LIDERAZGO EN COSTO

INTRODUCCION
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la

estrategia competitiva toma

acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la
finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la
Inversin Segn Michael Porter, la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria
es la ventaja competitiva sostenible.
Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de
los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciacin
3) El enfoque
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un
sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias
genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un
sentido absoluto (Porter 1987).

Un grave y muy generalizado error consiste en concentrar la atencin fundamentalmente en los

costos. Se determina su origen, se controlan y se reducen al ms absoluto mnimo. Esto podra ser
un error por dos razones:
En primer lugar, el costo no debe desvincularse del rendimiento. La reduccin de los costos como
objetivo en s produce inevitablemente una reduccin del rendimiento. Esto origina una disminucin
de la productividad en el largo plazo.
En segundo lugar, en ocasiones debe admitirse un aumento de los costos para alcanzar una meta
importante de rendimiento.
La asignacin de la productividad a los costos es una tcnica para redistribuir el presupuesto
correspondiente a las distintas actividades de manera tal que aumente la productividad total. Esta
tcnica se opone a las tradicionales reducciones lineales de los costos que eliminan lo bueno junto
con lo malo. La tcnica propuesta determinar las partidas de costos que son esenciales, as como
la suma de dinero que se necesita para mejorar la productividad.

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CONTENIDO

DEFINICIN DE COSTO
Se denomina coste o costo al montante econmico que representa la fabricacin de cualquier
componente o producto, o la prestacin de cualquier servicio. Conociendo el coste de un producto
o servicio se puede determinar el precio de venta al pblico de dicho producto o servicio, ya que el
P.V.P. es la suma del coste ms el beneficio.
Los principales apartados que tiene el coste de un producto son los siguientes:

Precio de la materia prima

Precio de la mano de obra directa empleada en su produccin
Precio de la mano de obra indirecta empleada en la organizacin y funcionamiento de la
empresa
Coste de amortizacin de maquinaria y edificios.

En los aos cincuenta, medir el costo de hacer negocio o bien calcular el costo de producir un
producto u ofrecer un servicio significaba acumular los costos de materiales y mano de obra, sin
considerar con profundidad los gastos indirectos. Los sistemas de costeo actuales se basan en
modelos de prorrateo arbitrario de los gastos indirectos, utilizando tasas de aplicacin basadas en
las horas mquina u horas hombre, distorsionando el costo de los productos. Puesto que la base
usada para prorratear es arbitraria, distorsiona el costo, impidiendo conocer la informacin
relevante de las diferencias lneas o productos, para disear estrategias que aseguren la
permanencia a largo plazo de la empresa.
La apertura comercial y la competencia global han creado la necesidad en las empresas de
adoptar nuevas estrategias para sobrevivir en un mercado cada vez ms exigente e informado. La
estrategia inminente consiste en satisfacer las necesidades de los clientes, tratando de ofrecer un
producto o servicio cuyo precio y calidad est por encima de sus expectativas y de la competencia.
Por tanto, ya no es posible determinar un precio de venta, basado en un costeo tradicional
calculando con un prorrateo arbitrario y aumentando un margen de utilidad deseado. La
competitividad de hoy demanda que este margen est determinado en funcin de una disminucin
en el costo del producto. Pero cmo disminuir el costo de un producto, sin descuidar su calidad?
Los conceptos y criterios enmarcados en un sistema de administracin de costos (SAC), son una
herramienta que ha sido implementada recientemente en algunas empresas nacionales, con el fin
de identificar y eliminar las actividades innecesarias, para disminuir los costos ocasionados por
ineficiencias en los sistemas tanto de produccin y comercializacin, como de administracin. Esta
tecnologa debe ser adoptada por quienes pretenden obtener un liderazgo en costos, que les
permita competir.
Clasificacin de los costos:
Los costos pueden clasificarse desde diversos enfoques, sin embargo desde punto contable son :
El contador de costos tiene la responsabilidad de aadir el valor a las cuestiones del costo,
tomando decisiones en base a los anlisis de costos.
Los costos en la antigedad se vean como la determinacin nicamente del inventario, ahora se
toma en cuenta para la toma de decisiones.
La contabilidad de costos : identifica, mide, define y analiza los elementos del costo.
Elementos del costo
Materia prima.
Mano de obra.
Cargos indirectos.

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LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos)
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su
sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es
con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las
economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra
la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al
desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de
control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los
empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la
estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos
en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra
desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.
2) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en
toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un
sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciacin slo se
debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto
de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular
que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no
valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto
sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores
podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este
modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales
no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento
del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad
de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el
mercado en general.Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para
crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de su objetivo estratgico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las
recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios
superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de
costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).

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Ventaja Competitiva
Costo ms bajo
PANORAMA

Objetivo

COMPETITIVIO

Amplio
Objetivo

Diferenciacin

1.Liderazgo de costo 2. Diferenciacin

3A.Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciacin

limitado
Tres estrategias genricas.
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su
sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es
con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las
economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin, una
empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se
vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.
El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca
lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una
ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacin una
empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos
en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o
tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los
otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos,
mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores
en ciertos segmentos.

CONCLUSION

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El cambio de acumulacin de costos hacia la administracin de stos tiene una connotacin
respecto de la funcin de acumular los costos incurridos en cada proceso, para fines de valuacin
de inventarios y determinacin del costo de ventas, olvidndose de la funcin de administrar los
costos, como un mecanismo para buscar mejoras reales en la empresa. La administracin de
costos debe entenderse como un sistema de planeacin y control administrativo que, basado en
el uso de costos detona la mejora continua de las empresas; de seguro, esto nos llevara a
asegurar nuestros sistemas de informacin administrativa siempre y cuando provean informacin
apropiada.
El sistema de costos debe informar sobre la eficiencia, la efectividad y la calidad en el manejo de
los insumos utilizados por la empresa, de tal forma que propicien vivir constantemente el proceso
de mejoramiento continuo.

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Bibliografa
Ventaja competitiva (creacin y sostenimiento de un Desempeo superior) Michael E. Porter,
editorial CECSA.
Estrategia Competitiva (Tcnica para el anlisis de los sectores industriales de la competencia)
Michael Porter. Editorial CECSA
Wikipedia
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/costosyelementosmaria.htm