridad Organizacional, Coherencia,
Valores Colectivos, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa,
Calidad de la Vida de Relacin e Imagen Gerencial (Toro, 2001).
En la tabla No 2, se presenta el resumen de los resultados de este anlisis.
Veamos si coincide con lo encontrado anteriormente (ver tabla No. 2).
El sector financiero obtiene el resultado ms destacados. Aventaja de
manera significativa a los dems sectores analizados. Ha sido evidente en la
realidad nacional el crecimiento econmico que han alcanzado este tipo de
organizaciones en los ltimos aos. Es posible que este hecho contribuya a que
dichas empresas hayan invertido mucho ms en el bienestar de sus empleados
y esto se vea reflejado en niveles preceptales ms positivos en lo que se
refiere a los aspectos del liderazgo evaluados por la variable Apoyo del Jefe.
138
ECONOMA Y GNERO
Mediante anlisis de regresin mltiple examinamos la contribucin de las

distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, al AOP. Los datos
obtenidos permitieron conformar la siguiente frmula para prediccin del Apoyo
Organizacional Percibido:
AOP = (-1.24) + (.33) TRAINT + (.29) APJEFE + (.14) TEQ + (.14) DISRE
Donde: AOP es el valor predicho en Apoyo Organizacional Percibido. TRAINT
es la variable de clima Trato Interpersonal. APJEFE es la variable de clima
Apoyo del jefe. TEQ es la variable Trabajo en Equipo y, finalmente, DISRE es
la variable Disponibilidad de Recursos.
Este resultado pone en evidencia varios hechos de inters. Ante todo, que de
las diez variables que examina la encuesta de clima solamente cuatro tienen
alguna capacidad de influencia relativa sobre el AOP. Las restante seis no
parecen afectar la percepcin de apoyo.
Por otra parte, los datos destacan que las relaciones interpersonales en el
trabajo son la condicin del clima que ms intensamente incide en la percepcin
de apoyo. Esta variable hace referencia a la calidad del trato interpersonal
que se da entre pares, entre jefes y colaboradores, entre compaeros de
trabajo y clientes. En segunda instancia el apoyo del jefe alcanz tambin
un valor significativo. Esta variable se refiere a las percepciones de respeto,
participacin y estmulo por parte del jefe. Ellas tambin condicionan una parte
apreciable de las percepciones de apoyo organizacional. Por ltimo, Trabajo
en Equipo y Disponibilidad de Recursos fueron condiciones del clima con cierta
capacidad, menos intensa pero significativa, para determinar el AOP.
Discusin
Es evidente que las tres condiciones del clima que ms inciden sobre el AOP
estn relacionadas con la interaccin social. Consideramos que en la poblacin
estudiada la percepcin de ser valorado, tenido en cuenta y favorecido con
medidas de bienestar laboral depende principalmente de la calidad del trato
interpersonal en general. Es en este contexto donde las personas dan y reciben
colaboracin, se expresan respeto y consideracin recprocamente, adems de
poder expresar afectos, solidaridad y apoyo mutuos. Por otra parte, Apoyo del Jefe
se refiere en parte a aspectos equivalentes a los de Relaciones Interpersonales
pero especficamente en el contexto de la relacin de autoridad.
295
completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante

Anlisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calcul por los mtodos de
Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes
que oscilan entre .89 y .93, ste ltimo obtenido en la revisin del ao 2.003.
Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).
Tabla No. 2 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Sector de la

Economa.
La aplicacin de los instrumentos se realiz en grupos de 15 a 20 personas que

fueron elegidas el azar en la mayora de casos y en otros por disponibilidad.
Cada sesin dur cerca de una hora.
Para la evaluacin de AOP se dise un instrumento breve conformado por 6
reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta de CO.
Su validez de construccin se evalu mediante Anlisis Factorial Confirmatorio
que puso en evidencia que todos los reactivos miden convenientemente este
concepto. Su confiabilidad se obtuvo por los mtodos de Alfa de Crombach y
dos mitades y sus valores fueron .85 y .86 respectivamente.
Los valores reportados en la tabla corresponden a una escala de puntajes con rango entre 0 y 100.
Resultados
Para el examen de esta hiptesis se llev a cabo Anlisis de Regresin simple
que mostr una correlacin de .76 entre las dos realidades evaluadas. El
Coeficiente de determinacin obtenido (corregido) fue de .57. Este resultado
evidencia, en primera instancia, que existe una relacin de causalidad en la
direccin propuesta. Tambin seala que el CO determina en una proporcin
apreciable el AOP. Significa esto que algo ms de la mitad de la varianza en
AOP est regulada por la calidad del clima organizacional, tal como se midi
en este estudio.
Del anlisis de regresin derivamos la siguiente frmula que, en condiciones
equivalentes a las de este estudio, nos permitira predecir el AOP a partir del
conocimiento del indicador de Calidad del Clima Organizacional:
AOP = (- 2.8) + (1.9) CO

En esta frmula AOP es el valor predicho para Apoyo Organizacional Percibido
y CO el valor del indicador de Calidad del Clima Organizacional obtenido
mediante la encuesta ECO.
294
Otra posible explicacin al resultado de este sector puede consistir en que en

este tipo de empresas se lleva a cabo de manera ms rigurosa la seleccin del
personal para cargos de mando. Tambin es posible que este sector, comparado
con otros sectores, cuente con personas con niveles de educacin ms altos
que puedan implicar mejores condiciones para el manejo de las relaciones.
El sector de Servicios, a diferencia del resultado obtenido en el estudio realizado
por Toro en el 2001, donde obtuvo el mejor nivel de clima organizacional, se
ubica ahora en una de las posiciones ms bajas. El sector de la Salud obtiene
tambin uno de los resultados menos positivos y coincide con lo obtenido
en el estudio del ao 2001. Es posible que problemticas de este sector en
lo relacionado con lo econmico, lo administrativo y lo laboral puedan estar
influyendo en sus resultados.
Hasta ahora este ha sido el criterio que ha promovido un mayor nmero de
diferencias estadsticamente significativas entre los grupos comparados. Al
parecer existen caractersticas particulares, como por ejemplo diferencias en el
nivel educativo, asociadas al sector de la economa en el cual se encuentra la
empresa, que marcan la diferencia con respecto a las percepciones relacionadas
con el respaldo, estmulo y oportunidad de participacin brindada por los jefes.
ECONOMA Y GNERO
139
4.Gnero
Mtodo
El nmero de empresas que incluy esta categora de anlisis dentro de sus

estudios fue de 12, en las que se encuest a 4.141 trabajadores, de los cuales
1.812 son mujeres y 2.329 son hombres. De acuerdo a su actividad econmica
estas empresas se clasificaron como Industriales, de Servicios, Salud y Holding.
Teniendo en cuenta sus tamaos se denominan como pequeas, medianas y
grandes empresas.
En relacin con la muestra se cont para esta investigacin con 17.357

empleados y trabajadores de 14 empresas colombianas correspondientes a
diferentes sectores de la economa y con ubicacin en diversas ciudades y
regiones del pas. La tabla No.1 muestra algunos datos descriptivos.
Algunos anlisis de la cultura sugieren la existencia de diferencias entre mujeres

y hombres en las percepciones acerca del trabajo. Es importante tener en cuenta
que la condicin biolgica no es, en realidad, la responsable de las diferencias
perceptivas. Estas se presentan porque en la cultura mayor nacional y en las
culturas empresariales suele darse un trato diferencial a hombres y mujeres.
Observamos a menudo que es mayor el nmero de hombres gerentes que el
de mujeres con responsabilidades de direccin. Tambin constatamos en la
vida cotidiana que la mayora del personal femenino, en las empresas, ocupa
cargos auxiliares y de apoyo (analistas, auxiliares, secretarias). Por otra parte,
algunos grupos femeninos se quejan de discriminacin salarial en relacin
con el personal masculino. Esto sugiere que las diferencias perceptivas entre
hombres y mujeres son de naturaleza cultural y no biolgica (Toro, 2001). Es
por ello que quisimos explorar si estas variantes culturales estaban marcando
diferencias en el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe.
La medicin del clima organizacional se realiz con la encuesta ECO III que
evala 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores
que describen en conjunto la calidad y la dinmica interna del CO en la empresa.
Para la realizacin de este estudio se emple justamente el indicador general
de Calidad del Clima Organizacional que est representado por un puntaje
nico dado en una escala con rango entre 1 y 24.
Tabla No. 1 Caractersticas de las empresas de la muestra
Los resultados del anlisis evidenciaron varios hechos importantes. En primer

lugar se compararon los dos grandes bloques de datos establecidos (todos
los hombres comparados con todas las mujeres) y el anlisis estadstico
no evidenci ninguna diferencia estadsticamente significativa entre ellos.
Posteriormente se tomaron los resultados del anlisis de cada una de las
empresas y al examinar las diferencias estadsticamente significativas entre
hombres y mujeres, tambin se evidenci que en ninguna de las empresas se
produjeron diferencias significativas en funcin del gnero.
Quiere decir esto que independientemente del gnero, la percepcin acerca
del respaldo, estmulo y oportunidad de participacin brindado por el jefe a
sus colaboradores no tiene modificaciones que puedan considerarse como
estadsticamente significativas. Es posible que aspectos como la filosofa,
prcticas y mecanismos socializadores de la empresa contribuyan a que se
produzca uniformidad en la forma de percibir dicha variable.
140
ECONOMA Y GNERO
La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de

acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre
293
Rhoades y Eisenberger (2.002) afirman que la teora del apoyo organizacional

explica parte de su dinmica a partir de la Norma de Reciprocidad. Esta
consiste en una especie de compromiso o de obligacin de correspondencia
que experimenta la persona que se ha visto atendida y tenida en cuenta, no
por razn de una prctica administrativa, sino como un acto libre y voluntario
de una persona representativa de la organizacin. Este tipo de situacin
hace que la persona as tratada se sienta comprometida a esforzarse por el
bienestar de la organizacin y por contribuir con sus objetivos. Por otra parte,
el cuidado, el respeto y la aprobacin percibidos a travs del AOP permiten a
la persona satisfacer la necesidad de reconocimiento y la mueven a incorporar
en su identidad social el rol y el estatus de persona de la organizacin.
Por otra parte, continan estos analistas, el AOP fortalece las creencias del
empleado acerca de que la organizacin reconoce y retribuye sus mejoras en
el desempeo.
La investigacin en este campo ha identificado varios antecedentes importantes
del AOP: procesos organizacionales adecuados y justos (Shore y Shore, 1.995),
apoyo objetivo y oportuno del jefe o supervisor (Kottke y Sharafinski, 1988),
condiciones favorables de la tarea y de la remuneracin (Greenberg, 1.990),
adems de las caractersticas demogrficas y de personalidad del trabajador
(Shore y Shore, 1.995).
Por otra parte, tambin se han reportado en la investigacin un conjunto de
consecuencias importantes del AOP. Rhoades y Eisenberger (2.002) revisaron
ms de 70 estudios relativos al AOP y reportaron resultados de investigacin
en relacin con varias consecuencias o efectos importantes, entre los que
figuran: el compromiso organizacional, el afecto positivo hacia el trabajo
tal como la satisfaccin o el estado de nimo positivo, el compromiso con
la tarea, el desempeo, la reduccin de reacciones aversivas psicolgicas o
psicosomticas tales como la fatiga, el estrs o el agotamiento (burnout) y el
deseo de permanencia en la organizacin.
Condiciones como el tipo de entrenamiento impartido y el nivel de preparacin

formal tienden a ser cada vez ms equivalentes para hombres y mujeres. De
igual forma en hombres y mujeres operan patrones de relacin con las figuras
de autoridad como: dependencia, baja autonoma, necesidad del favor y el
aplauso de las personas con autoridad (Toro, 2005).
Hemos visto hasta ahora la presentacin de las caractersticas generales y los
resultados de los anlisis realizados a cada uno de los criterios establecidos
para este estudio. Veamos a continuacin una tabla con el resumen de los
resultados.
De los resultados previamente descritos puede concluirse que:
En la mayora de los criterios analizados, las condiciones externas no
generan diferenciacin en las percepciones que tienen las personas del
apoyo de sus jefes.
Aunque en algunos de los anlisis se reportaron diferencias estadsticamente
significativas, estas obedecen, en la mayora de los casos, ms a condiciones
particulares que a la influencia directa de algunas de las condiciones
analizadas.
El criterio que ms favoreci diferencias preceptales fue el Sector de la
Economa. Es probable que condiciones asociadas a las caractersticas
especficas de las empresas en funcin de su quehacer, favorezcan la
aparicin de diferencias estadsticamente significativas entre ellas.
Tabla No 3. Resumen de Resultados del Anlisis del Comportamiento de

la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la
Economa y Gnero.
El CO es un fenmeno de naturaleza perceptiva y por esta misma razn est

relacionado con el AOP, que es tambin una realidad perceptiva con su propia
identidad y sus propias consecuencias. La hiptesis de trabajo propuesta para
este estudio afirma que el CO determina en una proporcin significativa el
AOP. Es decir, existe una relacin de causalidad en tal direccin y adems esta
relacin tiene una intensidad importante.
292
ECONOMA Y GNERO
141
Proponemos algunas posibles explicaciones a los resultados obtenidos en

estos anlisis:
Hay algo que es comn, la conducta de los jefes. Hay algo all que tiene la
capacidad de imponerse a las personas por encima de las caractersticas de
Gnero, Tipo de Contrato y Ciudad. Existen ciertos patrones culturales que
han ido pasando de generacin en generacin, de modo que los lderes han
asumido sus roles directivos basados en la imitacin de sus actuales o anteriores
jefes o de otros modelos de identificacin que traen de su familia, ms que
en saberes y habilidades especficamente desarrollados para el propsito.
Durante los siglos de la economa agrcola y los dos siglos de la economa
industrial tanto la fuerza fsica, como el don de mando fueron condiciones
necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. As es como la cultura
colombiana tiene una concepcin del poder y la autoridad con ciertos rasgos de
machismo y autoritarismo. En los jefes parecen existir actitudes dominantes,
distanciamiento comunicacional con los colaboradores, desatencin y
ocasionalmente agresividad verbal y discriminacin, culturalmente validadas
(Toro, 2005). Puede ser esta una de las explicaciones a los resultados obtenidos
en este estudio. Sin embargo parecen existir estilos diferentes de liderazgo en
funcin del respaldo, el estmulo y la oportunidad de participacin brindado por
el jefe a sus colaboradores de acuerdo con la actividad econmica en la cual
est inscrita la empresa. Es posible que se hayan generado ciertas subculturas
en el interior de cada uno de los sectores de la economa influenciadas por sus
condiciones particulares.
Tambin hay algo comn a las personas que hace que tengan, en la mayora de
los casos, una visin similar de los jefes. En el resultado de las investigaciones
con respecto a las relaciones de autoridad realizadas por Ramiro lvarez
(1982) podemos encontrar una de las explicaciones a los rasgos comunes de
las personas. l sostiene que las caractersticas de mando y autoritarismo de
los lderes se alan con una actitud reverencial y dependiente de las personas
subalternas. Existira una predisposicin a respetar el principio de autoridad.
Las personas tienden a experimentar sentimientos de respeto y reverencia
hacia las personas investidas de autoridad formal a cambio de ciertos
beneficios y satisfaccin de necesidades. Es as como se hacen asociaciones
entre subordinacin y proteccin. Al tiempo existe una actitud desfavorable
hacia quienes ejercen el poder social. All se hacen asociaciones entre patrn
y dictador.
Incidencia del Clima Organizacional

1
sobre el Apoyo Organizacional Percibido
Este reporte de investigacin muestra que evidentemente existe una relacin

de influencia del clima organizacional (CO) sobre el Apoyo Organizacional
Percibido (AOP), segn se propuso como hiptesis para el presente estudio.
Los resultados aqu reportados hacen parte de una investigacin amplia sobre
antecedentes y consecuencias del CO.
En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de
percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que
comparten las personas de un equipo u organizacin (James y James, 1989;
Reichers y Schneider, 1990; lvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma
impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se
relaciona en su vida cotidiana. Por razn de las relaciones interpersonales
propias del trabajo, las personas se comunican sus impresiones. Este
intercambio de impresiones va conformando modos compartidos de ver las
distintas realidades de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el
concepto de CO.
Por otra parte, el concepto de Apoyo Organizacional Percibido (AOP) se refiere
a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organizacin
valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et
al.,1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores han identificado
dos dimensiones claves en el concepto: una se refiere a la valoracin que la
empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y la otra a todas
las gestiones que muestran inters y cuidado por el bienestar del empleado. No
obstante, el concepto de AOP no hace referencia a los hechos o actuaciones
especficas de la organizacin sino a la percepcin de tales actitudes y
preocupaciones por parte de personas representativas de la organizacin.
142
ECONOMA Y GNERO
Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicologa. Lima, julio de 2.003
291
Toro, F. (1.998a). Distinciones y relaciones entre clima, motivacin, satisfaccin y

Vol.17, No. 2
Toro, F. (1.998b). Motivacin para el trabajo: Derivacin de factores de
segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana
de Psicologa Ocupacional. Vol.17, No. 1
En conclusin, los subalternos tienen una relacin ambivalente con las figuras
de autoridad. Por una parte experimentan sentimientos de respeto, temor y
reverencia hacia las personas investidas de autoridad formal. Al mismo tiempo
pueden experimentar odio o rencor, en particular si el trato recibido les resulta
demandante o agresivo (lvarez, 1982).
La realidad resulta compleja, difcil de comprender. No hay respuestas definitivas
sino algunas posibles explicaciones que no pretenden agotar el tema. Por el
contrario, lo que se busca es generar un mayor nmero de inquietudes que
posibiliten y estimulen la exploracin de este y otros aspectos para as ir
reuniendo informacin que permita un mayor entendimiento de situaciones
complejas, como es el Apoyo del Jefe.
El Acoso Laboral, definido como toda conducta persistente y demostrable,
ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o
superior jerrquico inmediato o mediato, un compaero de trabajo o subalterno,
encaminada a infundir miedo, intimidacin, terror y angustia, a causar perjuicio
laboral, generar desmotivacin en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo
(Ley 1010 de 2006) puede brindar igualmente posibilidades para entender
ciertos aspectos del Apoyo del Jefe. Es posible que en ocasiones pueda llegar
a presentarse un bajo resultado en la variable Apoyo del Jefe debido a factores
relacionados con el Acoso Laboral. Al igual que este tema, existen muchos
otros que pueden ayudar a entender situaciones complejas del liderazgo.
La invitacin es entonces a seguir explorando realidades como esta, que aunque
complejas, el poder entenderlas nos brinda la oportunidad de identificarlas y
tratarlas de una manera ms ajustada a las verdaderas necesidades.
Referencias
lvarez, R. (1982). Dimensiones semnticas de las relaciones de poder.
lvarez, R. (1983). Dinmica del poder en organizaciones pblicas colombianas.
290
Clima Organizacional /ANLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
ECONOMA Y GNERO
143
Congreso de Colombia (2006). Por medio de la cual se adoptan medidas para

prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en
el marco de las relaciones de trabajo. Ley 1010 del 23 de enero de 2006.
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Toro, F. (2005) Liderazgo Organizacional. Objeciones y quejas sobre el Apoyo
del Jefe. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 24, No.
1y2
la tarea, la empresa, las metas o la autoridad. Esto determina que distintas

personas puedan exhibir diferentes tipos e intensidades de compromiso. Por
otra parte, el compromiso organizacional general puede estar ms o menos
determinado por la intensidad de cada una de las facetas o dimensiones del
compromiso que lo componen.
Referencias
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144
ECONOMA Y GNERO
Clima Organizacional / ANLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
289
Otros tipos de compromiso evaluados en Colombia

El desarrollo de algunos instrumentos psicomtricos nos ha permitido obtener
medidas de algunos otros tipos de compromiso, tal como lo propuso Becker
(1.992) y que definimos a continuacin.
Compromiso con la Tarea. Equivale al concepto de Implicacin en el trabajo
(Job Involvement) de Brown y Leigh (1.996). Se mide a travs de promediar
las variables Logro, Autorealizacin, Dedicacin a la Tarea y Contenido del
trabajo, todas ellas medidas objetivamente con el cuestionario de motivacin
para el trabajo CMT. Se refiere al entusiasmo y sentido de responsabilidad
en relacin con la tarea, con las actividades y operaciones signadas a la
persona (Toro, 1.998b).
Compromiso con el Grupo de Trabajo. Se refiere a la disposicin a trabajar en
equipo, a la adhesin y cumplimiento de patrones colectivos de actuacin en
la empresa y en el trabajo. Se evala mediante el promedio de las variables
Afiliacin, Aceptacin de Normas y Valores e Inters por el Grupo de Trabajo,
variables que mide el cuestionario de motivacin para el trabajo CMT.
Compromiso con la Autoridad Organizacional. Se refiere a la disposicin a
respetar a las personas con autoridad y a condescender con las personas
investidas de autoridad en la organizacin. Es tambin la disposicin a acoger
y asimilar las normas y principios de actuacin emanados de las personas con
autoridad. Se evala mediante el promedio de las variables del CMT Aceptacin
de la Autoridad, Aceptacin de Normas y Valores, Inters por la Supervisin.
Compromiso con los Objetivos y Metas Institucionales. Se refiere a la
disposicin a actuar en concordancia con la misin, los valores, las polticas,
los planes y las estrategias organizacionales. Se evala mediante dos tems
diseados para el propsito e incorporados en la escala ECO, diseada y
validada para el estudio del clima organizacional.
Compromiso con la Organizacin. Este concepto equivale al de Compromiso
Afectivo de Allen y Meyer. Lo hemos definido como una disposicin favorable
a experimentar inters hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la
persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal
a sus responsabilidades.
Por supuesto, estos constructos requieren estudio y el soporte de investigacin
pero llaman tambin la atencin acerca de la multidimensionalidad del
concepto, tal como lo ha demostrado la investigacin previa. Sugieren que el
compromiso de una persona puede ser ms intenso en relacin con el grupo,
288
Autoconciencia Gerencial
en un Grupo de Mandos Bancarios
Como resultado de la evaluacin del clima organizacional en la unidad

operativa de una organizacin de Banca Central, se obtuvo un indicador de
Imagen Gerencial que, si bien no fue negativo, alcanz los valores ms bajos
entre las variables evaluadas en el estudio. Se decidi realizar un examen ms
detallado de las realidades asociadas a este resultado, para luego emprender
un plan de mejoramiento gerencial. En este contexto y, entre varias acciones
diagnsticas, se vio conveniente examinar la percepcin que las personas
subalternas tenan de distintos aspectos de la actividad gerencial de sus jefes.
Se encontr conveniente, entonces, examinar dicha percepcin desde el punto
de vista de los jefes y de sus colaboradores. Para el propsito se recurri al
concepto de Autoconciencia Gerencial, por su capacidad para asociar los dos
puntos de vista y por la posibilidad de identificar aspectos claves para enfocar
el programa de desarrollo que se deseaba poner en marcha.
El constructo de Autoconsciencia Gerencial (Managerial Self-Awareness)
se refiere a la habilidad de un gerente para juzgar con exactitud los propios
comportamientos y habilidades, tal como se manifiestan en el lugar de trabajo
(Atwater y Yammarino, 1.992; Van Velsor, Taylor, Leslie, 1.993).
La investigacin disponible ha puesto en evidencia que la Autoconciencia
Gerencial (ACG) constituye un determinante del desempeo gerencial y del
xito en la realizacin de ese rol (Bernardin, 1.986; Shipper y Neck, 1.990).
Cuando un mando desarrolla una alta ACG no solo tiene una visin ms
objetiva de s y de sus actuaciones de rol, sino que tambin, como condicin
antecedente, ha desarrollado una importante capacidad de autocrtica y
Caracas, Julio de 1.999. Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicologa.
Clima Organizacional / AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS
145
un buen reconocimiento de sus limitaciones y fortalezas personales. Estas

condiciones lo habilitan para el autocontrol y, por consiguiente, para una mejor
capacidad de liderazgo, influencia y ascendencia sobre las personas bajo su
responsabilidad.
Mtodo
Procedimiento
Suele evaluarse a travs de la contrastacin entre la evaluacin que un jefe hace
de sus actuaciones y la evaluacin que de las mismas actuaciones hacen otras
personas (Furnham y Stringfield, 1.994). Los investigadores han desarrollado
varias medidas de esta variable, que se basan en la determinacin del grado
de distancia existente entre la percepcin que el jefe tiene de sus actuaciones
y la percepcin que otros tienen de ellas. Una de las medidas toma en cuenta
la diferencia absoluta de promedios de las dos evaluaciones. Otra se basa en
la magnitud del coeficiente de correlacin entre las dos medidas. Una ltima
emplea el Coeficiente d, una medida compleja de la magnitud de las diferencias
referidas (Church, 1.997).
Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a la

creencia general de un empleado acerca del grado en que la organizacin
valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al.,
1.986). Para estos investigadores esta percepcin funciona como un precursor
del compromiso. Shore y Wayne (1.993) encontraron tambin que el AOP es
un buen predictor tanto del compromiso afectivo como del compromiso de
continuidad.
En los estudios colombianos se ha obtenido una medida derivada del anlisis
del clima organizacional, a partir de promediar las variables de clima Estilo de
Direccin, Retribucin y Disponibilidad de Recursos. La tabla No. 2 muestra
los resultados de los anlisis de regresin del AOP como factor regulador del
compromiso.
Tabla No. 2 Valores de regresin del Apoyo Organizacional Percibido

sobre el compromiso, en empresas colombianas.
Muestra
El presente estudio se llev a cabo con el personal de mando de la Gerencia
de Operacin Bancaria. Se incluy en el estudio a la totalidad de los jefes, 50
personas, de las cuales el 10% eran jefes de departamentos y el 90% restantes
correspondan a jefes de secciones y otros niveles de mando subordinados a
los departamentos. El 70% era personal masculino.
Instrumento
Para evaluar la ACG se emple el cuestionario GERDES que evala 15 variables
de gestin gerencial de un jefe, que pueden apreciarse en la tabla No.1. Se
trata de una escala de autoevaluacin con 50 tems que deben responderse
con las opciones Cierto, Parcialmente Cierto y Falso. Las escalas empleadas se
encuentran en proceso de evaluacin, no obstante, los datos iniciales reflejan
unas condiciones psicomtricas buenas, entre ellas una confiabilidad de .92
(Alfa de Cronbach). Existe una versin de la misma escala, GERDES-SM,
diseada para ser respondida por los colaboradores inmediatos de cada jefe.
Tiene el mismo nmero de tems y las mismas variables. Esta segunda escala
se aplic a 162 empleados dependientes de los jefes incluidos en el estudio.
En promedio se trat de una proporcin de tres empleados por cada jefe.
146
Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS
Es evidente que el AOP determina proporciones relativamente bajas pero

significativas del compromiso general (afectivo) evaluado por el medio descrito.
Se aprecia una cantidad importante de la varianza en compromiso que no es
explicada por el AOP. Tal varianza debe ser explicada por otras condiciones de
empresa como las polticas administrativas, el liderazgo, las especificaciones
de la tarea, el clima organizacional, los esquemas de retribucin, por ejemplo,
y por condiciones psicolgicas como diversos motivadores relativos al trabajo,
las expectativas, los valores y creencias de la persona en relacin con el trabajo
y con la empresa.
287
El Clima Organizacional se refiere a las imgenes o percepciones compartidas

que el personal de la organizacin se forma en relacin con las diferentes
realidades del trabajo y de la empresa (Toro, 2.001). En diversos estudios
colombianos se han encontrado correlaciones positivas y significativas entre
clima y compromiso. En un anlisis terico acerca de las relaciones entre clima,
motivacin, satisfaccin y cultura organizacional se concluy que el clima
organizacional es una variable independiente en relacin con la motivacin y el
compromiso. Tambin se propuso all que el compromiso es una manifestacin
genrica de la motivacin. Por tanto, el clima organizacional es un agente
regulador de la motivacin y del compromiso organizacional (Toro, 1.998a).
La medida del compromiso se obtiene a partir de un conjunto de 10 tems que
deben responderse de acuerdo con una escala de tipo Likert de cinco puntos,
con extremos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.
Esta es una medida global e independiente que se refiere, de modo particular,
al concepto de Compromiso Afectivo de Meyer y Allen.
La tabla No.1 presenta los resultados de anlisis de regresin llevados a cabo,
a este respecto, en varias empresas colombianas.
Es evidente, al observar la tabla, que el clima organizacional es una realidad
psicosocial que influencia de manera moderada pero significativa el compromiso
en estas organizaciones. Puede variar entre unas empresas y otras,
dependiendo de la calidad del clima organizacional y de otras condiciones.
Otras realidades organizacionales y psicolgicas tienen tambin capacidad
para incidir sobre el compromiso.
Tabla No. 1 Valores de regresin del Clima Organizacional sobre el

compromiso, en empresas colombianas.
Resultados
Los resultados obtenidos pueden apreciarse en la tabla siguiente. En la
primera columna aparecen las variables que evalan las dos escalas. Puede
observarse que se trata de las mismas variables, pero vistas en cada caso
desde la perspectiva del jefe o la de sus colaboradores.
La columna de diferencia de promedios muestra la magnitud de las diferencias
de percepcin existentes entre los dos grupos (jefes y colaboradores) en cada
una de las variables de gestin gerencial examinadas. Se realiz un anlisis de
la significacin de las diferencias entre estos valores (test de t) y se encontr
que, sin excepcin, todas eran estadsticamente significativas (p<.05). Es
decir, no hay coincidencia en la percepcin que los dos grupos tienen de los
comportamientos examinados y, por consiguiente, es baja la ACG.
La columna de la correlacin pone en evidencia, en consonancia con el resultado
precedente, que tampoco correlacionan significativamente las percepciones
que los dos grupos tienen de estas mismas realidades. Cuando existe una alta
autoconciencia gerencial se espera que no existan diferencias significativas en
las percepciones de los dos grupos y que ocurra una alta correlacin entre los
resultados de cada grupo. Tan solo se encontr una correlacin significativa,
algo baja, en la variable de Gestin de la Misin y las Polticas.
Los coeficientes d, en consonancia con los dems indicadores, ponen en
evidencia que existe una relativamente baja autoconciencia gerencial (siendo
0 el valor que refleja la ms alta ACG). Se estima que una mejora en la calidad
de la gestin de estos mandos depende, en parte, de una mejora significativa
de su autoconciencia gerencial.
El grfico No.1 muestra la relacin entre las variables al comparar la
autoevaluacin de los mandos con la evaluacin que de ellos hicieron sus
colaboradores. Adems de hacerse evidente la poca convergencia entre los
resultados, se pueden identificar con claridad algunas reas en las que no
solo es amplia la diferencia sino que la calificacin de los dos grupos resulta
baja. Se trata de las variables Motivacin, Calidad de Vida en el Trabajo,
Capacitacin, Retribucin, Promocin e Integracin. En estos casos la gestin
de los mandos es vista menos positivamente por los dos grupos. Esto pone
en evidencia que se trata de campos de gestin en los que deben mejorar las
actuaciones de los jefes.
286
147
Este resultado destaca varios frentes de trabajo que debera atender la accin
de mejoramiento que se deseaba emprender. El programa educativo que se
desarroll buscaba, entre otros objetivos importantes, propiciar una mejora en
estas condiciones. La ganancia a este respecto podr apreciarse una vez se
realice una evaluacin de seguimiento, segn se tiene previsto.
Anlisis del Compromiso Organizacional

en Empresas Colombianas
Tabla No 1. Indicadores de Autoconciencia Gerencial

El Concepto.
El compromiso es un constructo que hace referencia a la buena disposicin
del empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de
lealtad con la empresa (Toro, 1.998). Lodahl y Kejner (1.965) lo definen como
el grado en que una persona se identifica con su trabajo. Insel y Moos (1.974) lo
consideran como la medida en que los empleados se interesan en sus trabajos
y se responsabilizan por ellos. Para Mowday, Steers y Porter (1.982) se trata
de la relativa identificacin e involucramiento de la persona, no solo con el
trabajo sino tambin con la organizacin.
Allen y Mayer (1.990) identificaron tres componentes o dimensiones analticas
del compromiso organizacional: Afectivo, de Continuidad y Normativo. Becker
(1.992) identific diferentes tipos de compromiso: con la organizacin, con la
alta gerencia, con el supervisor, con el grupo de trabajo, con la ocupacin.
Conclusiones
El anlisis de la ACG permiti comprender y explicar aspectos importantes del
bajo resultado registrado en el indicador de Imagen Gerencial, al estudiar el
clima organizacional.
Si la accin educativa emprendida mejora la ACG se espera que pueda mejorar
la imagen gerencial y al mejorar sta deber mejorar el clima organizacional,
segn lo ha demostrado la investigacin reciente (Toro, 1998). Tambin deber
mejorar la satisfaccin del personal y su disposicin para el trabajo, tal como lo
predicen los estudios sobre la ACG.
148
La investigacin previa ha puesto en evidencia que el compromiso organizacional es

un concepto multifactico y multidimensional y, por tanto, no se trata de un concepto
con un nico sentido. Cada una de sus facetas y dimensiones analticas tiene sus
propias implicaciones tericas y prcticas. Esto define perspectivas y posibilidades
analticas y aplicadas que el analista debe identificar y asumir en su trabajo.
Algunos precursores del Compromiso Organizacional.

En la investigacin colombiana conocida se han tenido en consideracin dos
antecedentes o condiciones precursoras del compromiso organizacional: el
Clima Organizacional y el Apoyo Organizacional Percibido.
1
Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicologa Santiago de Chile, 2.001
285
Toro, F. (1.992). Diseo y validacin de un instrumento para evaluacin del

clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
Grfico No. 1. Subgerencia de Operacin Bancaria.

Comparacin Entre Perfil General de Autoevaluacin y Evaluacin de
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Clima Organizacional /PREDICCIN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL A PARTIR DEL ANLISIS DEL CLIMA

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150
Clima Organizacional / PREDICCIN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL A PARTIR DEL ANLISIS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
283
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282

ORGANZACIONAL
Autoconciencia Gerencial
en un Grupo de Gerentes del Sector Industrial
Alcances del Concepto.

El Concepto de Autoconciencia Gerencial (Managerial Self Awarenness)
se refiere a la habilidad de un gerente para juzgar con exactitud los propios
comportamientos y habilidades, tal como se manifiestan en las interacciones
que ocurren en el lugar de trabajo (Van Velsor, Taylor & Leslie, 1.993). Se
trata de dos asuntos: un rasgo de personalidad y una habilidad (Yammarino &
Atwater, 1.993). Se trata de un rasgo de personalidad y de una habilidad que
se asocia a los niveles de excelencia gerencial (Ashford & Tsui, 1.991).
Se ha observado que si una persona no considera significativo un modo
de actuacin suyo, entonces es poco probable que se sienta interesada en
monitorearlo, evaluarlo y registrar cognitivamente sus acciones en ese campo
de actuacin (Zalesny & Highhouse, 1.992). Por tal razn sus autoevaluaciones
tienden a ser poco exactas a este respecto. Por contraste, aquellos
comportamientos percibidos como importantes por un individuo tienden a recibir
mayor atencin, mostrando de este modo autoevaluaciones ms exactas.
No obstante, se ha observado, en trminos generales, una tendencia en los
gerentes a calificar ms positivamente sus actuaciones de lo que lo hacen otros
como sus colaboradores o sus propios jefes (Church, 1.997).
La investigacin ha puesto en evidencia que la Autoconciencia Gerencial
incide significativamente sobre el desempeo gerencial y sobre el xito en la
realizacin del rol gerencial (Shipper & Neck, 1.990). Se ha encontrado en los
reportes que los gerentes de alto rendimiento fueron consistentemente ms
capaces de evaluar con exactitud sus propios comportamientos en el sitio de
1
Ponencia presentada por el autor en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicologa. Santiago de Chile, julio de 2.001
Clima Organizacional / AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE GERENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL
151
trabajo, mostrando mayor congruencia entre su autoevaluacin y su evaluacin

realizada por otras personas (Church, 1.997).
Se han utilizado y discutido varios mtodos evaluativos de la Autoconciencia
Gerencial, todos basado en la comparacin entre la autoevaluacin del gerente
y la evaluacin que otros hacen de sus comportamientos. En este estudio se
emple el mtodo d de Edwards, que permite una alta sensibilidad en las
comparaciones. Para el efecto se compar la autoevaluacin con la evaluacin
por los colaboradores inmediatos de cada jefe mediante la frmula:
Donde d es un indicador de autoconciencia, que en este estudio vara dentro

de un rango de 0 a 5, siendo cero la medida de una completa autoconciencia y
cinco total carencia de autoconciencia gerencial. Los valores abajo y arriba del
signo de sumatoria indican el nmero de tems o de variables con las que se
calculan las diferencias entre auto y evaluacin por otros. Xa es cada una de
las variables en las que se autoevala el jefe y Xo es cada una de las variables
en que otros evalan al jefe. ti es el total de variables (o tems) en relacin con
las que se realizan comparaciones.
Contexto del Estudio.

Se trata de una empresa compleja del sector industrial que cuenta con seis
plantas de produccin, cada una especializada en procesos y productos
distintos de las dems, un rea de ventas que maneja grandes almacenes y
centros de distribucin en las principales ciudades del pas y varias oficinas
administrativas, tambin ubicadas en las diferentes ciudades.
Inicialmente se llev a cabo un estudio del clima organizacional en toda la
organizacin. Entre los resultados ms relevantes se encontr que, uno de los
indicadores objetivos, Imagen Gerencial, obtuvo valores que, sin ser bajos, eran
inferiores a los de otras variables. Pero, principalmente, se encontr que tales
valores en Imagen Gerencial se hallaban por debajo de las expectativas de la
alta gerencia, que en los aos previos haba ejecutado planes bien concebidos
de mejoramiento y desarrollo del liderazgo en toda la organizacin.
152
Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE GERENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL
Encontramos muy alto el coeficiente de determinacin hallado en este estudio

(.53). Consideramos que esto puede ser el efecto de controlar tan solo el
influjo de un aspecto de la realidad, como es el clima organizacional. Muy
posiblemente la influencia del clima hubiera aparecido menos determinante del
compromiso si se hubiesen tenido en consideracin otras condiciones como las
caractersticas de la tarea, la estructura orgnica de la empresa, las polticas
de personal, la viabilidad futura de la empresa, el sistema de remuneracin y
otros aspectos claves de la realidad organizacional.
En este contexto se hace evidente que el sentido de compromiso con el trabajo y con
la empresa, en el grupo examinado, depende en una proporcin importante (53%)
del clima organizacional de la empresa. El clima es entonces una condicin externa
facilitadora o inhibidora del compromiso. En este caso particular lo consideramos
como un agente facilitador dado que los resultados arrojados por el estudio
mostraron en todas las empresas un nivel bastante favorable de clima. Hemos
encontrado que tiene sentido terico y prctico intentar obtener una medida global
del compromiso afectivo en el contexto de la evaluacin del clima organizacional.
Hace falta Examinar la capacidad predictiva que este modo general de evaluar
el compromiso ofrece en relacin con el desempeo laboral, el ausentismo, la
rotacin, la accidentalidad y otros criterios de comportamiento laboral y social
en el trabajo. Los resultados a este respecto mostraran la utilidad y relevancia
de una aproximacin global como esta.
Referencias
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective,
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Alvarez, G. (1.992). La percepcin de la organizacin: clave para la
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Managenent Journal. 26, 587-595.
ORGANIZACIONAL
281
su magnitud es tal que el compromiso aparece como una categora relacionada

pero no idntica a ninguna de las variables de clima.
El anlisis de regresin mostr que exista una dependencia de la variable
compromiso en relacin con un grupo de variables de clima. Se obtuvo de
este modo la siguiente ecuacin para la prediccin del compromiso. Similar
resultado se encontr en un estudio previo realizado con una muestra distinta
de personal de las mismas empresas (Toro, 1.996):
Y = 7 + 1.41 X1 + 0.64 X2 + 0.13X3 + 0.13 X4 + 0.11X5 + 0.08 X6 + 0.06X7
Donde: X1 = Valores Colectivos (Responsabilidad), X2 = Relaciones
Interpersonales, X3 = Claridad y Coherencia en la Direccin, X4 = Disponibilidad
de Recursos, X5 = Estabilidad, X6 = Retribucin, X7 = Estilo de Direccin.
Se encontr que este conjunto de variables de clima explicaba el 53% de la
varianza en Compromiso (R2 = 0.53, p < .01). Como puede apreciarse, los
factores de clima que ms contribuyeron a explicar el compromiso fueron: el valor
colectivo Responsabilidad y Relaciones Interpersonales. En ltimo trmino y con
una muy escasa contribucin se encuentran Retribucin y Estilo de Direccin.
Es notable que el factor Estilo de Direccin haya mostrado un grado tan bajo
de influencia sobre el compromiso y que sea tan poco relevante el influjo de las
variables Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Direccin
y Estabilidad. De hecho, las tres primeras variables referidas constituyen la
base sobre la cual se obtiene un indicador de imagen gerencial a partir de
la encuesta ECO. Este resultado sugiere que la imagen de los mandos, que
se forma el personal, incide muy poco en el desarrollo y la percepcin de su
sentido de compromiso, al menos en este contexto de evaluacin.
Por su parte, los factores de clima ms determinantes del compromiso fueron,
en su orden, el valor Responsabilidad y las Relaciones Interpersonales. Parece
existir un alto sentido tico o moral de la responsabilidad que condiciona
fuertemente el compromiso entre el personal de este grupo de empresas. En
contra de lo esperado, el ambiente percibido de relacin tambin presenta
un influjo significativo sobre el sentido de compromiso. Pareciera que el
compromiso con la empresa es una manera de ofrecer reciprocidad al buen
trato y al aprecio y respeto recibidos de los dems en el trabajo.
280

ORGANZACIONAL
Se busc, entonces una estrategia educativa que permitiera impactar esta

realidad del liderazgo y que complementara los esfuerzos ya realizados.
Entre varias opciones consideradas, y discutidas con un consultor externo, se
decidi que lo ms conveniente era llevar a cabo un diagnstico individual del
liderazgo y generar una retroalimentacin tanto grupal como individual. Una vez
cumplida esta etapa se realizaran entrevistas individuales de asesoramiento
a cada jefe para facilitar su asimilacin de los resultados de la evaluacin y
conformar planes de mejoramiento personal autogestionados y autodirigidos,
pero apoyados por las reas encargadas del desarrollo humano.
Mtodo e Instrumento.
Se aplic la encuesta en grupos de 15 a 20 personas, a una muestra de 336
jefes (87.5% de los mandos) y 1.400 colaboradores de esos jefes (38.8% del
personal sin mando). En promedio a cada jefe correspondieron 4 colaboradores.
La gran mayora del personal es masculino dada la predominancia del trabajo
industrial.
Se emple la escala ALG de liderazgo que cuenta con dos versiones paralelas.
Una versin se utiliza para la autoevaluacin de cada jefe y la otra versin
permite que cada colaborador evale a su jefe en las mismas variables en
que l se autoevala. Ambas versiones tienen 45 tems con 5 opciones de
respuesta en una escala de tipo Likert, con los extremos rara vez o nunca es
mi (su) caso y con mucha frecuencia o siempre es mi (su) caso. La encuesta
permite evaluar los siguientes 15 tipos de errores frecuentes entre personal de
mando y direccin (Burke, 1.981, 1.982):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Inadecuada Supervisin
Crtica al Colaborador
Negacin de Apoyo
Toma Unilateral de Decisiones
Resistencia a Nuevas Ideas
Desinters por el desempeo
Prdida de Ascendencia
Desconfianza del Colaborador
9. Falta de Reconocimiento al Colaborador

10. Retroinformacion Insuficiente
11. Asignacion de Trabajo Tedioso
12. Robo o Negacin de Mritos
13. Falta de Accin Correctiva
14. Pedir Acciones no ticas
15. No cumplir lo Prometido
Estos instrumentos cuentan con una buena validez de contenido, de construccin

y con una confiabilidad de .78 calculada mediante el Alfa de Cronbach para la
primera versin y de .89 para la versin que responden los colaboradores.
153
Resultados
Los siguientes fueron los resultados ms relevantes.
1. Aunque los jefes tendieron a evaluarse mejor que sus colaboradores, se
encontr un indicador d general de Autoconciencia Gerencial de 0.7
(14.8%), bastante positivo si se tiene en cuenta que el rango de la escala
es de 0 a 5 y que el valor de la excelencia es 0, que significara completo
consenso entre jefes y colaboradores acerca de que el jefe no incurre en
alguno o ninguno de los errores examinados.
2. Los valores en las variables evaluadas oscilaron, en promedio, entre 2.0 y
3.5, lo que corresponde a los conceptos pocas veces y algunas veces es
mi (su) caso. Este resultado es positivo y consistente con el precedente.
3. Los tipos de errores en los que los jefes y sus colaboradores estuvieron de
acuerdo en que ocurren algunas veces fueron:
Se abstiene de corregir a un colaborador que lo requiere.

Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo.
Desconfa de sus colaboradores.
Se desinteresa por su desempeo.
Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.
Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores.
Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento.
4. En las comparaciones realizadas por variables demogrficas se observ

que las condiciones menos institucionales y ms personales como la edad,
el gnero y la antigedad, no promueven diferencias significativas en los
comportamientos de liderazgo evaluados ni en la Autoconciencia Gerencial.
5. El buen nivel de Autoconciencia Gerencial es, en parte, el reflejo de las
gestiones educativas previas desarrolladas en la empresa, pero tambin
un efecto de la existencia de una cultura intensa que logra promover
uniformidades perceptivas y conductuales entre sus mandos.
6. La lista de errores con alto consenso y tambin con valores ms altos de
escala (Resultado 3) muestra un panorama de acciones inconvenientes
que puede explicar bien la imagen gerencial descrita por el estudio de
clima organizacional pero, principalmente, insinan reas especficas para
emprender acciones de mejoramiento.
7. Una ventaja muy atractiva de estos resultados, vistos atravs de la
Autoconciencia Gerencial consiste en que se puede tener la seguridad
154
empleados que en la poca era de 9.576. En conjunto estas empresas contaban

con oficinas en diversas regiones del pas, principalmente en las capitales de
los departamentos (principales divisiones polticas en Colombia).
Instrumento.
La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseada y debidamente validada
en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial y se
han obtenido coeficientes de confiabilidad de .90 mediante el Alfa de Cronbach.
Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo
de Direccin, Sentido de Pertenencia, Retribucin, Claridad y Coherencia en
la Direccin, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperacin,
Responsabilidad, Respeto). Sus tems estn fraseados como afirmaciones
para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de
tipo likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo. La
medicin del concepto general de compromiso se realiz a travs de 10 tems
con respuestas de tipo Likert en una escala de 5 puntos, que arrojaron valores
con rango entre 0 y 36 puntos. Uno de tales tems cumpla funciones de control
de la veracidad de las respuestas a los anteriores. El anlisis factorial mostr
que estos tems constituan un factor ntido, que luego alcanz una confiabilidad
de .89 estimada con el Alfa de Cronbach.
Resultados
La tabla siguiente muestra la correlacin obtenida entre la variable compromiso
y los dems factores de clima organizacional. Se calcularon correlaciones de
Pearson y todos los coeficientes encontrados fueron significativos (p < .0001).
Tabla No. 1. Correlacin de Pearson entre la variable Compromiso y cada

uno de los factores de Clima Organizacional.
Pueden apreciarse correlaciones positivas medio bajas, con excepcin de

Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos que alcanzan mejores
correlaciones con la variable compromiso. Se aprecia una covariacin
significativa y positiva del compromiso con las dems variables de clima, pero
ORGANIZACIONAL
279
la relacin entre este constructo y los de compromiso afectivo y Apoyo

Organizacional Percibido. Encontraron que el apoyo organizacional percibido
explicaba una proporcin significativa de la varianza en el comportamiento
de ciudadana organizacional, mayor que la explicada por el compromiso
afectivo. Tal percepcin parece ser un mejor predictor del comportamiento
de ciudadana organizacional que del compromiso afectivo. Por otra parte,
Karambayya (1.989) encontr, en un estudio sobre desempeo y satisfaccin,
que los miembros de unidades de trabajo que fueron calificados como
poseyendo altos niveles de desempeo y satisfaccin tambin exhibieron
altos niveles de comportamiento de ciudadana organizacional, mayores
que los de trabajadores con ms bajos niveles de desempeo. Podsakoff y
MacKenzie (1.994) estudiando este tipo de comportamiento en el contexto de
las ventas encontraron que el comportamiento de ciudadana organizacional
determin cerca del 17% de la varianza en el desempeo, en el mbito de una
agencia de ventas en una empresa. Podsakoff, Ahearne y Mackenzie (1.997)
estudiaron el asunto con grupos de operarios de mquinas en una industria del
papel. Encontraron apoyo general a la hiptesis de que el comportamiento de
ciudadana organizacional se relaciona con el desempeo del grupo aunque
tal comportamiento tendi a predecir la cantidad del desempeo del grupo ms
que la calidad.
El presente estudio trabaj en la evaluacin de un concepto global de
compromiso y busc explorar posibles relaciones de dependencia de ste
con el clima organizacional, en el supuesto de que el clima organizacional
constituya un contexto regulador, facilitador, de realidades psicolgicas como
la motivacin, la satisfaccin y el compromiso (Alvarez, 1.992; Zancudo,
1.992; Rivas, 1.992). Entendimos el concepto como una medida de la buena
disposicin del empleado o trabajador hacia el trabajo, la buena voluntad, el
sentido de lealtad con la empresa.
Mtodo
Muestra.
Esta es una investigacin exploratoria. Para su realizacin se aplic la encuesta
de Clima Organizacional ECO a un grupo de 2.426 empleados, hombres (45%)
y mujeres (65%), de 11 empresas diferentes ubicadas en diversos sectores de
la economa: financiero, de servicios de salud, de hotelera, de la construccin,
de los seguros, una programadora de televisin y una administradora de
pensiones. El nmero de encuestados correspondi al 25.3% del total de
278

ORGANZACIONAL
de que los resultados no reflejan la percepcin independiente de los jefes

ni los juicios poco ilustrados de los colaboradores, sino ms bien un alto
consenso entre unos y otros alrededor de unos modos de comportamiento
muy especficos.
8. Otra consecuencia importante de este tipo de estudio consiste en la
posibilidad de apreciar, de modo objetivo y an cuantitativo, los niveles de
autoconciencia, objetividad, madurez de juicio, capacidad de autocrtica y la
autoimagen de las personas con responsabilidades de liderazgo.
9. La retroalimentacin dada sobre la base de resultados de este tipo tiene,
segn se evidenci, una alta capacidad de impacto personal, de credibilidad
y un buen potencial de confrontacin de los esquemas y construcciones
personales con la realidad, tal como se ve en conjunto con otros miembros
del mismo equipo.
Referencias
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Organizational Behavior and Human Decision Procesess. 51, 22-50
Prediccin del Compromiso

del Personal a partir del Anlisis del Clima
Organizacional
1
El compromiso es un concepto que hace relacin a la buena disposicin del

empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de
lealtad con la empresa.
Investigaciones recientes han identificado modalidades particulares de
compromiso y han explorado su naturaleza y sus efectos sobre el desempeo
laboral. Allen y Meyer (1.990) y Meyer y Allen (1.991) identificaron a travs
de anlisis factorial tres componentes del compromiso organizacional:
Compromiso Afectivo, relativo a la adhesin emocional del empleado a la
empresa y al involucramiento en las actividades y proyectos de la organizacin;
Compromiso de Continuidad, es la tendencia a establecer una disposicin de
solidaridad con la empresa sobre la base de los costos asociados al retiro de
la empresa; Compromiso Normativo, se refiere al sentimiento de obligacin
de permanecer en la empresa por gratitud, lealtad o valor moral. Segn los
investigadores, estas modalidades de compromiso determinan una disposicin
diferente hacia la organizacin. Las personas con alto compromiso afectivo se
muestran deseosas de hacer esfuerzos en su desempeo; las personas con un
compromiso de continuidad estn necesitadas de permanecer en la empresa y
las personas con compromiso normativo se sienten obligadas a permanecer.
Otro constructo relativo al compromiso fue desarrollado por Bateman y Organ
(1.983) y Organ (1.990) con el nombre de Comportamiento de Ciudadana
Organizacional. Se refiere a todas las conductas extras o adicionales a las del rol
laboral, de naturaleza discrecional, que un empleado realiza sin preocupacin
por una recompensa. Estas conductas promueven el funcionamiento efectivo
de la organizacin. Shore y Wayne (1.993) estudiaron experimentalmente
1
156
Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicologa. Caracas, Julio de 1.999
ORGANIZACIONAL
277
Efecto Sobre el Clima Organizacional
Schneider, B. Y Bowen, D. (1.993). The service organization: Human resources

management is crucial. Organizational Dynamics. 21, 39-52.
de una Experiencia de Formacin de Lderes

Estudio de un Caso
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Schneider, B. (1.990). The climate for service: an application of the climate
construct. En B. Scheneider (Ed.), Organizational Climate and Culture.
El presente estudio evaluativo se llev a cabo en una organizacin comercial

dedicada a la distribucin y venta de los productos alimenticios. Tuvo como
propsito prctico verificar la posibilidad de mejorar el clima organizacional
(CO) de la empresa mediante una estrategia de mejoramiento del liderazgo
del personal de mando. Un segundo objetivo de carcter terico consisti en
buscar nuevas evidencias acerca del efecto de la conducta de los jefes sobre
la calidad del CO en general, tal como se ha reportado en otros contextos.

clima organizacional. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
15, No.1.
Por la poca de la realizacin de este estudio la empresa en referencia contaba

con una antigedad de cinco aos desde su fundacin y una planta de personal
de 193 trabajadores. Su personal de mando y direccin estaba conformado
por un grupo de 24 directivos de nivel inferior, medio y superior. Su sede se
ubica en la ciudad de Medelln pero su operacin se realiza a nivel nacional, a
travs de regionales de ventas.
Toro, F. (1.998). Distinciones y relaciones entre clima, motivacin, satisfaccin

y Cultura Organizacional. Revista Interamericana de Psicologa
Wiley, J. W. (1.991). Customer satisfaction: A supportive work environment and
its financial cost. Human Resources Planing. 14, 117-127
En el mes de marzo de 2005 se llev a cabo un estudio diagnstico del clima

organizacional, por solicitud de algunos miembros de la Junta Directiva. Para
el efecto se utiliz la escala ECO de Clima Organizacional desarrollada y
validada en el medio empresarial colombiano. Este instrumento cuenta con
una excelente validez de construccin y una confiabilidad de .95 calculada por
el mtodo de dos mitades y por al Alfa de Crombach. Est conformada por 85
reactivos constituidos por afirmaciones de sentido positivo, con opciones de
respuesta en una escala de Lkert de 4 puntos y con extremos fraseados como
Totalmente en Desacuerdo y Totalmente de Acuerdo. Cuenta con escalas
o baremos para las empresas colombianas en general y por algunos sectores
276
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN DEL PERSONAL Y PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL

SERVICIO POR LOS CLIENTES
Reporte presentado en el XXXI Congreso Interamericano de Psicologa. Mxico DF, julio de 2007 y publicado
en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 26, No. 2, 2007.
Clima Organizacional / EFECTO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EXPERIENCIA DE FORMACIN DE LDERES ESTUDIO
DE UN CASO
157
de la economa, como el financiero, industrial, de servicios y comercial. Esta

escala se aplic en grupos de 15 a 20 personas, por encuestadores externos
a la empresa.
Grnroos, C., (1.990). Relationship approach to marketing in service contexts:

The marketing and organizational behavior interfase. Journal of Business
Research. 20, 3-11
La escala ECO explora las siguientes diez variables de clima organizacional

(CO): Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribucin,
Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Coherencia, Claridad Organizacional,
Trabajo en Equipo y Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad,
Respeto). Adicionalmente provee seis indicadores generales de calidad de la
vida laboral: Calidad de la Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relacin,
Calidad del Clima Organizacional, Disposicin al Esfuerzo, Imagen de la
Empresa, adems de un indicador de control que detecta inconsistencias en
las respuestas.
Heskett, J.L., Sasser, W.E, Jr, y Schlesinger, L.A. (1.997). The service profit
chain. New York: Free Press.
En el grfico No. 1 puede apreciarse el primer perfil general de CO obtenido para

la empresa (2005), con una muestra cercana al 87% del personal. Los datos
se registran en una escala estndar T, con rango entre 0 y 100, una media de
50 y una desviacin estndar de 10. El rango de valores entre 40 y 60 muestra
los valores tpicos del medio. All se observa que en el 80% de las variables
examinadas los resultados estn por debajo de los valores medios de un grupo
de referencia conformado por 91 empresas de todo el pas, en las cuales se
encuest a 40.560 empleados y obreros. Particularmente bajos estuvieron los
resultados en Retribucin, Claridad Organizacional y Trabajo en Equipo.
La gerencia de la empresa decidi acoger como prioritaria una sugerencia
del consultor que realiz el diagnstico. Este recomend llevar a cabo un
mejoramiento significativo del liderazgo de los mandos, por varias razones de
importancia:
El indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, constituye la condicin que
ms influencia la calidad del clima organizacional en general (Toro, 1997a)
y estaba en un nivel de 34.8.
Este indicador se obtiene del promedio de las variables Apoyo del Jefe,
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. De estos tres
componentes el que ms peso relativo aporta al indicador es el Apoyo del
Jefe (Toro, 1997a; 2005).
Apoyo del Jefe es una variable que determina una proporcin apreciables
de la varianza en el indicador general de Calidad del CO y en la variable
Trato Interpersonal (Toro, 1997a).
158
Clima Organizacional /EFECTO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EXPERIENCIA DE FORMACIN DE LDERES ESTUDIO

DE UN CASO
James, L.A. y James, L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions:

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Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN DEL PERSONAL Y PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL
275
Desde el punto de vista prctico, resulta evidente que el clima organizacional

y la satisfaccin del personal son, adems de indicadores de calidad de vida
en el trabajo e indicadores de xito de la gestin gerencial de los asuntos
de personal, palancas estratgicas esenciales en la gestin de la calidad del
servicio.
Grfico No. 1 Perfil General de Clima Organizacional 2005
La conservacin del cliente y la adquisicin de nuevos clientes son, en la

actualidad, asuntos de supervivencia organizacional. Nos parece que este
estudio pone en evidencia que no tiene sentido hablar de calidad del servicio
y merecer la satisfaccin de los clientes si no se garantizan el clima y la
satisfaccin de los empleados.
Referencias
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organizacional en Puerto Rico. Revista Interamericana de Psicologa
A su vez, la variable Trato Interpersonal determina tambin, en una proporcin

importante, la calidad del CO en general (1997b; 2003). En el diagrama No.
1 puede verse la intensidad de estas relaciones entre variables en el caso
especfico de la empresa estudiada.
Por ltimo, una pequea cantidad de encuestados escribi comentarios
espontneos que contenan quejas y crticas a las actuaciones de diversos
mandos.
Bateman, T.S. y Organ, D.W. (1.983). Job satisfaction and the good soldier:
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Mangement Journal. 26, 587-595
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Diagrama No. 1 Antecedentes y consecuencias del CO en la empresa

estudiada. Coeficientes de Determinacin obtenidos en la segunda
evaluacin del CO.
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Eisenberger, R., Hungtington, R., Hutchison, S., y Sowa, D. (1.986). Perceived
organizational support. Journal of Applied Psychology. 71, 500-507
274

DE UN CASO
159
Por las razones mencionadas, la gerencia de la empresa y el consultor acordaron

llevar a cabo una intervencin educativa sobre la variable Apoyo del Jefe, definida
en el instrumento de diagnstico como la percepcin del grado en que el jefe
respalda, estimula y da participacin a sus colaboradores (Toro, 2001). Esta
variable constituye un indicador parcial de liderazgo que evala tres contenidos.
En un estudio exploratorio sobre esta variable se reportaron varios asuntos de
inters para su comprensin (Toro, 2005), que se refieren a continuacin.
El estudio referido tuvo como objetivo examinar posibles explicaciones a un
hecho reiterado, consistente en que Apoyo del Jefe tiende a ser la segunda
variable con resultados ms bajos en el perfil de clima, aunque no siempre
negativos o inconvenientes.
De los tres componentes o contenidos de la variable, Apoyo, Estmulo y
Participacin, el estudio evidenci que Estmulo era el componente que tenda a
calificarse con ms severidad por los colaboradores de los mandos. Por tanto, era
el componente que ms contribua a explicar los valores bajos en la variable.
Se encontr soporte en otras investigaciones colombianas e internacionales a
un conjunto de explicaciones posibles para la comprensin de este hecho.
Una tendencia en la poblacin trabajadora colombiana a puntuar alto en al
motivo de reconocimiento (Toro, 1998), lo que hace pensar que cada jefe
tiene que satisfacer una demanda relativamente importante de atencin y
reconocimiento de parte de sus colaboradores, lo que no siempre se cumple.
La cultura colombiana se caracteriza por una amplia Distancia de Poder,
segn fue reportado por Hoefstede en su investigacin internacional (1997),
lo que puede explicar actitudes autoritarias, displicentes o trato ofensivo de
parte de algunos jefes, visto por ellos como legtimo. Esto evidentemente
suele ser una queja frecuente en los comentarios espontneos de los
encuestados cuando se realizan estudios de diagnstico del CO.
lvarez (1982) report el hallazgo de una actitud ambivalente en el personal
subalterno, consistente en una actitud de obediencia y sumisin hacia las
determinaciones del jefe, acompaada de frustracin y resentimiento hacia
el mismo jefe.
Goleman, Boyatzis y McKee (2002) distinguen entre Liderazgo Disonante,
aquel en que el mando no se sintoniza con los sentimientos y emociones de
su equipo y Liderazgo Resonante, en el que el lder, adems de estar a tono
con su equipo, promueve afectividad positiva, compromiso y entusiasmo.
160

DE UN CASO
El clima puede afectar la calidad del servicio percibida por los clientes, pero
tambin la satisfaccin de los empleados y sta a su turno incidir sobre la
satisfaccin de los clientes.
No obstante, hace falta explicar cmo el clima y la satisfaccin provocan ese
efecto regulador de la satisfaccin de los clientes. A este respecto sabemos de
reportes de investigacin que han arrojado luces en esta direccin, al sealar
que el clima y la satisfaccin inciden sobre el Compromiso (Meyer y Allen,
1.991), sobre el Apoyo Organizacional Percibido (Eisenberger et al. 1.986),
sobre el Comportamiento de Ciudadana Organizacional (Organizational
Ziticenship Behavior) (Bateman y Organ, 1.983), sobre el compromiso con la
tarea y con el esfuerzo (Brown y Leigh, 1.996).
Estos motivadores orientan el desempeo laboral de las personas e inspiran
el trato al cliente. Este a su vez percibe ese trato y reacciona ante l con
satisfaccin o insatisfaccin. Estas relaciones explicativas que proponemos
a partir de otros estudios debern verificarse en la realidad empresarial
colombiana. Consideramos que pueden ser explicaciones plausibles para
acabar de comprender las relaciones entre las variables que nos ocuparon en
este estudio.
Conclusiones
Hemos encontrado evidencia emprica que soporta la idea que, en el medio
colombiano, el clima organizacional interno y la satisfaccin de los empleados
con su trabajo condicionan de un modo especial, tanto aisladamente como en
conjunto, la percepcin y la satisfaccin que los clientes tienen de la calidad
del servicio que reciben.
Hipotticamente hemos propuesto que esa relacin es mediada por la
motivacin, que es un regulador del desempeo, y por el desempeo, a travs
del cual se materializa la relacin de servicio entre un funcionario y su cliente
interno o externo. Aunque existe investigacin que da apoyo a estas relaciones,
deber examinarse el asunto en nuestro contexto cultural.
273
Aunque los datos referidos confirman sobradamente las dos hiptesis, no

esperbamos obtener unos coeficientes de determinacin (R2) tan altos.
Pensamos que su magnitud obedece a que la satisfaccin del cliente con el
servicio es un fenmeno multicausado y en este estudio solo estamos controlando
el influjo de dos variables (clima y satisfaccin). Al considerar su efecto exclusivo
puede exagerarse o sobrestimarse su accin, hecho que no ocurrira, pensamos,
si explorramos al mismo tiempo otros determinantes como la motivacin, las
actitudes, las habilidades sociales, la experiencia de trabajo en el campo del
servicio, las polticas de servicio de la compaa y otras de este orden.
Los resultados hallados en relacin con el Apoyo del Jefe sugieren la existencia
de una tendencia en el liderazgo de los jefes ms cercana a la disonancia que
a la resonancia.
Despus de la discusin de estas posibles explicaciones, el estudio de Toro
(2005) destaca una serie de procesos psicolgicos cuyo mejoramiento y
desarrollo puede promover mejoras apreciables en la calidad del liderazgo de
los mandos y, de modo particular, en el Apoyo del Jefe, a saber: Autoconciencia
Gerencial, Asertividad, Resiliencia, Manejo del Estrs, Escucha Activa, Manejo
de la Retroalimentacin. Sobre la base de estos elementos se estructur la
estrategia de desarrollo del liderazgo que se llev a cabo con el grupo de
mandos de la organizacin que nos ocupa en este estudio.
El anlisis estadstico efectuado nos permiti derivar las siguientes formulas

para estimar la satisfaccin del cliente a partir del clima organizacional, de la
satisfaccin de los empleados o de ambas condiciones simultneamente.
Para el propsito se dise una experiencia educativa cuyos objetivos,

contenidos y mtodo se presentan a continuacin.
Y = 1.73 + (.83)(CO)
Y = 1.44 + (.83)(6$<)
Y = 1.63 + (.10)(SAT)+(.75)(CO)
Objetivo
Mejorar en los participantes la competencia para promover niveles medios o
superiores de calidad del CO en sus equipos de trabajo.
Donde Y= Satisfaccin del Cliente

Varias investigaciones han reportado efectos significativos de la satisfaccin
laboral de los empleados con el compromiso hacia el trabajo y de ste con la
satisfaccin del cliente (Karambayva, 1.989; Podsakoff y Mackenzie, 1.997).
Aunque no examinemos en este estudio el rol del compromiso y del esfuerzo,
sabemos que son factores intervinientes importantes, que pueden ayudar a
explicar la relacin existente entre satisfaccin del empleado con su trabajo y
la satisfaccin del cliente con el servicio recibido. Lo que aqui evidenciamos
es que tanto el clima interno como la satisfaccin laboral son realidades que
impactan la calidad del servicio ofrecido a los clientes.
Metas Instruccionales
Al finalizar la experiencia de aprendizaje el mando participante estar en
condicin de:
Reconocer y aceptar comportamientos personales percibidos como
negativos o inconvenientes por su equipo de colaboradores.
Identificar y reconocer los efectos positivos y negativos de su comportamiento
sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo.
Exponer a otras personas con toda claridad conceptos y principios que
pueden explicar la dinmica de las relaciones jefe colaborador
Exhibir comportamientos exitosos de escucha activa, asertividad y
retroalimentacin con personas de su equipo de trabajo.
Elaborar un plan personal de mejora de su liderazgo, que cuente con
acciones especficas, plazos, resultados e indicadores de xito.
En funcin de nuestra tercera hiptesis, quisimos examinar la relacin de

causalidad existente entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral, tal
como lo propusimos en otro anlisis. Para el efecto realizamos tambin anlisis
de regresin y encontramos un coeficiente de determinacin alto y significativo
(R2 = .76, p<.01), que pone en evidencia que una porcin muy importante
de la satisfaccin laboral es tambin determinada por el clima organizacional.
De este modo logramos encontrar constatacin emprica acerca de unas
relaciones de influencia importantes, ilustradas en el siguiente diagrama, y ya
analizadas a nivel terico (Toro, 1.998):
272

Contenidos
1. Efectos de la conducta del lder sobre la calidad del CO de su equipo de
trabajo: hallazgos de la investigacin, conductas de lderes objetadas por
sus colaboradores, acoso laboral.
DE UN CASO
161
2. Modelos explicativos de la dinmica de la relacin jefe colaborador:

ambivalencia, distancia de poder, externalidad, reconocimiento, estrs,
acoso psicolgico.
3. Inventario personal de fortalezas y limitaciones para el liderazgo del equipo
de trabajo. Retroalimentacin basada en la entrega de resultados de varias
pruebas aplicadas previamente.
4. Prctica de competencias claves para el liderazgo: manejo del estrs,
asertividad, autoconciencia gerencial, escucha activa, retroalimentacin.
5. Elaboracin de un plan personal de mejoramiento.
Mtodo
Esta experiencia educativa se bas en la autocrtica del participante y en
aprender haciendo a travs de ejercicios de simulacin filmados. Para el efecto
se realizaron las siguientes actividades:
Evaluacin previa del participante mediante aplicacin de varios instrumentos de
diagnstico (Autoconciencia, Estrs, Escucha Activa, Asertividad e Internalidad).
Prcticas filmadas con retroalimentacin por parte del facilitador y de los
dems asistentes.
Exposiciones breves de contenido por parte del facilitador, acompaadas
por material escrito de apoyo.
Retroalimentacin personal basada en los resultados de las evaluaciones
psicomtricas.
Anlisis de casos y realizacin de ejercicios prcticos.
Verificacin del aprendizaje de los contenidos centrales del programa.
Esta experiencia educativa se plane inicialmente para 40 horas. Dadas las
limitaciones de tiempo de los participantes y la decisin de que participaran todos
los mandos se acord llevar a cabo la experiencia solo durante 24 horas, en grupos
de 8 participantes. Para el efecto se llev a cada grupo a un sitio alejado del trabajo,
se eliminaron algunos contenidos, como el tema de resiliencia y se acortaron los
tiempos estimados para las prcticas filmadas. Esta formacin se llev a cabo
durante los meses de julio y agosto de 2006, es decir 15 meses despus de realizado
el diagnstico inicial del CO. Adicionalmente se sugiri a la gerencia liderar el
proceso de mejora del liderazgo de sus colaboradores inmediatos, llevar a cabo un
seguimiento de los planes de mejora de cada uno y formular una demanda explcita
de cambio del liderazgo y de mejora del clima de sus respectivos equipos.
En diciembre de 2006 se llev a cabo un nuevo diagnstico del CO, cuatro
meses despus de realizada la intervencin educativa, cuyo propsito central
162

DE UN CASO
Al considerar la relacin entre la satisfaccin de los empleados con su trabajo

y la de los clientes con el servicio resulta claro que tambin se trata de dos
condiciones estrechamente relacionadas. Se destacan como las condiciones
de satisfaccin de los empleados ms fuertemente asociadas a satisfaccin
del cliente con el servicio:
1) satisfaccin con las acciones de cooperacin, responsabilidad y respeto,
2) la satisfaccin con la retribucin y
3) su satisfaccin con el sentido de pertenencia percibido.
Para examinar las relaciones de causalidad previstas en las hiptesis se llevaron
a cabo anlisis de regresin entre el clima organizacional, la satisfaccin laboral
de los empleados y la satisfaccin de los clientes con el servicio. Adems se
examin la incidencia del clima organizacional y la satisfaccin laboral, juntos,
sobre la calidad del servicio. La tabla No.2 presenta los resultados obtenidos.
Tabla No. 2 Coeficientes de Determinacin (R2) de las variables de Clima

Organizacional y Satisfaccin en relacin con la Calidad del Servicio
percibida por los clientes. Coeficiente de Determinacin del Clima
Organizacional sobre la Satisfaccin de los empleados
Tal como lo propusimos en la primera hiptesis, se encontr un coeficiente de

determinacin del clima en general sobre la satisfaccin del cliente que pone
en evidencia que 81 % de la calidad del servicio percibida por los clientes
es determinado por el clima organizacional interno de la empresa. Tambin
result claro que la satisfaccin general de los empleados con el trabajo y
con la empresa determin el 62% de la calidad del servicio percibida por los
clientes, hecho que da soporte a nuestra segunda hiptesis.
271
de los mandos. Los criterios de verificacin del mejoramiento del liderazgo

fueron: una mejora significativa del indicador de Calidad del CO, una mejora
significativa del indicador de Calidad de la Imagen Gerencial (Apoyo del jefe,
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional).
Resultados
Una primera parte del anlisis consisti en calcular las correlaciones existentes
entre las variables de clima organizacional y las de satisfaccin y entre ellas y
la medida de la calidad del servicio, en cada uno de los almacenes. La tabla
siguiente muestra los resultados obtenidos.
Una vez recogidos los datos del segundo diagnstico se llevaron a cabo las
comparaciones respectivas entre el primero y el segundo estudios, mediante
el test de t. La tabla No. 1 muestra los resultados obtenidos para los dos
indicadores examinados en este estudio: Imagen Gerencial y Calidad del Clima
Organizacional. El grfico No. 2 presenta los incrementos logrados en todas
las variables del perfil general de clima.
Tabla No. 1 Correlacin de Pearson entre las variables Clima

Organizacional, Satisfaccin del Personal y percepcin por los clientes de la
Calidad del Servicio.
Las medias y desviaciones estndar estn dadas en puntajes directos en

escala de 1 a 24, mientras en los grficos se reportan los datos en la escala de
puntajes T que tiene rango entre 0 y 100.
La tabla evidencia que ocurri una mejora significativa en estos indicadores,
entre el primero y el segundo estudios. Adicionalmente, el grfico No. 2 muestra
un incremento apreciable en todas las variables de CO. Se aprecia tambin
que el incremento ms amplio ocurri justamente en Apoyo del Jefe.
Tabla No. 1. Estadsticas Descriptivas y Test de t (Studennt) para la

Comparacin de los Indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima entre
el Primero y el Segundo Estudios del CO.
Todas las correlaciones significativas (p<.01)
Es evidente que existen correlaciones positivas, altas y significativas entre las

variables de clima y las de satisfaccin. La correlacin global entre las dos
categoras es tambin alta. Este resultado pone en evidencia que existe una
importante covariacin entre los dos constructos analizados. Igual ocurre en la
correlacin entre el clima organizacional y la calidad del servicio. En relacin
con el clima organizacional es importante destacar que la correlacin ms alta
se presenta entre la percepcin que los empleados tienen de la disponibilidad
de recursos (es decir, del apoyo ofrecido a su trabajo) y la satisfaccin de los
clientes.
270

Dentro de la evaluacin intrnseca de la experiencia educativa se explor

la satisfaccin de los participantes, mediante un cuestionario que explora
10 aspectos del funcionamiento logstico del evento y de su utilidad. Este
cuestionario explora la satisfaccin en una escala de 0 a 100, en la que (0)
significa descontento total y 100 completa satisfaccin. El promedio obtenido
a partir de las respuestas dadas por todos los participantes fue de 95.7%,
resultado que refleja una buena satisfaccin con la experiencia.
DE UN CASO
163
Tambin se evalu el porcentaje de aprendizaje de los conceptos o contenidos

centrales. Para el efecto se aplic una prueba objetiva de conocimientos y se obtuvo
el porcentaje de respuestas correctas dadas por todo el grupo de participantes. El
promedio obtenido fue de 75.3%. Esto refleja que hubo una proporcin apreciable
de aprendizaje de los conceptos claves de la experiencia.
Varias conclusiones de inters se pueden extraer de los resultados referidos.
La ms evidente se refiere a la mejora significativa del liderazgo de los jefes,
en general, reflejada en los incrementos de los puntajes en los indicadores
seleccionados y en la variable Apoyo del Jefe.
No obstante, es preciso mirar con precaucin el resultado referido por varias
razones. No tuvimos la oportunidad de hacer un control riguroso de las
variables y del comportamiento individual de los jefes. Por tanto el resultado
general obtenido puede explicarse por la mejora en el liderazgo de unos pocos
y no necesariamente de todos. No disponemos de mecanismos que permitan
evaluar esta explicacin por cuanto no exista en la organizacin un inters
evaluativo sino la preocupacin por un cambio rpido y efectivo de la calidad
del CO. Sin embargo, consideramos que un cambio tan generalizado y con
diferencias entre antes y despus de magnitud tan apreciable solo debe ocurrir
por razn de una mejora generalizada entre los mandos, lo que no excluye que
en algunos pocos casos pudo no ocurrir mejora alguna.
Grfico No.2 Resultados del Anlisis del Clima Organizacional en el Primero

y Segundo Estudios
Sentido de Pertenencia, Satisfaccin con la Retribucin, Satisfaccin con la

Disponibilidad de Recursos, Satisfaccin con la Estabilidad de la empresa,
Satisfaccin con la Claridad y Coherencia de la Direccin, Satisfaccin
con los Valores Colectivos, Satisfaccin con la Tarea y Satisfaccin con las
condiciones Fsicas. Como se puede apreciar, las encuestas de clima y de
satisfaccin miden en comn 8 variables, naturalmente dentro del enfoque y las
condiciones de cada uno de los dos conceptos psicolgicos ya definidos. No se
han publicado an los resultados del proceso de validacin de la encuesta SAT
pero tenemos evidencia de su buena validez de construccin, determinada
mediante anlisis factorial, y de una confiabilidad de consistencia interna de
.92 calculada mediante Alfa de Cronbach y una confiabilidad de .90 obtenida
por el mtodo de dos mitades.
Por su parte, el examen de la satisfaccin de los clientes externos con la
calidad del servicio se llev a cabo en un estudio independiente, realizado por
la agencia Gallup de Colombia, con una encuesta que evalu los siguientes
factores: Ambientacin de los Almacenes, Personal de Atencin, Personal
de Cajas, Facilidad para la Compra, Variedad de Productos, Rapidez para el
Pago, Promociones y Marketing, Acceso.
Procedimiento
Con posterioridad al estudio de satisfaccin del cliente se realiz el estudio
diagnstico del clima organizacional y la satisfaccin de los empleados. Para
el propsito se aplicaron las encuestas descritas a grupos conformados por 20
o 25 empleados. Cada sesin dur cerca de 50 minutos. Antes de solicitar sus
respuestas se explicaron los objetivos del estudio, el manejo que se hara de
los datos y la finalidad prctica que se dara a los datos colectivos obtenidos y
se les garantiz la confidencialidad de sus respuestas.
Muestra
El anlisis del clima organizacional y la satisfaccin se realiz con una muestra
de 2.272 empleados, correspondientes al 30% del personal, que en la fecha
era de 7.570 personas. Del personal de la muestra el 53% eran mujeres y el
47% hombres; el 35% estaban ubicados en la ciudad de Bogot, el 11% en
Cali y el 54% en Medelln; en relacin con la edad, el 74% eran personas de
18 a 30 aos, el 24% tenan entre 31 y 45 aos y algo ms del 1% tenan ms
de 46 aos; en cuanto a la antigedad en la empresa, el 44.3% tenan menos
de 2 aos de vinculacin y el grupo restante contaba con ms de 3 aos de
antigedad.
164

DE UN CASO
269
Una circunstancia adicional que podra tambin explicar una porcin amplia
comentarios muy favorables de los participantes acerca del estilo abierto y
franco del nuevo gerente. Adems result de inters su participacin en uno
de los talleres como uno cualquiera de los asistentes y su permanente inters
por buscar una mejora del clima y del liderazgo de la empresa.
el trabajo. De este modo, clima organizacional y motivacin se reflejan en la

percepcin que los clientes externos tienen de la calidad del servicio y en su
satisfaccin con l.
Para examinar empricamente estas relaciones, en el medio colombiano,
propusimos las siguientes hiptesis:
Dado que no fue posible llevar a cabo un control riguroso de otras variables que
pudieran influir en el resultado, como la retroinformacin dada a los jefes sobre los
resultados del primer estudio, en el que aparecieron ampliamente sealados, una
conferencia de sensibilizacin dada por el consultor con respecto al liderazgo del
CO y un taller sobre coaching en que todos ellos debieron participar, entre el primero
y el segundo estudios del CO. Consideramos, no obstante, que la especificidad
de las variables que se deba impactar con la experiencia educativa realizada, la
especificidad de sus contenidos, objetivos y su mtodo, centrado en la reflexin
sobre las propias realidades, tenan ms posibilidades de generar los efectos
encontrados que otras acciones no tan especficamente dirigidas a este propsito.
1. El clima organizacional determina una porcin significativa de la percepcin

que los clientes externos tienen de la calidad del servicio.
2. La satisfaccin laboral de los empleados determina una porcin significativa
de la percepcin que los clientes externos tienen de la calidad del servicio.
3. El clima organizacional determina una porcin significativa de la satisfaccin
laboral del personal. La interaccin del clima y la satisfaccin determinan una
porcin significativa de la percepcin que los clientes tienen de la calidad
del servicio.
Mtodo
Llama la atencin que no solo mejoraron los indicadores elegidos y la variable

objeto de la intervencin sino tambin el resto de variables e indicadores
evaluados, lo que significa que ocurri un cambio de la calidad total del CO, tal
como lo muestran los estudios que han puesto en evidencia que la conducta
del jefe determina, de manera muy apreciable, la calidad del CO (Toro,1997,
2001; Goleman, Boyatzis y McKee, 2002; Schein, 1985), entre otros.
Instrumentos
Se emplearon para el propsito una encuesta para medicin del clima
organizacional, una encuesta para evaluacin de los niveles de satisfaccin
del personal y una encuesta de satisfaccin de los clientes con la calidad del
servicio. Sus detalles se describen a continuacin.
Resulta tambin claro que se justifican los esfuerzos organizacionales por afinar
los procesos de seleccin y de evaluacin del personal de mando y su desarrollo,
dada su apreciable capacidad de afectar el ambiente de trabajo de su equipo, la
conducta de sus colaboradores y, por consiguiente su productividad.
La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseada y debidamente validada

en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial
y se han obtenido coeficientes de confiabilidad mediante el Alfa de Cronbach
de .90 y .91, en Colombia y Puerto Rico respectivamente (Andjar, 1.999).
Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo
de Direccin, Sentido de Pertenencia, Retribucin, Claridad y Coherencia en
la Direccin, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperacin,
Responsabilidad, Respeto). Sus tems estn fraseados como afirmaciones
para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de tipo
likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo.
Consideramos necesario introducir mejoras en la evaluacin de una estrategia

como esta para intervenir el liderazgo y el CO, a fin de hacer ms ntidos sus
efectos y detectar mejor sus posibles limitaciones. Por tanto, es preciso evitar
o controlar el efecto de otras acciones que pueden afectar el resultado que se
busca con la intervencin. Conviene evaluar el estado de las competencias de
cada uno de los participantes antes y despus de la intervencin, a fin de poder
conocer cuantas personas mejoran y en qu magnitud. Tambin es importante
considerar, adems del cambio personal y del cambio en el CO o en alguna de
sus variables, el efecto sobre la productividad, la cultura y la satisfaccin laboral
de las personas y grupos afectados.
La medicin de la satisfaccin se efectu con la encuesta SAT que cuenta con

36 tems que deben responderse en una escala con formato de tipo Lickert
de 5 puntos y mide las siguientes variables: Satisfaccin con las Relaciones
Interpersonales, Satisfaccin con el Estilo de Direccin, Satisfaccin con el
268

DE UN CASO
165
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(1.976) propuso que la satisfaccin de un empleado es un afecto resultante

de la comparacin entre lo que desea o aspira y lo que obtiene en la realidad.
La percepcin de sus realidades de trabajo, es decir, el clima del grupo y de la
organizacin, son entonces un condicionante importante de sus sentimientos
de satisfaccin o insatisfaccin.
Satisfaccin y clima organizacional son dos fenmenos psicolgicos distintos
pero relacionados por cuanto: 1) se refieren a las realidades y circunstancias
del trabajo cotidiano; 2) las reacciones de satisfaccin o insatisfaccin estn
inspiradas, en parte, por las percepciones individuales y compartidas que el
empleado tiene de su realidad laboral.
En un estudio dirigido a explorar la relacin entre el clima organizacional, el
compromiso con el trabajo, el esfuerzo y el desempeo, Brown y Leigh (1.996)
lograron poner en evidencia que el clima organizacional incide en el compromiso
con el trabajo y ste ltimo afecta el esfuerzo y la disposicin a llevarlo a cabo.
El esfuerzo result ser un determinante inmediato del desempeo laboral,
determinado a su turno por el clima y por el compromiso.
En una investigacin reciente sobre clima organizacional y compromiso, llevada
a cabo con un grupo de 11 empresas colombianas, con una muestra de 2.426
empleados, encontramos que el clima organizacional, en conjunto, determin
el 53% de la varianza en el compromiso del personal (R2 = 0.53 p< .01) (Toro,
1.999)2. En este estudio se defini el compromiso como una disposicin favorable
a experimentar inters hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la
persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a
sus responsabilidades. Este resultado de investigacin pone en evidencia que
el clima organizacional tambin afecta la motivacin, la disposicin a la accin
del empleado (Toro, 1.998) y, por tanto, incide sobre sus actuaciones laborales
y sobre la calidad del servicio y del trato que proporciona a sus clientes.
Las consideraciones precedentes sugieren que el clima organizacional es un
antecedente y un regulador de la satisfaccin laboral del empleado y que, tanto
el clima como la satisfaccin, determinan en alguna medida las actuaciones
de los empleados, por la va de afectar su compromiso con la empresa y con
2
Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del

Jefe. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2
166

DE UN CASO
Los resultados de esta investigacin se presentaron en el XXVII Congreso Interamericano de Psicologa, realizado
en Caracas en junio de 1.999 y luego se publicaron en la Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones
bajo el ttulo de Prediccin del compromiso del personal a partir del anlisis del clima organizacional.
267
Estudio de las Diferencias
trabajo no por lo que son esas realidades sino por la percepcin que tienen de
ellas y por los juicios que de esta manera se forman.
en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial

Asociadas al Gnero, Nivel Educativo y Nivel Jerrquico
Varias investigaciones realizadas en los Estados Unidos han demostrado que el

buen servicio que los empleados prestan a los clientes depende de la existencia
de ciertas realidades internas de la empresa, que vivencia el empleado en
su trabajo cotidiano. Se ha encontrado que son fundamentales las siguientes
condiciones: 1) la calidad del servicio que cada empleado recibe para poder
realizar cabalmente su trabajo, como informacin oportuna y correcta, apoyo
de su jefe, cooperacin de sus colegas y compaeros, disponibilidad de
los recursos necesarios (Grnroos, 1.990; Reinoso y Moores, 1.995); 2) la
presencia de condiciones facilitadoras generales como agilidad en el manejo
de problemas y en la bsqueda de soluciones (Burke, Rapinski et al., 1.996); 3)
el comportamiento facilitador de los supervisores o jefes (Schneider y Bowen,
1.985); 4) las polticas de Recursos Humanos (Schneider y Bowen, 1.993).
Antecedentes

Esta investigacin retoma datos de estudios de clima organizacional realizados
por el Centro de Investigacin en Comportamiento Organizacional Cincel Ltda.
durante los ltimos cuatro aos. Ms de 111 empresas componen la fuente de
informacin, stas representan diferentes sectores de la economa, tamaos,
carcter social, regiones colombianas e incluso otros pases latinoamericanos.
Adems de estas categoras de agrupacin, los estudios han permitido obtener
datos diferenciados por ciudad, nivel jerrquico de los encuestados, gnero, tipo
de contrato, nivel de escolaridad, antigedad y ao de realizacin del estudio.
Los hechos referidos sugieren que la calidad del servicio con que un empleado
es atendido con ocasin de su trabajo incide en su percepcin del servicio y en la
disposicin a servir a sus propios clientes, internos o externos. Estudios recientes
han puesto en evidencia que la percepcin que los empleados de frontera tienen
del servicio interno en su organizacin se relaciona estrechamente con la calidad
del servicio percibida por los clientes externos (Schneider y Bowen, 1.985, 1.995;
Johnson, 1.996; Wiley, 1.991; Heskett et al. 1.997). Se denomina en este contexto
como empleado de frontera a todo funcionario que interacta fsicamente con los
clientes externos en la realizacin de los negocios de la organizacin.
Cabe sealar que esta investigacin se enmarca dentro de un proyecto de

investigacin mayor cuyo objetivo central es la bsqueda de explicaciones
cientficas acerca de las caractersticas claves de la relacin entre la conducta
social de los jefes y el clima organizacional de empresas colombianas y
latinoamericanas. Para el cual se definieron varios objetivos especficos o
estudios particulares que llevarn a la comprensin de dicho fenmeno. En este
sentido se han realizado investigaciones que han revelado la capacidad de la
Imagen Gerencial para determinar el nivel de Apoyo Organizacional Percibido
(Toro, 2007) y la calidad del CO (Toro, 1997), tambin que el Apoyo del Jefe suele
ser una de las realidades del trabajo que es percibida menos favorablemente
en comparacin con otras 10 realidades de trabajo exploradas con la encuesta
ECO IV (Garca, 2004) y que en este caso suele ser el estmulo el aspecto que
ms afecta sta realidad (Toro, 2005), aspecto que incluso se ha confirmado
en los estudios realizados en otros pases latinoamericanos (Londoo, 2008).
Otros hallazgos de este macroproyecto han revelado tambin que existen
algunas condiciones externas al personal que resultan determinantes de la
Por otra parte, la satisfaccin de un empleado se entiende como un estado

afectivo de agrado o de complacencia que se deriva de la presencia o
ausencia de realidades particulares del trabajo (Locke, 1.976; Lawler, 1.973;
Prez, 1.996; Toro, 1.998). Por su parte, la insatisfaccin es una reaccin o
estado afectivo de disgusto o de desagrado. Tanto la satisfaccin como la
insatisfaccin se derivan de la presencia o ausencia de condiciones laborales
como la retribucin, el trato recibido de los jefes, los recursos disponibles para
el trabajo, el grupo de trabajo, las polticas, las caractersticas de la tarea, los
riesgos o el ambiente fsico.
En un estudio reciente encontramos (Toro, 1.998) que la satisfaccin del
empleado se origina en las percepciones que tiene de su realidad laboral y, por
tanto, es determinada, al menos en parte, por el clima organizacional. Locke
266

Artculo publicado en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, vol. 26, No.2, 2007
Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GNERO,
NIVEL EDUCATIVO Y NIVEL JERRQUICO
167
percepcin en relacin con el Apoyo del Jefe, como es el caso del sector de la
economa y algunas otras que no suelen afectarlo, como es el caso del tipo de
contrato, el gnero y la ciudad de ubicacin de la empresa (Garca, 2006).
Satisfaccin del Personal y Percepcin de la Calidad

del Servicio por los Clientes
1
Para la presente investigacin hemos retomado el gnero, el nivel educativo

y el nivel jerrquico. Aunque el primer aspecto ya se haba abordado en una
investigacin previa (Garca, 2006) lo hacemos de nuevo porque en el anterior
estudio se evidenciaron algunas diferencias que conviene explorar ms fondo y
las dos restantes porque son aspectos an no explorados. Tambin porque estas
realidades tienen en comn que se tratan de aspectos propios de las personas
que se asocian con su posicin en la organizacin y en la sociedad y que por
tanto pueden estar influenciados por la cultura del pas u organizacin.
Nuestro objetivo es entonces, explorar si existen diferencias en la percepcin
del estmulo, apoyo y participacin que otorgan los jefes asociadas al gnero,
a los niveles educativo y jerrquico y exponer algunas posibles explicaciones.
Tambin conocer el comportamiento del Indicador de la Imagen Gerencial
asociado a estas variables demogrficas.
Marco Terico

Para explorar estos elementos del clima organizacional se utiliz la encuesta ECO
IV, la cual ha sido debidamente validada en el contexto de aplicacin (Lpez, 2004.
Toro 1992, 1996). Aunque sta permite una medida objetiva de la percepcin de
otras realidades de trabajo, tomaremos slo la informacin relacionada con dos
aspectos especficos relacionados con el foco de la investigacin a saber el
Apoyo del Jefe y el Indicador Imagen Gerencial, dos elementos importantes de
la calidad del liderazgo (Toro, 2001), aunque no los nicos.
El Apoyo del Jefe se refiere a la percepcin de los colaboradores sobre el
estmulo, apoyo y posibilidades de participacin que les otorgan los jefes.
El indicador de la Imagen Gerencial permite una medida general de la calidad
del liderazgo en trminos de disponibilidad de medios y recursos y claridad
organizacional (Toro, 2001) y se obtiene al computar las medidas de las
variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos,
las cuales estn incluidas en la encuesta mencionada. Cabe anotar que los
dos ltimos aspectos que componen el indicador se refieren al grado en que el
personal percibe que recibe la informacin apropiada sobre su trabajo y sobre
el funcionamiento de la empresa y a la percepcin del grado en que el personal
168
Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GNERO,

La calidad del servicio y la satisfaccin de los clientes se han convertido en

pilares fundamentales de la supervivencia y del xito de las empresas. El inters
por este tema se apoya en la premisa que el cliente con una percepcin positiva
del servicio tender a permanecer como cliente (Schneider et al., 1.998). La
Oficina del Consumidor, en Estados Unidos, concluy en un estudio que en
promedio cuesta cinco veces ms adquirir un nuevo cliente que retener a uno
actual (Peters, 1.988, citado por Schneider et al., 1.998).
En las circunstancias actuales de la economa y de la empresa resulta muy
relevante preguntarse qu determina la satisfaccin de los clientes con los
servicios que obtienen de una empresa. Teniendo en consideracin que la
satisfaccin de los clientes es un regulador clave de su lealtad y de su voluntad
de hacer uso de un servicio que se le ofrece. Se sabe que la satisfaccin del
cliente no es un fenmeno simple y que, por el contrario, es multicausado. La
investigacin reciente ha puesto en evidencia que tanto el clima interno de
la empresa que presta sus servicios como la satisfaccin de su personal son
determinantes claves de las percepciones que los clientes se forman de la
calidad del servicio (Scheneider, 1.990, 1.998).
El clima organizacional es entendido como el conjunto de percepciones

compartidas que las personas se forman acerca de las realidades del trabajo
y de la empresa (James y James, 1.989; Reichers y Schneider, 1.990; Alvarez,
1.992; Toro, 1.998). Estas percepciones tienen valor estratgico porque
alimentan la formacin de juicios acerca de las realidades laborales. A su vez,
los juicios determinan las acciones, reacciones y decisiones de las personas.
De este modo, las personas responden y actan frente a sus realidades de
1
Artculo publicado originalmente en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 19, No.1, 2002
265
cuenta con los equipos, implementos y aporte requerido de otras personas

o dependencias para la realizacin del trabajo. El indicador de la Imagen
Gerencial retoma estas tres variables por tratarse de aspectos relacionados
con la conducta de los lideres, en tanto, sobre estos recaen, tpicamente, las
responsabilidades de otorgar claridad, brindar recursos, apoyar, estimular y
dar participacin a los colaboradores. Algunas investigaciones han revelado el
importante papel que cumplen estos aspectos en la percepcin de la calidad
del liderazgo (Toro, 1997, 2001, 2005 Ayman, 1993, Garca, 2004).
Toro, F. (1.998). Distinciones y relaciones entre clima, motivacin, satisfaccin y

Vol.17, No. 2
Vol.11, No. 1 y 2.
Para abordar este concepto retomamos la conceptualizacin propuesta
por Reichers y Schneider (1990) quienes lo definen como las percepciones
compartidas en relacin con las polticas, prcticas y procesos organizacionales,
tanto formales como informales. En otras palabras percepciones compartidas
en relacin con diferentes realidades del trabajo Toro (2001. p. 34). Cabe
anotar que los dos primeros autores afirman que el CO se genera, al igual
que la cultura, a partir de los procesos de socializacin tpicos entre los
seres humanos, por lo anterior se propone que el CO es una manifestacin
dimensin de la cultura (Pettigrew 1990, Kopelman, R. Brief, A. Guzzo, R.
1990, Reichers A. y Schneider, B. 1990).
Cuando abordamos este concepto es importante saber que entre ms
homognea es la percepcin entre el personal el CO es ms fuerte (Dickson,
Resick, Hanges, 2006). Un Clima Organizacional fuerte tiene una mayor
capacidad para afectar las conductas y comportamientos del personal en el
trabajo. Por lo tanto analizar sus diferencias y las razones que las explican
resulta importante en el campo de la psicologa del trabajo.
De esta manera examinar el clima organizacional implica, desde su definicin,
explorar asuntos relacionados con la percepcin compartida de las personas
sobre las realidades de trabajo (Reichers y Schneider 1990). En el caso de esta
investigacin sobre algunos aspectos especficos del liderazgo contemplados
en la Encuesta ECO IV, a saber, el apoyo que otorgan los jefes y la calidad
de la Imagen Gerencial. Por lo anterior es importante tener en cuenta en la
interpretacin de los resultados de la presente investigacin que:
La percepcin no es la realidad, es simplemente un proceso cognitivo que
sirve para interpretarla y darle sentido (Reichers A. y Schneider, B. 1990).
La percepcin de una misma realidad puede variar entre personas ya que est
mediada por sus experiencias previas (Ardila, 1986), esquemas (Beck y Freeman,
264
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL
169
1990) y motivos (Toro, 1996), en otras palabras, por la construccin particular

que la persona hace del mundo y la forma como se relaciona con ste.
En el proceso perceptivo se pueden presentar errores lo que genera que
algunas veces la realidad diste de la imagen o representacin que se forma
la persona en relacin con sta (Beck y Freeman1990).
La cultura puede homogenizar las percepciones de las personas en relacin
con las realidades de trabajo (Toro, 2001).
Las percepciones compartidas son una dimensin de la cultura (Pettgrew
1990, Reichers y Schneider, 1990 y Schein, 1992), por tanto se espera que
la cultura determine, en parte, el Clima Organizacional.
La interaccin entre las personas, propia de los contextos sociales, posibilita
el intercambio de imgenes y representaciones que pueden propiciar
semejanza en la forma como se interpreta el mundo (Moos, 1986).
Segn lo anterior la diferencia puede darse no slo por la realidad sino por la
interpretacin que hacemos de ella. Un ejemplo simple de esto consiste en
considerar el resultado de una investigacin que demostr que las mujeres
suelen calificar de manera menos positiva que los hombres la calidad del trato
que se da y recibe por parte de los compaeros de trabajo (Toro, 2001) lo
cual se explic por una mayor sensibilidad de stas hacia la calidad de las
relaciones interpersonales, determinada por la cultura y no por la condicin
biolgica.
Las diferencias en la percepcin pueden deberse a que la realidad es
efectivamente distinta, a un error en el procesamiento de la informacin o a la
existencia de estereotipos, como por ejemplo el de considerar la forma correcta
como se debera comportar un jefe. Los estereotipos son una elaboracin
cultural que se forma a partir de las experiencias de aprendizaje. En este
sentido tambin la cultura puede favorecer la diferencia.
Aspectos Culturales
La cultura suele favorecer y propiciar tratos diferenciales entre hombres
y mujeres (Ardila, 1986). Tratar a las personas de manera diferente puede
generar, por una parte, la formacin de estereotipos heterogneos y por otra,
conductas dismiles segn el trato recibido. Ardila encontr, a travs de la
investigacin, que suele darse diferencias en la crianza y trato que se da a
hombres y mujeres. Tambin describi algunos comportamientos que suelen
ser diferentes segn el nivel educativo de la persona. Es posible tambin que
se favorezca un trato diferente segn el rol o nivel jerrquico que ocupa una
persona en la organizacin. Al respecto Toro (2001) describi una tendencia
170

Este tipo de resultado llama la atencin sobre varios aspectos importantes de

la realidad empresarial.
1. Tanto el clima organizacional como la satisfaccin laboral suelen ser dos
indicadores distintos de Calidad de Vida en el Trabajo. Por tanto, se trata
de realidades que las organizaciones pueden registrar en sus balances
sociales y en la contabilidad del capital intelectual. Se trata de activos muy
importantes.
2. Es posible predecir, con un grado aceptable de aproximacin, el nivel de
satisfaccin del personal, a partir del clima organizacional.
3. Una gestin concienzuda y eficaz del clima organizacional tendr como un
efecto evidente el mejoramiento o el mantenimiento de niveles positivos de
satisfaccin laboral del personal.
4. Una gestin concienzuda y eficaz del clima organizacional tendr tambin
efectos sobre la motivacin, el compromiso, la eficiencia, la eficacia y la
productividad del personal (Toro, 2.001). El tratamiento de los asuntos de
insatisfaccin o el mantenimiento de buenos niveles de satisfaccin tiene
efectos bastante ms especficos y circunscritos a problemas particulares
de lo que ocurre con el clima organizacional.
5. Una manera conveniente de hacer tratamiento preventivo a los problemas
de insatisfaccin laboral consiste en llevar a cabo una buena gestin del
clima y mantenerlo en niveles positivos en la organizacin.
6. Dados los efectos del clima y la satisfaccin sobre la productividad de los
grupos y de las empresas, resulta un buen negocio mantenerlos en niveles
positivos, lo que puede hacerse con una baja inversin.
Referencias
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into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74,
739751
Locke, E.A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette,
M.D. (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology.
Chicago: Rand McNally.
Toro, F. (2.001). El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas.
Medelln: Cincel.
Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL
263
del personal con un nivel jerrquico ms alto a percibir ms favorablemente

la calidad del liderazgo de sus jefes en comparacin con lo que perciben las
personas de nivel jerrquico sin mando.
En diferentes estudios llevados a cabo por nosotros hemos encontrado

coeficientes de determinacin positivos y significativos. El significado de esta
relacin tiene implicaciones tericas y prcticas importantes. La tabla No.1
muestra los datos relativos a esta relacin en un conjunto de 14 empresas
colombianas. Este trabajo se llev a cabo con empresas de diferentes sectores
de la economa, de tamao mediano y grande (cantidad del personal), a las que
realizamos estudios con la encuesta ECO de clima organizacional (Toro,1.992)
y la encuesta de satisfaccin laboral SAT (Toro,1.998), ambas debidamente
validadas con muy buenas condiciones psicomtricas.
Por otra parte, en relacin con los estereotipos, se ha encontrado que estos
llevan a que las personas encasillen la informacin y juzguen su contexto de
acuerdo con lo que esperan de los dems (Hofstede, 1997), lo que sugiere que
se pueden presentar percepciones dismiles en relacin con las realidades del
trabajo si nuestros estereotipos son diferentes, y sabemos que esto es cierto
por razn de que el aprendizaje y la interaccin en las etapas tempranas de
aprendizaje son diferentes (Ardila, 1986).
Tabla No. 1 Coeficiente de determinacin del clima organizacional sobre la

satisfaccin laboral
Aspectos Individuales
Adicionalmente se ha demostrado que los comportamientos pueden variar
de acuerdo con la forma como nos relacionamos con el mundo, como lo
interpretamos (Beck y Freeman, 1990). Tambin los modelos tericos muestran
que la forma como actuamos, reaccionamos y nos desenvolvemos logra afectar
la realidad (Toro 2001) y esto, posiblemente propicie que nuestras percepciones
dependan de los cambios que hemos logrado realizar en nuestro entorno, por
lo tanto cabe la posibilidad que comportarnos diferente por razn de nuestro
gnero, nivel educativo o rol en la organizacin, de manera indirecta pueda
modificar la percepcin que nos formamos en relacin con las realidades de
trabajo, en este caso especfico con los elementos del liderazgo que decidimos
abordar en la investigacin.
Finalmente, es importante comprender que existen formas individuales de
interpretar el mundo y que esto puede llevar a sesgos en la forma como
percibimos, conocemos y nos acercamos a l. Podemos seleccionar una
informacin y no otra, hacer sobregeneralizaciones omitiendo informacin
relevante y con ello generar un juicio de la realidad diferente (Beck y Freeman,
1990). Tambin el hecho de responder de manera automtica a la informacin
que percibimos nos puede llevar a ampliar la brecha entre la realidad y la
percepcin (Ayman, 1993). Lo anterior nos lleva a pensar en la posibilidad
de que nuestra forma individual de interpretar el mundo nos lleve a generar
percepciones diferentes en relacin con la calidad del liderazgo y a suponer
que existen tantas percepciones como personas. Sin embargo no es claro qu
tanto el gnero, nivel jerrquico y educativo favorecen o inhiben los errores
perceptivos en el procesamiento de la informacin.
El anlisis de los resultados puso en evidencia que, en todos los casos,

se hallaron relaciones significativas de dependencia de la satisfaccin en
relacin con el clima organizacional, tal como lo evidencian los coeficientes de
determinacin obtenidos mediante el anlisis de regresin.
262
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL
171
Aspectos del Contexto

Adems de las anteriores argumentaciones tericas algunos otros autores han
sugerido otro tipo de aspectos que pueden generar diferencias en la percepcin,
a saber, el hecho de conocer las gestiones que realizan las reas de gestin
humana (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990), sin embargo esto resulta menos
revelador para los propsitos de nuestra investigacin pues las prcticas de las
reas no suelen diferenciar su gestin de acuerdo con el gnero, aunque cabe
la posibilidad de que por razn del nivel educativo o jerrquico se tenga mayor
o menor cercana a estos procesos, lo que favorecera tambin heterogeneidad
perceptiva. No obstante, sealan los mismo autores, no existen los suficientes
estudios que permitan corroborar estas afirmaciones.
En resumen, se podrn esperar entonces diferencias en la percepcin de
hombres y mujeres y en el anlisis por categoras como el nivel jerrquico y
el nivel de educacin, s la cultura ha propiciado o favorecido tratos diferentes
por razn de estos aspectos demogrficos y s stas diferencias han
promovido la aparicin de estereotipos, formas individuales de interpretacin y
comportamientos heterogneos entre las personas.
Aspectos Relacionados con el Liderazgo

Lo anterior representa nuestro punto de partida para la exploracin de posibles
diferencias en la percepcin del estmulo, apoyo y participacin que otorgan los
jefes. El anlisis de esta realidad cobra relevancia al conocer investigaciones
previas que han revelado el importante papel que juega la percepcin de este
aspecto del CO sobre la motivacin, la satisfaccin laboral, la calidad de la
relacin entre los compaeros de trabajo (Toro, 2001, Moos 1986, Kopelman,
Brief y Guzzo, 1990, Garca 2004), e incluso sobre la manera como el personal
asume los procesos o practicas de la gestin humana, especialmente los
relativos a la evaluacin del desempeo (Salom, 1994).
De esta manera conviene mencionar que focalizamos nuestra atencin en estos
elementos del liderazgo, bajo la premisa de que a los jefes les corresponde,
por razn de tener personal a cargo, realizar actividades adicionales a las
tcnicas o especializadas de su rea de conocimientos para estimular, proveer
participacin, apoyar y acompaar a sus colaboradores, otorgar claridad en las
responsabilidades del cargo y gestionar los insumos y herramientas adecuadas
oportunamente para que el personal realice con eficiencia su trabajo.
En relacin con lo anterior convienen mencionar dos dificultades o limitaciones
172

y Satisfaccin Laboral del Personal
El concepto de clima organizacional se refiere a la percepcin compartida que

las personas se forman de las distintas realidades del trabajo y de la empresa
a la que estn vinculadas (James, 1.989).
Por otra parte, la satisfaccin con el trabajo se refiere al grado de complacencia
o agrado que experimentan las personas en relacin con asuntos particulares
del trabajo y de la empresa. Se trata de una respuesta afectiva que surge de
comparar lo deseado o esperado con lo obtenido en la realidad (Locke, 1.976).
Un concepto complementario es el de insatisfaccin. Tambin se trata de una
respuesta afectiva, en este caso de desagrado o disgusto.
Estos conceptos son importantes porque provocan diversos fenmenos
organizacionales que impactan, positiva o negativamente, la productividad
y la rentabilidad de la organizacin, a saber: ausentismo, rotacin, quejas y
reclamos, accin colectiva, morbilidad laboral. Cuando mejora la satisfaccin
laboral del personal, los valores en estos indicadores se disminuyen. Cuando
disminuyen los niveles de satisfaccin del personal, los valores en estos
indicadores suelen aumentarse. Su atencin y manejo implican costos
importantes para la organizacin.
Clima organizacional y satisfaccin con el trabajo son dos constructos tericos
diferentes pero relacionados. Corrientemente se encuentran correlaciones
positivas entre estos fenmenos. Adicionalmente, en nuestras investigaciones
hemos encontrado que existe una relacin de dependencia de la satisfaccin en
relacin con el clima organizacional (Toro, 1.998, 2.001). El clima es entonces
un antecedente o regulador de la satisfaccin.
1
Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicologa. Santiago de Chile, 2.001
Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL
261
En primer lugar que una buena cantidad de modelos del liderazgo encontrados
corresponden a modelos prescriptivos que, en los mejores casos, se basan en
hallazgos de investigacin, pero que en otros se fundamentan en la opinin
personal, dejando de lado hallazgos interesantes de la psicologa cientfica.
En segundo trmino que, dadas las caractersticas especiales del contexto
colombiano, suele encontrase poca investigacin en relacin con estos
aspectos en el medio y, por tanto, es necesario recurrir a investigaciones
desarrolladas en otros pases, lo que en ocasiones dificulta la extrapolacin de
los datos de esas investigaciones. Pese a estas dificultades mencionaremos
algunos de los modelos prescriptivos por razn de que en este aspecto de la
doble responsabilidad de los jefes mostraron coincidencias con los hallazgos
de algunas investigaciones (Hackman, 1986 y Moos, 1986).
Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C. y Kluger, A.N. (1.998). Dispositional
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Applied Psychology. Vol. 83, No. 1.
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M.D. (Ed).Handbook of industrial and organizational psychology.
Chicago:Rand McNally.
Mirvis, P. y Lawler, E. (1.984). Accounting for the quality of work life. Journal of
Occupational Behavior. Vol. 5.
Caruso y Salovey (2005) y Stone (2007) coinciden en manifestar que dentro

de las actividades adicionales a las tcnicas que deben realizar los jefes, se
encuentran aspectos relacionados con la gestin del CO, con la realizacin de
actividades que disminuyan las tensiones y conflictos propios de las interacciones
entre los seres humanos. En otras palabras el rol de mando implica, segn los
autores, actividades orientadas al manejo de asuntos de las personas, sus
percepciones compartidas, conflictos, satisfaccin, motivacin y desarrollo. Lo
cual requiere, para desempear con xito estas responsabilidades, un buen
manejo emocional por parte de los jefes.
Moos, R.H. (1.986). Work as human context. En Pallak, M y Perloff, R. Psychology

and work: Productivity, change, and employment. Washington: APA.
Prez, I. (1.996) La satisfaccin en el trabajo: Un enfoque para su estudio.
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Reichers, A y Schneider, B. (1.990). Climate and Culture: An evolution
ofconstructs. En Schneider, B. (Ed.). Organizational Climate and Culture.
Esto hace evidente que las tareas de aquellos que desempean roles de mando
en la organizacin no son pocas, pues adems de las actividades propias del
cargo, les corresponde hacer seguimiento al personal, evaluar su capacidad,
monitorear sus emociones, gestionar el Clima Organizacional, (Stone, 2007.
Goleman, Boyatzis, Mckee, 2007, Hackman 1986, Caruso y Salovey 2005,
Salom 1994). Tambin estimular (Moos 1986 y Kopelman, Brief y Guzzo,
1990). El jefe, adems es un representante y promotor de la cultura de la
organizacin lo cual suele afectar la calidad del CO (Schein 1998).
Reimel, Sh. (1.995). Seis preguntas ms frecuentes sobre calidad de vida.

Segundo Simposio sobre Calidad de Vida Laboral. Medelln: Cincel.
Shaver, K. G. (1.987). Principles of Social Psychology. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Toro, F. (1.992). Desempeo y productividad. Cotribuciones de la psicologa
ocupacional. Medelln: Cincel, 2. Ed.
Con esto resultara interesante que los jefes comprendan que deben realizar
actividades para lograr un equipo maduro funcionalmente (Toro, 1998). En los
trminos de Stone (2007) el rol de lder va ms all de ser jefe: debe ser
entrenador, consejero y mentor, lo cual es consistente con la idea de Goleman
(1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus
colaboradores. Chevalier (2007) tambin habla de responsabilidades del lder
jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar
y remover barreras del desempeo y procurar por la sinergia del grupo. Son
Vroom, V. (1.964). Work and Motivation. New York: John Willey.

Walker K. F. (1.975). Workers attitude. A key to the quality of working life. En
Davis, L. y Cherns, A. (Ed.) The quality of working life. New York: The
Free Press.
260
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO: INDICADORES DE CALIDAD DE
VIDA LABORAL
173
entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las

personas, deben ser lderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso
y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos
eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los dems, comunicar un
objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones
interpersonales eficaces, esto ltimo implica, segn los autores, que el jefe
debe resolver conflictos entre subordinados.
Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de
sus colaboradores. Chevalier (2007) tambin habla de responsabilidades del
lder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo,
identificar y remover barreras del desempeo y procurar por la sinergia
del grupo. Son entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y
negativos de las personas, deben ser lderes y hacer de consejeros del grupo.
Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben
crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los dems,
comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear
relaciones interpersonales eficaces, esto ltimo implica, segn los autores,
que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.
Por su parte Hackman (1986) tambin menciona algunas responsabilidades
del lder adicionales a su rol como experto. El autor considera que el jefe es el
llamado a estabilizar y mantener unas condiciones favorables de desempeo,
lo cual parece consistente con la idea de Toro (1998) acerca de que el lder
es uno de los principales responsables en la realizacin y coordinacin de
actividades de regulacin, produccin y mantenimiento del grupo. McGrath
(1962, en Hackman 1986) propone que el lder debe hacer dos cosas,
monitorear el desempeo de los colaboradores y tomar acciones para crear y
mantener unas condiciones de desempeo favorables.
En concordancia con lo mencionado por Hackman (1986), en relacin con
monitorear el desempeo de los colaboradores, Salom (1994) enfatiza en el
papel del jefe como evaluador de esta realidad del trabajo y sugiere que un estilo
estimulador resulta ms til para este tipo de labores. Los jefes con este estilo
suelen preocuparse por la persona en una actitud de apoyo hacia la bsqueda
del mejoramiento, aceptan ms fcilmente sugerencias y participacin del
colaborador; tienen componentes de logro y afiliacin adecuados, en otras
palabras son aquellos que se preocupan por el crecimiento del subordinado,
ofrecen sugerencias de mejora, ayudan a resolver problemas de trabajo y
toman las opiniones en cuenta.
174

Tabla No. 2 Anlisis de correlacin (Pearson) entre las variables

de ECO y SAT
*CVREL: Indicador de calidad de la vida de relacin. DIG: Indicador de imagen gerencial.
Referencias
Psicologa Ocupacional. Vol.11, No. 1 y 2.
Ardila, R. (1.995). Psicologa y Calidad de Vida. Segundo Simposio sobre
Calidad de Vida Laboral. Medelln: Cincel.
Brief, A.P., Butcher, A. H. y Roberson, L. (1.995). Cookies, disposition and
job attitudes: The effects of positive mood inducing events and negative
affectivity on job satisfaction in a field experiment. Organizational Behavior
and Human Decision Processes. 62, 55-62
Fernndez, M. (1.989). Delimitacin del concepto de Calidad de Vida Laboral:
Propuesta de definicin. Revista de Psicologa de El Salvador. Vol. 8, No.31.
James, L.R., James, L.A. y Ashe D.K. (1.990). The meaning of organizations:
The role of cognitions and values. En Schneider, B. (Ed.). Organizational
Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.
Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO: INDICADORES DE CALIDAD DE
VIDA LABORAL
259
Si bien explcitamente no encontramos en estos modelos los elementos del

liderazgo que exploramos en esta investigacin, s enmarcan la importancia
de verificar cmo es la percepcin de las personas en relacin con stas
responsabilidades adicionales de los jefes tales como, otorgar estmulo, apoyo
y participacin. Al respecto Romero (1997) menciona que un lder positivo
debe ser percibido como una persona competente, pero que logra reconocer
sus errores, transmitir fuerza, con preocupacin por las personas y por
acciones centradas en que las personas perciban su ayuda. El jefe adems,
como lo decamos anteriormente, es un representante de la organizacin ante
los colaboradores, y a su turno, es la figura que pone en evidencia el apoyo
otorgado por sta, lo cual sugiere que el jefe materializa el apoyo organizacional
percibido (Rhoades y Eisenberg 2006). De ah que la forma como se comporte
ste y sea percibido es fundamental en la vida social en el trabajo.
Tabla No. 1 Variables que evalan las encuestas de clima y satisfaccin
Por su parte Goleman, Boyatzis, y Mckee (2002) proponen dos categoras

analticas para comprender la conducta de los lderes, a saber, la disonancia
y resonancia. El lder Disonante es aquel que no logra sintona afectiva con su
equipo de colaboradores, crea una espiral descendente de frustracin, luego
resentimiento, y despus rencor o rabia. Suele estar ms interesado en la
tarea y en los resultados que en la personas, puede llegar al abuso psicolgico,
o exhibe actitudes de tirano, humillador, hasta manipulador, a veces tiene
poca consciencia o ninguna de lo destructivo que puede llegar a ser. El lder
resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal y lo orienta en una
direccin emocionalmente positiva. Despierta amor, lealtad, entusiasmo entrega,
compromiso. Obtiene sentimientos elevados de inspiracin an en momentos
difciles, lo cual no implica que deje de lado la tarea o los resultados. Significa que
teniendo claridad sobre las responsabilidades comunica e inspira una manera
positiva serena y desprevenida de ver las distintas realidades de trabajo, y segn
Toro (2005), admite la crtica, lo que favorece su autoconciencia gerencial.
Algunos anlisis de correlacin pusieron en evidencia que existe una covariacin

significativa y positiva entre las dos medidas: clima y satisfaccin. En la tabla
siguiente puede apreciarse que existe una correlacin significativa (p<.05)
entre las variables comunes de las encuestas de clima y satisfaccin. No
obstante, las correlaciones no alcanzan valores muy altos, lo que demuestra
que son idnticas las medidas y, por el contrario, cada una contiene un enfoque
diferente. Esta correlacin positiva puede explicarse por el hecho de que los
dos grupos de variables tienen un referente externo comn, pero tambin
porque los dos procesos psicolgicos involucrados (percepcin, respuesta
afectiva) son mediados por la auto-evaluacin esencial.
En conclusin, los datos precedentes hacen evidente que la satisfaccin y el
CO pueden constituir dos medidas de aspectos de la realidad organizacional
y de trabajo. Las dos evaluaciones se refieren a aspectos importantes de
la vida de la empresa. Por tanto permiten valorar su calidad mediante dos
aproximaciones distintas: una se fundamenta en el proceso perceptivo del
empleado, otra se apoya en la respuesta afectiva que esa realidad suscita en
el empleado. Las dos medidas son distintas pero covaran significativamente
porque se refieren a las mismas realidades externas y porque son procesadas
psicolgicamente por las mismas personas. No obstante, una evaluacin no
puede sustituir a la otra, por las razones expuestas, aunque evidentemente
se complementan y facilitan una visin ms clara, precisa e integral del efecto
que las realidades externas del trabajo generan en las personas inmersas en
ellas.
258
VIDA LABORAL
Si bien, como vimos en la literatura empresarial y cientfica se encuentra una

buena cantidad de modelos que abordan el liderazgo (Ayman, 1993, Goleman,
Boyatzis y Mckee, 1995, Schein, 1992, Caruso y Salovey 2005, Stone, 2007),
suele ser menos frecuente hallar investigaciones centradas en el anlisis de
la percepcin de esta realidad. Diferentes modelos tericos, programas de
capacitacin, pruebas e instrumentos psicomtricos se focalizan en mostrar a
las organizaciones y a las personas cmo es o debera ser el comportamiento
exitoso de los lderes, cules son sus motivaciones, qu aspectos o rasgos de la
personalidad pueden ser ms tiles cuando se asume una posicin de mando.
Pero pocas verifican cmo se percibe esta realidad y exploran las consecuencias,
175
sobre la conducta y la productividad, de las imgenes y representaciones que

se forman las personas a partir del comportamiento de sus jefes.
Esta es otra de las razones que justifica investigar y profundizar de manera
consistente y rigurosa acerca de cmo son percibidos los comportamientos
de los jefes, lo cual servir tambin para mejorar las practicas de gestin e
intervencin de esta realidad, basadas en resultados de investigacin y no
de opinin personal o sentido comn, aspectos que no siempre son buenos
inspiradores de decisiones exitosas.
Con todo lo anterior nos proponemos examinar si: El gnero de las personas
en una organizacin determina diferencias en la percepcin de la conducta de
los jefes. El nivel educativo de las personas en una organizacin determina
diferencias en la percepcin de la conducta de los jefes. El nivel jerrquico de
las personas en una organizacin determina diferencias en la percepcin de la
conducta de los jefes.
Mtodo

Este estudio es de carcter exploratorio. Se realiz con una muestra no
probabilstica, en tanto los datos analizados corresponden a una base de
datos que posee el investigador por razn de su trabajo. Aunque la muestra
no es representativa de la poblacin colombiana o latinoamericana, si lo es de
colombianos y latinoamericanos que pertenecen a empresas que se interesan
por la gestin y desarrollo del personal y por medir el Clima Organizacional.
Se present tambin muestreo de remplazo pues es posible que una persona
haya tenido la posibilidad de aparecer varias veces en la muestra, esto se dio
porque algunas empresas repiten sus diagnsticos de Clima Organizacional.
Sin embargo, no es posible saber quines lo hicieron ya que al interior de las
empresas el muestreo se hizo al azar y la encuesta es annima.
Muestra
Los datos corresponden a un grupo de 111 empresas, de las cuales contamos
con 69.168 casos de personas encuestadas. Sin embargo, en el anlisis de las
categoras del presente estudio los valores de la muestra variaron en tanto no
todas las empresas clasificaron a su personal en las categoras de anlisis. En
la Tabla N 1 podemos ver un resumen de la muestra.
hace las funciones de holding para las once restantes. Dentro del grupo se
encuentran empresas financieras, de la construccin, de seguros, de servicios
de salud y de recreacin. En conjunto cuentan con 9.754 empleados y con sedes
en las diferentes capitales de departamento y en otras ciudades y poblaciones
menores. Se llev a cabo un estudio diagnstico del Clima, las Satisfaccin y
la Motivacin, para cuyo propsito se tom una muestra de 4.547 empleados,
correspondiente al 46,6% del personal. Para fines ilustrativos presentaremos
algunos datos referentes al anlisis del clima y de la satisfaccin.
Se emplearon las encuestas ECO de clima organizacional y SAT de satisfaccin
laboral que medan las variables presentadas en la tabla No.1. Pueden
apreciarse all varios asuntos importantes. Primero, que las dos encuestas
tienen en comn un grupo de variables descriptivas de realidades de la
organizacin. Segundo, cada encuesta aborda el examen de las variables en
una perspectiva conceptual diferente. Tercero, las variables que evalan las
dos encuestas se refieren a realidades de la organizacin y del trabajo que
tienen sentido como variables de clima, como factores de satisfaccin y tambin
como factores de CVL. Cuarto, las medidas que arrojan estas encuestas se
centran en la lectura e interpretacin subjetiva de los factores evaluados. No
constituyen medidas objetivas de la realidad2.
En la encuesta de satisfaccin hay dos variables que queremos desagregar
para destacar el contenido de los tems que conforman la variable:
Satisfaccin con las Condiciones Fsicas

Iluminacin.
Ruido.
Comodidad del mobiliario
Presiones de trabajo.
Horario de trabajo.
Riesgos.
Estado de mquinas y equipos.
Posturas corporales.
Limpieza del aire en el sitio de Trabajo.
Movimientos Corporales.
176

Satisfaccin con la Tarea

Retroinformacin sobre el
trabajo.
Tareas asignadas.
Claridad del rol.
Posibilidad de tomar
decisiones.
Variedad.
Estos dos instrumentos de diagnstico han tenido revisiones y actualizaciones con posterioridad a este trabajo.
VIDA LABORAL
257
Clima Organizacional y Satisfaccin como Indicadores de CVL.
Tabla No. 1 Muestra
Las evaluaciones de CO y de la satisfaccin laboral de las personas pueden

considerarse, segn el anlisis precedente, como medidas o indicadores
parciales de CVL. Son indicadores en la medida en que se refieren a las
condiciones y circunstancias orgnicas y de trabajo en que est inmersa la
persona. Pero son indicadores de naturaleza psicolgica porque estn mediados
por procesos psicolgicos que ponen distancias importantes entre la realidad y
su representacin o el sentimiento que promueven. Pero su carcter subjetivo
determina su valor, porque muestran el impacto que la realidad provoca en los
procesos cognitivos y en los afectos de la persona. Hablar de calidad de vida solo
tiene sentido en la medida en que la calidad es un atributo de la realidad, percibido,
sentido, valorado y vivenciado por una persona o por una colectividad.
Instrumento
Se utiliz la Encuesta de Clima Organizacional ECO IV, instrumento factorial
que ha sido validado en Colombia (Toro. 1992 y 1996 y Lpez, 2004) (Cincel
2005, 2006, 2007 y 2008) y otros pases latinoamericanos (Londoo, 2008).
En la ltima revisin psicomtrica realizada en 2008 con una muestra de
22.505 casos correspondientes a 59 empresas (Cincel, 2008), mostr un nivel
de confiabilidad de .96, obtenido mediante el mtodo Alfa de Cronbach y de
.95 con el mtodo de correlacin de dos mitades, adems de una excelente
conformacin factorial como evidencia de su validez. A travs de 83 tems,
evala diez variables de CO y seis indicadores de calidad de la vida laboral.
Para el estudio retomamos la variable Apoyo del Jefe que permite una medida
de la percepcin en relacin con el estmulo, apoyo y participacin que otorgan
los jefes. Dentro del indicador de la Imagen Gerencial contemplamos adems
de Apoyo del Jefe, la Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional.
Por otra parte, estos son indicadores parciales de CVL por varias razones:
Ponen en evidencia aspectos de la realidad percibidos y valorados por las
personas. No se refieren a toda la realidad sino a partes de ella con un
sentido para cada persona.
Contienen una respuesta cognitiva o afectiva a la realidad construida a
travs del filtro de la autoevaluacin esencial. Es decir contienen una versin
subjetiva, pero importante y necesaria, de la realidad.
Se refieren a las dimensiones o facetas de la realidad especificadas en las
encuestas o los instrumentos de medida y evaluacin. No contemplan toda
la realidad.
Cada medida (clima, satisfaccin) se lleva a cabo sobre la base de constructos
psicolgicos diferentes, que representan diferentes efectos provocados por
las mismas realidades objetivas.
La medida de estos fenmenos es esencial pero no suficiente. Hace falta
evaluar otras consecuencias y efectos de las realidades de empresa y de
trabajo (bienestar, desarrollo, desempeo, impactos sobre la vida extra
laboral y sobre la sociedad, por ejemplo), adems de las propiedades y
caractersticas de las realidades mismas.
Cada variable se operacionaliza con seis reactivos que corresponden a afirmaciones

positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control
de la consistencia. Los encuestados deben responder con base en una escala tipo
Likert de 4 puntos con extremos de completamente de acuerdo (4) y completamente
en desacuerdo. Las puntuaciones se interpretan con base en una escala de 0-24.
Procedimiento
Se aplic la encuesta en las empresas con base en un procedimiento definido
por Cincel, bajo condiciones estndar que permiten una reduccin considerable
del error no muestral. La aplicacin estuvo a cargo de encuestadores del Centro
de Investigacin, todos ellos profesionales de las ciencias sociales.
Algunos Resultados Empricos

Para ilustracin de los conceptos precedentes queremos mostrar algunos
resultados de un estudio reciente llevado a cabo en un grupo de empresas
colombianas. El grupo est conformado por 12 empresas, una de las cuales
256
VIDA LABORAL
177
La aplicacin se realiz con grupos de entre 10 y 20 personas y tuvo una duracin

mxima de una hora por grupo. Antes de iniciar la aplicacin del instrumento los
encuestadores solicitaron a las personas su consentimiento para realizar el estudio.
Una vez recopilada la informacin se consolid la base de datos con los
archivos de las 111 empresas. Se calcularon las diferencias estadsticamente
significativas por gnero, nivel jerrquico y nivel de escolaridad. Tambin se
realizaron comparaciones de estas dos ltimas categoras diferenciando los
resultados del personal masculino y femenino. En el caso de comparaciones
entre dos grupos se realiz una test de t para muestras independientes
utilizando el paquete estadstico SPSS, en el caso de comparaciones entre
tres o ms grupos se realizaron ANOVAs con el mismo programa.
Resultados

En la tabla No. 2 se muestran los resultados de la comparacin de los datos
del personal femenino y masculino en la variable y atributos explorados. Los
atributos corresponden a diferentes aspectos de la misma realidad examinada
que tienen sentido como unidad analtica y que se refieren a aspectos
fundamentales de la calidad del liderazgo (Toro, 2005). Cabe anotar que para
el caso de los atributos, a saber estmulo, apoyo y participacin se interpretan
con base una escala de 0 a 8 puntos.
Tabla No. 2 Diferencias Significativas por Gnero en las Percepciones de los

Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial.
costos para la empresa. De este modo, la satisfaccin o la insatisfaccin pueden

tener efectos sobre la productividad organizacional global (Toro, 1.992).
Segn se expres, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la
produccin de los sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin. Tales juicios
evaluativos estn precedidos por cogniciones (percepcin y reconocimiento).
Por su parte, los juicios pueden ser tambin afectados por la cultura por el
hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al compartir
las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.
Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfaccin,
por su definicin y por sus efectos, es diferente al clima. Aunque en la
satisfaccin tambin estn presentes componentes cognitivos y conductuales,
el componente afectivo tiene un carcter dominante. Tambin en el caso de
la satisfaccin, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como
un teln de fondo. Pero, por otra parte, la satisfaccin comparte con el CO
el hecho de referirse a representaciones subjetivas de la realidad. En tal
sentido la satisfaccin constituye tambin un indicador parcial de CVL, en la
medida en que tiene como referente la realidad objetiva y las distintas facetas
y dimensiones que se analizan en los estudios de CVL.
El CO y la satisfaccin no son la CVL, se refieren a la realidad pero contienen
representaciones, juicios y respuestas afectivas hacia ella. En este sentido se
consideran indicadores parciales, subjetivos de la calidad de la vida en el trabajo.
Investigaciones recientes han llamado la atencin sobre el hecho de que la
relacin entre la satisfaccin y la realidad (igual puede afirmarse de la relacin
entre el CO y la realidad) no es tan simple y directa. Se ha desarrollado el concepto
de Auto-evaluacin Esencial (Core Self - evaluation) que se refiere a ciertas
conclusiones fundamentales e inconscientes que las personas elaboran acerca
de s mismas, de los otros y del mundo. Constituyen una especie de disposicin
cognitiva que hace a cada persona ver el mundo de un modo personal ms
favorable u hostil, por tanto, reaccionar de modo ms proactivo o defensivo y
sentirse mejor o peor (Brief, Butcher y Roberson, 1.995; Judge, Lock, Durham
y Kluger, 1.998). Estos investigadores han obtenido evidencias que soportan la
idea de que la satisfaccin de las personas no es una consecuencia directa de
la presencia de las condiciones del trabajo sino tambin del tipo de disposicin
o autoevaluacin esencial que la persona ha construido a lo largo de su vida y
que media entre la realidad y la satisfaccin.
178

VIDA LABORAL
255
(1.973) expresa que la satisfaccin es un trmino que describe actitudes u

orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en
el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel
(1.964), Porter (1.961) o Prez (1.996).
Como puede apreciarse en la tabla referenciada, en Apoyo del Jefe las mujeres
presentaron puntuaciones ms altas que los hombres. Ms abajo, en la misma
tabla, se observa que esto se explica por una puntuacin ms favorable en
los componentes de Estmulo y Apoyo, lo que evidencia una percepcin ms
positiva del personal femenino en relacin con el acompaamiento que les
brindan sus jefes y el reconocimiento que estos otorgan.
Es importante destacar que, en el concepto de estos analistas, la satisfaccin

resulta de un proceso cognitivo, consistente en comparar lo obtenido con lo
deseado. Este proceso es un tpico juicio evaluativo. Como consecuencia de ese
juicio se deriva una reaccin afectiva positiva, cuando se trata de la satisfaccin, y
negativa en el caso de la insatisfaccin. No obstante, lo esencial de la satisfaccin,
lo que determina su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino
el efecto emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia
de agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carcter.
El componente de Participacin de la variable Apoyo del Jefe no present

diferencias significativas, lo que sugiere percepciones similares en relacin
con la posibilidad de participacin que otorgan los jefes, lo que indica que
indistintamente del gnero se perciben posibilidades iguales de participacin.
En un anlisis ms detallado de los resultados (ver Tabla No. 3) encontramos
que las mujeres jefes perciben ms positivamente el estmulo, apoyo y
posibilidades de participacin que otorgan los jefes. Por su parte las mujeres
con un menor nivel educativo percibieron ms favorablemente la calidad del
apoyo del jefe (ver Tablas No. 4 y No. 6).
En el anlisis de las causas de la satisfaccin (o insatisfaccin) los investigadores

han identificado un amplio nmero de realidades o condiciones del trabajo como
las especificaciones de la tarea, la retribucin, las posibilidades de promocin,
las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades de trabajo en
equipo, el reconocimiento, las condiciones fsicas del trabajo y muchos otros
aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el nombre de facetas
de satisfaccin (Vroom, 1.964) y que, en otro contexto, constituyen factores
de CVL. En relacin con las causas de la satisfaccin Locke (1.976) distingue
entre eventos y condiciones que generan satisfaccin, e incluye variables
como las que se refirieron, y agentes de satisfaccin, entre los que incluye a
la persona misma, al supervisor, los compaeros, los subordinados. Estos son
tambin eventos, condiciones y agentes de calidad de vida.
Tabla No. 3 Diferencias Significativas por Nivel Jerrquico en los Atributos

de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino
En relacin con las consecuencias de la satisfaccin se han llevado a cabo muchos

estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud fsica, la
salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas acciones
en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de satisfaccin o
insatisfaccin: ausentismo, rotacin, quejas y reclamos (Locke, 1.976). Un resultado
frecuente de la investigacin ha sido el hecho de que los niveles de satisfaccin
(o insatisfaccin) de las personas no correlacionan de manera significativa con el
desempeo y la eficiencia ni los determinan. Es decir, no existe un efecto directo
de la satisfaccin sobre la productividad de las personas (Locke, 1.976; Lawler,
1.973). No obstante, la productividad global de la organizacin s puede resultar
seriamente afectada dado que la rotacin, el ausentismo, el manejo de las quejas y
reclamos y, en muchas ocasiones, las acciones colectivas o sindicales representan
254
VIDA LABORAL
Tambin los hombres jefes percibieron mejor todas las realidades examinadas
(ver Tabla No. 5). Los resultados de los hombres por nivel educativo mostraron
una tendencia similar a la presentada en el anlisis de los resultados de las
mujeres (ver Tabla No. 6).
179
Tabla No. 4 Diferencias Significativas por Nivel Educativo en los Atributos

de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino
y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones

pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).
De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un
constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura, y que siempre
se refiere a la representacin cognitiva que las personas construyen a partir de
las realidades colectivas en las que viven. Estas representaciones cognitivas
pueden llegar a ser compartidas. Encontrar estos aspectos compartidos es lo
que permite hablar de climas colectivos o de climas organizacionales. Estas
representaciones cognitivas de la realidad son precursoras bsicas de los
juicios y de las actuaciones de las personas.
En la medida en que el clima consiste en representaciones subjetivas y
compartidas de las diversas realidades del trabajo, en esa medida se refiere
a las variables y condiciones que constituyen la calidad de vida en el trabajo.
Por su naturaleza subjetiva, tales representaciones no son necesariamente un
fiel reflejo de la realidad. Constituyen una representacin que puede incorporar
elementos que no se encuentran en la realidad objetiva y tambin ignorar
aspectos importantes de esa realidad. No obstante, lo que determina los
juicios, sentimientos y reacciones de las personas hacia esa realidad no es la
realidad misma sino sus representaciones. Es importante, entonces, que en el
estudio de la CVL se tengan en cuenta tanto las realidades objetivas como las
percepciones compartidas del personal. De este modo se pueden identificar
inconsistencias, muy importantes en el momento de conformar estrategias
de mejoramiento o de sostenimiento de la calidad de vida. En este sentido,
el CO se constituye en un indicador parcial, subjetivo pero importante de la
CVL. Contiene las construcciones que las personas hacen de las realidades
de trabajo que las rodean.
Satisfaccin en el Trabajo y Calidad de Vida Laboral

Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfaccin
una connotacin esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke
(1.976) la satisfaccin en el trabajo es un estado emocional placentero o
positivo que resulta de la evaluacin de su trabajo o de sus experiencias de
trabajo (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfaccin
refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y
lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por l.
Una medida de la satisfaccin refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler
180

VIDA LABORAL
253
Entre las diferentes aproximaciones subjetivas para evaluar la CVL existen

dos categoras analticas, de uso relativamente frecuente en empresas
latinoamericanas: el anlisis del Clima Organizacional y de la Satisfaccin
Laboral. En lo que resta de este escrito examinaremos algunas de sus relaciones
con la CVL y sus alcances y limitaciones como indicadores de calidad de vida
de las personas que participan en los contextos organizacionales.
Tabla No. 5 Diferencias significativas por nivel jerrquico en los Atributos

de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino
Clima Organizacional y Calidad de Vida Laboral

En relacin con el clima organizacional (CO) centraremos la atencin sobre
algunos asuntos relevantes para el presente anlisis. Una revisin de la
literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso en evidencia que, a pesar
de diferencias de enfoque y metodolgicas, existe un amplio consenso entre
los investigadores al considerar que el clima es la percepcin colectiva y
compartida de las realidades internas del grupo. A igual conclusin haban
llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la evolucin de los conceptos
de clima y cultura. Estos ltimos autores aluden a ese consenso expresado
que el clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los
miembros desarrollan en relacin con las polticas, prcticas y procedimientos
organizacionales, tanto formales como informales. Se trata del resultado de un
proceso perceptivo individual y de un subsiguiente proceso cognitivo primario.
A continuacin observamos la comparacin por nivel jerrquico. Cabe anotar que no

todas las empresas clasificaron dentro de sus estudios esta categora de anlisis y
algunas lo hicieron pero en otros trminos. Cuando esto sucedi asumimos dentro
de la categora de Jefes a Gerentes, Vicepresidentes, Coordinadores, Supervisores,
y dentro de No jefes a Auxiliares y Operarios. En el caso de estudios donde las
personas se clasificaban como profesionales, analistas o cargos similares, se
eliminaron los datos pues no era clara su posicin de mando en la empresa y
s tenan o no personal a cargo. Conviene saber que el resultado de los jefes se
refiere a la percepcin que estos tienen sobre sus propios jefes.
Como se sabe a partir de la investigacin fisiolgica y de psicologa general,

el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que
transforman aspectos de la realidad externa en estmulos sensoriales, luego
en impulsos neuronales que llegan a zonas especficas de la corteza cerebral y
luego en representaciones psicolgicas de esa realidad. La transformacin de
lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta
parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional.
Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significacin particulares
para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la
atribucin de significados a los estmulos externos percibidos consiste en usar
representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir,
darle sentido a la informacin sensorial. El hecho del empleo de imgenes
previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida
constituye una conexin importante entre lo puramente psicolgico y lo cultural.
Las representaciones mentales previamente almacenadas son el producto de
procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en
contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectLvamente matizan
252
VIDA LABORAL
La Tabla No.5 revela resultados muy interesantes, a saber que los jefes superan
las puntuaciones del personal sin mando en todas las variables, lo cual es
consistente con lo reportado en investigaciones previas, donde se puso de
manifiesto que los jefes tienen a considerar ms positivamente la calidad del
liderazgo de sus propios jefes (Toro, 2001). Dentro del indicador los resultados
de los jefes son tambin mayores que los obtenidos por el personal sin mando,
no obstante sta distancia sera mayor si no fuera porque internamente el
personal sin mando super significativamente las puntuaciones de los Jefes en
Claridad Organizacional. Esto generalmente se asocia con que los jefes estn
sometidos a mayor incertidumbre por razn de su trabajo, lo cual no es comn
en el personal sin mando quien generalmente desempea un trabajo que
demanda una serie de actividades y procedimientos ms estables, repetitivos
en el tiempo y generalmente definidos con mayor claridad.
181
Tabla No. 6 Diferencias significativas por nivel Educativo en los Atributos

de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino
y Satisfaccin en el Trabajo: Indicadores de Calidad

de Vida Laboral
1
Diversos investigadores y analistas de la Calidad de Vida Laboral (CVL) han

considerado que se pueden obtener de ella medidas tanto objetivas como
subjetivas (Ardila, 1.995; Walker, 1.975; Mirvis y Lawler, 1.984; Fernndez,
1.989; Reimel, 1.995). Las medidas objetivas toman en consideracin
realidades de la vida organizacional y del trabajo como los ingresos, los riesgos
fsicos, la jornada, caractersticas de la tarea como variedad, modalidad de
retroinformacin o cargas de trabajo. Con frecuencia se calculan indicadores
cuantitativos a partir de registros y mediciones de estas variables. Se suelen
considerar en los estudios como variables independientes, determinantes de
la CVL (Dela Coleta, 1.998). Por otra parte, las medidas subjetivas se refieren
a los resultados de encuestas, tests, auto-reportes, en los que se recogen los
juicios e impresiones de las personas en la organizacin o sus reacciones
afectivas. Estos datos son considerados como medidas blandas de la CVL y
suelen verse como variables intervinientes o variables dependientes, es decir,
como efectos o consecuencias de los factores objetivos de CVL.
En un anlisis de los datos de jefes diferenciado por gnero encontramos que

los Jefes masculinos perciben ms positivamente la calidad del liderazgo de
sus propios jefes en comparacin con las mujeres jefes. Pero en el caso del
personal sin mando sucede lo contario es el femenino el que percibe ms
positivamente esta realidad.
182

Consideramos, en consonancia con otros investigadores y analistas (Herbst,

1.975; Fernndez, 1.985; Toro, 1.991), que el anlisis ms global, rico y
comprensivo de la CVL es aquel que incluye no solo un amplio repertorio de
factores, sino tambin el que tiene en cuenta tanto la dimensin subjetiva
como la objetiva. Es posible que realidades objetivas desfavorables no sean
percibidas como tales por las personas en un sitio de trabajo. Por otra parte,
algunas personas pueden estar insatisfechas con condiciones objetivas que son
convenientes para otros o que no son adversas a su bienestar y desarrollo.
Conferencia presentada en el II Simposio Internacional sobre Calidad de la Vida Laboral. Medelln, Cincel 1998
VIDA LABORAL
251
Tabla No. 7 Diferencias significativas por nivel jerrquico en los

Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial
En esta comparacin encontramos que el personal con nivel educativo de

primaria supera significativamente la percepcin de los dems grupos en todas
las variables con niveles de significacin entre .000 y .010. Se presentaron
algunas otras diferencias entre los dems grupos a saber, con los resultados
menos positivos apareci el grupo tcnico-tecnolgico, que fue superado
por profesionales y posgraduados, a su turno posgrado super a tcnicos y
profesionales.
En estmulo el grupo tcnico y tecnolgico es superado por todos los grupos.
Primaria aventajo a todos los grupos en este atributo. Igual resultado se aprecia
en los atributos apoyo y participacin de la variable Apoyo del Jefe. Lo anterior
evidencia que el personal con educacin primaria posee una percepcin ms
favorable en relacin con estos aspectos del liderazgo examinados (ver Tabla
No. 8).
Discusin

Nos centraremos en el anlisis de aspectos culturales ms que del liderazgo
ya que en otra investigacin del macroproyecto mencionado ya se explor
este aspecto de la vida social de las personas (Toro, 2005).
183
Tabla No. 8 Diferencias significativas por nivel de escolaridad en los Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial
Consecuencias
del Clima Organizacional

El clima organizacional es una realidad del contexto del trabajo que siempre estar
presente, de manera independiente de su calidad. Siempre que en una colectividad
interacten las personas se establecer un clima social. En captulos anteriores se
han presentado estudios que enfocan el clima desde el ngulo de su dinmica interna,
desde la perspectiva de sus determinantes, de su definicin y de sus diferencias con
otras realidades psicosociales. En este captulo nos interesa mostrar algo acerca de
sus efectos o consecuencias en la vida de la organizacin laboral. En esta perspectiva
analtica se considera el clima como una variable independiente, es decir, como una
causa responsable de efectos especficos.
Para el propsito, en los dos primeros reportes se presentan resultados de
investigaciones que exploraron cmo el clima organizacional afecta y determina la
satisfaccin laboral del personal en la empresa y tambin la satisfaccin de los clientes
con el servicio recibido de una empresa que se lo provee. Ms adelante se examina la
influencia del clima organizacional sobre el compromiso. Este se entiende como una
realidad motivacional compleja, que determina porciones importantes del desempeo
y la productividad de la persona.
A continuacin se presentan dos trabajos de investigacin que se orientaron a
examinar otros efectos del clima sobre la conducta de las personas. En el primero de
ellos se examina su capacidad para determinar el Apoyo Organizacional Percibido y
en el siguiente la Disposicin al Esfuerzo. El primer concepto se refiere a las ideas
que una persona elabora acerca de qu tanto la empresa se interesa por ella y por su
bienestar. El segundo se trata de un indicador motivacional hacia el trabajo, referido a
la intencin de una persona por realizar esfuerzos adicionales si fuera necesario. Los
resultados obtenidos evidencian cmo el clima regula estos motivadores y ellos, a su
turno, regulan el desempeo y productividad del trabajador.
Todava resultan evidentes diferencias culturales en el tratamiento que se da

a hombres y mujeres, incluso, segn una investigacin realizada por Turbay
(2003) an en las organizaciones existe algn tipo de discriminacin salarial.
Es importante para comprender los datos tener presente que la vida en la
empresa en ningn momento esta desligada de la vida familiar y social
184

En el ltimo reporte se presenta una investigacin orientada a explorar la influencia

del clima organizacional sobre las expectativas del personal hacia el cambio en la
empresa. Se trata de una investigacin de campo que puso en evidencia varios
asuntos de inters con respecto a esta relacin. Todos los trabajos presentados en
este captulo hacen parte de un conjunto de estudios realizados por Fernando Toro,
buscando explorar algunas consecuencias del clima organizacional en las personas
y en su conducta.
Clima Organizacional / CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
249
(Schein 1982). La percepcin que se forma las personas puede surgir de

consideraciones especiales de acuerdo con la etapa de la vida que atraviesa,
el nivel de educacin, jerrquico y el gnero. Por ello conocer aspectos del
contexto colombiano enriquecen el anlisis. A continuacin presentamos
algunas de estas consideraciones. tiles para comprender los resultados.
En un estudio realizado en Colombia (Turbay 2003) se encontr que las jefaturas de
familia de mujeres se ha incrementado cuando se trata de mujeres con educacin
superior (42.5%) y con educacin primaria y secundaria ha decrementado,
lo mismo sucede con los hombres pero no en un porcentaje tan alto (11.7%),
entre el 1997 y 2003. Lo cual nos despierta inters pues podra ser diferente la
percepcin de los jefes cuando las personas mismas son jefes de hogar, pues
sus comportamientos podran estar ligados a la forma como experimentan la
jefatura en su casa. Este interrogante queda inconcluso pero sirve para entender
que el contexto de la percepcin no se limita slo a lo que la empresa y su cultura
favorecen. Este destacado incremento de las mujeres cabeza de hogar y de las
mujeres en el mercado laboral tambin podra marcar CO diferentes pues se
supone que stas llevan sus propios patrones de comportamiento, comparten
sus impresiones y generan percepciones compartidas.
Otro dato contextual interesante para nuestra discusin es que fue consistente
encontrar que el hombre sigue siendo el jefe en mayor proporcin tanto en
los hogares como en las empresas. Existe un porcentaje muy similar de
jefes de hogar masculinos y femeninos en relacin con jefes de empresas
masculinos y femeninos. En el caso de los hogares colombianos en cerca del
30% se considera que la mujer es la jefe, por otra parte el 60% es masculino
(Turbay 2003), esto corresponde a un anlisis subjetivo de los miembros
del hogar quienes por razones econmicas, de afinidad o de nivel educativo
consideran o califican un jefe de familia. En las empresas, como lo veremos,
la proporcin es de 33.7% de mujeres y 66.3% los hombres. Segn Turbay
La jefatura femenina est creciendo, aunque como vemos en la tabla No.
9 parece que slo en familia. Adems se seala una creciente vinculacin
de la mujer al mercado de trabajo lo que se explica por el descenso en las
tasas de natalidad y los mayores niveles de educacin logrados por las
mujeres, esto le vale a la autora para afirmar que las relaciones de gnero
estn cambiando y que la jefatura femenina o la compartida se puede
asumir como una opcin en una relacin de pareja o en una familia. Si las
cosas estn cambiando en la familia posiblemente tambin en la empresa.
185
Tabla No. 9 Porcentaje de Hombres y Mujeres Jefes por Ao en las

Empresas Encuestadas.
Sin embargo los datos de los estudios diagnsticos de CO en empresas nos

muestran que el porcentaje de jefes en las empresas no ha variado mucho,
lo que resulta inconsistente con la afirmacin de Turbay. Slo en 2005 el
porcentaje de hombres y mujeres jefes fue similar pero en los dems aos se
ha mantenido la proporcin segn lo apreciamos en la tabla No. 9.
Algo similar ocurre con los No Jefes tal como puede apreciarse en la Tabla No.
10. La representacin de hombres es mayor en el mercado laboral que la de
las mujeres.
Hay que prever que la mujer jefe de hogar, adems del cuidado de la familia
y la carga domstica, se desempea como mujer trabajadora y en cuanto tal
es posible que afronta una doble jornada y alta presin de un mundo laboral
organizado, segn Turbay (2003), a la medida que los hombres desconocen la
doble funcin del trabajo productivo y reproductivo. De alli su alta participacin
en el sector informal ms compatible con sus obligaciones domsticas. Si bien
parte de esta afirmacin es fuerte y carece de soporte, hace evidente que
hombres y mujeres, por razn de su posicin y rol en la sociedad, se pueden
ver enfrentados a situaciones diferentes que incluso logran afectar la forma
como se relacionan y percibe el trabajo.
Quinta Parte
Consecuencias
No obstante, tpicamente esta diferencia cultural entre hombres y mujeres

destacadas por el papel que se cumple en la sociedad ha producido
discriminacin. Tambin en el trabajo se observa algunas evidencias de ello.
La discriminacin puede hacer que las personas perciban las cosas de forma
186
Clima Organizacional /CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


diferente. De manera adicional, existe una brecha salarial en detrimento

del trabajo femenino (Bernat 2003; y Gracia 2006), tambin en los niveles
educativos, as como en la experiencia. Al respecto Bernat (2003) seala que
muchas mujeres pierden experiencia por los perodos de maternidad lo que
puede ocasionar inequidad y discriminacin en el trabajo.
Tabla No. 10 Porcentaje de Hombres y Mujeres no Jefes de la Muestra

por Ao en las Empresas Encuestadas.
En algunas empresas se prefiere contratar hombres o mujeres. Algunos

clientes prefieren ser atendidos por personal femenino o masculino llevando
a las empresas a contratar ms el tipo de personal buscado, esto puede
generar inequidad en el trabajo. No es, segn Bernat (2003) el gusto por
la discriminacin, sino el gusto por los hombres trabajadores lo que genera
discriminacin. La cual surge si los empleadores consideran o mantienen el
estereotipo de que los hombres son ms capaces, estables, y confiables que
las mujeres. Esto los podr llevar a comportamientos diferenciales en el trato y
producirn que, como jefes, sean percibidos diferentes. La experiencia nos ha
mostrado que los jefes, a veces sin quererlo, favorecen la inequidad y sta, a
su turno, propicia dificultades en el trato y la forma como son percibidos.
Otro aspecto de contexto de la investigacin que conviene mencionar es que
aunque una investigacin precedente mostr ausencia de diferencias significativas
entre las percepciones de hombres y mujeres (Garca, 2006) en relacin con
el apoyo del jefe, existen evidencias empricas de existencia de diferencias en
las percepciones de estos grupos, y aunque no siempre se presenten suelen
ser comunes. Ayman (1993), por ejemplo, afirma que hay alguna evidencia de
que los hombres y las mujeres con sistemas de valores, culturas y experiencias
laborales diferentes, tienen distintos ideales sobre el liderazgo (OConnell
187
et al. 1991; Ayman y Hong, 1992, En Ayman 1993). Por su parte en nuestra
investigacin se encontraron diferencias en relacin con los componentes de
estmulo y apoyo de la Variable Apoyo del Jefe. En otras investigaciones se
menciona que las mujeres suelen percibir de manera diferente la calidad de
la vida de relacin y se explica porque estas tienden a ser ms sensibles al
trato que se da y brinda por parte de los compaeros de trabajo (Toro, 2001).
Por otra parte, otro resultado evidente en nuestra investigacin (tabla N 2) es
que, consistente con lo reportado en otra investigacin (Garca 2004), Apoyo
del Jefe present las puntuaciones menos positivas, y fue su componente de
estmulo el ms afectado (Garca 2004 y Toro, 2005). Esto revela que la calidad
del estimulo de los jefes suele ser el atributo que disminuye los resultados
del Indicador de la Imagen Gerencial. En una investigacin de Toro (2005) se
report que una de las quejas ms frecuentes hacia los jefes tiene que ver
con la falta de estmulo y reconocimiento que otorgan. Esto explicara el ms
bajo resultado de la variable y el hecho de que la Imagen Gerencial se vea
afectada. Al respecto conviene saber que es el personal masculino el que ms
crticas hace al respecto.
Otra forma de entender estas diferencias en relacin con el gnero puede
partir del anlisis de la cultura. Ardila (2005) menciona en su estudio de
Psicologa del Hombre Colombiano que la cultura propicia la aparicin de
tratos diferentes entre hombres y mujeres. Ms adelante, en el mismo texto,
afirma que la manera como la cultura nos trata, logra moldear o condicionar,
de alguna manera, nuestros comportamientos y formas de percibir el mundo,
con lo que se puede esperar que la percepcin de la calidad del liderazgo en
la empresa sea diferente segn si se es del gnero masculino o femenino.
Si el comportamiento del ser humano se explica en gran medida por accin
del aprendizaje en etapas tempranas, se podra esperar que los nios y las
nias es decir, los futuros hombres y mujeres tengan comportamientos y
percepciones heterogneas. Tambin es posible que este sesgo cultural, del
cual la organizacin no puede excluirse, propicie algunos tratos diferenciales
entre hombres y mujeres, no es claro an cul ms o menos positivo, ese lo
exploraremos ms adelante.
Toro, F. (2001 B). Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del

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ramericano de Psicologa. Santiago de Chile.
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Suborninates, Peers and the Boss. Journal of Applied Psychology.
77 (4).
Sin embargo, no podemos asumir que slo la cultura del pas afecte las
percepciones del personal en relacin con su trabajo. en tanto se espera que la
cultura de la empresa y sus procesos de socializacin tambin determinen en
alguna medida la percepcin de las personas. Al respecto se ha evidenciado que
188

Clima Organizacional / RELACIN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
245
House, R. J., Hanges, P. J., Havidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (Eds).
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Globe Study of 62 Socienties. Thousand Oaks (california): Sage
publications Inc.
en muchas ocasiones la cultura organizacional logra reducir e incluso eliminar

las diferencias que puedan ser introducidas por la cultura de la regin o el pas
(Toro, 2001). De acuerdo con esto consideramos importante reconocer que
algunas diferencias pueden deberse a la carga cultural, pero que la empresa
puede llevar a cabo acciones que las reduzcan. No existe entonces una sola
cultura y por tanto hay muchos fenmenos culturales diferentes que tienen
la capacidad de determinar las percepciones. Con ello podemos entender la
afirmacin de Ardila (1986) en relacin con que el ser humano es el resultado
de la interaccin de las mltiples culturas a las cuales pertenece.
McClelland, D. C. & Winter, D. G. (1971). Motivating Economic Achieve

ment. New York: The Free Press.
Nunnally, J. C. & Berstein, C. H. (1999). Teora Psicomtrica. Mxico:
McGraw-Hill
La heterogeneidad cultural colombiana y de sus subregiones lleva a patrones

diferentes de interaccin entre hombres y mujeres. Igual sucede con las pautas
de crianza de sus nios que se reflejar sobre el comportamiento futuro del
adulto. Hofstede (1997) propone que si reconocemos las diferencias entre
hombres y mujeres introducidas por la cultura nos ayudar a explicar porqu es
tan difcil cambiar la percepcin de las personas en relacin con su contexto.
Romero, O. (1999). Crecimiento Psicolgico y Motivaciones Sociales. M

rida (Ven.): Rogya.
Salom, C. & Barreat, Y. (1998). Estatrategias de influencia usadas por lo
lderes motivacionales. Revista Interamericana de Psicologa
Por otra parte, adems de condicionar comportamientos y conductas, la cultura

tambin favorece la aparicin de estereotipos en relacin con los comportamientos
de otras personas, entre ellos la manera como se espera que acten los jefes.
Estas percepciones muchas veces tienen soporte en lo que Hofstede (1997) ha
llamado distancia de poder, la cual se sustenta en las percepciones hacia las
figuras de autoridad. El autor propone que en la infancia estas imgenes se forman
en relacin con los padres y maestros y en la carrera laboral sobre aquellos que
ocupan posiciones de mando en la organizacin. Estas representaciones pueden
ser de equidad o inequidad entre los colaboradores y el jefe y producirn, segn
sea el caso, CO ms o menos positivos (Toro, 2005 y 2007), en este sentido
conviene saber que las distancias mayores se caracterizan por la creencia de
los jefes de ser superiores a sus colaboradores lo que conlleva una reduccin de
la participacin que otorgan a sus subalternos. Por su parte los colaboradores se
percibirn como ms necesitados de estmulo y apoyo. En una menor distancia
de poder subordinado y jefe se perciben a s mismos como iguales.
Sann, A. (2009). Estudio Diagnstico del cClima Organizacional en UNE.

Cincel. Informe indito.
Toro, F. (1991). Qu Motiva en el Trabajo a Empleados y Directivos Colom
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Toro, F. (2001 A). Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas.

Medelln: Cincel

244
Clima Organizacional /RELACIN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Tambin la formacin de estereotipos y prejuicios condicionada por la cultura

favorece la diferencia entre hombres y mujeres, lo que, naturalmente, puede
generar heterogeneidad perceptiva en relacin con las figuras de autoridad.
En este caso sera importante, para analizar las diferencias encontradas,
comprender algunos asuntos relacionados con las pautas de crianza de nios
y nias. Ardila (1986) expone la existencia de algunas diferencias en la forma
189
como los padres se acercan a sus hijos hombres y mujeres. Entre los nios
se acepta una mayor brusquedad en el trato, e incluso se suelen alentar cierto
tipo de comportamientos violentos y agresivos. En cambio en las nias suele
estimularse un trato carioso y respetuoso con sus padres, especialmente con
la figura paterna. Esto puede conllevar a que en la adultez la forma como se
relacionan los hombres y las mujeres con las figuras de autoridad sea diferente.
En un cuestionario aplicado a hombres y mujeres Hofstede (1997) encontr
que las metas y conductas en el trabajo suelen ser diferentes segn el gnero.
Al respecto hall que las metas masculinas fueron tener la posibilidad de
incrementar las ganancias, obtener reconocimiento cuando se hace bien el
trabajo, avanzar o escalar posiciones, tener trabajos retadores o desafiantes
donde se pueda sentir que se logr algo importante. Las femeninas: Gerenciar
y tener buena relacin con su superior inmediato, trabajar con personas que
se cooperan las unas a las otras y tener estabilidad. Estos datos permiten
observar que la postura femenina es ms susceptible a la calidad de la relacin
con el jefe y al buen trato que se da y recibe en el trabajo. El hombre no ser
tan sensible a este respecto. Podramos pensar entonces que, consciente o
inconscientemente, las mujeres se comportan de manera tal que logran obtener
de los jefes un mejor trato y consideracin. Tambin es posible que las mujeres
hayan aprendido comportamientos que les facilitan las relaciones con las figuras
de autoridad, lo que podra propiciar en ellas una percepcin ms positiva en
relacin con el Apoyo de los Jefes o efectivamente una realidad ms favorable.
Daz y Guerrero (1994 y Garca 2003, en Garca 2008) hacen tambin un anlisis
de la masculinidad-feminidad y lo definen como un rasgo de la personalidad
que se desprende de la cultura y la sociedad, su planteamiento se relaciona
con la clasificacin de las caractersticas tpicas de la masculinidad y feminidad
sealadas por Hofstede. Los autores afirman que existen comportamientos
diferentes por razn del gnero. Esto revela una consistencia importante con
lo planteado por Ardila (1986). Por otra parte, conviene mencionar, segn lo
propone Ardila (1986), que Latinoamrica es una regin con un machismo ms
tradicional y que aceptan tanto hombres como mujeres en general. Los nios
y nias se cran de acuerdo con lo que se espera de ellos en el futuro. Por
ejemplo fortaleza, fuerza, masculinidad en el caso de los hombres y feminidad,
delicadeza, esttica, vanidad en el caso de las nias.
Las orientaciones masculinas y femeninas implican, adems, la comprensin
de la tendencia de cmo los hombres y las mujeres suelen solucionar sus
190

y exitosos en el ejercicio de su rol de mando.

Mejoramiento y desarrollo de las Orientaciones al Logro y al Control, sin desmejora de la Orientacin a las Relaciones, parecen convenir para las circunstancias y el avance estratgico de la empresa. No obstante, es muy posible
que los desarrollos en los dos estilos aludidos afecten inicialmente la calidad
del clima organizacional, dado que las conductas de logro y de control, por parte del jefe, no parecen ser bien vistas por los colaboradores en la empresa.
Por tal razn ser importante llevar a cabo experiencias de formacin para
los equipos de trabajo, jefe y colaboradores, que ayuden al personal a valorar
positivamente las conductas de emprendimiento, la iniciativa, la autonoma, la
calidad del servicio, el crecimiento personal y el control.
Conviene que todo este conjunto de acciones se articulen en una estrategia
integral de mejoramiento que responda a las circunstancias de la empresa y a
su plan estratgico.
Referencias
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Publishing Company.
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dership Theory and Research. Perspectives and Directions.
New York: Accademis Press.

243
y la ambicin como asuntos estrictamente individuales, no alcanzables en

asocio con otros.
conflictos, los primeros buscan generalmente el enfrentamiento, que gane el

mejor, en las segundas, el dialogo y la conciliacin priman. Si tenemos en
cuenta que en Colombia, y en general en los pases con un machismo ms
marcado, el personal vinculado a las empresas es masculino en una mayor
proporcin y que tambin los jefes suelen ser hombres (ver tablas No. 9 y 10)
podramos entrever algunas actuaciones que pueden explicar que las mujeres
perciban ms favorablemente la calidad del apoyo del Jefe. Segn esto
hay una mayor cantidad de hombres con jefes hombres lo cual incrementa
la posibilidad de que, segn la forma como se resuelven los conflictos, se
presenten enfrentamientos entre ellos. Sin embargo, esto carece de sentido si
se analiza que en el contexto de la organizacin existen una serie de normas
y comportamientos culturales que buscan reducir la presencia de conflictos.
No obstante, segn lo anterior podra existir diferencia en la percepcin entre
hombres y mujeres segn si el propio jefe es hombre o mujer.
Los datos obtenidos en este estudio muestran que un jefe con una buena
orientacin y motivacin al logro tiende a ser visto como exigente, poco apoyador, poco condescendiente y como promotor de un ambiente poco positivo
en su equipo de trabajo. No obstante, se pudo ver que la Orientacin al Logro
apareci como el estilo de influencia ms destacado. Pero sus efectos nocivos sobre la calidad del clima organizacional parecen estarse contrarrestando
con una Orientacin a las Relaciones que tiene tambin una cierta dominancia
y con una ms baja orientacin al control.
4 CONCLUSIONES
Los anlisis precedentes permitieron identificar varios hechos importantes.
La menor cantidad de mujeres en el mando puede ocasionar sesgos perceptivos

por razn de las diferencias comportamentales entre hombre y mujeres y lo
que se espera de ellos. Lyness y Hailman (2006) mencionan que una de las
explicaciones que suele darse al fenmeno de que las mujeres no lleguen con
tanta frecuencia al rol de mando es el estereotipo basado en los atributos del
empleo y el gnero, segn el cual se considera que la mujer, en comparacin
con los hombres es amable, preocupada y orientada a las relaciones, mientras
que el hombre tiende a ser, fuerte, inteligente y orientado al crecimiento. Se
cree que para ser jefe se necesita lo segundo y no lo primero. Tambin se
seala que por esta razn pueden llegar a ser evaluadas de manera negativa
las mujeres, al no ajustarse al modelo de desempeo que culturalmente se
espera. El hecho nuevamente es que, culturalmente, se espera algo diferente
de hombres y mujeres. Sera interesante indagar qu tan positivas o negativas
son las percepciones de hombres y mujeres en relacin con jefaturas masculinas
o femeninas.
El instrumento de diagnstico de estilos de influencia utilizado en este estudio

mostr unas condiciones tcnicas satisfactorias pero debern mejorarse algunas limitaciones propias de instrumentos en etapas de diseo.
Lo mismo que ha ocurrido en otros estudios en Colombia, es problemtica la
medicin y evaluacin del motivo de Logro. Creemos que esto obedece a que
en la cultura del pas el logro no es un contenido claro, definido y bien valorado
por las personas.
Se observ, como tendencia general en la empresa estudiada, una ligera dominancia de la Orientacin al Logro, seguida de la Orientacin a las Relaciones y con una ms baja Orientacin al Control. Esta combinacin y la dinmica
que genera parecen resultar convenientes para las condiciones culturales de
la empresa en la actualidad y estar en equilibrio con ellas.
Las caractersticas y el estado actual de equilibrio dinmico de los tres estilos
de influencia examinados afectan el clima organizacional de la empresa de
una manera muy moderada pero cierta.
Existen entonces estereotipos acerca de cmo se deben comportar los jefes

masculinos y femeninos y estos varan entre hombre y mujeres (Ayman
1993), lo que revela que no siempre la percepcin se ajusta a la realidad.
Anderson, Lievens van Dame y Born (2006) sealan que las investigaciones
acerca de las diferencias en el liderazgo de acuerdo al gnero han
demostrado que, en general, hombres y mujeres son igual de efectivos
como jefes, aunque son vistos de diferente forma. Las mujeres recibieron
mejores calificaciones en roles de liderazgo relacionados con la orientacin
5. RECOMENDACIONES
Todo jefe deber identificar aspectos de su conducta de lder y de mando que
puedan requerir cambio y mejoramiento o, por el contrario, que son adecuados
242
191
interpersonal, lo que confirmara lo mencionado en el prrafo anterior.
apreciable las realidades de clima identificadas pero s las afecta.
Aunque lo resaltado hasta ahora podra justificar el hecho de encontrar

diferencias se esperar que la cultura propia de la organizacin logre reducirlas
o eliminarlas. En este caso cobra un valor fundamental la forma como opera la
cultura organizacional sobre el CO y sobre la homogeneidad perceptiva que,
en definitiva, favorece CO ms fuertes e inequvocos.
El resultado ms particular se relaciona con la Orientacin al Logro. Sus correlaciones negativas y la influencia tambin negativa, que alcanza a ser significativa, sobre el Apoyo del Jefe, la Disposicin al Esfuerzo y la Calidad del
Clima Organizacional evidencian, al menos una cierta tendencia, consistente
en que la conducta del jefe, que cuenta con una orientacin al logro bien definida, tiende a ser percibida por sus colaboradores como poco positiva, promueve una tendencia a disminuir la Disposicin al Esfuerzo del personal y genera
cierto efecto negativo sobre el clima en general.
Por otra parte, tambin podramos explicar las diferencias desde enfoques ms
relacionados con la persona que con la colectividad. Schiffrin y Schneider (1993,
en Ayman 1993) describieron dos tipos de percepcin, una automtica y otra
controlada, la primera se da sin conciencia, sin esfuerzo y con la interferencia
de otras tareas cognitivas. Con la primera la interpretacin de la informacin se
hace a partir de esquemas que sirven para codificar, almacenar y rememorar.
Con la segunda se es ms atento, lo que requiere ms tiempo y atencin
y afecta el principio de parsimonia. En la percepcin se ponen en juego la
saliency (Ayman 1993), es decir la naturaleza y caractersticas observables
del objeto percibido y las motivaciones y actitudes de quien percibe. El ejemplo
que pone el autor ilustra bien la situacin: sL llego a una estacin de polica y
veo un oficial con cabello largo eso es una salient, por dos razones, primero
porque es el nico que se ve as, y segundo porque la experiencia muestra que
generalmente estas personas llevan cabello corto.
Deducimos entonces que tenemos esquemas o estereotipos acerca de
cmo deben ser algunas cosas. Tambin sobre como se debera comportar
un lder (lo cual adems ha sido favorecido por la proliferacin de literatura
prescriptiva), estos estereotipos se pueden generar de acuerdo con el gnero,
el nivel educativo o jerrquico. Ayman (1993) argumenta que la percepcin
se afecta por los estereotipos y los esquemas, los primeros corresponden a
un conjunto de creencias acerca de los atributos personales de un grupo de
personas y los segundos se refieren al patrn de conductas apropiadas en
relacin con un evento, son, en otras palabras una forma de teoras implcitas,
las cuales los individuos usan para organizar su experiencia del mundo, ms
especficamente son una teora individual implcita acerca de un grupo social.
Con esto cabe preguntar cmo funcionan los estereotipos de hombres
y mujeres cuando stas ltimas llegan a un puesto de liderazgo. Ayman
(1993) en un estudio con mujeres jefes encontr que tanto las que se
ubicaban en un extremo masculino o femenino parecan disconformes
192

Los resultados relativos a la Orientacin a las Relaciones son muy comprensibles si se tiene en cuenta que el clima organizacional es una realidad colectiva
que, naturalmente, es sensible a la calidad del trato social que el jefe establece
con sus colaboradores. Esta relacin se evidencia con toda claridad en el estudio del clima organizacional (Sann, 2009). All apareci que la Imagen Gerencial afecta en una proporcin apreciable la calidad del clima organizacional
de la empresa. Pero tambin apareci que ejerce una influencia significativa
sobre la Calidad de la Vida de Relacin y, por este medio, tambin sobre el
clima en general (Toro, 2001).
Este conjunto de resultados evidencia que la sensibilidad social de los jefes,
su madurez y su modo de tratar a sus colaboradores condicion parcialmente
el clima organizacional de la empresa estudiada. Sabemos que, como consecuencia de un clima positivo se genera en los equipos compromiso (Toro,
1999; 2001), sentido de pertenencia (Toro, 1998), disposicin al esfuerzo
(Toro, 2003), altos niveles de desempeo y productividad, adems de una disposicin positiva y constructiva en las etapas y procesos de cambio de la empresa (Toro, Lpez, Sann, 2007).
El resultado relativo al logro tambin es consistente con la investigacin realizada en empresas colombianas. En diversos estudios se ha reportado que
la motivacin al logro de los colombianos tiende a ser incompatible con las
relaciones sociales (Toro, 1991; 1996). Dicho de otro modo, la sociabilidad
que desarrolla y experimenta una persona la hace sentir en incongruencia con
la perspectiva de ser emprendedora, autnoma, triunfadora. Esta incompatibilidad motivacional se ha explicado como un rasgo particular de la cultura
colombiana (Toro, 1996) que nos hace percibir la autonoma, la persistencia
241
de la Calidad del Clima del equipo de trabajo y se afecta negativamente su

disposicin al esfuerzo.
La Orientacin al Control no apareci relacionada, ni positiva ni negativamente, con ninguno de los aspectos del clima considerados. No obstante cabe
recordar que este estilo de inuencia result ser el menos dominante de los
tres.
La Orientacin a las Relaciones correlacion positivamente con todas las variables de clima, aunque slo en cinco casos tal relacin result signicativa.
Estas variables fueron Trato Interpersonal, Claridad Organizacional, Trabajo
en Equipo, Apoyo Organizacional Percibido y Calidad del clima.
Para comprender mejor los efectos de estos estilos sobre las realidades del
clima examinadas se procedi a realizar algunos Anlisis de Regresin. Estos procedimientos permiten evidenciar al menos dos asuntos importantes: la
existencia de una relacin de causalidad entre los estilos de inuencia y las
variables de clima (algo que no explican las correlaciones) y la intensidad relativa de tal relacin, resultados que se reportan en la tabla No. 7.
Tabla No. 7 Anlisis del efecto de los estilos de inuencia sobre las variables de clima organizacional.
Los datos muestran que efectivamente la Orientacin a las Relaciones y la

Orientacin al Logro determinan algunos aspectos importantes del clima. No
obstante, es preciso tener en consideracin que as como las correlaciones
fueron bajas, tambin lo fueron los coecientes de determinacin. Por tanto,
es preciso concluir que la Orientacin a las Relaciones es el estilo de inuencia que ms capacidad tiene para inuenciar el clima organizacional de los
equipos en esta compaa. La inuencia identicada es estadsticamente signicativa pero baja, es decir, el solo estilo de inuencia no determina de modo
240
y con mal ajuste al equipo de trabajo, pero las que tienen un equilibrio
en estos asuntos, es decir en lo emocional y la consideracin con la
independencia y asertividad se mostraron ms ajustadas a su rol de lder.
Hasta ahora hemos explorado fenmenos culturales de pas y de organizacin,
estereotipos y pautas de crianza que podran ser la fuente de las diferencias
en las percepciones que se forma el personal en relacin con su trabajo. Sin
embargo, hay otros factores, de carcter personal, esquemas y rasgos que
podran explicar tambin algunas de las diferencias. Exploraremos un poco
ms estos ltimos.
Retomamos lo que Beck (1990) ha llamado errores en el procesamiento de
la informacin o distorsiones cognitivas. Los que podran explicar, de alguna
manera, que se perciba ms positivamente unas realidades que otras y el
gnero, educacin y nivel jerrquico podran estar relacionados con ello.
Segn el modelo del autor los seres humanos interpretamos la informacin
de nuestro entorno y le damos sentido de acuerdo con nuestros esquemas.
Las experiencias previas, la interaccin con los dems y las pautas de crianza
favorecen la aparicin de ciertas formas tpicas de interpretar la informacin.
Estas formas se vuelven automticas y la ventaja de ello radica en la economa
cognitiva. No obstante, esta automaticidad puede tener sus riesgos en tanto
en algunas ocasiones, hemos aprendido errores en el procesamiento de
la informacin y, por tanto, puede incrementarse la distancia entre lo que
percibimos y la realidad. Conviene saber que, as como en la vida cotidiana,
en el trabajo las personas no se ven afectadas por la realidad sino por la
percepcin que de esta tienen (Toro, 1992 y 2001).
Aunque el foco de atencin de Beck (1990) es la psicopatologa clnica y los
errores son indicadores de trastornos psicopatolgicos en muchos de los
casos o de la presencia de esquemas maladaptativos, es comn apreciar
que en mayor o menor medida se pueden cometer algunos de estos errores
perceptivos. A continuacin los citamos para lograr una mejor comprensin:
inferencia arbitraria: adelantar una conclusin en ausencia de evidencia que
la apoye o an cuando sta es contraria. Abstraccin selectiva: focalizarse
en detalles fuera del contexto, haciendo caso omiso a la informacin ms
relevante de la situacin y valorando todo el evento con base en esos detalles.
Sobregeneralizacin: es un proceso en el cual se llega a una conclusin general a
partir de uno o varios hechos aislados y de relacionar situaciones que no lo
estn. Maximizacin y minimizacin: las situaciones se abordan dndole un
193
valor exagerado o infravalorado sin base en la evidencia real. Personalizacin:

es una tendencia a atribuir acontecimientos externos a la responsabilidad
de la propia persona, sin que exista evidencia para ello. Pensamiento
dicotmico o polarizacin: clasificacin extrema de las experiencias en una
o dos categoras opuestas ignorando la existencia de puntos intermedios.
Esta lista nos permite enfocar la atencin en relacin con que la manera de
percibir el Apoyo del Jefe puede estar condicionada por algunos de estos errores.
Sin embargo, no existe la suficiente evidencia para considerar que esta sea una
buena explicacin, pues se trata, en este caso, de percepciones individuales,
lo cual se contrapone a la conceptualizacin del CO en lo que se refiere a
conocer las percepciones compartidas. Adems no se conocen estudios que
demuestren que estas comiencen siendo individuales o que reporten que un
tipo de error es ms comn en hombres o mujeres, o por nivel educativo o
jerrquico. Esto sera interesante conocerlo pues permitira ver tendencias y con
ello posibilidades de manejo colectivas, pero hasta el momento las conclusiones
a las que podamos llegar en relacin con ello carecen de sentido pues no existe
el suficiente soporte cientfico que nos permita verificarlo.
Tabla No. 5 Resultados numricos y concepto evaluativo de los estilos

de influencia.
Un anlisis de correlacin entre los estilos de influencia y las variables de

clima organizacional y dos indicadores generales permiti encontrar algunos
datos que se resumen en la tabla siguiente.
Tabla No. 6 Correlaciones entre estilos de influencia y algunas variables

e indicadores de clima organizacional.
Podramos pensar entonces, si mantenemos presente que la cultura favorece

diferencias en la forma como nos relacionamos con el mundo, que los hombres
y las mujeres, segn sea el caso, puedan tener algunos errores tpicos del
gnero en relacin con la forma como se interpreta la informacin pero se
requiere investigacin al respeto para confirmarlo.
Por otra parte, es importante comprender que no necesariamente las
percepciones menos positivas sobre el apoyo del jefe dependan de realidades
poco favorables pues, como hemos visto, asuntos culturales, de pautas de
crianza, esquemas y estereotipos, as como rasgos de personalidad, pueden
estar influyendo la percepcin, por esta razn se hace ms importante conocer
qu es lo que est condicionando la percepcin de las personas sobre su trabajo,
pues lo que s se sabe es que independiente de la categora demogrfica que
nos diferencie, las percepciones sobre nuestro trabajo nos afectan, cognitiva,
emocional y conductualmente.
Adems de explorar los esquemas, existe otro tipo de apreciacin individual
del fenmeno de la percepcin ofrecida por Moos (1986) que puede ser til
para comprender las diferencias halladas. En su modelo el autor menciona
que el CO promueve, afecta o ayuda a crear, en parte, los factores
194

** Correlaciones significativas a .01

* Correlaciones significativas a .05
Estos datos ponen en evidencia varias realidades importantes:

La Orientacin al Logro correlaciona negativamente con las variables de
clima elegidas pero slo en tres casos esa relacin es estadsticamente
significativa. Se aprecia una tendencia, baja pero significativa, consistente en
que cuando los jefes tienen una orientacin al Logro clara y definida tienden
a suscitarse en sus equipos percepciones poco positivas del Apoyo del Jefe,
239
arquitectnicos, organizacionales y suprapersonales y este es afectado

por los rasgos psquicos, directamente, e indirectamente por los factores
organizacionales. La estructura puede influir directamente el CO, Moos
argumenta que los grupos pequeos tienden a ser ms cohesionados.
Aunque de esta ltima afirmacin no se encuentra soporte emprico
en el texto de Moos es importante conocer algunos de sus hallazgos.
Disponibilidad de Recursos
Percepcin del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de su trabajo.
Estabilidad
Percepcin del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide
con criterio justo.
Claridad Organizacional
Grado en que el personal percibe que ha recibido informacin apropiada sobre
su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.
Coherencia
Percepcin de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa
se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.
Trabajo en Equipo
Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de
trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado
y para la empresa.
Valores Colectivos
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperacin (ayuda mutua).
Responsabilidad (esfuerzo adicional. cumplimiento) y Respeto (consideracin,
buen trato).
En un estudio realizado por Moos et al (1986) encontraron que los empleados de

algunas carreras como los ingenieros y los controladores areos presentaron,
entre otros aspectos, bajos niveles de cohesin y apoyo del supervisor. Por el
contrario los trabajadores con carreras de tipo social tendieron a la cohesin con
la claridad y la innovacin, lo cual resulta interesante pues muestra relaciones
y explicaciones de las diferencias en la percepcin de acuerdo al tipo de
carrera. Este hallazgo le vale al autor para argumentar que las caractersticas
personales influyen en el CO, pues considera que la eleccin de carrera es ante
todo una eleccin individual, sin embargo, el estudio no explora el tipo y las
caractersticas del trabajo en el cual estn inmersas las personas en relacin
con su eleccin de carrera lo cual tambin podra explicar las diferencias.
Segn todo lo anterior es importante, como lo afirma Zanelli (2002), que el
psiclogo organizacional comprenda la naturaleza del poder y la autoridad,
con el nimo de entender el carcter jerrquico de las organizaciones, los
lmites entre autoridad y autoritarismo y sus implicaciones.
3. RESULTADOS GENERALES
Aunque el enfoque de explicacin desde aspectos individuales podra

argumentar, en parte, la existencia de diferencias, es importante recordar
que el CO no son percepciones de una persona sino compartidas, que se
exteriorizan en el lugar de trabajo cuando compartimos con otros y con ello
suele hacerse una evaluacin de que tan cierta es nuestra percepcin. Pierde
valor la diferencia individual ante la percepcin grupal.
Para una adecuada comprensin de los resultados generales sobre estilos de

influencia se presentarn los valores en una escala de puntuaciones directas
cuyo rango oscila entre 1 y 4 y cuyo sentido valorativo se presenta en la tabla
No. 5. Estos valores constituyen una medida del nivel de dominancia del estilo
de influencia del jefe en el ambiente de trabajo.
Slo en el caso de personas con caractersticas especiales de liderazgo o

mando podra pensarse que su posicin formal o informal dentro del equipo
podr contagiar las percepciones de otros miembros, lo cual ser negativo si
sus propias impresiones son negativas y distantes de la realidad y positivo si
son fieles a la realidad y favorables.
Para la exploracin de estas relaciones se llevaron a cabo anlisis de correlacin y de regresin que permitieron explorar efectos posibles de los estilos
de influencia sobre la calidad del clima organizacional de los equipos y de la
empresa. Siguiendo la reiterada evidencia de que la Imagen Gerencial determina la calidad del clima organizacional en una proporcin apreciable (Toro,
2001, 2009), se orient este anlisis al examen de tal relacin en la empresa
estudiada.
238
Si bien los aspectos culturales influyen es importante comprender que el clima

se comparte independientemente del gnero, la educacin y el nivel jerrquico,
195
pues el trabajo nos exige interaccin social. Esta no siempre se realiza de

acuerdo con la estructura formal, sino, tambin, de acuerdo con los grupos
informales con los cuales, por decisin propia, se decide compartir. El CO no
slo responde a estructuras formales sino tambin informales.

Finalmente encontramos otro tipo de situaciones que pueden favorecer
diferencias en las percepciones. Segn un estudio de Kopelman, Brief y Guzzo
(1990) la forma como la empresa maneja los asuntos de personal puede afectar
el CO. Sin embargo, igual que sucede con los errores en el procesamiento
de la informacin y los factores psicolgicos, este aspecto resulta insuficiente
para explicar las diferencias entre hombres y mujeres, por nivel jerrquico y
por nivel educativo, en cuanto esta realidad es, en la mayora de los casos,
comn a las personas. Convendra, sin embargo, explorar a qu se asocia la
mejora en el CO segn las prcticas de la organizacin, pues, como lo afirman
los mismos autores, no hay suficientes estudios que permitan concluir que
esto sea as. Adems se supone que todos saben lo mismo de la organizacin,
aunque habra que ver si estn distribuidos de forma diferente en las empresas:
las mujeres ms cercanas a las reas administrativas y los hombres ms en
produccin donde la gestin administrativa es ms distante.
Sin embargo, si realizar el estudio cambia algunas percepciones, lo que ms
favorece es la forma como el jefe lo asume. Pues como lo hemos visto el papel
de este es central en la organizacin, como el que otorga posibilidades de
participacin, estmulo, apoyo, claridad en las responsabilidades del cargo y la
forma como funciona la empresa y, adems, gestin de los recursos.
Como pudo apreciarse hasta este punto hemos procedido a exponer algunas
de las posibles razones que explican las diferencias y nos hemos centrado
especialmente en el gnero, lo cual se debi a que en relacin con las
diferencias encontradas por nivel jerrquico y educativo encontramos pocas
evidencias empricas que sirvan para explicar los hallazgos de nuestra
investigacin, sin embargo a continuacin mencionamos algunas de ellas.
Daz y Guerrero (1994 y Garca 2003, en Garca 2008), encontraron que a
mayor nivel educativo la persona cuentan con herramientas que les permiten
analizar y cuestionar las normas y valores de la sociocultura, los ms educados
aceptan menos. Lo cual result consistente con nuestro hallazgo pero contrario
al de Moos (1986) que encontr que el CO positivo estuvo asociado, entre
otras cosas, a niveles altos de educacin del personal, mientras que los CO
de bajo apoyo estaban bajo el influjo de personal con baja educacin. Lo
196

Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia.

Continuacin
Encuesta ECO IV de Clima Organizacional

Esta encuesta identifica las percepciones del personal en relacin con diez
realidades importantes del trabajo en la Empresa. Es un instrumento psicomtrico factorial que, a travs de 83 tems, evala diez variables de CO y seis
indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio ms reciente de validacin
realizado en enero de 2.009 mostr un nivel de confiabilidad de .94, obtenido
mediante el mtodo Alfa de Cronbach y de .95 con el mtodo de correlacin de
dos mitades, adems de una excelente conformacin factorial como evidencia
de su validez (Toro, 2009). A continuacin se presentan las definiciones de las
variables que examina ECO IV.
Trato Interpersonal
Percepcin del grado en que el personal se ayuda entre s y sus relaciones son
de cooperacin y respeto.
Apoyo del Jefe
Percepcin del grado en que el jefe respalda, estimula y da participacin a sus
colaboradores.
Sentido de Pertenencia
Percepcin del grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y programas.
Retribucin
Grado de equidad percibida en la remuneracin y los beneficios derivados del
trabajo.
237
tambin fallaron varios pertenecientes a la variable Orientacin al Logro.
anterior evidencia que el comportamiento de la variable de acuerdo con el

nivel educativo es poco consistente y se necesitarn ms investigaciones que
permitan corroborar que este afecta las percepciones y propicia diferencias.
Encontramos que, en este caso, los jefes encuestados tendieron a dar respuestas con valoraciones altas en la escala y con bastante consenso entre
ellos (baja dispersin). Esto puede interpretarse como obedeciendo a una
Orientacin al Logro relativamente alta o como la eleccin de niveles de respuesta socialmente deseables o de conveniencia. Dado que los encuestados
fueron profesionales, muchos con educacin de posgrado, en cargos de mando y con niveles de responsabilidad importantes, pueden estar representando
a personas con caractersticas y condiciones de trabajo propias de una Orientacin al Logro con un buen nivel de desarrollo.
En nuestro caso la investigacin nos ha demostrado que personas con niveles

educativos altos suelen ser ms crticos de las realidades que los rodean, las
prcticas y la claridad organizacional. Esto ha sido particularmente evidente
en estudios realizados en universidades colombianas (Sann, 2008). Hay que
tener en cuenta, adems, que el nivel educativo est asociado generalmente
al nivel jerrquico (Hofstede 1997), lo que explicara tambin los resultados
en esta ltima variable donde se encontr que los jefes perciben una menor
claridad que el personal sin mando.
Este tipo de instrumento, con las especificaciones que aqu se han descrito,
permite slo la utilizacin del mtodo del Test Retest para el clculo de su
confiabilidad. Dado que slo se pudo encuestar a los jefes una sola vez no
result posible realizar este clculo de la confiabilidad, en esta ocasin.
No obstante no resulta claro por qu las personas con un nivel jerrquico

mayor perciben mas favorablemente la calidad del liderazgo de sus propios
jefes en comparacin con los de niveles jerrquicos inferiores. Posiblemente el
concepto de distancia de poder sirva para entenderlo, pues suele considerarse
que a mayor nivel jerrquico mayor percepcin de igualdad entre jefes y
subalternos y a menor nivel, menor percepcin de igualdad. Tambin podra
deberse a que efectivamente el trato recibido por los jefes se mejora a medida
que mejora el nivel. No obstante se requiere mayor investigacin que permita
corroborar lo anterior.
En la tabla No. 4 se pueden apreciar las definiciones de los tres estilos de influencia examinados en este estudio, acompaadas de algunos ejemplos de
conductas que los ilustran.
Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia.
Conclusiones

El gnero de las personas tiene cierta capacidad para afectar las percepciones
de las personas en relacin con el Apoyo del jefe, lo cual est determinado,
en alguna medida por las diferencias en los patrones de crianza y la cultura.
Sin embargo, la multideterminacin cultural aboga porque tambin la cultura
organizacional modifique las percepciones hacindolas mas homogneas e
inhibiendo los efectos de la cultura de pas ms diferenciadora.
El nivel Jerrquico logra afectar, en cierta medida la percepcin acerca del
Apoyo del Jefe, no obstante se requiere indagar con mayor profundidad al
respecto para encontrar las posibles explicaciones al fenmeno. Lo mismo
sucede con el nivel Educativo. Posiblemente, en ambos casos, la distancia
de poder, las diferencias culturales y los estereotipos puedan servir para
comprender las diferencias en el resultado. Sin embargo, pudo apreciarse
que los niveles Jerrquico y Educativo no fueron determinantes importantes
236
197
de la percepcin cuando se separ la muestra femenina de la masculina.

La determinacin cultural de algunos comportamientos segn el gnero, puede
propiciar patrones comportamentales que logran afectar la realidad y por tanto
la forma como sta se percibe.
Los errores en la percepcin, los estereotipos y prejuicios pueden explicar
diferencias individuales pero carecen de valor terico cuando nos referimos a
percepciones compartidas, a menos que dentro de los grupos existan personas,
que por su rol, logren contagiar sus impresiones a los dems.
Se requieren investigaciones adicionales que aborden diferencias en la
percepcin en relacin con el liderazgo desde otras variables demogrficas,
que permiten una mejor comprensin de este fenmeno social de la vida de
trabajo.
Convencionalmente se considera que son aceptables correlaciones superiores

a .30 (Nunnally y Berstein, 1999). En la Tabla No. 3 se reportan los resultados
de estas correlaciones para los tems que evalan las tres orientaciones. All
puede apreciarse que la mayora de los reactivos cumplieron este requisito
aunque los que componen la Orientacin al Logro tendieron a fallar en una
cierta proporcin. Consideramos que el incumplimiento de este requisito por
parte de algunos reactivos definitivos puede obedecer al tamao reducido y
muy particular de la muestra, puesto que estos datos se obtuvieron con los
resultados de los jefes de la organizacin exclusivamente. Una muestra ms
amplia y heterognea, por empresas, grupos ocupacionales, gnero y edad,
por ejemplo, puede mejorar los resultados aqu obtenidos.
Tabla No. 3 Correlaciones tem Test y Discriminacin de los reactivos

que evalan
los tres estilos de influencia. Jefes
Sera interesante explorar diferencias en la percepcin asociadas al gnero

del jefe, lo que permitira complementar los hallazgos de la presente
investigacin.
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198

El segundo criterio se refiere al grado en que un reactivo permite detectar a

quienes tienen desarrollado en alto, medio o bajo grado el atributo o estilo
evaluado. Aunque existen varias maneras de examinar este requisito, en este
estudio se examin el promedio y la desviacin estndar obtenidos por cada
reactivo de la encuesta. Estos valores permiten apreciar la tendencia central
de las respuestas y la magnitud de su dispersin alrededor del promedio. Resulta ms apropiado y discriminador un reactivo con una medida cercana al
punto medio de la escala (2.5) y una dispersin amplia, superior a 1.0. En la
Tabla No. 3 se pueden ver los tems que cumplieron con este criterio, aunque
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Un segundo tipo de validacin por jueces se refiri a los reactivos u opciones de respuesta a las distintas situaciones. Tambin se adopt el criterio del
acuerdo entre el 75% de los jueces. Todos ellos valoraron cada una de las
opciones y se les pidi que les dieran un valor segn que consideraran que se
referan a un concepto y no a otros o que se refirieran simultneamente a ms
de un concepto. La tabla No. 2 presenta estos resultados. All se aprecian las
opciones que fueron bien valoradas por los jueces adems del porcentaje de
acuerdo entre ellos. Conviene notar que al hablar de acuerdo entre jueces no
se hace referencia a ningn consenso por debate o anlisis colectivo, pues
cada uno valor las distintas situaciones individual e independientemente de
los dems. De hecho lo hicieron en sesiones de trabajo distintas.
Un tercer tipo de anlisis para la puesta a punto del instrumento evaluativo
consisti en el anlisis de la correlacin tem test y de la discriminacin. El
primer indicador se refiere al grado de correlacin que existe entre cada una
de las opciones de respuesta y la variable o contenido que evalan. En este
caso se trataba de los conceptos de Orientacin al Logro, al Control y a las
Relaciones.
233
situaciones de tarea y de relacin, se redactaron de tal modo que se relacionaran con estados de estrs, armona, ambivalencia e incertidumbre y se
procedi a realizar una primera validacin piloto de los distintos contenidos y
de las estructura de los instrumentos. Los anlisis estadsticos mostraron algunas deficiencias que se corrigieron de manera inmediata. Esta escala permite
evaluar el peso relativo que cada jefe le concede a conductas representativas
de cada uno de los tres estilos de influencia evaluados.
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Con posterioridad a los resultados del primer trabajo piloto, se edit de nuevo el instrumento y se procedi a realizar dos tipos de anlisis. El primero
consisti en una evaluacin por un grupo de 20 jueces expertos, la mayora
psiclogos y tambin algunos profesionales administrativos que, trabajando
individualmente, examinaron cada situacin y decidieron si se relacionaba con
la tarea o con las relaciones. Luego examinaron de nuevo las situaciones y
las clasificaron de acuerdo con cuatro estados psicolgicos que se les podan
asociar: estrs, incertidumbre, armona, ambivalencia. En todos los casos se
les entregaron definiciones cuidadosas de cada concepto para evitar que cada
juez las evaluara con su propio concepto. Por ltimo, se les presentaron las
situaciones con cuatro posibles respuestas y se les pidi que las clasificaran
en respuestas de logro, control, relaciones o indiferentes (ajenas a estos conceptos), tambin con una previa definicin de los trminos, de acuerdo con el
modelo conceptual. La ltima parte de este proceso de validacin correspondi a un anlisis psicomtrico de su confiabilidad y de la capacidad de discriminacin de los reactivos u opciones de respuesta.
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Centro de investigaciones Psicolgicas, ULA. Memorias EVEMO. Caracs,
Venezuela
Sann, A (2008). Estudio de Clima Organizacional Universidad Javeriana
de Bogot. Centro De investigacin en Comportamiento Organizacional
Cincel: Medelln. Informe indito.
Una vez se identificaron las situaciones y reactivos tcnicamente adecuados,

se procedi a editar los formatos definitivos para el estudio y a seleccionar los
que deban incorporarse en la encuesta que diligenciaran los colaboradores
de cada jefe.
Schein, E (1982). Dinmica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo

Interamericano. Estados Unidos.
Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. 2, Ed. San
Francisco: Josey-Bass.
Como criterio para decidir si conservar o desechar una situacin y una opcin
de respuesta se decidi que solo aquellas en las que el 75% de los jueces
estuviera de acuerdo se incorporaran en las formas definitivas. La tabla No. 1
muestra estos resultados de la validacin por los jueces para los contextos y
para los estados psicolgicos. All puede apreciarse que solo se incorporaron
en las encuestas definitivas los textos que cumplieron el requisito simultneamente en los dos casos.
232
Stone, F (2007). Coaching, Counseling and Mentoring. US: Amacon.

Toro, F (1992). Desempeo y Productividad. Medelln: Cincel
Toro, F (1992). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes.
Medelln: Cincel.
201
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Vol. 11, N 1 y 2.
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Estudio del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicologa
Toro, F. (1.996). Avances en la medicin del Clima Organizacional con la
15, N 1
Toro, F. (1.997). Relacin entre el CO y la Imagen Gerencial. Primer Simposio
Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogot: Cincel
Toro, F. (2007). Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional
Percibido. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Cincel
Medelln. Vol. 26, N 1.
Para el efecto se dise un instrumento evaluativo con las siguientes caractersticas:

Describe siete situaciones de tarea y siete de relacin, catorce en total, referidos a hechos de la vida cotidiana en el trabajo. En cada uno de estos contextos se tipific una situacin relacionada con un estado psicolgico particular.
De esta manera, unos contextos representaron situaciones de estrs, armona, ambivalencia o incertidumbre, que fueron los estados psicolgicos que se
exploraron en este estudio. En cada una de estas situaciones y contextos, as
especificados, se pidi al evaluado que ponderara, mediante eleccin forzada,
tres respuestas posibles: una de logro, una de control y una de afiliacin. Tal
ponderacin deba hacerse en una escala de tipo Licker con valores extremos entre 1, ningn parecido con mi modo de ser y de pensar y 4, bastante
parecido con mi modo de ser y de pensar. Adicionalmente el evaluado encontraba una cuarta opcin de respuesta que corresponda a un contenido ajeno
a los tres contenidos mencionados. Tena el carcter de una respuesta posible
pero excluida de cualquiera de los tres contenidos evaluados, como se ilustra
a continuacin.
Situacin. Una persona de su equipo, a quien usted aprecia bastante, requiere
un llamado de atencin de su parte por una equivocacin que gener muchos
problemas en otra dependencia
Reacciones
Turbay, M (2003). Una mirada de gnero a la Encuesta de calidad de vida 2003:

Jefatura de hogar y seguridad social en Colombia. En: Investigaciones
sobre gnero y desarrollo en Colombia. Cuadernos PNUD. Consejera
Presidencial para la Equidad de la Mujer. Colombia.
A. Usted decide dejar que l (ella) mismo tome conciencia de su problema.

B. Usted ofrece una disculpa a la dependencia afectada.
C. Usted analiza con la persona la manera de corregir el error y de evitar que
vuelva a ocurrir.
D. En su calidad de jefe usted le hace un llamado de atencin escrito con copia
a su propio jefe y a la hoja de vida.
Zanelli, J. (2002). O psiclogo nas organizaes de trabalho. Porto Alegre:

Ed. Artmed.
2. CONDICIONES PSICOMTRICAS DE LOS INSTRUMENTOS

Estilos de Influencia.
Para el desarrollo del instrumento se tuvieron en cuenta minuciosamente
los elementos del modelo conceptual expuesto. A partir de l se formularon
202

231
1. ASPECTOS CONCEPTUALES DEL MODELO ANALTICO DE ESTILOS DE

INFLUENCIA
El modelo analtico consiste en una conceptualizacin de tres modalidades de
influencia de un jefe examinadas experimentalmente, con mandos latinoamericanos, por un equipo de investigacin (Salom y Barreat, 1998). Basadas en una
propuesta de estrategias de liderazgo desarrollada por Yukl y Tracey (1992)
conceptualizaron y estudiaron las caractersticas de tres estrategias, cada una
de las cuales tiende a caracterizar un estilo de influencia. Las investigadoras
denominaron estas estrategias Retadora, Controladora y Afiliativa, segn predominara uno de los tres motivos sociales de logro, poder o afiliacin.
Con base en estos antecedentes se conform el modelo analtico propuesto
que se integra en un esquema que permite identificar las tendencias en la
conducta de influencia de un jefe cuando tiene que intervenir ante sus colaboradores, por razn de las tareas o de las relaciones, en el contexto del trabajo
en la organizacin, y teniendo en cuenta estados particulares de la persona.
El siguiente diagrama ilustra estas relaciones y componentes.
Diagrama No.1. Integracin y relaciones de los cuatro componentes del

modelo analtico
de los estilos de influencia.
Cuarta Parte
Dinmica Interna
230
Clima Organizacional / DINMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Relacin entre los Estilos de

Influencia de los
Jefes y el Clima Organizacional
Estudio de un caso
1
El presente estudio se llev a acabo en una organizacin de servicios de

telecomunicaciones, con solo unos pocos aos de existencia, ubicada en
un medio organizacional altamente competitivo. Contaba en la poca con
una planta de personal de 2550 empleados, provenientes de la fusin de
tres empresas distintas que se integraron en una sola, como estrategia para
enfrentar la dura realidad competitiva de ese sector de la economa. Se
buscaba explorar la medida en que los distintos estilos de influencia de los
jefes, provenientes de las diversas empresas, tenan capacidad para influenciar
el clima organizacional en una direccin positiva o negativa. Para el efecto
fue preciso disear un instrumento para evaluacin de estilos de influencia
que se utiliz en asocio con la encuesta ECO IV de clima organizacional,
cuyos detalles psicomtricos se refieren ms adelante. Esta exploracin se
enmarca en el hallazgo reiterado en los estudios del clima organizacional
que evidencia una significativa influencia del Apoyo del Jefe, una variable de
clima, y de la Imagen Gerencial, un indicador de calidad del liderazgo, sobre la
calidad general de clima organizacional (Toro, 2001 A; Toro, 2004; Toro,2005)
Resultaba de inters y utilidad identificar los diversos estilos de liderazgo de
los jefes a fin de poderlos fortalecer o re-encausar para el mejoramiento del
clima organizacional de la compaa.
En este escrito se presentan algunos aspectos centrales del diseo y validacin
del instrumento evaluativo de los estilos de influencia y los resultados claves
obtenidos en el anlisis de las correlaciones y del impacto de los estilos de
influencia sobre el clima organizacional de la compaa.
1
Artculo aprobado para publicacin en la Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 27, No. 2
229
Este tipo de nfasis en la educacin promueve el desarrollo de estructuras

cognitivas pero impacta muy pobremente la formacin de valores, actitudes,
motivos y orientaciones a la accin.
Aqu estamos frente a un reto para la psicologa de las organizaciones y
del desarrollo organizacional. Es preciso idear estrategias educativas que
promueven valores y estilos apropiados de relacin, de mando y de control. Que
eduquen al lder para ser un promotor de la participacin, del empoderamiento,
del autocontrol y de la creatividad. De este modo las empresas podrn contar
con personal creativo, comprometido, crtico y controlador de sus propios actos
productivos.
Los mandos constituyen un grupo estratgico de la empresa para asegurar
productividad, competitividad, calidad de la vida laboral y desarrollo del potencial
del personal. Su capacidad de impacto sobre la vida de la organizacin hace
que este grupo merezca mayor atencin de los expertos en desarrollo humano
y en desarrollo de las organizaciones.
Esperamos que estos hechos y datos, y nuestras reflexiones, hayan merecido
la atencin de los colegas y promueven debate y anlisis en torno de un
campo especializado de la psicologa en el que necesitamos hacer mucho
trabajo conjunto de investigacin, desarrollo de modelos conceptuales y
metodolgicos, desarrollo de estrategias, diseo y validacin de instrumentos
de diagnstico y mucho trabajo transcultural.
Referencias
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Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 2 No. 2
Toro, F. (1.996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes.
Diferencias Individuales. Medelln: Cincel
Dinmica Interna
Tres artculos se incluyen en esta parte. Aunque se trata de trabajos realizados

en distintos perodos, y dos de ellos son anteriores al ao 2000, proporcionaron
un conjunto de evidencias y descriptores objetivos cuya vigencia y validez
verificamos cada vez que realizamos un diagnstico del clima organizacional
para una empresa. En conjunto los dos primeros reportes evidencian que
la conducta de los jefes y las relaciones sociales entre el personal son dos
determinantes claves de la calidad del clima organizacional en las empresas
colombinas. Las dos realidades referidas hacen parte integrante del clima
organizacional. Son, de hecho, dos variables con toda la legitimidad terica y
factual. Lo que nos ha permitido detectar este par de investigaciones es el hecho
de que las condiciones referidas tienen un mayor peso relativo que las dems,
en la determinacin de la calidad del clima interno de las organizaciones.
Por otra parte, este hallazgo surgi del ejercicio de examinar las relaciones de
influencia y dependencia de unas variables de clima con otras, lo que permiti
evidenciar que no todas las variables que integran el clima tienen el mismo
peso relativo. Es decir, que unas son ms determinantes que otras de la calidad
del clima, y que entre ellas se establecen unas interacciones y reciprocidades
cuyos efectos determinan la dinmica interna del clima en una organizacin.
Por tanto, una buena comprensin del clima organizacional deber tener en
consideracin que este es la resultante no de la suma de sus componentes
sino su producto. Por tanto es indispensable conocer las relaciones dinmicas
que se establecen en sus componentes.
El ltimo artculo de este captulo contiene una presentacin ms general y
amplia de los aspectos ms destacados de la dinmica del clima organizacional
en empresas colombianas, de las que tenemos noticia.
Toro, F.(2.001). El Clima organizacional. Perfil de empresas colombianas.

Medelln: Cincel
228
Clima Organizacional /FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
Clima Organizacional / DINMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
205
4.La Disposicin al Esfuerzo

Este es un indicador de carcter motivacional. No constituye una medida del
clima organizacional pero suele representar uno de los efectos tpicos del clima
organizacional sobre la motivacin.
La Disposicin al Esfuerzo es un concepto que hace referencia al compromiso y
sentido de responsabilidad del trabajador con la tarea, con los procesos, metas
y obligaciones a su cargo (Brown & Leigh, 1.996). Estos investigadores han
identificado tres dimensiones analticas de este constructo: tiempo dedicado al
trabajo, intensidad del esfuerzo y direccin.
Los estudios en empresas colombianas han evidenciado que el personal
suele reportar una alta disposicin al esfuerzo. Este resultado es muy
consistente con los estudios motivacionales llevados a cabo tambin en
empresas colombianas. All se han registrado varios hechos consistentes con
la disposicin al esfuerzo:
Las variables Autorrealizacin y Dedicacin al la Tarea suelen alcanzar los
valores ms altos del perfil motivacional entre la poblacin econmicamente
activa (Toro, 1.996).
En los mismos estudios se ha encontrado que entre tres indicadores
motivacionales, Adaptabilidad Social, Orientacin al xito y Orientacin a la
Tarea, este ltimo alcanza los valores ms altos en la poblacin.
En un buen nmero de estudios del clima organizacional se ha encontrado
que el Valor Colectivo Responsabilidad es una de las variables que
obtiene valores ms altos y que determinan al Sentido de Pertenencia ms
intensamente.
Estos resultados sugieren que la Disposicin al Esfuerzo es, en la poblacin
colombiana, ms que un juicio sobre la buena voluntad personal y constituye
una actitud y orientacin positiva y clara de las personas hacia el trabajo y
pone en evidencia realidades que demandan la atencin de psiclogos
organizacionales.
Es evidente que una proporcin muy significativa del clima organizacional
depende de la calidad del liderazgo del personal de mando. Tambin es claro
que la educacin formal no prepara a los profesionales para asumir posiciones
de mando y liderazgo. En muchos casos los programas de formacin gerencial
en las empresas proveen a los participantes informacin sobre modelos
gerenciales o teoras administrativas.
Clima Organizacional / FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
227
Otra explicacin frecuente es la existencia de altos volmenes de trabajo o

excesivas responsabilidades.Ellos pueden exceder la capacidad de respuesta
de la persona o demandarle niveles de esfuerzo tales que el trabajador se
siente retribuido en una proporcin inferior al trabajo que realiza.
Con bastante frecuencia hemos encontrado que las insatisfacciones en otros
aspectos del trabajo, que no se resuelven rpida y favorablemente, tienden a
desplazarse hacia la retribucin. De modo particular hemos observado que
cuando el indicador de imagen gerencial o alguna de sus variables componentes
alcanzan valores bajos tambin la variable retribucin se afecta.
Relacin entre el Clima

Organizacional
Estos hechos sugieren que las inconformidades que no se resuelven, por no

estar bajo el control de la persona, parecen percibirse como costos laborales
que merecen una mejor compensacin econmica. Como si la persona
razonara: soportar esta situacin incmoda o inconveniente, como el mal trato
de un jefe o un trabajo tedioso, es algo que justifica una mejor remuneracin.
Hasta el presente no existen en el medio publicaciones disponibles acerca de

este asunto. Resulta de inters explorar esta relacin porque en los estudios
aplicados se ha observado que las dos variables de clima que integran este
indicador tienden a alcanzar, con la variable sentido de pertenencia, los
valores ms altos en el perfil general. No se conoce cul es la incidencia de
estas variables en el clima global y tampoco se sabe sobre sus relaciones de
influencia con cada una de las dems variables medidas por la encuesta ECO.
Conocer esto permitir saber qu tan determinante del clima organizacional, en
una empresa, puede ser la calidad del ambiente de relacin. Tambin permitir
conocer el valor estratgico de esta variable en la conformacin de planes de
mejoramiento del clima y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto
sobre el mismo clima.
3. El Sentido de Pertenencia
Esta es la condicin que suele alcanzar los valores ms altos del perfil de clima
organizacional en las empresas colombianas. Esta variable constituye, en la
encuesta ECO, una medida similar a la del Compromiso Afectivo de Allen y
Meyer (1.990) . Los estudios realizados en Colombia a este respecto han puesto
en evidencia que este compromiso es determinado por otras condiciones del
clima como la Imagen Gerencial (27%) y la Calidad de la Vida de Relacin
(57%).
Los anlisis han sugerido que el compromiso con la empresa y con su filosofa
y sus proyectos es vivido por las personas como una disposicin favorable y un
sentido de lealtad hacia las personas. Es decir, el compromiso no se construye
con referencia a la empresa, en abstracto, sino en relacin con personas
especficas como los compaeros de trabajo, los jefes o los clientes.
Tambin encontramos que el sentido de pertenencia es altamente influenciado
por las percepciones de responsabilidad de las personas en el trabajo. Otras
variables de clima como la estabilidad, la retribucin o la imagen gerencial
aparecieron como condiciones con una muy escasa influencia sobre el Sentido
de Pertenencia.
226
y el Indicador de Calidad de la Vida de Relacin
Este indicador es uno de los subproductos diagnsticos de la encuesta ECO

de clima Organizacional. Esta encuesta fue diseada y validada en este
Centro de Investigacin -Cincel- y cuenta con unas condiciones psicomtricas
excelentes. Evala siete variables factoriales y una ms que se conforma a
partir de adicionar seis tems pertenecientes a distintos factores. Los factores
medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de
Direccin, Retribucin, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y
Coherencia en la Direccin, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad
mostraron coeficientes de 0.72 mediante el mtodo de correlacin de dos
mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su validez
se llev a cabo mediante la calificacin de jueces expertos y se obtuvo un
1
Ponencia presentada en el Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogot, septiembre de 1.997.
Dado que este estudio se realiz con una versin anterior de la encuesta de clima ECO, el lector podr observar
algunas diferencias en los nombre de variables. Estilo de Direccin es Apoyo del Jefe en la actualidad.
Claridad y Coherencia en la Direccin son ahora dos variables separadas.
Estos valores han cambiado en las nuevas versiones de la encuesta.
Clima Organizacional /RELACIN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL INDICADOR DE CALIDAD DE LA VIDA DE
RELACIN
207
Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. Tambin se examin su validez

de construccin mediante Anlisis Factorial; se emple el mtodo de Rotacin
Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy ntidas de los factores y pesos
factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996). Aparte de estos factores,
la encuesta ECO permite obtener tres resultados adicionales: Indicador de
Calidad de la Imagen Gerencial, Indicador de Calidad de la Vida de Relacin,
Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro, 1.996).
El indicador de Calidad de la Vida de Relacin (CVREL) es un valor numrico
que resulta de promediar dos variables de la encuesta ECO: Relaciones
Interpersonales y Valores Colectivos. Se considera que la integracin de estas
variables proporciona una medida de la calidad percibida del ambiente social
en el trabajo. La variable Relaciones Interpersonales est definida como la
percepcin del grado en que los empleados se ayudan entre s y sus relaciones
son respetuosas y consideradas. La variable Valores Colectivos se defini
como el grado en que se perciben en el medio interno: cooperacin (ayuda
mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto
(consideracin, buen trato). (Toro, 1.992).
Mtodo
Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseado para examinar posibles
relaciones causales entre CVREL y el clima organizacional en general y CVREL y
cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO.
Muestra
Se trabaj con una muestra de 13 empresas colombianas pertenecientes a
los sectores financiero, de servicios e industrial, con un rango aproximado de
empleados entre 100 y 2.600. En el conjunto de las empresas se encuest a
2.613 empleados.
Procedimiento
Como ya se expres, se aplic la encuesta ECO en grupos de 15 a 25
empleados. Se les explic que su participacin era libre y annima. Cada
sesin de aplicacin dur cerca de 30 minutos y fue presidida por una
encuestadora debidamente entrenada. Para el anlisis de los datos se emple
el programa estadstico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de anlisis
de correlacin, estadsticas descriptivas y anlisis de regresin simple. En este
anlisis se asumi que el ndice CVREL es una variable independiente que
208
RELACIN
Este conjunto de realidades describe a un jefe tipo que suele estar poco
preparado para su rol de mando, que aprende el rol de manera intuitiva y por
ensayo y error y que ejerce su autoridad basado en patrones transmitidos
culturalmente, ms que en saberes y habilidades especficamente desarrolladas
para el propsito. Este tipo de figura de autoridad y sus actuaciones tienen
una capacidad bastante apreciable para moldear el clima organizacional de la
empresa, para incidir sobre la calidad de las relaciones interpersonales de sus
colaboradores y para impactar las percepciones de apoyo organizacional que
el personal desarrolla en relacin con la empresa.
Desde el punto de vista de las estrategias de mejoramiento, la Imagen Gerencial
y las variables de clima que la integran conforman un conjunto de realidades
crticas que merecen atencin, si se desea mejorar el clima organizacional o
mantenerlo en un nivel conveniente.
2.La Retribucin
Esta variable suele ser la ms baja del perfil general de clima obtenido en
las empresas. Sus valores oscilan entre satisfactorio, en algunos casos, e
inconveniente. Los estudios realizados han puesto en evidencia que esta
variable constituye una condicin con muy poca incidencia en la calidad del
clima organizacional. De hecho, la mayora de los estudios han arrojado un
Coeficiente de Determinacin muy cercano a 8% (Toro, 2.001). Esta es una
medida de su impacto sobre el clima que muestra una influencia bastante
marginal.
Ha resultado evidente en los anlisis que, si bien la percepcin de la retribucin
tiende a ser menos favorable que las dems variables, afecta muy poco la
calidad del clima organizacional en general.
El anlisis de muchos casos particulares de empresas ha mostrado que existen
varias razones que pueden explicar la tendencia de la retribucin a puntuar
ms bajo que las dems variables de clima:
Una segunda explicacin ha sido el hecho de una remuneracin en la
empresa que resulta inferior a la de personas equivalentes en otras empresas
del medio.
225
Motivacin al logro relativamente baja y con tendencia a ser inferior a la de

sus colaboradores,
Motivacin de poder ms alta que la de otros grupos ocupacionales.
Motivacin de afiliacin relativamente baja y ms baja que la encontrada en
otros grupos ocupacionales,
Autorrealizacin ms baja que la encontrada en otros grupos ocupacionales.
Este conjunto de datos evidencia que personas de mando en las organizaciones,

y con responsabilidades de direccin y liderazgo, tienden a experimentar un alto
inters por la influencia y el control de otras personas. Al tiempo, tienden a estar
poco dispuestas a establecer relaciones de amistad con sus colaboradores.
pueden ser poco orientadas al xito, al logro y a la excelencia y tienden a
autorrealizarse poco en sus cargos.
Es una prctica bastante corriente en las empresas el ascenso a las posiciones
de mando de personas que se destacan por su rendimiento profesional en su
disciplina. Usualmente no se les da formacin especfica para asumir roles de
mando y liderazgo. Tampoco su formacin profesional tiende a ser fuerte en el
desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Estas personas suelen asumir
sus roles directivos a travs de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros
modelos de identificacin que traen de su familia o de su experiencia educativa.
Por otra parte, la cultura colombiana comparte con los dems pases
latinoamericanos una concepcin del poder y de la autoridad que tiene
ciertos rasgos relevantes: machismo, autoritarismo y una amplia distancia
de poder (Hofstede, 1.997). Estas caractersticas se alan con una actitud
reverencial y dependiente de las personas subalternas (Alvarez, 1.982,
1983). Esta combinacin de disposiciones y actitudes parece legitimar, para
las personas con autoridad, la posibilidad de manejar el error y el desacierto
de sus colaboradores con un trato punitivo que se suele caracterizar por ser
descorts, agresivo, despectivo, amenazante, impositivo. De esto se quejan
frecuentemente las personas a quienes encuestamos. Este cuadro es ms
descriptivo de supervisores y mandos inferiores y en menor proporcin de
mandos superiores, ms educados y experimentados.
224
puede tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y

sobre cada una de las restantes variables de clima en particular.
Resultados
En la tabla siguiente se muestran los resultados obtenidos mediante el anlisis
de regresin. Segn se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresin
lineal [R] es conveniente y significativa en todas las variables con excepcin
de Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Direccin. De igual modo, el
Coeficiente de Determinacin [R2 ] (ajustado) es importante y significativo,
con excepcin de las dos variables referidas.
Es evidente que la Calidad de la Vida de Relacin tiene una influencia
significativa, al determinar proporciones importantes de la varianza tanto del
clima en general como de cada una de las variables particulares estudiadas.
Tabla No. 1 Anlisis de Regresin Simple entre las Variables Dependientes

de Clima Organizacional y la Variable Independiente CVREL
Se puede ver que CVREL explica el 49% de la varianza del clima total, lo que
significa que cerca de la mitad del clima es determinada por la vida de relacin,
considerada aisladamente. El resultado tiene un significado importante porque
sugiere que al mantener altos niveles de calidad de las relaciones sociales
e interpersonales en el trabajo se est condicionando positivamente el clima
organizacional general de la empresa.
RELACIN
209
Al examinar la relacin de inuencia de CVREL (considerada

independientemente) sobre el Sentido de Pertenencia se observa una
determinacin del 57% de la varianza. Esto muestra que la calidad percibida
del ambiente de relacin interpersonal condiciona ms de la mitad de
la percepcin de compromiso y lealtad de las personas. En un estudio
reciente llevado a cabo en empresas colombianas (Toro, 1.996) se examin
la inuencia conjunta de las variables de clima medidas por ECO sobre el
sentido de pertenencia y se encontr una ecuacin en la que el conjunto
de las variables de clima explicaba el 58% de la varianza en Sentido de
Pertenencia. No obstante el resultado, la mayora de las variables haca una
contribucin relativamente pobre. La contribucin ms fuerte al resultado la
aportaban justamente Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos, las
dos variables que componen CVREL.
En relacin con el Estilo de Direccin y con Retribucin se puede apreciar que
CVREL explica tan solo el 22% y el 30% respectivamente de estas variables.
Se trata de una proporcin baja pero signicativa. Encontramos llamativo el
resultado de Estilo de Direccin porque siendo esta variable una percepcin
de la calidad del trato recibido de los jefes se esperara una mayor anidad
entre las dos variables estudiadas. Nos parece que este resultado sugiere
que CVREL se reere muy especcamente a las relaciones entre pares o
entre jefes y colaboradores en las que es central el contenido informal, ms
aliativo y menos instrumental. Por contraste, las relaciones a las que alude
el Estilo de Direccin son ms formales e instrumentales y menos aliativas,
estn ms enmarcadas dentro de un contexto de poder y autoridad. Por su
parte, el resultado obtenido en el caso de Retribucin parece sugerir que la
percepcin de un buen ambiente de relacin contribuye, en alguna medida,
a hacer receptivas y condescendientes a las personas con su salario. Por el
contrario, se esperara mayor inconformidad y una percepcin menos favorable
de la retribucin entre personas que perciben negativamente sus relaciones
con los dems.
La Disponibilidad de Recursos tambin es bastante inuenciada por la CVREL
(48%). Puede proponerse tambin la hiptesis explicativa de una buena
disposicin o de mejor tolerancia hacia las limitaciones de recursos cuando se
percibe un buen ambiente de relacin interpersonal en el trabajo.
Por el contrario, en Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Direccin se
obtuvo un Coeciente de Determinacin bajo que adems no alcanz a ser
210

RELACIN
1.La Imagen Gerencial

Este es un indicador que se deriva de promediar las variables Apoyo del Jefe,
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Describe las percepciones
que tiene el personal del liderazgo y la ascendencia de los jefes en la empresa.
Hemos logrado identicar varios hechos importantes en relacin con este
indicador y las variables que lo conforman:
Este indicador tiende a ser uno de los ms bajos en las empresas y a
ubicarse en un nivel apenas satisfactorio.
De las tres variables que integran este indicador, Apoyo del Jefe (antes Estilo
de Direccin) es la condicin que tiende a puntuar ms bajo en las empresas
y la que ms desmejora el valor nal del indicador.
La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 51% de la varianza en la
calidad del Clima Organizacional.
La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 34% de la Calidad de la Vida
de Relacin, otro indicador que calica el trato interpersonal en el trabajo.
La Imagen Gerencial determina en promedio el 24% del Compromiso del
personal con la organizacin.
La Imagen Gerencial determina en promedio el 47% del Apoyo
Organizacional Percibido.
La imagen Gerencial determina en promedio el 46% de la Imagen de la
Empresa.
Es evidente que esta condicin del Clima Organizacional tiene una capacidad
de impacto muy amplia y que es, sin duda, la realidad individual que ms
determina la calidad del clima organizacional en sus partes y como un todo.
Queremos compartir algunas alternativas de explicacin que pueden ayudar a
comprender estos resultados. Naturalmente que necesitamos investigar estas
hiptesis pero el debate y la reexin en torno de estos hechos facilitarn
nuestra comprensin de esta realidad.
En estudios sobre Motivacin Laboral llevados a cabo en Colombia con el
Cuestionario de Motivacin para el Trabajo (CMT) (Toro,1.996), hemos encontrado
que los gerentes, los mandos de recursos humanos y los administradores de
empresas tienden a exhibir un patrn motivacional bastante similar, consistente en:
223
En ellas hemos encuestado a 35.617 empleados y trabajadores de todos

los niveles jerrquicos y reas funcionales. Estas empresas se encuentran
distribuidas de la siguiente manera en los diversos sectores de la economa:
Para la realizacin de los diversos estudios se utiliz la encuesta ECO de

Clima Organizacional que cuenta con 64 reactivos que deben responderse
en una escala de tipo Likert de 5 puntos. Estos reactivos permiten evaluar 10
variables y generar 8 indicadores adicionales.
Los estudios de Conablidad realizados en Colombia y Puerto Rico han
arrojado coecientes Alfa de Crombach de .89 a .91. En repetidas ocasiones
se ha examinado su validez de Construccin y se ha registrado una excelente
conformacin factorial, tanto en Colombia como en Puerto Rico.
Las siguientes son las variables e indicadores de clima organizacional que se
valoran con ECO (En laprimera parte de este libro pueden verse las deniciones):
signicativo. El resultado sugiere que no existe una inuencia de CVREL sobre

estas variables o que si existe no se trata de una relacin lineal, como en el
caso de las dems variables que hemos analizado aqu.
Finalmente, llama tambin la atencin que el indicador de imagen gerencial,
obtenido mediante la integracin de tres variables (Estilo de Direccin,
Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia en la Direccin) es tambin
afectado por CVREL. La determinacin de CVREL sobre este indicador es
relativamente baja, del 34%, pero signicativa. Estos datos ponen en evidencia
que las relaciones interpersonales alcanzan a tener un efecto moderador de
la imagen gerencial, aunque se trate de variables tan diferentes. Este efecto
es modesto pero signicativo. Habla de la ganancia de mantener un buen
ambiente de relacin y de los alcances nocivos de mantener una vida de
relacin alterada y mal vista por el personal.
Este anlisis ha tomado la variable CVREL independiente y aislada de otras
variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los
dems factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas
proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interaccin de CVREL
con otros factores que tambin afectan el clima organizacional.
Los resultados obtenidos permiten concluir que la calidad de la vida de
relacin, tal como es percibida por el personal de la empresa, constituye un
agente facilitador y promotor de un buen clima en general y, en particular, del
Sentido de Pertenencia y de la Disponibilidad de Recursos. Un buen nivel de
calidad en el trato interpersonal contribuye tambin, aunque en una proporcin
modesta, a que el estilo de direccin de los jefes y la retribucin econmica
sean aceptados, tolerados o vistos menos negativamente. Lo contrario es
igualmente cierto. Un ambiente de relacin deciente, conictivo, competitivo,
hostil, afectar de modo negativo el clima, el Sentido de Pertenencia y las
dems variables que se estudiaron aqu.
Resultados y Hechos Destacados

De los hallazgos de investigacin obtenidos en estos aos de trabajo queremos
presentar una corta seleccin de algunos de ellos y analizar su sentido e
implicaciones.
222
Hace falta replicar este estudio con un mayor nmero de empresas y establecer
diferencias entre empresas de diferente tamao, de diferente sector de la
economa y con diferentes niveles de rendimiento y productividad. Es posible
que estas realidades determinen un diferente comportamiento recproco de
estas variables.

RELACIN
211
Fortalezas y Limitaciones
Referencias
Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Tcnico.
Medelln: 1.992 (Indito).
del Clima Organizacional en Empresas Colombianas
Retrospectiva de 10 aos de Investigacin

Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
15, No. 1.
Introduccin
El propsito de esta conferencia es la presentacin de algunos hechos y
hallazgos destacados de la investigacin sobre clima organizacional en
empresas colombianas. Es tambin su propsito discutir estos hechos como
los retos que representan para la psicologa de las organizaciones y para el
desarrollo social y econmico de la empresa y del pas.
Luego de presentar los aspectos metodolgicos esenciales de la investigacin
haremos un recuento de los resultados ms relevantes de la investigacin.
A continuacin discutiremos algunas de sus implicaciones y posibilidades
de manejo, tal como las vemos desde la perspectiva de la Psicologa y del
Desarrollo Organizacional.
Aspectos Metodolgicos de la Investigacin

Durante los ltimos 10 aos se ha llevado a cabo diversos estudios especficos
que hacen parte de un proyecto de investigacin de largo plazo que, sobre
clima y cultura organizacional, ha desarrollado el Centro de Investigacin en
Comportamiento Organizacional.
Desde al punto de vista metodolgico se ha procedido principalmente con una
aproximacin de carcter exploratorio y descriptivo. No obstante, en diversas
ocasiones hemos tenido la oportunidad de examinar algunas hiptesis y de
explorar ciertas relaciones de causalidad que hemos encontrado importantes.
Hemos tenido la oportunidad de tomar datos de 56 empresas colombianas.
1
212
RELACIN
Conferencia presentada en el VII Simposio Internacional de Desarrollo Organizacional. Mxico, octubre de 2002.
221
Relacin entre el Clima Organizacional

1
y la Imagen Gerencial
Uno de los subproductos de la medicin del clima organizacional con la

encuesta ECO es un ndice numrico que permite valorar la imagen gerencial.
Es el indicador DIG (descriptor de la imagen gerencial) (Toro, 1.995). Es
importante estudiar la relacin existente entre el clima organizacional en
general y la imagen gerencial porque no existen en el medio publicaciones
acerca de este asunto. Tampoco se conoce informacin relativa a la influencia
que la imagen gerencial puede tener en las variables de clima aisladas como
el Sentido de Pertenencia, la Retribucin o la Estabilidad. Obtener respuestas
vlidas a estas inquietudes permitir saber qu tan determinante del clima
organizacional, en una empresa, puede ser la imagen que los jefes tienen
ante sus colaboradores. Tambin permitir conocer el valor estratgico de la
imagen gerencial en la conformacin de planes de mejoramiento del clima
y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto sobre el mismo clima
organizacional.
El indicador DIG est integrado por tres factores de clima de la encuesta
ECO: Estilo de Direccin, Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia
en la Direccin. Estos factores fueron definidos de la siguiente manera
(Toro, 1.992): Estilo de Direccin es la percepcin del grado en que los jefes
apoyan, estimulan y dan participacin a sus colaboradores. Disponibilidad de
Recursos se refiere a la percepcin del grado en que los empleados cuentan
con la informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y
dependencias para la realizacin de su trabajo. Claridad y Coherencia en la
Direccin es la percepcin del grado de claridad que tiene la alta direccin
1
Ponencia presentada en el Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogot, septiembre de 1.997.
Dado que este estudio se realiz con una versin anterior de la encuesta de clima ECO, el lector podr observar
algunas diferencias en los nombre de variables. Estilo de Direccin es Apoyo del Jefe en la actualidad.
Claridad y Coherencia en la Direccin son ahora dos variables separadas.
Clima Organizacional / RELACIN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA IMAGEN GERENCIAL
213
sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las

reas son consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia. La
combinacin de estas tres variables proporciona una informacin genrica e
integral acerca de la imagen que el personal tiene de la conducta y la gestin
de los mandos en la empresa. Por esta razn las llamamos descriptoras de la
imagen gerencial (Toro, 1.995).
La encuesta ECO de clima organizacional fue diseada y validada en este Centro
de Investigacin. Evala siete variables factoriales y una ms que se conforma
a partir de adicionar seis tems pertenecientes a distintos factores. Los factores
medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de
Direccin, Retribucin, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y
Coherencia en la Direccin, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad
mostraron coeficientes de 0.72 obtenidos mediante el mtodo de correlacin
de dos mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su
validez se llev a cabo mediante la calificacin de jueces expertos y se obtuvo
un Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. Tambin se examin su
validez de construccin por medio de Anlisis Factorial. Aqu se emple el
mtodo de Rotacin Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy ntidas
de los factores y pesos factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996).
Aparte de estos factores, la encuesta ECO permite obtener tres resultados
adicionales: Indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, indicador de Calidad
de la Vida de Relacin, Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro,
1.996).
Toro, F. (1.995). Evaluacin de la imagen gerencial como subproducto del

estudio del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicologa
Ocupacional. Vol. 14, No. 1
15, No. 1.
Toro, F. (1.997). Relacin entre el clima organizacional y el ndice de
Calidad de la Vida de Relacin. Memoria del Primer Simposio Colombiano
sobre Clima Organizacional. Bogot: Cincel.
Es muy escasa la informacin de que disponemos acerca del comportamiento

de este indicador. En un estudio en el que se intentaba explorar la correlacin
entre el clima organizacional y las expectativas en relacin con el cambio
organizacional, Toro (1.992) report dos hechos relevantes para el anlisis de
las variables DIG: (1) Las tres variables DIG mas Estabilidad y Retribucin,
medidas por la encuesta ECO, tienen en comn el hecho de referirse a realidades
externas a la persona, sobre las que el sujeto no tiene control, mientras que
Sentido de Pertenencia, Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos se
refieren a realidades internas bajo el control de la persona o a situaciones
externas en las que el individuo puede tener alguna injerencia o protagonismo.
(2) El primer tipo de variables, es decir, las relativas a realidades externas
a la persona y que estn por fuera de su control correlacionaron positiva y
2
Estos valores han cambiado en las nuevas versiones de la encuesta.
214
Clima Organizacional /RELACIN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA IMAGEN GERENCIAL
219
Este anlisis ha tomado la variable DIG independiente y aislada de otras
variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los
dems factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas
proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interaccin de DIG con
otros factores que tambin afectan el clima organizacional.
Los resultados obtenidos permiten concluir que la imagen gerencial, tal como
es evaluada por este indicador (DIG), constituye un agente dinmico y activo
en la determinacin del clima organizacional de la empresa. Esto se logra por
su influjo directo sobre el clima mismo y por su impacto sobre cada una de
las variables de clima en particular. Su mayor influencia especfica se ejerce
sobre las Relaciones Interpersonales y por intermedio de ellas sobre el Sentido
de Pertenencia. Es importante observar que en los perfiles tpicos de clima
de las empresas colombianas tanto las Relaciones Interpersonales como el
Sentido de Pertenencia son dos variables que alcanzan los valores ms altos.
Sobre ellas dos tiene efectos importantes la imagen gerencial, aunque su
influencia en cada una es diferente, segn se analiz. Tiene, por tanto, un valor
estratgico clave este indicador de la conducta de los mandos. Consideramos
que constituye un factor de manejo obligado en todo plan de mejoramiento o
de sostenimiento del clima organizacional en la empresa colombiana.
Hace falta replicar este estudio con un mayor nmero de empresas y establecer
diferencias entre empresas de diferente tamao, de diferente sector de la
economa y con diferentes niveles de rendimiento y productividad. Es posible
que estas realidades determinen un diferente comportamiento recproco de
estas variables.
Referencias
Lawler, E. (1.973). Motivation in work organizations. Monterrey (Calif).
Brooks/Cole
Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Tcnico.
Medelln: 1.992 (Indito).Toro, F. (1.992).
Diseo y validacin de
un instrumento para evaluacin del Clima Organizacional. Revista
Interamericana de Psicologa Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.
218
significativamente con expectativas (E-D) (esfuerzo - desempeo) y (D-R)

(desempeo - resultado), dos tipos de expectativas estudiadas por la teora de
la Expectativa (Lawler, 1.973). De los datos precedentes se puede apreciar que
las variables DIG constituyen un tipo de indicador en relacin con el cual un
empleado corriente tiene poca o ninguna posibilidad de influencia y control. Por
otra parte, cuando se registran valores altos en estas variables es ms probable
que los empleados desarrollen expectativas positivas y optimistas hacia los
cambios en la empresa que cuando DIG fueran percibidas desfavorablemente.
En el presente estudio exploratorio quisimos examinar la existencia de una
relacin de influencia de las variables DIG sobre el clima organizacional total
y sobre cada una de las dems variables de clima exploradas por la encuesta
ECO.
Mtodo
Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseado para examinar posibles
relaciones causales entre DIG y el clima organizacional en general y DIG y
cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO.
Muestra
Se trabaj con una muestra de 24 empresas colombianas pertenecientes a
los sectores financiero, de servicios, industrial y comercial, con un rango de
nmero de empleados entre 25 y 2.874. En el conjunto de las empresas se
encuest a 7.147 personas.
Procedimiento
Como ya se expres, se aplic la encuesta ECO en grupos de 15 a 25
empleados. Se les explic que su participacin era libre y annima. Cada
sesin de aplicacin dur cerca de 30 minutos y fue presidida por una
encuestadora debidamente entrenada. Para el anlisis de los datos se emple
el programa estadstico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de anlisis
de correlacin, estadsticas descriptivas y anlisis de regresin simple. En este
anlisis se asumi que el ndice DIG es una variable independiente que puede
tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y sobre
cada una de las restantes variables de clima en particular.
215
Resultados
una estrategia de impacto sobre el clima debe tener en consideracin acciones

especficas sobre la imagen gerencial y sobre las relaciones interpersonales.
En la tabla No.1 se muestran los resultados obtenidos mediante el anlisis de

regresin.
Segn se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresin lineal (R) es
satisfactoria y significativa en todas las variables. De igual modo, el Coeficiente
de Determinacin (R2) (ajustado) tiende a ser alto y significativo, con excepcin
de la variable Valores Colectivos.
Puede apreciarse que el indicador DIG, considerado aisladamente de otros
factores de influencia, es responsable por el 51% de la varianza en el clima
total. Este resultado muestra que la percepcin que tienen los empleados de la
imagen gerencial tiene un efecto regulador apreciable sobre el clima global. En
otras palabras, si la imagen gerencial es positiva el clima tender a valorarse
positivamente y si la imagen gerencial es negativa el clima general tendr
a valorarse tambin negativamente. Si consideramos todo el sistema de las
ocho variables que mide la encuesta ECO vemos que entre DIG y CVREL,
es decir, la imagen gerencial y la vida de relacin explican la totalidad de la
varianza del clima organizacional (Toro,1.997). Este resultado significa que los
dos indicadores, en conjunto, determinan la calidad del clima organizacional.
Tabla No. 1 Anlisis de Regresin Simple entre las variables dependientes

de clima Organizacional y la variable independiente DIG
Por otra parte, resulta de inters observar que DIG y CVREL tienen una influencia
recproca que alcanza una magnitud de 34% (R2). Significa esto que cada uno
de los dos indicadores incide en el otro y en el clima general. Por consiguiente,
216
Tambin se observa, en la tabla precedente, que la imagen gerencial determina

el 45% de la varianza en Relaciones Interpersonales y el 19% de la varianza en
Valores Colectivos. Estos datos ponen en evidencia un influjo ms determinante
de la imagen gerencial sobre las Relaciones Interpersonales. En el estudio
precedente en que se examinaron las relaciones entre CVREL y el clima
organizacional se encontr que la vida de relacin tena una baja influencia
sobre el estilo de direccin (R2 = .22) (Toro, 1.997). Aqu observamos que ocurre
lo contrario; la imagen gerencial determina en una proporcin ms alta las
Relaciones Interpersonales y la misma CVREL. En otras palabras, la calidad de
la imagen que los colaboradores se forman de sus jefes influye, en una medida
importante, sobre la percepcin de la calidad del trato que se dan unas personas
con otras en el trabajo. Pareciera que esas relaciones entre iguales fueran
modeladas y pautadas, en alguna medida, por el trato que los jefes proporcionan
a sus colaboradores en el contexto de las relaciones de autoridad y por el manejo
gerencial que hacen de los procesos y asuntos administrativos del personal.
Quizs estos manejos gerenciales reflejan las actitudes y concepciones que la
direccin de la empresa tiene del personal subalterno.
La percepcin de estabilidad del empleado en la empresa es influenciada
tambin en una proporcin moderada pero significativa por las variables DIG
(35%). El dato parece mostrar que la conducta gerencial provee seales que
pueden ser interpretadas por los empleados como indicadoras de mejores o
peores posibilidades de permanencia en la empresa.
La influencia de DIG sobre el Sentido de Pertenencia (27%) y sobre la Retribucin
(24%) es bastante menos intensa que en las dems variables analizadas, pero
de todos modos significativa. Nos parece importante observar que la imagen
gerencial afecta modestamente el sentido de compromiso y lealtad del personal
para con la empresa, pero, como se evidenci en otro estudio (Toro, 1.997)
la calidad de la vida de relacin percibida (CVREL) tiene una influencia del
57% en el mismo sentido de compromiso y lealtad. Dicho de otro modo, la
imagen gerencial incide bastante en las relaciones interpersonales y stas,
a su vez, inciden notoriamente sobre el Sentido de Pertenencia. La imagen
gerencial afecta el Sentido de Pertenencia de una manera indirecta, a travs de
su impacto sobre las relaciones interpersonales. Por su parte, la Retribucin es
una de las variables menos afectadas por DIG y an por CVREL (Toro, 1.997).
217

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